Пример директивного стиля руководства - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Давайте рассмотрим секреты самой доступной модели управления сотрудниками, которая поможет менеджеру сохранять позицию лидера, а не ограничиваться лишь статусом администратора.

Существует четыре стиля управления, которые зависят от профессиональной зрелости сотрудника: делегирующий поддерживающий, наставнический и директивный.

В самом центре ситуационного лидерства базируются сотрудники и их развитие. На практике руководителю необходимо сначала проанализировать поведение подчиненного, а затем выбирать адекватный стиль руководства.

Каждый начальник условно присваивает сотрудникам определенные ступени в иерархии роста. Уровень подчиненного — это соотношение мотивации (его желания) и профессионализма (его возможности). Выделяют четыре уровня, в соответствии с которыми движение сотрудников осуществляется сверху вниз:

	Мотивация	Умения
Ученик	хочет	не может
Новичок	не хочет	не может
Специалист	не хочет	может
Звезда	хочет	может

Давайте ознакомимся с каждым из них:

1. «Хочет, но не может»

В данном случае речь идет об учениках-стажерах, которые интересуются всем, что их окружает. Сотрудник появился в организации недавно и искреннее желает добиваться самых сложных целей. Однако для подобных свершений ему не хватает практики и знаний. На данной стадии развития находятся студенты, которые только что окончили университет. Ведущую роль в их работе играют амбиции.

Стиль управления: директивный

Внутренний и внешний маркетинг: как не терять клиентов

Рассказываем про внутренний и внешний маркетинг: задачи, цели, инструменты ▪ В чем отличия и почему необходим баланс? ▪ Бонус — 4 практических совета по выстраиванию внутреннего маркетинга.

Построение рабочего процесса: отдавать приказы — давать ясные и четкие инструкции, а потом контролировать процесс их реализации. В данном случае одно из самых главных значений имеет дисциплина. Именно поэтому опытные руководители с самого первого момента начинают действовать достаточно строго.

Проблема заключается в том, что инструкции просто не в состоянии дать ученику знания, необходимые для решения реальных задач. На следующий уровень его нужно вести за руку.

Пример: «К 16:00 ты должен разработать структуру проекта, в 17:00 мы обсудим все правки, в 17:30 изучим итоговый вариант, а в 17:40 ты отправишь клиенту готовый вариант».

2. «Не хочет и не может»

В системе роста данная промежуточная зона является самой рискованной. Именно на ней располагается сотрудник-новичок. Он еще не в состоянии решать задачи систематически и не понимает, получится ли ему достичь успеха или нет. Именно поэтому у такого работника нет уверенности в себе. Ученик желает трудиться и развиваться, однако ему как воздух требуется поддержка.

Стиль управления: наставнический

Построение рабочего процесса: активно обучать. Страх лежит в основе снижения мотивации. Новички не в состоянии трудиться самостоятельно, им нужна помощь. Умные менеджеры находят способы мотивации, передачи знаний и контроля за достижением результатов. Впрочем, в вопросе контроля важно обойтись без излишеств — в новичках следует культивировать умение думать самостоятельно. Это отнимает у менеджера время, однако прекрасно помогает при развитии работника.

Пример: «Подумай самостоятельно, какие предложения для них мы можем сделать. К обеду набросай структуру коммерческого предложения. Чтобы ты не зарылся, предлагаю обсудить работу в 14:00».

3. «Не хочет, но может»

Здесь находятся опытные и самостоятельные сотрудники. Они учатся на постоянной основе и уже в состоянии достигать определенных результатов систематически. К сожалению, с желанием у них зачастую возникают проблемы. Мотивацию следует подтянуть.

Стиль управления: поддерживающий

Построение рабочего процесса: мотивация. Не стоит следить за каждым шагом сотрудника. В то же самое время важно знать основные контрольные точки. Лучше всего сконцентрироваться на внутреннем настрое сотрудника — в настоящий момент это является его единственным слабым местом.

Пример: «Мы должны выслать им предложение к концу недели. В прошлый раз ты просто великолепно поработал. Сейчас действуй в том же духе».

4. «Хочет и может»

В данном случае речь идет об обученном и замотивированном работнике, который способен добиваться результатов без участия руководителя.

