Предпринимательский стиль руководства это

ВВЕДЕНИЕ

Предпринимательская экономика [2, с.143] базируется на функционировании предпринима­тельского типа организаций [2, с.143]. Сущность предпринимательской организации заключается в том, что все её действия, а следовательно, и действия работников организации направлены на удовлетворение запросов и потребностей заказ­чиков и потребителей во внешней и внутренней средах организации.

Определяющим для формирования пред­принимательской организации «…являются не продукты и услуги, предлагаемые организацией, не разрабатываемые технологии и организаци­онные структуры, а стиль работы, действия, осуществляемые для поддержки предпринима­тельства» [9, с.7].

Здесь также следует отметить, что опреде­ляющим для создания рабочих мест является наличие потребителей продукции, работ, услуг и удовлетворение их потребностей, наличие воз­можностей приобрести продукцию, работы, услуги.

В этой связи требуется новый подход к управлению предпринимательской организаци­ей.

Такой подход к управлению предприятием видится на основе предпринимательского стиля руководства.

Таким образом, целью данной работы является изучение теоретических основ стилей управления.

Объект исследования – стили руководства.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть сущность и понятие стиля руководства
• рассмотреть виды стилей руководства;
• дать краткую характеристику предприятия ООО «Стройком»;
• проанализировать стили руководства предприятия;
• сделать выводы.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Стиль управления, в управлении персоналом

В настоящее время эффективность работы персонала во мно­гом зависит от руководителя и его стиля руковод­ства. Руководителю не легко выработать такой стиль деятельно­сти, который смог бы удовлетворить всех членов его коллектива.

Каждый руководитель отличается от другого собственным подходом к управленческой деятельности, и осуществляет свои обязанности в присущем только ему стиле. Стиль управления проявляется в том, какими методами, способами руководитель побуждает работников к активному и творческому подходу, ка­ким образом проверяет плоды деятельности подчиненных [4].

Используемый стиль руководства служит характеристикой качества деятельности руководителя, его способности осуществ­лять эффективную управленческую деятельность, а также формировать в коллективе благоприятный климат, способствующий развитию здоровых отношений в коллективе.

Многие ученые изучали природу руководства и лидерства: Г. Блейк, А. Журавлев, Г. Юкл и многие другие. Существует множество определений стиля руководства. Каждый учёный трактует это понятие по-своему.

К примеру, Е.П. Малахова читает, что стиль управления — своеобразный метод воздействия на подчиненных с целью полу­чения необходимого результатах [2]. Г.Я. Гольдштейн утвержда­ет, что стиль управления — это типичная манера и способ поведе­ния руководителя [1].

Можно сказать, что стиль руководства — типичная манера поведения начальника по отношению к своим подчиненным в процессе выполнения поставленных целей и задач.

Различают потенциальный и фактический стили управления [3]. Потенциальный — это стиль управления, который должен ис­пользоваться для наиболее эффективной работы. А фактический — э то который используется руководителем для достижения по­ставленных целей.

Также принято выделять по К. Левину авторитарный, демо­кратический и либеральный стили управления [5].

Для авторитарного стиля характерна четкая иерархия, бес­прекословное подчинение, тотальный контроль, безынициатив­ность, подавление новых идей сотрудников. Руководители с та­ким стилем, как правило, с завышенной самооценкой, самоуве­ренны, порой агрессивны.

Преимущества данного стиля заключаются в качественном контроле за работой подчиненных и персональной ответственно­сти.

Основные недостатки: задатки, умения и навыки сотрудни­ков не используются, так как от них требуется только выполнение поставленных задач, без проявления индивидуальности и в связи с этим практически отсутствует творческая активность работни­ков.

Демократический стиль кардинально отличается от автори­тарного. Работники не заключены в четкие рамки, могут реализо­вывать свой потенциал. Сотрудники участвуют в делах организа­ции, это поощряется руководителем, и могут высказывать свои предложения и советы, а также быть уверенными в том, что к ним прислушаются. Для работников создается благоприятный социально-психологический климат, что положительно сказывается на их производительности.

Руководитель — демократ важные решения принимает, в ос­новном, после одобрения большинства коллег. Он поощряет со­трудников, которые реализуют нестандартные идеи. Также такой руководитель старается, чтобы были учтены интересы всех ра­ботников и клиентов. Он создает благоприятную, позитивную атмосферу в рабочем коллективе.

Несмотря на все плюсы, данному стилю тоже присущи недо­статки — это долгое внедрение новых идей и замыслов, поскольку руководитель старается считаться с мнением каждого сотрудника, и порой бывает трудно реализовать проект, чтобы он отвечал всем требованиям.

Руководитель должен быть лидером и уважаемым человеком среди коллег, иначе тёплые отношения с работниками могут по­степенно перерасти в беспорядочность и неуправляемость.

Следующий стиль — либеральный или по-другому пассив­ный. Он характеризуется безучастностью, безынициативностью руководителя, нежеланием управлять людьми и делать что-то для компании. Обычно такой стиль бывает, когда руководителя вы­двинули «по-знакомству» или, когда он временно заменяет ос­новного управляющего. При таком стиле управления у сотрудни­ков снижается мотивация, страдает дисциплина, падает произво­дительность. Есть и плюсы данного стиля. Поскольку сотрудники лишены рамок и строгого контроля, то творческие работники мо­гут проявить все свои задатки.

Все стили управления имеют свои положительные и отрица­тельные стороны. Нельзя сказать, что какой-либо стиль лучше, чем другой.

Для эффективного управления и достижения высоких ре­зультатов руководитель должен уметь сочетать в себе все стили управления, быть гибким, адаптивным. Должен уметь находить индивидуальный подход к сотрудникам, кому-то предоставлять свободу действий, если сотрудник при таком подходе работает эффективнее, а кого-то постоянно контролировать.

Стоит помнить, что все люди разные, и только вниматель­ное и уважительное отношение, в сочетании с личным примером, сможет сделать из руководителя настоящего, мудрого лидера.

1.2 Подход к управлению предприятием на основе предпринимательского стиля руководства

Под предпринимательским стилем руковод­ства мы понимаем обобщенное рыночно­ориентированное (предпринимательское) пове­дение предпринимателя-руководителя, предпри­нимателя-менеджера в отношениях, взаимодей­ствиях с предпринимателями-работниками для формирования и удовлетворения потребностей, ожиданий, запросов потребителей, заказчиков и других заинтересованных сторон; совокупности наиболее характерных и устойчивых методов и форм работы предпринимателя — руководителя с предпринимателями — подчиненными и иными, имеющими интересы, лицами при бизнес- процессном подходе в достижении поставленных целей.

