Причины неудовлетворенности руководством

Пока писала этот заголовок, задумалась: «А может ли руководство быть довольно абсолютно всем?» Наверно, только теоретически. На руководителе всегда лежит большая ответственность, на которую тот тратит свои нервные клетки. И чем больше у руководителя этой ответственности, тем больше он будет переживать (иногда скрытно), контролировать сотрудников, прямо или косвенно проявлять агрессию, если не умеет, не может или не успевает экологично сбрасывать напряжение.

Наверно, каждый из вас сталкивался с тем, что руководитель критиковал вашу работу. Кого-то меньше критиковали, кого-то больше, а кого-то эта критика прямо-таки захлестывала, не давая опомниться. Вначале вам делают одно замечание, потом – второе, на третьем вы уже слышите агрессивный тон, потом раздается стук по столу и первая попытка отчитать при всех. Вы не успеваете среагировать, а в голове поселяется мешанина мыслей и эмоций: и страшно, и обидно, и «не ценит», и «придирается», и «все только мешают работать», и «голова у него болит, наверно». Понятно, что с такой кашей в голове бывает трудно взять себя в руки и продолжить работать. И не абы как, а лучше. В сто, в двести раз лучше. Чтобы руководитель доволен стал.

Что же делать?

Не запускать ситуацию, а стараться быстро разобраться в причинах недовольства, а дальше уже действовать соответственно.

Недовольство руководства чаще всего возникает по следующим причинам:

«Ты умница. Но не идеальна»

Поговорим о конкретных ошибках и промахах работника. И происходят они из-за:

• невнимательности и плохой памяти

Проанализируйте, какие ваши ошибки чаще всего замечает руководитель? Может быть, это математические ошибки в таблицах, пропущенные буквы, слова, фразы, неправильно переписанные персональные данные работников, не те номера документов, ошибки с датами, путаница с реквизитами в деловом письме, неверно введенный адрес электронной почты, а также элементарная забывчивость, из-за которой вы вновь пропустили совещание, не отправили документ в нужные сроки и т. д.

Если у вас встречаются подобные однотипные ошибки и промахи, тренируйте внимание, сосредоточенность и память. Не отвлекайтесь на личные разговоры с коллегами, личные телефонные звонки, почту. Для всего этого есть обеденное время. Составляйте списки дел, распределяйте их по срочности и важности, используйте напоминалки в гаджетах или наглядность (таблицы, ежедневники, яркие бумажки с клейким слоем).

• некомпетентности

Если вы никак не можете разобраться с делопроизводством, неграмотно или не по формату пишете письма, не знаете, как быстрее и качественнее отредактировать изображение, никак не научитесь делать заказы для офиса через новое программное приложение, до сих пор не уточнили, как правильно написать заметку, оформить отчет, доклад, выступление на совещании, страдаете от агрессивных клиентов и ошибаетесь при их обслуживании, делаете много лишней работы и т. д. – ваша проблема в нехватке опыта и знаний. Посоветуйтесь с более опытными коллегами, попросите себе наставника, запишитесь на курсы повышения квалификации, мониторьте соответствующие вашему направлению форумы, задавайте вопросы, участвуйте в вебинарах.

«Быть по-моему вели»

Многие руководители, кроме стандартных нормативов, предлагают еще и личные. И даже если вы все сделали по утвержденному образцу, руководитель все равно командует переделать. В данном случае у него работает принцип: «Как бы я это сделал?»

Если вы устали доказывать, что ваш вариант верный и вас напрягает такая ситуация, оцените, а шел ли ваш руководитель на компромисс ранее? Принимал ли он вашу работу в большинстве своем? Если да, то какие вносил коррективы? Если просил полностью переделать, на что обращал ваше внимание? Как в итоге выглядело то, что он принял? Запомните, запишите все это и используйте в дальнейшем. Так вы избежите изрядной доли недовольств.