Стиль управления: делегирующий

Построение рабочего процесса: довериться. Сотрудник должен отправиться в свободное плавание. Теперь на его плечи возложена максимальная ответственность за результат. Руководитель практически не контролирует сотрудника и полностью полагается на его знания и умения. Подчиненный должен осознать свою экспертность. Именно поэтому излишнее внимание со стороны руководителя может задеть самооценку сотрудника.

Пример: «Мы должны сделать им предложение. В конце недели расскажешь мне, к чему вы пришли».

Ошибки в процессе работы с подчиненными

Важно понимать, что неправильно подобранный стиль управления не только не дает сотруднику прогрессировать, но зачастую даже заставляет его деградировать.

К примеру, разберем ситуацию: сотрудник в состоянии добиваться определенных целей, однако его мотивация оставляет желать лучшего. Менеджер применяет не поддерживающий метод управления, а директивный: вмешивается в каждую деталь и дает ясные инструкции. Чрезмерный контроль напрочь убивает мотивацию у сотрудника — он начинает понимать, что ему не доверяют самостоятельную работу. Каков итог? Сотрудник перестает развиваться. Руководитель в данной ситуации также становится проигравшим, поскольку в его руках концентрируется вся ответственность.

Следующий пример: сотрудник, пришедший в компанию в качестве стажера. Менеджер отдает предпочтение делегирующему стилю управлению — нагружает нового работника большим количеством различных задач, а сам занимается своими делами. Само собой разумеется, новичок обладает какими-то умениями, однако их недостаточно для достижения нужных результатов. У стажера еще нет уверенности в себе, он не ощущает, что может быть полезным для компании, а также опасается получить выговор. Если руководитель не решится на смену стиля управления, то такой сотрудник навсегда остановится в росте.

Как не навредить?

Модель ситуационного лидерства помогает грамотно выстроить коммуникацию с группой сотрудников, даже если вы еще не являетесь опытным руководителем.

Несколько раз в месяц анализируйте успехи каждого сотрудника. Это предоставит вам возможность вовремя менять стили управления.

Важно применять стиль, который не будет наносить сотруднику вреда. Работник должен развиваться на постоянной основе. Также следует помнить об экономии времени и интересах компании — потери прибыли нужно исключить. Последовательность должна быть именно такой: сначала работник, а потом время и деньги.

Директивный

Его цель — научить сотрудника работать так, как нужно в вашей компании. Проверяя при этом качество выполнения задач и в целом способности человека. Самый лучший пример директивного стиля — армия.

Такое управление — монолог руководителя. Вы расписываете по шагам, что делать сотруднику и рассказываете, к какому ресурсу обратиться при выполнении. Особое внимание уделяете тому, насколько человек понял, что от него требуется. Самый лучший способ проверить — попросить его по пунктам повторить, что ему нужно сделать.

На директивном стиле мы запасаемся ангельским терпением. Потому что задача сотрудника не думать, а сделать. С тем уровнем качества, который будет достаточен. И нужно быть готовым к тому, что сразу хорошо человек не сделает никогда.

Директивный стиль применяется:

для любого нового сотрудника в самом начале;
когда появляется новый тип задачи, которую работник до этого не делал. Например, если специалист постоянно общался с клиентами, а теперь вы поручили ему подготовить договор, это совершенно новый тип работы. И здесь тоже включается директивный стиль управления.

Наставнический

Когда вы видите, что у сотрудника появились первые успехи и он уже понял, что и как нужно сделать, переходим на наставнический стиль. Его цель — приучить человека думать. Теперь ему нужно понимать, что и зачем он делает.

Здесь говорить должен сотрудник. Как это происходит: вы даете задачу, а он объясняет по шагам, что будет делать. При этом вы поощряете сотрудника за правильные мысли, а неправильные отрабатываете. Таким образом, вы заставляете его привыкнуть к последовательности действий, но уже через призму своего соображения, а не вашего. Поэтому это монолог именно сотрудника.

Итог этого этапа: вы должны убедиться, что он знает, где что взять, и понимает, о чем вообще речь.

Поддерживающий

Как только он научился делать, уже соображая, переходим по этим задачам к поддерживающему стилю. Теперь необходимо научить сотрудника думать самостоятельно и в нужном ключе. Цель этого этапа — убедиться, что вы можете делегировать.

