«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 11
ПРОБЛЕМЫ СМЕНЫ РУКОВОДСТВА И ПОСТРОЕНИЯ ОТНОШЕНИЙ С КОЛЛЕКТИВОМ
Не беспокойся о том, что люди тебя не знают,
но беспокойся о том, что ты не знаешь людей.
Конфуций
В статье рассматриваются проблемы, с которыми могут столкнуться новые руководители. Предлагаются рекомендации для успешной адаптации нового руководителя в коллективе. Анализируются типичные ошибки.
Смена руководства — это шанс для компании добиться более высоких результатов деятельности. В то же время смена руководства на различных уровнях — это всегда стрессовая ситуация как для коллектива, так и для самого нового руководителя, чреватая практически неизбежными конфликтами.
К чему готовиться?
Безусловно, особенности ситуаций, с которыми сталкиваются в этом случае и руководитель, и коллектив, а значит, конкретные причины и острота конфликтов во многом зависят от многих обстоятельств, предшествующих и сопутствующих смене руководства. В то же время ряд проблем, связанных со сменой руководства, одинаков на всех уровнях управления. Удастся ли «новичку» быстро разработать стратегию? Будет ли он обладать такими же, как и его предшественник, организационными способностями? Как он справится с ожидаемыми бурными переменами на рынке? Сумеет ли мотивировать сотрудников и заставить их поверить в правильность общей стратегии? Эти вопросы в той или иной форме, как правило, возникают при любой смене руководства.
Можно выделить и вполне типичные ситуации (и конфликты), с которыми сталкивается новый руководитель, а именно:
Ситуация 1. До прихода нового руководителя в коллективе царил «застой». Если не всех, то многих это устраивало. Новый руководитель, грамотный, компетентный, резко повысил требования практически к каждому члену коллектива, что вызвало у многих негативную реакцию, скрытое и явное сопротивление предлагаемым изменениям.
Ситуация 2. Уровень развития коллектива значительно выше, чем уровень профессиональных качеств вновь назначенного руководителя. Вновь назначенный руководитель выдвигает свою «программу», а коллектив, опираясь на традиции, установки, сложившиеся в коллективе, ее не принимает, предлагает свою программу развития, которая не совпадает с позицией руководителя. В результате снижаются мотивация сотрудников и результативность их деятельности.
Ситуация 3. В коллективе есть свой достаточно компетентный в профессиональном отношении авторитетный лидер. Назначение нового руководителя для многих было неожиданностью. В силу чего коллектив любыми способами старается отторгнуть, не принять нового руководителя, тем более что стиль его работы многих не устраивает. Ситуация опасна возможным «расколом» коллектива, отвлечением усилий коллектива на конфликтное взаимодействие.
Ситуация 4. Коллектив принял хорошо вновь назначенного руководителя. Большинство членов коллектива высоко оценили его организаторские, профессиональные и личностные качества. Однако уже в самом начале своей работы руководитель столкнулся с одним из членов коллектива, который также претендовал на руководящую должность. Этот «несостоявшийся руководитель» все нововведения руководителя постоянно ставит под сомнение и настраивает коллектив против их введения, способствует ухудшению социально-психологического климата в коллективе.
Ситуация 5. Приходит новый руководитель и начинает приводить своих людей — надежных, проверенных, которых он знает в работе. В коллективе может возникнуть напряженная ситуация противостояния между двумя командами. Чаще всего для представителей «старой» команды увольнение — это вопрос времени, и в течение года после смены руководства они все равно уходят.
Ситуация 6. Прежний руководитель уходит на новое место работы и уводит с собой свою команду. При этом происходит зачастую не только «утечка мозгов», но и конфиденциальной информации, готовых наработок, потеря клиентов. Если бывший руководитель уходит обиженным, то возможность увести ключевых специалистов является способом отомстить. Это наиболее опасная ситуация для компании: очевидно, что для увольняющихся сотрудников данный руководитель является лидером, который значит для них больше, чем сама компания с ее продукцией, имиджем на рынке, корпоративной культурой.
Факторы, определяющие успех нового руководителя
По имеющимся осторожным оценкам, около трети всех назначенных на новую должность людей терпят неудачу в течение первого года. Для компаний, где это произошло, такие смены руководства обходятся очень дорого. Да и для руководителя неудавшаяся попытка занять высокую должность может стать началом крушения карьеры.
Возникает вопрос: почему в одном случае смена руководства приводит к улучшению ситуации, а в другом — вновь назначенные руководители терпят поражение? Джон Гэбэрроу, профессор Гарвардской школы бизнеса, занимающийся вопросами управления персоналом, проанализировав процесс передачи должности на высоких уровнях руководства, пришел к интересным выводам [1].
Первый вывод явился подтверждением классической кадровой политики. Люди, ранее работавшие в той же отрасли, были более удачливыми, чем люди со стороны. Им удавалось гораздо быстрее приспосабливаться к новой ситуации и отличать главное от второстепенного. Их подход к решению проблем был несколько односторонним, но способность к быстрым действиям перевешивала этот недостаток.
Второй вывод разоблачает миф о быстрой смене руководства. Процесс передачи должности, обычно сопровождающийся структурными и кадровыми изменениями, нередко растягивается более чем на 1 — 2 года. При этом данный период характеризуется типичным набором действий и наблюдений. Большинство руководителей начинают осуществлять свои первые крупные преобразования через 3 — 6 месяцев. После этого наступает фаза интенсивных наблюдений с приобретением более глубоких организационных знаний. Приблизительно через 12 — 18 месяцев наступает вторая фаза преобразований.
Третий вывод: решающим фактором, отличающим на новых должностях удачливых руководителей от менее удачливых, являются отношения с ключевыми фигурами. Трое из четырех новых руководителей имели через 12 месяцев плохие деловые отношения со своими ближайшими коллегами. Между ними были конфликты по поводу постановки задач, стиля руководства, критериев эффективной работы.
В немалой степени результат определяют и качества, которыми обладают успешные руководители (табл.) [2]. Руководители, успешно вступившие в должность, осознают важность нормальных деловых отношений с ключевыми фигурами и развивают эти отношения. Они умело ладят с предшественниками и тайными претендентами на должность, налаживают необходимые связи и достигают существенно больших успехов при реализации планов.
Таблица
Сравнительная характеристика качеств руководителей
|
Руководители, удачно вступающие в |
Руководители, вступающие в новую |
|
Более образованны и обладают более |
Часто плохо знакомы с отраслью; им |
Руководители, успешно вступившие в должность, обладают и рядом других качеств, отличающих их от менее удачливых руководителей. Им удается связать множество различных тем, проблем и ожиданий в четкую и обозримую концепцию. Они в состоянии воодушевить сотрудников видением будущего и сподвигнуть их на особое усердие в работе.
Еще одно качество, отличающее руководителей, успешно вступающих в новую должность, от тех, кто оказался менее удачливым, — это их стойкость в кризисных ситуациях. Они не паникуют и внушают уверенность своим сотрудникам в том, что поставленные цели будут достигнуты. Чаще всего это обусловлено тем, что им уже не раз приходилось менять руководящую должность, и они знают, с чем это сопряжено.
Знание отрасли, установление доброжелательных отношений с ключевыми фигурами, выработка доступного для восприятия других видения перспективы и внушение доверия — вот некоторые из факторов, отличающих руководителей, успешно вступающих в должность, от тех, кому это удается менее успешно. Это не врожденные свойства, а качества, приобретаемые в результате практического опыта.
Что стоит сделать обязательно
Петер Фишер [2] предлагает ряд рекомендаций, способствующих успеху новых руководителей.
1. Активно идти навстречу ожиданиям. Самое постоянное, что сопровождает смену руководства, — это ожидания («Посмотрим, удастся ли ему улучшить наш имидж?», «В первую очередь нам необходимо лучшее материальное обеспечение»; «Было бы прекрасно, если бы мы стали наконец слаженным коллективом» и т. д.). Трезво воспринять ожидания, в т. ч. и завышенные, — основная задача, которая стоит перед руководителем, желающим успешно принять новую должность.
