Причины слабого руководство

Качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой нужно стремиться. Так что в жизни вряд ли найдется менеджер, на все 100% соответствующий этим требованиям. Но вместе с тем любой руководитель должен на все 100% не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать, каким не надо быть – это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и стиль в менеджменте.

Итак, каковы же общепризнанные, типичные черты “слабого” (плохого) руководителя?

1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. “Вот тебе и раз!”, “Все у нас не слава Богу!”, “Где тонко, там и рвется” – такими или примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые ежедневно, а то и ежечасно преследуют слабого руководителя. Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать, почувствовать приближение проблем какого-либо рода и подготовиться к ним заранее и, во-вторых, все время занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное – стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные “непредвиденные обстоятельства”.
2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого – непонимание как минимум двух важнейших аксиом менеджмента, а именно:
   • абсолютно нормальным является то, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому грамотный профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия. Он вынужден это делать и хорошо знает, как это делать правильно;
   • абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто производит – тот не управляет, кто управляет – тот не производит. Дело шефа – управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять все, что нужно, самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.
3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности (ИБД), что, конечно же, встречается, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря. Как известно, римский император славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Думаю все же, что для современного руководителя – это не лучший пример для подражания: ведь Юлий Цезарь плохо кончил. И в этом смысле никто не может быть исключением.
4. Заваливает бумагами письменный стол. При этом совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. Зачастую при таком “порядке” на рабочем столе менеджер не только не может найти нужную ему в данный момент бумагу, служебный документ, но и демонстрирует окружающим (прежде всего сотрудникам) неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.
5. Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. В этом случае менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что он явно игнорирует основные заповеди эффективного управления. Эти заповеди таковы:
   • каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;
   • работа больше восьми часов в день крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.
6. Его портфель “раздут” от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упражнения. (Известно, что знаменитый русский борец И. Поддубный ходил с пудовой тросточкой для поддержания спортивной формы). Папка для бумаг, легкий дипломат – вот к чему нужно стремиться.
7. Решение любого, а тем более важного вопроса старается отложить. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то никогда не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.
8. Обладает “черно-белым” мышлением. Все видит только белым или только черным, его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса. “Пан или пропал!” – не лучший девиз для менеджера.
9. Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он раздувает детали, склонен из мухи делать слона.
10. Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает о том, что ни одно решение, управленческое тем более, не может устраивать абсолютно всех, всем без исключения нравиться. Искусство управления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реально выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов – главный ориентир современного менеджера.
11. Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это оригинальным образом – либо фамильярничая с подчиненными (вариант “рубаха-парень”), либо, используя принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу.
12. Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, короче говоря, ищет “козла отпущения”.
13. Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу “их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства”.

Что ж, слабый руководитель обнаруживает свою слабость, даже несмотря на свой грозный вид. Он совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.

Семь типичных управленческих ошибок и их устранение

1. Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок)

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

• надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой;
• отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.

Для откладывания как метода решения задач есть некоторые реальные основания. Говорят, что если проблему не решать, то через некоторое время она начинает решаться сама. С другой стороны, следует помнить, что маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.

Как устранить эту ошибку? Психологи рекомендуют несколько способов, в зависимости от причин, ее вызвавших. Если решение проблемы откладывается потому, что у менеджера нет ясного понимания своих целей и представления, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следующие действия:

1. письменная формулировка ближайших задач;
2. обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;
3. установление жестких сроков решения проблемы;
4. разделение задачи на части и ее поэтапное решение.

Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила. Они таковы:

1. Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего “напрягает”, и преодолеть его. Для этого:
   • спросить у себя: “Каков должен быть мой первый шаг?”. В этом ответе заключается “энергия движения”;
   • представить (ярко, в деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть. Постараться увидеть последствия в картинках и сказать о них вслух. Это действует, как кнут;
   • вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а то, чего не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.
2. Нужно установить очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.
3. Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие, и попросить кого-то контролировать ваше продвижение к сроку.
4. В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.
5. Для начала дела достаточно, если вам ясны начальные детали и конечная цель.

2. Выполнение работы наполовину

С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из частей задачи целиком.

3. Стремление все сделать сразу

Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о способе ее решения и о том, кто будет это делать. Задача руководителя – создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.

4. Стремление все сделать самому

Дело руководителя – управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: “Коллектив занимается развитием производства, руководитель – развитием коллектива”. Менеджер, работающий эффективно, решает только те задачи, которые никто, кроме него, решить не может.

5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех

Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая, нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

6. Неумение разграничить полномочия

Один из основных недостатков организационной работы – отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Иногда бывает так, что сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности. При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чужие плечи и могут неоправданно дублироваться управленческие действия. Чтобы избежать возможных неприятностей, необходимо четко определить обязанности и ответственность каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

7. Сваливание вины на других

Поиск “козла отпущения” – дело непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Гораздо правильнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя состоит не в том, чтобы искать “козла отпущения”, а в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению.

