Правильное руководство включает в себя

Подписаться на канал @obretu

Люди уже достаточно давно спорят о том, можно ли стать хорошим лидером, либо им изначально рождаются. Я уверен в том, что даже если вы не родились со всем нужным набором лидерских качеств, то вы можете работать над своими навыками, чтобы стать успешным руководителем.

Ранее мы уже говорили о том, какими качествами должен обладать лидер, поэтому не будет повторяться. Сегодня мы поговорим о основных навыках, которые необходимы руководителю.

Разница между боссом и лидером

Руководителей очень часто называют “босс”, используя это слово вместо слова “лидер”. Эти слова так похожи, что люди часто считают их равноценными. Хотя, есть незначительные различия, которые скрывают самое главное: быть боссом может каждый, а стать настоящим лидером только человек, который обладает всеми нужными качествами.

• Босс управляет работой, а лидер вдохновляет людей. Босс назначает задачи и контролирует их выполнение, а лидер вдохновляет сотрудников, чтобы они охотно вносили вклад в успех организации.
• У босса всегда есть ответ, а у лидера всегда найдется решение.
• Начальник контролирует ценность и управляет ей, а лидер создает ценность. Под управлением опытного лидера каждый сотрудник приносит ценность в организацию.

Это лишь некоторые различия между боссом и лидером, но, надеюсь, что саму идею вы поняли. Теперь перейдем непосредственно к навыкам, которые необходимы каждому, кто планирует стать хорошим руководителем.

1 – Уверенность

Люди естественно тянутся к уверенным лидерам. Наличие четких целей и четкого понимания этих целей имеет решающее значения для успешного руководителя.

Но будьте очень осторожны с тем, чтобы ваша уверенность не превратилась в высокомерие.

Все это хорошо демонстрирует ситуация с пилотом самолета. Чтобы перелететь из пункта А в пункт Б, пилот должен быть уверен в выбранном маршруте, а так же он должен быть уверен в своих умениях управления самолетом и в своих напарниках. Однако, если этот пилот начинает со смутного представления о том, куда они идут и как они собираются это сделать, то это не внушает доверия, поэтому очень немногие люди захотят последовать примеру капитана.

2 – Решительность

Лидеры принимают решения своевременно. Если не делать это, то вы просто будете позволять ситуации обостряться до тех пор, пока обстоятельства не потребуют ответа. Позволить такому случиться лидер не может.

3 – Организованность

Хороший руководитель команды признает, что все ресурсы ограничены. Это включает в себя финансовые ресурсы, человеческие ресурсы и время. Возможность организовать работу и расставить приоритеты для всех активных задач, чтобы минимизировать потери.

Вы можете использовать CRM – системы для повышения производительности. Найти оптимальные инструменты для выполнения ваших ежедневных задач. Стандартизируйте работу с почтой, документами, управлением временем. Без организованности многие важные решения будут оставлены на усмотрение обстоятельств.

4 – Переговоры

Любой руководитель должен быть максимально хорош в переговорах. Споры и конфликты неизбежно возникают в команде. Когда это произойдет, лидер должен быть готов разрешить эти спорты и восстановить гармонию в группе.

Всегда имейте в виду, что при работе с разными личностями восприятие является критически важным. Вы можете видеть одну сторону как рациональную, а другую сторону как нелепую, но в глазах другого человека это может выглядеть совершенно иначе. Руководителю предстоит не только решить проблему, но и доказать окружающим, что личные обиды и интересы не повлияют на цели компании.

Лидер всегда начинает с слушания и признания обеих сторон, полдела – услышать людей и показать им, что они услышаны. Лучше всего принимать такие решение, которые устроят все заинтересованные стороны.

5 – Делегирование

Знание того, как правильно делегировать задачи является базовым для успеха в развитии организации. Хороший руководитель умеет делегировать задачи членам своей команды так, чтобы они не требовали контроля с его стороны.

Чтобы стать в этом максимально эффективным, вы должны иметь четкое представление о масштабах и временных рамках проекта. Вы также должны хорошо понимать набор навыков каждого члена своей команды.

Когда все станет ясно, вы сможете разбить цели на отдельные задачи, которые необходимо выполнить в течение определенного периода времени. Затем вы можете назначить каждое задание члену команды в соответствие с его индивидуальным набором навыков.

В этом случае главной задачей руководителя становится не давать ответы на возникающие вопросы или отслеживать прогресс, а связывание всего перечисленного воедино, чтобы в результате получить готовый продукт. Правильное делегирование – самая эффективная форма управления.

6 – Приоритеты

Определение приоритетов – это наиболее недооцененный навык, который жизненно необходим для оптимизации времени, усилении ресурсов вашей команды.