Ожидания вышестоящего руководства нередко неизвестны новым руководителям. Вопреки требованиям ясности целей при таком решающем событии, как занятие новой должности, руководители предпочитают отказываться от уточнения ожиданий. Если об этом заходит разговор, то он касается количественных показателей, и в качестве важных ожиданий перечисляются увеличение оборота, более благоприятная разница между намечаемой выручкой и переменными издержками, уменьшение издержек. Так как новые руководители чаще всего воздерживаются от уточнения ожиданий, чтобы не показаться «ненадежными», недопонимание становится запрограммированным заранее. Многие руководители зачастую не спрашивают о самых простых вещах, таких, например, как временные рамки достижения успеха на новой должности. Ситуация еще более усложняется, если руководители приходят из другого подразделения или с другого предприятия. В этом случае они, как правило, сосредоточиваются на условиях договора и своих перспективах. От характеристики ситуации, от которой зависит их будущий успех, они часто отказываются, не имея ясного представления, какими последствиями это для них обернется.
Возьмите на заметку. На какие вопросы стоит найти ответы новому руководителю
— Каковы три важнейшие цели вышестоящих руководителей на первые полгода?
— Что было предпринято в течение последних двух лет для достижения этих целей?
— Чем объясняют вышестоящие руководители то, что намеченные цели до сих пор не достигнуты?
— Насколько отличаются объяснения подчиненных от оценок вышестоящих руководителей?
— Какие ожидания, по мнению вышестоящих руководителей, связывают с «новичком» подчиненные, клиенты и поставщики?
— Что, по мнению вышестоящих руководителей, более важно для успеха: доверие сотрудников, отношения с клиентами и поставщиками?
— Какие персональные и должностные изменения уже имели место в рамках смены руководства?
— Кто, по мнению вышестоящих руководителей, будет чувствовать себя обойденным?
— Кто до сих пор активно участвовал в преодолении трудностей переходного периода?
— Кто до сих пор привлекался к принятию важных решений?
Ожидания подчиненных кажутся на первый взгляд более ясными («Наконец-то вы здесь. В первую очередь вам следует укомплектовать кадрами наше подразделение»; «Что нам крайне необходимо — это новые персональные компьютеры»; «У вас ведь хороший контакт с группой внешнего обслуживания, может быть, вы сможете сделать так, чтобы они лучше с нами взаимодействовали» и т. д.). Однако и подчиненные открыто высказывают только часть ожиданий. В первую очередь они четко формулируют те ожидания, которые связаны с решением старых проблем. Подчиненные бывают более сдержанными при высказывании своих персональных ожиданий. Подчиненных интересует также: удастся ли новому шефу улучшить психологический климат в коллективе, будут ли у них шансы для профессионального развития, удастся ли новому руководителю лучше представлять их на стороне? Вот те вопросы, которые их беспокоят, но о которых не всегда говорят.
Возьмите на заметку. Невысказанные ожидания при смене руководства
Со стороны вышестоящего руководства:
— Делайте так, как это делал бы я.
— Действуйте как можно быстрее.
— Будьте лояльны.
— Оказывайте мне поддержку на моей должности.
Со стороны подчиненных:
— Разрешите наши проблемы с малыми издержками.
— Покажите, что и вы не все можете.
— Не пытайтесь заставить нас менять наши позиции.
— Проявите заботу о нашем развитии.
Со стороны коллег:
— Давайте нам новые идеи, но так, чтобы наша работа ценилась по-прежнему.
— Уважайте наши достижения.
— Не заключайте «союзов», направленных против нас.
— Ознакомьтесь с нашими «правилами игры».
Задача руководителя состоит в том, чтобы наряду с открытыми ожиданиями выяснить и невысказанные, понимая, что ожидания — это пожелания, идеи, надежды, предложения по решению проблем и побуждения, но не программа и не задачи, которые в обязательном порядке следует решать. Они являются смесью эмоциональных пожеланий и деловых предложений по решению проблем, часто противоречащих друг другу.
Типичные ошибки в работе с ожиданиями:
— отношение к ожиданиям как к задачам, которые следует тотчас выполнять;
— небрежное отношение к ожиданиям коллег, желающих уважения и признания;
— игнорирование невысказанных ожиданий вышестоящего руководства;
— невнимание к ожиданиям сотрудников, касающихся их стабильности и уверенности.
2. Развивать отношения с ключевыми фигурами. Отношения с акционерами, вышестоящими руководителями и подчиненными, а также с клиентами и коллегами во многих случаях имеют решающее значение для удачной смены руководства. Так как недопонимания в отношениях, играющих важную роль, легко приводят к неудачам, которые в трудной начальной стадии вступления в должность едва ли удастся исправить. А если действия нового руководителя еще и блокируются другими разочарованными претендентами на должность или тайными конкурентами, то ситуация станет еще более сложной.
Было бы ошибкой при смене руководства пренебречь тайным претендентом на должность. Продемонстрируйте ему, что вы понимаете его разочарование, и обстоятельно обсудите возможности делового сотрудничества. При этом, однако, вы должны осознавать, что не виноваты в том, что он разочарован. Очень часто в подобных ситуациях допускаются ошибки. Разочарованным претендентам даются обещания и выражаются надежды на будущие перспективы. Поддержка в такой ситуации заключается в том, чтобы встретить разочарованного претендента с пониманием и задать ему деловой вопрос: как он себе представляет будущее сотрудничество? Это его задача — пережить свое разочарование. Ваш вклад состоит в том, чтобы предложить ему справедливый выбор и тем самым «навести мосты» во взаимоотношениях.
Возьмите на заметку. Как строить взаимоотношения с разочарованными претендентами и тайными конкурентами
1. Если претендент на вашу должность находится в вашем новом коллективе, старайтесь обращаться к нему за советами.
2. Выразите понимание его разочарованиям и обсудите возможность делового сотрудничества. Важный момент: вы не можете устранить разочарование.
3. Если претендент очень разочарован, постарайтесь «навести мосты».
4. Обратите его внимание на характер отношений, который вы предлагаете: понимание его разочарования и деловое обсуждение конструктивного сотрудничества.
Особая тема при смене руководства — это отношения с предшественником. Здесь играют роль не только взаимоотношения нового человека и предшественника, но и сотрудников с ним. Они неминуемо будут сравнивать обе ключевые фигуры и создадут общее настроение тайной конкуренции. Почти все, что делает новый руководитель, сравнивается с действиями его прежнего руководителя и тем самым в той или иной мере обесценивается. Все ошибки, которые стали теперь обнаруживаться, проецируются на «новичка», чтобы защитить столь долго ценимого руководителя.
Большую роль при этом играет то, какую должность занял предшественник. Если пошел на повышение, то это, как правило, проще. Если же, с точки зрения сотрудников, руководство предприятия обошлось с ним неподобающим образом, то лояльность сотрудников по отношению к нему обеспечена, и «новичку» придется столкнуться с непростой ситуацией. Один из вариантов взаимоотношений с ушедшим на повышение предшественником — это когда он становится вышестоящим руководителем. Тогда придется иметь дело не только с трудностями, связанными с передачей его полномочий, но и с постоянными сравнениями с ним сотрудниками.
Возьмите на заметку. Некоторые вопросы, на которые нужно знать ответ, для избежания конкуренции с предшественником
1. Чем вы отличаетесь от своего предшественника?
2. Какое отличие для вас важно?
3. Как вы можете обосновать это отличие, кроме того, чтобы сказать, что ваш предшественник совершил ошибку?
4. В какой сфере ваш предшественник был, может быть, лучше, чем вы?
5. Предположим, что ваш предшественник все еще работает в отделе, — с чем бы он наверняка не согласился?