Источник: материалы сайта elitarium.ru
Автор: Н.Н.Вересов

Автор: Николай Николаевич Bересoв, Российская академия образования, Московский психолого-социальный институт.

Знать, каким не надо быть — это первый шаг к нахождению своего пути и стиля в менеджменте. Каковы же общепризнанные, типичные черты «слабого» (плохого) руководителя?

1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не так!», «Где тонко, там и рвется» — примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые преследуют слабого руководителя.

Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать приближение проблем и подготовиться к ним заранее; во-вторых — он все время занят второстепенными вопросами, выпуская из вида главное: стратегические задачи, которые порождают эти самые «непредвиденные обстоятельства», если пустить их на самотек.

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого — непонимание минимум двух важнейших аксиом менеджмента:

а) абсолютно нормально, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия;

б) абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше шефа. Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять нужное самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря — римского императора, который славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Однако для современного руководителя — это не лучший пример для подражания.

4. Заваливает бумагами письменный стол. При этом непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. При таком «порядке» на рабочем столе менеджер не только не может найти нужный ему документ, но и демонстрирует неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.

5. Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. Менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает, потому что он игнорирует основные заповеди эффективного управления:

а) каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;

б) работа больше восьми часов в день крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.

6. Его портфель «раздут» от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может заменить физические упражнения. Папка для бумаг, легкий дипломат — вот к чему нужно стремиться.

7. Старается отложить решение любого, а тем более важного вопроса. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.

8. Обладает «черно-белым» мышлением. Его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса. «Пан или пропал!» — не лучший девиз для менеджера.

9. Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он склонен из мухи делать слона.

10. Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает, что ни одно решение не может устраивать абсолютно всех, всем нравиться. Искусство управления еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов — главный ориентир современного менеджера.

11. Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это либо фамильярничая с подчиненными (вариант «рубаха-парень»), либо использует принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу.

12. Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, ищет «козла отпущения».

13. Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу: «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства».

Слабый руководитель обнаруживает свою слабость, даже несмотря на свой грозный вид. Он совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.

Семь главных управленческих ошибок руководителя

1. Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок)

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

• надежда на то, что вопрос решится сам собой или его решит кто-то другой;
• отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.

Как устранить эту ошибку? Если решение проблемы откладывается потому что у менеджера нет ясного понимания своих целей, тогда хорошо помогают эти действия:

1. письменная формулировка ближайших задач;
2. обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;
3. установление жестких сроков решения проблемы;
4. разделение задачи на части и ее поэтапное решение.

Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила.

1. Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает», и преодолеть его. Для этого:

• спросить у себя: «Каков должен быть мой первый шаг?» В этом ответе заключается «энергия движения»;
• представить (ярко, в деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть. Постараться увидеть последствия в картинках и сказать о них вслух. Это действует, как кнут;
• вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а недостающее появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

2. Установите очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

3. Установите сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие. Попросить кого-то контролировать сроки вашего продвижения к цели.

4. В первую очередь делайте самую сложную часть работы — иначе наиболее тяжелая работа останется на время, когда накопится усталость.

5. Для начала дела достаточно, если вам ясны начальные детали и конечная цель.

2. Выполнение работы наполовину

В целях сохранения нервной системы, полезнее ограничиться окончательным решением нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Лучше заниматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из частей задачи целиком.

3. Стремление все сделать сразу

Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о способе ее решения. Задача руководителя — создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.

4. Стремление все сделать самому

Дело руководителя — управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель — развитием коллектива». Работающий эффективно менеджер, решает только те задачи, которые никто кроме него решить не может.

5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех

Нельзя быть компетентным во всем. Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

6. Неумение разграничить полномочия

Один из основных недостатков организационной работы — отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Часто сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности. При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чужие плечи. Чтобы избежать возможных неприятностей, четко определите обязанности и ответственность каждого работника, создайте ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

7. Сваливание вины на других

Поиск «козла отпущения» — дело непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Правильнее нацелиться на будущее. Задача руководителя состоит не в том, чтобы искать «козла отпущения», а в установлении объективных причин неудачи и нахождения пути к их устранению.

Научитесь работать быстрее, проще и эффективнее изучив курс «Самоменеджмент: управление карьерой»:

«Принимаясь за трудное дело, верных слуг отыщи сначала,
Их достоинства и пороки оцени по достоинству прежде,
А потом судьба, от которой все успехи наши зависят,
Сможет выбор твой оценить».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Там, где руководители делают работу за подчинённых или уворачиваются от своих обязанностей, — управлять некому.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — оценить, к чему приводят низкие управленческие компетенции руководителей среднего звена, какими проблемами они порождаются и как приступить к их решению.