Если вы являетесь руководителем группы, то вы должны уметь расставлять приоритеты задач, выделяя те, которые являются наиболее важными для организации.

Если вы говорим про это с точки зрения владельца маленького бизнеса, то необходимо расставить приоритете в том порядке, в каком бы вы их выполняли лично.

В моем маленьком деле сейчас все направлено на увеличение трафика, заявок клиентов и дохода. Я трачу свое время на маркетинг, продвижение ресурсов. Все то, что отвлекает меня от этих действий, можно делегировать. Сейчас у меня нет возможности нанять штатных сотрудников, поэтому я иногда пользуюсь услугами фрилансеров, которые разово выполняют задачи. В этом есть огромный минус, т.к. разные исполнители выполняют задачи с разным качеством. К сожалению, бывает и так, что качество выполненной работы оставляет желать лучшего.

7 – Мотивация

Быть хорошим руководителем команды означает то, что необходимо уметь мотивировать команду и отдельных людей внутри группы. Использование таких методов, как упражнения по построению команды, может улучшить сплоченность коллектива и положительно повлиять на групповое решение проблем.

Руководитель должен понимать то, как можно мотивировать людей в вашей команде. У каждого человека есть своя мотивация.

Некоторые люди мотивированы деньгами. Таких людей чаще всего волнует вопрос о том, будет ли бонус в конце. Если бонусов не будет, то необходимо убедиться в том, что они точно понимают, что их работа будет учтена в будущем.

Некоторые люди могут быть мотивированы более гибким графиком. Это особенно ценно, если у сотрудника есть дети младшего школьного или дошкольного возраста.

К сожалению, немало и таких, кто мотивируется страхом перед последствиями. Хотя, угрозы могут работать только в краткосрочной перспективе, поэтому применять этот способ с расчетом на долгосрочный период не стоит.

Умело управляйте кнутом и пряником.

8 – Поддерживать спокойствие

Любое дело, которое требует координации в течение длительного времени, неизбежно приведет к трудностям и проблемам. В таких ситуациях хороший руководитель будет сосредоточен на поиске решений, а не на сомой проблеме. Паника всегда приводит к плохим последствиям.

В критических ситуациях очень важно, чтобы вы могли собрать всю информацию о проблем, прежде чем приступите к действиям. Только в том случае, когда вы полностью понимаете природу и причину проблемы, вы сможете решить ее надлежащим образом. Недаром говорят, что большинство авиакатастроф происходит из-за ошибок пилота. Не позволяйте вашим ошибка разбить проект.

9 – Поощрять творчество

Это во многом связано с умением слушать. Хороший лидер будет слушать свою команду. Регулярные встречи, на которых члены команды могут обсуждать проблемы, с которыми они сталкиваются, является отличим способом для поднятия уровня сплоченности команды, позволяют провести мозговой штурм.

Руководитель группы должен установить основные правила для мозгового штурма, которые включают в себя следующие пункты:

• Здесь нет глупых идей.
• Не критикуйте идеи других людей.
• Развивайте чужие идеи.

10 – Честность

Нельзя стать эффективным лидером без честности.

Если посмотреть на историю, то там можно найти много примером, когда воска теряли доверие к лидеру, который не заступался за них и обвинял подчиненных в собственных ошибках. Таких руководителей команда быстро перестает рассматривать так, как командного игрока, поэтому доверие быстро пропадает. Как только это произойдет, руководитель больше не сможет мотивировать сотрудников, поэтому у него останется лишь один инструмент – страх и запугивание. Очевидно, что в длительной перспективе это не работает.

Чтобы избежать этого, вы можете работать над развитием доверия в своей организации, прислушиваясь к своем членам команды и следуя их советам (когда это оправдано). Будьте откровенны и признавайте свои ошибки, когда вы совершаете их. Не бойтесь защищать своих сотрудников перед руководством, если вы думаете, что вы правы. Вам даже не обязательно выигрывать, но очень важно то, чтобы ваши сотрудники увидели то, что вы пытались.

Итоги: Почему важно быть хорошим руководителем

Мы много говорили о том, что делает из человека хорошего и успешного лидера команды. Но почему для лидера важно вдохновлять членов команды, а не запугивать их? В конце концов у нас есть известные лидеры, которые добились поразительных результатов, используя в качестве тактик страх и запугивание. В чем преимущество лидеров, которые вдохновляют и мотивируют своих сотрудников?