В рамках решения проблемы рассмотрим вы-двинутые Питером Ф. Друкером предприни­мательские функции и функции менеджмента [6]. Он утверждает, что поскольку цель любого предприятия заключается в создании своего по­требителя, то предприятие обязано иметь следу­ющие предпринимательские функции: маркетинг и инновация [6, с.50], а также продуктивное ис­пользование ресурсов для производства матери­альных благ (производительность) [6. С.53].

Питер Ф. Друкер отмечает: «Любую органи­зацию, использующую маркетинг при разработке или продаже продукта или услуги, можно назвать бизнесом. Любую организацию, в кото­рой маркетинг не проводится или проводится не регулярно, нельзя назвать бизнесом» [6. с. 50]. Отсюда функция маркетинг является критически важной для предпринимательской организации (предприятия).

Питер Ф. Друкер разъясняет: «.Вторая функция бизнеса — это инновация, т.е. предо­ставление более качественных и дешёвых това­ров и услуг» [6, с. 51]. Предпринимательскую функцию инновация также можно отнести к кри­тически важной для предприятия.

В связи с тем, что для эффективной работы предприятия требуется не одна, даже очень зна­чимая, инновация, а множество инноваций, по­этому, на наш взгляд, предпринимательское формирование должно иметь предприниматель­скую функцию инновации.

Проблему производительности в свое время Питер Ф. Друкер отмечал так: «.Мы очень мало знаем о производительности и мы действительно пока не способны её измерять» [6, с. 53]. Ее можно назвать актуальной и для современности. Так производительность производственного процесса в рыночно-ориентированной экономике определяется интегрированным показателем: производительностью труда, производительно­стью средств труда, продуктивностью предметов труда и их связями и отношениями в предприни­мательском пространстве и предприниматель­ском времени. Обобщенный показатель, в каче­стве которого часто используется производи­тельность труда, представляется не корректным.

По утверждению Питера Ф. Друкера: «В ос­нове . лежит предрассудок XIII века, что физи­ческий труд — это единственный производитель­ный ресурс, физические усилия — это единствен­ное настоящее «усилие». Они всё ещё выражают механистическое заблуждение ., что все дости­жения человека можно в конечном итоге изме­рить в единицах мышечных усилий» [6, с. 53].

Согласно научным разработкам Питера Ф. Друкера, предприятие для создания своего по­требителя должно продуктивно использовать ресурсы для производства материальных благ. «Это административная функция бизнеса, кото­рая с точки зрения экономики называется произ­водительностью» [6, с. 53].

В толково-грамматическом словаре «Рус­ский глагол и его причастные формы» прилага­тельное производительный (создающий, произ­водящий что-либо ценное, продуктивный) от глагола производить — совершать, делать, вы­полнять [8, с. 383].

Питер Ф. Друкер определил: «… Высокая производительность, т.е. рациональное исполь­зование ресурсов, является результатом пред­принимательской деятельности и играет ключе­вую роль в обеспечении высокого уровня жизни» [6, с. 53].

Питер Ф. Друкер выделил также функции менеджмента:

1. управление бизнесом (важнейшая или главная функция менеджмента) [6, с. 23];
2. управление менеджерами — «. создание производительного предприятия с использовани­ем человеческих и материальных ресурсов» [6, с. 26];
3. функцией менеджмента также выступает

управление работниками и работой. Сущность её заключается в следующем: «Работу нужно вы­полнять, а ресурсом, с помощью которого её можно выполнять, являются работники . . Это

означает, что работу необходимо организовать так, чтобы она подходила каждому отдельному человеку, а людей нужно организовать так, что­бы каждый человек достигал на своем рабочем месте максимальной эффективности и произво­дительности» [6, с. 28-29].

Если исходить из того, что цель бизнеса находится за пределами самого бизнеса, то «есть только одно обоснованное определение цели бизнеса — создание потребителя» [6, с. 49].

Отсюда действия по созданию своего потре­бителя являются предпринимательскими, а функция относится к предпринимательскому ме­неджменту.

Функции менеджмента управление мене­джерами, управление работниками и работой также относятся к предпринимательскому ме­неджменту, т.к. направлены на максимизацию производительности и эффективности. Поэтому, на наш взгляд, перечисленные функции можно назвать функциями предпринимательского ме­неджмента.

Исходя из того, что управление предприяти­ем на основе формирования предприниматель­ского стиля руководства представляет проблему малоизученную и довольно сложную, рассмот­рим цели предпринимательского стиля руковод­ства, место предпринимательского стиля руко­водства при реализации стратегий сбыта и мар­кетинга. Составим матрицу стилей руководства, подразделений предприятия, ответственных за реализацию продукции, работ, услуг при страте­гиях сбыта и маркетинга. Отразим качественные показатели степени предпринимательского риска в зависимости от стилей руководства по отноше­нию к предпринимательскому стилю.

Главная цель предпринимательского стиля руководства как вида предпринимательского по­ведения предпринимателя — руководителя с предпринимателями — работниками заключается в создании своего потребителя, выработке запро­сов, удовлетворении потребностей и высоко­классном обслуживании потребителей и других заинтересованных сторон путем создания пред­принимательских формирований, функциониру­ющих на базе бизнес-процессного подхода.

Цели предпринимательского стиля руковод­ства могут быть основаны на подходах к пред­принимательскому управлению, выдвинутых Л.Н. Тэпманом [12, с.8]. Это увеличение усилий для генерирования и реализации новых идей; поощрение инициативы, предприимчивости, но­ваторства; информирование о предстоящих из­менениях и результатах изменений; поддержание высокого доверия к предпринимателям- работникам; терпимость к неудачам в предпри­нимательстве; отведение критически важной ро­ли предпринимателям-менеджерам, предприни­мателям-работникам.

Формируя инновационное развитие пред­приятия на основе предпринимательского стиля руководства, необходимо определиться со стра­тегией реализации товаров, работ, услуг. Непра­вильно выбранная стратегия реализации отрица­тельно отразится на конечных результатах дея­тельности предприятия.

В настоящее время на российских предприя­тиях используются две стратегии реализации то­варов, работ, услуг: стратегия сбыта и стратегия маркетинга.

