Преобладающий стиль руководства европейской модели менеджмента

Введение

Многочисленные наблюдения социологов дали основания выделить три основных подхода к управлению персоналом, которые практикуются в мире: европейская модель, американская и японская. В каждой стране порядок в кадровом управлении можно свести к комбинации этих моделей.

До недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени она оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце прошлого века в Россию и Украину, не дала желаемых результатов. Более того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие специалисты России и Украины пришли к выводу, что наилучшим решением для наших стран станет синтез зарубежных подходов.

Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее ярко они проявились между практикой управления в Советском Союзе и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.

Глава 1. Сущность европейского менеджмента

Характерные черты европейского менеджмента

В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.

Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации, действий вырастает численность управленческого аппарата.

Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.

В-третьих, вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.

При становлении Евросоюза стала возрастать популярность европейской управленческой модели. Такая модель стала совокупностью национальных моделей Франции, Германии, Швейцарии, Финляндии и других стран еврозоны. Но главную роль сыграла английская модель менеджмента. Ее отличительной чертой является быстрый переход к автоматизации ручного труда. При таком менеджменте есть возможность повысить квалификацию работника, внедрить новые технологии и методики в производство.

В отличие от американской и японской моделей, европейская более лояльна к работнику. При становлении большое внимание уделялось человеческому поведению при воздействии с коллективом.

В экономике Европы значительную роль играют предприятия малого и среднего бизнеса. И так как среди них особенно велика конкуренция, это способствует быстрому приспособлению к любым изменениям на рынке и в производстве.

Для эффективного менеджмента в европейской модели управления важны следующие положения:

1. Заинтересованность в деле, добровольное жертвование временем, силами, нацеленность на успех;

2. Доверительные отношения с подчиненными и внутри коллектива;

3. Продуманный поиск сотрудников;

4. Правильно подобранный стиль коммуникации;

5. Самостоятельность предприятия в производственных и финансовых вопросах;

6. Высокая квалификация работника, знание своей профессии в мелочах;

7. Четкое определение ответственности для каждого сотрудника;

8. Четкие экономические отношения;

9. Жесткая административная система.

В целом европейскую модель менеджмента можно представить следующей очередностью: формирование и определение цели, сбор информации, планирование, принятие решений, реализация, контроль.

Минусами европейской модели можно назвать слабую мотивационную базу, практически полное отсутствие стимулирования повышения производительности, негибкую систему оплаты труда.

В качестве примера можно рассмотреть менеджмент в Германии. Немецкие управленцы одновременно с работой по получению максимальной прибыли успевают развивать производство, проводить исследовательские и опытные работы, заниматься обучением и подготовкой сотрудников. Все эти усилия обеспечивают создание конкурентоспособной продукции. Немецкие руководители обеспечивают высокую отдачу в работе благодаря внедрению метода убеждения кадров.

Повсеместно практикуются дискуссии по проблемам работы производства. Но при всей кажущейся лояльности и гибкости вопрос об эффективности работника может встать при любом несоблюдении рекомендаций. С течением времени в Германии большую популярность набирали производственные советы. Сейчас такие советы представляют интересы трудящихся перед руководством, следят за количеством рабочих часов, имеют право голоса при закрытии предприятия. Подразделения предприятий имеют полное право быть самостоятельными, но в то же время обязаны следовать жесткому плану и вовремя отчитываться по результатам работы.

Для немецкого менеджмента важно решение социальных вопросов. Предприятия активно участвуют в жизни своего района, занимаясь помощью больным, благоустройством территорий и прочее. Опыт Германии в области менеджмента создал прочную мотивационную базу. Она включает в себя высокий уровень зарплат и пенсионных отчислений, гарантию рабочего места, дополнительные выплаты к пенсии, социальную защиту сотрудника.

Можно с уверенностью сказать, что европейская модель менеджмента не забывает о социальном статусе человека и, более того, построена на положительных вытекающих такого положения.

1.2 Системы мотивации персонала в европейской модели менеджмента

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейских странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

— принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;

— вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т.п.);

— временные сокращения или продление рабочего времени на предприятии;

— время, место и форма оплаты труда;

— определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;

— разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

— внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью работников;

— вопросы социального обеспечения;

— вопросы формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда;

— вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.

Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.

На отдельных предприятиях при отсутствии невыходов на работу по каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение 3-х месяцев работник получает дополнительно один оплаченный день отдыха. Эту систему взяло на вооружение правительство страны, и в настоящий период готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило повсеместно с целью мотивирования работников.

1.3Практика управления персоналом предприятия в европейских странах

Законодательство Европейского союза в области управления персоналом имеет приоритет перед национальным законодательством страны и выступает в трех формах: устава, директив и определений.

Устав представляет собой свод точно сформулированных законов, которые немедленно и равно применимы во всех государствах — членах ЕС.

Помимо этого издаются также проекты директив, представляющие собой предложения Европейской комиссии, в целом принятые большинством государств — участников ЕС, но не принятые окончательно вследствие возражений со стороны одного или нескольких участников союза.

Основным последствием введения единого рынка является предоставление каждому гражданину Европейского союза возможности свободного переезда с целью трудоустройства в любую страну в составе ЕС. Ничем не ограниченная мобильность рабочей силы в рамках ЕС дает возможность набирать персонал в других странах ЕС, особенно работников, обладающих специальностями и квалификацией, дефицитными в данной стране.

Набор иностранного персонала

Римский договор не предусматривает абсолютного права на свободу миграции граждан из стран ЕС, но тем не менее гарантирует свободу перемещения для работников и их семей. Цель этого положения договора — обеспечить перемещение рабочей силы из регионов безработицы в регионы, испытывающие дефицит рабочей силы. При этом повсеместно лица, намеревающиеся переместиться, не должны иметь экономической зависимости от системы социального обеспечения страны их нового местожительства. Это требование предотвращает возникновение ситуации, когда человек, длительное время остающийся безработным, может свободно поселиться в стране с самым высоким уровнем социальных выплат. Рабочие имеют право на свободный въезд в любое государство для трудоустройства и в дальнейшем оставаться в нем для продолжения работы.

Свободное перемещение рабочей силы

Руководитель, или менеджер, европейского масштаба — это работник, знающий несколько языков, свободно чувствующий себя в любой европейской стране, знающий законы и практику бизнеса стран Европейского союза, регулярно перемещающийся между странами и компаниями Европы.

Руководитель европейского масштаба

Другим последствием завершения процесса создания единого рынка стала возможность для европейского бизнеса, основывать дочерние предприятия и вести хозяйственную деятельность в любой стране Европейского союза, что неизбежно привело к резкому увеличению численности работников-эмигрантов из европейских стран, длительное время работающих за границей. Это создает специфические проблемы в области управления человеческими ресурсами.

Диплом о высшем образовании

Вероятно, наиболее важным последствием вмешательства ЕС в область управления персоналом является постепенное утверждение равных возможностей работающих женщин. Статья 119 Римского договора требует равной оплаты за эквивалентный труд, выполняемый мужчинами и женщинами, и это требование является обязательным для всех стран — членов ЕС. Совет министров также указал на необходимость равных прав в области пенсионного и социального обеспечения для мужчин и женщин — это указание было интерпретировано Европейским судом как установление одинакового для мужчин и женщин возраста выхода на пенсию.

Требования ряда директив ЕС, регламентирующих вопросы охраны здоровья и техники безопасности, быстро расширяются, частично вследствие того, что должны одобряться лишь большинством стран-членов, а не единогласно. Уже существуют важные директивы по визуальным дисплеям, защите зрения, перемещению тяжелых грузов вручную, защитному оборудованию и безопасности рабочего места — algoritmdela. В скором времени ожидаются новые директивы, что, вероятно, увеличит сложность бюрократических правил и повысит затраты работодателей на мероприятия, обеспечивающие соответствие законам в области охраны здоровья и техники безопасности на производстве.