Руководителям среднего звена — проанализировать, как вы лично организовываете выполнение своих управленческих функций и какие стандарты “прилетают” сверху. Определиться с профессией и помочь вышестоящим руководителям изменить ситуацию к лучшему.

Специалистам — соизмерить с реальностью свои ожидания от обязанностей и функций руководителя. Оценить, “а стоит ли овчинка выделки”? Возможно, вы будете значительно более успешны, оставаясь специалистом.

Отсутствие квалифицированных руководителей среднего и высшего звена — проблема многих компаний

Открыта управленческая тайна десятилетия. Казалось бы, риторический вопрос: “А почему в большинстве компаний у руководителей всех уровней не хватает времени на выполнение управленческих функций?” Отсутствие управленческих компетенций — на первый взгляд “да”, но неужели все такие дураки?

Обобщение моего опыта работы с разными компаниями показывает: там, где сотрудники более или менее добросовестные, основная проблема в том, что у руководителей отсутствуют компетенции, релевантные той ступеньке лестницы управления, на которой они находятся. Получается, что в компании фактические уровни управления по отношению к формальным сдвинуты ровно на одну ступеньку вниз! Поясню:

1. Номинальные начальники отдела — в лучшем случае хорошие специалисты, получившие должность за свои знания… не в области управления, но в профессиональной! Поэтому по факту руководят они крайне плохо и загружены сложными задачами в качестве специалистов, а не управленцев.
2. Руководители направлений / дивизионов / производств из-за этого вынуждены играть роль начальников отделов, а свою роль им уже играть некогда. Дальше включается принцип домино.
3. Топ-менеджеры играют роль руководителей направлений / дивизионов / производств.
4. Собственники — топ-менеджеров.

Беда в том, что руководителей дивизионов априори меньше, чем руководителей отделов, и естественно, играя их роль, они не справляются. Топ-менеджеров меньше, чем руководителей направлений, а значит они обязательно “завалят” работу, играя их роль.

И ещё одна “ложка дёгтя”: будут ли руководители, работающие по факту на более низком уровне системы управления, развивать у себя компетенции своего уровня? Да, в лучшем случае руководители дивизионов будут хорошо ориентироваться, т.е. владеть управленческими компетенциями на уровне начальников отделов! Здесь круг замкнулся.

Отсюда и получается фатальный перекос всей системы управления компании. И происходит это прежде всего из-за отсутствия квалифицированного среднего менеджмента. Вот чьи управленческие компетенции необходимо развивать в первую очередь! Руководители среднего звена (начальники отделов и подразделений) — это фундамент системы управления, на котором она строится. Во многих организациях вместо фундаментов в этом месте зияют дыры.

Если же в вашей компании и топ-менеджеры — не управленцы, а заслуженные специалисты, тогда фактически всё держится на собственнике (увы, многие работают именно так!) Риски подобной конструкции оценивайте сами.

В предыдущей статье “11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри” мы обсудили, что добросовестный управленец стремится стать руководителем управляющим. Если же нет — то ваша задача, как руководителя, ему в этом помочь. А если не старается и не хочет, то лучше попрощаться.

Семь проблем, приводящих к засилью слабых руководителей в вашей компании

Чтобы разобраться, как так получается, что на месте руководителей среднего звена (да и не только) оказываются люди с низкими управленческими компетенциями и навыками, предлагаю пройтись по типовым проблемам, порождающим данную ситуацию.

На первый взгляд может показаться, что некоторые из перечисленных ниже проблем должны интересовать только тех, кто хочет быть руководителем, но не тех, кто должен ими управлять. Отнюдь, ситуацию можно исправить только сверху. Поэтому собственники, топ-менеджеры и hr-специалисты также обязательно должны понимать, какие ожидания и мотивы движут сотрудниками, претендующими на управленческие должности.

Понимая мотивы, легче будет донести до кандидатов, что им готовит управленческая должность, т.е. показать разницу между их ожиданиями и реальностью. На всякий случай, “управление ожиданиями” — одна из базовых функций в рамках компетенции “управление сотрудниками”.

Чтобы правильно управлять ожиданиями сотрудника, необходимо их выяснить

Для журналистов, которые планируют работать в экстремальных условиях и горячих точках, есть специальные курсы “Бастион”. Прославились они моделированием ситуаций, максимально приближенных к реальным, когда участникам раздаются настоящие пинки и удары от “террористов”, в то время когда их “берут в заложники”. Некоторые из журналистов на этом месте говорят: “Стоп, мы к этому не готовы!” и уходят с курсов из-за разницы между ожиданиями и реальностью. Тем лучше для них, ибо в реальной горячей точке выбора уже не будет.

