Правило руководство компанией

Если человек стоит во главе компании — это не значит, что он всё знает и запрограммирован всегда действовать правильно. Руководитель тоже человек и совершает ошибки.

Вашему вниманию предлагается список советов для людей, работающих в области управленческого менеджмента, для будущих звезд рейтинга лучших топ-менеджеров в мире.

Представим, что вы уже руководитель, у которого есть опытные специалисты, проекты, заказчики.

Вы понимаете, что нужно расти, развивать компанию, но не знаете с чего начать, ведь все процессы завязаны на вас?

Первое правило: руководитель не должен быть человеком-оркестром. Если брать на себя абсолютно все обязанности: и руководителя проектами, и менеджера по персоналу, и бизнес-представителя — ничего хорошего из этого не получится. Нужно научиться делегировать обязанности другим экспертам! Для этого их нужно вырастить. И, это – ваша работа и ответственность, как Лидера.

Ваша основная работа — это анализировать, разрабатывать и осуществлять стратегию, тактику и контроль. Не стоит хвататься за всё подряд.

Второе правило: руководитель не должен экономить на специалистах (если они действительно хорошие). Даже на тех, кто не приносят прямой прибыли: не думайте о них как об убытках — это инвестиции в будущий рост и стабильность компании.

Третье правило: руководитель не должен брать на себя чужую работу, если думает, что сделает ее лучше и быстрее. Эффективнее один раз научить другого (даже если это потребует много времени и сил), чем каждый раз снова и снова выполнять свои непрямые обязанности. Потратьте несколько часов или дней на детальный инструктаж и обучение и, вы получите прекрасный результат и специалиста, работающего вместе с вами, с полной отдачей.

Четвертое правило: руководитель должен доверять своей команде. Без этого невозможно создать сплоченный коллектив. Позвольте людям делать то, за что вы им платите. Оказывается, бывает, что людям не хватает творчества. Тогда, нужно закрепить за человеком определенную область деятельности, поставить общие цели и дать ему свободу реализоваться в ней. Осознайте, что вы не можете сделать все. Закройте глаза и падайте назад – научитесь доверять своим людям!

Пятое правило: руководитель должен смириться, что нельзя избежать всех ошибок. Они могут стоить компании немалых денег, но это не затраты, а вклад в повышение квалификации сотрудников. Если провал произошел у другого — давайте возможность подчиненному самому сделать выводы и, таким образом, научиться чему-то. Выясните, кто на вас больше всего полагается, и подумайте, как вы можете помочь этим людям стать более самостоятельными. Если вы научите других, это высвободит вам время на то, чтобы заняться чем-то другим, не менее важным. Кроме того, стоит разобраться в причине случившегося и относительно руководства! Возможно, задача была поставлена неверно или в команду попал человек не подходящий для своей должности.

Шестое правило: руководитель должен организовать систему фидбека (обратной связи). Подчиненные должны получать отклик на свою работу, чтобы понимать правильно ли справляются с ней. То же самое и в обратную сторону: всегда давайте свои идеи на фидбек другим членам команды: то, что кажется прекрасным в теории, может провалиться на практике. Коллеги вам помогут это понять до того, как вы совершите ошибку. Прислушивайтесь к своим людям!

Седьмое правило: руководитель никогда не должен критиковать личность, а только поступки. Указывать на ошибки стоит в прошедшем времени: так вы дадите понять, что в будущем это не повторится снова, человек способен исправиться. Запомните, замечания должны быть своевременными, актуальными и поведенчески конкретными, иначе теряется их эффективность. Сам управленец должен всегда здраво воспринимать критику, благодарить за нее! И, не спешить спорить и оправдываться. Воздержитесь от этого. Любая обратная связь ценна!

Восьмое правило: руководитель не должен бояться своих слабостей, но и не может дать повод усомниться в своем авторитете. Нельзя рассказывать, что вы сомневаетесь в своих решениях, но можно советоваться с командой — это сделает из вас лидера, которому будут доверять. Свободно говорите о проблемах, но никогда не паникуйте публично: у вас всегда должна быть пара решений в голове. И, даже, если их нет. Вы всегда отвечаете за контроль над своим эмоциональным состоянием!

Девятое правило: руководитель должен слушать и слышать — воплощать идеи команды в жизнь. Иногда ваш План Б может быть хуже, чем План В, предложенный кем-то из коллектива. Будьте внимательны и открыты!

Десятое правило: чтобы компания всегда была успешной, руководитель должен заботиться и задумываться о том, является ли производимый продукт или услуга качественными. Если появляются проблемы, нужно задать себе вопросы: «то ли я делаю? так ли я это делаю? правильно ли я выбрал целевую аудиторию?» Отвечая на них, нужно учитывать не только нынешние потребности рынка, но и предусмотреть, что будет в будущем: не переполнена ли ниша, действительно ли есть потребность в этом товаре/услуге, там ли вы ищите клиента.

Одиннадцатое правило: Сначала выслушайте «историю» целиком, и, только потом, принимайте решение.

