Планирование преемственности — это запасной план для будущего вашей компании. Когда ключевой сотрудник увольняется без достаточного предупреждения, организация может оказаться в сложном положении. Даже долгосрочные работники могут уволиться в любой момент.
Малые предприятия особенно уязвимы к потере высокопроизводительных сотрудников с большим количеством обязанностей. Чтобы защитить свой бизнес и быть уверенным, что он сможет продолжать работать даже в случае ухода ключевого сотрудника, компании необходим план преемственности для каждого рабочего места.
Создание плана преемственности может помочь вашей фирме плавно справиться со сменой руководства. Это может поднять моральный дух и подготовить вашу команду к решению будущих деловых вопросов.
Не ждите, пока вам понадобится замена. Вы можете выбрать неправильного человека, если будете метаться. Давайте рассмотрим все руководство по планированию преемственности, чтобы подготовить персонал.
Что такое планирование преемственности?
Планирование преемственности — это целенаправленный процесс выявления и подготовки высокопотенциальных сотрудников к будущим руководящим должностям. Оно способствует развитию и удержанию кадрового резерва вашей компании, позволяя быстро заполнять открытые руководящие должности.
Все начинается с конкретного описания должности и перечня навыков, способностей и личностных качеств, необходимых для ее выполнения. При наличии плана преемственности вы можете начать замещать важные должности сразу же после ухода человека, даже если у вас нет предварительного уведомления.
Лучшие планы преемственности — это динамичные, дышащие, регулярно изучаемые и обновляемые структуры.
Это процесс, который вы должны продолжать после того, как начали. Это то, что ваша фирма должна проходить каждый год, чтобы убедиться, что все идут по плану, и проверить, не произошли ли какие-либо корректировки или перемещения внутри компании.
Это ваше руководство по его освоению. Следуйте следующим рекомендациям:
Полное руководство по освоению планирования преемственности
Планирование преемственности — это всеобъемлющий подход к выявлению и воспитанию будущих лидеров в вашей организации — не только на высшем уровне, но и на ключевых позициях на всех уровнях. Наличие высокопотенциального персонала для продвижения по службе позволяет вашей компании быть готовой к любым ситуациям.
Вот семь рекомендаций по началу процесса планирования преемственности в вашем бизнесе.
Подготовьте стратегию
Этот этап важен для определения целей вашего плана преемственности и согласования со всеми заинтересованными сторонами. В некоторых случаях это может потребовать проведения заседания совета директоров для обсуждения стратегических целей. Во многих других случаях потребуется провести обсуждение с высшим руководством, чтобы определить качества, желаемые в преемнике.
Вы будете готовы к следующему этапу после того, как:
- Определите должности, обязанности, основные возможности и опыт, которые потребуются преемнику.
- Соберите данные и информацию о вышеперечисленном у членов вашей команды или специалистов из вашей сети.
- Оцените потребности вашей компании. Рассмотрите модели текучести кадров, даты выхода на пенсию, планы вознаграждения и обучения руководителей.
- Обдумайте полученные факты и обновите описание должности и модели руководства. Прежде чем начать поиск кандидатов, вы должны четко знать, чего вы хотите.
Кандидат на замещение
Теперь, когда вы составили планы замещения и описания должностей, вы готовы к поиску кандидатов. Убедитесь, что ваш метод прост в применении и не вносит слишком много предвзятости. Может быть полезно обратиться за помощью к сотрудникам отдела кадров. Они могут дать вам инструменты, необходимые для того, чтобы заинтересовать кандидатов и облегчить процесс.
Для отбора кандидатов вы можете:
- Ищите людей, которые могут развивать других, выполнять задания, предпринимать действия для продвижения миссии компании и хорошо руководить.
- Вы можете узнать больше о целях, темпераменте и потенциале каждого кандидата, проводя интервью, разрабатывая опросы и формируя фокус-группы.
- Чтобы получить поддержку и определить, кто вовлечен в процесс, попросите внести предложения по укреплению преемственности и лидерства.
Позвольте им узнать о ваших планах.
Вопрос о том, должны ли корпорации информировать работников о том, что они являются кандидатами на преемственность, вызывает жаркие споры. Однако если сообщить людям об их потенциале, это воодушевит их и заставит не беспокоиться о сохранении работы. Если фантастическая перспектива остается в тени и считает, что может найти лучшее предложение в другом месте, она может покинуть корабль.
Вместо этого изложите свои цели в отношении рабочих мест, людей и планов. Убедитесь, что ваши ожидания в отношении работы и людей понятны.
Нацельтесь на повышение профессионального развития
В вашей организации почти наверняка существуют программы подготовки и обучения сотрудников. Собственно говоря, рост заключается в предоставлении людям возможности учиться новому. Людям, склонным к застреванию в узкой области знаний, следует обратить на это особое внимание.
Конкретные навыки и информация, которые потребуются кандидату для перехода на следующий этап, должны быть определены после того, как вы их выявите. Профессиональному росту сотрудника обычно способствуют личный план развития, регулярная обратная связь, наставничество или коучинг, а также формальное обучение и общение между сотрудником и его руководителем.
Опробуйте свой план преемственности в предварительной форме
Потенциальные преемники по мере ускорения своего развития станут серьезными конкурентами в борьбе за руководящие должности. Это отличный момент для того, чтобы начать пробные испытания, чтобы оценить их понимание и познакомить их с различными аспектами работы. Кандидаты могут узнать, как выглядит хорошее руководство, и получить представление о более широких задачах компании, ознакомившись с реальными сценариями.
Существует множество методов привлечения кандидатов; просто выберите тот, который имеет наибольший смысл для данной должности.