Это лучше для организации с точке зрения качества полученного, так и финансовых затрат компании. Хорошо известно, что сотрудники, которые заинтересованы в организации и проекте, становятся намного продуктивнее, чем те, у кого нет личной заинтересованности. Заинтересованные сотрудники с большей вероятностью останутся в компании, если они счастливы и не боятся потерять работу. Сохранение хороших сотрудников может быть главной тактикой экономики предприятия.

Это лучше для работника. Не стоит недооценивать ценность удовлетворенности сотрудника своим местом работы. Удовольствие от работы формируется на базе того, что коллеги и начальник вносят большой вклад в мольное состояние. Достаточно часто сотрудники ценят свою работу по финансовым причинам, поэтому они продолжают работать в своей компании.

Это лучше для руководителя. Как вы уже говорили, страх и запугивания работают, но лишь в краткосрочной перспективе. В долгосрочной перспективе хорошие результаты можно получить только в том случае, если сотрудники заинтересованы в качестве своей работы. Как для руководителя в этом есть своя выгода, т.к. именно он несет всю ответственность за конечный продукт, который выпускает команда. Гарантия того, что ваши сотрудники сделают все возможное помогает организации выйти на новый уровень.

Получайте новую статью каждую неделю

Данная памятка обобщает основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Каждый ее пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно анализировать ее разделы с одной позиции: «А как это относится ко мне?».

Виктор Валентинович Травин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор «Школы кадрового менеджмента» Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

Элитариум — Центр дистанционного образования

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководители, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящая Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

Личные качества руководителя

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

Роль руководителя

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

Цените время

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

• Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

• Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

• Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15—20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

• Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

• Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

• Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

• Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

• Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

Главные принципы постановки заданий

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

И при чем здесь теорема Эшби

По мере роста компании усложняется ее иерархия, что может создавать трудности. У подчиненных появляются свои подчиненные. Топ-менеджеры поднимаются все выше и порой уже не вникают в происходящее «на земле». Вместо этого они ориентируются на доклады и отчеты снизу, которые не всегда соответствуют истине.

Каждый отдел превращается в черный ящик, ключ от которого есть только у его начальника. Если этот человек покидает компанию, то в лучшем случае процессы ломаются. В худшем с ним уходит команда.

Этих проблем можно избежать, если правильно руководить руководителями. Но такой менеджмент отличается от управления обычными специалистами. Об этой специфике мы и поговорили с Александром Фридманом, экспертом и методологом по регулярному менеджменту.

Специфика работы с подчиненными руководителями

Планирование и делегирование без детализации. Обсуждая задачи с обычными сотрудниками, руководитель погружается в работу каждого из них. Такое делегирование можно сравнить с распределением людей в лодке. Нужно рассадить всех по местам, раздать весла, объяснить, куда и с какой периодичностью грести.

Если же подчиненный сам является руководителем, то обсуждается фронт работ в целом, без распределения задач по персоналиям. Из обсуждения появляется будущее задание для структуры, которую возглавляет подчиненный.

Высокая экспертность подчиненных. Глава компании не обязан знать в деталях, как нанимать разработчиков, составлять бюджет или проводить рекламные кампании. Он поручает эти функции директорам направлений, а в небольших компаниях — руководителям отделов, которые экспертны в своих узких сферах.

Первое лицо делегирует задачи, его роль дирижерская. Он не должен стремиться переиграть каждого скрипача, но обязан понимать, чем отличается скрипка от виолончели, кроме размеров инструмента. Иначе подчиненные могут пользоваться некомпетентностью босса в личных целях.

Повышенные требования к управленческим навыкам топ-менеджера. Согласно теореме Эшби, управляющая система не должна уступать в разнообразии управляемой. Иными словами, чтобы управлять руководителями, нужно быть более квалифицированным менеджером, чем они сами.

Как делегировать задачи руководителям

Три варианта постановки задач:

Самый привлекательный формат делегирования — через запрос эксперту. Руководитель только озвучивает цель, а подчиненный сам определяет, как к ней прийти. Но этот вариант не всегда осуществим.

Я очень аккуратно отношусь к призывам в духе: «Не надо давать людям задания, доверяйте им полностью. Пусть они сами вам говорят, что делать». Чтобы такой способ работал, подчиненный должен быть не только квалифицированным, но и этически правильно ориентированным. Формулируя себе задачи, проекты и цели, он должен придерживаться интересов дела, а не своих собственных.

В любом обществе процент людей с идеальной нравственностью относительно низкий: большинство ведет себя «по обстоятельствам». Чтобы собрать в компании самоотверженных и честных подчиненных, руководитель сам должен стать эталоном. Если он управляет справедливо, пресекает корысть и ложь, ведет себя этически правильно и при необходимости может «показать зубы», то со временем команда наполнится правильно настроенными людьми.