Двенадцатое правило: Вполне вероятно, что существует более эффективный способ делать работу, чем ее делаете вы. Что это за способ? Подумайте над этим по пути с работы домой.

Тринадцатое правило: Не говорите то, что напрямую не относится к предмету обсуждения. Ваш голос не настолько мелодичен, чтобы звучать просто ради того, чтобы звучать.

Четырнадцатое правило: Принятие лучшего решения не так важно, как организация правильных процессов для воплощения данного решения в жизнь.

Пятнадцатое правило: Выражайте похвалу и поощрение так же часто, как собственное мнение! А, лучше – еще чаще. Ваши люди делают ежедневно сотни вещей, заслуживающих вашего «спасибо».

И, помните главное: вы должны быть добрым и внимательным к своим сотрудникам!

Выполняйте свои обязанности руководителя и лидера!

Искренне любите ваше дело и вашу команду!

Большая корпорация построится не за год и не за два. Двигайтесь поэтапно, следуйте этим правилам и не забывайте вырабатывать собственные, учитесь на ошибках конкурентов.

Вершина — лишь вопрос времени, главное — начать свой путь!

pucelikconsulting.com/

1. Ежедневно планируйте свой рабочий день. Имейте план на месяц.

Планирование рабочего дня – инструмент, который помогает не только эффективно использовать рабочее время, но и сокращать его. Это не банальный список дел, который нужно выполнить в строгой очередности. Планирование – способность выбирать, что нужно сделать, почему и когда.

2. Руководитель стремится соответствовать четырем качествам лидера по Джеку Уэлчу:

• Ему свойственна энергия – такой человек думает и действует в разы быстрее окружающих и, кроме того, у него по утрам чешутся руки поскорее начать работу.
• Знает, как заразить своей энергией и верой подчиненных и имеет среди них авторитет.
• Обладает «гранью», то есть целеустремлен, страстно предан своему делу и умеет гнуть свою линию, невзирая на обстоятельства.
• Знает, что такое конкретный, ощутимый и измеримый результат, и в конечном итоге добивается именно его.

3. Волевой руководитель соблюдает самодисциплину.

Что отличает хорошего руководителя? Он знает, что самодисциплина – важнейший навык. Он умеет правильно распределять свое время и получать из каждой секунды пользу

4. Является мастером по делегированию. Доверил – проверь исполнение.

Делегирование полномочий нужно, прежде всего, для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

5. Культура и честность присутствуют всегда и во всем.

Честность – качество, вызывающее уважение, а для руководителя уважение коллег и подчиненных – непременное условие эффективного управления. Начальник, который держит свое слово, не уходит от ответственности и не использует служебное положение для получения личных выгод, пользуется заслуженным авторитетом, хотя сотрудники отнюдь не всегда бывают ему благодарны за честную оценку своих действий или деловых качеств.

6. Умеет слышать и слушать собеседника.

Мудрый руководитель задает на два вопроса больше, слушает собеседника на пять минут дольше.

Большинство руководителей считают себя хорошими слушателями, но их подчиненные с этим не согласятся. Неумение слушать чревато самыми серьезными последствиями. Руководитель, не умеющий слушать, рискует утратить понимание того, как реально обстоят дела в его организации, а это резко увеличивает вероятность провала.

7. Умеет признавать свои ошибки.

Тенденция нравственного развития общества такова, что большим уважением и почетом пользуются люди, способные признавать свои ошибки. Сильных духом людей немного. Они в цене, за них крепко держатся, в них нуждаются. Ведь их честность, высокий уровень самокритики и сила воли заслуживают абсолютного доверия.

8. Не приближает, не заводит любимчиков, не отдаляет. Относится ровно, по-товарищески ко всем.

Не заводите любимчиков, ко всем подчиненным нужно относиться одинаково. Чувство такта и взаимоуважение. В большой компании уважительного отношения вправе ожидать любой работник, даже если это ночной охранник. Не нужно принижать достоинство людей, наоборот, помогайте и поддерживайте их, тогда вы точно завоюете их любовь.

9. Современный руководитель открыт новым идеям.

Помните наставления Фрэнсиса Бэкона: «Кто не применяет новых средств, должен ждать новых бед».

10. Руководитель нового поколения ежедневно читает книги по бизнесу.

Билл Гейтс советует: 60 книг в год – и через 10 лет ты миллионер. Развитие руководителя – это развитие всех.

11. Настоящий руководитель делится знаниями и опытом на личных мастер-классах.

Постоянное развитие должно быть одной из корпоративных ценностей. Добиться этого можно, прежде всего, собственным примером. Руководитель должен сам учиться и с удовольствием делиться информацией о том, что узнал, прочитал, услышал.

12. Внимательный руководитель выискивает тех, кто тормозит бизнес, т. е. «якорей».

«Якорь» – это лентяй, любитель частых перекуров, кто распускает слухи и сплетни, опаздывает, много говорит, мало делает. Нашел якорь – отцепи его от нашего крейсера.

13. Руководитель мотивирует сотрудников на:

• рост производительности труда
• лояльность к компании
• личностное развитие и ответственность

14. Заимствует новое у конкурентов. Узнал – внедрил.