Также и в управлении. Лучше отсеять тех, кто не готов на практике быть руководителем заранее. В отличие от курсов “Бастион”, у нас, как правило, нет возможности помещать желающих стать руководителем в реальную среду (для большинства компаний это слишком затратно), поэтому предлагаю использовать другой приём: с помощью перечисленных ниже проблем понять мотивы и ожидания кандидатов на управленческую должность и оценить, насколько они совпадают с реальностью, а главное — предоставить такую возможность и сотруднику.

Если до недавнего времени на то, как работают ваши управленцы всех уровней, вы обращали мало внимания, уместно будет выполнить аналогичную процедуру оценки ожиданий и мотивов и у тех, кто уже занимает руководящие должности в вашей компании.

Итак, разберем проблемы, генерирующие непрофессиональных руководителей, и подумаем, что делать для их преодоления.

Проблема №1: Неверные ожидания относительно должности руководителя

Многие люди считают, что руководителем быть легче (поблажки, меньше работы, всегда есть возможность свалить вину на других и т.д.) и лучше (больше зарплата, лучше рабочее место). Поэтому они с мыслью “мы тут вкалываем, а они бумажки / файлы перекладывают”, всеми правдами и неправдами стремятся занять руководящие должности.

Неверные ожидания — проблема, порождаемая не только личным мнением, но и в первую очередь отсутствием чётких и донесённых до всех руководителей и кандидатов в управленцы требований к руководителям (о них я подробно напишу в следующей статье).

Типовые заблуждения относительно должности руководителя — меньше забот, больше развлечений

Реальность же в том, что руководитель — это профессия. Если человек её не осваивает — он рано или поздно приведёт свою организацию / подразделение к краху (на всякий случай скажу, что освоение профессии не является гарантией от краха, а лишь уменьшает его вероятность) или будет уволен из компании. Поэтому, если в вашей компании нет чётко сформулированных требований к руководителю, они будут предъявлены жизнью, но уже постфактум, когда работа будет завалена.

Для освоения профессии руководителя, если уж человек её выбрал, потребуется инвестировать немало личного времени, энергии, нервов. Один список управленческих компетенций чего стоит: управление проектами, управление командой, делегирование, планирование, контроль, регламентация, управления процессами и т.д. Некоторые из компетенций подробно разобраны в статье “Как оценивать управленческие компетенции топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу”.

В итоге сотрудник, который рассчитывал получить от управленческой должности прежде всего преференции, обнаруживает, что необходимо затратить большие усилия и нести ответственность ещё и за все действия своих подчинённых — отправляется искать другую компанию, где его управленческую работу будут делать вышестоящие руководители (увы, таковых компаний сейчас на рынке немало).

Что делать: озвучивать разницу между ожиданиями и тем, как необходимо.

Проблема №2. Ложные ценности со стороны общества

Предлагаю посмотреть правде в глаза: в нашем обществе считается, что руководитель — это почётно, а успешной можно назвать только вертикальную карьеру. Отсюда возникает своего рода социальное давление : “Если ты не стал руководителем, то ты лузер”.

На самом деле ценность заключается в построении горизонтальной карьеры, т.е. в углублении своих профессиональных знаний, развитии навыков. Профессионал всегда будет востребован на рынке труда, и его заработная плата нередко больше, чем у среднего руководителя. Например, некоторых может шокировать информация о доходах профессионального водопроводчика.

Не торопитесь изучать типовую схему канализации квартиры или становиться специалистом по маркетингу. Руководитель — профессия ничуть не хуже. Но востребованным на рынке труда руководителем вы будете только в случае, если относитесь к управлению, как к профессии. Освоить менеджмент между делом или по остаточному принципу — не выйдет. Скорее такая попытка приведёт в конечном итоге к разочарованию и потере веры в собственные силы.

Что делать: проговорить проблему с кандидатом до принятия решения о назначении на управленческую должность. Убедиться в понимании, что “руководитель — это профессия”.

Проблема №3. Непонимание роли руководителя со стороны собственника

Нередко собственник относится поверхностно к технологиям управления и считает, что “всё необходимо осваивать только на практике” или требует от руководителей среднего звена скорее выполнять работу собственными руками, нежели организовывать её выполнение руками подчинённых. Чему же такой собственник может научить в области управления, когда сам руководит по наитию?

Если собственник не понимает функций руководителей, он требует от них работы как от специалистов, а не управленцев

Почему я не говорю о варианте, когда топ-менеджер не до конца понимает функции руководителя? Если топ-менеджер поверхностно относится к управлению, то первая задача собственника переубедить его, рассказать, как правильно, и проследить факт выполнения, а при необходимости и потребовать. Но кто сможет переубедить собственника и потребовать выполнения от него?

Как правило отсюда и “растут ноги” других не менее серьёзных проблем:

• На должность руководителей набираются изначально неподходящие кандидаты.
• Внутри компании руководителей выращивают из лучших специалистов, а не из лучших организаторов.
• Нет системы обучения руководителей.
• Отсутствуют чёткие и прозрачные требования к руководителям “как надо”.