Глава 2. Обзор европейской модели управления персоналом

2.1 Французская модель централизованного управления

История Франции — это показательный пример централизованного государства со столицей (Парижем), доминирующей над регионами. Французы могут спорить о том, кто должен руководить обществом или управлять компанией. Однако они готовы допустить неравное распределение властных полномочий и скорее согласились бы с централизованным принятием решений, чем скандинавы. Это следствие давней традиции существования централизованной системы управления страной, а также государственными и частными организациями. Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: достаточно вспомнить водителей грузовиков, перекрывающих самые важные шоссе в период отпусков. Существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индивидуальными протестами против нее, с другой.

Французская система образования весьма элитарна, но она дает возможность продвижения. Социальный статус «синих воротничков» во Франции явно низок, тогда как в Германии они получают более высокую заработную плату, имеют повышенные нормы выработки и лучший социальный статус. Следовательно, у французских рабочих гораздо больше стимулов вырваться из своей среды и подняться по корпоративной лестнице. Чем выше исходное положение служащего во французской компании, тем скорее он продвинется по службе и получит большую зарплату.

2.2Британская модель прагматического управления

Высококачественное образование доступно немногим. Более того, в системе образования, где предпочтение отдается искусству, классическим языкам и литературе, изучение инженерного дела и технологии вытесняется на второй план. Это повлияло и на общество вообще, и на менеджмент в частности. С одной стороны, существует небольшая группа высокообразованных специалистов, хорошо подготовленных к профессиональной деятельности. С другой — основная масса рабочих, у которых нет такого всестороннего образования и навыков, как у рабочих остальных промышленно развитых стран. Это объясняет, почему в британских производственных компаниях различия между «синими воротничками» и «белыми воротничками», особенно управляющими, оказываются отражением социальной структуры общества. Отношения между управляющими и рабочими часто характеризуются недоверием и враждебностью, являющимися следствием конфликта интересов двух классов.

Британские управляющие традиционно делают упор на навыки общения и прагматизм. Присущая им вежливость, искренность, самоконтроль и самодисциплина суть культурные активы. Это побуждает их заботиться о приобретении навыков межличностного общения и убедительности. Британцы демонстрируют этноцентризм по отношению к иностранцам и не видят причин учить иностранные языки, потому что «все, так или иначе, говорят по-английски».

У британских управляющих ярче выражен индивидуализм, чем у португальских или испанских. Они не склонны, как это делают итальянцы, считать компанию «огромной семьей», более целенаправленны, замкнуты и почтительны, что в совокупности создает безликую и формальную атмосферу деловых отношений. Они не ищут работы на всю жизнь и устойчивой карьеры в пределах одной компании; скорее, правила игры — это частая смена того и другого. Поэтому британские компании не слишком склонны вкладывать значительные средства в обучение и переподготовку служащих.

Кроме того, британские менеджеры тратят не так много денег на НИОКР и не имеют столь далекого видения развития своего бизнеса, как шведы, японцы и немцы. Долгосрочные инвестиции не приветствуются также британским рынком ценных бумаг, что характерно и для американского рынка. В основном институциональные инвесторы, ждущие быстрой отдачи от вложенных средств, ориентированы на краткосрочные прибыли.

2.3 Немецкая модель профессионального управления

Делая упор на качество, технологии и технические новшества, немецкие компании в последние десятилетия достигли значительных позиций на международных рынках.

Характерные черты немецкого метода управления можно обнаружить в национальной системе образования — внимание к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам. В особенности старая традиция кустарных мастерских: независимые ремесленники успешно противостояли тейлоровским принципам менеджмента, разделяющим технический опыт и управление. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей любой профессии.

Многие немецкие управляющие в производственных компаниях имеют инженерную подготовку. И рабочие, и руководители, как правило, широко образованы в рамках выбранного поля деятельности и преданны своей отрасли промышленности. Техническая ориентация немецких менеджеров иногда проявляется в упорном стремлении к совершенству, способствующему появлению «сверх инженерного» продукта. Немецкая система управления предполагает наличие тесно связанного между собой технического и управленческого персонала, поддерживаемого высококвалифицированными рабочими.

Профессионализм играет решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Управляющие в немецких компаниях зарабатывают авторитет, скорее, на основе своих профессиональных навыков, чем иерархического положения. Вот почему Уорнер и Кэмпбелл отмечают, что немецкие менеджеры «не так охотно, как их американские коллеги, играют роль лидера-мачо». Высокий уровень квалификации позволяет им действовать посредством более плоской иерархии шире простирать свой контроль.

Кроме того, немецкая культура менее индивидуалистичная, чем англосаксонская. Поэтому, идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе. Часто немецкую модель управления характеризуют как не отличающуюся склонностью к риску, особенно по сравнению с итальянским аналогом. Этот недостаток отчасти компенсируется интенсивным обучением, введением бюрократических структур и партнерством с профсоюзами. Тем не менее, немцы не любят рисковать и ввязываться в сомнительные предприятия, что все еще вызывает определенные проблемы при создании новых компаний в Германии.

2.4 Итальянская модель зависимого управления

Итальянский стиль управления тесно связан с понятием семьи. Итальянцы придают большое значение семье не только в частной жизни; они считают семью важным фактором промышленного развития. Представления о семье они переносят в сферу бизнеса, ожидая от работников организации единства, лояльности и выполнения обязательств, а также проводя четкую границу между «своими» и «чужими». Такой перенос мог бы объяснить, почему итальянцы предпочитают личные контакты: они стремятся создать сети доверенных лиц, аналогичные семье. Понятие семьи часто используется итальянскими менеджерами, когда их просят описать организацию, в которой они работают. Нередко владельцы, управляющие и рабочие тесно связаны с тем или иным регионом, а сама компания напоминает большую семью, объединяющую многочисленных «членов». Именно поэтому многие итальянские компании ориентированы на очень отдаленное будущее и привержены своему делу, так как бизнес и семья в более широком смысле соединены крепкими узами.

В Италии процветает предпринимательство. Итальянцы очень хотят быть независимыми и не боятся рисковать. В этой атмосфере интенсивного соперничества между малыми и средними фирмами постоянно появляются новые компании. Итальянский стиль управления, подобно французскому, является более патерналистским. Итальянские менеджеры стремятся к ясности и контролю над неопределенностью. Они особенно подозрительно относятся к сомнительным структурам, таким как матричная организация, искажающая четкие линии командования и компетенции при принятии решений. Стиль их руководства отличается властностью, акцентирует иерархию. Руководители итальянских компаний имеют право на привилегии, а их подчиненные охотнее принимают неравенство, чем шведы, подчеркивающие ценности равноправия. Подчиненные сильно зависят от своих начальников и ожидают от них автократических действий. Право принимать решения принадлежит главным образом высшему руководству или хозяину компании, участвующему во всех аспектах ее деятельности.

В целом, в итальянском подходе к управлению внимание акцентируется на зависимости и автократии, личных отношениях и четком иерархическом порядке, что сводит на нет конфликты.

Заключение

Подводя итоги, можно выделить ряд направлений менеджмента, по которым двигаются европейские компании, достигшие делового совершенства.

В первую очередь, это, конечно, ориентация на потребителя. Подавляющее большинство французских организаций считают удовлетворение потребителя основой своей деятельности, руководствуясь при этом принципом: «Клиент не зависит от нас, но мы зависим от клиента».