3. «Приглашения», которые лучше не принимать. «Или вы, или я», или «Сначала вы должны нам показать, можете ли вы это…», или «Ведь вы можете это гораздо лучше, чем ваш предшественник», или «Наконец нам кто-нибудь может сказать, как нам лучше организоваться» — вот «приглашения», сопровождающие многие смены руководства. Они представляют собой более или менее открыто сформулированные рекомендации «новичку», которые затем, если он их примет, приведут к серьезным трудностям. Проблема состоит в том, что в тот момент, когда вы соглашаетесь с предложенной точкой зрения, скрывающейся под видом этих «приглашений», вы отвечаете негативным ожиданиям своего собеседника. Тем самым подобные ситуации легко превращаются в «заколдованные круги», приводящие к тому результату, который был уже заранее предсказан. Такие «заколдованные круги» возникают не только в связи с разочарованными сотрудниками. Они также часто появляются в отношениях между коллективом и новым руководителем, и прежде всего в ситуации, когда коллектив очень успешно работал (может быть, даже продолжительное время) без руководства.
Опытные руководители в подобных ситуациях проявляют терпение. Они знают, что сотрудникам требуется некоторое время, чтобы освоиться с положением, что они теперь больше не одни и что им неизбежно придется сложить с себя обязанности, которые они до сего времени выполняли сами. Они также знают, что это только вопрос времени — дождаться, пока постоянные вызовы, порождаемые повседневной работой, не дадут им возможность стать активными.
В переходный период руководители ограничиваются сбором информации, завязыванием контактов и решением типичных текущих задач. Они просят сотрудников принимать участие в приеме клиентов и заседаниях. Но прежде всего они знакомятся с тем, что успешно функционирует, чтобы у коллектива не возникло впечатления, что они хотят разрушить эффективные структуры.
Не менее проблематична классическая ситуация спасителя. Если коллектив давно с нетерпением ожидает «новичка», который проявит талант управляющего, то последовать этому «приглашению» было бы одной из величайших ошибок, которые могут допустить руководители. В то время как «новичок» зачастую еще не знает, в чем вообще он может оказать поддержку, коллектив будет чувствовать себя все более неспособным эффективно работать. По прошествии довольно продолжительного периода времени руководитель удивится, почему он сталкивается со все возрастающим сопротивлением. Коллектив противится признать себя односторонне побежденным и стремится к тому, чтобы рекомендации руководителя также не срабатывали.
4. Формирование сети отношений. При формировании отношений в коллективе необходимо не только выявить ключевые фигуры, но и принять во внимание такие факторы, как лояльность, конкуренция и разочарование. Необходимо иметь контакты с подчиненными, которые позволят оценивать различные мнения и обеспечат необходимую поддержку для проведения мероприятий. Это тем более верно, так как большинство проектов, реализуемых в настоящее время, нуждается в поддержке не только непосредственных подчиненных.
Мнение экспертов. Антон Калабин, бизнес-тренер, основатель тренинговой компании «Школа харизматических лидеров»:
— Когда руководитель приходит в компанию со стороны, он, как правило, совершает одну из двух ошибок: быстро пытается изменить систему работы, не успев разобраться в ее специфике или, наоборот, долго вникает в суть дела. В первом случае, если он не объясняет подчиненным, почему новая система лучше старой, они саботируют его начинания. Во втором — когда человек слишком долго разбирается что к чему, боится совершать резкие движения, он сам становится частью системы и никаких изменений не происходит. Выход: в первые два дня новичку следует познакомиться с компанией, изучить текущую документацию, провести собеседования с подчиненными и попросить их кратко написать список обязанностей, которые они исполняют. Третий день посвятить проектированию изменений, а на четвертый-пятый начинать «революцию». Изменения надо вводить постепенно, иначе новые технологии не принесут желаемого эффекта. В любом случае, пришел ли шеф со стороны или вырос внутри компании, он должен быть лидером и не бояться брать на себя ответственность. Быть профессиональным руководителем — это настоящее искусство, которым владеет не каждый!
e-personal. ru
Возьмите на заметку. Некоторые вопросы, касающиеся обретения власти и влияния
1. С кем мне нужно сотрудничать, чтобы достичь того, к чему я стремлюсь?
2. Какой точки зрения они будут придерживаться и что будут думать о моих намерениях?
3. Кто сможет помешать моему намерению или направить меня по ложному пути? Кто будет так затронут тем, к чему я стремлюсь, что может помешать моим намерениям?
4. В чем заключается основа моей власти и влияния? Как я могу еще больше расширить свое влияние, чтобы найти поддержку для своего решения?
5. Какие отношения я должен завязать, чтобы достаточно быстро получать информацию о событиях на предприятии?
Большинство проблем возникает из-за недостатка коммуникаций между начальником и подчиненными. Новый руководитель обязан подробно объяснить значение предпринимаемых им шагов. Каждый сотрудник должен понимать, почему нужно работать по-новому. Рассказать о своих взглядах на будущее руководитель может на собрании, организовать которое нужно как можно скорее. Нередко руководитель приходит в уже сложившийся коллектив, со своей структурой и традициями, связями и отношениями. И его стиль работы могут не принять. Прежде чем ломать старую систему, ее надо изучить, и только потом принимать какие-либо решения.
Как помочь новому руководителю
Процесс адаптации к руководящей должности можно разделить на три стадии [3]:
1. Внимать и настраиваться. Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Разобраться, чем занимается каждый из подчиненных и на что он способен. Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива. С помощью бывшего руководителя и подчиненных следует тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».
2. Определить ближайшие цели. Наметить проекты ликвидации «узких мест». Отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, исходя из следующих критериев:
— важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения;
— измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться;
— краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4 — 6 недель, иначе энтузиазм подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно;
— автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках полномочий нового руководителя и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, лучше отложить на потом;
— убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать умение нового руководителя успешно использовать прогрессивные методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении.
3. Организовать и выполнить работу. Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.
Вырабатывая привычку достижения поставленных целей, на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:
— перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;
— утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;
— постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.
Перед HR-службой компании при смене руководства стоят две основные задачи:
— первая — способствовать скорейшей адаптации нового руководителя (руководителей) и завоеванию им (ими) доверия в коллективе;
— вторая — проведение работы по удержанию ключевых специалистов компании и оказание им помощи в налаживании взаимоотношений с новым руководителем (руководителями).
Н. Салтыкова [4] приводит пример комплексной программы, обеспечившей решение задачи смены руководства в компании и включавшей: мероприятия по адаптации нового коммерческого директора; мероприятия по выявлению мотивации, обеспечению лояльности и удержанию ключевых сотрудников; мероприятия по профессиональному развитию сотрудников; корпоративные мероприятия, направленные на поддержание корпоративного духа.
В соответствии с разработанной программой в день прихода нового руководителя в офисе провели общее собрание, на котором он был представлен коллективу. Во внутренней корпоративной сети — Интранете и корпоративной газете заранее была размещена информация о нем: краткая биография, сведения о профессиональных достижениях и наиболее интересных проектах, осуществленных под его руководством. Все руководители подразделений (включая директоров филиалов) были приглашены на беседу с новым коммерческим директором для обсуждения достигнутых результатов и планов дальнейшего развития.
Службой персонала были разработаны два вида анкет: 1) специальные анонимные анкеты, с помощью которых рассчитывали выяснить настроения сотрудников, их опасения, отношение к новому руководителю и событиям, происходящим в компании; 2) анкеты для выявления мотивирующих факторов каждого сотрудника, их пожеланий в плане дальнейшего профессионального и карьерного роста. Все полученные данные были обработаны и использованы для выработки дальнейшей стратегии: пересмотра схем мотивации различных групп сотрудников и схем оплаты труда, программы повышения квалификации, стажировок, ротации персонала, создания кадрового резерва для обучения с целью дальнейшего продвижения.
Службой персонала были составлены списки ключевых сотрудников, в которых компания была наиболее заинтересована: руководители подразделений, наиболее успешные менеджеры по продажам, самые квалифицированные специалисты. Отдельно были отмечены неформальные лидеры — именно они оказывали наибольшее влияние на коллектив. С каждым сотрудником из этого списка были проведены беседы, в которых принимали участие руководители компании и представители службы персонала для выявления настроений, проблем, карьерных и профессиональных интересов, личной заинтересованности в дальнейшем сотрудничестве, отношения к происходящему. В результате диалога каждый сотрудник почувствовал заинтересованность компании в нем и увидел для себя новые перспективы.