Эффективнее бороться с причинами, а не последствиями. Ниже я опишу каждую из проблем подробно, но если собственник будет по-прежнему считать управленческие функции и процессы чем-то второстепенным — поиск решений будет сродни борьбе с ветряными мельницами.

Что делать: Собственнику изменить свои взгляды на управление и добиться их изменения у топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Проблема №4. Руководителей пытаются сделать из тех, кто не решил ими становиться

Кто мечется между двумя и более профессиями — сжигает много энергии впустую и не достигает подлинного искусства нигде.

На мой взгляд, сложно быть профессионалом одновременно в двух предметных областях. Либо человек профессиональный руководитель, либо специалист. Одно из двух. Промежуточный вариант означает, как правило, отсутствие профессионализма и там и там.

Это полезно помнить и собственникам, которые пытаются быть “осьминогами”, разбирающимися во всех работах. А что делать? Искать профессионалов и нанимать их. Например, я планирую открывать онлайн-школу менеджеров (курс “Внедрение ежедневных планов и отчётов для сотрудников и руководителей” уже вышел!) Конечно же, я найду и найму отдельного человека, который будет заниматься этим проектом.

Сложно быть профессионалом одновременно в двух предметных областях

У вас нет денег для найма отдельного специалиста? Возможно поэтому их и нет, что вы делаете всю работу своими руками! В итоге у собственника развиваются не управленческие компетенции, а навыки специалиста. Это остановится узким местом при желании масштабировать бизнес и исключить себя из оперативки.

При отборе кандидатов на работу на должность руководителя клиентскими проектами я лучше найду более профессионального руководителя (обязательное условие — человек должен развиваться именно в этой предметной области), чем маркетолога. Ведь хороший руководитель сможет организовать работу и маркетолога, и других специалистов для достижения целей клиентов. А если руководитель проекта будет более профессиональным маркетологом, чем управленцем, то развитие управленческих компетенций, а значит его эффективность как руководителя, будут для него мягко говоря не в приоритете.

Есть хорошая пословица: “Уговаривать — значит насиловать”. Будете уговаривать хорошего специалиста стать руководителем — сделаете хуже и ему, и делу

Но что если в вашей компании есть очень лояльный и надёжный специалист, но вот беда, он никак не хочет становиться начальником! Есть типовое заблуждение: “Вот мы его назначим, и стерпится — слюбится”. Но это путь в никуда. Если уж очень хочется сделать руководителем именно этого сотрудника, лучше использовать приём “незаметно провести из точки “А” в точку “Б” с изменением его картины мира”. Его выполнение, как правило, требует больших управленческих ресурсов и при допущенных неточностях возрастает риск неудачи. Готовы инвестировать время и деньги, рисковать потерей специалиста при осуществлении приёма? Дерзайте! А может быть легче найти руководителя на рынке труда?

Что делать: Не делайте руководителями специалистов, которые не хотят ими становиться (изначально или после того как вы рассказали, что их будет ждать).

Проблема №5. Отсутствие точных требований к руководителям. В каждой компании их понимают по-своему

Во многих компаниях требования к руководителям отсутствуют как класс. Там же где требования есть, они были скопированы с западных книжек и наполнены бессмысленными формулировками из разряда “каждый руководитель должен любить свою работу” и “мы относимся с уважение к людям и делу”, не учитывают специфику управленческих процессов и разницы между обязанностями + ответственностью руководителя и рядовыми сотрудниками.

В итоге опыт работы руководителем запишет себе в резюме человек, который работал на управленческой должности в такой компании, и при этом едва ли занимался управлением как таковым, а в лучшем случае “бегал с огнетушителем”, тушил пожары и делал большую часть работы за своих подопечных.

У профессионального менеджера большинство рисков отработаны заранее

Если ваша управленческая деятельность состоит в постоянном тушении пожаров, то либо у вас такая должность (в крупных компаниях есть антикризисные менеджеры-пожарные), либо вы, как руководитель, плохо справляетесь со своими управленческими функциями.

У профессионального менеджера большинство рисков отработаны заранее, необходимые ресурсы подчинённым выделены, сотрудники обучены, и поэтому могут выполнять сложные и многошаговые задания, и при этом требуют минимального контроля. Если не хватает собственных ресурсов — предпринимаются активные действия по их получению от вышестоящих руководителей. Негде здесь пожарам разгораться.

Стоит ли расстраиваться, если в “менеджере-пожарном поневоле” вы узнали себя? “Да”, — если вы планируете оставлять всё как есть. “Нет”, — если займётесь серьёзным развитием управленческих компетенций — у вас большой потенциал профессионального роста!

Что делать: Разработайте требования к руководителям и зафиксируйте их в качестве корпоративного стандарта. Организуйте их соблюдение.

