Преобразующее руководство это

Преобразующее руководство, стили менеджмента.

Преобразование
– это видоизменение. Преобразующее
руководство
(термин
Джеймса Бернса) – это руководство,
которое опирается на потребности
человека в смысле существования, которое
создает организационную целеустремленность.
Преобразующее руководство – это
динамичное руководство: руководители
устанавливают такие взаимоотношения
с последователями, которые приподнимают
их, и они становятся более активными,
тем самым превращаясь в новых лидеров.
Преобразующее управление – это
управление, содействующее и мотивирующее
субъектов на достижение новых целей
посредством нового типа взаимодействия.

Классификация стилей управления.

Стиль
управления — это привычная манера
поведения руководителя по отношению к
подчиненным, чтобы оказать на них влияние
и побудить их к достижению целей
организации.

Имеются
две широко применяющиеся системы
классификации стилей управления. По
традиционной системе классификации
стиль может быть авторитарным,
демократичным (сопричастным) или
либеральным. Вторая система ориентируется
на критерии функций управления. Рассмотрим
более подробно данные классификации.

Итак,
стили управления могут быть классифицированы
по разным критериям:

• Критерий
  участия исполнителей в управлении.
  Наиболее четко здесь различают три
  стиля:

—
авторитарный (единолично менеджер
решает и приказывает — а сотрудники
исполняют);

—
сопричастный (демократический) (сотрудники
участвуют в той или иной мере в принятии
решений),

—
автономный (либеральный) — (менеджер
играет сдерживающую роль — сотрудники
решают сами, обычно большинством).

Авторитарный
стиль управления имеет разновидности:

—
диктаторский стиль (менеджер все решает
сам, сотрудники исполняют под угрозой
санкций),

—
автократический (менеджер имеет в своем
распоряжении обширный аппарат власти),

—
бюрократический (авторитет менеджера
покоится на формальных иерархических
положениях системы),

—
патриархальный (менеджер имеет авторитет
«главы семьи», сотрудники неограниченно
ему доверяют),

—
благосклонный (менеджер использует
свои неповторимые личные качества и
пользуется высоким авторитетом,
сотрудники, поэтому следят за его
решениями).

Сопричастный
(демократический) стиль:

—
коммуникационный стиль (менеджер
затрудняется в принятии решения и
информирует сотрудников, последние
задают вопросы, высказывают свое мнение,
однако, в конце концов, должны следовать
указаниям менеджера),

—
консультативный стиль управления (то
же самое, но решения принимаются совместно
совещательно),

—
совместное решение (менеджер выдвигает
проблему, указывает ограничения,
сотрудники сами принимают решение,
менеджер сохраняет право вето).

• Классификация
  стилей управления по преимущественному
  критерию функций управления:

—
управление через инновацию (разработка
инновации — как руководящее задание).

—
управление с помощью задания цели (На
каждом иерархическом уровне задают
цели, имеется свобода в методе ее
достижения, ограниченная сметой и
контролем).

—
управление через согласование цели
(это смешанная форма управления через
задание цели и через сопричастность
сотрудников. Сотрудники принимают
участие в установлении целей).

—
управление через правила решения.

—
управление через мотивацию.

—
управление через координацию.

—
управление только в исключительных
случаях (менеджер оставляет за сотрудниками
решения, связанные с выполнением задач.
Вмешательство происходит в исключительных
случаях — особо критические ситуации,
игнорирование возможности решения,
отклонения от заданных целей).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Сущность реформаторского или преобразующего лидерства имеет ряд общих характеристик с харизматическим лидерством, но при этом трактуется несколько иначе (рис. 1).

Исследование практики хозяйствования организаций свидетельствует о том, что в обычной ситуации не всегда требуется харизматическое лидерство для достижения высоких результатов в бизнесе. Чаще всего оно подходит для тех случаев, когда последователями сильно идеологизируется свои желания и пути их достижения. Во многом это объясняет частое наличие харизмы у лидера, проявляющего себя в религии, политике или военных действиях. Важность харизматического лидерства для бизнеса растет по мере необходимости проведения в фирме радикальных изменений в связи с наличием кризисной ситуации. В этих обстоятельствах и возникает другая концепция лидерства: концепция лидера – реформатора или лидера – преобразователя.

Рис. 1. Типы лидерства в зависимости от цели последователей и характера отношений их с лидером

Лидер-реформатор должен мотивировать своих последователей через повышение уровня сознательности их при восприятии ценности и важности поставленных целей, обеспечение им возможности совмещать свой личный интерес с общей целью, создание доверительной атмосферы и убеждение последователей в необходимости их саморазвития. Лидер-реформатор является преобразователем, а не спасителем, он проявляет творчество, но никак не «кудесничество», за ним стоят реальные обстоятельства, а не мифы, он приводит своих последователей от результата к результату, а не от обещаний к обещаниям, он ориентирует людей на конкретный труд, а не, на дивиденды, его целью является не изменение мира, а изменения в мире через развитие.

«Концепция преобразующего лидерства, или лидерство для изменений» 👇

Модель преобразующего или реформаторского лидерства

Модель реформаторского или преобразующего лидерства подразумевает наличие у лидера и последователей некоторого типа поведения, пригодного, для творческих способов решения проблем в кризисной ситуации (рис. 2).

Рис. 2. Модель преобразующего или реформаторского лидерства

Для каждого уровня управления можно описать свой характерный набор деловых качеств и требуемый уровень компетентности. При этом самый высокий уровень управления фирмой требует соответственно и большей компетентности. Отметим, что для предприятия малого или среднего бизнеса руководитель должен в себе объединять все эти качества. Эти требования подразумевают не только наличия таланта, но и существенного запаса знаний.

Отличительные характеристики модели преобразующего или реформаторского лидерства

Модель имеет ряд следующих отличительных характеристик:

• для лидера признается необходимым влиять на последователей через вовлечение в управление, быть самому частицей группы организации, но не «стоять над ней», поддерживать с энтузиазмом совместные усилия. От последователей необходимо не слепое следование за лидерами, а критическая оценка предоставленных возможностей и продуманный подход к своим действиям, уменьшение эмоционального влияния и увеличение значимости в поведении рациональности.
• по причине того, что доверительная атмосфера развивает сильнейшую взаимозависимость между последователями и лидером, то может возникнуть серьезная опасность того, что руководитель себя окружит соглашателями, или наоборот, руководитель будет идти на поводу у подчиненных. Эти описанные традиционные подходы для лидера-преобразователя не пригодны.

Проблемы реформаторского лидерства

Проблемы лидерства являются основными для достижения эффективности организации. С одной стороны, лидерство рассматривают как наличие некоторого набора качеств, приписываемых тому, кто удачно воздействует на других, а с другой — лидерство является процессом преимущественно несилового воздействия в направлении достижения организацией определенных целей.

Современные концепции делают попытки объединить преимущества и достижения традиционного и ситуационного подходов, они концентрируются на способностях лидера создать новое видение решения проблем и, используя свою личностную харизму, вдохновить своих последователей и вызывать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению поставленной цели.

Луговая И.В.

ЛИДЕР КАК СУБЪЕКТ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ

Статья содержит принципы преобразующего управления, содействующего и мотивирующего субъектов на достижение новых целей посредством нового типа взаимодействия.

Фирма, предприятие, образовательное учреждение — примеры социальных систем, характерной особенностью которых является целенаправленность, обеспечиваемая управлением. Изменения, происходящие во внешней среде, обуславливают необходимость реформирования (преобразования) деятельности любой организации, а следовательно, необходимость преобразования и системы управления. Предметом данной статьи является рассмотрение особой роли субъекта преобразующего управления — роли лидера.

Предваряя анализ сущности преобразующего управления сделаем одно допущение: в рамках данной статьи понятия «управление», «менеджмент» и «руководство» мы будем рассматривать как синонимы.

Преобразование — это видоизменение; социальное преобразование — радикальное изменение совокупности целей, правил и мотивов поведения субъектов социальной деятельности.

«Преобразующее руководство» (термин Джеймса Бернса) — «руководство, которое опирается на потребности человека в смысле существования, которое создает организационную целеустремленность… Преобразующее руководство — это динамичное руководство: руководители устанавливают такие взаимоотношения с последователями, которые «приподнимают» их, и они становятся более активными, тем самым превращаясь в новых лидеров» [1, с. 123-124].

Гительман Л. Д. под преобразующим менеджментом понимает систему «управления крупными изменениями, обеспечивающую реализацию новых целей, принципов организации деятельности и методов управления, включающую менеджеров особого типа — лидеров реорганизации» [2, с. 12].

Теоретические исследования в области преобразующего менеджмента (Дж. Бернс, М. Деванна, Л. Д. Гительман, И. Д. Ладанов, В. С. Лазарев, Н. Тичи) позволяют сделать следующие выводы относительно характеристик преобразующего управления:

1. Результатом преобразующего управления является реорганизация не только объекта управ-

ления, но и собственно системы управления. Уточним, что под системой управления мы понимаем совокупность типичных отношений субъектов и объектов управления, выполняющих различные роли по поводу достижения целей.

2. Поскольку преобразующее управление изменяет ранее сложившуюся систему управления и соответственно прежнюю систему взаимодействия участников организации, то реорганизация как радикальный и поэтапный по своему типу процесс не может происходить бесконфликтно и без издержек.

3. Преобразующее управление требует особого типа управляющих — лидеров, а не администраторов. Таким лидером может являться не только высший управляющий, но и управляющий среднего звена.

Лидер (от англ. to lead) — тот, кто, возглавляя, ведет за собой. Согласимся с мнением Н. Тичи, М. Деванна, что лидерство является особым типом управляющего, характеризующимся систематическим, целенаправленным поиском изменений, способностью «перемещать ресурсы из менее в более производительные сферы».

4. Образ преобразующего управления — нередко плод индивидуального озарения. Однако осуществление преобразующего управления, как правило, — кооперативный процесс, отличающийся определенной технологией.

5. Поскольку целесообразное поведение индивидов мотивировано, существенным аспектом преобразующего управления является мотивирование субъектом управления поведения участников преобразования соответствующей организации.

6. Преобразующее управление характерно только для социальных систем.

Обобщая вышесказанное, дадим собственное определение преобразующего управления:

Преобразующее управление — это управление, содействующее и мотивирующее субъектов на достижение новых целей посредством нового типа взаимодействия.

Преобразующее управление мы рассматриваем как антипод рутинного управления — осуществляемого в стабильных условиях внешней среды на

Луговая И.В.

Лидер как субъект преобразующего управления

основании предсказуемых, стереотипных, устоявшихся правил взаимодействия. Преобразующее управление требует новых целей, новых стратегий и, следовательно, новых правил взаимодействия. Соответственно, у субъекта управления появляются новые задачи: определение целей, инициирование изменений, мотивирование людей, обеспечение гибкости организационной структуры, мобилизация ресурсов на достижение стратегической цели и др..

В процессе деятельности субъект управления выполняет различные роли, которые можно объединить в три группы (X. Минтцберг):

Межличностные роли

1. Руководитель подразделения — осуществление представительских действий юридического и социального толка.

2. Лидер — деловое общение с исполнителями; наставление и мотивирование их.

3. Функционер по связям — поддержание отношений с другими организациями и общественностью.

Информационныге роли

4. Сборщик информации — сбор информации, имеющей отношение к своей организации.

5. Распространитель информации — передача информации от внешнего источника в организацию и снабжение необходимой информацией каждого исполнителя.

6. Оратор — распространение информации об организации в устных выступлениях.

Принятие решений

7. Антрепренер — осуществление действий по вопросам инноваций и реорганизации.