Следите за конкурентами и ловите их идеи: в этом ничего плохого нет. Говорят, что награду всегда получают вторые – те, кто идет первым, погибают. В бизнесе часто так же. Первый косячит, второй учитывает ошибки.

15. Руководствуется утверждением: «Тупой карандаш лучше острой памяти».

Пока мысль не записана на бумагу, она остается в памяти, где обычно находятся все полезные и бесполезные мысли. На решение вопросов, которые находятся в оперативной памяти, мозг выделяет всего 3-5% своих процессоров. Как только мысль записана на бумагу, это сигнал для мозга, что нужно решать именно ее.

Наполеон I Бонапарт когда-то сказал: «Нет плохих солдат – есть только плохие генералы». Эта формула вполне применима и к сфере управления организацией. Почему персонал прислушивается к мнению одного руководителя и полностью игнорирует или саботирует приказы другого?

Западный менеджмент давно задался подобным вопросом. Наша отечественная наука управления в этой сфере пока не придумала ничего принципиально нового и ориентируется, по большей части, на опыт, накопленный США и Европой, в частности, на работы Р. Паркинсона, П. Друкера, М. Мескона, М. Альберта и др. Что же этот опыт подсказывает?

Управление – это, прежде всего, искусство работать посредством других людей, а потому задача любого руководителя – уметь думать и предвидеть, организовывать и планировать, мотивировать и контролировать. Для эффективности этого процесса необходимо придерживаться следующих правил.

• Четко определите цели.

Вы должны твердо знать, какой именно результат желаете получить. Цели должны быть выражены в измеримых единицах, а не быть абстрактными.

Например, вместо «расширить клиентскую базу» лучше сказать «привлечь за текущий месяц 20 новых клиентов», а вместо «раскрутить проект» — «добиться, чтобы проект окупился/ принес прибыль на уровне не менее 5% инвестированного капитала в течение ближайших трех лет».

• Наметьте пути их решения

Вы и ваши подчиненные должны полностью представлять себе всю цепочку действий, которые необходимы для достижения конкретных целей.

Например, исходя из предыдущего опыта привлечения дополнительной клиентуры, чтобы привлечь за месяц 20 новых клиентов, каждый специалист в день должен прозванивать 50 потенциальных покупателей.

• Определитесь с исполнителями, сроками и ответственностью за невыполнение

После того, как вы определите для себя пути достижения поставленных целей, вы должны донести порядок выполнения работ до каждого подчиненного, занятого в проекте. Помните:большинство ошибок являются результатом плохих инструкций.

Сроки исполнения каждого этапа работы должны быть строго ограничены по времени. При этом следует помнить, что согласно одному из полушутливых Законов Паркинсона, «работа всегда заполняет все отпущенное на нее время». Это значит, что если вы поручите работнику выполнить за месяц задание, требующее для исполнения недели, весь месяц у него уйдет на выполнение поручения. Поэтому старайтесь придерживаться реальных сроков.

• Организуйте систему обратной связи.

По мнению западных специалистов, наиболее важным каналом коммуникаций в любой организации является тот, который идет снизу вверх. Руководитель должен знать, какие мысли владеют умами его работников, и его усилия постоянно следует направлять на то, чтобы этот канал  поддерживался открытым.

А поскольку коммуникации так важны, то, по мнению, например, Друкера, чтение поэзии и прозы весьма полезно для менеджеров, поскольку учит ценить значение слов.

• Будьте открыты для новых идей.

Из каждой сотни идей Эдисона лишь одна находила практическое применение. Но зато она в корне меняла устоявшиеся стереотипы и многим облегчала жизнь.

И помните, рацпредложения требуют особого подхода, постоянного поощрения. Если вы ведете себя так, словно чужие удачные идеи – лишь отражение ваших собственных, то в будущем вы их не получите.

• Умейте ладить с людьми

Следует сразу отметить, что это никоим образом не подразумевает панибратства. Успешный руководитель всегда умеет поощрить сотрудника добрым словом, но никогда не подпустит слишком близко к своему собственному миру.

Искренне интересуйтесь своими подчиненными, их успехами в работе, не ущемляйте самолюбия. Помните, что для вашего подчиненного главный человек в мире – он сам.

• Не нарушайте правил.

Ни одна организация не может эффективно функционировать, если ее правила и инструкции не выполняются в полной мере. Искусство управления в этой сфере подразумевает умение вовремя выделить те правила, которые «отжили» свое и мешают поступательному движению вперед. Все прочие инструкции должны неукоснительно выполняться, в том числе и вами.

Кто-то сказал: «Джентльмены не нарушают правила. Они их просто меняют».

• Учитывайте полученный опыт, контролируйте результаты.

Многие западные теоретики науки управления рекомендуют вести свой рабочий дневник и записывать в него как различные идеи, так и накопленный опыт. Это позволит вам не наступить на одни и те же грабли дважды.

Обращайте внимание на лодырей. Добившись сносной работы от них, вы добьетесь хорошей работы от всех остальных.