Проблема №6. Нет системы обучения руководителей

Да, в некоторых крупных компаниях построены эффективные системы обучения руководителей. Но почему же так мало обученных в малом и среднем бизнесе? В том числе потому, что приходя в большую компанию, люди конечно обучаются, но при смене работы они с большей вероятностью пойдут в организацию такого же масштаба.

Почему они так поступают? Потому что считают, что только в большой компании, в рамках её масштаба, они смогут раскрыть свой потенциал и реализовать полученный опыт и… заблуждаются. Владимир Константинович Тарасов говорит: “Скорость важнее силы, но точность важнее скорости”. Даже на небольших масштабах можно заниматься улучшением процесса (точность) и развивать собственный профессионализм, в то время как сам масштаб (сила) совершенно этого не гарантирует. Напротив, во многих крупных компаниях, чтобы изменить даже незначительный элемент, требуются сотни согласований.

Подбор руководителей и их система обучения во многих небольших и средних компаниях отсутствует как класс. В лучшем случае талантливый человек самостоятельно разбирается в перипетиях управления, но не потому что его этому научили. Повторить такой же результат (т.е. прокачать умение середняков) хотя бы на “хорошо” уже не удастся без системы обучения и адаптации.

Подробнее про систему обучения / адаптации рассказываю в статье “Обучение сотрудников от “А” до “Я”: Пошаговый алгоритм адаптации “новичков” и “стреляных воробьев” к новым требованиям и технологиям”.

Что делать: Выстроить систему адаптации и обучения топ-менеджеров и руководителей среднего звена в своей компании (используйте многочисленные курсы, книги, видео-уроки и т.д.).

Проблема №7. Человек откликнулся на вакансию руководителя, так как “хотел бы попробовать”

Прежде чем взять на работу руководителя любого уровня (ревизия по уже работающим также рекомендуется), обязательно узнайте, почему человек решил стать руководителем. Не будет ли глупым этот вопрос человеку, который работал и, возможно не один раз, на управленческих должностях в предыдущих компаниях? Вопрос будет более чем уместен!

Опять же, возвращаясь к проблеме “в разных компаниях разные требования к руководителям, а в большинстве и вовсе нет никаких”. Очень может быть, что кандидат по факту был лишь номинальным руководителем, или его должность только так называлась. Реальных управленческих функций ему выполнять на практике не приходилось.

Если же мы говорим о сотруднике без опыта работы руководителем, он как правило и вовсе не имеет реальной картины мира относительно того, за что ему предстоит отвечать и что необходимо будет делать.

Не принимайте на руководящие должности людей, которые “только хотят попробовать” быть руководителями. В своих мечтах они уже достойны управляющей должности, но по факту сделать управление своей профессией не готовы.

Принятие людей на управленческую должность без опыта управления — большой риск. Для них развитие управленческих компетенций не в приоритете. Да, они будут вам говорить: “Я хотел бы попробовать” и “Это мне интересно”. Но как только вы начинаете “нажимать” на обучение и требования развивать управленческие компетенции, такие люди чаще всего “сливаются” и вспоминают, что их профессия (маркетолог, проектировщик, продавец, бухгалтер и т.д.) им гораздо интереснее. Лайфхак: один из признаков — дополнительные резюме, в которых человек указывает должности специалистов в качестве желаемых.

Всё просто: когда для человека должность руководителя — это не путь развития, который он себе выбрал, он не готов вкладывать усилия, выходить из зоны комфорта. И лучше об этом узнать до того, как вы потратите время на передачу функций, проектов, знакомство и притирку этого человека с подчинёнными и смежниками. А он ещё успеет и парочку важных проектов завалить.

Тех, кто хочет “попробовать себя в роли руководителя”, принимайте вначале исполнителями

Что же делать? Помимо стандартного управления ожиданиями, рекомендую вначале принимать кандидатов на должность исполнителей. Постепенно можно передавать часть управленческих функций. В процессе вам станет понятно, насколько сотрудник с ними справляется, насколько они ему интересны и какие у него перспективы стать руководителем. Если вы потеряете его как руководителя, то останется возможность сохранить его, как специалиста.

Мой вывод, основанный на личных наблюдениях: тот, у кого нет вразумительного и обоснованного ответа на вопрос «Почему вы решили стать руководителем?» (правильный ответ конечно же не в желании сделать вертикальную карьеру), скорее всего им быть на самом деле и не хочет, и не планирует.

Что делать: Не берите на управленческие должности тех, кто хочет попробовать. Вначале пусть проявят себя в качестве добросовестных специалистов.