Есть руководители, которые ждут отчета по окончании выполнения проекта, а есть такие, которые любят контролировать подчиненных на всех этапах, внося изменения даже в самые мелкие, по вашему мнению, не слишком существенные детали. Это позволяет многим руководителям снижать свою тревожность из-за повышенной ответственности. Ну и, естественно, их профессиональный опыт во многих вопросах богаче вашего. Поэтому не сердитесь, не нервничайте, а позвольте ситуации просто быть. Позвольте руководителю быть членом вашей команды. Советуйтесь, задавайте вопросы на предмет, как это лучше сделать. Руководитель оценит ваше желание подстроиться, а вы избавитесь от недовольства.

«Ты мне не нравишься!»

Иногда нам просто не нравится человек. Вроде ничего плохого он и не делал. Не нравится его голос, манера общения, выбор духов, почерк, темперамент. Это объясняется подсознательным переносом: данный человек напоминает нам кого-то, кого мы очень не жаловали в прошлом. Причем это может быть даже литературный или киногерой.

Работа с психологическими защитами типа проекций и переносов – это дело психотерапевтов. А вот бороться с переносами руководителя, доказывая, что вы на самом деле первоклассный работник и вообще хороший человек, – дело малоэффективное. Надо вместе съесть здоровенный такой пуд соли, чтобы показать, какой вы бриллиант. Если, конечно, не случится нечто форс-мажорное, что заставит руководителя увидеть вас с лучшей стороны.

Обычно проекции и переносы – штуки очень крепкие. Хоть лоб разбей своей старательностью, все равно человек, вовлеченный в перенос, найдет, к чему придраться.

Точно так же работает механизм придирок и с планируемым понижением в должности или увольнением. Бывает, руководителю нужно осуществить некие кадровые перестановки, а не за что зацепиться. Тут-то и помогают придирки, неконструктивная критика.

Вряд ли стоит терпеть такое бесконечное унижение. Можно поговорить с руководителем, попросить назвать причины, по которым ваша работа ему не нравится. Далее нужно дать понять, что вы знаете истинные причины его недовольства. А потом следует перевестись в другой отдел к другому руководителю или вовсе сменить работу. Только так вы сохраните свои нервы и веру в свой профессионализм.

«Я не в духе»

Многие руководители в силу своего темперамента не могут справляться с плохим настроением, не выпустив пар на других. Вампиризм, не иначе. И их критика в такие моменты обычно бывает неконструктивна. Естественно, в подобных ситуациях крайне опасно что-то решать, лучше переждать «бурю», даже если в этой «буре» вы сейчас не участвовали.

Многие сотрудники находят в себе моральные силы останавливать привычку руководителя срываться на них. Варианты ответов на агрессию:

«Давайте обсудим этот вопрос позже».

«Я зайду позже».

Конечно, останавливать порыв руководителя следует максимально деликатно и обязательно наедине.

Что ответить, если вашей работой недовольны?

Нежелательный ответ:

«Простите. Этого больше не повторится».

«Простите. Каюсь».

«Мне жаль, что я не справился».

Правильный ответ:

«Что мне необходимо сделать/исправить?»

Вы совершили ошибку. Что делать: рассказать или скрыть?

Конечно же, рассказать. И не только потому, что «повинную голову меч не сечет». А еще потому, что, поступив иначе, вы можете поставить под угрозу репутацию вашей фирмы, всего отдела или руководителя.

Как правильно сообщить о проблеме?

Назвать ее и рассказать, как вы ее уже решаете: что сделали, что делаете, что планируете, какие результаты получили.

Если не можете решить проблему самостоятельно, подойдите к руководителю, сообщите о затруднении, опишите, какие шаги сделали, каких результатов достигли, и только потом попросите помощи.

А как реагируете на недовольство руководства вы? Что предпринимаете, чтобы улучшить ситуацию? Поделитесь секретами.

Цена текучести кадров для компании порой очень высока. Работодателю, которого коснулась эта проблема, необходимо провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников. В этой статье мы подробнее остановимся на том, что вызывает текучесть кадров и как с ней бороться.

Анализ текучести кадров может быть разделен на несколько частей: измерение, выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников. Рассмотрим каждую из этих частей подробнее.