Помните: непрерывный контроль результативности работы – залог эффективного менеджмента.

• Делегируйте полномочия, но не ответственность.

Если целью вашего существования не является надгробный памятник с благодарственными словами от ваших сотрудников за то, что вы уморили себя работой, полностью освободив их от трудовой нагрузки, то научитесь правильно делегировать полномочия. И помните: руководитель несет ответственность за результаты работы своих подчиненных, но его работа заключается в правильной организации производственного процесса, а не в том, чтобы исполнять все самому.

• Следите за собой.

Все, что делает руководитель: его внешний вид и манера речи, его семья и круг общения, его пунктуальность и стиль жизни – все это находится под пристальным наблюдением подчиненных. Слухи распространяются мгновенно. И хорошо, если эти слухи не станут поводом для разгильдяйства. Вас могут не любить, но уважать должны всегда.

Но вот вроде бы все и прекрасно. Рабочий процесс организован «на пять с плюсом», компания работает слаженно, как единый часовой механизм. Но по каналам коммуникации вы все равно узнаете, что есть недовольные. Что делать?

Не закипайте и не смущайтесь из-за жалоб, даже если они направлены против вас. Люди никогда не бывают полностью удовлетворены. Даже если у них все хорошо, они хотят, чтобы было лучше. Это свойство человеческой натуры. Не обращайте внимания. Это часть цены, которую приходится платить за лидерство.

Две трети российских руководителей недовольны собой как лидерами, выяснила в ходе опроса (1) компания Odgers Berndtson. Одна из причин неуверенности в себе – трудности при общении с подчинёнными. Только пятая часть опрошенных может и похвалить, и дать конструктивную обратную связь своим сотрудникам. Остальные либо ударяются в постоянную критику, либо в чрезмерную похвалу.

Разумеется, и постоянный «кнут», и постоянный «пряник» ведут к разладу в команде.

Мы предлагаем улучшить свои коммуникационные навыки с помощью «12 правил эффективного руководителя». Выполняя их, можно стать сильным лидером и сплотить свою команду.

Правило №1. Будьте для своих подчинённых образцом во всём

Первое правило гласит:
руководитель – образец во всём для своих подчинённых. Начальник – лицо компании и принятой в ней культуры. Поэтому следует внимательно следить за тем, что «транслируется» команде.

Вот качества, которые следует культивировать в себе лидеру:

• быть пунктуальным,
• уважительно общаться с сотрудниками и партнёрами,
• держать своё слово,
• брать на себя ответственность за происходящее в компании.

Сотрудники будут стремиться развивать в себе эти качества.

Правило №2. Ставьте четкие и правильные цели

Следующий
обязательный для лидера навык – ставить правильные цели. Поставленная сотруднику задача должна отвечать ряду требований:

1. Быть понятной и не допускать разночтений. (Чтобы убедиться, понял ли подчинённый задачу, можно спросить его, как он собирается её выполнять.)
2. Иметь измеримые показатели. Например, объём выполненной работы. Это могут быть десять звонков клиентам или пять статей.
3. Быть выполнимой. Ставя перед подчинённым задачу, нужно быть уверенным, что её реально сделать в таком объёме или за такие сроки.
4. Приносить реальную пользу бизнесу. Нет ничего более демотивирующего для сотрудников, чем делать бесполезную работу.
5. Иметь адекватные сроки для её исполнения. Не стоит давать подчинённому задачу с напутствием «это нужно было вчера».

Эти пять критериев имеют название SMART от английских specific (конкретность), measurable (измеримость), achievable (достижимость), relevant (важность) и time bound (определённость по срокам). Использование этой методики позволит избежать появления задач вида «принеси то, не знаю что».

Правило №3. Овладейте ораторским мастерством

Ораторское мастерство – навык, которым следует овладеть руководителю. От того, насколько убедительно говорит начальник, зависит эффективность коммуникаций с командой, клиентами и партнёрами.

Во время опроса Odgers Berndtson большинство российских ТОП-менеджеров описывало навык ораторского мастерства как очень важный для профессии руководителя, однако отмечало, что владеет им в недостаточной мере.

Ораторские способности следует развивать. Сделать это можно на специальных курсах.

Правило №4. Излучайте энтузиазм

Сильный лидер не впадает в уныние, а излучает энтузиазм. Как мы уже говорили, руководитель – образец для своих подчинённых, и его тревоги за будущее компании обязательно передадутся команде. А вместе с тревогами сотрудники получат мысли о смене работы и нежелание трудиться. По этой причине руководителю важно держать негативные мысли под контролем и «выдавать в мир» оптимизм.

Правило №5. Научитесь делегированию

Часто руководители тянут одеяло на себя и не доверяют важные участки работы своим подчинённым. Обычно мотивы следующие: «никто не сделает лучше меня» или «мне быстрее самому всё сделать». Однако такая позиция вредит всем – и руководителю, и сотрудникам. Первый тратит драгоценное время на выполнение рутинных задач, вторые не получают возможностей для карьерного роста и разочаровываются в работе.