Вторым большим блоком является работа с персоналом. Собственные сотрудники признаются в качестве основного ресурса. Многие европейские предприятия стремятся создать сильную корпоративную культуру, ориентированную на удовлетворение потребителя и совершенствование деятельности, используют делегирование полномочий и командную организацию труда для вовлечения работников в дела компании и повышения уровня ответственности за выполняемую работу.

При этом в компаниях, достигших делового совершенства, чрезвычайно высока роль стратегического планирования. При стремительном изменении внешних условий, чтобы сохранить устойчивость, организация нуждается в четком, известном и принимаемом на всех уровнях управления курсе, продвигающем организацию к достижению долгосрочных целей. Кроме того, грамотное планирование помогает находить в море информации и постоянно появляющихся нововведений те, которые будут максимально эффективны именно в данной компании.

В целом, можно сказать, что опыт европейских и отдельно французских компаний весьма показателен и может быть полезен российским организациям в их движении к успеху и достижению высокого уровня конкурентоспособности. Это позволит им на равных конкурировать с западными фирмами и уверенно отвечать на вызовы рынка.

Список использованной литературы

Пивоваров С.Э. Сравнительный менеджмент. Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2008 г. – 480 с

Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. — М.: Дело, 2007 г. — 440 с

Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. — М.: Инфра-М, 2010.

Беляцкий Н.П. Управление персоналом. — М.: Современная школа, 2010.

Лунёв А.П., Минёва О.К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом // Гуманитарные исследования. 2008. № 4. С. 213-215.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. — М.: Юнити-Дана, 2009. — с. 114.

Потемкин В.К. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2010. — с. 63.

Володько В.Ф. Международный менеджмент. — М.: Амалфея, 2009. — с. 116.

Потемкин В.К. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2010. — с. 78.

Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. — М.: Экзамен, 2009.

Менталитет народа, проживающего в определенной стране, влияет на традиции, устои, характерные свойства коммуникации на территории государства, а также особенности управления этим народом. Сегодня экономические связи между государствами настолько переплетены, что рассматривать с точки зрения особенностей менталитета и управления можно одновременно несколько стран. Тем более, если они соседствуют на карте, тесно друг с другом взаимодействуют и объединены между собой экономическими договорами и обязательствами. Модель менеджмента, обобщившая опыт руководства сразу нескольких европейских государств, получила название европейской модели менеджмента.

В чем особенности особенности менеджмента в Европе?

Характеристики европейской модели менеджмента значительно отличаются от других аналогичных моделей, сложившихся в США и Японии более жестким подходом к управлению персоналом.

В некоторых странах Европы, таких как Великобритания, Голландия, Норвегия и Швеция, развивались принципы менеджмента, при которых не только высшее, но и среднее звено сотрудников может принимать участие в решении вопросов управления предприятием.

Вопрос поведения людей в коллективе сыграл немалую роль в развитии менеджмента в Европе. То есть человек социальный интересовал европейских менеджеров гораздо больше, чем человек индивидуальный. Денежное вознаграждение, по мнению основоположников менеджмента в Европе, не единственный фактор, мотивирующий человека к работе.

Усилия во многих случаях определяются психологическими мотивами человека, от которых зависит его поведение. Грамотное целеполагание и наличие достаточного количества информации ведут к принятию обоснованных и взвешанных профессиональных решений.

Развитие менеджмента в Западной Европе приходится на послевоенное время. Ведь именно тогда принимались наиболее важные и значимые управленческие решения, связанные с восстановлением экономики, промышленности, сельского хозяйства и т. д.

У истоков европейской модели менеджмента стоят англичане, хотя роль других стран Западной Европы в этом вопросе тоже умалять нельзя. Так, например, в Германии было впервые введено в обращение такое понятие об административном работнике, как «идеальный тип» или «бюрократ».

То есть, развитие менеджмента в Европе — заслуга сразу нескольких государств. Лучшие принципы управления людьми, разработанные в каждой стране, положены в основу современной европейской модели менеджмента.

Такие имена, как Макс Вебер, Андре и Эдуард Мишлен, Ричард Фэлк, Мюрдаль заняли свои законные места в истории науки об управлении людьми.

Где сегодня применяется европейская модель менеджмента?

Сегодня модель менеджмента, созданная в Европе, применяется в управлении предприятиями во всех частях света. Сравнительный анализ европейской, американской и японской моделей, так непохожих друг на друга еще 100 лет назад, в современном разрезе (в условиях глобализации) показывает, что они достаточно близки друг к другу.

А потому применимы на разных континентах, в условиях работы с совершенно разными людьми. Переплетаясь с другими моделями, европейская управленческая концепция легла в основу новых теорий управления предприятиями и людьми.

В частности, русская модель менеджмента, которая только проходит свое становление, имеет в том числе и европейские корни.

Планирование как функция менеджмента Ни для кого не секрет, что любое выгодное дело начинает с грамотно составленного плана. И в менеджменте планирование тоже играет важнейшую роль, поскольку наладить работу персонала и делать шаги в развитие предприятия можно только с помощью предварительно продуманных действий.	Стили руководства в менеджменте Что подразумевается под словами «хороший руководитель»? То, что начальник обращается с подчинёнными как с лучшими друзьями, или то, что под его руководством задания выполняются всегда чётко и в срок. А может быть и то и другое? Попробуем найти ответ на этом вопрос в нашем сегодняшнем материале.
История развития менеджмента Как известно, менеджмент, как наука, не возник ниоткуда. Конечно же были те, кто решил накапливать опыт в сфере управления работниками и записывать его для последователей. Таким человек являлся древнегреческий философ Платон своими трудами, положивший начало истории развития менеджмента.	Японская модель менеджмента Можно сколько угодно рассматривать стратегии управления персоналом, которыми славят другие, но без должного адаптации модели менеджмента к культуре своей страны и образу жизни сотрудников получится мало что. Ни это ли является главным принципом организации работы в Японии?

Источник: http://kak-bog.ru/evropeyskaya-model-menedzhmenta

Модели менеджмента: американский, японский, европейский, российский

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об «отеческом», «благотворительном» отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого успеха.

Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба залидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

• Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в таблице.
• Европейская модель менеджмента
• В Европейский странах системы управления во многом схожи с принципами менеджмента американской модели.
• Такая функция, как «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда не только в США, но и в европейских странах.

В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.

Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата.

Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.

В-третьих, вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.

1. Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента
2. Таблица
3. 
4. Российский менеджмент

В настоящее время в России менеджмент, соответствующий мировым стандартам, находится в стадии становления. Насколько длителен временной разрыв в уровнях менеджмента, характеризует высказывание Питера Ф.

Друкера, выдающегося американского ученого и практика в области менеджмента. Летом 2000 г.

он писал: «предприятия и менеджмент в США 50 лет назад были такими же, как российские предприятия и менеджмент в наши дни».

С точки зрения управления в России условно выделяют три основные модели менеджмента:

Модель «здравого смысла»,наблюдаемая, прежде всего в последнем десятилетии XX века, во многих организациях так называемых «новых русских».

Большая часть этих «менеджеров» до этого были кем угодно: инженерами, экономистами, юристами, программистами – только не профессионалами в управлении. Хорошо ещё, что бизнес в те годы, был достаточно простым, менеджмент на первой стадии развития бизнеса тоже был элементарным.

Однако по мере роста организаций «здравого смысла» перестало хватать для замещения управленческого профессионализма.

Модель «западной культуры» представлена западными организациями стран зрелой рыночной экономики, работающими на российском рынке. Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента на российские организации не следует, но нельзя и не замечать некоторых следов воздействия.

Например, коренная реконструкция технологической базы менеджмента, которая произошла за последние годы. На вооружении у современного менеджера – персональные компьютеры, новейшие системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства, Internet.