8. «Палочка-выручалочка» — принятие необходимых мер в условиях осложнений и затруднений.

9. Распорядитель — распределение между людьми материальных и других ресурсов (включая время, фонды, человеческие усилия).

10. Участник переговорного процесса — ведение переговоров по деловым вопросам [3, с. 21-22].

Субъект управления реализует эти роли независимо от типа управления. Различие заключается, во-первых, в степени проявления той или иной роли (так роль «антрепренера» относится исключительно к преобразующему управлению, в то время как роль «распорядителя» больше характерна для рутинного управления); во-вторых, в содержании и методах выполнения этих ролей.

В этой связи достаточно интересным представляется исследование Дж. П. Кенджеми о двух

видах власти: «а) получаемой в связи с занимаемым постом, власти — полномочий, и б) возникающей из личных возможностей, власти — авторитета» [4, с. 48].

Первая основана на законном праве, она может быть взята или присвоена, может держаться на принуждении, равнодушии; в то время как власть — авторитет может только приобретаться, держится на признании (принятии) коллективом права власти. «Власть — авторитет — это способность индивида побуждать, увлекать других, убеждать и ободрять их на достижение особых целей или на особую деятельность; это способность влиять на других и мотивировать их» [4, с. 49].

На наш взгляд, если рутинное управление может держаться на власти — полномочий (так как правила поведения сложились и приняты коллективом), то преобразующее управление требует власти — авторитета, характерной для лидера преобразований.

Исследование лидерства прошло несколько этапов. На первом этапе осуществлялись попытки определить качества, необходимые эффективному лидеру; далее разрабатывались подходы описания не только качеств, но и поведения — стиля лидерства. В психологии управления достаточно широко представлены различные модели стилей управления: традиционная теория лидерских качеств, модель направленности (на работников или на задачу) делового поведения руководителей, разработанная в Мичиганском университете; решетка лидерства Р. Блейка и Д. Моутон; модель ситуационного лидерства П. Херши и К. Бланшара; нормативная модель Врума — Йеттона — Яго; континуум лидерского поведения и др

Одним из важных достижений современной теории лидерства является осознание того факта, что поиск универсального стиля лидера, необходимого сочетания лидерских качеств — утопия. Наиболее эффективной оказывается реализация модели адаптивного лидерства, исходящего из необходимости проявления гибкости в деятельности лидера. Эта гибкость зависит от ряда факторов: структуры целей и задач, решаемых организацией; должностного положения лидера (объема его властных полномочий); существующими особенностями взаимодействия между лидером и коллективом в целом; личностными особенностями лидера.

Эффективные лидеры обладают тем, что Н. Тичи назвал передаваемой точкой зрения — четко

ВЕСТНИК ОГУ Г2003 1 37

Экономические науки

структурированной системой идей, основанных на знаниях и системе ценностей, которая формулируется лидером таким образом, что полностью и без затруднений воспринимается последователями.

Одной из наиболее сложных проблем осуществления преобразований является осознание необходимости изменений, как субъектом управления, так и членами организации.

Анкетирование, проведенное среди руководителей дошкольных и общеобразовательных учреждений (март 2003 года), показало, что признают необходимыми реорганизацию системы управления в своем образовательном учреждении 52% рес-

пондентов, из них готовы быть активными участниками команды реорганизации только 77,5% (получается, что третья часть руководителей не готова выполнять роль лидера, так как не готовы быть инициаторами изменений).

Жизнь показывает, что и в сфере бизнеса, и в государственном управлении, и в образовании имеется острая потребность в лидерах преобразующего управления. «Именно они берут на себя бремя перестройки организации. Именно они определяют необходимость изменений, создают новое видение, обеспечивают его поддержку и тем самым преобразуют организацию» [5, с. 14].

Список использованной литературы:

1.Питерс Т. , Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М., 1986.

2. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. — М.: Дело, 1999.

3. Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство. — М.: УЦ Перспектива, 1997.

4. Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе. — Дубна: Издательский центр «Феникс», 1997.

5. Тичи Н., М. А. Деванна. Лидеры реорганизации (из опыта американских корпораций). — М.: Экономика, 1990.

Трансформационный лидер с точки зрения изменений в компании действует на двух уровнях. Первый уровень – это изменение в текущую стратегию развития компании, второй – изменение корпоративной культуры.

Это позволяет достигать личностной трансформации участников этого процесса, которые начинают показывать другие результаты, потому что начинают иначе мыслись, по-другому заботиться о клиентах, ценить и поддерживать партнерские отношения.

Иногда трансформационного лидера называют «необходимым злом». Он рушит стереотипы, меняет основы и превращает компанию в совершенно другую: компания полностью меняется подобно тому, как преображается старая квартира после ремонта. Точно так же, как бывает жалко рушить привычные вещи в своем жилище, так и в компании людям, инертным по природе, не хочется изменений.

Трансформационный лидер ставит вдохновляющие, но сложные цели, амбициозные, и вместе с тем достижимые. Постановка таких целей – первый шаг к трансформации.

Один из важных инструментов трансформационного лидера – мотивация. Для мотивации лидер использует искусство объяснять и убеждать, доказывать необходимость изменений. Харизма и влиятельность помогают в мотивации. Трансформационный лидер – мощный коммуникатор и абсолютный реалист.

Слабое звено трансформационного лидера – сроки. Иногда он планирует увидеть результаты своих усилий раньше, чем это возможно, поэтому ему нужна команда, в которой не боятся озвучить свое мнение и иногда «заземлять» идеи руководителя, применяя навыки планирования и подключая здравый смысл.

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется совсем иначе.

Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразователь, а не спаситель. Он проявляет творчество, а не кудесничество. За ним стоят реалии, а не мифы. Он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию. Он ориентирует людей на работу, а не на дивиденды. Его цель — не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов (рис. 15.11).

Рис. 15.11. Модель преобразующего лидерства

Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы или организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении.

Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода непригодны для ли- дера-преобразователя.

Концепция преобразующего лидерства дала развитие новому взгляду на лидерство на основе видения. Лидерство видения основано на балансе духовных, интеллектуальных, эмоциональных и физических характеристик. Оно требует наличия базовых ценностей, ясного видения, отношений вовлеченности и новизны в действиях.

Принятие обязательств по поводу базовых ценностей является исключительной характеристикой лидеров видения. Они воплощают в себе личностную целостность, передают свою энергию, активность и волю последователям. Обладая более высоким уровнем самопознания и рефлексии, они исходят «от себя к другим» в построении отношений с людьми.

Лидеры этого типа способны передавать свое видение, воодушевляя людей позитивной картиной будущего и ясностью пути, который к этому ведет. Видение для них — это способ зарядить людей на будущие дела, вселить в них надежду и уверенность в достижении цели. Добрые отношения с людьми являются основой эффективного лидерства видения.

Эти лидеры умеют слушать и учиться у других, обладают тонко настраиваемыми навыками коммуникации. В отличие от традиционных стилей лидерства, когда людям говорили, что делать, лидеры видения следуют заповеди С. Джобса: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что нам делать».

Лидеры видения развивают партнерство в отношениях. Они высокочувствительны к реальным нуждам людей и привлекают их к участию в построении собственного будущего. Лидеры видения особо примечательны тем, что умеют трансформировать старые интеллектуальные схемы и парадигмы в стратегии, находящиеся за их пределами, и делать их понятными для последователей.

Они способны мыслить широко и системно, видя всю картину событий и связей между ними. Инновации помогают им актуализировать их видение.

Другой производной лидерства изменений является идея «высвобождающего» лидерства, основанного на помощи людям реализовывать их желания и мечты. В этом случае все ресурсы направляются лидером на то, чтобы помочь людям объединиться через доверие и разделяемые ценности.

При этом людям оказывается всяческое содействие в раскрытии своего таланта и высвобождении энергии для эффективного решения проблем. Для этого на практике компетентный менеджмент создает группы, способные делать значимую работу и проводить изменения, к которым должны адаптироваться другие. Дж.

Коттер, бросая взгляд на лидерство XXI в., считает, что в наш век произойдет переход к обществу знания и появится новая форма организации с более инновационной и гибкой, способной «перепрыгивать» свои границы деятельностью.

А для этого будет необходима новая форма лидерства, которая найдет и высвободит колоссальную энергию и талант, необходимые для того, чтобы сделать новую организационную форму реальностью.

Источник: https://studref.com/648991/menedzhment/kontseptsiya_preobrazuyuschego_liderstva_liderstva_izmeneniy

Лидерство как стиль управления современной компанией

Татьяна Ковалева консультант по вопросам организационного развития (Санкт-Петербург)

Современные тенденции в изучении проблем и формировании моделей управления организациями явно свидетельствуют об определенной эволюции в понимании основных механизмов, влияющих на конкурентоспособность компании.

В течение прошлого века твердое убеждение в необходимости жесткого администрирования, обезличенных процедур и административных методов воздействия сменилось концепцией менеджмента как сбалансированной системы управления ресурсами компании, учитывающей природу каждого типа ресурса. Не так давно стало вновь популярно слово «лидерство».

На страницах журналов и на различных конференциях так или иначе обсуждался вопрос: «Лидерство: реальная проблема или популярный лозунг?» (Филонович С.Р. Лидерство: реальная проблема или популярный лозунг // Бизнес-образование. 2003, № 1).

Лидерство в классическом варианте рассматривается как особое качество, модель поведения человека или компании, обеспечивающие передовые позиции.

В результате возникло отношение к лидерству как к новой модели управления, способной обеспечить выживание компании в условиях изменений.

В социальных науках модель означает не описание закона природы или закона функционирования компании, а некую совокупность представлений, даже верований.

В социологии управления это совокупность представлений менеджеров, исследователей, консультантов об эффективном или неэффективном инструменте управления организацией.

В период стабильного развития экономики модели рождались в тиши академических кабинетов на основе анализа деятельности многих организаций. В период изменений статистические закономерности, ориентирующие бизнес на копирование, уже не обеспечивают конкурентоспособность, идет поиск уникальности. Одной из моделей управления, придающей компании уникальность, и должно стать лидерство.

Концепция лидерства как системы управления еще не проработана в такой же степени, как концепция менеджмента.

Есть лишь общее понимание, разделяемое практически всеми исследователями: лидерство, как система управления, должно стимулировать инновационное поведение сотрудников, обеспечивающее постоянное рождение и использование нового знания на всех уровнях организации. Таким образом, можно выделить как минимум две черты новой системы управления: 1. Обеспечение инновационного поведения сотрудников компании.

2. Обеспечение воспроизводства лидеров на всех уровнях организации.

При такой интерпретации понимание роли лидера в организации требует некоторого пересмотра. Условие присутствия лидеров на всех уровнях организации означает наличие лидера-грузчика, лидера-швеи-мотористки, лидера-продавца и т.д.

Все же обычное наше представление о лидере связано с некой героической личностью — Шварценеггер, Сталлоне или «хотя бы» Петр I.

Кто же такой лидер — грузчик, который вовсе не стремится к завоеванию или хотя бы спасению мира, который чувствует себя вполне комфортно в земной роли грузчика?