Согласно имеющемуся толкованию [1, с.980-981] сбыт — это реализация готовой про­дукции; функция предприятия по продаже его продукции. Включает логистику, взаимоотноше­ния с внешней сбытовой сетью и налаживание отношений с покупателями. Эту работу выпол­няет отдел сбыта (торговый отдел). В том же ис­точнике [1, с.491] маркетинг рассматривается как работа с рынком с целью удовлетворения чело­веческих нужд и потребностей. Основу марке­тинга составляют исследования рынка, разработ­ка товара, налаживание коммуникаций, органи­зация распределения, установление цен, развертывание службы сервиса. Цель маркетинга — сделать усилия по сбыту ненужными. Так хоро­шо познать клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами.

Проведенные нами с помощью качествен­ных методов исследования позволили установить (рис.1) взаимосвязи стилей руководства и страте­гий сбыта и маркетинга. Рассматривались авто­ритарный, демократический, либеральный и предпринимательский стили руководства.

Рис. 1. Взаимосвязи стилей руководства и стратегий сбыта и маркетинга

Нами установлено на основе метода коллек­тивной экспертной оценки, что степень реализа­ции стратегии сбыта для авторитарного стиля руководства равна 1; демократического — 0,5; либерального — 0,25; предпринимательского — 0. В то же время степень реализации стратегии маркетинга для предпринимательского стиля ру­ководства равна 1; либерального — 0,75; демокра­тического — 0,25; авторитарного — 0. Отсюда предпринимательскому стилю руководства при реализации товаров, работ, услуг характерна стратегия маркетинга, а не стратегия сбыта. В целом предпринимательской экономике должна быть присуща стратегия маркетинга.

Каждому из стилей руководства (авторитар­ному, демократическому, либеральному, пред­принимательскому) и стратегиям сбыта и марке­тинга соответствует самостоятельное структур­ное подразделение предприятия, ответственное за реализацию продукции [таблица 1]. Если при сбытовой стратегии товар реализуется отделом сбыта, то при маркетинговой стратегии этой ра­ботой должен заниматься, по нашему мнению, торговый дом или отдел маркета (продаж). Мар­кет (лат. marcatus) — торг, рынок [10, с.502]. Сло­во маркет можно рассматривать в качестве меж­дународного. Так, например, английские слова менеджмент и маркетинг, в качестве междуна­родных, широко и обоснованно используются в российской действительности.

Называя отдел реализации продукции, ра­бот, услуг предприятия отделом маркета, под­черкивается, что деятельность подразделения предприятия направлена на удовлетворение за­просов, потребностей, желаний потребителей и заказчиков, сформированных или выявленных отделом маркетинга.

Таблица 1 Стиль руководства, стратегии сбыта и маркетинга и подразделения предприятия, ответственные за реализацию продукции

Стратегия сбыта	Стиль руководства	Стратегия маркетинга
Наименование отдела	Наименование отдела
—	Предпринимательский	Отдел маркета (продаж)
Отдел сбыта	Либеральный	Отдел маркета (продаж)
Отдел сбыта	Демократический	Отдел маркета (продаж)
Отдел сбыта	Авторитарный	—

В Российской Федерации на предприятиях и особенно в торговых учреждениях имеются от­делы продаж. Слово продажа (существительное) происходит от русских глаголов продавать (про­дать) и обозначает отдать кому-либо продукт труда за определенную плату [8, с.360-361]. Во главе угла таких экономических отношений находится не удовлетворение потребностей, за­просов, желаний потребителей и заказчиков (причин рыночных отношений), а денежное воз­награждение, за передаваемые товар, работу, услугу (следствие рыночных отношений).

В Толковом словаре русского языка глагол продать (существительное продажа) разъясняет­ся как передать кому-нибудь в собственность за плату [11, с.598]. Рыночный подход в таком дей­ствии четко не обозначен. Передать в собствен­ность потребителю за плату возможно при моно­польном положении производителя (отсутствии конкуренции) и нужды в этом товаре, работе, услуге; навязывании потребителю товара, рабо­ты услуги и невозможности от них отказываться (распределение по карточкам, талонам).

Уточним, название отдела, занимающегося реализацией продукции (торговлей), должно раскрывать сущность явления при определенном стиле руководства.

Называть подразделение предприятия, от­ветственное за реализацию продукции, работ, услуг (торговлю) отделом сбыта при:

предпринимательском стиле руководства не корректно, контрпродуктивно; либеральном сти­ле руководства возможно в меньшей степени; демократическом стиле руководства возможно в большей степени; авторитарном стиле руковод­ства отвечает самой сути.

Называть подразделение предприятия, от­ветственное за реализацию продукции, работ, услуг (торговлю) отделом маркета при: предпри­нимательском стиле руководства корректно, продуктивно; либеральном стиле руководства возможно в большей степени; демократическом стиле руководства возможно в меньшей степени; авторитарном стиле руководства не соответству­ет сути экономического явления.

Предпринимательский стиль руководства как предпринимательское поведение предприни­мателя-руководителя с предпринимателями- работниками, поставщиками, потребителями и другими заинтересованными сторонами, в нашем видении, представляет систему (рис.2). Утвер­ждение базируется на общепринятых определе­ниях понятия система. Например, система (гр. systema целое, состоящее из частей, соединение) — определенная целостность, состоящая из мно­жества элементов, находящихся в связях и отно­шениях друг с другом; форма организации чего- либо [7, с.440]; система — единое целое, образо­ванное взаимосвязанными частями, каждая из которых привносит что-то конкретное, уникаль­ное [6, с.694].

Рис. 2. Модель системы предпринимательского стиля руководства

Нами дается следующее определение: «Си­стема предпринимательского стиля руководства — множество форм предпринимательского пове­дения руководителя с предпринимателями- работниками, поставщиками ресурсов, потреби­телями и другими заинтересованными сторона­ми, находящихся в связях и предприниматель­ских отношениях, образующих предпринима­тельскую целостность, единство». Система пред­назначена для создания своих потребителей пу­тем формирования их запросов и удовлетворения нужд и потребностей за счет предпринимателей- менеджеров, предпринимателей-работников и других заинтересованных сторон, действующих на позициях справедливости и приносящих ра­дость обслуживающим потребителям и себе.

Поведение руководителя, работников, по­ставщиков, потребителей и других заинтересо­ванных лиц, поведение предпринимательское — образ, способ, характер поведения, предприни­мательских отношений, предпринимательских действий руководителя, работников, поставщи­ков ресурсов и других заинтересованных лиц в тех или иных складывающихся рыночных усло­виях в предпринимательском пространстве и предпринимательском времени. Особенностью предпринимательского поведения является то, что вкладываются все усилия в предпринима­тельство, а в основе предпринимательских отно­шений, предпринимательских действий лежат бизнес-процессы, предпринимательские процес­сы. Бизнес-процесс, предпринимательский про­цесс — это совокупность предпринимательских целенаправленных последовательных действий, скоординированных в предпринимательском пространстве и предпринимательском времени работ, направленных на создание конечного по­требителя и выполнения его требований в про­цессе производства, приносящие систематиче­скую прибыль предприятию и автономным груп­пам, задействованным в производстве.