Информация, полученная в результате этой работы, была использована для составления плана профессионального развития ключевых сотрудников: была создана группа кадрового резерва, ряд сотрудников были выдвинуты на обучение с целью дальнейшего повышения, была разработана схема ротации кадров.
Для отдела продаж были организованы дополнительные тренинги, ряд сотрудников получили возможность поехать на стажировку за рубеж, кроме того, в компании начали действовать корпоративные курсы английского языка. Все эти перемены были встречены очень положительно: открывшиеся новые возможности отражали к тому же пожелания самих сотрудников.
Была разработана и утверждена новая схема оплаты труда для коммерческого департамента. Это повысило заинтересованность в достижении более высокого результата личных продаж.
В компании был проведен ряд корпоративных мероприятий: банкет по случаю дня создания компании, веревочный тренинг, была заложена новая традиция по проведению общего собрания для вручения призов за достижение лучших результатов.
В результате продуманных и слаженных действий руководства и службы персонала компании удалось решить поставленные задачи: сохранить не только команду, но и клиентов, а вместе с тем и свои позиции на рынке.
Мнение экспертов. Если молодой руководитель пришел в компанию, где подчиненные намного старше и опытнее его?
Инна Можайская, генеральный директор HR-компании «Можайская и партнеры»:
— Биологический возраст — понятие условное. В данной ситуации гораздо важнее возраст психологический, который отражает уровень личностного развития человека, его психологическую зрелость. Главная ошибка молодых амбициозных и незрелых руководителей — компенсировать свою молодость и отсутствие социального опыта жестким, авторитарным, а иногда пренебрежительным поведением.
Что делать:
— Постараться максимально объективно оценить себя. Принять, что опыт действительно небольшой по сравнению с подчиненными, при этом увидеть свои плюсы.
— Уважать профессиональный опыт старших подчиненных. Советоваться с ними даже тогда, когда вы вынуждены принять единоличное решение.
— Уметь признавать свои минусы и ошибки. Только сильный человек может сказать «Я этого не знаю».
— Разделять ответственность, быть членом команды.
Чего не делать:
— Искусственно «менять занавески на свои»: свои понятия и организационные порядки в зрелом коллективе вводить необходимо постепенно. Если сделать это сразу, не разобравшись, — подчиненные могут решить, что руководитель не очень умен и тороплив, а это на имидж успешного начальника отдела не работает.
— Демонстрировать презрение к предшественнику или обсуждать его работу: при солдатах офицерам друг о друге говорить не принято. Тем более что предыдущий руководитель вполне мог быть заслуженно любим своими подчиненными.
— «Закручивать гайки» — с порога новый руководитель еще гость, это будет выглядеть невежливо. Войдя в открытую дверь, необходимо вникнуть, разобраться. Иначе дверь доверия захлопнется, увы, навсегда.
Юлия Лучаева, директор по развитию Агентства стратегического развития «АСТРАР»:
— Новый руководитель независимо от возраста, как правило, сталкивается с сомнениями: распускать старую команду, собирая под себя новый коллектив, или пытаться «дружить» со старым? От правильности шагов зависит и собственная карьера, и дело, которое поручено. Понятно, что не все уцелеют в отделе при смене руководства, но удержать тех, кто ценен для компании, сохранить человеческий капитал — главная задача для руководителя. В более молодом возрасте, согласно социологам, руководитель чаще склонен к принятию необдуманных решений, менее ценит постоянство и профессиональный авторитет. Поэтому важно больше взвешивать и доверять профессионализму других, а торопиться и все делать самому — меньше. Распустить отдел и набрать новых работников можно, но стоимость увольнения одних, приема и обучения других настолько высока, что часто компания после такого массового исхода так и не поднимается на утраченный уровень профессионализма своих сотрудников.
Что делать:
— Искать точки соприкосновения своего видения работы отдела и представлений об этом старой гвардии.
— Демонстрировать свое уважение признанному в коллективе профессиональному авторитету сотрудников: советоваться, быть внимательным, стремиться к беспристрастной оценке поступков и работы своих подчиненных.
— Стремиться к искренности в отношениях с подчиненными: натянутые улыбки бьют больнее открытого недовольства чем-либо.
— Интересоваться жизнью людей, с которыми теперь предстоит сворачивать горы. Именно так — горы можно свернуть с людьми, с сотрудниками отдела — только внатяжку выполнить план.
Чего не делать:
— Не занимать позицию «ребенка», заранее обиженного на всех тех, кто в чем-то лучше него.
— Не конкурировать с подчиненными, а управлять.
— Не искать себе оправданий, не прикрываться «плохим коллективом», если что-то не получается.
biz-info. ru
Возьмите на заметку. Рекомендации вышестоящему руководству
— Заранее готовьте свой коллектив к приходу нового руководителя.
— Лично рекомендуйте нового руководителя сотрудникам (еще до выхода нового сотрудника на работу сообщите коллективу о его достижениях, прежнем опыте работы и задачах на новом месте, в первый рабочий день представьте новичка коллективу, покажите, что вы заинтересованы в том, чтобы коллектив его принял).
— Скажите новому сотруднику, чтобы на этапе испытательного срока он не стеснялся обращаться к вам по любому вопросу, поскольку это наиболее сложный период и для него, и для всего коллектива.
— Не ставьте перед новичком труднодостижимых целей.
— Готовьте коллектив к переменам, которые начнутся с приходом нового руководителя.
Библиографический список
1. What to Do When There Is a New Manager & Conflict Arises [Электронный ресурс]. URL: ehow. com.
2. Фишер П. Новичок в кресле шефа. М: Интерэксперт, 2001.
3. Шибалин Ю. А. Первые уверенные шаги в новой должности. [Электронный ресурс]. URL: elitarium. ru.
4. Сальникова Н. Смена руководства. Как удержать ключевых сотрудников // Кадровый менеджмент. 2008. N N 1 — 2.
5. Бармакова Н. Как управлять конфликтами между старыми и новыми сотрудниками // Генеральный директор. 2008. N 9.
6. Коновалова В. Г. Преодолевая сопротивление персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 3.
7. Susan M. Heathfield. Leadership Rewards and Recognition. [Электронный ресурс]. URL: humanresources. about. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.
8. Example Leadership Skills List: 10 Great Leader Qualities. [Электронный ресурс]. URL: what-are-good-leadership-skills. com/example-leadership-skills. html.
9. klerk. ru, mainjob. ru, km-magazine. ru, delovoymir. biz/ru.
В. Коновалова
К. э. н.,
доцент,
замзавкафедрой
управления персоналом
Государственного университета
управления,
лауреат премии Правительства РФ
в области образования
Подписано в печать
10.10.2012
Общие сведения о реорганизации
Под увольнением понимается процедура разрыва трудовых взаимоотношений между нанимателем и работником. Расторжение может протекать по обоюдному согласию либо по инициативе одной из сторон.
Важно знать! Реорганизация предприятия является одной из главных причин для прекращения договора с сотрудниками. Однако в этом вопросе необходимо учитывать ряд аспектов, так как в ином случае можно совершить нарушение.
Виды реорганизации
Процесс предусматривает изменение правового положения компании. Права и обязанности прежнего руководства передаются иному юридическому лицу. Увольнение работников при реорганизации предприятия является распространенным действием. Учитывая это, следует определить, на фоне каких процессов с сотрудником могут расторгнуть договор.
- Разделение. Прежнее предприятие прекращает свое существование, но на его базе формирует несколько новых.
- Преобразование. Компания подвергается процедуре ликвидации, но на ее месте образуется другая, имеющая иную организационно-правовую форму.
- Присоединение. Предприятие прекращает свое действие как отдельное юридическое лицо и включается в состав другого.
- Выделение. Прежняя компания частично сохраняется. Но определенная доля прав и обязанностей переходят иному, недавно созданному предприятию.
- Слияние. Несколько фирм объединяются для формирования крупной компании. Одновременно каждое входящее в структуру нового предприятия юридическое лицо утрачивает свои права и обязанности.
Каждая из указанных форм может повлиять на трудоустройство работников. Однако следует учесть, что попросту уволить любого сотрудника при смене владельца не получится.