Можно обратиться к практикам — руководителям компаний, которые заказывают тренинги лидерства для своих сотрудников, и задать им вопрос: как должно измениться поведение сотрудников после прохождения ими такого тренинга? Наиболее часто встречаемый ответ: ожидаем инновационного поведения, то есть хотим, чтобы сотрудники без указания сверху не просто хорошо исполняли инструкции и должностные обязанности, а думали, анализировали, как можно работать эффективнее, подавали рационализаторские предложения (производство), идеи по снижению времени обработки грузов (логистика), искали способы повышения качества обслуживания клиентов (продажи). Идея узнаваема. Пусть люди сами не только используют знания, но анализируют и распространяют — это из теории управления знанием; пусть сами занимаются улучшениями процедур и правил — это идея непрерывного улучшения процессов компании; пусть они поднимут голову и видят не только свой участок, но и всю картину целиком — это уже тотальное управление качеством. Все идеи не новы, более того, уже как методы хорошо простроены, но примеров их реализации меньше, чем хотелось бы. В чем причина? Самые красивые идеи управления упираются в обычный человеческий фактор, в скучное позевывание простого сотрудника «а мне это надо?», не решаемое никакими системами стимулирования. Теперь ставится задача: простого сотрудника превратить в лидера.

Лидеры — это люди, у кого загораются глаза от новой идеи, кто хочет «расти над собой», кому все новое интересно. Один из лозунгов, который можно прочитать в литературе по современным тенденциям в управлении бизнесом: «Лидерство в каждом, приводящее к лидерству организации».

Оставим в стороне вопрос: можно ли обучить лидерству. Зададим другой: есть ли место лидерству как характеристике человеческого ресурса в мире регулярного менеджмента? Несколько наблюдений на эту тему: 1. Лидерство подразумевает самостоятельность, независимость, новизну.

Регулярный менеджмент — управляемость, как предсказуемость настоящего и будущего, более того, его детерминированность.

Известный феномен системного сопротивления, который знаком всем консультантам в области управления изменениями: хорошо поставленные, привычные системы планирования, бюджетирования, контроллинга, зашитые в информационную систему, отлаженные бизнес-процессы становятся самым большим препятствием на пути внедрения организационного изменения.

Простроенные взаимосвязанные процессы пронизывают каждую клеточку компании. Даже небольшое на вид изменение затрагивает практически всю организацию. 2. Введение регулярного менеджмента резко снижает зависимость компании от личности менеджера — мечта большинства российских собственников. Менеджмент может быть безличностным, лидерство — всегда личностно.

Лидер не может спрятаться за процедуру, норму, правило. Лидер обязан демонстрировать инновационное поведение, его задача менять, повышать эффективность, влиять на сотрудников, побуждая их к действию. В компании регулярного менеджмента лидер на низших и средних уровнях иерархии становится злом, разрушающем стройную систему управления. 3.

Способность видеть дальше и влиять на поведение других — это способность принципиально иного типа работника. Он задумывается не просто над более эффективным выполнением работы. Он обучается навыкам, знаниям, инструментам преобразования рабочей среды. Это не знание выполнения работы, а знание преобразования. Это качественно иное знание.

Оно меняет саму сущность человеческого ресурса. Обученные люди, которые становятся генераторами нового знания, попадают в ситуацию бывшей цветочницы из «Пигмалиона» Бернарда Шоу: новая культура требует нового общества. Обучение методам преобразования среды (принятию решений, анализу работ, выделению первопричины, техникам влияния и т.д.) меняет культуру человека, его восприятие организации, ему становится тесно и неинтересно в рамках жестких систем.

4. Еще одно противоречие, с которым мы встречаемся при попытках использовать концепцию лидерства как концепцию управления: восприятие личности лидера на вершине организации. Мечтой всех акционеров, которые решаются на значительные организационные изменения, является генеральный директор с сильной харизмой.

Молва часто приписывает харизматическим личностям способность видеть дальше, понимать больше, знать то, что не знают другие. В какой-то степени это супер-герой. Он один такой — героический лидер, рядом с ним никого не поставишь. Все остальные ниже — они последователи.

Одно из наиболее популярных определений лидерства сегодня: лидерство определяет наличие последователей. Роль последователей при преобразованиях необыкновенно важна. Лидера берут на прорыв, на реорганизацию, на изменения. Но организационные изменения имеют одну особенность.

Они нарушают стабильность, привычное, удобное, комфортное. Как бы грамотно ни проводились изменения, компания в любом случае попадает в сумеречную зону, зону тревоги и неопределенности.

И в этой ситуации наличие харизматичного лидера, в которого верят последователи, верят беспредельно, без ненужных и мучительных сомнений, значительно облегчает проведение изменений в компании, как минимум — в той ее части, где есть последователи.

А дальше начинают работать законы групповой динамики, основным из которых является закон сохранения группы. Сохранение группы требует доказательств, что лидер имеет право на лидерство, появляется необходимость противопоставления «мы — они».

Имидж начинает управлять человеком, появление героического лидера в компании неизбежно приводит к поляризации, расхождению интересов, конфликты становятся явными, «до победы»: кто не с нами — тот против нас. Возможно ли лидерство рядом с героическим лидером? — Нет.

Независимость суждений и новые идеи допускаются, только если они совпадают с течением мысли лидера.

Есть ли альтернативная модель? Конечно. Это — разделенное лидерство. Лидерство как координация деятельности многих лидеров.

Однако разделенное лидерство предъявляет очень серьезные требования к личности: высокая чувствительность и в то же время устойчивость к изменениям, навыки управления парадоксами, самодостаточность и многое другое.

А самая главная проблема — непривычный имидж, противоречащий устойчивым представлениям о сильном лидере.

Подводя некоторый итог, можно сказать, что инновационное поведение сотрудников входит в явное противоречие с принципами построения большинства современных организаций.

Поэтому пока его присутствие в компаниях может быть лишь точечным — в моменты случайного совпадения необходимых обстоятельств: лидера; стимулирующих систем управления; сотрудников, обученных инновационным инструментам; отрасли, зарабатывающей на уникальности.

Перевод идеи лидерства из просто красивой идеи в разряд систем управления требует разработанного, развитого инструментария от философии управления до систем стимулирования сотрудника.

Отдельные разработки уже ведутся в этом направлении: концепция внутреннего клиента, переопределение менеджмента как маркетинговой деятельности (см. «Задачи менеджмента в XXI веке» П.Ф. Друкера). Они призваны создать основу для экологически чистой практики корпоративного управления, способной поощрять и поддерживать инновационное поведение сотрудников.

Источник: https://www.klerk.ru/boss/articles/11768/

Новое в теориях лидерства: концепции атрибутивного, харизматического и преобразующего лидеров

Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была обусловлена тем, что традиционные и ситуационные подходы давали одностороннее влияние или на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал требующийся ему стиль. Поэтому концепции лидерства, появившиеся в последнее время, пытаются объединить эти две хорошо изученные стороны вместе, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских качеств и проявлении их в поведении.

Здесь можно выделить три основных подхода:

1 Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход) опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего.

Подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию Концепции и модели, разработанные на этой основе, помогают ответить на вопрос, почему люди ведут себя так или иначе.

2 Концепция харизматического лидерства предполагает наличие у лидера харизмы. Харизма является формой влияния на других путем личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства.

Итак, харизматичным считается тот лидер, который благодаря своим личностным качествам способен влиять на последователей. Лидеры этого типа испытывают сильную потребность во власти и убеждены в моральной правоте того, во что они верят.

Исследователи уверяют, что у харизмы есть и негативная сторона, связанная с узурпацией собственной власти и полным фокусом лидера на самого себе, а положительная — связана с сопротивлением власти.

3 Концепция преобразующего лидерства, или лидерства для изменений, схожа с концепцией харизматического лидерства, но трактуется несколько иначе.

Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознания, важности и ценности поставленной цели, сотворения атмосферы доверия.

Модель преобразующего или реформаторского, лидерства предполагает наличие у лидера и его последователей творческого подхода к решению проблемы в ситуации.

От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическое оценки тех возможностей, которые появляются, и сознательный подход к своим действиям. Однако, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель подчиняется подчиненным.

Все подходы и концепции лидерства важны в изучении понятия и значения лидерства как отдельного феномена.

Источник: https://studwood.ru/858802/menedzhment/novoe_teoriyah_liderstva_kontseptsii_atributivnogo_harizmaticheskogo_preobrazuyuschego_liderov

Модели лидерства

Существующие модели лидерства определяют межличностные отношения в коллективе, специфику деятельности компании, ее культуру и сильно влияют на результаты бизнеса. Для менеджмента управленческие качества приоритетны и  являются залогом эффективной и прибыльной работы компании.

Модели руководства и лидерства в организации

Обязательное условие для формирования моделей лидерства — власть на формальном и неформальном уровнях. Формальный лидер занимает вышестоящую должность, откуда оказывает влияние на коллектив.Неформальному руководителю, обладающему лидерскими качествами, свойственно находить признание социального, психологического и эмоционального характера в коллективе.

Лидерство, зачастую, развивается постепенно, имеет несколько ступеней роста:

1. Внутреннее. Появляются базовые предпосылки для выбора управления — самомотивация, активность, ответственность.
2. Контекстуальное. Микролидерство — временное, продиктованное необходимостью явление, которое проходит, как только ситуация перестает быть актуальной.
3. Командное. Макролидер — идейный, инициативный вдохновитель для команды или последователей, ответственен за группу, умеет поставить тактические задачи и решать их.
4. Стратегическое. На уровне металидерства глобальному лидеру свойственно умение грамотно вести стратегию организации, формировать ее концепцию, планировать дальнейшие перспективы.

Воздействовать на коллектив с целью достижения результата может человек, обладающий дальновидностью, способностью к мотивации команды, интуитивной чувствительностью к переменам в социуме.

В зависимости от поведенческого подхода к управлению, характера взаимодействия с подчиненными, руководитель обладает собственным стилем. Курт Левин (немецко-американский психолог) выделял следующие стили лидерства: авторитарный, демократичный и либеральный.

По классификации Хауза — Митчелла (авторов лидерской модели “путь — цель”) существуют директивный, поддерживающий, участвующий и ориентированный на достижение варианты управления.

Наработки этих именных легли в основу современного изучения моделей лидерства, которые рассматривают индивидуальные техники мотивации.

Модель личностного лидерства формирует соотношение между персональными качествами и эффективностью постановки задач. Для руководителя группы характерно создание образа героя, который проявляет заботу об окружающих и себе самом. Модель была разработана Ральфом Стогдиллом, который выявил следующие факторы, отвечающие за успешность:

• сочетание врожденных (наследственных) характеристик и типа темперамента;
• индивидуальные черты характера, выработанные на протяжении многих лет;
• поведение, возникшее в результате обучения навыкам общения и мыслительным способностям;
• кризисные ситуации, которые дали стимул для саморазвития.

С его точки зрения личностная оценка лидера зависит от интеллектуальных, социально-экономических возможностей человека, его активности, жизненных ценностей и потребностей.

Поведенческая модель лидерства

Поведенческие факторы лидерства проявляются как манера поведения руководства в кругу подчиненных и коллег.

Инструмент для оценки этих факторов был разработан учеными Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом и назван «континуум лидерского поведения».

Он во многом отражает теорию руководства профессора Ренсис Лайкерт, американского социального психолога и исследователя проблем организаций, организационного поведения и управления, в которой предложены  и описаны 4 стиля лидерства.

1. Эксплуататорски-авторитарный. Подчиненный эксплуатируется авторитарным начальником. Корпоративное общение — официальное, недоверчивое, мнение персонала не учитывается, возникают конфликты.
2. Благосклонно-авторитарный. Основа на модели поведения снисходительного благожелательного управленца, который рассматривает участие коллектива в принятии решений. Мотивационные факторы: поощрения и неизбежность наказания. Принцип кнута и пряника.
3. Консультативный. Руководитель частично доверяет персоналу, но контролируют принятие решения и его воплощение. Мотивациями выступают повышения и карьерные возможности, материальные и моральные вознаграждения, наказания.
4. Вовлеченный. Взаимодействие команды и лидера основывается на децентрализованных групповых решениях. Организация труда —командная, приветствуется коллегиальные отношения, совместный контроль и частичное делегирование полномочий.