Ричард Л. Дафт, обобщив личностные ха­рактеристики предпринимателя, имеющие осо­бое значение, приводит следующие: внутренний и внешний контроль, энергичность, потребность в достижениях, уверенность в себе, осознание ограниченности во времени, толерантность к не­определенности [5, с. 220-222].

Базируясь на выполненных Ричардом Л. Дафтом исследованиях, уточним личностные характеристики таких участников предпринима­тельского стиля руководства, как предпринима­теля-руководителя и предпринимателя- работника. Внутренний контроль нельзя рас­сматривать только как убежденность, что буду­щее находится в его руках. А удача, как награда за смелость, интуиция? Относительно внешнего контроля как убежденности предпринимателя в том, что будущее находится вне сферы его кон­троля и определяется внешними силами. Это, на наш взгляд, одна из крайностей личностной ха­рактеристики предпринимателя. Предпринима­тель-руководитель и предприниматель-работник могут спроектировать свое будущее, двигаться к намеченному, несмотря на внешние воздействия. С энергичностью как решительностью и настой­чивостью в действиях следует согласиться.

Потребность в достижениях как стремление добиться выдающихся результатов в своей дея­тельности и поиск ситуации, в которых вероят­ность достижения успеха наиболее весома, по нашему мнению, присущи блаженным, в высшей степени счастливым предпринимателям. Такую характеристику на всех предпринимателей- руководителей и предпринимателей-работников распространять нельзя. Это определенное заблуждение. Каждый предприниматель должен соизмерить свои мечты, желания или хотения с реальными возможностями, что положительно будет сказываться на их психике.

Такая личностная характеристика предпри­нимателя как уверенность в себе видится весьма амбициозной. Если же уверенность в себе будет подкреплена сомнениями во всем, скептицизмом и осторожностью[13, с.7], «дутьем на холодную воду», то успех предпринимателя в большей сте­пени обеспечен.

Осознание ограниченности во времени до­вольно значимая личностная характеристика предпринимателя. Требует высокой организо­ванности на работе и в быту. Известно, что «го­рение на работе» [5, с.243] не является рацио­нальным. В нашем понимании более важно осо­знание ограниченности в предпринимательском времени и предпринимательском пространстве. Причем, предпринимательское время необрати­мо.

Представляется спорным использовать та­кую личностную характеристику предпринима­теля, как толерантность к неопределенности, позволяющая предпринимателю не обращать внимание на хаос и неизвестность. Все в мире упорядочено, устроено. Надо только «увидеть»,

Стиль руководства по отношени

Квазипредпринимательский стиль руковод­ства — как будто предпринимательский, ложно­предпринимательский, ненастоящепредпринима­тельский.

Условнопредпринимательский стиль руко­водства — имеющий силу при соблюдении усло­вий предпринимательского стиля руководства.

Допустимо предпринимательский стиль руководства — возможный для отнесения к пред­принимательскому стилю руководства.

Таблица 2 Стиль руководства по отношению к предпринимательскому и степень предпринимательского риска

Стиль руководства	Стиль руководства по отношению к предпринимательскому	Степень предприниматель­ского риска
Авторитарный	Квазипредпринимательский	Очень высокая
Демократический	Условнопредпринимательский	Высокая
Либеральный	Допустимопредпринимательский	Средняя
Предпринимательский	Предпринимательский	Низкая

Определенную проблему представляет уяс­нение соотношения стилей руководства, пред­принимательских функций, функций предпри­нимательского менеджмента и определение сте- искать и идти «бродом». Не зная броду, нельзя соваться в воду. Неопределенность надо побеж­дать предвидением, т.к. при неопределенности вероятность наступления события оценить зара­нее невозможно.

При предпринимательском стиле руковод­ства деятельность предпринимателя- руководителя, предпринимателей-работников всегда связаны с риском. В Гражданском кодексе Российской Федерации имеется определение, в котором говориться, что предпринимательской является осуществляемая на свой риск деятель­ность [4, с.4].

Понятие «риск» толкуется как возможность наступления события с отрицательными послед­ствиями в результате принятия управленческих решений; вероятность понести убыток или упу­стить выгоду; неуверенность в получении наме­ченного дохода [1, с.956].

При риске наступление событий с отрица­тельными последствиями вероятно и может быть количественно оценено. Нами составлена матри­ца стиля руководства по отношению к предпри­нимательскому и определена степень предпри­нимательского риска, соответствующая стилю руководства (таблица 2).

пени предпринимательского риска. Наши иссле­дования в определенной мере позволили прояс­нить этот вопрос (таблица 3). Полученные ре­зультаты корреспондируют с данными, отражен­ными на рис.1.

Прокомментируем сведения, содержащиеся в табл. 3. При авторитарном стиле руководства предпринимательские функции (маркетинг, ин­новации, продуктивность) и функции предпри­нимательского менеджмента реализуются слабо. Поэтому степень предпринимательского риска в общем-то высокая.

Таблица 3 Стиль руководства при реализации предпринимательских функций и функций предпринимательского менеджмента и предпринимательские риски

Стиль руководства квазипредп	ринимательский (авторитарный)
Предпринимательские функции	Степень предпринимательского риска	Функции предпринимательского менеджмента	Степень предпринимательского риска
Маркетинг	Очень высокая	Создание своего потре­бителя	Очень высокая
Инновации	Высокая	Управление менедже­рами	Высокая
Продуктивность	Высокая Средняя	Управление работника­ми и работой	Высокая Средняя
Стиль руководства условнопредп]	эинимательский (демократический)
Предпринимательские функции	Степень предпринимательского риска	Функции предпринимательского менеджмента	Степень предпринимательского риска
Маркетинг	Высокая Средняя	Создание своего потре­бителя	Высокая Средняя
Инновации	Высокая Средняя	Управление менедже­рами	Высокая Средняя
Продуктивность	Средняя	Управление работника­ми и работой	Средняя
Стиль руководства допустимопредпринимательский (либеральный)
Предпринимательские функции	Степень предпринима­тельского риска	Функции предприниматель­ского менеджмента	Степень предпринимательского риска
Маркетинг	Средняя Низкая	Создание своего потребителя	Средняя Низкая
Инновации	Средняя Низкая	Управление менеджерами	Средняя Низкая
Продуктивность	Низкая	Управление работниками и работой	Низкая
Стиль руководства предпринимательский
Предпринима­тельские функции	Степень предприниматель­ского риска	Функции предпринимательского менеджмента	Степень предпринима­тельского риска
Маркетинг	Очень низкая	Создание своего потре­бителя	Очень низкая
Инновации	Очень низкая	Управление менеджера­ ми	Очень низкая
Продуктивность	Очень низкая	Управление работниками и работой	Очень низкая

Демократический стиль руководства по предпринимательским функциям и функциям предпринимательского менеджмента характери­зуется средней степенью предпринимательского риска.