Законодательное регулирование
По закону, в случае если сменился собственник, он может расторгнуть договора с лицами, занимающими руководящие должности, их заместителями, бухгалтерами. Однако увольнение при реорганизации предприятия в форме присоединения либо любой иной не является законным в отношении обычных сотрудников. Об этом гласит ст. 75 ТК РФ.
Он же гласит, что если гражданин не хочет продолжать работать в новообразованной компании, то он вправе расторгнуть договор на основании п. 6 ст. 77 ТК. К тому же, прекращают трудовые взаимоотношения только после того, как осуществлена государственная регистрация нового юридического лица и переданы права собственности.
Принципы увольнения при ликвидации
Произвести расторжение договора после реорганизации можно только при наличии соответствующих условий. В противном случае процедура является незаконной и без каких-либо затруднений может быть оспорена в суде с последствиями для нарушителя. Допускается увольнение в связи с реорганизацией при указанных обстоятельствах:
- Сотрудник не хочет работать после того, как руководство сменилось или изменено правовое положение компании.
- Наниматель не имеет возможности сохранить оптимальные для выполнения трудовых функций условия.
- Принято решение про сокращение, тогда как перевод на аналогичные должности или в иной отдел невозможен.
- Сотрудник по собственной инициативе отказывается переходить в другое подразделение, занимать иную должность, предлагаемую начальством.
В целом, ТК РФ исключает возможность увольнения при реорганизации, если сотрудник не занимает руководящую должность либо не является бухгалтером. На деле таким требованием нередко пренебрегают. На новом предприятии создаются несоответствующие условия, из-за чего работники вынуждены самостоятельно отказываться от предложенных должностей.
Чем регулируется реорганизация структурного подразделения организации
Законодательное регулирование процесса реорганизации предприятий и подразделений проводится следующими нормативно — правовыми актами РФ:
- Гражданский кодекс РФ (глава 4, параграф 1);
- Трудовой кодекс РФ (ст.ст. 74, 77, 178, 72, 81);
- ФЗ №129 «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» от 08.08.2001 года (глава 5).
В данных нормативно — правовых актах абсолютно детально прописана процедура реорганизации юридических лиц, в том числе подразделений и филиалов компаний, которые находятся в других городах и регионах.
Цель и основания
Основанием для любой реорганизации является решение собрания учредителей либо акционеров. Такое решение является серьезным в плане функционирования компании в целом, поэтому единоличное принятие невозможно. Основные цели радикального действия таковы:
- страховка от финансовых рисков. Обычно применяется в компаниях, которые могут быть признаны в ближайшем будущем банкротами. Наиболее стабильные и успешные подразделения выделяются из общей структуры с целью финансового спасения хотя бы определенной части бизнеса. В таком случае банкротом будет признана та часть компании, на которой останутся все долги;
- появление новых экономических условий в бизнесе. Основное направление производства либо предоставления услуг компанией может стать менее актуальным, чем в момент создания структуры. Грамотный менеджер, стоящий у руля компании, поймет, что необходимо проводить перепрофилирование. Менять экономическую направленность всей корпорации сразу нелогично, поэтому будет проводится реорганизация подразделения;
- повышение уровня конкурентноспособности компании. Отдельные структуры компании станут более сильными, мобильными в принятии решений и самостоятельными в принятии экономических решений.
Приказ о проведении
До момента издания приказа о реорганизации структурного подразделения должны быть проведены все подготовительные работы:
- предупреждены сотрудники;
- проведено сокращение или наполнение штата;
- утверждено новое штатное расписание конкретного подразделения;
- оповещены все необходимые государственные органы.
Сам приказ выдается главным руководителем компании и регистрируется в журнале приказов директора (либо любое другое название должности, но по факту это должен быть руководитель) по основной деятельности.
Дата регистрации приказа может быть раньше или в день окончательного оформления реорганизации в юридическом поле.
Рассмотрим один из примеров образца приказа о реорганизации структурного подразделения:
Наименование организации (ООО «Балтика»)
Приказ о реорганизации структурного подразделения
Дата ____________ Номер приказа № _____________
О создании отдела
В связи с производственной необходимостью
ПРИКАЗЫВАЮ:
- Создать отдел (подразделение) (наименование вновь созданного подразделения).
- В связи с проведением структурной реорганизации утвердить новое положение про деятельность подразделения.
- Утвердить изменения в штатном расписании подразделения в связи с проведенной реорганизацией.
- Контроль за исполнением приказа оставляю за собой.
Руководитель (Подпись)
Приложение:
- Положение про деятельность подразделения №_____ от _________.
- Штатное расписание.
Процедура увольнения
Законодательством в сфере труда предусмотрен общий порядок прекращения договоров. Однако в случае с реорганизацией такая процедура имеет свои особенности. Увольнение происходит в несколько последовательных этапов.
Оповещение сотрудников
Необходимо отметить, что руководство оформляет уведомления, но не про расторжение договоров, а про предстоящую реорганизацию. Документ составляют в двух экземплярах. Первый сохраняет начальство, в то время как второй передается работнику. Форма оповещения свободная, так как унифицированного образца не разработано.
Внимание! Уведомление должно быть передано не меньше, чем за 2 месяца до предстоящей процедуры. Ликвидация предприятия может состояться и за менее короткий срок, однако обязанности перед работниками у руководства сохраняются.
Каждый сотрудник должен тщательно ознакомиться с письменным оповещением. Чтобы удостовериться в том, что он внимательно изучил содержание документа, рекомендуется использовать акт об ознакомлении.
Издание приказа
При увольнениях в связи с реорганизацией предприятия руководством издается распоряжение. Документ регистрируется и в последующем вносится в архив. Всех сотрудников должны ознакомить с содержанием приказа в индивидуальном порядке, после чего они подписывают соответствующий акт. При необходимости, каждому работнику предоставляется копия распоряжения.
Расчет
Завершающий этап сокращения – начисление положенных выплат. Сотруднику обязаны передать заработную плату, а также иные материальные компенсации, гарантированные законом. Расчет производится непосредственно в день увольнения, то есть тогда, когда работник прекращает выполнять свои функции. Одновременно ставятся отметки в трудовой книге, после чего она возвращается владельцу.
Реорганизация учреждения и ее последствия для работника (Давыдова Е
Реорганизация государственных и муниципальных учреждений — явление довольно распространенное. В большинстве случаев она связана с изменением типа учреждения и объединением нескольких учреждений в одно.
И часто такое объединение сопровождается сокращением штата или численности сотрудников, что на практике вызывает немало вопросов.
В статье расскажем, на что обратить внимание работодателю в случае реорганизации учреждения и каких ошибок не допускать по отношению к работникам.
Обязательные выплаты
В случае, если руководство сокращает штат из-за произведенной реорганизации, на него возлагается обязанность начисления компенсации. Их количество и размер зависят от нескольких факторов. В обязательном порядке обязаны возместить:
- Заработную плату на момент увольнения;
- Компенсацию за дни неиспользованного отпуска;
- Выходное пособие;
- Премии, предусмотренные договором.
Компенсация за отпуск и размер пособия исчисляют с учетом среднего заработка за отдельный расчетный период. Оба вида выплат предоставляются однократно. Если в течение 2-ух недель с момента расторжения договора работник встает на учет в центр занятости, то он может на законных основаниях потребовать дополнительное материальное пособие.
Menu
На это, в частности, указывается в Письме Роструда от 05.02.2007 N 276-6-0 (далее — Письмо Роструда N 276-6-0). Как говорится в данном Письме, при этом, как правило, изменяется штатное расписание, в него могут вводиться новые структурные подразделения, должности, отдельные должности могут из него исключаться.
Инфо
Примечание. Если в новом штатном расписании должность работника сохранена, оснований для увольнения по сокращению штата не имеется (Письмо Роструда N 276-6-0). И в этом случае можно говорить не о приоритетном праве приема на работу сотрудников, а о преимущественном праве на оставление на работе при сокращении численности или штата работников.
Преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.Отдельного внимания при реорганизации заслуживает вопрос предоставления отпуска.