Здесь вы производите диалог сотрудника и руководителя. Если тогда он знал, какой алгоритм действий нужно совершить, то сейчас вы ставите цель и советуетесь, как лучше решить эту задачу. Сама ее постановка становится значительно короче.

На поддерживающем стиле вы снижаете уровень контроля до двух проверок готовности. Например, если задача была поставлена на неделю, спросите также посередине недели, как продвигается работа. Если в ответ вы увидели только округленные глаза, значит благодаря вам сотрудник хотя бы про нее вспомнил. А это резко повышает шансы, что задача все-таки будет выполнена в срок. Важно: в предыдущих стилях такие проверки нужно делать чаще.

Делегирующий

Плавно переходим к нашему заветному делегирующему стилю. Когда вы поставили человеку задачу, использовали поддерживающий стиль, посоветовались о том, как лучше выполнять поручение и получили результат в том виде, в котором хотели его получить, можно переходить к делегирующему стилю.

Его цель — то, зачем вы сейчас читаете эту статью. Это эффективная и быстрая работа, от которой получают удовлетворение как сотрудник, так и руководитель. Здесь возможен и монолог, и диалог, потому что уже есть доверие. На этом этапе вы понимаете, что с сотрудником можно посоветоваться, даже когда не знаете, как решать ту или иную задачу. А это, давайте будем честны, происходит достаточно часто.

Посмотрим на примере, как должен работать делегирующий стиль. Допустим, вы ставите цель — сделать план продаж на 1 000 000 рублей. Затем задачу — нужно продать 50 клиентам по определенной средней стоимости. А дальше спрашиваете сотрудника, как лучше это сделать. Человек начинает думать и генерировать идеи. Для работника это также дополнительная мотивация, что его слушают, и он на что-то влияет. При постановке задачи обязательно обозначаем время и критерий успешности. Вам нужно не в 2032 году, а к концу этого года. Критерий же — это деньги на счету, а не выставленные счета по этим суммам. Также вы говорите, в каком виде, какой отчет нужен. Это дает сотруднику понимание, как отчитываться о проделанной работе.

В конечном итоге у сотрудника должно сложится понимание, какая перед ним стоит цель, сколько у него на это времени, каким образом эту задачу решать и как вы это будете проверять. После чего нужно дать отмашку к действию и обязательно поставить себе задачу на контроль, чтобы проверить, как идут дела. Тут важно уточнить, что проверки должны быть в тех промежутках, когда вы еще можете вмешаться и как-то повлиять на ситуацию.

Частые ошибки в применении стилей руководства

А теперь давайте поговорим про ошибки, которые часто допускают руководители.

Прыжок с директивного стиля сразу на делегирующий

Конечно, всегда хочется быстрых результатов, но в нашем случае это так не работает. Сотрудник просто попадает в яму, не знает, куда идти, где и что взять. Очень малое количество людей сможет сориентироваться в этой ситуации. И рынок труда не настолько велик, чтобы их искать. А еще сотрудники, которые сами быстро разбираются в такой ситуации, обычно потом составляют вам прекрасную конкуренцию.

Остановка на полпути

Обычно это бывает так. Вы даете поручение, потом смотрите на результат, который вас не устраивает, и говорите: «Иди, я сам доделаю». Этого делать нельзя, ведь таким образом вы унижаете человеческое достоинство. А также выращиваете себе нахлебника, который в любой ситуации будет перекладывать ответственность на вас. Лучше вклиньтесь посередине и заставьте его руками переделать эту задачу тогда, когда еще можно что-то исправить.

Требование от сотрудника того, что не прошло директивный стиль

Например, человек никогда не оплачивал счета поставщикам и не знал, что для этого он должен был связаться с бухгалтером и согласовать этот платеж с вами. Если ему пришлось это сделать, но все сроки провалились, и закупка не пришла вовремя, вы не имеете права на него ругаться за это.

Отсутствие контроля

На каждом из этапов сотрудников важно контролировать. Для этого нужно определить контрольные точки и поставить напоминания. Для этого лучше использовать сервисы управления проектами для командной работы.

Как итог

Чтобы вырастить самостоятельного сотрудника, нужно двигаться от директивного стиля управления к наставническому, от наставнического к поддерживающему и от поддерживающего к делегирующему. Применяя при этом пункты выше и понимая, какая цель стоит на каждом этапе.