Включите планирование преемственности в план найма
В какой-то момент вам придется сделать предложение возможному кандидату. И вам придется найти кого-то другого на его место. К счастью, преемник может использовать свои новые лидерские качества, чтобы помочь в проведении собеседования и обучении человека, который займет его место. Это может быть сотрудник более низкого уровня или новый сотрудник.
В результате очень важно изменить свой подход к подбору персонала, чтобы учесть обязанности преемников. Без них ваша стратегия не будет работать так же хорошо; их сотрудники будут спешить заполнить пустоту.
Представление ваших будущих преемников
Если вы согласитесь на новую работу или уйдете на пенсию, возможно, потребуется заполнить вашу должность. Включите свою должность в план преемственности компании. Кто может возглавить компанию? Что вы можете сделать сегодня, чтобы помочь этому человеку подготовиться к переходу?
Это многоуровневая, сложная процедура. Однако перемены придут. Отпразднуйте преемственность. Это покажет работникам, что ваша организация ценит отличное руководство и карьерный рост.
Иногда необходим постепенный переход. Из-за семейных уз, эмоций и связанной с ними истории семейные компании с трудом справляются с планированием преемственности. Разумная смена руководства в соответствии с требованиями бизнеса жизненно важна для успеха компании.
Вывод
Это некоторые из основных этапов, которые необходимы при подходе к процессу планирования преемственности. Тем не менее, руководство обязано понять, когда, почему и где внедрять планирование преемственности.
Если оставить это на слишком долгое время, вся процедура может стать гораздо менее эффективной. Для каждой компании, которая стремится стать крупнее и успешнее, важно иметь точное планирование преемственности.
При эффективной работе планирование преемственности обеспечивает компании конкурентное преимущество и укрепляет ее позиции за счет обучения и развития сотрудников.
Если вы хотите начать планирование преемственности, обратите внимание на ПО — платформу для проведения опросов и анализа культуры и опыта сотрудников, которая поможет вам добиться наилучшего типа изменений, предоставляя соответствующие показатели и сведения о ваших сотрудниках.
Когда человек уходит со своей должности, получив другое назначение или выйдя на пенсию, начинается поиск его преемника. Найти кого-нибудь со схожей или даже более высокой квалификацией относительно несложно. Сложно спрогнозировать поведение этого человека после назначения. Какая модель поведения нужна? Решения о выборе преемников основываются на анализе текущей ситуации и предыдущего опыта. Поиск преемника идет по двум направлениям.
- Какая модель поведения нужна? Поиск преемника идет по двум направлениям:
- Одни ищут человека, который бы продолжил дело своего предшественника и, по возможности, его стиль работы.
Другие, не думая о преемственности, ищут того, кто сможет организовать работу по-новому.
В частном секторе задача усложняется тем, что приходится «снимать с мели» фирму, которая столкнулась с непреодолимыми трудностями. На политической арене бывает необходим человек с новым мышлением, который, сжимая твердой рукой штурвал, будет вести корабль государства новым курсом.
Решения о выборе преемников основываются на анализе текущей ситуации и предыдущего опыта.
Где нам найти еще одного Томкинса?
Уважаемый руководитель уходит с работы, и сотруднику кадровой службы поручают найти ему преемника. «Какой человек вам нужен?». Ответ — вне всякой логики: «Нам нужен кто-нибудь, похожий на Томкинса. Чем больше он будет похож на Томкинса, тем лучше». Что же из себя представляет этот Томкинс? Постепенно мы узнаем, что характер работы и служебные обязанности, которые он исполнял, создали Томкинса. Но сам Томкинс трансформировал и изменил реальное содержание своей работы. Мы могли бы сказать: «Эта работа называлась «Томкинс».
Те компании, которые начинают поиск нового Томкинса, сталкиваются со сложной проблемой. У Томкинса нет брата-близнеца. Любой человек, претендующий стать копией Томкинса, будет заподозрен в расхождении с оригиналом и разоблачен как самозванец: «Ни капли не похож на настоящего Томкинса». Больше всего новым назначением будут недовольны близкие друзья и подчиненные Томкинса.
Преемник Томкинса был выбран из списка пригодных кандидатов. Вероятность того, что выбранный кандидат будет иметь тот же профиль командной роли, что и Томкинс, почти равна нулю. И чем более лучшего Томкинса возьмут на работу, тем больше вероятность, что он не будет принят коллегами по работе и подчиненными, которые образуют неплохую команду. Важно сохранить баланс команды. Новый назначенец его нарушает. Вскоре все поймут, что дела идут неважно, но уже нельзя ничего изменить.
Попытки скопировать предшественника заканчиваются неудачей. Если указанное назначение приведет к успеху команды, но один из членов команды все же покинет ее, необходимо будет по-новому сформировать команду. Нужно присмотреться к самой команде. Когда из нее уходит руководитель, командные роли оставшихся членов команды становятся более заметными, поскольку они исполняют не только свои основные командные роли, но также и второстепенные (и, возможно, недовыполненные).
Поиск нового рулевого
Второй подход не связан с преемственностью. Он кажется более сложным, поскольку основывается не на опыте, а на поисках новых путей для достижения успеха. Отсутствие преемственности говорит о том, что возникли определенные проблемы. Какими бы ни были причины, последующие действия должны быть результатом тщательного анализа. Важно понять, к чему приведет нас этот анализ, и даст ли существенную спецификацию командных ролей. Следующим шагом будет работа со списком и определение самого достойного кандидата.
Чаще потенциал человека оценивается косвенно, за счет изучения его послужного списка и опыта работы. Например, человека, который занимался проектно-конструкторскими работами и новыми проектами, могут посчитать новатором. Это может оказаться ошибкой. Инновационным элементом в его прежней команде мог быть один из его коллег. Проблемы возникают, когда происходит игнорирование командных ролей или небрежное отношение к ним при поиске преемника, обладающего определенной квалификацией. Ошибка часто заключается в том, что уделяется слишком большое внимание наличию у кандидата профессиональных качеств, соответствующих потребностям работы.