Поэтому
грамотное делегирование обязанностей – один из самых важных навыков в арсенале руководителя. Шаг за шагом нужно поручать сотрудникам более ответственные задачи и поощрять их усердие и инициативу.

Узнать мнение
сотрудников

Правило №6. С умом проводите командообразующие мероприятия

Сильный лидер может сформировать команду, способную свернуть горы. Чтобы добиться эффекта синергии в коллективе, необходимо
с умом проводить командообразующие мероприятия. Все активности – от денежной мотивации до корпоративных праздников – должны вести к следующему:

• у каждого сотрудника командные цели должны преобладать над личными,
• должна присутствовать общегрупповая ответственность,
• члены команды должны уметь самоорганизовываться и распределять задачи внутри коллектива,
• коллеги должны иметь общие нерабочие интересы и общаться за пределами офиса.

При выполнении этих условий можно получить высокомотивированную и нацеленную на результат команду.

Правило №7. Ищите подход к каждому сотруднику

Хороший руководитель должен найти подход к каждому сотруднику. Подчинённые – это, в первую очередь, люди со своими слабостями, особенностями характера. Кому-то «для рывка» требуется публичное признание заслуг, кому-то – «звонкая монета». Задача начальника – выяснить, какие инструменты мотивации лучше действуют на каждого из членов его команды, и использовать их.

Правило №8. Настройте умную систему поощрений

Руководитель должен построить умную систему поощрений. Как мы уже сказали, сотрудники — это люди с совершенно разными жизненными приоритетами. Кому-то важно вырасти в должности, кому-то – получить дополнительные выходные дни, кому-то – больше зарабатывать. Мотивационная система должна учитывать интересы всех членов команды и предоставлять возможность выбора.

Правило №9. Помните про субординацию

Сильный лидер не пренебрегает субординацией. Допуская по отношению к себе неуважительное обращение или панибратство, руководитель уничтожает собственный авторитет в глазах сотрудников. Какие риски из этого вытекают? Команда начнёт работать в полсилы, саботировать приказы своего начальника.

Однако не стоит ударяться и в другую крайность – становится авторитарным руководителем. Такой начальник добьётся выполнения своих приказов, но напрочь убьёт в команде инициативу.

В идеале – лидер должен быть

открыт к общению

со своими подчинёнными, но при этом пресекать неуважение или попытки «подружиться».

Правило №10. Поддерживайте в команде атмосферу открытости

Хороший начальник поддерживает в команде атмосферу открытости. Сотрудники не должны бояться высказать своё мнение или идею в присутствии руководителя.

Добиться этого можно различными способами. Например, поощрять сотрудников озвучивать свои идеи на планёрках и совещаниях (но осторожно критиковать неудачные предложения). Также можно поставить в компании ящик для предложений от сотрудников или завести отдельный email для писем с идеями.

Правило №11. Всегда учитесь чему-то новому

Руководитель всегда учится чему-то новому. Остановиться на достигнутом профессиональном уровне — значит, через несколько лет стать профнепригодным.

Правило №12. Несите ответственность за свою команду

И наконец,
хороший руководитель несёт ответственность за свою команду. Его задача – обеспечить своим сотрудникам все условия для выполнения работы, мотивировать на труд и направлять на путь роста и профессионального развития.

Сильный лидер может сделать своих подчинённых счастливыми, а счастливые подчинённые сделают компанию богаче. По статистике, организации с

довольными сотрудниками

в среднем зарабатывают в три раза больше конкурентов с не довольными (2). Поэтому работа над собой как над лидером – инвестиция в будущее бизнеса.

Источники:

1. Российский руководитель: неуверенный, негибкий и требовательный

2. Майкл С. Буш, «То, что делает сотрудников счастливыми на работе»

6 правил руководства компанией, когда все сложно

По данным экспертов компании PwC

В трудные для бизнеса времена владельцы и топ-менеджеры компаний часто начинают занимать оборонительную позицию в отношениях с клиентами и партнерами. Вместо этого было бы правильным предпринять ряд определенных действий и попытаться перестроить работу так, чтобы сохранить нацеленность на успех.

Экономическая неопределенность в отрасли, в стране или в мире похожа на погоду. Объективные факторы становится сложно предвидеть или контролировать. Степень подобной «туманности» будущего может варьироваться: расти или падать. В настоящее время менеджмент компаний во всем мире работает в условиях сильной неуверенности в завтрашнем дне. В такие моменты начинают властвовать предубеждения, а это может еще больше навредить бизнесу.

Сегодня основной причиной трудности прогнозирования экономической ситуации в странах и мире является пандемия. Однако, помимо этого существуют проблемы также в геополитической ситуации, которая накладывает свой отпечаток на работу мировой экономики: например, напряжение в торговых отношениях США и Китая.

Структурная неопределенность в коммерческой деятельности проявляется, прежде всего, в нарушении привычных бизнес-моделей. Это вызвано изменениями спроса, внедрением инновационных технологий, изменениями климата. Например, автомобильные компании начинают переоснащать производство и логистические цепочки из-за необходимости устанавливать больше электроприводов, а не только двигателей внутреннего сгорания. Усиливают прострацию руководителей реактивные действия властей: внесение изменений в законодательство и нормативные акты, рост тарифов, усиление конфиденциальности данных, структурные сдвиги в налоговой политике, регулирование передачи или продажи технологий, изменения правил инвестиционных международных рынков.