Особые ситуации
По закону, отдельные категории трудящихся не могут быть уволены в связи с сокращением на фоне реорганизации. В противном случае нарушитель понесет административную ответственность, которая предусматривает крупный штраф и временную приостановку действия предприятия. Запрещено лишать работы:
- Женщин на любых сроках беременности;
- Сотрудников, находящихся в очередном, дополнительном отпуске либо на больничном;
- Матерей, воспитывающих детей самостоятельно;
- Женщин, находящихся в декретном отпуске;
- Лиц, являющихся опекунами несовершеннолетних;
- Работников, в семье которых есть дети-инвалиды;
- Сотрудники с многодетной семьей
- Участники боевых действий и пенсионеры.
По личной инициативе расторгнуть договор с сотрудниками, которые относятся к одной из категорий, нельзя. Увольнение допускается только в том случае, если сам работник хочет прекратить трудиться на предприятии после проведенной реорганизации.
При реорганизации организации работник имеет право
Как видим из приведенного решения суда, делать это не обязательно в письменном виде, можно и устно, например на собрании коллектива.Но чтобы в дальнейшем избежать судебных споров, рекомендуем довести данную информацию до работников в наглядной форме путем размещения на доске объявлений учреждения или в каждом подразделении (кабинете). Сделать это нужно сразу после внесения записи о реорганизации в Единый государственный реестр.Факт реорганизации следует отразить в трудовых книжках работников.
При этом Инструкция по заполнению трудовых книжек, утвержденная Постановлением Минтруда России от 10.10.2003 N 69 (далее — Инструкция), порядок внесения подобных записей не регламентирует. Поэтому производится запись, аналогичная записи об изменении наименования организации (п.
3.2 Инструкции).
Приказ о ликвидации обособленного подразделения: образец
Если при этом сама организация не ликвидируется, то уволить работников на основании ликвидации просто так нельзя – если в компании имеются рабочие места, работникам нужно их предложить. Если вакансий не имеется, работодатель может в установленном порядке провести сокращение работников. Если происходит увольнение при ликвидации структурного подразделения, которое находится в местности, отличной от места нахождения организации, то трудовые договоры с работниками данного подразделения расторгаются по правилам ликвидации организации.
У многих работодателей вызывает затруднение вопрос об увольнении сотрудника в декрете при ликвидации обособленного подразделения.
Особенности увольнения руководящего звена
Обычные сотрудники в случае реорганизации имеют больше прав, чем представители руководящего звена. Первых уволить по инициативе работодателя нельзя. А вот с сотрудниками, находящимися на руководящих должностях, дело обстоит куда сложнее. Даже в Трудовом Кодексе предусмотрена возможность увольнения ряда лиц по желанию нового собственника. Это касается людей, находящихся на следующих должностях:
- директор;
- главный бухгалтер;
- заместитель директора.
Согласия от самих сотрудников в этом случае не требуется, а вот единогласное решение обязательно – именно на основании него и будет производиться последующее увольнение. Если собственник или собственники бизнеса пришли к выводу о необходимости смены руководящего звена (полностью или частично), действовать придется следующим образом:
- уведомление руководящего состава о предстоящей реорганизации (в такой же форме, что и для всех остальных сотрудников за исключением упоминания права на сохранение должности);
- новое руководство принимает решение об увольнении всего руководящего состава или отдельных его лиц и отражает результаты в письменной форме;
- оповещение работника о предстоящем увольнении на основании статьи 81 ТК РФ в виде письменного уведомления (в документе обязательно должны быть указаны сроки увольнения);
- издается приказ об увольнении с указанием сроков и оснований, с ним обязательно ознакамливают под роспись всех участников процесса (это может быть один приказ сразу на всех или отдельный на каждого);
- в трудовых книжках делаются записи об увольнении в соответствии с п. 4 ч.1 статьи 81 ТК РФ, обязательно проставляется дата и номер приказа с решением;
- не позднее дня увольнения совершается расчет с работниками, им выплачиваются все причитающиеся суммы (кроме зарплаты, не отгулянного отпуска и выплат, предусмотренных трудовым договором, работодатель также обязан выплатить компенсацию в размере трех месячных заработков топ-менеджерам, такая необходимость закреплена в статье 181 Т РФ).
Существуют временные рамки, в течение которых новые владельцы имеют право уволить руководящий состав по причине реорганизации и поставить на их место других людей. Сделать это можно не позднее 3 месяцев с момента окончания процедуры реорганизации. После этого уволить их по 81 статье не получится – это уже будет нарушение законодательства. Тогда вопрос можно будет решить по соглашению сторон или же уволив человека за какой-либо проступок или профнепригодность.
Ликвидация предприятия: на что может надеяться работник?
О том, какие выплаты в описанной ситуации положены работнику, мы и поговорим в данной статье. Юридическое лицо может быть ликвидировано как в добровольном, так и в принудительном порядке. Постановление о ликвидации юридического лица выносится тем же органом власти, с разрешения которого данное юридическое лицо создавалось. Ликвидация юридического лица влечет прекращение его деятельности без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам.
Доброе утро! Большое спасибо всем за ответы! Попытаюсь уточнить вопрос: что делать с отделом, в котором сокращены все сотрудники?Нужно ли убирать его из штатного расписания отдельным приказом или в приказе о сокращении можно прописать,»внести изменения в штатное расписание». Второй вопрос: можно ли ликвидировать отдел потому что в нем сокращены все сотрудники или провести сокращение сотрудников потому что ликвидируется отдел?Причина обеих ситуаций — недостаток финансирования В соответствии с решением работодателя, решением совместного заседания общего собрания учредителей и профсоюзного комитета ООО «ХХХ», от «____»_________ ____ г.
Ответ: Действие доверенности, выданной от имени юридического лица, при смене его единоличного исполнительного органа не прекращается.
Обоснование: Согласно ст. 188 ГК РФ действие доверенности прекращается вследствие: истечения срока доверенности; отмены доверенности лицом, выдавшим ее, или одним из лиц, выдавших доверенность совместно, при этом отмена доверенности совершается в той же форме, в которой была выдана доверенность, либо в нотариальной форме; отказа лица, которому выдана доверенность, от полномочий; прекращения юридического лица, от имени которого или которому выдана доверенность, в том числе в результате его реорганизации в форме разделения, слияния или присоединения к другому юридическому лицу; смерти гражданина, выдавшего доверенность, признания его недееспособным, ограниченно дееспособным или безвестно отсутствующим; смерти гражданина, которому выдана доверенность, признания его недееспособным, ограниченно дееспособным или безвестно отсутствующим; введения в отношении представляемого или представителя такой процедуры банкротства, при которой соответствующее лицо утрачивает право самостоятельно выдавать доверенности.
Смена руководителя юридического лица не указана в ст. 188 ГК РФ в качестве основания для прекращения доверенности.
Анализ судебной практики свидетельствует о том, что доверенность, выданная от имени юридического лица, не прекращает полномочия поверенного в связи со сменой единоличного исполнительного органа юридического лица до момента отзыва доверенности в установленном законом порядке; представителя уполномочивает непосредственно само юридическое лицо, действующее через свои исполнительные органы (Решение Верховного Суда РФ от 06.02.2019 N 6-ААД19-1, Определение Верховного Суда РФ от 16.06.2017 N 305-ЭС17-6452 по делу N А40-238730/2015, Определение Первого кассационного суда общей юрисдикции от 09.02.2022 N 88-3486/2022, 2-1558/22-2021, Постановление Девятнадцатого арбитражного апелляционного суда от 05.03.2020 N 19АП-6921/2019 по делу N А36-7260/2018 (Постановлением Арбитражного суда Центрального округа от 20.07.2020 N Ф10-1678/2020 данное Постановление оставлено без изменения), Постановление Арбитражного суда Уральского округа от 29.01.2020 N Ф09-181/20 по делу N А34-14928/2017, Апелляционное определение Санкт-Петербургского городского суда от 16.01.2020 N 33-1055/2020 по делу N 2-275/2019, Постановление Седьмого кассационного суда общей юрисдикции от 27.03.2020 N 16-423/2020).