Наследный принц
Проблема стратегии «Наследного принца» заключается в том, что любой человек, назначенный стать звездой, больше не будет бороться за свое будущее. Поскольку выбор уже сделан, нет нужды совершенствовать свои личные навыки и отрабатывать исполнение различных командных ролей, перемещаясь с одной временно занимаемой должности на другую. Приходит самоуспокоенность. Сравните это с ситуацией, когда несколько человек стремятся получить повышение по службе и проверяются на различных должностях. Сначала один из них выглядит предпочтительнее, затем другой. Но со временем появится кандидат, который лучше всех справится с решением сложных проблем. Именно он и получит назначение.
Возникает вопрос: что лучше, заранее готовить преемника для исполнения своей роли или предпочесть конкурентный отбор кандидатов. Недостаток первого метода очевиден: если кандидат не обладает необходимыми способностями, ничего уже нельзя исправить. По этой причине рухнули многие династии. Если бы последний русский царь обладал характером Петра Великого, в России могла бы не произойти революция или, во всяком случае, она не сумела бы победить.
Командные роли и преемственность
Исследование методов осуществления преемственности помогает разработать достаточно сбалансированную стратегию. Существует потребность в определения элиты, поскольку преемственность осуществляется только на основе ее привлечения к этому процессу. Элита (золотой запас) необходима для создания системы долгосрочного планирования карьеры и подготовки кадров, где краткосрочные потери окупаются за счет долгосрочных преимуществ. С другой стороны, если ориентироваться только на элиту, вопрос преемственности решится автоматически. Но если выбранный человек по какой-либо причине не оправдает возложенного на него доверия, уже ничего нельзя будет изменить.
Однако есть способ, который позволяет добиться необходимого баланса. Нужно подготовить несколько возможных кандидатов и выбрать из их числа самого подходящего. Хотя самым распространенным способом определения преемника в истории человечества считалось убийство, этот метод можно усовершенствовать. Кандидаты из стабильного и правильно ориентированного сообщества больше не имеют лицензии на уничтожение друг друга.
Решение данной проблемы заключается в том, что никого нельзя вводить в новую рабочую ситуацию только для того, чтобы ему набраться опыта. Прежде всего необходимо определить его роль. Неважно, какой она будет — функциональной или командной. Человек будет испытан в различных ситуациях и найдет возможность проявить себя. Но иногда человек вместо того, чтобы исполнять одну роль, вдруг исполняет другую.
Эти недоразумения могут быть очень важными для определения предпочтительной роли человека. С функциональными ролями так случается реже. Что же касается командных ролей, неожиданности встречаются на каждом шагу. На имидж большинства людей влияет окружающая среда. Бухгалтеры ассоциируются с людьми, поглощенными своими расчетами и добросовестным отношением к делу. Но, время от времени, бухгалтер демонстрирует типичные черты человека, для которого было бы нестерпимой мукой заниматься проведением аудита. Как только проявится непривычный профиль командной роли, следует предпринимать действия по планированию служебной карьеры этого человека.
Стратегия сохранения преемственности
Готовить конкретного человека к высокой должности в течение длительного периода времени — не лучший способ сохранения преемственности управления. Может быть допущена ошибка, и кандидат, подающий надежды, окажется некомпетентным, когда наступит время передачи полномочий, может потребоваться человек другого типа. Как говорится, «будет день, будет и пища».
Единственная стратегия, которой следует придерживаться, заключается в том, чтобыготовить нескольких преемников, занимающих различные должности и обладающих различными качествами, в надежде, что один из них в итоге будет подходящей кандидатурой.
Важным требованием является наличие у кандидатов широкого диапазона командных ролей, поскольку фирма может оказаться в различных ситуациях. Однако все они должны быть яркими личностями. Даже хороший исполнитель может потерпеть фиаско, если его назначить на неподходящее место.
В отличие от дефицита кандидатов при выборе королевской власти, у нас есть много людей, на которых можно положиться. Нужно только внимательнее посмотреть вокруг себя. Потенциал многообещающей личности должен быть определен как можно раньше, а не «испытан» при помощи тестов в условиях конкуренции с другими претендентами. Когда приходит время сделать выбор, пригодность того или иного кандидата устанавливается на основе его достоинств и естественной командной роли, которую он будет играть в контексте сценария деятельности компании.
ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА
- ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА
-
стремление нового руководства к уже поставленным до него целям и решать уже намеченные до него задачи, используя частично или полностью методы смещенного руководства.
Большой экономический словарь. — М.: Институт новой экономики.
.
1997.