Большинство поведенческих теории лидерства акцентируют внимание на разделении человеком корпоративных целей и прямой зависимости вознаграждения от степени приобщения к задачам компании.

Ситуационная модель руководства рассматривает планирование поведения подчиненных с учетом их индивидуальных характеров, сложности задач и данных, доступных для управленца. Теория Херси — Бланшара позиционирует лидерство как социальную ситуацию со следующими стилями:

• директивный — лидеру требуется только приказывать;
• наставнический — возникает дискуссия, участниками которой становятся управляющий, продающий идеи и подчиненный;
• поддерживающий — начальник направляет команду и поддерживает ее активность в поиске решения;
• делегирующий — руководитель практически не вмешивается в работу коллектива, у каждого члена которого есть личная ответственность.

Модели ситуационного лидерства характерно предотвращение ошибок персонала и разбор вариантов решения возникшей проблемы.

Интегральная модель лидерства

Для интегральной модели лидерства свойственный синтез, комбинация командного духа и харизматичности лидера. Лидер в этой модели реализует интегральную концепцию:

• соединяет индивидуальное и коллективное начало;
• формирует группу единомышленников;
• практикует интегральный подход;
• развивает навыки креативного мышления и поведения команды;
• использует стандартные приемы, методы и формы для создания структуры группы.

Лидером, выбравшим комбинированную стратегию управления, может быть только целостная аутентичная личность, которая расценивает корпоративную полезность себя и окружающих.

Нормативная модель лидерства Врума — Йеттона — Яго

Для установления  адаптивного стиля управленческого лидерства Виктор Врум и Филипп Йеттон разработали модель, которая определяет его в каждой конкретной ситуации. Она опирается на специфику коллектива и особенности его задач. Шкала оценивания была дополнена Артуром Яго и определяет следующие виды руководства:

• единоличный выбор решения;
• учет мнения персонала;
• подробный анализ и поиск совместного выхода из ситуации;
• разделение сотрудников на группы для принятия решения.

Адаптивный подход предполагает концентрацию лидера на проблемной ситуации, и интенсивности задействования команды в зависимости от сложности задачи.

Харизматический характер управления свойственен формальному и неформальному руководителю, который признается коллегам и является образцом для подражания. Харизма этого человека предопределяет результат внутриколлективного регулирования.

Человек с  яркой харизмой притягателен, обаятелен, умеет четко ставить задачи, дозировать поощрения и штрафные санкции, профессионал своего дела, держит коллектив на дистанции. Харизматический вид лидерства, зачастую, воспринимается как  классический, канонический образ руководителя — вождя, растиражированный в книгах и голивудских фильмах.

Он — сильная личность, способная воодушевить людей и повести их за собой. К нему  прикованы  все взоры в момент трудных решений. Он — человек-Титан.

Концепция преобразующего лидерства

Реформаторское лидерство заключается в мотивации группы на трансформацию интересов отдельной личности в приоритеты коллектива. Здесь начальник играет роль реалистичного новатора-творца, побуждающего каждого члена команды к достижению экстраординарных результатов и собственному личностному и профессиональному  росту.

Модель восприятия лидера через призму окружающими фокусируется на:

• осознанном влияние на динамику команды;
• необходимость поддержки совместных усилий в коллективе;
• создание доверительной атмосферы между участниками коллектива;
• развитие эмоциональной связи  между подчиненным и лидером.

Деятельность лидера-реформатора  направлена на формирование сплоченной команды, способной к инновациям и переосмыслению процессов бизнеса.

Концепция атрибутивного лидерства

Атрибутивная концепция рассматривает характеристики наблюдательно-коррекционное лидерства.  Руководитель здесь удаленно контролирует работу, анализирует уровень ее выполнения и проводит адаптацию собственных методик руководства в зависимости от целепологания. При поиске причин поведения подчиненного  и возможности влиять на них лидером учитываются:

• особенности личности;
• специфика трудовой деятельности;
• текущие обстоятельства и микроклимат.

Начальник открыто взаимодействует с работником и коллективно обсуждает проблемные моменты и варианты выхода из них.

Современные модели лидерства

Внимание к лидерству и его моделям в корпоративном мире  не утихает вот уже  как 100 лет. Новые бизнес реали рождают новые модели лидерства и методы управления персоналом. В последнее время актуальными направлениями мысли в вопросе руководства и лидерства  стали следующие концепции:

• Концепция пост-индустриального лидерства и Холакратия;
• Теория трансформационого лидерства;
• Культура лидерство в Agile;
• Необехейвеоризм.

Источник: https://hrhelpline.ru/modeli-liderstva/

Хотя вопросы руководства вызывают интерес у людей с древних
времен, систематическое, целенаправленное и всестороннее изучение руководства
началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено много исследований. Тем не
менее, до сих пор нет полного согласия в отношении того, что такое лидерство и
как его следует изучать.

На сегодняшний день не только не существует общепризнанных
критериев, по которым можно было бы отличить лидеров от остальных членов группы
или организации, но и не существует критериев, по которым можно было бы отличить
эффективных от неэффективных лидеров. Исследователи определяют лидерство в
соответствии с собственными представлениями о нем и исходя из того, что их
больше всего интересует в этом явлении. Стогдилл (1974) отметил, что существует
столько же определений лидерства, сколько и людей, которые пытались с ним
справиться.

Сущность лидерства можно лучше понять, сравнивая его с самим
руководством. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то
же. Менеджер в первую очередь использует и опирается на профессиональную основу
власти и источники, которые ее питают, чтобы влиять на работу и строить
отношения со своими подчиненными. Лидерство как специфический тип
управленческих отношений в большей степени основывается на процессе социального
влияния или взаимодействия в организации. Этот процесс гораздо сложнее и
требует высокой степени взаимозависимости между его участниками. В отличие от
самоуправления, лидерство подразумевает присутствие в организации
последователей, а не подчиненных. Соответственно, отношения босс-подчиненный,
присущие традиционной концепции управления, заменяются отношениями
лидер-польщик.

Быть лидером не означает автоматически считаться лидером в
организации, так как лидерство носит в основном неформальный характер. Можно
занять первую позицию в организации, но не быть лидером. Процесс воздействия на
навыки и способности или другие ресурсы, в которых нуждаются люди, называется
неформальным лидерством. Неформальный характер лидерской позиции в значительной
степени обусловлен использованием личной базы власти и источников, которые ее
питают. Идеальным вариантом для руководства считается использование эффективной
комбинации обеих силовых баз.

В ходе изучения проблемы лидерства ученые предложили
множество различных определений этого понятия. По словам Дж. Терри, лидерство —
это влияние на группы людей, которое приводит их к достижению общей цели.
Р.Танненбаум, И.Ва-Шлер и Ф.Массарик определили лидерство как межличностное
взаимодействие, проявляющееся в конкретной ситуации через коммуникационный
процесс и направленное на достижение конкретной цели или задач. G.Kunz и
S.O’Donnell считают, что лидерство подразумевает влияние на людей для
достижения общей цели. П. Друкер: «Лидерство это способность поднять
человеческое видение в более широкую перспективу, чтобы поднять человеческую
производительность на более высокий уровень, и способность формировать личность
за пределами своих обычных ограничительных границ».

Принуждение и принуждение в руководстве часто заменяются
предложением и поощрением. В результате подхода руководства, влияние основано
на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.
Способность лидера влиять на людей позволяет ему использовать силу и власть,
которую он получает от своих последователей.

Лидерство — это вид управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти для данной ситуации и направленный на мотивацию людей к достижению общих целей.

Управленческие функции

Что касается групповой деятельности, то функции
неформального руководителя можно свести к двум основным функциям.

Во-первых, она устанавливает стандарты приемлемого
группового поведения, такого как доброжелательность, ответственность,
взаимопонимание, продуктивность, или негативного группового поведения, такого
как агрессивность, изоляционизм, жадность и т.д.

Во-вторых, устанавливая нормы, цели, обычаи и традиции,
неформальный лидер мотивирует поведение каждого члена группы и заставляет его
следовать стандартам группового поведения. Лидер мотивирует, выражая свою
оценку действий члена группы взглядом, жестом или словом. Лидер добровольно, и
не всегда сознательно, присоединяется к большинству членов группы, одобряя или
не одобряя своего товарища.

Официальные приказы, выговоры, беседы, руководители и лекции
часто оказывают меньшее влияние на поведение члена группы, чем один жест
выговоров от неформального лидера или молчаливое выражение неодобрения со
стороны группы.

Выделяются два полярных типа лидерства — инструментальное и
эмоциональное.

Инструментальный (бизнес) лидер — член группы, который берет
на себя инициативу по решению проблемной ситуации в соответствии с целями
группы и обладает соответствующими знаниями, информацией, навыками и
методиками.

Эмоциональный лидер — это член группы, который берет на себя
функцию регулирования группового настроения (экспрессивных функций) в
проблемных ситуациях. Иногда позицию эмоционального лидера также называют
эпицентром эмоциональных контактов.

С положительной стороны, эмоциональный лидер стремится
предотвращать и разрешать конфликты, сглаживать и разряжать эмоциональную напряженность
между членами группы, возникающую в проблемных ситуациях, и таким образом
способствовать достижению целей группы и повышению эффективности групповой
деятельности.

Отрицательно, эмоциональный лидер под влиянием неудач и
трудностей может стать провокатором паники, обиды, истерических реакций и
антисоциального поведения группы.

Между этими двумя полярными типами неформальных лидеров
распределены все остальные.

Проблема классификации лидеров по типам очень сложна.
Методологически проще показать те задачи и функции, которые они выполняют в
общем процессе регулирования поведения в группе. Помимо двух основных функций
лидера неформальной группы (установление и поддержание норм группового
поведения и мотивация поведения членов группы в соответствии с установленными
нормами), лидер выполняет и другие функции:

1. координатор группового поведения (распределяет роли, обязанности, задачи);
2. мониторинг поведения каждого члена группы (мониторинг выполнения назначенных ролей, обязанностей, задач);
3. планировщик действий и средств, с помощью которых группа будет достигать своих целей (эта функция может включать в себя создание как краткосрочных, так и долгосрочных планов в рамках групповой деятельности);
4. политика (помимо формально-организационных целей, определяющих границы первичного трудового коллектива, устанавливающих дополнительные цели и основные направления группового поведения; лидер-политик может также предлагать такие цели, как конкуренция с другими коллективами, овладение новыми технологиями, овладение смежными профессиями и т.д.);
5. эксперт (почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека, чей опыт и квалификация необходимы для реализации целей группы, вокруг этого человека происходит поляризация власти, которую он может использовать для усиления своей роли лидера);
6. представитель группы (представляет всех членов группы, их коллективный разум, интересы, волю, желание и т.д.).
7. судья (выступает в качестве судьи, обвинителя, защитника и утешителя, мотивируя поведение членов группы; лидер использует неформальные социальные санкции, т.е. приемы, при помощи которых люди, которые знают друг друга, близко относятся к тем, чье поведение оправдывает их ожидания, и проявляют недовольство к тем, кто не оправдывает их);
8. пример (служит стандартом, моделью поведения для остальных членов группы, т.е. дает им визуальные подсказки о том, кем они должны быть и что они должны делать, при этом лидеры референтных групп занимают особое место в сознании людей);
9. символика группы (группы с высокой степенью единообразия их членов, которые хотят отличаться от остальных индивидуумов не только внутренне, но и чисто внешне; члены таких групп прибегают к различным признакам отличия в одежде и поведении — галстукам, полоскам, значкам, приветственным обрядам; лидеры таких групп начинают выступать в роли символов; их имена приписываются всему движению и косвенно его членам; в деловом мире такую символику осуществляют сами владельцы компаний; религиозные движения и секты продолжают носить имена своих основателей и т.д…)п.);
10. носитель ответственности (освобождает членов группы от индивидуальной ответственности за личные решения и действия);
11. «Отец» (истинный лидер — фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства лояльности, «отцовская» роль во многом объясняет почти безграничную власть, которую лидеры иногда приобретают при определенных условиях) в патерналистской концепции лидерства, широко используемой в Японии, эта функция является наиболее важной и всеобъемлющей, особенно для низовых лидеров;
12. носитель групповой вины (иногда лидера в этом качестве называют «козлом отпущения»; действительно, когда группа выходит из проблемной ситуации, отрицательно эмоциональный лидер оказывается объектом нападок и обвинений; это происходит, когда группа теряет иллюзии об истинных целях и личности своего лидера).