Измерение    

Для того, чтобы понять имеет ли место текучесть кадров, нужно правильно её измерить. Существует несколько способов определения показателя текучести кадров. Наиболее простая и распространённая формула представляет собой умноженное на сто отношение числа уволенных за определённый период (как правило за год) к средней численности сотрудников за тот же период:

(число уволенных за год) x100

(средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя.

Стоит отметить, что уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела. Например, среди низкоквалифицированного персонала наблюдается высокая текучесть кадров, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.

Нормой текучести кадров можно назвать от 3-х до 7-и %. При этом важно обратить внимание на сферу деятельности и возраст организации. Так для молодой компании нормальная текучка составляет 20%, для ресторанного обслуживания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 30%.   Помимо этого, определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, можно сравнив его с показателями предприятий той же сферы (компаний-конкурентов). Если в вашей компании этот коэффициент намного выше, пора бить тревогу и предпринимать необходимые меры.

Причины текучести кадров

Всем известно, что, если мы сталкиваемся с какой-либо проблемой, то нужно лечить не симптомы, а ее источник. Поэтому для начала стоит провести внутреннее исследование, и выяснить почему люди покидают организацию. Для этого можно начать проводить выходное интервью — беседу с увольняющимися работниками. Желательно, чтобы интервьюер не был бывшим руководителем работника или лицом, предоставляющем сотруднику рекомендации. Альтернативным вариантом может быть анкетированный опрос. Объясните сотрудникам цель вышеописанных процедур и гарантируйте полную конфиденциальность.

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

Некачественный подбор

Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

Неудовлетворённость руководством и его отношением

Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.

Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения

С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.  

Увольнения других сотрудников

Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Неблагоприятные условия труда

Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток — только часть из примеров,   вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.

Плохая адаптация или её отсутствие   

вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте

Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги — не первопричина. Зарплата — это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае — удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Стратегии по удержанию персонала

Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:

1. Обеспечьте качественный подбор персонала. Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.

2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.

4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость  вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.

5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.

6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.

7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты конфиденциальными.

Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.

Источник: RHR.ru 

Анастасия Дагаева

Ирина Окунькова

Многим руководителям не приходится искать лишний повод для недовольства. Чтобы извлечь из работы с таким менеджером полезные уроки, важно разобраться в причинах его отрицательной реакции.

В российском бизнесе довольно часто встречаются руководители, которые злоупотребляют ответами с частицей “не”, отмечает Татьяна Сосновская, партнер рекрутинговой компании Flex. Она разделяет хронически недовольных начальников на тех, кто пользуется отрицательным ответом умышленно, и тех, кто это делает неосознанно, “по привычке”.

В первом случае категоричное “нет” может быть применено как провокация, чтобы вызвать человека на выяснение отношений или конфликт, рассуждает Сосновская. По ее словам, возможно, у начальника накопилось недовольство в адрес подчиненного и он не нашел лучшего способа “отомстить”. Вторая группа менее агрессивная — спорщики, продолжает Сосновская. Они верят в то, что истина в споре, устраивая его к месту и не к месту абсолютно со всеми собеседниками.

“Обычно начальник пребывает в уверенности, что он знает и видит больше остальных, — отмечает Евгений Ройтман, владелец компании «Супершина». — И неудивительно, что ситуации, когда «картинка» в голове шефа не совпадает с действительностью, бывают причиной его недовольства”. А так происходит чуть ли не каждый день — например, кто-то опоздал на встречу, в итоге может быть сломан весь день, рассуждает Ройтман. Он сам нередко оказывался в подобных условиях: “Первая реакция на любой неожиданный сбой — раздражение, пока ищешь его причины, под руку подворачивается какой-нибудь подчиненный, который и становится виноватым. Ну а повод покритиковать всегда найдется”.

Американке Клаудии Хьюзманн пришлось поработать с двумя вечно недовольными начальниками. Первый — руководитель молодой компании — придирался ко всему, включая рекламные материалы и логотип. Так, несмотря на абсолютно разные варианты изображения логотипа, он “всегда умудрялся найти что-нибудь похожее на свастику”, рассказывает Хьюзманн.