Это долгий путь, требующий терпения. Но именно такие сотрудники будут ценностью вашей компании.

Мне когда-то говорил мой наставник «Руководитель воспринимает победы своих сотрудников, как свои собственные. А хороший руководитель — еще и поражения».

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник

Стили управления их достоинства и недостатки

На какой стадии реализации задачи необходим директивный стиль управления

Как выбрать стиль управления персоналом: характеристики стилей и методов
Стили управления
Директивный (авторитарный) стиль управления
Авторитарный стиль управления (директивный)
Ситуационное лидерство
Стиль руководства
Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования
Стиль управления коллективом

Как выбрать стиль управления персоналом: характеристики стилей и методов Такому сотруднику подходит начальник — наставник. Сотруднику необходим контроль и постановка четких задач, но где-то нужно приободрить, подсказать, объяснить, тогда у сотрудника появится мотивация и желание.

Способен, но не настроен «Умею, но не хочу». Сотрудник обладает профессиональными знаниями в достаточном количестве

Внимание Есть опыт. Пропадает мотивация

Когда это эффективно

Есть ряд причин, по которым необходимо применять авторитарный стиль руководства. Среди них выделяют периоды на предприятии, когда дисциплина сотрудников снижается, вместе с ней падают финансовые показатели самой организации, ее доходов. Директор-автократ требуется для того, чтобы наладить работу коллектива, хотя и за счет принятия жестких мер. В крайнем случае, самые слабые звенья покинут свои места, на которые будут наняты другие сотрудники. При характерном управлении организация, находящаяся в упадке, вскоре займет свои прежние позиции и устремится к прогрессу.

Обратите внимание! Сотрудникам, которые подверглись смене стиля руководства, стоит помнить, что это временное явление. Приложив максимум терпения, послушания и навыков, каждый член коллектива сможет стать частью того исторического момента, когда организация выйдет из кризиса

Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования

При неудачах в работе пропадает энтузиазм, возможно выгорание на работе. Уверенность в себе то появляется, то пропадает. Тут нужен начальник с поддерживающем стилем управления

Сотруднику важно получить поддержку, похвалу, важно знать, что к его мнению прислушиваются. А возможность самостоятельно принимать решения поднимает самооценку сотрудника, мотивирует на решение новых задач.

Способен и настроен «Умею и хочу». Опыт и знания на высшем уровне. Сотрудник с легкостью решает поставленную задачу. Замотивирован, уверен в себе.

Стили управления С другой стороны – формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь. Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде.

Что такое стиль управления

В учебниках и руководствах по маркетингу и менеджменту дано огромное количество определений понятия «стиль управления» – длинных, сложных, умных. Но если говорить обобщенно и коротко, стиль управления – это характер отношения руководителя к сотрудникам, иначе – то, как ведет себя начальник с подчиненными.

Существует множество классификаций стиля руководства, созданных и отечественными, и зарубежными менеджерами, маркетологами, психологами, социологами. Но все их можно свести к четырем основным типам:

диктаторский или авторитарный,
бюрократический или директивный,
демократический или коллегиальный,
либеральный или личностно-ориентированный.

Первые два принято относить к так называемым жестким стилям руководства, два оставшихся – к мягким. «Жесткий» стиль управления подразумевает четкость постановки задач и контроль исполнения с фиксацией всех, даже промежуточных, результатов. «Мягкий» стиль, наоборот, больше ориентирован на самоорганизацию и самоактуализацию сотрудников.

Авторитарный стиль руководства

Автократу свойственно сосредотачивать все рабочие процессы под свое пристальное внимание: «Где не сам — так там могила!» Он всегда рассчитывает только на свои силы. Обычно автократ считает, что подчиненные не любят трудиться, как «малых детей» их необходимо заставлять

Отдает приказы и распоряжения, настаивая на полном подчинении. Нарушение его требований карается санкциями. «Минимум демократии, максимум контроля». Все действия персонала четко регламентированы инструкциями, положениями и требуют постоянного участия начальства.

Данный стиль руководства в организации направлен в большей степени на повышение эффективности рабочего процесса. Он дает такие результаты, как: высокая производительность, прибыльность, перевыполнение плана. С другой стороны, руководитель выбирает позицию вне группы, а социально-психологический климат и коллективные интересы не всегда учитывает. Подчиненный перестает быть личностью, а превращается в «болтик» бюрократической системы.