Ряд социологов считают, что среди перечисленных функций
трудно выделить основные и второстепенные, что значения функций варьируют в
зависимости от внешних и внутренних факторов групповой активности и т.д.

Для неформального лидера инструментального типа мы выделили
две основные функции — установление норм группового поведения и мотивация
поведения каждого члена группы.

Для успешного выполнения этих и других функций необходимо
создать особые условия для восприятия личности лидера остальными членами
группы. Неформальный лидер воспринимается как «один из нас», он
использует слово «мы», а не «я», когда говорит о вопросах
группы; он «как и большинство из нас» — человек, воплощающий в себе
нормы, ценности, символы, интересы, желания и цели, которые наиболее важны для
всей группы.

В то же время, лидер в группе может быть только тот, кто
является «одним из нас, но в некотором роде лучшим из нас». Таким
образом, явление лидерства неразрывно связано с характеристиками личности
лидера и других членов группы. Поскольку черты личности, отличающие конкретного
человека в одной производственной группе, могут не иметь значения в других
малых социальных группах, статус лидера, как и все другие социометрические
категории, оказывается ситуативным и функциональным.

Стиль управления

Эффективность руководства во многом зависит от его стиля.
Стиль лидерства понимается как «постоянно развивающиеся особенности
взаимодействия между лидером и командой, которые формируются под влиянием как
объективных, так и субъективных условий лидерства, а также индивидуальных
психологических характеристик личности лидера».

Эффективное лидерство включает в себя обширный самоанализ.
Настоящие лидеры постоянно задают себе такие вопросы: В чем я хорош? Каковы мои
сильные стороны? Чего мне не хватает как лидеру? Над чем мне еще нужно
поработать, чтобы стать лучше?

Признается, что лидерские навыки и способности могут быть
усвоены. Также хорошо известно, что лидеры не становятся лидерами сразу. Обычно
этому предшествует некая карьера в одной или нескольких организациях, которая
помогает развивать эти навыки. В ведущих бизнес-школах действуют программы
развития лидерских качеств для тех, кто вот-вот станет лидером.
Основополагающим для руководства, однако, является то, что это не набор
навыков, а черты характера, такие как готовность идти на риск.

Сила влияния руководства прямо пропорциональна уровню
принятия последователем того, что лидер предлагает. Власть и влияние занимают
центральное место в работе лидера.

Есть четыре основных подхода, которые объясняют, что делает
лидера эффективным: поведенческие, ситуационные, черты, власть и теории
влияния.

В ранних попытках понять природу успеха лидера, внимание
исследователей было обращено на их личностные качества или характерные черты.
Черты характера — это четко обозначенные индивидуальные черты человека, такие
как умственные способности, морально-этические ценности и внешность. Ранние
исследования на эту тему изучали лидеров, достигших самых высоких позиций, то
есть сосредоточились на изучении великого человека. Идея была относительно
проста: выяснить, какие индивидуальные качества некоторым менеджерам удалось
достичь «непомерных» высот, и попытаться «отобрать»
потенциальных лидеров из числа тех, кто уже проявил подобные качества или мог
их развить. В целом, исследование выявило относительно слабую связь между
личностными качествами и успехом в ведущих организациях.

Помимо черт характера, исследователи проанализировали роль
физических, социальных и трудовых качеств лидеров. Однако, сами по себе они
мало что значат. Пригодность того или иного качества или набора качеств зависит
от ситуации, от характеристик организации. Дальнейшие исследования вышли за
рамки черт характера и сосредоточились на динамике отношений между лидером и
его или ее «армией».

В зависимости от личности руководителя и ситуации работы в
организациях могут использоваться различные, но одинаково успешные стили
лидерства.

Одним из подходов, основанных на чертах характера, является
изучение авторитарных и демократических лидеров. Авторитарный лидер склонен
концентрировать всю власть в своих руках и полагается на законную власть,
власть, основанную на вознаграждении и принуждении. Демократический лидер
делегирует власть сотрудникам, облегчает их участие в руководстве и полагается
на справочные и экспертные полномочия для оказания влияния на подчиненных.

Суть их утверждения заключается в том, что демократический
стиль, при правильном применении, всегда повышает удовлетворенность, а большая
удовлетворенность всегда приводит к большей производительности.

Однако существует множество документально подтвержденных ситуаций,
в которых доброжелательно автократический стиль оказался очень эффективным.
Томас Уотсон-младший был известен как тиранический лидер, но именно он
превратил IBM в ведущую высокотехнологичную компанию в мире. Это опровергает
гипотезу о том, что чисто автократический стиль не увенчается успехом у зрелых,
высокообразованных подчиненных.

Демократический стиль имеет свои прелести, успехи и
недостатки. Поскольку тепло, человеческие отношения и свобода действий более
приятны, чем сухие технические расчеты и жесткое структурирование задач,
ориентированный на людей стиль управления всегда будет привлекательным для
многих. Конечно, многие организационные проблемы можно было бы решить, если бы
улучшение межличностных отношений и участие сотрудников в принятии решений
всегда приводило к большей удовлетворенности и повышению производительности
труда. К сожалению, это не так. Исследователи сталкивались с ситуациями, когда
сотрудники были вовлечены в процесс принятия решений, но при этом их
удовлетворенность была низкой, а удовлетворенность — высокой, а
производительность — низкой.

Понятно, что связь между стилем руководства,
удовлетворенностью и производительностью может быть определена только с помощью
длительных и обширных эмпирических исследований. К счастью, эта область знаний
в последнее время привлекла к себе повышенное внимание9#0.

Первые исследования в этом направлении были проведены Куртом
Левином и его коллегами из Университета штата Айова. Сравнивая авторитарных и
демократических лидеров, они нашли интересные закономерности. При самодержавных
лидерах команды хорошо функционируют только в присутствии лидера; сотрудники
негативно реагируют на жесткий самодержавный стиль руководства и в команде
царит атмосфера враждебности. Эффективность групп во главе с «демократами»
не меньше, но в них формируются позитивные отношения. Более того, сотрудники в
таких группах прилагают равные усилия как в присутствии лидера, так и в его
отсутствие, чему способствуют методы участия в управлении и принятии решений
большинством голосов, используемые менеджерами демократического типа. Поэтому в
корпоративном мире набирает силу тенденция передачи власти сотрудникам более
низких уровней организации.

В основе этого исследования лежит тезис о том, что лидеры
используют либо демократический, либо автократический стиль. Однако Роберт
Танненбаум и Уоррен Шмидт предложили концепцию континуума лидерства, которая
отражает различные степени подчиненного участия в принятии решений. Согласно
этому, лидеры могут быть автократическими (ориентированными на власть),
демократическими (подчиненными) и сочетать в себе и то, и другое.

Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Неспособность предыдущих исследователей найти
последовательную связь между стилем управления, удовлетворенностью и производительностью
была явным свидетельством того, что во всех случаях в работе присутствовал один
или несколько дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали
смотреть не только на менеджера и исполнителя, но и на ситуацию в целом. Как это
часто бывает в теории управления, это оказалось сложным. Тем не менее, были
разработаны четыре ситуационные модели, чтобы помочь понять сложность процесса
лидерства: модель ситуационного лидерства Фидлера, подход «path-goal»
Митчелла и Хауса, теория жизненного цикла Hersey и Blanchard, и модель принятия
управленческих решений Vroom-Yeatton.

Теория Ф. Фидлера является одной из первых, но очень
продуктивных попыток построения целостной системы, связывающей стили
руководства и организационные ситуации. Основная идея проста: определить
наиболее подходящий стиль руководства для конкретных обстоятельств.

Краеугольным камнем теории ситуации Ф. Фидлера является
ориентированный на отношения или на задачи менеджер. Менеджер, ориентированный
на отношения, в первую очередь учитывает потребности сотрудников (что также
характерно для описанного выше стиля внимания подчиненных). Менеджер,
ориентированный на конкретные задачи, в первую очередь заинтересован в
выполнении рабочих заданий.

По словам Фидлера, стиль руководства определяется по шкале
«наименее предпочтительный сотрудник». Шкала НПС является
мотивационной системой для поведенческих предпочтений лидеров и состоит из 16
противоположных прилагательных по противоположным сторонам 8-балльной шкалы.
Вот некоторые из биполярных определений, используемых Ф. Фидлером в шкале NPS.

Если руководитель использует прилагательные с положительным
значением при описании наименее предпочтительного сотрудника, предполагается,
что он является родственником (заботливый, уважительный руководитель, уважающий
чувства других людей). И наоборот, если руководитель использует преимущественно
негативные определения, предполагается, что они ориентированы на рабочие
задачи.

Ситуации анализируются по трем параметрам: качество
отношений между руководителем и подчиненными (здесь оценивается атмосфера в
коллективе и отношение подчиненных к руководителю), структура задачи (она
отражает качество формулировки рабочего задания, поставленного перед
коллективом, необходимость конкретных процедур и наличие четких и ясных целей)
и авторитет позиции (уровень формальной власти руководителя над подчиненными).
Комплексные полномочия на работу означают, что руководитель имеет право
планировать и руководить работой сотрудников, оценивать их работу,
вознаграждать и наказывать сотрудников.

Сочетание этих параметров позволяет выделить восемь ситуаций
лидерства. Ситуация, в которой я являюсь наиболее благоприятной для лидера,
потому что есть хорошие отношения лидер-подчиненный, работа задача
структурирована, и лидер имеет широкие полномочия. Ситуация VIII наименее
благоприятна для лидера (отношения «лидер-подчиненный» плохие,
рабочая задача плохо структурирована, а полномочия ограничены). Остальные
варианты описывают различные промежуточные ситуации.

Фред Фидлер проанализировал взаимосвязь между стилями
лидерства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задач команды.
Целеустремленные менеджеры лучше всего справляются с поставленными задачами в
очень благоприятных или очень неблагоприятных ситуациях. Ориентированные на
отношения менеджеры лучше всего работают в промежуточных ситуациях.

Практическое применение теории ситуации Fiedler
предполагает, во-первых, определение менеджером соответствующего стиля
руководства (ориентация на отношения или ориентация на задачи) и, во-вторых,
идентификацию ситуации (принятие решения о том, благоприятствуют или
неблагоприятны для них существующие отношения начальник-подчиненный, структура
задач и полномочия на работу). Выбор стиля руководства, который соответствует
ситуации, как правило, приводит к повышению производительности.

Теория ситуации П. Херси и Си. Бланшард

В отличие от авторов предыдущих концепций, П. Герси и Си.
Бланшард обращает особое внимание на характеристики подчиненных менеджера и
отмечает, что степень готовности сотрудников к выполнению рабочих заданий
сильно варьируется. Сотрудники с низкой готовностью из-за слабой обучаемости
или ненадежности по сравнению с теми, кто характеризуется высокой готовностью,
определенной квалификацией, готовностью к работе, уверенностью в себе,
нуждаются в другом стиле руководства.