Глобальная экономика растет уже больше 10 лет подряд, но сегодня многие аналитики прогнозирует в следующих периодах глобальную рецессию, хотя за последние 75 лет было только 2 года, когда мировая экономика не росла (1944 г., 2009 г.). По результатам 23-го глобального опроса, который проводился среди руководителей предприятий консалтинговой компанией PwC еще до пандемии, около 53% из опрошенных высказали мнение о том, что темпы роста в следующем году будут снижаться. Теперь же, очевидно, нет признаков, указывающих на то, что ситуация станет более позитивной, даже если решить несколько важных глобальных вопросов. То есть, даже отмена взаимных санкций США и Китая не стабилизирует общее положение на мировых рынках.

Руководители тоже люди, и зачастую они пасуют перед массой проблем, которые возникают в условиях кризиса, подобного сегодняшнему. Важно отметить, что эти проблемы не существуют порознь, как правило они взаимно обостряют друг друга. Чаще всего, люди делают прогнозы, опираясь на предыдущий опыт. Однако, когда ситуация меняется так быстро, как сегодня, люди начинают чрезмерно беспокоиться и реагировать не самым конструктивным образом. Экономист Герберт Саймон сформировал определение «ограниченная рациональность» и получил за это Нобелевскую премию. Вкратце, она гласит, что лидеры принимают решения не на основе рациональных мотивов, а эвристически – на основе привычного, интуитивно, не обдумывая каждый шаг. Во многих случаях эвристические методы управления действительно полезны, но нередко они приводят к ошибкам, которые психологи называют предубеждениями.

Попадая в условия, когда завтрашний день становится трудно прогнозируемым, руководители рефлексивно замораживают инвестиционные программы, сокращают штат персонала, уменьшают расходы на маркетинг и развитие брендов, избегают выхода на новые рынки, а иногда совсем прекращают принимать какие-либо решения. Это защитные действия, которые можно понять и объяснить. Исторически, такая реакция способствовала выживанию. Но сегодня такие действия могут быть контрпродуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Здесь действует цикличность – директора затормаживают принятие важных решений, ситуация в отрасли замедляется, полученный эффект еще больше усугубляет общие негативные тенденции. Это похоже на парадокс Джона Мейнарда Кейнса, описывающего ситуацию, когда домохозяйки и компании сокращают расходы в периоды замедления темпов экономического роста. Снижается спрос, и все становятся беднее. Компании, которая замедляет свою деятельность в периоды рецессии, потом гораздо сложнее выйти на предыдущие позиции, когда ситуация в экономике начинает улучшаться.

Как руководителям справляться с неопределенностью? Есть теория и практические методы, которые позволяют адаптироваться к новым условиям. Так моряки готовят суда, заранее зная, что могут столкнуться с сильными волнами и переменчивой погодой. Подготовка дает возможность морякам плыть целенаправленно и безопасно, и компании могут поступать по такому же принципу. Вместо инстинктивных реакций и отвлечения на информационную шумиху, руководители могут действовать обдуманно и оперативно, быстро перестраиваться, намечать новый курс и извлекать выгоду для бизнеса даже из кризисной ситуации.

Связанные и усиливающие друг друга факторы, которые нужны для успеха в кризисных ситуациях, очевидны. По отношению к разработке стратегии, персоналу, коммерческим сделкам, финансированию проектов и другим операциям применяется только одна концепция. Организация должна активно действовать. При этом нужно ориентироваться на особенности рынка, сопоставлять затраты с приоритетами, искать новые возможности и разумно инвестировать в них. Не стоит зацикливаться на одном направлении, необходимо постоянно изучать рынки, планировать новые сценарии, перебирать и оценивать новые варианты действий. Нужно быть гибкими – уметь правильно смещать фокус и приоритеты, перебрасывая ресурсы с учетом изменяющихся обстоятельств. А также постоянно развиваться, чтобы укрепить позиции, успешно противостоять негативным внешним обстоятельствам, а, возможно, даже извлекать из них выгоду.

Динамическая стратегия

Все начинается с разработки новой стратегии. Исторически всегда складывалось так, что стратегия определяла видение, способ игры, анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз и только потом делались инвестиции. Но сегодня нам сложно понять, как нужно двигаться вперед, что нас там ожидает. Большой проблемой управления в условиях неопределенности является многочисленность вариантов возможных результатов. Это относится и к общей экономической ситуации, и к поведению конкурентов, и к реакции потребителей и властей. Учитывая все это, нужно взвешивать, какие инициативы будут результативны, а какие нет. Вам придется сделать стратегию динамической. Ее постоянная переработка, тестирование и адаптация к внешним и внутренним факторам является одним из важнейших этапов формирования конкурентного преимущества в условиях кризиса.