Как контролировать руководителей

Контроль — компетенция для своевременного сбора достоверной информации, которая позволяет:

Контроль в отношении руководителя направлен не только на него самого, но и на структуру, которую он возглавляет. Без контроля эта структура превращается в черный ящик — чем это опасно, еще расскажу.

Получать информацию можно не только через отчеты, но и в общении. Для этого надо понимать, что конкретно вы хотите знать, и уметь задавать вопросы:

Как правило, любая ложь рассыпается после третьего вопроса. Правильные вопросы позволяют отделить пустое от твердого — понять, стоит ли полагаться на эту информацию. Причем проблема неполных или недостоверных данных встречается даже на самых высоких уровнях управления. Типичный пример с совета директоров, в котором я участвовал:

Руководитель: План не выполнен, чуть-чуть недожали.

Я: А кто недожал? Что именно произошло, можете рассказать?

Руководитель: Ребята наши, но они уже поняли свои ошибки. В следующем квартале наверстаем. Понимаете, это бизнес.

Я: Понимаю, поэтому и спрашиваю. Что конкретно произошло? Почему вы уверены, что в следующем квартале получится дожать? Знаете или нет?

Руководитель: Досконально не знаю, в такие нюансы не вникал.

Я: А кто знает? Давайте его сюда позовем тогда.

Меня не любят за то, что я разрушаю гармонию неведения. Но если бы я в это не вцепился, то проблема бы и не решилась.

Любые вопросы важно задавать с мягким лицом, доброжелательно, проявляя искренний интерес. Задача — разобраться, а не подловить на обмане и противоречиях.

Как выбирать руководителей

Чем профессиональный руководитель отличается от любителя? Многие думают, что результатом, но это неправильный ответ. У любителей тоже бывают достойные результаты — вопрос, чем они обеспечены.

Например, человек чем-то управлял, показатели росли. Но успех мог быть вызван разными обстоятельствами: сильной командой, общим экономическим ростом, доминирующим положением компании на рынке. Лишенный потока попутных факторов, руководитель может оказаться несостоятельным в других условиях.

На самом деле профессионал всегда опирается на методику — этим он и отличается от любителя. Профессионал может рассказать, что и как делает, а также объяснить, почему надо действовать именно так. Он понимает логику применения управленческих инструментов, а потому способен комбинировать подходы и осознанно отходить от инструкций при необходимости.

Допустим, вы собеседуете кандидата на руководящую позицию. Спросите его: «Можете описать управленческие инструменты, которыми пользуетесь? Как вы делегируете задачи?» Единственно правильного ответа нет, потому что не существует общей теории менеджмента. Но если собеседник начинает описывать вам некую технологию, это уже хорошо.

Профессионалов очень мало — на всех не хватит. Большинство менеджеров управляют интуитивно, но это не значит, что их нельзя нанимать. Я советую брать людей с управленческим потенциалом, подходящим резюме и нужными человеческими качествами, а потом профессионально обучать их внутри компании.

На какие качества стоит обращать внимание при выборе руководителя:

Человек с открытым мышлением, но без силы воли может быть аналитиком, а не руководителем. Он принимает правильные решения, но не способен воплощать их в жизнь. Потому что реализация связана с препятствиями — человеческими, техническими, финансовыми, природными.

Упорство без открытости мышления превращается в упертость, категоричность и директивность. Такой руководитель не умеет слушать других и менять точку зрения — он пытается переделать весь мир под себя.

Как пережить уход руководителя

Увольнение руководителя создает две ключевые проблемы: ломаются процессы, а часть команды может уйти вместе с ним.

Понимание процессов и структуры отделов. Если структура под руководителем представляет собой штабель черных ящиков, то с его увольнением все развалится. Чтобы этого избежать, у вас должно быть полное представление о процессах, которые подвязаны на руководителе.

Представьте, что вам нужно описать некий механизм. Логично будет составить набор чертежей со спецификациями, разными углами обзора, изображениями всех деталей. Компания — это сложная структура, ей нужен свой пакет «чертежей», куда войдут описания структуры, процессов, рабочих мест, функций и характеристик сотрудников. И вот у вас уже не просто куча черных ящиков, а понятная структура с инструкцией по эксплуатации. Важно, чтобы эта инструкция соответствовала реальности.

Топ-менеджеру нужно вникать в работу отделов своих подчиненных, но без нарушения субординации, не ставя под сомнение их авторитет. Удачный инструмент для этого — наблюдающее участие в собраниях. Вы говорите руководителю: «Предоставьте, пожалуйста, список плановых собраний в отделах вашего департамента. И информируйте меня о таких встречах раз в месяц».