Либеральный стиль руководства обеспечи­вает большую свободу предпринимательских действий. Предпринимательские функции и функции предпринимательского менеджмента реализуются в большей степени, по сравнению с демократическим стилем руководства. Отсюда и степень предпринимательского риска низкая.

Предпринимательский стиль руководства обеспечивает наивысшую реализацию предпри­нимательских функций и функций предпринима­тельского менеджмента. Как результат — степень предпринимательского риска довольно низкая.

Подводя итог изложенному, следует отме­тить, проблема управления предприятиями на основе формирования предпринимательского стиля руководства в условиях предприниматель­ской экономики весьма актуальна и сложноре­шаема. Представленные материалы не исчерпы­вают решение проблемы в целом. Однако вносят определенный вклад в ее разрешение.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТРОЙКОМ»

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Стройком»

Исследуемое предприятие – это общество с ограниченной ответственностью ООО «СтройКом», созданное в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Целью деятельности общества является получение прибыли, а также удовлетворение потребностей потребителей.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. В частности ООО «СтройКом» — предприятие по производству сухих смесей. Компания ООО «СтройКом» — крупнейший производитель сухих строительных смесей города Челябинска, выпускающий шпаклевочные, клеевые и гидроизоляционные смеси, наливные полы, клеи для пенобетона и скрепленной теплоизоляции.

Продукция под торговой маркой «СтройКом» пользуется высоким и стабильным спросом в Екатеринбурге, Уфе, Оренбурге, Тюмени, Омске, Челябинске, Кургане и др. городах челябинского региона.

Стабильность качественных показателей обеспечивают тройной контроль выпускаемой продукции и современное производственное и весодозирующее оборудование, которым укомплектован завод «СтройКом».

Ассортимент продукции компании постоянно расширяется. Все материалы компании отвечают мировым стандартам и имеют соответствующие российские и зарубежные сертификаты.

За время работы клиентами ООО «СтройКом» стали более 500 строительных подрядчиков и торговых организаций. Цель нашей компании является оказание качественных профессиональных услуг по оптовым поставкам сертифицированных строительных материалов ведущих мировых и отечественных производителей. На сегодняшний день ООО «СтройКом»– это устойчиво работающая и активно развивающаяся компания, работающая для удобства своих клиентов.

Рассмотрим структуру предприятия ООО «СтройКом».

Генеральный директор

Отдел информационных технологий

Отдел снабжения

Финансовая служба

Служба персонала

Юридич. служба

Директор производства

Обслуживающие процессы

Контроль качества

Складирование и хранение

Транспортное обеспечение

Энергообеспечение

Ремонт основных фондов

Вспомогательные процессы

Основной производственный процесс

Заготовительные процессы

Обрабатывающие

Испытательные

Бухгалтерия

Рис. 3 Линейно – функциональная Структура ООО «СтройКом»

ООО «СтройКом» имеет линейно-функциональную структуру управления. Основными подразделениями аппарата управления являются финансовая служба, маркетинговый отдел, отдел снабжения.

Слагаемые качественного сервиса:

1. Статус официальных представителей позволяет вести гибкую ценовую политику и формировать любые объемы поставок.
2. Высокий профессиональный уровень сотрудников, прошедших специальную подготовку.
3. Индивидуальный подход к каждому клиенту.
4. Доставка продукции в любой регион России.

Учетная политика организации ООО «СтройКом» сформирована главным бухгалтером организации и утверждена генеральным директором организации.

При этом утвержден:

— рабочий план счетов бухгалтерского учета, содержащий синтетические и аналитические счета, необходимые для ведения бухгалтерского учета в соответствии с требованиями своевременности и полноты учета и отчетности;

— формы первичных учетных документов, применяемых для оформления фактов хозяйственной деятельности, по которым не предусмотрены типовые формы первичных учетных документов, а также формы документов для внутренней бухгалтерской отчетности;

— порядок проведения инвентаризации активов и обязательств организации;

— методы оценки активов и обязательств;

— правила документооборота и технология обработки учетной информации;

— порядок контроля за хозяйственными операциями;

— другие решения, необходимые для организации бухгалтерского учета.

Рынок сухих строительных смесей оценивается в 1 млн. тонн, из них около 200 тыс. тонн представлено зарубежными материалами. Отрасль находится в стадии становления, так как объем потребления сухих смесей на душу населения в 10 раз меньше, чем в европейских странах (2 и 20 кг) соответственно.

На рынке сухих смесей постоянно появляются новые российские производители, и наиболее крупные из них успешно конкурируют с иностранными компаниями. Примером популярной отечественной марки сухих смесей можно считать марку «Старатели».

Ключевые импортные марки — Vetonit, Atlas, Knauf.

Производство сухих строительных смесей (ССС) является для России новой отраслью строительной индустрии, интенсивно развивающейся в последние годы. Эта отрасль обеспечена сырьевой базой (вяжущие вещества, заполнители), не требует больших капитальных вложений, имеет устойчивый спрос на свою продукцию и поэтому является перспективной для успешного бизнеса. Индустрия сухих строительных смесей (далее ССС) — отрасль молодая и бурно развивающаяся. Ежегодно появляются десятки новых производств. Поэтому официальных статистических данных о производстве сухих строительных смесей никогда не было, равно как и информации об объемах импорта и экспорта этих материалов: сухие смеси «проходят» в отчетности как цемент, гипс, известь, а то и песок.

Основные фигуранты рынка — это крупные производители, способные выпускать более 10 тысяч тонн смесей в год. В число «крупняка» входят ООО «Хенкель — Баутехник», ООО «Полирем», ООО «Фомальгаут», ОАО «Павлограджилстрой», ООО НПП «Гелиос», «Харьковский завод ССС». По мнению специалистов ООО «Хенкель-Баутехник», в 2008 году страна потребит около 300 тысяч тонн смесей на основе цемента.