Они нарисовали предписывающую кривую, указывающую на
наиболее подходящие стили лидерства в различных обстоятельствах, и определили
четыре основных стиля лидерства: директивный, убедительный, партисипативный и
исключающий. Использование определенного стиля зависит от степени готовности
подчиненных выполнять рабочие задания.

Модель П. Герси и Си. Бланшар кажется более понятным, чем
модель Фидлера, но он включает в себя только характеристики подчиненных и не
уточняет специфику ситуаций. В соответствии с этим, руководитель должен оценить
своих подчиненных и выбрать соответствующий стиль управления. Если один или
несколько подчиненных проявляют низкую готовность, руководитель должен подойти
к ним индивидуально, дав четкие указания. Для сотрудников с высокой степенью
готовности менеджер формулирует основную цель и дает им право самостоятельно
выбирать пути достижения цели.

В семейство теорий ситуаций входит также теория патхогеля,
согласно которой руководитель несет прямую ответственность за повышение
мотивации подчиненных к достижению личных и организационных целей. Лидер влияет
на мотивацию подчиненных двумя способами: 1) объясняя им возможные способы
достижения доступных вознаграждений, и 2) увеличивая ценное, желательное
вознаграждение сотрудников. Первый способ предполагает, что в процессе
совместной работы менеджер помогает сотрудникам изучить модели поведения,
которые приводят к успешному выполнению задач и соответствующему
вознаграждению. Увеличение вознаграждения подразумевает, что менеджер
определяет наиболее ценные виды вознаграждения для сотрудника, его силу
приоритетов.

В отличие от теории Фидлера, которая предполагает
необходимость изменения стиля лидерства в зависимости от обстоятельств, модель
path-goal предполагает, что усилия лидера и сотрудника приводят к изменению
окружающей среды.

Согласно теории пути к цели, поведение лидера можно
охарактеризовать как поддерживающее (лидер проявляет заботу о благополучии
подчиненных), направляющее (лидер дает подчиненным четкие инструкции о том, как
выполнять рабочие задачи), направленное на достижение целей (они ставят перед
подчиненными четкие цели и подчеркивают важность достижения высокой
производительности во всем своем поведении), партисипативный стиль руководства
(они поощряют сотрудников выражать свое мнение и вносить предложения в процесс
принятия решений).

Лидер должен также учитывать обстоятельства, которые влияют
на ситуацию:

1. личные характеристики членов команды (навыки, квалификация, потребности и мотивация подчиненных);
2. Рабочая среда. Она определяется степенью структуризации задачи, характером формальной системы власти и самой рабочей команды.

Руководитель должен объяснить сотрудникам систему вознаграждения и использовать ее для повышения мотивации к работе и удовлетворения потребностей сотрудников. В некоторых ситуациях выполнение задания и получение вознаграждения требует от менеджера помощи подчиненным в приобретении необходимых профессиональных навыков и укреплении уверенности в себе. В других случаях менеджер может ввести новые формы поощрения и вознаграждения для удовлетворения конкретных потребностей подчиненных.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

• Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

1. Виды и способы мотивации
2. Оценка рисков контрагентов
3. Системная теория лидерства
4. Нормы управляемости
5. Методы инновационной деятельности организации
6. Планирование на предприятиях различных форм собственности
7. Совершенствование системы управления персоналом в организации
8. Источники управленческих решений
9. Менеджмент в электроэнергетике
10. Мыслители эпохи возрождения и их вклад в развитие управленческой мысли

Обновлено: 21.05.2023

3.3 Преобразующее лидерство или лидерство для изменений.

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно рис 8. (Приложение 4) Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Сделаем выводы по курсовой работе.

Проблема лидерства и руководства в менеджменте изучена теоретически и практически: рассмотрены понятия и сущность лидерства, определить лидерские способности руководителя организации, и даны рекомендации по изменению стиля его руководства, поведения.

Лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Человеческий фактор на любом предприятии, находящемся в любом состоянии, играет решающую роль. Поэтому желательно, чтобы руководитель организации сочетал в себе не только административные, но и лидерские качества, умел находить подход к своим подчиненным.

Существует несколько подходов к теории лидерства. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

Для грамотного руководства современному менеджеру важно исходить из системного мышления в вопросах управления организацией и людьми в ней.

Благодаря проведенному тестированию руководителя организации выяснили, что тестируемый обладает лидерскими качествами в большей мере, чем административными, при чем лидерские способности у него на среднем уровне. Это является оптимальным для данного рода организаций, тем не мене, несколько рекомендаций все же было дано. Эти рекомендации носят корректирующий характер и не призывают кардинально менять стиль поведения, руководства. Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.

Также было определено что выраженность лидерских качеств влияет на стиль управления предприятием. Проведенное исследование доказало, что чем сильнее выраженность лидерских качеств, тем больше руководитель склоняется к авторитарному стилю руководства.

Однако совершенно очевидно, что ни авторитарного ни демократического стиля управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю.

Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Список используемой литературы

2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. — М.: Знание, 1994.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М. Гардарика, 1998

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. М. Издательское объединение «Юнити «, 1994.

5. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 1998.

6. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М. 1993.

7. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент М. 1995.

8. Лэнд П.Э. Менеджмент — искусство управлять. М., 1995.

10. Психологические тесты.- М.: Эксмо, 2004.

12. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. «Автор» 1993.

14. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1995.

Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить по одиннадцати балльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 8, 9, 10) степень вашего согласия с каждым из них. Зафиксируйте результаты ваших размышлений в соответствующих текстовых полях. Имейте в виду, что 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.

1) Я доверяю людям.

2) Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны заботиться сами, а не их руководители.

3) Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе руководителей.

4) Когда это необходимо, я умею заставить людей «крутиться».

5) Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.

6) Все люди хотят одного — власти; я не исключение.

7) Я склонен и готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с ними обходятся несправедливо.

Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека непреклонного и жестокого (безжалостного).

9) Я за полную гласность.

10) Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении — умение любыми средствами принудить людей выполнять полезную работу.

11) Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по душе.

12) Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в одинаковой форме.

13) Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения, противоположные моей собственной точке зрения.

14) Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь тот руководитель, которого боятся.

15) Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего коллектива.

16) Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы афишировать.

17) Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов того коллектива, в котором я работаю, разрешились.

18) Я уверен, что боязнь наказания — более сильный стимул для любого работника, чем ожидание поощрения.

19) Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для решения общих для коллектива проблем.

20) Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из опасения «нарваться на неприятности».

Отвечая на вопросы за согласие ставьте — (а), за не согласие ставьте — (б).

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе?

3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это необходимо?

4. Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?

5. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить кого-то в чём-то?

6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

10. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?

11. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?

12. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?

читаете ли вы себя мечтателем?

13. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?

14. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов?

15. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, но кого-нибуть другого;

б) возьмёте на себя ответственность, и сами доведёте дело до конца.

17. Какое из этих двух мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нём;

б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать это сам.

18. С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми,

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

20. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?

21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?

а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?

26. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

б) тот, у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.

28. Уважаете ли вы дисциплину?

29. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?

а) тот, который всё решает сам;

б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.

30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором мы работаем?

31. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?

а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;

б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

33. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете, ваше мнение единственно правильным, но остальные с ни мне согласны?

б) буду отстаивать своё мнение.

34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других делу, которым занимаетесь.

35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?

36. Что бы вы предпочли?

а) работать под руководством хорошего человека;

б) Работать самостоятельно без руководителя.

38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а, не исходя из собственной потребности?

39. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?

40. Как вы ведёте себя столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки;

б) у мене появляется сильное желание их преодолеть.

41. Делаете ли упрёки людям, если они этого заслуживают?

42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать нервные нагрузки?

43. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего учреждения?

а) введу нужные изменения немедленно;

б) не буду, торопится и сначала всё тщательно обдумаю

44. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?

46. Считаете ли вы что каждый человек должен сделать, что либо выдающееся?

47. Кем вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, учёным;

б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

48. Какую музыку вам приятнее слушать?

а) могучую и торжественною,

б) тихую и лирическую.

49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?

50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?

Отвечая на вопросы, оцените в баллах степень своего согласия; 1-нет, так совсем не бывает 2-нет, как правило, так не бывает 3-неопределённая оценка

4-да, как правило, так бывает 5-да, так бывает всегда

1. Я давал бы подчинённым нужные поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их выполнении будут критиковать меня.

2. У меня всегда много идей и планов.

3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.

4. Мне в основном удаётся привести логически правильные аргументы при обсуждении.

5. Я настраиваю сотрудников на то чтобы, они решали свои задачи самостоятельно

6. Если меня критикуют, то я защищаюсь несмотря ни на что.

7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

8. Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы заранее.

9. Свои ошибки я по большей части признаю.

10. Я предлагаю альтернативы к предложениям других.

11. Защищаю тех, у кого трудности.

12. высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

13. Мой энтузиазм заразителен.

14. Я принимаю во внимание точку зрения других.

15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.

16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые аргументы.

17. Я ясно выражаю свои мысли.

18. Я всегда признаюсь в том, что не всё знаю.

19. Энергично высказываю свои взгляды.

20. Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто они были моими.

21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контр аргументы.

22. Я помогаю другим советом, как организовать свой труд.

23. увлекаясь своими проектами, я обычно не беспокоюсь о чужих работах.

24. я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.

25. Если кто-то не согласен с моим проектом, то я не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.

26. Использую все средства, чтобы заставить согласится со мной.

27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

28. Я всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проектов.

29. Я понимаю чувства других людей.

30. Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.

31. Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.

32. Излагаю свои мысли системно.

33. Я помогаю другим получить слово.

34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих спорах.

35. Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.

36. Как правило, я некого не перебиваю.

37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения.

38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно правильно поступать.

39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.

40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, которые очень редко просят слова.

1. Распределяет производственные роли между подчинёнными.

2. Расписывает задание и объясняет требования к их выполнению.

3. Планирует и составляет графики работ.

4. Разрабатывает подходы к выполнению работ.

5. Передаёт своё беспокойство о выполнении задания.

1. Участвует в двустороннем общении.

2. Допускает участие подчинённых в принятии решений.

3. Общается в одобрительной и не угрожающей манере.

4. Даёт возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Харизматический лидер, по сути, тоже является преобразователем или лидером реформаторского типа, отличным в некоторых трактовках (рис. 1), но обладающих рядом характерных особенностей.

Лидерство харизматического типа не востребовано при разрешении стандартных ситуаций, что было подтверждено всесторонним анализом деятельности различных субъектов хозяйствования. Наиболее результативным в бизнесе проявлением харизмы лидера являются периоды необходимых и радикальных смен управленческой парадигмы. Харизма лидера позволяет максимально задействовать идеологическую составляющую для достижения поставленной цели и вовлечения в этот процесс своих приверженцев. Приоритет идеологии в мотивации подчиненных ярко проявлен в религиозной и политической сфере, и в военном командовании. То есть в ситуациях, сходных своим пограничным состоянием с бизнес кризисом. Для проведения радикальных преобразований, обычно встречаемых сопротивлением выхода из зоны комфорта нужен тип лидера-преобразователя (реформатора).

Рис. 1. Принципы лидерства

Реформирующий лидер создает условия понимания и взаимодействия с приверженцами и сторонними специалистами, мотивируя их принять сознательное участие в курсе необходимых перемен. Мотивированные подобным образом приверженцы прикладывают самостоятельные усилия к развитию и изменениям. В задачу реформирующего лидера по спасению ситуации не входит чудотворство. Его действия основаны на фактах реальности, которые он преобразует, изменяя образ мышления приверженцев и приобретая сторонников, поэтапно продвигаясь к намеченной цели. Мотивацией приверженцев служит причастность к изменениям и собственное развитие, а не личная выгода.