Следовательно, действие доверенности, выданной от имени юридического лица, при смене его руководителя (единоличного исполнительного органа) не прекращается.
Другая ситуация может быть, если сменился директор, который сам действовал на основании доверенности и выдал доверенность в порядке передоверия (например, директор филиала или коммерческий директор). Если из-за смены директора в такой ситуации организация отменила выданную ему доверенность, теряют силу и доверенности, которые он выдал в порядке передоверия (пп. 2 п. 1, п. 3 ст. 188 ГК РФ).
Руководство может смениться неожиданно. Директор может не оправдать надежд собственников, допустить нарушения, или его могут переманить конкуренты. К этому нужно подготовиться, в том числе, в части оформления требуемых документов. В этой статье наглядно рассмотрим следующие моменты:
- как уволить прежнего директора;
- как оформить нового директора;
- какую информацию и каким способом подать в налоговую.
Расстаемся с предшественником
Разорвать трудовые отношения с директором можно на общих основаниях. Они приведены в статье 77 Трудового кодекса РФ.
Во-первых, руководитель может написать заявление по собственному желанию.
Во-вторых, прекратить трудовые отношения с ним можно по соглашению сторон.
Также есть дополнительные основания увольнения директора. Они перечислены в статье 278 Трудового кодекса РФ. Возможные причины увольнения следующие:
1) организация признана банкротом;
2) собственник организации или общее собрание участников решили уволить директора. Указывать, по какой именно причине принято такое решение не обязательно;
3) директор нарушил один из пунктов трудового договора, по которым он, например, должен:
- не допускать снижения показателей экономической эффективности деятельности компании. Здесь для увольнения директора нужно будет доказать, что эффективность деятельности снизилась по его вине;
- выполнять решения общего собрания организации;
- не допускать долгов по зарплате работникам;
- не допускать нарушений требований по охране труда, за которые организация может быть ликвидирована на основании решения суда или прекращена деятельность ее подразделения. Здесь также должна быть доказана вина руководителя.
Включение в трудовой договор с директором дополнительных условий его увольнения может обернуться проблемами. С одной стороны, у вас появится возможность уволить директора по статье. С другой стороны, чаще всего такие увольнения оборачиваются потом судами. Поэтому на практике рекомендуется все же договориться. Редкий руководитель будет рад испортить себе трудовую книжку увольнением по статье.
Если вы все же выбираете вариант увольнения по статье, то будьте готовы доказать, что оно было правомерно, и подтвердить это документально.
Увольнять по дополнительным основаниям нельзя, если:
- руководитель организации является ее же единственным участником, членом организации или собственником ее имущества;
- организацией управляет другая организация (управляющая организация) или ИП (управляющий).
Оформляем увольнение
Расторгать трудовой договор с руководителем нужно в таком порядке.
1. Руководитель пишет заявление об увольнении.
Оно оформляется на имя уполномоченного органа, в компетенцию которого входит решение вопроса о расторжении трудового договора с руководителем. В заявлении обязательно должна быть указана просьба расторгнуть трудовой договор.
Заявление нужно подать не за две недели до увольнения, как для обычных работников, а за месяц.
2. Работодатель должен принять и зарегистрировать заявление об увольнении директора.
Месячный срок предупреждения об увольнении отсчитывается со дня, следующего за тем днем, когда получено заявление.
3. Принимается решение об увольнении руководителя и о прекращении его полномочий.
Если учредителей несколько, то оформляется протокол собрания. Если учредитель один — то оформляется решение.
3. Директор передает дела и документы уполномоченному лицу или лицам, например, своему заместителю или комиссии.
Порядок передачи дел при увольнении директора законом не определен. Его можно прописать в локальном акте организации (например, в должностной инструкции директора или в положении о порядке приема-передачи дел при увольнении руководителя).
4. Издается приказ о расторжении трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию) в последний день месячного срока предупреждения об увольнении.
С приказом увольняемый знакомится под подпись как работник, и он же подписывает его как руководитель организации. До этого руководитель организации может выпустить приказ о снятии с себя полномочий.
5. В день увольнения директора его нужно рассчитать и выдать ему трудовую книжку.
Если в этот день директора нет на работе, нужно ждать, когда он обратится за деньгами. Тогда расчет нужно произвести с момента обращения бывшего директора и не позже следующего дня после его обращения.
Трудовую книжку с внесенной в нее записью об увольнении нужно выдать директору лично. Он должен расписаться в личной карточке, в книге учета движения трудовых книжек и вкладышей в них о том, что получил свою трудовую книжку.
Если в день увольнения генерального директора нет на рабочем месте, нужно не полениться и сходить в отделение «Почты России». Нужно отправить уведомление о необходимости явиться за трудовой книжкой ценным или заказным письмом и обязательно сохранить почтовую квитанцию. Направив это уведомление, работодатель освобождает себя от возможных претензий за задержку выдачи трудовой книжки.
Также уже бывшему директору нужно оформить справку о сумме заработка за два календарных года, предшествующих году прекращения работы, а также сведения персонифицированного учета.
Если руководитель хочет получить документы, связанные с работой, и написал заявление об этом, их также нужно выдать. Это могут быть, например, копии приказов о приеме на работу и увольнении, справка о среднем заработке за последние три месяца работы, справка о периоде работы у данного работодателя.
Встречаем преемника
Прежде чем назначить или избрать нового директора и заключить с ним трудовой договор, нужно проверить кандидата по реестру дисквалифицированных лиц. Для этого нужно направить запрос в ФНС или провести проверку физического лица по ИНН с помощью сервиса «Бюро бухгалтера». Если этого не сделать, а уже после приема на работу станет известно о дисквалификации, организацию могут оштрафовать до 100 тыс. руб.
Кроме того, если руководитель принимается по совместительству, надо удостовериться, нет ли у него каких-либо запретов или ограничений на такую работу.
Алгоритм оформления нового руководителя
1. Перед заключением трудового договора собственник организации или ее управляющий орган должен принять решение о назначении (избрании) генерального директора (директора).
Оформляется протокол, если принято общим собранием или советом директоров, либо решение единственного участника (акционера).
2. Заключается трудовой договор с директором на основании принятого решения.
Оформляется в свободной форме приказ о назначении генерального директора. Для этого собрание управляющего органа или собственник должны единолично принять решение об издании такого приказа и о том, кому его подписать.
С руководителем, который одновременно является собственником организации, трудовой договор заключать не нужно.
3. Новый генеральный директор издает приказ о вступлении в должность.
Фактически этот документ является приказом о приеме на работу. Форму такого приказа рекомендуется утвердить в учетной политике.
Этот приказ используется для того, чтобы проинформировать, что новый директор приступил к исполнению своих обязанностей. Также этот приказ могут попросить контрагенты или банк для оформления карточки с образцами подписей и оттиска печати.
4. Сделать в трудовой книжке генерального директора запись о приеме на работу.
Для этого в трудовой книжке нужно указать:
- название подразделения организации, если в трудовом договоре с директором есть условие о работе в конкретном структурном подразделении;
- название должности;
- номер и дату документа о назначении директора на эту должность.
5. Оформить личную карточку на генерального директора.
Уведомляем налоговую о переменах в руководстве
После того как новый руководитель приступил к своим обязанностям, нужно уведомить налоговую о проведенных изменениях в руководстве.
При смене руководителя организации требуется изменить сведения о нем в ЕГРЮЛ. К таким сведениям, в частности, относится ФИО и должность лица, которое может без доверенности действовать от имени организации.
В ИФНС нужно написать заявление о смене руководителя по форме № Р14001. Это заявление подается тогда, когда полномочия прежнего директора уже прекращены. Поэтому подписать его должен новый руководитель организации или иное уполномоченное лицо, которое может быть заявителем.
В ЕГРЮЛ нельзя внести только сведения о прекращении полномочий единственного руководителя организации без указания его преемника. Если директор увольняется, он не может подать в налоговую инспекцию заявление по форме № Р14001 с указанием прекращения собственных полномочий. В регистрации таких изменений будет отказано.