Пассивное участие не предполагает вмешательство в рабочий процесс. Топ-менеджер приходит на планерки, но не участвует в обсуждениях и не дает указания, а просто слушает.

Правильная корпоративная культура. Если сотрудники работают не на компанию, а на руководителя, то они будут уходить вместе с ним. Это проблема корпоративной культуры и системы мотивации. Если так происходит, бизнесу следует подумать о карьерном росте команды, развитии системы оплаты труда, бренде работодателя.

Уход старого руководителя и назначение нового не должны превращаться в кошмар для команды. Необходимо, чтобы люди понимали: условный Вася сменил условного Петю, но ничего радикально не изменилось. Жизнь продолжается, работодатель по-прежнему их ценит и готов обеспечивать комфортные условия труда.

Как выстраивать отношения с подчиненными

Чем выше человек поднимается в корпоративной иерархии, тем меньше людей вокруг. Так, первое лицо одиноко как перст: нет равных ему коллег внутри компании, с кем можно душевно пообщаться. Чтобы компенсировать одиночество, руководитель часто приближает к себе отдельных подчиненных, создает тайных советников. Это ошибка, которая мешает управлению.

Отношения не должны приводить к неравномерности, иначе возникают зависть, ревность, интриги, злоупотребления неформальным положением. Еще Конфуций говорил: «Благородный муж умеет быть в согласии со всеми, но не вступает ни с кем в сговор». То есть руководитель должен быть открыт и дружелюбен с каждым, но равноудален от ближайших подчиненных.

Это не значит, что нужно отгородиться от коллег. Руководитель может позвать подчиненных в бар, если это не попытка завязать дружбу, а один из вариантов тимбилдинга. Нельзя допускать разделения на «своих» и «чужих»: сотрудник, который пошел в бар, не должен иметь никаких преимуществ перед тем, кто отклонил приглашение.

Вся статья в 9 тезисах

Подробнее о СРР – стандарте работы руководителя, своеобразном «кодексе поведения» с подчиненными, способе наладить максимально эффективное взаимодействие. Помогает четко ставить цели, задачи и КПЭ, строить эффективную команду, позволяет руководителю четко управлять своим рабочим временем и загрузкой.

ЧТО: Своеобразный «кодекс поведения» с подчиненными, способ наладить с ними максимально эффективное взаимодействие. Включает методы и принципы, которые руководитель должен использовать в ежедневной работе. Направлен на саморазвитие руководителя и развитие персонала (повышение компетенций и навыков).

ЗАЧЕМ: Во-первых, Стандарт помогает четко ставить цели, задачи и КПЭ. Во-вторых, с его помощью строят эффективную команду. И в третьих, он позволяет руководителю четко управлять своим рабочим временем и загрузкой.

Даже гигантские усилия не принесут никому пользы, если они остаются бессистемными.

Еще в школе нас пытались приучать к тому, что графическое изображение задачи существенно помогает в поисках ее решения: из пункта А в пункт Б выехал поезд – ставим точки, рисуем отрезок и так далее. Далеко не все сохранили эту привычку – и совершенно напрасно. Когда мы раскладываем процесс на этапы и графически фиксируем их, у нас есть возможность одновременно увидеть и общую картину, и частности, из которых она состоит. В этих частностях чаще всего и кроется корень проблемы.

Стандарт работы руководителя и есть такая система. С одной стороны, это четкий алгоритм действий, позволяющий наращивать эффективность, с другой – своеобразный кодекс поведения человека, в задачи которого входит не только организовывать и контролировать работу подчиненных, но и служить ориентиром, выступать арбитром в сложных ситуациях, отстаивать интересы своих людей. Одним словом, быть настоящим лидером, способным не только возглавить, но еще и вдохновить, и поддержать.

Из чего состоит стандарт работы руководителя?

КАК ЭТО ПОЯВИЛОСЬ У НАС?

В компании всегда считалось: для того, чтобы достичь высоких результатов, к людям нужно иметь правильный подход. Однако какой подход правильный, а какой – нет, нигде зафиксировано не было. Конечно, в Группе уделяли много внимания развитию управленческих практик, старались внедрять лучшие из них, выстраивали культуру менеджмента. И тем не менее общего и обязательного к исполнению для всех «руководства по руководству» в компании не было. По мере развития Производственной системы стало ясно: без такой общей системы координат двигаться дальше затруднительно. Так в Группе НЛМК разработали и стали внедрять стандарт работы руководителя – для менеджеров любого уровня.

ПРИЧЕМ ТУТ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА?

Давайте еще раз вспомним, как работает модель нашей Производственной системы.