Смотреть что такое «ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА» в других словарях:
-
ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ — связь между различными этапами или ступенями развития, сущность которой состоит в сохранении тех или иных элементов целого или отд. его характеристик при переходе к новому состоянию. П. выступает как одна из важнейших сторон закона… … Философская энциклопедия
-
Устав Коммунистической партии Советского Союза — основной закон внутренней жизни Коммунистической партии Советского Союза (См. Коммунистическая партия Советского Союза), определяющий обязанности и права члена партии, её организационные принципы, нормы внутрипартийной жизни и методы её… … Большая советская энциклопедия
-
Партийные комитеты КПСС — являются исполнительными органами и руководят всей текущей работой партийных организаций в промежутках между съездами, конференциями, общими собраниями партийных организаций (см. также Бюро партийное). В своей практической деятельности П … Большая советская энциклопедия
-
ЛЕВЕРЕДЖ КАК СРЕДСТВО ВЫКУПА АКТИВОВ КОМПАНИИ — LEVERAGED BUYOUTСпособ установления контроля над компанией путем кредитования под залог ее активов, что обычно затем требует продажи активов для покрытия долга. В этой операции обычно участвует рейдер , стремящийся расширить свой фин. или… … Энциклопедия банковского дела и финансов
-
ДАЛАЙ-ЛАМА — с 16 в. титул тибетских первосвященников (от монг. далай море (мудрости) и лама ). Возникновение института Д. л. связано с усилением в Тибете секты Гэлуг ба, или желтошапошной, основанной Цзонкаба (1357 1419). Первые далай ламы (до 3 го Д. л. они … Советская историческая энциклопедия
-
АНТИЧНАЯ ФИЛОСОФИЯ — АНТИЧНАЯ ФИЛОСОФИЯ исторически первая форма европейской теоретической мысли, ставшая основой развития и культурным горизонтом для всех последующих форм мышления, возникавших в рамках интеллектуального пространства средневековой, новой и… … Философская энциклопедия
-
срочный кредит — Среднесрочный или долгосрочный (обычно от 2 до 10 лет) обеспеченный кредит, предоставляемый компании коммерческим банком, страховой компанией или коммерческой финансовой компанией, обычно с целью приобретения оборудования или пополнения… … Финансово-инвестиционный толковый словарь
-
Путин, Владимир — Президент Российской Федерации Президент Российской Федерации с мая 2012 года, ранее занимал эту должность в 2000 2008 годах. В 2008 2012 годах премьер министр РФ и председатель партии Единая Россия , беспартийный. Ранее временно исполняющий… … Энциклопедия ньюсмейкеров
-
Медицина — I Медицина Медицина система научных знаний и практической деятельности, целями которой являются укрепление и сохранение здоровья, продление жизни людей, предупреждение и лечение болезней человека. Для выполнения этих задач М. изучает строение и… … Медицинская энциклопедия
-
Четвёртый интернационал — Символ Четвёртого интернационала У этого термина существуют и другие значения, см … Википедия
В этой статье мы перечислим основные проблемы создания эффективного кадрового резерва при подготовке будущих руководителей и способы сместить планирование преемственности с гипотетического планирования замещения на стратегическое планирование, которое действительно создает ценность для организации. Статья будет полезна специалистам кадровых служб и руководителям, которые создают кадровый резерв управленцев в своей организации.
Ситуация на рынке труда в России резко изменилась за 2020-2022 годы. Сначала компании и их сотрудники пережили кризис глобальной пандемии, а с 2022 году произошел слом отношений с Западом. В этих условиях кадровый резерв для организаций стал более важным, чем раньше и им стали заниматься даже компании малого и среднего бизнеса. Основное направление развития кадрового резерва – подбор и подготовка будущих руководителей или, как профессионалы HR называют этот же процесс, планирование преемственности (англ. succession planning).
Эволюция управления наймом и оценкой персонала
Будущее управления персоналом определяется изменениями в основных подходах в трех основных областях. Для руководителей этот сдвиг требует внимания к управлению персоналом в разрозненных подразделениях и внимания на организационных возможностях на всех уровнях. Для кадровиков речь идет о том, чтобы дать людям возможность управлять своей собственной карьерой с помощью диалогов и технологий. Для сотрудников ключевое значение имеет управление собственной карьерой посредством нового опыта и развития.
Это означает, что эффективные стратегии управления талантами должны четко согласовываться со стратегией и целью организации, определять критические роли и направлять людей на достижение общей цели. Идет все больше внимания на организационную культуру и структуру, чтобы отразить этот основанный на навыках подход к управлению персоналом, который позволяет эффективно выявлять и использовать лучших сотрудников. И способность планировать возможные будущие сценарии и формировать кадровый резерв являются ключевыми факторами успешного выполнения стратегии управления талантами.
Связь управления талантами и планирования преемственности
В текущее время более чем когда-либо прежде планирование преемственности – то есть создание кадрового резерва руководителей — становится важной практикой управления персоналом. Оно облегчает определение критических ролей и навыков и обеспечивает объективную основу для выявления лидеров и кадровых резервов, ориентированных на точные требования для достижения успеха в конкретных ролях в вашей компании.
Несмотря на свою стратегическую важность в управлении талантами, планирование преемственности часто критикуется руководителями компаний за то, что оно не обеспечивает добавленной стоимости или быстрой отдачи от инвестиций. Это несоответствие часто происходит из-за распространенных ошибок, когда планирование преемственности становится гипотетическим упражнением по планированию замещения уже имеющихся управленцев, что действительно не создает ценности в долгосрочной перспективе.
Распространенные ошибки почему планирование преемственности терпит неудачу
Есть несколько распространенных ошибок, которые снижают потенциальную ценность создания кадрового резерва управленцев для организаций:
Игнорирование организационного контекста
Планирование преемственности часто является деятельностью, инициируемой кадровой службой без полного понимания и поддержки со стороны руководства, и поэтому оно нередко бывает лишено учета организационного контекста и целей долгосрочной стратегии. Планы преемственности в такой ситуаций становятся никому не нужными и не преобразуются в организационные возможности, а кадровый резерв, даже если он был создан, не используется в полной мере.
Фокус только на лидерских ролях
Создание кадрового резерва терпит неудачу, когда оно является синонимом планирования смены текущего руководства и фокусируется только на управленческих компетенциях кандидатов. Хотя управленческие роли могут иметь решающее значение для бизнеса, следует учитывать факторы ценности на всех уровнях, чтобы обеспечить устойчивость всей рабочей силы. Планирование преемственности должно включать или поддерживать конвейеры лидерства и резерв на всех уровнях. В практическом ключе это означает, что кадровикам и руководителям надо оценивать кандидатов не только на управленческий потенциал, но и иные модели компетенций, важные для вашего бизнеса – продажи, коммуникацию, общение с клиентами и т.д. Ведь лучший руководитель должен знать все аспекты своего бизнеса, начиная с самых низовых.