Схематизация поведенческих моделей реформаторского лидерства

Схематическое представление реформирующего лидера выделяет несколько классов приверженцев, отличающихся поведенческими моделями, служащими лидеру отправной точкой развития творческих способностей приверженца конкретной модели в общем достижении преобразований (рис.2).

Рис. 2. Схема поведенческих моделей реформаторского лидерства.

Иерархия принятия управленческих решений предполагает компетентность разного уровня. Высший иерархический уровень менеджмента требует максимальной компетентности, обусловленной кроме личной одаренности еще и практическими знаниями и навыками.

Различия между традиционным и реформаторским (преобразовательным) типом лидерства

В противном случае возможны негативные крайности, свойственные традиционным моделям управления:

Либо бездумное исполнительство принимает форму показного согласия, без глубинного изменения поведенческих стереотипов.

Либо происходит смещение лидерской позиции в силу потворства желаниям приверженцев. Ни один из двух вариантов не соответствует типу реформирующего лидера.

Лидерские проблемы в воплощении реформ и изменений

Главная лидерская проблема имеет двусторонний характер. Это представление о нем, как о вдохновителе проведения изменений, обладающим даром влияния на людей. И в то же время – это возможность не силовой формы убеждения приверженцев для достижения намеченных преобразований.

Лидерство определяется, как управленческое взаимодействие специфической природы, включающее в себя сочетание различных ветвей власти, побуждающее людей к достижению поставленной цели.

Изучение проблем лидерства основано на понимании трех его составляющих:

• Лидерских качеств;
• Лидерских поведенческих стереотипов;
• Ситуации, создаваемой лидерской деятельностью.

Каждая составляющая решает проблему эффективного лидерства на свой манер, но ни одна из них не оставляет в стороне приоритет поведения приверженцев.

Типично лидерство оценивается как совокупность лидерских качеств, или как набор поведенческих стереотипов, абсолютно игнорируя влияние ситуации, требующей лидерской деятельности и создаваемой им. Игнорирование ситуации приводило к невозможности построить завершенную классификацию лидерских качеств и характеров поведения.

Ситуационный метод оценки наоборот, приуменьшает влияние личностных характеристик, ставя во главу роль ситуации и факторов, в которых лидер проявляется.

К оптимальному пониманию может привести только не взаимоисключающее объединение этих двух подходов (традиционного метода и метода ситуационного). С такой точки зрения на первый план выступают харизматические лидерские качества по формированию нового взгляда на решаемую проблему и способности к побуждению приверженцев данную проблему решать самостоятельно, достигая общей намеченной цели.

1. Под харизмой понимают наделение личности свойствами, вызывающими преклонение перед ней и безоговорочную веру в ее возможности. Этот феномен характерен для малых и особенно для больших групп, склонных персонифицировать свои идеалы в процессе сплочения. В основе концепции харизматического лидерства лежит представление о харизме как о наборе специфичных лидерских качеств. Харизма возникает, главным образом, в экстремальных ситуациях.

Харизматическим считается лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. В числе качеств, которые приписывают харизматическому лидеру, — наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, способность к видению решения проблемы за пределами сложившегося статус–кво, умение представить это видение на уровне, понятном для последователей и побуждающем их к действиям. Кроме того, лидеры харизматического типа испытывают высокую потребность во власти и в деятельности, причем они глубоко убеждены в собственной моральной правоте. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей, упор на большие ожидания, доверительность, инспирирование у последователей импульса к действиям. Основные признаки этичного и неэтичного поведения харизматического лидера приведены в Таблице 10.

Таблица 10

Этичность поведения харизматического лидера

Неэтичное поведение харизматического лидера	Этичное поведение харизматического лидера
Использует власть исключительно в личных интересах	Использует власть в интересах организации, общества
Продвигает исключительно свое личное видение	Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей
Пресекает критику в свой адрес	Считается с критикой и извлекает из нее уроки
Требует беспрекословного выполнения собственных решений	Стимулирует у последователей творческий подход к делу
Осуществляет коммуникации только в одном направлении — от себя вниз	Поощряет открытые и двусторонние коммуникации
Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей	Научает, развивает и поддерживает последователей
Приписывает себе все успехи своих последователей,	Делит свою славу с другими
Списывает неудачи на ошибки своих последователей	Принимает ответственность за неудачи на себя
Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения собственных интересов	Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения общественных интересов

Харизматическое лидерство свойственно ситуациям, когда последователи склонны идеологизировать свои желания и пути их выполнения. Это объясняет наличие харизмы преимущественно у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, а также на военной службе. В то же время, для бизнеса важность харизматического лидерства проявляется при возникновении кризисных ситуаций, а также в случае осуществления в организации инноваций.

2. Концепция преобразующего лидерства.Лидер – реформатормотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

Концепция преобразующего лидерства (иначе говоря, реформаторского лидерства или лидерства для изменений) предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Концепция имеет ряд отличительных моментов:

— для лидера признается необходимым влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении;

— от последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении.

Следует учитывать, что поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, возникает опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти ситуации несовместимы с позицией лидера – преобразователя.

9.9. Эффективное лидерство

Лидерство – это одновременно природный дар, искусство, мастерство, учение, талант. Эффективное лидерство формируется в процессе непосредственного руководства людьми. В то же время можно выделить ряд характеристик, которые могут служить ориентиром при формировании эффективного лидерства. Лидер:

— делает для всех (действует в интересах группы, организации, общества), но не для себя. В разрешении управленческих ситуаций руководствуется соображениями гармонизации интересов всех участников, но не собственной выгодой, не корыстными побуждениями;

— имеет всегда высокий положительный эмоциональный настрой, находится в радостном, приподнятом настроении;

— оптимист и энтузиаст. Энтузиазм заразителен так же, как и скука;

— обладает отличным здоровьем;

— обладает сильной волей, четко осознает цель, интенсивно к ней стремится, смел и решителен;

— проявляет творческую, ничем не ограниченную инициативу, умение видеть и ставить проблемы, нестандартное мышление;

— обладает стратегическим видением, у него развитая интуиция;

— способен рисковать, не допуская авантюризма, решать проблемы, рассматривая их как задачи;

— тактичен и внимателен, относится к людям с уважением. В ком больше уважения, в том больше силы;

— заботится о своих последователях, всегда доступен и человечен;

— справедлив, честен сам с собой и перед последователями. Признание критики и собственных ошибок воспринимается как свидетельство силы и власти, а не слабости;

— последователен, ответственно относится к данному слову. Не делает необдуманных заявлений, не дает невыполнимых обещаний;

— руководствуется правилом: когда дела идут плохо – это моя вина, когда же дела идут хорошо – это заслуга моих последователей.

— скромен, но уверен в себе;

— знает, что движение к цели требует постоянных усилий;

— хорошо разбирается в людях;

— не пользуется особыми привилегиями;

Приложение 1

1. Под харизмой понимают наделение личности свойствами, вызывающими преклонение перед ней и безоговорочную веру в ее возможности. Этот феномен характерен для малых и особенно для больших групп, склонных персонифицировать свои идеалы в процессе сплочения. В основе концепции харизматического лидерства лежит представление о харизме как о наборе специфичных лидерских качеств. Харизма возникает, главным образом, в экстремальных ситуациях.

Харизматическим считается лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. В числе качеств, которые приписывают харизматическому лидеру, — наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, способность к видению решения проблемы за пределами сложившегося статус–кво, умение представить это видение на уровне, понятном для последователей и побуждающем их к действиям. Кроме того, лидеры харизматического типа испытывают высокую потребность во власти и в деятельности, причем они глубоко убеждены в собственной моральной правоте. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей, упор на большие ожидания, доверительность, инспирирование у последователей импульса к действиям. Основные признаки этичного и неэтичного поведения харизматического лидера приведены в Таблице 10.

Таблица 10

Этичность поведения харизматического лидера

Неэтичное поведение харизматического лидера	Этичное поведение харизматического лидера
Использует власть исключительно в личных интересах	Использует власть в интересах организации, общества
Продвигает исключительно свое личное видение	Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей
Пресекает критику в свой адрес	Считается с критикой и извлекает из нее уроки
Требует беспрекословного выполнения собственных решений	Стимулирует у последователей творческий подход к делу
Осуществляет коммуникации только в одном направлении — от себя вниз	Поощряет открытые и двусторонние коммуникации
Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей	Научает, развивает и поддерживает последователей
Приписывает себе все успехи своих последователей,	Делит свою славу с другими
Списывает неудачи на ошибки своих последователей	Принимает ответственность за неудачи на себя
Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения собственных интересов	Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения общественных интересов

Харизматическое лидерство свойственно ситуациям, когда последователи склонны идеологизировать свои желания и пути их выполнения. Это объясняет наличие харизмы преимущественно у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, а также на военной службе. В то же время, для бизнеса важность харизматического лидерства проявляется при возникновении кризисных ситуаций, а также в случае осуществления в организации инноваций.

2. Концепция преобразующего лидерства.Лидер – реформатормотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

Концепция преобразующего лидерства (иначе говоря, реформаторского лидерства или лидерства для изменений) предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Концепция имеет ряд отличительных моментов:

— для лидера признается необходимым влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении;

— от последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении.

Следует учитывать, что поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, возникает опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти ситуации несовместимы с позицией лидера – преобразователя.

9.9. Эффективное лидерство

Лидерство – это одновременно природный дар, искусство, мастерство, учение, талант. Эффективное лидерство формируется в процессе непосредственного руководства людьми. В то же время можно выделить ряд характеристик, которые могут служить ориентиром при формировании эффективного лидерства. Лидер:

— делает для всех (действует в интересах группы, организации, общества), но не для себя. В разрешении управленческих ситуаций руководствуется соображениями гармонизации интересов всех участников, но не собственной выгодой, не корыстными побуждениями;

— имеет всегда высокий положительный эмоциональный настрой, находится в радостном, приподнятом настроении;

— оптимист и энтузиаст. Энтузиазм заразителен так же, как и скука;

— обладает отличным здоровьем;

— обладает сильной волей, четко осознает цель, интенсивно к ней стремится, смел и решителен;

— проявляет творческую, ничем не ограниченную инициативу, умение видеть и ставить проблемы, нестандартное мышление;

— обладает стратегическим видением, у него развитая интуиция;

— способен рисковать, не допуская авантюризма, решать проблемы, рассматривая их как задачи;

— тактичен и внимателен, относится к людям с уважением. В ком больше уважения, в том больше силы;

— заботится о своих последователях, всегда доступен и человечен;

— справедлив, честен сам с собой и перед последователями. Признание критики и собственных ошибок воспринимается как свидетельство силы и власти, а не слабости;

— последователен, ответственно относится к данному слову. Не делает необдуманных заявлений, не дает невыполнимых обещаний;

— руководствуется правилом: когда дела идут плохо – это моя вина, когда же дела идут хорошо – это заслуга моих последователей.

— скромен, но уверен в себе;

— знает, что движение к цели требует постоянных усилий;

— хорошо разбирается в людях;

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе (рис. 11.20). Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от резулъта та к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Рис. 11 20. Типы лидерства в зависимости от целей последователей

и характера их отношений с лидером

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации (рис. 11.21).