В создании новой стратегии ключевую роль играет актуальная информация. Чтобы смоделировать ситуацию, спрогнозировать поведение целевой аудитории необходимо использовать как можно больше релевантных данных. На их основании попытаться определить варианты будущей картины с разной степенью вероятности. Необходимо рассматривать как можно больше сценариев. Например, не только ситуацию, которая может возникнуть при росте экономики на 2-3%, но и сценарий того, что будет при обвале экономики в одной стране и стремительном росте в другой. Или что будет, если ведущий конкурент выведет на рынок совершенно новый продукт или же, наоборот, обанкротится.

После построения прогнозируемых моделей они тестируются. Внедряются пилотные проекты, которые дают возможность проверить гипотезы в реальном мире и установить влияющие и усиливающие факторы. После проверки проекта, в случае его успешности, компании необходимо сосредоточить усилия на расширении этих возможностей и превращения их в новое конкурентное преимущество.

Рекомендуется постоянно отслеживать емкость рынка, объемы спроса и предложения. Когда начинаются изменения в отрасли, особенно в кризисные периоды, основным игрокам отрасли нужно вести постоянное изучение рынка. В процессе анализа можно выявить неиспользованные возможности и инвестировать в них раньше своих конкурентов.

Инвестирование в рабочую силу

Сегодня многие компании сокращают количество сотрудников, замораживают найм новых работников и оставляют вакансии открытыми. Такая позиция может иметь смысл, т.к. жизненно важно, чтобы структура и количество персонала соответствовали текущим целям компании. Здесь важно не перестараться с сокращением штата, чтобы не упустить новые возможности для компании и не затормозить свою операционную деятельность.

Поскольку мы рекомендуем изучать и тестировать новые возможности, вам необходимо предусмотреть наличие нужных знаний и навыков у сотрудников. Для адаптации и обучения сотрудников может потребоваться дополнительное вложение средств, но это даст возможность сделать работников более гибкими и квалифицированными, что будет способствовать успеху организации в новых проектах.

В трудные времена особенно следует ценить персонал, который давно работает в организации. Когда бюджетные ограничения не позволяют нанимать дополнительные кадры, становится еще более важным развитие персонала, чтобы они могли удовлетворять новым требованиям рынка. Оцените, например, действия компании Amazon, которая в рамках своей программы Upskilling 2025 инвестирует 700 миллионов долларов США в течение шести лет в обучение и развитие персонала, чтобы помочь проверенным сотрудникам приобрести актуальные навыки, которые позволят им перейти на технические должности в перспективных областях: машинное обучение, разработка программного обеспечения, поддержка ИТ.

Предприятия, которые стремятся к развитию, должны закладывать в свою стратегию трудовые ресурсы. Нужно использовать рынок труда для поиска специалистов с квалификацией, необходимой для новых проектов. А также обучать имеющийся персонал быть более гибким, адаптироваться к новым рыночным условиям. Многие работники предпочитают работать по свободному графику или удаленно, охватывая несколько разноплановых проектов. Компании, которая ищет работника на определенный проект или направление, зачастую даже выгоднее нанять фрилансера, так можно оптимизировать затраты на трудовой ресурс и снизить риски. Вместо того, чтобы сокращать и увольнять людей, компания может прибегнуть к услугам удаленных работников и нанимать их на проекты, когда в них есть необходимость.

Руководители также признают, что периоды повышенной неопределенности могут негативно сказываться на корпоративной культуре. Если есть опасения за будущее компании, некоторые члены команды начинают искать более перспективную работу, другие из-за напряжения и стресса становятся менее продуктивными и работоспособными. Чтобы минимизировать эти проявления, руководители должны поддержать своих сотрудников, удвоить позитивную коммуникацию, информировать людей о новых проектах и планах организации, укрепить их веру в положительные изменения и перспективы развития фирмы.

Поддержка работников с помощью гибкой кадровой политики

Однако недостаточно просто прорабатывать разные сценарии развития ситуации на рынке и инвестировать в надежный персонал. Если запланированы новые проекты, нужно обеспечить все, что необходимо для их реализации. В период кризиса сотрудников следует готовить к эффективному выполнению новых бизнес-процессов, а также к очень быстрому реагированию на изменения текущей ситуации. Оперативная и слаженная командная работа может стать ключом к выживанию и процветанию компании.

Безусловно, фактически изменить операционную работу компании сложнее, чем просто пересмотреть стратегию. В доцифровую эпоху операционная перестройка производства могла занимать годы (так было с производственными компаниями, работающими на американский рынок, которые переносили все мощности и логистические цепочки из Китая в Мексику). В настоящее время для быстрой адаптации предприятий основной задачей является максимальное использование возможностей цифровых технологий и автоматизация большинства бизнес-процессов.

При этом инвестируя в новые направления, важно не потерять контроль – не потратить слишком много, но и не сокращать расходы так, что не будет возможности вести операционную деятельность.