Наряду с этим, многие организации восприняли и внешние атрибуты западного менеджмента: элегантность, вежливость, хорошую мебель. Но дальше внешней формы и технологического вооружения дело не шло. В последние годы продвижения в сторону собственно западных технологий корпоративного управления, межгруппового взаимодействия пошли быстрее.

Менеджмент стран зрелой рыночной экономики заметно повлиял на форму, техническую сторону и оказывает существенное воздействие на культуру российского менеджмента.

Модель «традиционных (советских) методов управления» ещё продолжает функционировать в некоторых организациях Российской Федерации.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Источник: https://zdamsam.ru/a28745.html

Европейская модель менеджмента

Аспекты европейского менеджмента рассмотрены в работах многих авторов. таких авторов.

Однако несмотря на то, что европейский управленческий подход изучен довольно подробно, в подавляющем большинстве случаев фиксируется его неоднородный характер как совокупности национальных моделей менеджмента европейских стран, иногда группирующихся в силу соседства территорий отдельных государства, и далее рассмотрению подлежат все они в качестве самостоятельных (например, немецкий, скандинавский или французский менеджмент). Целью данного исследования является выявление особенностей европейского менеджмента на современном этапе в контексте происходящих в мировой экономике процессов интернационализации, интеграции и глобализации. Приведём анализ данной проблематики российских учёных Голобокова А.С. и Чудновской С.Н.

В контексте глобализации и становления системы мировой конкурентной среды, экономические субъекты заинтересованы в заимствовании, адаптации и последующем использовании наиболее успешных, эффективных управленческих практик при достижении поставленных компаниями целей. Это обуславливает необходимость исследования различных национальных моделей менеджмента.

Анализируя практику европейского подхода к европейскому менеджменту ряд авторов отмечает, что какая-либо единая европейская концепция управления отсутствует [3,4].

Попытки выделить особенности европейского подхода к менеджменту зачастую пытаются выявить через сравнение этой модели с менеджментом других стран, противопоставляя, как правило, американскую, японскую и европейскую модель менеджмента.

• Не отрицая данный аспект рассмотрения модели европейского менеджмент, следует все-таки подвергнуть его комплексному исследованию для выявления общих закономерностей, приводящих к созданию евроменеджмента.
• В целом для европейского подхода к менеджменту характерны следующие черты:
• — индивидуальный характер принятия решения;
• — приоритет индивидуальной ответственности;
• — строго формализованная структура управления;
• — система контроля выстраивается строго в соответствии с иерархической организационной структурой;
• — концепция контроля построена на индивидуальном контроле руководства;
• — карьерный рост характеризуется относительно высокой динамикой, основанной на быстрой оценке труда;
• — основным качеством руководителя является профессионализм;
• — управление ориентируется на отдельную личность;
• — оценка эффективности системы управления основана на индивидуальном результате менеджера;
• — подготовка кадров ориентирована на формирование состава узкоспециализированных специалистов;
• — основу оценки персонала составляют личные достижения;
• — высокая трудовая мобильность работников, занятость ориентирована на короткий период;
• — оплата труда осуществляется по индивидуальным показателям и достижениям;
• — качество труда направлено на скорость производства и его количество.
• Для сравнения отметим, что в России принципы в области менеджмента для достижения устойчивого успеха организации включают в себя ориентацию на потребителя; лидерство руководителя; вовлечение работников; процессный подход; системный подход к управлению; постоянное улучшение; принятие решений, основанное на фактах; эффективные отношения с контрагентами.

При этом выделяются самостоятельные вариации менеджмента в европейских странах, где все представленные черты каким-либо образом опосредуются через специфику национальной деловой культуры: «британская модель прагматичного управления», «немецкая модель профессионального управления», «централизованная модель французского менеджмента», «итальянская модель семейного управления», «шведская модель ангажированного управления» и т.п.

Кроме того, в каждой из этих моделей сегодня проявляются целый ряд тенденций, подводящих их к универсализации в силу необходимости функционировать в условиях интернационализированной и глобализированной экономики, когда стремление сохранить национальные традиции менеджмента, скорее, недостаток, чем фактор конкурентоспособности.

Теперь обратимся к конкретным европейским странам со своими управленческими традициями. Начнём с Франции.  Французы любят свою страну, обладают широкой эрудицией по истории Франции и её колоний.

Уверены, что именно Франция сформировала мировые стандарты демократии и справедливости, государственной системы управления, военного искусства, сельского хозяйства, виноградарства, изысканной кухни и науки управления.

Такая любовь к отечеству помогает им верить в свою исключительность.

Французские менеджеры с определенной долей снисходительности относятся к иностранным управленческим достижениям и проявляют это качество в любой обстановке.

Французский язык долгое время был признанным языком дипломатии. Особая точность (по сравнению с американским английским и другими языками) этого языка оказала влияние на поведение менеджеров и методы управления организацией.

Точность и красота языка, с одной стороны, придает особую тональность в общении людей, воспитывает уважение к логике, рациональности и вниманию к деталям, с другой — развивает индивидуализм и самоуверенность.

Следует отметить, что последние качества нередко снижают эффективность менеджмента. Французы, как правило, плохо работают в команде менеджеров. Внутри самой Франции это качество уравновешивается характерной для менеджмента сильной централизованной властью.

Определённым антиподом французскому менеджменту служит немецкий менеджмент. По сравнению с Великобританией и Францией развитие немецкого производственного менеджмента проходило с некоторым запаздыванием.

Первые фабрики в Германии появились в 30-е гг. XIX в. В это время Германия представлялась рядом мелких самостоятельных государств, разделенных валютными и таможенными барьерами.

Как и во Франции, распространение немецкого машинного производства началось с текстильной промышленности. Активный переход к машинному производству начался с 1871 г., когда образовалась Германская империя, ликвидированы таможенные и валютные барьеры и государство приняло на себя функции регулирования экономики.

Следует отметить, что территориальное устройство и местное самоуправление оказали существенное влияние на формирование модели немецкого менеджмента.

В истории Германии были периоды, когда государственная власть находилась в прямой зависимости от состояния экономики своих субъектов.

В Германии начиная с 1920-х гг. в условиях децентрализованного управления стали отрабатываться экономические механизмы реализации единой политики развития промышленности и труда.

В начале 30-х гг. XX столетия группа немецких ученых университета г. Фрайбурга под руководством В. Ойкена провела исследования условий функционирования предприятий в разных регионах Германии. В результате исследований была разработана концепция ордолиберализма («политика порядка») и определена роль государства в формировании конкурентной среды и свободного ценообразования.

Предлагаемая система мер по созданию условий функционирования экономики и общества включала правила и нормы, ограничивающие индивидуальную экономическую деятельность (порядок).

Были систематизированы конститу ционные, правовые, организационные правила, соглашения, обычаи и нормы, а также правила, с помощью которых могли вступать в действие другие правила.

Несоблюдение правил влекло достаточно жесткие социальные и экономические санкции.

Концепция В. Ойкена закрепляла за государственной властью функции регулирования рынка и размер государственного вмешатсльства в экономику. Немецкий порядок предлагалось дополнить силой убеждения и личного примера.

Следует отметить, что несмотря на предпринимаемые усилия со стороны рейха, конкуренция и исторически сложившаяся глубокая децентрализация управления на уровне федерации, земли и коммуны создавали особые проблемы.

Решению этих проблем было посвящено много исследований. Наиболее известна доктрина Социального рыночного хозяйства (СРХ), разработанная К. X. Хартвигом, Ф. Бемом и другими представителями Фрайбургской научной школы.