Таблица 4 Основные холдинги и крупнейшие предприятия отрасли ССС (сухих строительных смесей)

Название холдинга	Доля на рынке ССС	Кол-во выпускаемой продукции, тыс. тонн
ООО «Хенкель — Баутехник»	17%	200 000
ООО «Полирем»	5%	130 000
ООО «Фомальгаут»	6,20%	210 000
ОАО Павлограджилстрой»	8,90%	90 000
Название холдинга	Доля на рынке ССС	Кол-во выпускаемой продукции, тыс. тонн
ООО НПП «Гелиос»	9,20%	84 000
«Харьковский завод ССС»	6,20%	60 000
«Уральские Строительные Смеси»	7,60%	46 000
«МастерОК»	8,80%	65 000
«Ремикс»	2,60%	13 000
«Техно-Ка»	3,90%	19 000
ГК «Терракот»	5,30%	12 000
ОАО «СтройКом»	5,40%	22 000
Другие	14%	—

Выделим основные холдинги (основные конкуренты) отрасли сухих строительных смесей. Таким образом, по данным таблицы 4. видно, что основными крупнейшими предприятиями отрасли ССС являются ООО «Хенкель — Баутехник», ООО НПП «Гелиос», ОАО «Павлограджилстрой».

Нужно отметить, что отрасль сухих строительных является сезонной, поэтому сухие строительные смеси разделяются на летние и зимние. Летние, используются в теплое время года, зимние – в холодное. Однако, нужно заметить тот факт, что в ассортименте предприятия ООО «СтройКом» 70% смесей ориентированы на теплое время года, соответственно, предприятию необходимо пересмотреть, а именно расширить свой ассортимент. Далее рассмотрим стиль руководства в данной компании.

2.2. Анализ стиля руководства предприятия

Рассмотрим стиль руководства на предприятия ООО «СтройКом». Для этого воспользуемся моделью Блейка – Мутона. Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блейком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства: социальное, командное, примитивное, производственно – командное, авторитарное. (Рис. 4)

Рис. 4. Модель Блейка — Мутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Мутона описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Рассматривая стиль руководства предприятия нужно заметить, что оно, прежде всего, ориентировано на качество, поэтому забота о производстве у предприятия стоит на первом месте. В соответствии с матрицей Блейка – Мутона по 9-тибальной шкале можно отношение к производству соотнести с цифрой 6. Что касается заботы о персонале предприятия, то здесь можно сказать, что руководство заботиться о нуждах персонала не совсем на должном уровне, поэтому можно соотнести такие отношение с цифрой 4.

Таким образом, можно сделать ввод о том, что на предприятии ООО «СтройКом» руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют ника­кой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным резуль­татам. Кроме того, они считают, что качество управленческих реше­ний не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. По­ложительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

Было проведено исследование по наличию данных культур в ООО «СтройКом», в результате чего были получены следующие результаты. (Приложение А) В результате просуммирования баллов по каждому утверждению, определились два доминирующих культурных типа – культура роли (44 балла) и культура задачи (41 баллов).

Таблица 5 Определение типа культуры предприятия ООО «СтройКом»

Тип культуры	Предприятие ООО «СтройКом», %	Предпочтения, %
Культура власти	21,43	20,71
Культура роли	31,43	29,29
Культура задачи	29,29	28,57
Культура личности	17,86	21,43

Рис. 5 Определение типа культуры предприятия ООО «СтройКом»

Это говорит о том, что на предприятии ООО «СтройКом» нет властного руководителя, а есть подразделения, где каждый выполняет свою роль, и стремится внести свой вклад в развитие предприятия; наряду с этим все стремятся к выполнению поставленной задачи, не обращая внимания на личностные амбиции и занимаемые посты, как возможность для давления на организацию в своих интересах. К личной власти здесь относятся с подозрением, а власть специалиста ценится только в совокупности с соответствующим ей положением. Методом влияния являются правила и методики. Культурные особенности данной организации рассчитаны на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации. Культура Роли и культура Задачи являются наиболее открытыми, демократичными, более приспособленными к системе рыночной экономики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сделать следующие выводы.

В работе были рассмотрены стили руководства. Различными учеными были выделены несколько типов руководства, а именно.

1. Авторитарный – Демократический («Руководитель-светофор») – в ситуации стабильной работы и эффективной деятельности имеется высокий уровень доверия к подчиненным, активно делегируются полномочия и распределяются обязанности. В случае же возникновения нештатных ситуаций, серьезных промахов или критических обстоятельств, которые требуют немедленного принятия решения и оперативных действий, руководство переходит на «ручное управление» с целью быстрого урегулирования проблемы, поиска и наказания виновных.

2.Демократический – Доброжелательно-деспотичный («Конституционная монархия») – при такой комбинации подчиненные действительно будут считать, что активно участвуют в совместной деятельности и принимают взвешенные решения в атмосфере коллегиальности и доверия. В действительности же именно они и обеспечивают четкий контроль друг друга, информируя руководство о каждом своем шаге и действиях своих коллег. «Перекрестный контроль» обеспечивает руководителю ощущение безопасности и направленности организационных процессов.

3. Демократический – Ограниченное участие – пара, наиболее свойственная для молодых руководителей рабочих групп. С целью приобретения популярности демонстрации доверия достаточно много полномочий и обязанностей делегируются подчиненным. Но предварительно замечается: «Стоит вам один раз допустить ошибку – и мое доверие потеряно навсегда, вместе с расположением!». А ошибка обязательно будет допущена, поскольку администратор не имеет времени (или считает выше своего достоинства) на разъяснение правил поведения и нормативных положений, либо сам знает их не в полной мере, пряча собственную некомпетентность за маской активной деятельности и отсутствия свободного времени.

4. Авторитарный – Ограниченное участие («Не тронь лихо, пока тихо!) – стилистика управленческого общения похожа на предыдущую, но с небольшой разницей: «Делайте, что хотите, но если у меня из-за вас возникнут проблемы – пощады не ждите!». Отсутствие конкретных указаний создает в коллективе сотрудников напряжение и ощущение опасности, которое в конце концов приводит к ошибкам и радикальным выяснениям отношений с руководством.

5. Доброжелательно-деспотичный – Кооперативный («Инициатива поощряется, но может и наказываться») – сочетание достаточно распространено в администрировании, когда результаты деятельности рабочих или инициативных групп могут успешно использоваться руководителем для укрепления своих позиций, или для прямого указания на лиц, которые виноваты в тех или других просчетах или неурядицах. Удачное решение добавляет престижа руководителю – ошибочные действия сотрудников будто бы не замечаются, с расчетом на то, что чувство долга и вины будут мотивировать их на поиски более эффективных средств решения проблемы, которая возникла перед коллективом.