Сосредоточенность на замещении ушедших сотрудников
Существует тенденция рассматривать планирование преемственности как план реагирования при реализации «наихудшего сценария», когда сотрудники уходят, что закрепляет фокус планирования на замещении. Но основное внимание должно быть уделено планам преемственности не просто профессий и людей, а компетенций и оптимальных сочетаний личностных и мотивационных характеристик, чтобы создать лучший из возможных кадровый резерв с фокусом на развитии.
Фокус на замещение 1:1
Эта ошибка частично повторяет предыдущую: в тех случаях, когда планирование преемственности ориентировано на коэффициент замещения 1:1, это не обеспечивает гибкости или изменения будущих сценариев. Создавая широкие кадровые резервы, в отличие от сопоставления 1:1, открывается больше возможностей как для отдельных позиций и соискателей, так и для всей организации.
Неэффективные или необъективные инструменты оценки
Планирование преемственности и любое создание кадрового резерва известно своей громоздкостью и трудоемкостью для кадровиков. В большинстве компаний среднего бизнеса оно все еще ведется вручную с применением собеседования как единственного метода оценки компетенций кандидатов и ведением учета в таблицах. Но сегодня такой способ работы уже явно неэффективный и устаревший. Например, тестирование кандидатов при приеме на работу в настоящее время используется в 99% крупных компаний, примерно в 40% средних и всего в 9% мелких. Даже на этом простом примере можно сделать вывод о том, насколько процессы оценки и подбора персонала в мелком и среднем бизнесе отстают от крупного бизнеса. Чаще всего это и является одной из фундаментальных причин неконкурентоспособности мелкого бизнеса перед крупным и средним.
Идентификация и оценка на основе субъективного мнения
Преемники часто не добиваются успеха из-за ошибочных критериев идентификации и оценки при их приеме на работу. Часто для определения преемников компании полагаются на мнение своих текущих руководителей, при этом используется мало объективных данных для оценки компетенций и критериев готовности и развития.
Оторванность от общей стратегии управления талантами
Там, где кадровые резервы не создаются и не удерживаются, планирование преемственности не приносит пользы. Преемники, особенно кандидаты в руководители, либо не готовы брать на себя другие роли, либо покидают организацию в поисках внешних возможностей.
Лучшие практики для создания кадрового резерва и плана преемственности
Чтобы преодолеть общие проблемы и ошибки в создании кадрового резерва, вот несколько передовых методов, которые следует учитывать:
- Планы преемственности должны быть тесно связаны со стратегией и возможностями организации. Это означает смещение акцента с планирования замены уже существующих сотрудников на кадровые резервы, основанные на нужных компании навыках и компетенциях.
- Планы должны включать критически важные навыки и роли на всех уровнях организации, помимо руководства. Это обеспечивает здоровые конвейеры найма и дифференцированный подход к навыкам, которые являются ключевыми для устойчивости бизнеса.
- Данные о талантах и технологии являются критически важными факторами для выявления резервов преемственности и управления ими. Технологии оценки обеспечивают объективное и последовательное измерение ключевых критериев.
- Планирование преемственности и работа по созданию кадрового резерва должна быть непрерывным процессом, который адаптируется к изменяющимся обстоятельствам, и в котором прогресс измеряется и улучшается.
- Планирование преемственности должно быть интегрировано в более широкую стратегию управления талантами, чтобы обеспечить выполнение и поддержку резервов преемственности.
Планирование преемственности руководителей или кадровый резерв в его более широком смысле играет стратегически важную роль в организации для достижения успеха в долгосрочной перспективе. Однако, чтобы раскрыть эту ценность, она должна быть тесно связана с организационным контекстом, интегрирована в более широкую кадровую стратегию и основана на объективных и пригодных для сопровождения данных. Это также означает инвестиции в соответствующие технологии, которые позволяют быстро реагировать на изменения и обеспечивают прозрачность в идентификации и развертывании преемников в рамках бизнеса.
Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести комплексную оценку компетенций, факторов мотивации, личностных характеристик и интеллектуальных способностей кандидатов. Платформа тестирования кандидатов при приеме на работу EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования (отправка тестов кандидату за 5 минут), доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!