Впоследствии доктрина СРХ использовалась в качестве экономической политики возрождения хозяйства послевоенной (после Второй мировой войны) Германии. Руководство реализацией СРХ осуществлял канцлер ФРГ профессор Л.

Эрхард (1897-1977).

Послевоенная экономика Германии находилась в тяжелом состоянии. Была разрушена большая часть заводов и фабрик, сельскохозяйственные угодья выведены из оборота, в 1946 г. производство промышленной продукции составляло около одной трети довоенного уровня. Шла масштабная эмиграция из восточной Германии, продукты распределялись по карточкам, нс хватало жилья и работы.

В этой связи политика социальной ориентации была направлена на создание необходимых условий жизни, работы и постепенное повышение благосостояния всех слоев населения. В проведении такой политики государству отводилась новая роль активного участника.

Восстановление экономики началось в 1948 г. Государство оказало поддержку предприятиям базовых отраслей (угольной, металлургии и электроэнергетики), которые объективно нуждались в финансовой помощи. Полученные средства расходовались в основном на выплату заработной платы.

Для контроля финансовых потоков был учрежден Эмиссионный банк немецких земель с уставом, регулирующим отношения с частными банками, разработана система поддержки предпринимательства.

Эти меры позволили возродиться малому и среднему бизнесу. Через два года производство товаров выросло в два раза, росла производительность труда и заработная плата. К концу 1950-х гг. ежегодный прирост промышленного производства достиг 10-15%. Начали развиваться предприятия машиностроения, оптики, сферы услуг, осуществлено реформирование сельского хозяйства.

Основная часть сельскохозяйственных земель была закреплена за средними и мелкими хозяйствами, рост производства и урожайности достигался за счет механизации и лучшей организации труда.

В промышленности на основе иностранных инвестиций и патентов быстрыми темпами осуществлялось внедрение научно-технического прогресса.

В середине 1960-х гг. реформа Л.

Эрхарда была признана «экономическим чудом Германии», но несмотря на общую высокую оценку реформы, процесс восстановления хозяйства с акцентированными социальными мерами оказался экономически эффективным только до тех пор, пока рост общественного продукта осуществлялся высокими темпами.

Падение экономической эффективности сопровождалось усилением групповых интересов, ослаблением мотивации к труду и постоянными ожиданиями компенсаций государства. Социальные расходы становились слишком большими, а социальное рыночное хозяйство постепенно превратилось в заложника проводимой политики.

Следует отметить, что реализация доктрины СРХ столкнулась прежде всего с вопросами эффективности управления. Проблемы эффективности децентрализации государственного управления существуют до настоящего времени. Их решение осуществляется с помощью системы «финансового выравнивания» и механизма распределения налоговых поступлений между федерацией, землями и коммунами.

Идеи «политики порядка» и особенности управления децентрализованной экономикой оказали влияние на формирование немецкой деловой культуры и модели менеджмента.

Немецкие компании имеют традиционную малоподвижную структуру с обязательной и обособленной иерархией. Такие структуры в других странах считаются устаревшими и неэффективными.

Но дисциплинированность и почитание вертикальных взаимоотношений в немецкой организации помогает преодолевать проблемы многоуровневой структуры (соподчинения).

Особенности немецкого менеджмента проявляются в стиле проведения встреч, переговоров и выработке решений.

Процедуры переговоров, как правило, до мелочей формализованы и хорошо подготовлены. При формировании группы переговорщиков ее составляют из разных специалистов.

Члены группы всегда хорошо информированы о решаемой проблеме, имеют доказательство своей правоты, нс вмешиваются в замечания своих коллег, в очередности выступлений соблюдается иерархия присутствующих, всегда готовы перейти к запасному варианту решения и тщательно записывают детали обсуждения, чтобы быть хорошо подготовленными для следующей встречи.

В администрировании немецкие менеджеры пунктуальны, в обоснованиях своей позиции всегда опираются на соответствующие документы.

Они любят планировать будущее, но не любят отчеты за короткие промежутки времени, предпочитают годовые отчеты квартальным и месячным.

Стараются не совершать ошибок, хотят быть справедливыми, переходят к новому делу только после того, как завершат старое.

Есть особенности и в осуществлении некоторых функций менеджмента. Немецкие менеджеры свято верят в то, что хорошо разработанные процедуры и процессы управления решают большинство проблем организации. Но нередко множество хороших правил и постановлений скрывают или не учитывают человеческие потребности.

В организациях со сложной организационной структурой, также как и с простой, информация циркулирует в основном по вертикали. Из-за отсутствия информации между горизонтальными подразделениями создаются трудности в коммуникациях. Людям, нс знакомым со спецификой немецкого менеджмента, может казаться, что многие решения разрабатываются в обстановке секретности.

Немецкие организации трудно адаптируются к изменениям, особенно трудно реагировать на изменение местных условий тем организациям, которые работают за рубежом. Изменения в менеджменте Германии происходят гораздо реже, чем в любой другой стране мира.

В 50-х гг. XX в. модель построения социального рыночного хозяйства использовалась не только в Германии.

Концепция шведской модели была разработана шведским профсоюзным движением и использовалась Социал-демократической рабочей партией (СДРПШ) в качестве собственной принципиальной позиции.

СДРПШ более 50 лет была партией власти.

В сотрудничестве с Центральным объединением профсоюзов Швеции (ЦОПШ) она несколько десятилетий осуществляла основные идеи концепции — полную занятость и стабильность цен.

Принципы полной занятости и выравнивания доходов имеют глубокие исторические корни. Со средних веков в Швеции сохраняются консервативные традиции, возникшие из частной собственности на землю. Они поддерживались всеми законами и удивительной способностью шведов избегать конфликтов.

Источник: http://21biz.ru/evropejskaya-model-menedzhmenta/

Европейская модель управления

При становлении Евросоюза стала возрастать популярность европейской управленческой модели. Такая модель стала совокупностью национальных моделей Франции, Германии, Швейцарии, Финляндии и других стран еврозоны.

Но главную роль сыграла английская модель менеджмента. Ее отличительной чертой является быстрый переход к автоматизации ручного труда.

При таком менеджменте есть возможность повысить квалификацию работника, внедрить новые технологии и методики в производство.

• Для эффективного менеджмента в европейской модели управления важны следующие положения:
• 1. Заинтересованность в деле, добровольное жертвование временем, силами, нацеленность на успех;
• 2. Доверительные отношения с подчиненными и внутри коллектива;
• 3. Продуманный поиск сотрудников;
• 4. Правильно подобранный стиль коммуникации;
• 5. Самостоятельность предприятия в производственных и финансовых вопросах;
• 6. Высокая квалификация работника, знание своей профессии в мелочах; 
• 7. Четкое определение ответственности для каждого сотрудника;
• 8. Четкие экономические отношения;

. Жесткая административная система.

В целом европейскую модель менеджмента можно представить следующей очередностью: формирование и определение цели, сбор информации, планирование, принятие решений, реализация, контроль. Минусами европейской модели можно назвать слабую мотивационную базу, практически полное отсутствие стимулирования повышения производительности, негибкую систему оплаты труда. 

В качестве примера можно рассмотреть менеджмент в Германии.

Немецкие управленцы одновременно с работой по получению максимальной прибыли успевают развивать производство, проводить исследовательские и опытные работы, заниматься обучением и подготовкой сотрудников.

Все эти усилия обеспечивают создание конкурентоспособной продукции. Немецкие руководители обеспечивают высокую отдачу в работе благодаря внедрению метода убеждения кадров.

Повсеместно практикуются дискуссии по проблемам работы производства. Но при всей кажущейся лояльности и гибкости вопрос об эффективности работника может встать при любом несоблюдении рекомендаций. С течением времени в Германии большую популярность набирали производственные советы.