Как мы видим, наиболее оптимальными для использования и показательными в плане фактической обоснованности являются те классификации и типологии стилей управленческого общения, которые базируются на фундаменте эмпирического психологического исследования, в ходе которого учитываются как ситуативные реакции индивидов на различные варианты принятия решений в управленческой среде, так и ролевые особенности реагирования в типичных ситуациях, которые отнюдь не отличаются «чистотой» проявления какой-то одной, жестко очерченной системы управленческого влияния.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Большой экономический словарь / под. ред. Азрилияна. — 6-е изд., доп. — М.: Институт новой экономики, 2004.-1376с.
2. Борисенко И.Л. Классификация видов экономик для формирования целей развития предприятий машиностроения / Развитие пред­приятий машиностроения в России: проблемы, опыт, перспективы: материалы Междунар. научн. — практ. конф. — Воронеж: ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет», 2015. Ч.2. С.141-150.
3. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менедж­мент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / 2-е изд. — М.: «Фирма Гардарика», 1996. 416с.
4. Гражданский кодекс Российской Федера­ции. Часть первая. Официальное издание. М.: Юрид. лист., 1994. 240 с.
5. Дафт Р. Менеджмент: пер. с англ. / 6-е изд. СПБ: Питер, 1999. 816 с.
6. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента: учеб.пособие; пер. с анг. М.: Издательский дом Вильянс. 2000.398 с.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента пер. с анг. М.: «Дело», 1992. 702 с.
8. Сазонова И.К. Русский глагол и его при­частные формы: Толково-грамматич.сл. М.: Рус.яз., 1989. 590с.
9. Зенович С.Е. Словарь иностранных слов и выражений. М.: Олимп: ООО «Фирма» Изда­тельство «АСТ», 1998. 608 с.
10. Современный словарь иностранных слов: толкование, словообразование, этимология / Л.М. Баш [и др.]. Издание 3-е, дополнительное. М.: Цитадель — трейд, 2002. 960 с.
11. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеоло­гических выражений / Российская АН; Россий­ский фонд культуры; 2-е изд., испр. и доп. М.: АЗЪ, 1994. — 928с.
12. Тэпман Л.Н. Предпринимательское управление. Зарубежный опыт: учеб. пособие для вузов / под ред. В.А. Швандара. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2004. 220с.
13. Форд Г. Мои достижения / пер. с англ. Е.А. Качелина. М.: Астрель, 2012.-349 с.
14. Babiak J., Bajcar B., Nosal C.S. Heteroge­neity of leadership styles as behavioral units: the role of personality in searching for leadership pro­files // ADVANCES IN INTELLIGENT SYSTEMS AND COMPUTING — 2017. — №498, p. 107-120
15. Herrmann D., Felfe J. Moderators of the re­lationship between leadership style and employee creativity: the role of task novelty and personal initi­ative // Creativity Research Journal. — 2013. Т. 25.- № 2. — р. 172-181.216

Организации, обслуживающие
потребности общества, такие, как фирма,
демонстрируют разнообразие поведенческих
стилей. Рассмотрим два типичных
противоположных стиля: приростный
(инкременталистский)
и предпринимательский
[2].

Приростный стиль организационного
поведенияпроявляется у большинства
фирм и фактически у всех бесприбыльных
целевых организаций, таких, как больницы,
церкви, университеты.

Как показывает само название,
приростный образ действий направлен
на минимизацию отклонений от традиционного
поведения как внутри организации, так
и в ее отношениях с окружением. Изменения
не приветствуются, они ограничиваются,
ассимилируются (то есть усваиваются,
уподобляются) или минимизируются[2].

В виду того, что социальные
изменения неизбежны, организациям не
удается исключить их полностью. При
приростном стиле реакция на изменения
происходит постфактум: действие
предпринимается, когда необходимость
изменений стала явной и настоятельной.
Решения направлены на минимизацию
изменений в сложившемся положении.
Поиск альтернатив ведется последовательно,
и принимается первое удовлетворительное
решение[2].

Приростное поведение
демонстрируют как коммерческие, так и
бесприбыльные организации. Тем не менее,
имеется значительное различие между
коммерческой фирмой и другими
организациями, обслуживающими потребности
общества. Большинство фирм, действующих
в приростном стиле, в то же время стремятся
к эффективности своей деятельности.
Меньшинство, которое прекращает погоню
за эффективностью, в долгосрочном плане
не выживает. С другой стороны, некоммерческие
организации имеют тенденцию к
бюрократизации. Вместо того, чтобы
стремиться к эффективности, они склонны
разрабатывать свод правил и процедур
«как ведется дело». В то время как на
фирме инкрементализм применяется для
обеспечения эффективного использования
ресурсов, в других организациях он
направлен на сохранение определенного
статус-кво (положение, существующее в
какой-либо момент)[2].

Предпринимательский
стиль
организационного поведения
влечет за собой
совершенно другое отношение к изменениям:
вместо того, чтобы подавлять и
минимизировать изменения, предпринимательская
организация стремится к ним. Вместо
реакции на возникшую проблему
предвосхищаются будущие возможности
и опасности; вместо частных решений
ведется глобальный поиск альтернативных
путей действий; вместо одной генерируются
многочисленные альтернативы; вместо
удовлетворительности процесс принятия
решений направлен на выбор лучшей из
имеющихся альтернатив. Вместо
того чтобы стремиться к сохранению
прошлого, предпринимательская организация
выступает за непрерывное изменение
достигнутого состояния[2].

Предпринимательское
поведение встречается гораздо реже,
чем приростное. В бесприбыльных
организациях оно обычно имеет место,
когда организация только создана и
ранний период ее развития посвящен
определению задач и созданию
административной структуры. После
начального периода организация постепенно
переходит к приростному образу действий.
Предпринимательское поведение в такой
организации не встречается, кроме как
в условиях острого кризиса, вызванного
глубокой эрозией ее социального значения[2].

В последние годы средняя
продолжительность жизни продуктов,
рынков и целых отраслей постоянно и
значительно сокращалась. Возникавшие
как следствие частые угрозы существованию
все в большей степени заставляли
некоторые фирмы обращаться к постоянной
предпринимательской манере ведения
дел.

Однако если проанализировать
все многообразие современных фирм, то
окажется, что проявления предпринимательского
поведения имеют место на относительном
меньшинстве фирм. Когда эта меньшая
доля складывается с общим числом
бесприбыльных организаций, то становится
очевидным доминирующее положение
приростного образа действий[2].