Второй руководитель никогда сразу не принимал сделанную работу. Он по нескольку раз отправлял своих подчиненных “доделывать”, но никогда не мог объяснить, что же он хочет увидеть в результате, рассказывает Хьюзманн. Бывший руководитель инженера Боба Бекера находил массу возражений. Согласиться с подчиненным означало для него “потерять престиж, потому что идея исходила не от него” — так объясняет поведение начальника Бекер.

Многозначительный отказ

Бесконечное недовольство может говорить о внутреннем страхе начальника, отмечает Сосновская. “К тактике отрицательной оценки обычно прибегают люди, неуверенные в своих интеллектуальных способностях”, — добавляет Тереза Амабиле, профессор Гарвардской школы бизнеса. Руководитель выставляет свое недовольство как щит, когда боится допустить ошибку при принятии решения, добавляет Анна Рогозянова, старший консультант консалтинговой компании “АксионБКГ”.

Не исключено, что все дело в том, что критика звучит более убедительно, чем похвала. К такому выводу пришла Амабиле в результате многолетних исследований. Она просила своих слушателей оценить отрывки из рецензий на книги. Выяснилось, что негативные отзывы воспринимаются как более профессиональные и компетентные, даже когда с содержательной точки зрения положительные отзывы оценивались как более качественные и убедительные. Возможно, не так уж и безосновательна точка зрения тех руководителей, которые считают, что смотрятся лучше, когда критикуют подчиненных, а не соглашаются с их предложениями, заключает Амабиле.

А может быть, это происходит потому, что мы склонны воспринимать ответ “нет” гораздо серьезнее, чем “да”, рассуждает Кэтлин Вос, профессор маркетинга Университета Миннесоты. К тому же отрицательные стимулы сильнее действуют на эмоции, восприятие и поведение, чем положительные, показывают результаты исследований Вос. “С точки зрения эволюции людям приходится больше обращать внимание на негативную информацию, так как она может привести к смерти”, — отмечает Вос.

Но постоянная демонстрация недовольства может бумерангом ударить по самому руководителю. Менеджеры, не умеющие сдерживать отрицательную энергию, страдают не меньше своих сотрудников, уверена Мария Макарушкина, директор по консалтингу, руководитель направления “VIP-консультирование” компании “Экопси Консалтинг”. Один российский топ-менеджер — ныне директор промышленного предприятия — не раз успешно выводил различные компании из кризиса, говорит она. Он был уверен, что точно знает, “как правильно”, и всегда пользовался одним стилем руководства — авторитарным. Однако, как только бизнес входил в мирное русло, ему приходилось искать новое место работы. Ему было сложно работать в команде и это серьезно тормозило его карьерный рост, говорит Макарушкина.

Методы воспитания

Многие руководители придают отрицательному ответу воспитательный или даже мотивационный смысл, говорит Рогозянова из “АксионБКГ”. Отрицательный ответ начальника не нужно воспринимать как стоп-сигнал, лучше постараться воспользоваться им как трамплином для дальнейшего развития, добавляет она.

А для этого необходимо понять логику шефа. Начальник может даже и не понимать причин собственного недовольства, а вот для подчиненных разобраться в них будет совсем не лишним, говорит Ройтман из “Супершины”. Не исключено, что у руководителя просто отвратительное настроение. Или он сильно занят. В обоих случаях не лучше ли отложить на время решение своей проблемы, рассуждает Ройтман. Ведь каждый вопрос должен дозреть до уровня достойного обсуждения с руководителем, отмечает он.

Если же реакция руководителя не зависит от степени занятости или от настроения, полезно попытаться напрямую выяснить, в чем же дело. Работая с 2000 по 2004 г. HR-директором в различных российских компаниях торговли, IT и FMCG, Рогозянова не раз сталкивалась с топ-менеджерами, злоупотребляющими словом “нет”.