Сейчас такие советы представляют интересы трудящихся перед руководством, следят за количеством рабочих часов, имеют право голоса при закрытии предприятия.

Подразделения предприятий имеют полное право быть самостоятельными, но в то же время обязаны следовать жесткому плану и вовремя отчитываться по результатам работы.

Для немецкого менеджмента важно решение социальных вопросов. Предприятия активно участвуют в жизни своего района, занимаясь помощью больным, благоустройством территорий и прочее. Опыт Германии в области менеджмента создал прочную мотивационную базу.

Она включает в себя высокий уровень зарплат и пенсионных отчислений, гарантию рабочего места, дополнительные выплаты к пенсии, социальную защиту сотрудника.

Можно с уверенностью сказать, что европейская модель менеджмента не забывает о социальном статусе человека и, более того, построена на положительных вытекающих такого положения.

Источник: http://www.yar.ru/evropejskaya-model-upravleniya.html

Европейская модель управления

Введение……………………………………………………………………………….3

1.Американская модель управления…………………………………………….…..5

     1.1 Американская деловитость и умение организовывать……………………….5

    1.2 Обеспечение компетентности персонала,  развитость индустрии совершенствования менеджмента……………………………………………………10

    1.3 Стратегия и управление производством в американских фирмах………….13

2.Японская модель управления……………………………………………………..20

    2.1 Процесс управления финансами…………………………………………………………..20

   2.2 Систематическая подготовка и переподготовка кадров…………………………21

3.Европейская модель управления…………………………………………………………………25

   3.1 Система оценки труда………………………………………………………………………….27

    3.2 Основные элементы 
мотивации труда………………………………………………….28

Заключение………………………………………………………………………………………………….30

Список использованной литературы……………………………………………………………..32

Введение

Развитие бизнеса не стоит на месте, и компании с самого начала своего существования создают отдел по управлению человеческими ресурсами.

Это объясняется как большим количеством штатных сотрудников, так и необходимостью постоянно контролировать кадровый процесс на предприятии.

Со временем в той или иной страновой среде формируются собственные стандарты и традиции систем по управлению персоналом. Сегодня особенно любопытно узнать, как принято управлять персоналом в зарубежных странах.

Многочисленные наблюдения социологов дали основания выделить три основных подхода к управлению персоналом, которые практикуются в мире: европейская модель, американская и японская. В каждой стране порядок в кадровом управлении можно свести к комбинации этих моделей.

До недавнего времени 
для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития.

В определенной степени она оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце прошлого века в Россию и Украину, не дала желаемых результатов. Более того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений.

Многие специалисты России и Украины пришли к выводу, что наилучшим решением для нашей страны станет синтез зарубежных подходов.

Сегодня в развитии экономики 
большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее ярко они 
проявились между практикой управления в странах постсоветского пространства и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.

• При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими 
  ресурсами, радикальных отличиях в 
  решении этих проблем, имеются и 
  тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.
• Цель исследования – 
  рассмотреть мировой опыт управления персоналом.
• Задачи исследования:

1. Провести обзор европейской, американской и японской модели управления персоналом.
2. Изучить системы мотивации персонала в европейской модели менеджмента.
3. Рассмотреть практику управления персоналом предприятия в странах ЕС.

1. Объект исследования – теории управления персоналом.
2. Предмет исследования – 
   европейская, американская и японская модель управления персоналом.
3. 1.Американская 
   модель управления

В процессе образования 
и развития Соединенных Штатов Америки 
формировался американский стиль управления. Особенности этого стиля обусловлены такими факторами создания американского общества, как отсутствие пережитков феодализма, а также освоение территории и богатств страны энергичными, честолюбивыми и изобретательными иммигрантами.

Проведенный анализ множества 
источников показал, что наиболее характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента.

1.1 Американская деловитость и умение организовывать.

Большинство специалистов в области менеджмента, государственных 
и политических деятелей ставили 
и ставят эту черту на первое место.

Для бывшего СССР характерной 
была идеологическая практика «оценки 
стиля сверху», которая как бы устанавливала и разрешала последующее пользование «оценочными установками». В связи с этим симптоматична характеристика, данная И.В. Сталиным: «Американская деловитость является …

противоядием против «революционной» маниловщины и фантастического сочинительства.

Американская деловитость – это та неукротимая сила, которая не знает преград, которая размывает своей деловитой настойчивостью все и всякие препятствия, которая не может не довести до конца раз начатое дело, если даже это небольшое дело, и без которой не мыслима серьезная строительная работа».1

Каковы же конкретные признаки американской деловитости?

Прежде всего она 
проявляется в таких качествах 
персонала, как целеустремленность, настойчивость и умение доводить до конца начатое дело. Не случайно, что именно в американском менеджменте была разработана и реализована в самых различных проявлениях на разных уровнях концепция управления по целям (МВО).

Характерным проявлением 
американской деловитости специалисты 
также считают стремление к выгоде, доходу. В самом деле, зачем стремиться к цели, если она не сулит заработка? «Тот, кто не дышит воздухом прибыли, тот задохнется в деловом мире.

Деловые американцы считают, что всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в …удовольствии».

2 Этим объясняется стремление американцев вникать в детали дела, подхода, метода, средства, системы, интересоваться новинками, изучать опыт других стран.

Американские управляющие 
считаются мастерами выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации.

То, что не сулит выигрыша или сыграло свою роль, как правило, забрасывается или «забывается».

В период благоприятной конъюнктуры дело ведется инициативно и энергично, выжимается максимум из людей, оборудования, времени. Данная сторона американской деловитости породила три «деловых правила»:

1. Делай то, что окупается, приносит доход.
2. Выбирай эффективные средства достижения целей.
3. Умей находить и использовать необходимые ресурсы.

Американская деловитость 
проявляется также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитать возможные затраты и выгоды.

В сфере управления в 
США, пожалуй, нет того, что не получало бы денежной и временной оценки. Время – это деньги, а деньги, в свою очередь, — это время. Это, во-первых, обусловливает организацию работы таким образом, что напрасно не тратятся время, деньги, силы и материалы.

Во-вторых, применительно к американскому менеджменту можно найти много так называемых усредненных цифр и данных, которые используются для характеристики той или иной проблемы.

И, наконец, много издается литературы, методико-практического характера по вопросам сокращения административно-управленческих расходов, по экономии времени. Кто не умеет оценивать и считать, тот (при прочих равных условиях) не может эффективно управлять.

Поэтому система подготовки курсов повышения квалификации управляющих включает много дисциплин, разделов и тем, которые направлены на формирование и развитие этого важного и необходимого умения.

Сильным признаком американской деловитости является также единство слова и дела.

Американский менеджер верен и предан взятым обязательствам, своему слову, букве подписанного контракта. Выполнить устное или зафиксированное 
слово – это своего рода «деловой азарт», в котором сконцентрированы честь, престиж, совесть и профессионализм руководителя.

Слово, которое дано, — это своего рода начало и продолжение дела, а не слово о деле, которое не будет сделано.

По правилам этики бизнеса невыполненное обещание, нарушенное слово влекут за собой худшее из наказаний – подрыв доверия к менеджеру, отнесение к разряду «болтунов».

Слово по-американски 
– это не средство откладывания чего-либо «на потом», не сиюминутное 
средство успокоения или «управленческой 
терапии» (это чрезвычайно распространено в современной России), а средство практического решения или ускорения дела. Единство слова и дела исторически возвысили американского руководителя и создали ему репутацию делового человека.

К проявлению американской деловитости следует отнести также краткость и ясность слова.