Возможно, что по этой причине
предпринимательскому поведению уделялось
мало внимания теоретиками, занимающимися
вопросами организации. Это также является
причиной того, что некоторые исследователи
организации доказывали наличие только
приростного образа действий, а также
необходимость для всех организаций
сознательного и преднамеренного
следования ему. Однако, несмотря на то,
что исследователи организации фокусировали
свое внимание на приростном образе
действий, все большее число фирм было
вынуждено обратиться к предпринимательскому
подходу, с тем чтобы обеспечить успех
и выживание. В результате появился
большой объем генерированной деловыми
кругами литературы, которая рекомендует
предпринимательский образ действий не
только как возможный, но и как
предпочтительный путь развития в быстро
изменяющихся условиях деятельности[2].

В табл. 6 показаны различия
в организационном
облике, соответствующие приростному и
предпринимательскому поведению[2].

Таблица 6

Сравнительная характеристика организаций

Характеристики организации	Стиль поведения
Приростный	Предпринимательский
Цели	Оптимизация прибыльности	Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения целей	Экстраполяция прошлых подходов	Определяются взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления
Ограничения	По окружающей среде организации По внутренним возможностям	Способность изменить окружающую среду организации Способность создать требуемые специальности Способность воспринять различные способы поведения
Система поощрений и взысканий	Поощрения за стабильность, эффективность Поощрения за прошлую деятельность	Поощрения за творчество, инициативу Взыскания за отсутствие инициативы
Информация	Внутренняя: деятельность Внешняя: долгосрочный объем возможностей	Внутренняя: возможности Внешняя: глобальный объем возможностей
Проблема	Повторяющаяся, знакомая	Неповторяющаяся, новая
Стиль руководства	Популярность Умение установить единство подходов	Допущение рискованных действий Умение вдохновить людей на восприятие изменений
Организационная структура	Стабильная или расширяющаяся Деятельность организована в соответствии с процессом переработки ресурсов Стремление к экономии на масштабах производства Виды деятельности увязаны слабо	Гибкая, структурно меняющаяся Деятельность организована в соответствии с проблемами Виды деятельности жестко увязаны
Решение управленческих проблем:
а) признание необходимости действий	Реакция в ответ на возникшую проблему С запаздыванием по отношению к появлению проблем	Активный поиск возможностей Предвидение проблем
б) поиск альтернатив	Ориентация на прошлый опыт Незначительные отклонения от статуса-кво Рассматривается единственная альтернатива.	Творческий поиск Большие отклонения от статуса-кво Рассматриваются много численные альтернативы.
в) оценка альтернатив риску	Принимается первая удовлетворяющая потребности	Выбирается лучшая из набора альтернатив
г) отношение к риску	Минимизация риска Соответствие прошлому опыту	Сознательный риск Балансировка совокупности рискованных вариантов

Сопоставление организационных
характеристик показывает, что приростная
организация будет неэффективной в
осуществлении предпринимательского
образа действия, и наоборот. Переход от
одного профиля к другому связан с далеко
идущими изменениями, требует много
времени, дорогостоящ, психологически
труден для людей и часто требует
перераспределения власти[2].

Попытка соединить оба типа
поведения в рамках одной организации
ведет к конфликтам и напряжению.
Естественным поэтому является вопрос:
какой из двух типов является наиболее
подходящим для конкретной организации?
В литературе по предпринимательству
современное толкование стратегического
планирования, которое является системным
подходом к предпринимательскому
поведению, имеет тенденцию представлять
приростный метод
действия как консервативный,
застойный,
а предпринимательский
как агрессивный,
ориентированный на
рост. С другой стороны,
как уже упоминалось, некоторые теоретики
в области организации доказывают, что
приростный метод
действий является органичным
и естественным
для сложной организации
и что в изменчивой обстановке
предпринимательское
поведение невозможно
из-за ограниченности
человеческих
способностей.

И. Ансофф считает, что если
раньше методы последовательно заменяли
друг друга в зависимости от изменения
внешних условий деятельности, то
в будущем коммерческие фирмы должны
будут научиться применять
оба метода одновременно[2].

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Приростной и предпринимательский стили организационного поведения

Особенности предпринимательского стиля управления

Миллер А.Е., Леонов В.С.

 Скачать PDF | Загрузок: 28 | Цитирований: 9

Статья в журнале

Цитировать:
Миллер А.Е., Леонов В.С. Особенности предпринимательского стиля управления // Вопросы инновационной экономики. – 2012. – Том 2. – № 4. – С. 51-59.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=18303608
Цитирований: 9 по состоянию на 25.03.2022

Аннотация:
В статье представлены первые результаты исследования разработки качественно нового стиля управления. На основе закреплённых научных методик (поведенческих элементов) авторы формулируют особенности нового стиля и возможные пути его совершенствования в зависимости от современных экономических тенденций.

Ключевые слова: предпринимательство, стиль управления

Источники:

1. Борисов С.Р., Васильев В.Н. Основы предпринимательства и организации производства: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.Н. Васильева. М.: 2000. ‒ 752 с.
2. Блейк Р.Р., Моутон Дж.С. Научные методы управления. ‒ Киев: Науч., 1990. ‒ 240 с.
3. Бусугин А.В. Предпринимательство. М.: Дело, 1999. ‒ 731 с.
4. Широкова Г.В., Сарычева В.А., Благов Е.Ю., Куликов А.В. Подходы к исследованию феномена внутрифирменного предпринимательства // Вестник Санкт-Петербургского Университета. ‒ 2009. ‒ № 8.
5. Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления. М: «Март», 2004. ‒ 255 с.
6. Ларионов В.В., Кузнецова О.Д., Мельников О.Н. Перспективы развития современных систем управления предпринимательской деятельностью // Научный журнал Вестник Академии. Москва: №1. ‒ 2006.
7. Мельников О.Н. Экономика и управление предпринимательской деятельностью как функции затрат творческой энергии субъектов рынка. 2-е изд. пе-рераб. и дополн. — М.: ИД «МЕЛАП», 2004. ‒172 с.
8. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 300 с.
9. Уткин Э.А., Морозова Н.И., Морозова Г.И. Инновационный менеджмент. М.: АКАЛИС, 1996.
10. Pfeffer J. The human equation: Building profits by putting people first. Harvard Bisness School Press, 1998.
11. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 300 с.
12. Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления. М: «Март», 2004. ‒ 255 с.
13. Блейк Р.Р., Моутон Дж.С. Научные методы управления. ‒ Киев: Науч., 1990. ‒ 240 с.

Страница обновлена: 25.03.2023 в 12:14:09