“Я старалась обратить их внимание на эту особенность”, — рассказывает Рогозянова. И зачастую ей удавалось перевести разговор в более конструктивное русло. Вот только далеко не каждый сотрудник возьмет на себя смелость указывать на недостатки шефа. Да и далеко не каждый шеф готов прислушиваться к замечаниям подчиненных, добавляет она. А Ройтман призывает никогда не забывать о том, что “руководитель тоже человек”. Даже лучшим топ-менеджерам не чужды проблемы в личной жизни, головная боль или раздражение от черной полосы на стене, хотя вполне возможно, что она нарисована в соответствии со всеми требованиями техники безопасности, утверждает Ройтман. (Использованы материалы WSJ, 17.10.2006.)

Версия

//

Общество

//
Россияне раскрыли причины недовольства руководством

Библиографическое описание:

Прокина, Е. О. Основные причины демотивации персонала и её последствия / Е. О. Прокина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 10 (90). — С. 768-771. — URL: https://moluch.ru/archive/90/18810/ (дата обращения: 20.05.2023).

Рассмотрены основные причины демотивации персонала, а также выявление их последствий.

Ключевые слова: демотивация, персонал, мотивация, руководство.

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три этапа демотивации.

«Первая стадия демотивации — у сотрудника «легкий стресс» — он растерян и пытается понять, с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом». Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.

Следующая стадия «демотивации проявляется в виде открытого недовольства». Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным.

Цель такого поведения сотрудника — зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

На заключительной стадии демотивации происходит «полное «отчуждение» сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только — самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами».

На данном этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отмежеваться от компании.

После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.

Переход в другую компанию — так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.

Сотрудник остается в компании — это сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства.

Постоянно «гореть» на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.

Основные причины демотивации персонала:

«Любые проявления потери интереса к работе — это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока «терпение не лопнет»), а может произойти в один момент». Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов.

Каждый человек воспринимает давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека.

«Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же — стимулом повышения собственной производительности труда. Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал «симптомы» демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации».

Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер, то, через семь — десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.

Таким образом, можно определить проблемные зоны организации и найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к «отчуждению» от компании и уже не идут на откровенный разговор.

В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.

Различные авторы в своих работах выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационные причин демотивации персонала:

—          «нарушение негласного контракта со стороны работодателя;

—          неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы;

—          отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста;

—          недостаточная оценка достижений сотрудника».

Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина — эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.

Устранение причин демотивации:

«После выяснения причин демотивации следует этап их устранения. Руководителю следует принять решение, что делать с работником: мотивировать или увольнять».

На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть у работника «второе дыхание». Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление «погасших» сотрудников не целесообразно.

Специалисты по персоналу отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то следует еще побороться.

В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение этой проблемы — поиск и обучение преемника.

В таблице 5 приведены основные факторы потери мотивации у персонала, возможные причины их возникновения и рекомендации по их устранению.

Таблица 5

Факторы демотивации, причины их возникновения, рекомендации по их устранению

Независимо от такого, какую работу люди выполняют, они хотят испытывать чувства «достижения», «ответственности», «удовольствия и признания». Даже самая простая работа, может приносить сотруднику море удовольствия, а организации и ее потребителям высокие ценности. И, напротив, никакая трудовая мотивация персонала не поможет и не заставит человека полюбить то, что он не переносит.

Литература:

1.         Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности; Академия — Москва, 2012. — 338 c.

2.         Радовель В. А. Словарь иностранных слов. — М.: Феникс, 2010. — 217 c.

3.         Рачкова С. Б., Ладная М. А. Мотивация персонала в современных экономических условиях //Мотивация и оплата труда. — 2011. — № 1. — С. 2–6.

4.         Самоукина Н. В. Счастье в рабочее время // Мотивация и оплата труда. — 2012. — № 3. — С. 174–179.

5.         Секачева Т. В. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности управления // Вестн. АКСОР. — 2010. — № 3. — С. 219–224.

6.         Смолькина Т. В. Любимая работа: мечта или реальность. — //Мотивация и оплата труда. — 2013. — № 3. — С. 158–173.

7.         Солощенко Е. А. Эффективная система мотивации: желаемый результат и возможные ошибки //Вестник Томского государственного университета. Экономика. — 2011. — № 1 (13). — С. 90–95.

8.         Управление персоналом в современной организации. — Новосибирск: ЦРНС Кн. 2. — 2010. — 218 с.