Читайте наши другие статьи о методах и инструментах оценки персонала и ключевых качествах сотрудников для оценки:
Соответствие компетенциям: ключ к повышению производительности труда
Рабочие компетенции и системы компетенций: определение, типы и оценка
5 главных качеств кандидата, которые ведут к высокой производительности труда
Как нанимать людей быстро, но эффективно
Самоорганизация как компетенция для оценки при приеме на работу
Профессиональная этика работника: что это и как ее оценивают работодатели
Мотивация и карьерные цели кандидатов и сотрудников: как их оценивают работодатели
Нацеленность на результат: оценка компетенции при приеме на работу
Оценка деятельности сотрудника: для чего, как сделать, примеры
Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу
10 ключевых компетенций, оцениваемых с помощью тестов при приеме на работу
Психологическая устойчивость как компетенция при оценке при приеме на работу
8 стратегий поиска лучших управленцев: как найти лидера, который реально обеспечит процветание фирмы
Почему измерение профессиональных компетенций имеет решающее значение для удержания сотрудников
Функции оперативного контроля и регулирования производства выполняются специально организованной диспетчерской службой, функционирующей в масштабе предприятия круглосуточно, а в цехах — в соответствии с режимом их работы. Благодаря этому обеспечивается непрерывность и преемственность оперативного руководства деятельностью предприятия. [c.201]
Совершенствование организации плановой работы и контроля за выполнением планов. Высокие требования, предъявляемые партией и правительством к уровню планового руководства на современном этапе развития народного хозяйства, обусловливают необходимость значительного повышения роли Госплана СССР во всей системе государственного планирования и управления. Госплан СССР призван обеспечить глубокую научную обоснованность, сбалансированность, и надежность планов экономического и социального развития страны, постоянный контроль за их выполнением. При рациональном распределении функций между Госпланом СССР и другими органами государственного управления, Госплан должен быть освобожден от многих текущих вопросов, которые могли бы рассматриваться Госснабом СССР, министерствами и другими органами. Это позволит ему сосредоточиться на работах, связанных с решением указанных выше главных задач. К числу этих работ относятся создание взаимоувязанной системы долгосрочных, пятилетних и годовых планов экономического и социального развития разработка различных вариантов основных направлений социально-экономического развития разработка крупных социальных, научно-технических, межотраслевых и межрегиональных программ решение сложных задач по совершенствованию структуры и сбалансированности общественного производства обеспечение полной преемственности и органической взаимосвязи перспективных и текущих планов, систематический контроль за выполнением планов и подготовка предложений, направленных на их выполнение, с учетом конкретных условий, складывающихся в ходе реализации народнохозяйственных планов. [c.20]
В послевоенный период, когда в силу известных причин не удавалось обеспечить необходимую преемственность между пятилетними и годовыми планами, работники плановых, хозяйственных и директивных органов часто оказывались в довольно затруднительном положении. Чем ближе дело подходило к концу пятилетки, тем сложнее было принимать обоснованные решения по крупным экономическим вопросам, неизбежно возникающим в процессе развития народного хозяйства и не учтенным в пятилетнем плане. Отсутствие четкой перспективы на ближайшие годы за пределами пятилетнего плана не давало возможности всесторонне взвесить последствия и реальность намечаемых мер и приводило к тому, что многие важные хозяйственные решения не могли быть своевременно выполнены из-за ограниченных материальных и финансовых ресурсов. В связи с этим обострилась проблема непрерывности планирования, решение которой позволило бы устранить столь серьезный недостаток в практике планового руководства. [c.70]
Наиболее сложной задачей при конструировании систем является нахождение всех существующих неформальных моментов, ведущих к принятию успешного решения. Затем необходимо попытаться формализовать их. Рассмотрим пример по ценообразованию. Данные, собранные формальной системой, можно не принимать во внимание при определении цены, потому что ключом при решении проблемы являются опыт работы, знание производства и экономики. Конструктор системы должен создать такую формальную модель, которая станет ключом к неформальной системе, обеспечит интересы руководства, упростит задачи преемственности управления при переводе, продвижении по службе, текучести кадров. [c.253]
Предпринимательская (стратегическая) реакция создает условия для долгосрочного роста фирмы, прибыльности и преемственности, соблюдая баланс в наборе СЗХ, областей стратегических ресурсов и групп влияния извне. При такой реакции общее руководство является творческим центром фирмы. [c.31]
После получения предложений от руководителей управлений -(отделов) их анализируют на полноту охвата функций управления, исключают излишнее дублирование, определяется целесообразность закрепления за подразделениями той или иной обязанности, права, устанавливают пробелы в преемственности работы по функциям и т. д. Полученную матрицу согласовывают и утверждают с исполнителями у руководства. [c.198]
Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах.. Здесь. необходимо учитывать — тип сотрудников,-компетентность и под-— готовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура организации (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ организации подкрепляются или ослабевают под действием репутации организации. [c.61]
Наиболее сложной задачей при конструировании систем является нахождение всех существующих неформальных моментов, ведущих к принятию успешного решения. Затем необходимо попытаться формализовать их. Конструктор системы должен создать такую формальную модель, которая станет ключом к неформальной системе, обеспечит интересы руководства, упростит задачи преемственности управления при переводе, продвижении по службе, текучести кадров. [c.129]
Важнейшими чертами проводимых Коммунистической партией и Советским правительством мероприятий по совершенствованию управления научно-техническим прогрессом являются последовательная реализация и развитие ленинского учения, разработанных В. И. Лениным принципов технического перевооружения социалистического народного хозяйства. Исходя из ленинских требований к управлению плановой экономикой, партия рассматривает процесе совершенствования планирования научно-технического прогресса как постоянную деятельность, добивается преемственности всех его этапов и согласования их с конкретными условиями коммунистического строительства в стране. При этом особое внимание уделяется усилению роли государственного централизованного планирования мероприятий научно-технического прогресса, применению принципа демократического централизма в руководстве развитием науки и техники, широкому обобщению и распространению в отраслях народного хозяйства передового опыта ускорения научно-технического прогресса СССР и других социалистических стран, всемерному распространению новейших достижений теории и практики управления социалистическим хозяйством. [c.79]