Чтобы двигаться вперед, нужно точно представлять свою цель. Значит, ее нужно сформулировать, поставить и правильно управлять движением к ней. Когда есть прозрачная и понятная каждому система целеполагания, можно определить цель компании, а ее можно разложить для каждого уровня так, что любой работник в своей ежедневной деятельности будет видеть, отслеживать и понимать свой вклад в цели компании. Набор решений из технического блока позволяет выбрать подходящее и наиболее эффективное для каждой конкретной задачи. При этом сотрудники должны понимать, что происходит и как со всем этим работать. Для этого им требуется набор определенных компетенций, которые можно получить, если заняться обучением и развитием потенциала. На какой стадии здесь важно правильное поведение руководителя? На каждой из перечисленных.

Работа Производственной системы – это всегда улучшение и изменение уже существующих процессов и порядков. Чтобы сдвинуть что-то с привычной точки, нужна серьезная подготовка, системное видение и решительность. Здесь от руководителя зависит все: если сам он останется глух к новому, коллектив, глядя на него, тоже не будет преисполнен энергии и энтузиазма, поэтому для развития Производственной системы так важно, чтобы руководитель стал правильной ролевой моделью для своих подчиненных.

Для руководителя нового типа важнее не проконтролировать своих подчиненных, а вдохновить их. Периметр нашей компании – 8 стран и 53 тысячи сотрудников. Понятно, что одни только топ-менеджеры такую команду не объединят. Здесь требуются усилия всех руководителей на всех уровнях: от президента до мастера. Объяснить людям, куда движется компания и какие у нее стратегические цели, какие задачи в связи с этим стоят перед подразделением, обсудить наиболее эффективные способы их решения – дело важное. Не менее важно, чтобы сотрудники были действительно вовлечены в процесс изменений, а не поддерживали их только по инерции и служебной необходимости. Энергичный и позитивный настрой, ощущение того, что ты здесь и сейчас можешь добиться результата и при грамотной поддержке действительно свернешь горы, – именно такую атмосферу в своей команде руководитель должен создать и поддерживать. Добиться этого не получится, если он не станет образцом для подражания. Вдохновляющий пример руководителя способен придать сотрудникам и уверенность, и силы для самых масштабных трансформаций.

ДМИТРИЙ КОЛЕСОВ, вице-президент по развитию системы управления состоянием основных фондов: «Стандарт работы руководителя определяет, как поддерживать и развивать Производственную систему. Ведь именно руководители подразделений должны выступать инициативными лидерами всех происходящих изменений, мотивируя и вовлекая в них своих подчиненных. Одна из ключевых обязанностей руководителя – объяснить людям весь процесс: как на верхнем уровне определяются цели предприятия, как из этой цели рождается задача для управления, в моем случае ремонтного, как потом ставится цель конкретному подразделению, а оттуда уже вытекает индивидуальная задача и индивидуальная оценка каждого ремонтника. Надо разговаривать с людьми, не жалеть на это времени и сил, это важное условие для создания вовлеченности в общее дело».

АНАТОЛИЙ ХЕБНЕВ, вице-президент по снабжению: «Линейные руководители часто воспринимают поведение топ-менеджеров как ролевую модель и во многом копируют ее, даже если поведение лидера не всегда и не во всем оптимально. В этом плане трудно переоценить важность стандарта руководителя для топ-менеджеров. Лучшие практики, которые в нем заложены, вкупе с готовностью руководителя критично посмотреть на себя и поменять что-то в своих подходах, содержат в себе огромный потенциал. Лично я увидел для себя много интересных и однозначно полезных приемов, которые я либо вообще не применял, либо применял мало. И да, я готов и буду меняться».

Другая важная часть стандарта: правильный руководитель всегда в деле. Он точно знает, что происходит у него в подразделении, и использует все доступные методы управления эффективностью.

Например, проводит линейный обход. Это отличный способ быть в курсе реального положения дел, видеть все своими глазами и лично общаться с людьми. Обходя производственные участки, руководитель видит, как там складывается ситуация и старается выявить/решить системные проблемы. У такого «дозора» есть своя методика. Линейный обход – это не экскурсия для высокого начальства: куда повели, то и посмотрел. Перед началом обхода руководитель всегда ставит себе конкретные задачи, они могут быть самыми разными: например, выяснить, почему в коллективе мало инициатив, или как снизить расход материалов, а возможно, у коллектива есть проблемы бытового уровня. Решению этих задач он и посвятит обход: спросит у сотрудников, в чем они видят корень проблемы; выслушает их предложения; посмотрит на доске визуализации, за какими ключевыми показателями следят в подразделении, и обратит внимание персонала на какие-либо важные нюансы. С обхода руководитель может вернуться либо с уже готовым решением, либо с представлением о том, в какую сторону стоит думать. Плюс ко всему, программа линейного обхода обязательно предусматривает беседы об эффективности и безопасности. 