Последствия для компании от засилья слабых и некомпетентных руководителей

Если руководители плохо владеют управленческими компетенциями, ситуация в компании складывается по негативному сценарию:

• Количество “плохо сделанной работы” растёт. Нижестоящих всегда больше. Если руководитель играет их роль, будет завалена работа и его, и его подчинённых (за всех он не успеет всё сделать).
• Общая профессиональная деградация работников компании ускоряется. Руководитель деградирует как управленец, «прокачивается» как специалист, делая работу за подчинённых, а не управляя. Подчинённые же и вовсе остаются не удел, их развитие как специалистов заблокировано.
• У собственников и топ-менеджеров “оперативка” преобладает над стратегическими задачами. Удовольствия от бизнеса они уже не получают и упускают возможности для масштабирования и развития своей компании
• Все силы лучших сотрудников направляются на «тушение пожаров». На разработку стандартов, их улучшение и контроль за соблюдением не останется времени. И масштабировать компанию, при наличии такой цели, возможности нет, т.к. всё управление осуществляется в ручном режиме.

Далеко идущие выводы: бывают ли плохие подчинённые?

Плохих подчинённых не бывает, бывает плохой руководитель (например, у топ-менеджера прямые подчинённые — руководители среднего звена). Либо он не умеет управлять, либо не умеет формировать команду. Поэтому проанализируйте влияние перечисленных выше проблем на формирование управленческого коллектива в вашей компании и подойдите более чем серьёзно к отбору кандидатов в менеджеры.

Если же вы не дали нижестоящему руководителю полномочий набирать себе команду и отсеивать бездельников / неумех, то значит, что плохой руководитель — это вы.

«Не умеет планировать время», «не знает основ менеджмента», «перекладывает работу и ответственность на других» — признаков неэффективных руководителей много, а подчиненные время от времени между собой обсуждают, все ли начальники идиоты. Но опыт слабых руководителей полезен — чтобы понять, каким управленцем быть не нужно. Вероника Коппек, бизнес-тренер по развитию управленческих компетенций, рассказала о том, что же не умеют многие современные руководители и какие барьеры мешают им работать эффективнее.

Ставить четкие измеримые цели

У руководителей – от начинающих до уровня топ-менеджеров – есть тотальная проблема с постановкой целей. Цели в этом случае выглядят примерно так:

• Заработать как можно больше
• Получить больше, чем у других
• Не проиграть
• Запустить новый проект
• Сократить сроки
• Договориться
• Решить проблему и т.п.

Цель — это конечный результат, который достигается к определенному сроку. Когда вы определяете, сколько хотите заработать, на сколько сократить сроки или каких договоренностей достичь, то вносите ясность и конкретику в работу для себя и команды. Это важно в любом деле — от стратегических целей компании до цели разговора с подчиненным.

Чем больше «тумана» — тем легче уходить от ответственности всем участникам (включая руководителя).

Последствия. Такое неумение ставить цели плохо сказывается на работе команды и бизнесе в целом:

• Плохо прорабатывается стратегия
• У сотрудников в одной команде разные представления о желаемом результате
• Оценка результата не совпадает: одна часть команды довольна тем, что получилось, а другая нет, потому что были другие ожидания
• Состоялся процесс, а результат отсутствует: поговорили, но ничего не решили

⇒ Читайте по теме: Как найти того, кому делегировать полномочия, и как сделать это правильно

Выбирать стратегию и следовать ей

Классическая модель поведения — разбираться по ходу ситуации:

• Мы хотели понять, как поведут себя другие, и решать, что делать в зависимости от этого
• Мы решили ничего не планировать и гибко реагировать на развитие ситуации
• У нас не было плана
• У нас был план, но потом все пошло не так и т.п.

Крайне редко встречаю:

• Готовность управлять ситуацией, а не подстраиваться под нее
• Желание продумывать свои действия на несколько шагов вперед, оценивать возможные сценарии и последствия своих решений

В лучшем случае способ достижения результата есть, но без учета возможных альтернатив «если — то». Даже если стратегию выбрали, очень часто в ходе реализации ей не следуют.

Последствия этой проблемы:

• Действия внутри команды не согласованы
• Не укладываемся в сроки, потому что много времени ушло на «метод тыка»
• Результат не такой, как рассчитывали
• Конфликты «на ровном месте», там, где нет противоречия в интересах
• Действия и решения противоположны запланированным

⇒ Читайте также: Что мешает белорусским менеджерам делегировать полномочия и к чему это приводит

Задавать правильные вопросы

Вместо того, чтобы получить или проверить информацию, многие руководители домысливают, предполагают.

Вместо того, чтобы изучить условия задачи «А можно…», принимают известное как догму «Вы не сказали, что так можно».

Вместо того, чтобы спросить «Кто хочет?» — назначают на свое усмотрение.

Я знаю, насколько один правильный вопрос может изменить ситуацию, отношения, мотивацию, мнение о человеке, понимание причин… Считаю одним из ключевых управленческих навыков — умение задавать правильные вопросы.