В целях обеспечения непрерывности и преемственности процесса планирования развития науки и техники будет соблюдаться строгий порядок разработки и согласования планов различного уровня руководства. Особое значение в решении этой задачи придается подготовке основных направлений экономического и социального развития СССР, а также обоснованию контрольных цифр по основным показателям и экономическим нормативам, устанавливаемым на пятилетние периоды времени. Разработка основных направлений экономического и социального развития СССР на 10 лет и утверждение на каждую пятилетку контрольных цифр по важнейшим показателям позволяют полнее отразить в разрабатываемых планах достижения науки и техники. [c.81]
При планировании организации отдела систем следует предусмотреть преемственность персонала, программ и планирования работ. Хотя гибкость имеет исключительное значение, а задачи необходимо всегда увязывать с меняющимися потребностями, не должно быть дерганий, всевозможных расширений и новых программ во время кризиса. Одна из главных задач специалиста по системе состоит в том, чтобы обеспечить высшее руководство информацией и помощью, необходимой для предупреждения кризисов. [c.145]
Государство, проводя свою политику на рынке ценных бумаг, руководствуется рядом принципов, прошедших испытание временем. К ним относятся единство информативно-правовой базы, а также режима и методов регулирования рынка ценных бумаг на всей территории Российской Федерации принятие необходимости минимального государственного вмешательства ii механизм рынка ценных бумаг и его максимального саморегулирования (это предполагает и минимизацию затрат на эти цели из бюджета страны) обеспечение государством равных возможностей участия на рынке ценных бумаг всем его субъектам и стимулирование конкуренции, отказ от всякого рода преференций для участников рынка ценных бумаг соблюдение преемственности государственной политики ориентация ца мировой опыт и учет тенденций глобализации финансовых рынков (ij рисков). [c.381]
Текущую работу по диспетчерскому руководству выполняют сменные диспетчеры и главный диспетчер предприятия. Для обеспечения непрерывности руководства организуется четкий порядок дежурства диспетчеров и преемственности в их работе, что достигается сдачей и приемкой смены. В процессе дежурства диспетчер ведет журнал, куда заносит ход выполнения планов и графиков и распоряжения руководства предприятия, которые должны быть выполнены в течение смены или суток, взаимные претензии цехов и служб, отметки об исполнении распоряжений. [c.220]
Установлено, что стабильность цен должна поддерживаться в среднесрочной перспективе. Недопустимы рост цен сверх установленной величины и дефляция, т. е. длительное снижение уровня цен. Установление стабильности цен в рамках ЕС соответствует принципам, которыми руководствовались Национальные центральные банки большинства стран до их объединения в Союз, чем обеспечивается преемственность в проведении кредитно-денежной политики. [c.219]
Для диспетчерской службы важны четкий порядок дежурства диспетчеров и преемственность в оперативном руководстве произ-вом, что обеспечивается организацией ответственной приемки и сдачи смен. На ряде крупных предприятий диспетчеры дежурят в течение целых суток, что способ ствует преемственной увязке выполнения сменных заданий и графиков работы на протяжении суток. Однако на многих предприятиях среднего и небольшого размера дежурство диспетчеров длится лишь одну рабочую смену. [c.202]
Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляются на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий. Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлениям контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий контроль комплектующих изделий контроль межцеховых заделов контроль оперативной подготовки и обеспечения производства наблюдение за работой отстающих подразделений и др. Система диспетчерского регулирования хода производства должна опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является обеспечивать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством. [c.320]
В большом коллективе каждый выполняет широкий круг обязанностей, понятнее связь индивидуальных и общих задач, легче удовлетворить свою потребность в аудитории, получить необходимый совет, но больше отдаленность исполнителя от руководства и коллег и ниже заинтересованность. Большие группы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций, легче могут найти выход из тупика, и в них легче решаются вопросы о преемственности. [c.34]
Новое правительство под руководством Е.Примакова с самого начала своей деятельности столкнулось все с теми же налоговыми проблемами, которые не смогли решить в 1998 г. два предыдущих правительства. К концу года был сформирован новый пакет налоговых законопроектов, который был снова внесен в Думу. Заметим, что в этом новом пакете затрагиваются те же налоги, предложения об изменении которых содержались в специальной части налогового кодекса, подготовленном правительством В.Черномырдина, и пакете налоговых законопроектов, подготовленных летом правительством С.Кириенко. Как мы увидим ниже, между тремя наборами предложений существовала как преемственность, так и довольно значительные отличия в конкретных подходах к изменению основных налогов. [c.88]
В «Русской Правде» — древнейшем славянском юридическом памятнике — сосредоточена ценнейшая информация о жизни Киевской Руси, в том числе и по истории управления в ней. Однако речь у нас не пойдет о том, как князь управлял своим уделом, или о системе распределения и преемственности власти в династии Рюриковичей. Так как это дело было семейное, руководствовались тут обычным правом. Нас будут интересовать условия деятельности собственно предпринимателей в Киевской Руси, точнее, юридическая защита их деятельности, как она отражена в памятниках древнерусского права, и, в частности, способы разрешения экономических споров («обязательственное право»). [c.53]
Подготовка преемников — эффективное средство оптимизации ислользования трудового потенциала предприятия, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе — повышения эффективности деятельности предприятия. [c.289]
Формированию высокой культуры, благоприятствующей стратегии, способствуют три фактора 1) основатель или сильный лидер, который устанавливает ценности, принципы и методы, соответствующие запросам покупателей, условиям конкуренции и требованиям стратегии 2) искренняя, долговременная приверженность компании ведению дел в соответствии с этими установившимися традициями, создающая тем самым внутреннюю среду, способствующую принятию решений на основе культурных норм 3) подлинная забота о благосостоянии трех главных элементов организации — покупателей, работников и акционеров. Преемственность руководства, небольшие размеры групп, стабильность их членов, географическая концентрация и значительный успех содействуют формированию прочной культуры9. [c.386]