Такое преимущество, как сильная контрольная функция, иногда оборачивается для менеджера рабочей нагрузкой по 25 часов в сутки! Усиление бюрократии при росте организации лишает управленческие решения оперативности.

Авторитарный стиль руководства по силам не каждому управленцу

Для приверженца данного стиля важно «сохранить авторитет», не опускаясь до вседозволенности, самоуправства. Избежать ловушек помогут планирование тактики, стратегии, ориентация на результаты, а не слепое соблюдение предписаний, инструкций

Для авторитарного стиля руководства характерно поддержание дисциплины на высоком уровне, поэтому в условиях кризиса, аврала он просто необходим.

Как усовершенствовать стиль управления

Несколько несложных рекомендаций помогут скорректировать стиль управления менеджера и помогут гармонизировать его взаимоотношения с коллективом во благо целям компании.

Совет №1. Оцените свою роль на позиции руководителя. Проанализируйте, что помогло вам занять этот пост.

Совет №2. Устраните свои слабые точки. Подчиненные чувствуют внутренние сомнения и неуверенность лидера и могут начать «халтурить».

Совет №3. Непрерывно совершенствуйте профессиональные навыки и уровень специальных знаний. Власть интеллекта – самая авторитетная и надежная.

Совет №4. Настройтесь на работу в команде со своими подчиненными. Необходимо оценивать коллектив как единый организм, каждый человек в котором выполняет уникальную функцию.

Совет №5. Проявляйте уважение и сопереживание к проблемам коллектива в степени достаточной для того, чтобы работник понимал свою ценность в компании.

Совет №6. Проанализируйте, какие ограничения могут помешать вам успешно справляться с функцией управления и постепенно устраняйте их.

Совет №7. Улучшайте коммуникации со своими подчиненными. Без общения невозможно эффективное руководство.

Совет №8. Внимательно относитесь к любой критике со стороны подчиненных. Не стоит оставлять без внимания недовольство. Это может привести к расшатыванию вашего авторитета или к упущению существенных ошибок.

Совет №9. Аккумулируйте групповой опыт. Дайте понять коллегам, что их совместный потенциал значительно шире, чем они его себе представляют и стоит использовать его для личных и корпоративных успехов.

Стиль руководства в реальной компании не должен строго делиться на формальные типы, следует комбинировать стили, привносить в них инновации и личный опыт. Если руководитель сможет сохранить баланс между авторитарной властью и крайней степенью либерализма, привнесет личную харизму в процесс и последует хотя бы некоторым вышеизложенным советам, то на предприятии в любой отрасли станет намного приятнее работать, идти к общей цели и неустанно работать над собой и своими задачами.

Корреляция между стилем управления и продуктивностью команды

Правильно выбранная стратегия руководства компанией с учетом личного потенциала как работников, так и управленца позволяет «творить чудеса» во всех сферах бизнеса. Главная роль в выборе стиля управления всегда отводится субъективному отношению руководителя к коллективу, возможности адекватно оценить воздействие на сотрудников при помощи выбранных методов. Но даже в условиях полной стабильности возможны ошибки, которые, как правило, сказываются в первую очередь на производительности труда. В связи с этим можно подчеркнуть, что вопрос выбора стиля управления для руководителя – это задача, требующая первостепенного решения.

Авторитарный

Такому руководителю и в голову не придет советоваться с сотрудниками, если надо принять некое решение – он все знает сам. Инициатива со стороны подчиненных не обязательно наказуема, но и энтузиазма у Иван Иваныча тоже не вызывает.

«Минус»: если вы рассматриваете работу как место самореализации, в организации с подобным стилем управления просто зачахнете. Так что вариантов «что делать?» немного: поумерить пыл и амбиции и работать под начальством такого всезнайки, либо же распрощаться в поисках более подходящего места.

«Плюс»: вы не несете ответственность за серьезные косяки и критические ситуации, ведь эту ответственность босс добровольно взвалил на себя.