Часто отличным решением в сложный период становится передача определенных функций на аутсорсинг. Но в сложной экономической ситуации компании, которые передают часть операций на аутсорсинг, должны проявлять осторожность, чтобы предотвратить утечку уникальных конкурентных преимуществ. Не нужно передавать сторонним компаниям выполнение тех операций, которые еще требуют доработки и оптимизации внутри компании (т.к. только внутри организации можно понять все свои возможности и ресурсы для развития тех или иных процессов).

Создание ценностей в предложениях рынку

Во время кризиса многие сделки оказываются парализованными, компании проявляют защитную реакцию и тормозят ключевые процессы. Из-за этого снижается рост продаж и уменьшается прибыль, советы директоров, менеджмент и инвестиционные комитеты компаний начинают менее терпимо относиться к рискам.

Но компания должна анализировать и определять, какие сделки выгодны, а какие нет. Ряд сделок в кризисные периоды могут ускорить рост активов и позволить фирме опередить конкурентов. Оценивая возможность заключения сделок, организация должна опираться на концепцию «Пригодность для роста», анализируя перспективность каждого действия. При этом особое внимание должно уделяться приобретению новых технологий, развитию подразделений и бизнес-процессов, которые могу расширить действующий бизнес. При продаже активов компании нужно выделить и продавать неосновные активы, которые помогут высвободить средства для инвестиций.

Если руководству организации не хватает ясности в отношении краткосрочных перспектив своего бизнеса, можно выбирать проекты, ориентируясь на долгосрочные структурные тенденции. Например, несмотря ни на какие потрясения, продолжается эволюция электронной коммерции, развитие энергоэффективных технологий и т.д. Компании, которые инвестируют в перспективные проекты сейчас, независимо от экономических условий, в будущем будут на более высоких и выгодных позициях при новом технологическом скачке.

Быстрота реакции и точность действий во времена кризиса важны не только по причине изменений динамики рынка, но и потому, что любые задержки могут оказать негативное влияние на важнейшие составляющие вашей компании: корпоративную культура и талант. Культура требует много времени для развития и огромных усилий для ее поддержания, но может развалиться за относительно короткое время. В таком случае, вы можете не заметить, как вся компания потеряет свою целостность. Талант все чаще находится на первых позициях в деятельности успешных организаций, т.к. покупатель хочет получить доступ к уникальным знаниям и навыкам: никто не хочет работать с посредственностью. Поэтому важно определить наиболее важных сотрудников и разработать систему мотивации для того, чтобы они наверняка остались в компании. Создать план повышения ценности важнейших продуктов и информировать персонал о перспективах развития организации.

Сила капитала

Компании могут реализовывать стратегии, инвестировать в человеческие ресурсы и эффективно заключать сделки, только при условии наличия прочной финансовой основы. Но у финансов есть своя эвристика в кризисные времена. Коммерческие организации не всегда оперативно реагируют на изменения прогнозов. В периоды неопределенности оборотный капитал часто увеличивается, потребляется больше средств и ликвидность ограничивается. Чтобы минимизировать этот фактор, нужно активно задействовать финансы во всех ключевых операциях – закупках, производстве, продажах.

Используя информационные технологии для сбора и анализа данных, компании могут получать актуальную картину экономических и коммерческих прогнозов и регулярно обновлять их. Вы должны проверять операционные модели, которые выстраиваются сотрудниками для ведения текущей деятельности. Пересматривать предположения о времени выполнения заказов, осуществлять поиск путей для его сокращения.

Специалисты по финансам должны внимательно отслеживать платежеспособность клиентов, чтобы заранее увидеть признаки возможных задолженностей и проблем с оплатами поставок. Для повышения гибкости в периоды повышенной неопределенности, нужно все время регулировать оборотный капитал и минимизировать уровень дебиторской задолженности до того, как клиенты могут столкнуться с собственными проблемами ликвидности.

Действовать сейчас

Ни одно отдельно взятое действие само по себе не решит проблему неопределенности и не смягчит действие кризиса. Но переход из оборонительной позиции в более агрессивную и активную поможет вашей компании сохранить равновесие и сформировать более перспективное положение в будущем. Создание и использование взаимоподкрепляющих атрибутов гибкости мышления и действий, поиска новых возможностей и оперативности принятия решений позволит вам разработать новые стратегии и бизнес-модели, которые приведут к успеху даже в условиях глобального кризиса. Чтобы идти по этому пути, нужно много мужества. Потребуется сознательно идти по пути изменений и непредсказуемых действий, в те моменты, когда это наиболее неудобно и когда инерция подталкивает только к привычным моделям.

Поиск позитивного, опора на актуальные данные, укрепление доверия и поддержки между сотрудниками компании помогут повысить равновесие и позиции на рынке. В периоды неопределенности инвесторы, клиенты, сотрудники гораздо более недоверчиво воспринимают информацию, все вокруг склонны драматизировать. Ваша задача убедить их в объективности положительных данных, если они есть.

В такие моменты эвристика приводит к уменьшению потока информации, что разрывает связи сотрудников и руководства, компании и клиентов. Не стоит закрываться и отдаляться, открытость и честность поможет укрепить деловые отношения с клиентами, подрядчиками, поставщиками, взбодрить и обнадежить сотрудников.