В данной стороне деловитости 
реализуется правила экономии языковых средств. Многословность – это один из врагов организации и управления. Есть, конечно, руководители, которые 
много говорят и много делают, но для этого нужны особые способности или талант «делоговорливости». Как правило, деловитость не уживается с многословием.

В США имеются руководства, содержащие рекомендации по «правилам 
разговора» — по телефону, с подчиненными (особо указывается, в каких случаях не нужно экономить время, а поговорить и послушать), с аудиторией.

В инструкциях, буклетах, наставлениях, рекомендациях часто наряду и вместо слов используются доходчивые, ясные и профессионально выполненные рисунки, схемы и диаграммы.

Графическое слово – это также сильный инструмент в пояснениях, напутствиях, иллюстрациях и обучении.

Воспитание в духе краткости и ясности слова 
позволяет американцам создавать 
меньшие по объему отчеты, которые 
легче воспринимаются и, самое главное, прочитываются теми, кому они адресованы. Известно, что проблема «чтения документа» – одна из самых больных в условиях большого количества и объема документов.

Продолжительное время 
США оставались «Меккой организации», куда приезжали специалисты и 
творческие бригады, чтобы не только воочию убедиться в данном умении американских менеджеров, но и перенять их организационно-управленческий опыт.

Имеются другие страны, менеджеры 
которых не лишены этого умения. В этой связи возникает вопрос: «В чем же заключается специфика американского умения организовывать?».

К организации любого дела американский менеджер подходит довольно тщательно, учитывая по возможности 
все стороны, которые определяют успех (или неуспех) дела.

В организации 
нет мелочей! Поэтому американскому 
менеджеру не свойственна работа «навалом, нахрапом, натиском».

Эффективность любой организационной системы или организации определяется в первую очередь ее отработанностью с различных позиций – правовой, кадровой, материальной, финансовой, временной, внешних условий и т.д.

Американский рабочий 
приучен работать в условиях высокого уровня организации труда. Самое главное: он не ставится в условия «двойной занятости», то есть работать за себя и недостатки в организации работы.

За счет высокого организационного уровня обеспечивается высокая продуктивность работы, эффективное использование оборудования, времени, сырья, материалов и, конечно, самого человека. Как показала практика, использование любого  организационного  фактора, любой организационной системы так или иначе связано с поддержанием и/или повышением эффективности.

• Американцы умеют найти, разработать и внедрить такую 
  организационную систему, которая 
  ставит работника в определенные условия и «заставляет» его делать то, что нужно, а не то, что хочет 
  делать сам работник.
• Среди признаков организованности следует выделить два:
• 1 – «Каждый несет 
  свой чемодан», поскольку знает 
  что, когда и как делать;
• 2 – «Не дуют ветры 
  бестолковщины и неразберихи», поскольку 
  укрощена стихия неорганизованного 
  поведения участников системы.
• Весьма важный показатель американского умения организовывать – увязка целей, задач с необходимыми видами и объемами ресурсов.

Признаками непрофессионализма менеджера считаются неумение определять ресурсоемкость целей, задач (то есть когда 
выбирается такой объем целей, который становится нереальным из-за отсутствия требуемых материальных, финансовых, кадровых и временных ресурсов). Именно в данном отношении имеется значительное различие между управлением «по-американски» и управлением «по-русски».

В русском управлении доминирует идеология целей над ресурсами. Хочется за короткий промежуток времени достигнуть многого, «догнать и перегнать» конкурента. Но ресурсы – это своего рода ограничители или лимитаторы любой цели и задачи. Чтобы выполнять реальные цели, нужно считаться с имеющимися ресурсами.

В свою очередь, чтобы ресурсов становилось больше, необходимо обеспечивать достижение реальных целей.

То есть это настолько взаимосвязанный процесс, что процесс управления , по своей сути, происходит относительно определения целей (что нужно достигнуть, выполнить) и увязки их с ресурсами (что имеется, чем располагает система).

Источник: https://student.zoomru.ru/men/evropejskaya-model-upravleniya/252084.2070762.s1.html

Европейский стиль управления

Понятие «европейский стиль управления» стало обширно использоваться с развитием Евросоюза. Европейский менеджмент – это совокупность черт управления Финляндии, Швейцарии, Италии, Франции, Великобритании и иных стран Европы.

Разумеется, у каждой страны есть свои традиции, свой исторический путь развития, исходя из которых формировались и управленческие черты. Поэтому говорить об общем стиле управления не приходится.

Но, так или иначе, большинство европейских стран схожи в вопросах делового стиля, подхода к управлению персоналом и прочем.

Европейская модель менеджмента разительно отличается от иных аналогичных моделей, которые сформировались, например, в США или Японии. Европейский менталитет значительно повлиял на развитие менеджмента в целом.

Если в иных странах глобальными вопросами предприятия занималось только высшее звено, то в Европе среднее звено сотрудников тоже могло участвовать в обсуждении управления компанией.

Главная цель европейского стиля – это «воспитать» социального сотрудника, а не индивидуального.

В чем же заключается особенность европейского менеджмента?

1. Социальная защищенность сотрудников. Каждый работающий на предприятии полностью уверен в завтрашнем дне, так как обеспечивается полным пакетом социальных страховок. Поэтому производительность его труда увеличивается в разы.
2. «Ты – часть коллектива». Под этим лозунгом работает модель европейского менеджмента. Б. Вольсфон, президент Британского института управления, внедрил понятие о том, что конкурентоспособность, в первую очередь, базируется на качественной работе персонала, а не только «берет» качеством производимой продукции. Когда мнение специалиста учитывается и разрабатывается в соответствии с его планом – компания быстрее развивается и становится конкурентоспособной.
3. Европейский менеджмент активно влияет на поведение сотрудников на работе. Они обязаны вести себя официально доброжелательно, рассаживаться в соответствии со статусной иерархией. Также персонал скрупулезен при выполнении поставленных задач.

Такой подход к ведению дел был создан еще в 40-х годах ХХ века, но при этом постоянно совершенствуется и дополняется.

Как работать с европейской компанией?

Многие отечественные специалисты начинают работать с европейскими компаниями. Поскольку эта модель менеджмента распространяется практически на весь мир, стоит немного узнать о том, как проводят свою работу заграничные сотрудники. Например, чтобы эффективно работать с французами, необходимо знать несколько их национальных черт:

• Они никогда не будут говорить о своих планах и намерениях, пока не выяснят эти аспекты у партнера.
• Очень дотошны и пунктуальны.
• Любят логику, не полагаются на интуицию.
• Не любят лить воду, поэтому говорить нужно коротко и по существу.
• Витиеватость и завуалированность выражений может привести к тому, что они, не объяснив ничего, покинут встречу.

Англичане – либералы. Они склонны к компромиссам, но при этом не упустят свою выгоду. Они строгие, но справедливые. Немецкие менеджеры практически весь рабочий процесс стараются автоматизировать.

У них каждое звено имеет узкие и четкие инструкции, поэтому при надобности «добраться» до высшего менеджера иногда не так уж и легко.

Испанцы авторитарны и в меньшей степени прислушиваются к сотрудникам среднего звена.

Таким образом, европейский стиль отличается социальной направленностью – это объединяет все национальные разновидности. Однако для эффективного партнерства следует обратиться к этническим нюансам.

Источник: https://zhazhda.biz/base/evropejskij-stil-upravleniya

Европейская модель менеджмента

Значительное влияние на формирование европейского менеджмента оказали английские исследователи. Так, англичане Р. Фэлк и Л. Урвик занимались разработкой принципов управления. Английские ученые внесли существенный вклад в разработку метода

«исследования операций», который впервые зародился в Англии в 40-х гг. 20 в. в связи с необходимостью решения некоторых военных стратегических и тактических задач. Во Франциивопросами научного управления занимались Анри Луи Ле Шателье Шарль Фременвиль, братья Андре и Эдуард Мишлен.