Нужно подать также информацию, на кого эти полномочия возложены вместо прежнего руководителя. Это связано с тем, что без единоличного исполнительного органа компания не может вести свою деятельность.
В таком случае можно, например, оформить временное замещение (исполнение обязанностей) генерального директора другим штатным работником и сообщить об этом в налоговую.
Подпись заявителя нужно заверить у нотариуса. Исключение – направление заявления в форме электронного документа, подписанного усиленной квалифицированной электронной подписью.
Подать данное заявление необходимо в течение трех рабочих дней с момента изменения таких сведений. Никаких других документов представлять в налоговую не нужно.
Если сведения об изменении руководителя не представлены или представлены несвоевременно, налоговая инспекция может выписать штраф до 5 000 руб.
При смене руководства также нужно заменить электронную подпись. В период со дня увольнения прежнего руководителя до замены электронной подписи нельзя подписывать документы (в т. ч. налоговую отчетность) электронной подписью прежнего руководителя. Такая отчетность будет недействительной.
Новый директор может сам заняться своим оформлением в налоговой. Как вариант, можно выдать доверенность представителю, который подает нужные документы.
Уведомить ИФНС о смене директора также можно через онлайн-портал. Для этого не нужно посещение нотариуса или налоговой. Достаточно загрузить нужные документы, заполнить заявление и подписать его электронной цифровой подписью (ЭЦП).
Сервис «Моё дело» поможет вам с регистрацией компании «под ключ» и оформлением нужных документов при регистрации.
Пытаясь сгладить сезонные пики и спады, прежнее руководство предприятия начало активно расширять на базе торговлю всевозможными сопутствующими товарами, начиная от кормов для животных и вплоть до сантехники.
Необходимость продолжения борьбы с «рязановщиной» оставалась актуальной, но её предлагалось проводить не путём развёртывания специальной кампании, а посредством публикации ряда статей о задачах реорганизованного института с критикой прежнего руководства.
Прежнее руководство отделывалось денежными поощрениями.
Команда прежнего руководства и их покровители ошиблись.
Но, в большинстве своём, это была слаженная машина, где прежнее руководство оказалось лишь песчинкой, затруднявшей работу механизма.
Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать
Карту слов. Я отлично
умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!
Спасибо! Я стал чуточку лучше понимать мир эмоций.
Вопрос: верлибр — это что-то нейтральное, положительное или отрицательное?
Оказывается, он вернулся в разведку и теперь целенаправленно восстанавливал состав старой югославской группы, так грубо разогнанной прежним руководством.
Возможно даже, что все огрехи прежнего руководства он неоднократно обсуждал с коллегами.
Поглотители приобрели небольшой процент акций с целью получения права голоса на собрании акционеров и по результатам голосования на внеочередном собрании акционеров избрали своих кандидатов, отстранив прежнее руководство.
Прежнее руководство завода, довёдшее предприятие до банкротства было вынуждено уступить его мощной многопрофильной компании, выкупившей контрольный пакет акций.
Жертва амбиций прежнего руководства контрразведки, капитан мог рассчитывать на «компенсацию морального ущерба», а вместо этого снова загремел за решётку.
Абсолютно неверен подход, что при каждом новом руководителе всё старое объявляется неправильным, прежнее руководство ретроградным, а предшествующий период стагнацией.
У прежнего руководства комбината в почёте были шведские «Вольво», но к нашему периоду на ходу оставалась всего одна и её забрал вместе с водителем наш генерал.
Новый министр в спешном порядке ликвидировал недочёты многолетней деятельности прежнего руководства.
Навязали прежнему руководству базы принять на баланс этот безхоз.
Враг отброшен, прежнего руководства больше не существует, вот и шанс перехватить моментально оказавшуюся бесхозной власть.
– Тебе это может показаться странным, но на место прежнего руководства могут прийти…
Толпы митингующих требовали немедленной отставки прежнего руководства республики.
Выходит, что на культуру, столь дешёвую в изготовлении, списывались вовсе не маленькие деньги и этот факт, вполне возможно, ещё больше убеждал прежнее руководство области в эстетической правоте московского культуртрегера.
– Механизм отработан до автоматизма: на время расследования прежнее руководство отстраняется от работы, затем или действительно находится компромат, или же разбирательство затягивается на срок достаточный, чтобы временные заместители сумели как следует прижиться в новых креслах и стать незаменимыми работниками.
Планирует, значит, надо оправдывать оказанное высокое доверие: быть внимательным, следить и своевременно докладывать об ошибках, результатах и планах прежнего руководства.
В девяностых самое высокое начальство признало данную идею, с которой вылезло наверх прежнее руководство нашей комиссии, продуктивной.
– Вот тогда и выяснилось, что несколько лет назад прежнее руководство института в сговоре с одним крупным чиновником министерства по-деловому и быстро, используя весьма хитрые схемы, присвоили себе огромное здание.
Прежнее руководство освобождено не мной.
Подъездные железнодорожные пути, закрытые прежним руководством, шустро расконсервировались, пережили экспресс-латание и со следующей недели могли обеспечить нормальное сообщение с узлом «Чулманск-3», что снимало массу проблем, связанных с поставками, отгрузкой, безопасностью и секретностью.
Вся подвальная площадка и часть лестничного марша была завалена строительным мусором, оставленным ещё до конверсионного катаклизма прежним руководством завода.
Если в бытность прежнего руководства мощности были загружены менее чем на треть, то спустя год загрузка составила шестьдесят процентов, а ещё через год – восемьдесят.
Я тебе больше скажу, то оборудование, что прежнему руководству продать не удалось, тоже уже разворовано.
Поэтому задействовать её в какой-либо из махинаций или коррупционных схем, на которые, как выяснилось по итогам аудита, прежнее руководство фонда оказалось мастерами, было бы весьма чревато в первую очередь именно для этих махинаций и схем.
Связано это с его назначением или это упущение прежнего руководства – об этом судить рано.
Без прежнего руководства работалось свободнее.
Предполагалось с позором прогнать прежнее руководство?
Может быть, оттого, что прежнее руководство дирекции не поладило с акционером, а может, по каким-либо другим причинам.
Тут-то и выяснилось, что прежнего руководства уже в помине нет, а новое – понятия не имеет, кто она такая, и попросило впредь по пустякам не беспокоить.
В первую очередь репрессии, конечно, обрушились на любимчиков прежнего руководства.
Трудовой народ ответил волной забастовок, которые с трудом удалось усмирить обещаниями грядущих перемен, временной материальной поддержкой и заменой прежнего руководства всплывшими на гребне борьбы новыми, ещё не скомпрометировавшими себя лидерами.
Так он был прежним руководством района приучен.
Вероятно, вы так достали прежнее руководство, что вас повысили лишь для того, чтобы избавиться от вас.
И вместо помощи, что оказывало прежнее руководство, началась «штурмовщина».
Прежнее руководство райкома рассмотрело и дало добро.
Полвека дрыхло в креслах прежнее руководство, по уши мхом заросло и плесенью, грабаркой проблем не разгребёшь!..
Они объявили себя новой парижской властью и изгнали прежнее руководство.
На этой пресс-конференции он высказал настолько «крамольные» с точки зрения прежнего руководства мысли, что они поистине всколыхнули не только местное банковское сообщество, но и широкие народные массы.
Так как у частных банков, в отношении прежнего руководства вырос большой пребольшой «зуб», то они носом будут рыть землю, чтобы найти недочёты и упущения.
– По мнению прежнего руководства, держать штат разработчиков, проектировщиков и прочих специалистов нерентабельно, дешевле нанять стороннюю узконаправленную лицензированную контору.
Разобраться в вопросе, который был определён как приоритетный, сильно мешала скудность документов и нежелание прежнего руководства и бухгалтера компании делиться информацией.
Я уверен, что останься на своих местах первые лица прежнего руководства – такого развала у нас не было бы.
Не то чтобы прежнее руководство совсем не заботилось о дисциплине, но в жёсткие рамки нас точно никто не загонял.
Заслуги гомеопатов в критике прежнего руководства по заслугам оценены назначением меня, их представителя, по пост зам. главврача по кадрам.