Рис. 11.21. Модель преобразующего или реформатского лидерства

Краткие выводы

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют харатеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Читайте также:

  

• Кратко о республике дагестан

  

• Страховка на перекладине кратко

  

• Враги души и тела кратко

  

• Лечебная педагогика это кратко

  

• Каков порядок увольнения работника по инициативе работодателя кратко

"Преобразующее лидерство "

Мы утверждаем, что успешные компании потому стали ус­пешными, что организованы таким образом, чтобы добиться чрезвычайной отдачи от обычных людей. Трудно представить, что в мультимиллиардных компаниях работают исключитель­но гении. Но есть одна сфера, в которой действуют люди дей­ствительно выдающиеся, особенно в период становления компании, — лидерство.

Лидерство включает в себя множество обязанностей. Это кропотливое, иногда скучное объединение людей в коллектив. Это политические маневры, которые, как закваска, должны катализировать необходимые изменения во всей организации. Это постепенное изменение направленности внимания орга­низации с помощью систем управления. Это изменение пове­стки дня в пользу новых приоритетов. Это означает быть «впереди, на лихом коне», когда дела идут плохо, и отступать в тень, когда все налаживается. Это и создание команды руко­водителей, которая действует, как одно целое, и постоянное внимание и часто — слова поддержки, которые подкрепляют­ся убедительными действиями. Это означает жесткость, когда нужно, и непосредственное применение власти. Это «неуло­вимое сочетание нюансов, тысяча качественно сделанных ве­щей», как выразился бывший госсекретарь США Генри Кис­синджер. Политолог Джеймс Макгрегор Бернс в своей книге Leadership («Лидерство») называет такую деятельность «опера­ционным лидерством». И все эти обязанности отнимают большую часть рабочего времени лидера.

Однако Бернс определил и другую, менее известную форму лидерства — то, что он называет «преобразующим лидерст­вом» {33}. Это удовлетворение потребности сотрудников в смысле, формулирование целей организации. Мы убеждены, что источником культуры почти каждой успешной компании, идущей навстречу тем потребностям «человека иррациональ­ного», о которых говорилось в настоящей главе, выступает «преобразующее лидерство». Хотя культура успешных компа­ний в наше время выглядит настолько устойчивой, что нужды в постоянном «преобразующем лидерстве» нет, мы сомнева­емся в том, что эта культура смогла бы сформироваться без участия «преобразующего лидерства» на раннем этапе разви­тия, преимущественно в тот период, когда компании были со­всем небольшими.

«Преобразующий лидер» тоже занят мелочами. Однако он сосредоточен на мелочах особого рода, он занят проблемами педагогики, наставничества, лингвистики, которые позволяют ему эффективнее формировать ценности, находить смысл, по­давать личный пример. Работа «преобразующего лидера» на­много труднее обязанностей операционного лидера, потому что ему приходится быть настоящим художником, настоящим исследователем. В конце концов, он проповедует и подает пример трансцендентности, которая объединяет всех нас. В то же время он проявляет невероятное упрямство при поддержке своих немногих трансцендентных ценностей. При этом он прибегает к помощи всех имеющихся в его распоряжении возможностей, средств, людей.

«Преобразующий лидер», как убедительно говорит Бернс, испытывает потребность в том, чтобы дать своим последовате­лям возможность преодолеть притяжение рутины. Бернс по­рицает ученых, занимающихся проблемой лидерства, которые уделяли чрезмерное внимание власти. Бернс утверждает, что такой подход уводит в сторону от гораздо более важной задачи нахождения смысла. «Эта самая главная ценность (цель) не­адекватно воспринимается большинством теорий, — пишет Бернс. — Руководство людьми осуществляется тогда, когда личности с некоторыми мотивами и целями мобилизуют, кон­курируя или конфликтуя с другими, институциональные, по­литические, психологические и другие ресурсы для пробужде­ния, привлечения и удовлетворения мотивов последователей» {34}. Суть слов Бернса такова: «Лидерство, в отличие от про­стого применения власти, неразрывно связано с потребностя­ми и задачами последователей». Таким образом, Бернс подго­тавливает почву для краткого определения лидерства.

«Преобразующее лидерство» имеет место, когда один или два че­ловека вступают в отношения с другими людьми таким образом, что лидеры и последователи помогают друг другу взойти на более высокие уровни мотивации и нравственности. Их цели, которые сначала могли быть разными, но взаимосвязанными, в случае «преобразующего лидерства» сливаются воедино. Стартовые площадки соединяются не в качестве противовесов, а как фунда­мент для поддержки общей цели. Такое лидерство называют по-разному: возвышающим, мобилизующим, стимулирующим, убе­ждающим, вдохновляющим, проповедующим. Конечно, эти от­ношения могут быть моралистическими. Однако в конце концов трансформирующее лидерство становится моральным в том смыс­ле, что оно повышает уровень человеческого поведения и нравст­венных устремлений и лидеров, и последователей и, таким обра­зом, оказывает преобразующее влияние на обе стороны. «Преобразующее лидерство» — это лидерство динамичное в том смысле, что лидеры сами вступают в контакт с последователями, которых это «возвышает», и часто сами становятся более актив­ными, тем самым создавая новые кадры лидеров {35}.

Бернс, как и другие, считает, что лидеры обращаются к оп­ределенным неосознанным потребностям: «Фундаментальный процесс неуловим и состоит большей частью в том, чтобы сде­лать сознательным то, что остается неосознанным для боль­шинства последователей» {36}. Используя в качестве примера деятельность Мао Цзе-Дуна, Бернс комментирует: «Его дейст­вительный гений заключался в понимании эмоций других лю­дей» {37}. Ученый Абрахам Залезник, занимающийся психоло­гией бизнеса, выражает ту же мысль, противопоставляя лидеров и менеджеров: «Руководители предпочитают работать с людьми, лидеры воздействуют на эмоции» {38}. В работе психолога Дэ­вида Мак-Клелланда Power. The Inner Experience дается описание этого процесса, основанное на экспериментальных данных.

Мы намеревались точно выяснить с помощью эксперимента, о чем думали члены аудитории, к которой обращался харизма­тический лидер. Очевидно, этот опыт укрепил и вдохновил их; они скорее почувствовали себя более сильными, чем слабыми или смиренными. Это предполагает, что традиционное объяс­нение влияние лидера на своих последователей было не совсем правильным. Он не заставляет их подчиняться и следовать за ним исключительно с помощью неотразимого личного обаяния и дара убеждения… Фактически он становится влиятельным за счет укрепления и воодушевления своей аудитории… Лидер все­ляет уверенность в своих последователей. Последователи чувст­вуют себя более способными к достижению тех целей, которые являются для него и для них общими {39}.

Рассматривая один из центральных моментов в работе Бернса, симбиоз лидера и последователей, мы особо отметили два атрибута этого симбиоза: доверительность и энтузиазм. Что касается доверительности, мы можем сказать, что в изу­чаемых нами успешных компаниях, основанных на ценно­стях, люди идут за теми, кто всю жизнь проработал непосред­ственно в профилирующем бизнесе — электротехнике, если речь идет о таких компаниях, как HP или Maytag, машино­строении, если это Fluor или Bechtel. Бухгалтеры или юристы редко становятся лидерами компаний-производителей. Что касается энтузиазма, Говард Хед, изобретатель и предприни­матель, «отец» лыж Head (первые лыжи с использованием ме­талла. — Примеч. пер.) и теннисной ракетки Prince, убеждает: «Нужно верить в невозможное» {40}. В компании Hewlett-Packard один из основных критериев отбора руководителей — способность вызывать энтузиазм у подчиненных.

Процесс возникновения энтузиазма очень доходчиво описы­вает Джеймс Брайан Куинн, который, кроме всего прочего, долгое время изучал процесс нахождения и достижения ком­плексных стратегических ценностей и целей. Куинн цитирует высказывание исполнительного директора компании, произво­дящей товары широкого потребления: «Мало-помалу мы поня­ли, что наша самая эффективная цель — быть лучшими в определенных вещах. Сейчас мы пытаемся убедить наших лю­дей помочь нам узнать, какие именно эти вещи и как объектив­но определить, что значит быть лучшими и как стать лучшими в этой области. Вы не поверите, как это мотивирует» {41}.

У Бенниса есть хорошая метафора для определения сущно­сти «преобразующего лидера» — лидер как «социальный архи­тектор» {42}. Однако следует отдать должное тем, кто это за­служивает. Мысли, высказанные Беннисом, Бернсом и нами, уже звучали несколько десятилетий назад из уст Честера Бар­нарда, о котором речь пойдет в следующей главе, и Филипа Селзника (классика теории государственного управления. — Примеч. пер.), еще в 1957 году издавшего незаслуженно забы­тую тоненькую книжечку в синей обложке под названием Leadership and Administration («Лидерство и управление»), в ко­торой он пишет:

Внедрение цели — творческая задача, поскольку это подразу­мевает преобразование людей и коллективов из нейтральных, технических единиц в участников, у которых есть самостоя­тельность, чуткость и заинтересованность. По большому счету, это воспитательный процесс. Верно говорят, что компетент­ный лидер должен знать смысл и овладеть методикой воспита­ния… Искусство творческого лидера — это искусство построе­ния организации, переработки человеческих и технологиче­ских ресурсов для создания организма, воплощающего в себе новые и устойчивые ценности… Учреждение организации оз­начает внедрение ценностей, выходящих за рамки технических требований ближайшей задачи. Высокая оценка социального механизма вне его технической роли — это в основном отра­жение того уникального способа, которым этот механизм удовлетворяет потребности личности или коллектива. Если индивиды становятся преданными организации или способу деятельности не как технические исполнители, а как лично­сти, они высоко ценят социальный механизм как таковой. Сточки зрения заинтересованного человека организация из одноразового инструмента превращается в ценный источник личного удовлетворения… Поэтому институциональный ли­дер — это, прежде всего, специалист по учреждению и защите ценностей {43}.

Здесь следует сделать небольшую паузу в восхвалении цен­ностей и спросить, что же такое ценности? Может быть, это просто означает «быть самыми лучшими» в определенной сфе­ре, как пишет Джеймс Брайан Куинн, или «быть верным своей эстетике», как сказал о себе и Tiffany Уолтер Ховинг {44}, или же это видение Рэйем Кроком из компании McDonald’s «прекрас­ного в булочке для гамбургера» {45}, или «уважение к личности» Уотсона из компании IBM, или вера в «человеческий фактор производительного» в компании Dana, или «доставка запчастей в течение сорока восьми часов в любую точку земного шара» компании Caterpillar? Глупо? Это может показаться глупым только законченному цинику. Такие ценности становятся пре­образующими для компаний, которые ими живут.

Наши рассуждения могут показаться высокопарными, осо­бенно что касается создания преобразующей цели. Они и есть высокопарные, но в то же время очень практичные. Мы ут­верждаем, что человек удивительно иррационален. Он мыслит сюжетами, считает себя одним из лучших, о чем бы ни зашла речь, ему нужно выделиться и в то же время найти смысл, и т. д. Однако в практике менеджмента редко учитывают эти причуды и слабости человеческой природы.

Менеджмент успешных компаний, напротив, принимает все это во внимание, сознательно или неосознанно. Результат — более эффективная деятельность, большая отдача от «среднего» человека. Еще более важно и для общества, и для самих компа­ний то, что эти организации создают такую среду, и которой люди могут преуспевать, развиваться, повышать свою само­оценку и быть полноценными работниками и полноценными членами общества. Между тем гораздо более многочисленная группа менее успешных компаний почти во всем действует во­преки тем принципам, которые мы рассматривали. Нормой стало поражение, а не победа, так же как и негативное закреп­ление, а не позитивное, жизнь по букве, а не по духу, принужде­ние и контроль, а не высший смысл и порыв энтузиазма, и по­литическое, а не моральное лидерство.