Обладатели конформного характера могут успешно действовать, только опираясь на поддержку окружающих, поскольку несамостоятельны, мягки, несобранны, быстро теряются в сложной обстановке, легко уступают напору других, проникаясь их проблемами, и подчиняются им. Консервативность, склонность к регламентам, уступчивость делают их незаменимыми заместителями, не претендующими на первенство, но обеспечивающими преемственность руководства, поддержание традиций и сохранение стабильности и низкого уровня конфликтности в организации. [c.21]
Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс (см. Рис.- 28), требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это не удивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом — Дженерал Электрик, Моторола, Хьюлет Паккард, Американские вооруженные силы, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетия успехе. [c.171]
Одним из важнейших факторов, оказывающих существенное влияние на качество, производительность и эффективность труда, и, следовательно, численность персонала, является стабильность тех условий, в которых осуществляется управление производством. К ним относятся стабильность, устойчивость и своевременность плановых заданий и сбалансированность их с планами материально-технического обспечения стабильность (но не отсталость) форм и структуры управления и системы руководства производством внутри предприятия и со стороны вышестоящих органов стабильность и преемственность руководящих кадров на каждой ступени руководства стабильность и действенность положений и инструкций, регулирующих хозяйственную деятельность и правовые взаимоотношения предприятий, а также вышестоящих и контролирующих организаций. [c.136]
Противоречие между должностным статусом и трудностью достижения целей проявляется как неудовлетворенность обстоятельствами, которые ограничивают свободу организационного маневра руководителя. В этом случае он может доказывать свое право на руководство, настойчиво преодолевая трудности вопреки здравому смыслу. Поскольку свобода его организационного маневра скована, он может идти напролом, преодолевать препятствия любой ценой, что чревато новыми ошибками — экономическими, организационными, производственными, правовыми, моральными, психологическими, педагогическими ( Я поставлен на должность. Я знаю, что делаю ). Так, например, в одном из конструкторско-тех-нологических бюро начальник отдела, работавший раньше в министерстве, решил реорганизовать отдел, изменив структуру секторов. Он не стал учитывать преемственность в характере одного из секторов, сложившийся характер деловых связей. Им были введены новые принципы организации работы в секторе, что отрицательна сказалось на результатах. Работники были поставлены в такие условия, когда должны были добиваться результатов любой ценой в условиях жесткого лимита времени. В связи с реорганизацией работа началась в более поздние сроки. Заведующий сектором спланировал работу по-своему, а начальник отдела навязывал свой план, издав соответствующий приказ. Это стремление показать себя руководителем нового типа создало дополнительную-напряженность его управленческой позиции, преодолеть которую стало уже невозможно. [c.78]
Бюрократия развивается как иерархическая структура внутри го дарства. Она необходима в качестве стабильной организации для o yi ствления долгосрочных программ, организации, способной приспосаб ваться к внешним изменениям. Политический процесс представляет бой единство прерывности и непрерывности. Периодическое обновлен законодательных органов сочетается с относительной стабильностью < новных эшелонов исполнительной власти. Бюрократия помогает сох нить преемственность в руководстве, осуществляет контроль за оппор мистическим поведением. [c.218]
Отсутствие преемствен- Обновленное ности в менеджменте 1 руководство 2 Нехватка квалифициро- Повышение ванного персонала 4 мотивации 3 Отсутствие систем Новая страте-управления, адекватных гия сбыта работе в рыночной среде 4 Активное 4 Неэффективный фи- внедрение нансовый контроль за финансового деятельностью обосо- менеджмента бленных подразделений 4 5 4 4 4 [c.461]
Перед вами второе издание учебника Стратегическое управление . В предисловии к первому изданию было сказано, что среди российской учебной литературы по управлению для студентов вузов учебник был первой попыткой комплексного изложения теории стратегического управления. Отмечалось также и то, что отдельные вопросы стратегического управления находили освещение в ранее издававшихся учебных пособиях, однако при этом цельного взгляда на него как на деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде в учебной литературе представлено не было. К сожалению, приходится констатировать, что ситуация практически не изменилась. Первое издание учебника очень быстро исчезло с книжных прилавков1 а ничего нового предложено не было. Поэтому я решил подготовить второе издание, которое, сохраняя преемственность с первым, имеет ряд заметных отличий. [c.5]
Зачастую, при наличии системы специального премирования на случаи реорганизации и смены собственника, топ менеджеры не нуждаются в «парашютных» и выходных выплатах. Однако встречаются по меньшей мере две ситуации, в которых это утверждение не оправдывается. Во-первых, реорганизация не всегда ограничивается сменой собственника или высшего руководства компании (иногда смена контроля происходит на уровне материнской компании, филиалы же и дочерние компании либо прекращают свою деятельность вообще, либо лишаются значительной части активов). В этом случае нестабильность и неопределенность достигают угрожающих масштабов. Во вторых, случается, что крайне необходимый компании топ менеджер по условиям контракта имеет право уволиться при наступлении одно-го-единственного события, т.е. смены собственника, и получает при этом очень большие выплаты по «парашютным» программам или программам выходных пособий. В этом случае внедрение специальной премиальной программы направлено на сохранение преемственности в управлении и закрепление ключевых работников, пусть даже на непродолжительное время. Если выходное пособие подлежит обложению акцизным сбором ( 280G Налогового кодекса США) и топ-менеджеру предоставляется компенсация, компании будет выгодно конвертировать выплаты по случаю смены контроля в премии за лояльность компании, которые вычитаются из дохода для налогообложения. Кроме того, премии не подлежат обложению акцизным сбором, и, следовательно, компания экономит на компенсационной выплате. Менеджеры заинтересованы в том, чтобы отказаться от своих прав на увольнение и на выплату выходных пособии в обмен на дополнительные премиальные выплаты, обязывающие их выполнять свои служебные обязанности в течение определенного срока после смены контроля. Это выгодно, поскольку, в отличие от выходных выплат, облагаемых акцизным сбором, любые разумные премии или выплаты за выполнение работы после смены контроля обложению этим налогом не подлежат. [c.318]
ДЕ)мотивация карьеры — возможно, самым большим препятствием является присвоение более высокого разряда сотрудникам сразу всей группы управления, то есть все перемещаются на разряд выше независимо от статус-кво, как предлагает новое творческое руководство. Балансирование между моральными принципами преемственности и пользой для фирмы становится серьезной проблемой — снижение активности работников из-за автоматизма продвижения, преследующего принцип преемственности (наследования)— заместитель всегда будет преемником . [c.89]