Григорий Федоришин, президент Группы НЛМК на линейном обходе Новолипецкого комбината: «На линейном обходе мне важно было увидеть, как люди реагируют на изменения, как они в них участвуют. Главное, что я отметил, мы все говорили на одном языке: и начальники цехов, и рабочие, и вице-президенты. Это значит, что люди вовлечены и видят: то, что мы внедряем, полезно и для них. С таким настроем можно двигаться дальше».

Важно, что при таком «подходе к обходу» перед коллективом появляется не столько начальник, сколько настоящий лидер: он говорит с людьми об одном и том же и занят поиском решений, а не поиском виноватых.

Уметь выслушать и услышать – еще одна важная часть «золотого стандарта». Жесткий начальник, требующий беспрекословного подчинения по армейскому типу, поставленных задач, скорее всего, добьется. Но ни с ресурсами, ни с мотивацией людей такие руководители обычно не считаются. Инициативы в такой команде предлагают только по неосторожности. Зачем высказывать свое мнение, если для начальника их обычно всего два: одно его, другое неправильное? А это демотивирует персонал и ведет к стагнации. В компании, которая планирует свое развитие на долгосрочную перспективу, то есть в такой, как наша, руководитель должен быть не авторитарным, а авторитетным. Инициативы и предложения, производственные проблемы, внутренние конфликты – все это нужно вовремя услышать и осмыслить, а дальше – поддержать или помочь преодолеть. При этом важно понимать: глаза у подчиненных после вашей помощи должны гореть, а не потухнуть.

Поэтому так много внимания в стандарте уделено наставничеству и обратной связи. Быть наставником для своего подчиненного не означает превратиться в его няньку или брать на себя роль контролера и всезнающего эксперта. Правильно организованное наставничество даст сотруднику средства к обучению и развитию, направит его к нужной цели и позволит ему добиться высоких результатов.

ОЛЕГ СЕМЕНОВ, начальник агломерационного цеха НЛМК: «СРР дает руководителю главное – гарантию положительного результата в любой сложной ситуации. Как это работает: я выстраиваю свою линию поведения с подчиненными не просто на основе личного опыта и каких-то интуитивных навыков. Я анализирую ситуацию, включаю нужный «механизм» и гарантированно получаю ожидаемый эффект. Главное, с самого начала вовлечь подчиненных в конструктивный диалог. Это эффективно. Это и дает запланированный результат. Кстати, первое, в чем проявляется полезное действие нового стандарта, – это отсутствие взаимного непонимания и сокращение дистанции между руководителем и сотрудниками. И это не тривиальное панибратство, а именно доверительный диалог: у моих подчиненных появилось точное и четкое понимание своих целей и желание их достигать, а у меня – понимание того, что им в этом мешает, и умение решать эти проблемы. В итоге ушло непонимание и недоверие. Освободились головы и руки. И наша совместная работа стала более эффективной. И безопасной».

АНДРЕЙ СОРОКИН, начальник второго доменного цеха НЛМК: «Как изменился стиль моего руководства с новым стандартом? Стала обязательной обратная связь. Каждый должен понимать, что его услышали, одобрили его мысли/действия или не одобрили, тогда обязательно с аргументами: почему так. В любом случае это необходимо проговорить. Чтобы у человека не осталось ощущения, что он сказал что-то в пустоту и там это и погибло. После вот такой обратной связи следующего «сеанса» не будет. Человек больше ничего не захочет обсуждать, даже самые важные вопросы, а это ведет к замалчиванию проблем. Это опасно. Поэтому с моей стороны стараюсь дать сотрудникам понимание и признание их компетенций, знаний и опыта, а от сотрудников жду доверия и открытости».

Как грамотно наладить обратную связь в коллективе? Стандарт работы руководителя ответит и на этот вопрос. Честно, своевременно, с уважением к человеку, без превращения обсуждения в допрос и театр одного актера. Считаться с точкой зрения подчиненного необходимо. Если в вашей команде нет случайных людей, значит каждый из них разбирается в своем деле и может не только спросит ь совета у вас, но и дать совет вам.

В коллективе нет ни одного человека, на которого можно положиться? Что-то явно пошло не так. Руководитель, вооруженный новым стандартом, понимает: рядом работают люди, самые разные по своему опыту, стилю общения и даже темпераменту. Но всех их объединяет одно: если они трудятся под вашим началом, вы должны им доверять. А от доверия один шаг до делегирования полномочий. Нет необходимости тащить все на себе в одиночку. Практика показывает, что ни к чему хорошему это не приводит. Гораздо эффективнее определиться с приоритетами и передать инициативу по решению проблем в чьи-то надежные руки. Если вы готовы поддерживать инициативного сотрудника и спокойно реагируете на то, что его решение, скорее всего, будет отличаться от вашего, значит, обучение новым стандартам работы руководителя для вас даром не прошло!