Последствия, к которым приводит неумение задавать вопросы:

• Конфликты и недопонимания
• Сопротивление команды
• Шаблонные решения
• Неверные решения
• Ошибки в понимании ситуации, причин и следствий и т.п.

⇒ Читайте также: 7 фраз руководителя, которые убивают желание работать

Сотрудничать с другими командами

Достаточно разделить сотрудников на несколько команд — как автоматически запускается конкуренция: другие команды автоматически зачисляются в «соперники» и даже в ущерб собственным интересам появляется желание их превзойти или победить. Мы можем наблюдать этот эффект в отношениях между подразделениями в большом количестве компаний.

Очень многие менеджеры не видят, когда это уместно, а когда нет. Не различают условий: где конкуренция дает выгоды, а где приводит к однозначному поражению для всех. Кстати, мало это понять, важно еще суметь убедить в необходимости сотрудничества своей команды и руководителя другой команды.

Последствия:

• Много эмоций и веселья, но результат плачевный
• Неэффективное использование ресурсов
• Конфликты и потеря доверия

• Личные амбиции становятся важнее результата

⇒ Читайте также: Никаких гарантий для НЕединомышленников — как мотивировать персонал, если прежние подходы не работают

Принимать совместные решения

У одних аллергия на командные решения: «Нечего разводить эту демократию». Конечно, единоличные решения принимаются быстрее и проще, чем командные.

У других есть желание вовлекать в решение команду, но нет навыка управления этим процессом, поэтому все заканчивается балаганом и отсутствием решения. Чтобы спасти ситуацию, в конечном итоге руководитель опять же сам принимает решение: «Раз мы не договорились, значит решаю я», чем обесценивает потраченное время и усилия сотрудников — «А какой был смысл спрашивать у нас, если вы сами все решили?».

Третий распространенный случай — решение принимается голосованием, и выбор определяется большинством. Мнение несогласных не спрашивается и часто не учитывается. В нашем обществе наблюдаю какую-то святую уверенность в том, что если большинство «за», то это однозначно правильное решение. В своей практике нередко вижу подтверждение тому, что иногда один прав, а все остальные ошибаются. Конечно, достичь согласия каждого очень трудно. Но если мы говорим о команде — это делать необходимо. Кстати, для этого надо учиться аргументировать и уметь отстаивать свое мнение.

Последствия:

• Потеря желания участвовать в принятии командных решений (много времени, мало смысла)
• Сопротивление команды, саботаж принятого руководителем решения
• Раскол в команде
• Плохо продуманные решения
• Шаблонные решения

⇒ Читайте также: Что требовать от руководителя, если вы впервые его нанимаете: простые советы

Ложка меда. Приятно то, что многие руководители все же умеют:

• Делать выводы из ошибок
• Корректировать свое отношение к людям
• Развивать свои навыки
• Принимать критику

На своих занятиях я вижу, как меняются модели поведения руководителей, получаю обратную связь о том, как изменилась их работа после обучения. Это главное. Если управленец работает над собой, то и у его бизнеса, команды есть возможность развиваться.

Вероника Коппек Бизнес-тренер по развитию управленческих компетенций Более 15 лет опыта работы в сфере управления человеческими ресурсами, 10 из которых на управленческих должностях: руководитель департамента рекрутинга КГ «Здесь и сейчас», директор по персоналу ГК «Дольче вита» (дистрибьютор концерна L’Oreal в Беларуси), сountry HR manager в компании Yota Bel. Среди клиентов такие компании, как EPAM, Wargaming, «Сквирел», Caparol, Proplex (РФ), Heliopark (РФ) и др. Опыт преподавания для сотрудников Google (США, Калифорния).

«Решение проблем простое, надо вспомнить, что руководитель не должен делать все сам, что его главная компетенция – это руководство другими. Все это знают, но делают – точно не все. Поэтому исправить ситуацию можно достаточно просто.

1. Планирование. Чтобы подтолкнуть себя к эффективному планированию, надо начать уходить с работы точно в 18:00 – что сделал, то сделал. Сначала это может вызвать проблемы, но в течение недели все перестроится на правильный путь планирования.

2. Делегирование. Откажитесь решать вопросы мелкие, требуйте, чтобы сотрудники приходили с решением, а не с проблемой. Это будет сложно, так как вы привыкли быть самым умным, решая за всех, да и сотрудники привыкли не думать – вы их этому приучили.

3. Мотивация. Важно понять, что эффективная мотивация – это только положительное подкрепление, то есть похвала. Штраф, критика, избыточный контроль – это не мотивация, это демотивация. Поэтому научитесь не критиковать, а хвалить, но хвалите только за результат и за значимые действия по достижении результата. Тогда и команда начнет развиваться и приходить к вам с инициативами по решению проблем.

Делая это системно, на протяжении трех-четырех месяцев вы изменитесь. Как изменится и ваша компания».