Неоценимый вклад в понимание менеджмента как науки внес Анри Файоль.Проблемами научного управления П в Германии занимался Вальтер Ратенау. Огромный вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог Макс Вебер, разработавший «идеальный тип» административной организации,

названный им термином «бюрократия». Особого внимания заслуживают

работы по организации П, которые выполнил К. Адамецкий. Западногерманские теоретики школы «человеческих отношений» выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии. В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к «участию в управлении».Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к управлению с позиции «социального человека». Этот подход позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения. Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер

Л. Эрхард. Под руководством Эрхарда Западная Германия добилась экономического чуда.

Концепция «социального рыночного хозяйства» (по Эрхарду) включает в себя два основных положения: 1. Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования. 2. Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования.

Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным. Политика Эрхарда получила поддержку всех слоев общества, а также ученых и практиков, занимающихся вопросами управления. Определенный интерес представляет шведская модель социализма. Успехи Швеции в 50-60-е гг. XX в.

, как и ФРГ, объясняются, прежде всего, правильным выбором модели общественного развития. Этот

выбор был сделан ученым, лауреатом Нобелевской премии Г. Мюрдалем.

• Шведская модель
• населения. Создание социальной защиты, по мнению Мюрдаля, предусматривало следующие направления деятельности государства:
• В настоящее время, как известно, в мире действуют 2 модели общественного развития с различными их модификациями:

социализма Мюрдаля учитывает специфические особенности Швеции, которая представляет собой страну с высоким уровнем материального и социального обеспечения — обеспечение членам общества высокого прожиточного минимума и оказание материальной помощи тем, кому в силу объективных причин она необходима; установление привилегий малоимущим и изъятие привилегий у тех, кто в них не нуждается; — создание условий, позволяющих гражданам зарабатывать средства для полноценной жизни любыми, не противоречащими закону способами; — создание условий, обеспечивающих удовлетворение высокого уровня потребностей граждан в образовании, медицинской помощи и т.д.; — обеспечение благоприятных условий труда для наемных работников, защита их от негативных воздействий рыночной экономики; — обеспечение экологической безопасности членов общества; — защита граждан от преступных посягательств; — защита гражданских и политических прав и свобод, соответствующих принципам правового, социального государства; — защита от политического преследования и административного произвола; — обеспечение свободы духовной жизни, защита от идеологического давления; — создание благоприятного социально-психологического климата как в обществе в целом, так и в отдельных его ячейках и структурных образованиях; -обеспечение максимальной стабильности общественной жизни. Для реализации этих мер социальной защиты необходимо изучать и формировать стремления людей, которые, по оценке Мюрдаля, «действительно принадлежат к числу самых важных социальных явлений, и они в огромной степени определяют историю». Отметим, что успехи Германии и Швеции в 50-60-х гг. объяснялись многими причинами, и, прежде всего, правильным выбором модели общественного развития. 1) т.н. неоклассическая, монетарная модель, основанная на отрицании государственной Сб и, соответственно, на абсолютизации частной, что предполагает резкое сокращение социальной функции Г.;

2) социально-ориентированная модель, основанная на свободном сосуществовании разных форм собственности, сильной социальной функции Г, индикативном планировании и прогнозировании.

Сторонниками этой модели были Эрхард и Мюрдаль. Европейский менеджментотличается от американского в незначительной степени.

Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

ТЕМА 4. Организация и ее среда

1. Понятие организации, процесса организации и организационной структуры.

2. Анализ внешней и внутренней среды организации.

3. Организационная структура управления. Типы организационных структур.

Источник: https://infopedia.su/13x75a3.html

Менталитет народа определенной страны оказывает влияние на традиции, устои, ценности, характерные свойства коммуникации на территории государства, также оказывает влияние на особенности управления этим народом. В настоящее время экономические связи между государствами оказываются настолько переплетены, что можно рассматривать сразу несколько стран с точки зрения особенностей менталитета и его влияния на управление. Особенно в том случае, если страны соседствуют на карте, тесно взаимодействуют друг с другом на основе экономических договоров и обязательств. Модель менеджмента, вобравшая в себя опыт управления сразу в нескольких европейских государств, получила название европейской модели менеджмента.

Становление менеджмента

Активно развитие европейская модель менеджмента начала в 40-х годах ХХ в. В этот исторический период менеджерам организаций в европейских странах приходилось принимать важные решения, направленные на реализацию стратегических и военных задач, и нести за них ответственность. В годы Великой Отечественной войны и после нее центр исследовательских работ в сфере менеджмента был перенесен из Великобритании в США. Однако европейская модель не перестала быть уникальной, не перевоплотилась в американскую. С целью подтвердить этот факт во многих странах Европы исследователи занимались этим вопросом, проводили многочисленные исследования данной сферы. Исследование этих вопросов во Франции было проведено достаточно известными учеными: братьями Мишлен, Шарль Фремо-Виль и Анри Луи Ле Шателье. В Германии этими вопросами занимался М. Вебер. Благодаря его научным исследованиям было выведено понятие «идеальный тип» в организации, названное им впоследствии бюрократией.

Характеристика европейской модели менеджмента

С развитием Евросоюза понятие «европейская модель менеджмента» стало достаточно широко использоваться. Это понятие обобщает совокупность черт управления Германии, Великобритании, Италии, Испании, Франции, Финляндии, Швеции и других европейских стран. При этом каждое государство имеет свои исторические, экономические и культурные пути развития, что и повлияло на формирование национальных управленческих черт европейских стран. Таким образом, европейская модель менеджмента представлена совокупностью различных национальных моделей. Важную роль в эволюции модели играет Великобритания. Британская модель характеризуется осуществлением быстрого и плавного перехода от специализации ручного труда к автоматизации, что явилось толчком к повышению квалификации специалистов, развитию и внедрению инноваций и изобретательства в промышленное производство.

Хотелось бы сказать еще пару слов о менеджменте в Германии. Впечатляющие результаты экономики этой страны свидетельствуют о том, что менеджмент на предприятиях грамотно организован, компании имеют эффективных управляющих. Главная цель менеджмента немецких предприятий – это получение максимальной выгоды и обеспечение выплат дивидендов акционерам предприятия. Важное место в управлении организациями отводится социальным вопросам и вопросам мотивации персонала.

«Европейская модель менеджмента» 👇

Однако на современном этапе развития не у всех стран в управленческой деятельности все гладко, не все умеют быстро приспосабливаться к новым условиям. Основные характеристики представлены в таблице (см. табл.):

Таблица

Основные характеристики европейских моделей менеджмента

Основные отличия европейской управленческой модели от аналогов

Европейская модель менеджмента, как и любая другая, имеет существенные отличия от моделей Японии и США, отличительной чертой которых является достаточно жесткий подход к вопросу управления персоналом. Большинство европейских стран (Норвегия, Англия, Швеция и Голландия) интенсивно развивают принципы менеджмента, предоставляющие возможность каждому сотруднику принять определенную роль в управленческом процессе. Помимо этого, европейская модель менеджмента развивалась в направлении определения человеческого поведения при оказании на него коллективного воздействия. Таким образом, данной управленческой моделью довольно давно уже предугадывался статус человека «социального». Изучая европейский менеджмент, необходимо вспомнить такого выдающего человека, как канцлер Германии Л. Эрхард, занимавший должность министра экономики. Именно под его управлением в послевоенные годы Германия смогла достичь высокого экономического подъема.

Европейские партнеры

Европейский стиль управления

Похожие статьи