При всем этом нельзя забывать о том, что главное при работе – это безопасность. На предприятиях Группы вопросам безопасности уделяется не меньше внимания, чем вопросам развития производства. Именно здесь руководителю предписаны самые жесткие стандарты поведения: личный пример, полная осведомленность о ситуации в подразделении и бескомпромиссность. Подчиненные должны видеть: начальник не только говорит о том, как правильно; он и сам неукоснительно соблюдает все декларативно заявленное. Тогда ему верят и к нему прислушиваются. Сделать отношение к безопасности осознанным, превратить его в культуру общего поведения способен только руководитель, слова которого не расходятся с делом. Не много даст в плане пропаганды безопасности линейный обход, если руководитель сам придет на него без полного комплекта положенных средств защиты. Есть и другие методы призвать подчиненных беречь свою жизнь и здоровье. Так, вице-президент Анатолий Хебнев принял участие в корпоративном фильме «Остановись, выбери жизнь». Он откровенно рассказал о последствиях дорожного происшествия, в которое попал несколько лет назад. Очень личная история была размещена на НЛМК-ТВ и корпоративном портале и вызвала серьезный отклик: наши сотрудники стали обмениваться своими историями, люди призывали друг друга быть осторожнее и соблюдать все правила безопасности не только на работе, но и в жизни. Это и есть пример настоящего вдохновляющего лидерства.

АЛЕКСЕЙ КОЛОМНИКОВ, технический директор НЛМК-Калуга: «Зачастую, представляя результат задачи, мы в своей голове прокрутили ее решение, как и что делать, а вот когда объясняли эту задачу, сэкономили на словах: мне же это понятно, все так просто, значит, и всем другим должно быть просто и понятно. Подчиненный сделал лучше, чем мы сказали? Промолчим, ведь в нашем понимании так и должно быть. Ошибся? Вот тут все, что думаем о нем, и выскажем. И возникает у сотрудников вопрос: зачем что-то делать лучше, если это не оценивают? А если ошибешься – накажут. Так и умирают инициатива и саморазвитие. Для меня стандарт работы руководителя – это в первую очередь правильные коммуникации, показать собеседнику не «как я умно говорю», а показать, наоборот, какой умный он, повысить его самооценку, уверенность в себе. Для этого его нужно выслушать, помочь ему заговорить, раскрыться, помочь ему самому найти правильное решение, похвалить за любые улучшения, и тогда обязательно появится удовлетворенность от работы, вовлеченность и ответственность за результат».

ОЛЕГ СЕМЕНОВ, начальник агломерационного цеха НЛМК: «Я стал давать меньше прямых указаний. Теперь стараюсь, чтоб человек сам в диалоге осознал проблему и нащупал вариант решения. Он так охотнее ее решает и эффективнее, потому что это его идея и его решение, а не просто приказ начальника. Моя ролевая модель – адаптивное развитие подчиненных, в котором решение проблемы основывается на мнении каждого члена коллектива, независимо от его положения на иерархической лестнице. Наконец-то удалось изменить исторически сложившийся шаблон поведения «начальник-подчиненный», где указания транслируются только сверху вниз, не адаптируясь к уровню сотрудников и теряя свою конкретность. Эффект от нового стиля управления, основанного на инструментах Производственной системы, очень заметен. Наверняка многие испытали такое же чувство, как и я. Нам рассказывали о невероятном эффекте и ярком прорыве. Но на первом этапе думаешь: где теория и где практика… Но это работает».

Понятно, что научиться работать по таким правилам – дело непростое. Активно новые стандарты для руководителей в Группе стали внедрять с прошлого года, вместе с проектом по распространению Производственной системы. Тогда правильной работе в этих рамках обучали на агломерационном производстве НЛМК и в подразделениях Стойленского ГОКа. В этом году объяснять преимущества этого «кодекса» будут на сталеплавильном производстве НЛМК, на Алтай-Коксе и на предприятиях НЛМК-Урал. В перспективе обучиться новому стандарту ведения дел должны будут все руководители на площадках – от управляющего директора до мастера. Внедрять СРР будут и в тех функциональных направлениях компании, которые напрямую не связаны с производством. Группа НЛМК всерьез намерена стать лидером по эффективности в отрасли, и стандарт должен снять многие барьеры на пути к этой большой цели.