Что такое авторитарный стиль руководства

Считается, что способ единоличного руководства с установлением строгой дисциплины – этo авторитарный стиль руководства. Его главный принцип – абсолютный авторитет, главенство руководителя. Авторитарность основывается на умении принимать быстрые решения, на четких и ясных распоряжениях, не допуская при этом возражений, а также на отрицании любых проявлений инициативы со стороны подчиненных. Данный стиль руководства считается эффективным в случаях, когда организация достигла кризиса в трудовой дисциплине. Однако именно этот стиль управления считают опасным в связи с возникновением текучести кадров.

В педагогике

Предпочтение авторитарного руководства среди преподаватей повышает внешние показатели их работы. Такая статистика прослеживается за счет достижения высокого уровня дисциплины и успеваемости учащихся.

Однако этот педагогический подход имеет минусы – социально-психологическая атмосфера такого класса неблагополучна, поскольку учащийся попросту не имеет права выразить собственное мнение. Любая инициатива, исходящая от учащегося, воспринимается авторитарным педагогом в виде акта своеволия, что для последнего недопустимо. Подавление воли учащегося имеет губительное влияние на его дальнейшее социально-психологическое развитие.

В управлении персоналом

Менеджмент и управление персоналом – та сфера, в которой наиболее часто применяется авторитарный метод управления. С целью повысить эффективность рабочего процесса, упорядочить провоцирующее поведение сотрудников принимается решение применить директивный стиль. Таким образом, начальник сам отвечает за ход работы, исключая делегирование своих полномочий в любом виде. Авторитарный руководитель дает четкие указания, которые члены персонала обязаны выполнять беспрекословно.

Обратите внимание! Известны случаи, когда руководитель злоупотреблял властью, что приводило организацию в упадок – сотрудники оставляли свои должности, от чего страдала деятельность организации в целом

Иногда руководители злоупотребляют полномочиями

Примеры авторитарного типа руководства

Одним из ярчайших положительных примеров авторитарных руководителей является Генри Форд. Он настолько тщательно подходил к отбору сотрудников, что буквально изучал всю их подноготную. Сосредоточенность на структурных мелочах, эффективная и продуманная работа позволили ему основать всемирно известную компанию.

Другой пример принадлежит очередной автомобильной компании «Крайслер», которая некоторое время пребывала в кризисе. В конце концов, был приглашен специалист, сумевший объединить авторитарное и демократическое управление. В итоге такая общность ориентаций управления помогла компании вырваться на мировой уровень.

Руководство Крайслера соединило демократический и авторитарный стили управления

Авторитарный стиль руководства характеризуется как противоречивый. Многие считают этот стиль жестоким, поскольку мнение, опыт и навыки подчиненных не берутся в расчет. С другой стороны, есть немало примеров, когда именно этот тип правления вытаскивал организации из упадка. Так или иначе, он имеет свое место среди руководителей, к нему нередко прибегают в случаях, когда компания подвергается кризису.

Три метода руководства

Методы управления разнообразны, но в научных целях их делят на три главных группы:

административно-организационные, или командные методы;
экономические;
психологические методы.

Опытный управленец с учетом обстановки и особенностей коллектива подбирает комплекс наиболее эффективных мер из каждой группы.

На выбор методов и частоту их применения влияют не только объективные причины, но и личные предпочтения менеджера. «Любимые» навыки в целом накладывают отпечаток на все деловое общение с коллегами. Стили руководства коллективом — это совокупность способов и мер, реализуемых менеджером.

Демократ, или Коллегиальный стиль управления

В отличие от предыдущего варианта, демократический стиль управления подразумевает более творческий подход. Руководители подобного типа предпочитают не единоначалие, а коллегиальный способ решения задач. Ставятся лишь общие задачи, а разработку конкретных шагов по их выполнению руководитель передает в руки сотрудникам. Начальник советуется с работниками, активно продвигает все их инициативы, делегирует свои полномочия подчиненным.

Демократический подход часто практикуют руководители «нового формата» – молодые, современные и, к сожалению, малоопытные. Отсутствие опыта и сказывается на результатах – руководителя начинают не воспринимать всерьез, а мягкий подход принимается за слабость. Коллектив скатывается в анархию и праздность. Избежать такого можно лишь выстраиванием четкой иерархии и соблюдением субординации.

Лозунг: «Давайте подумаем вместе!»

Плюсы демократического стиля

Минимум ошибок в работе. Все-таки старая пословица про количество голов очень правдива. Чем больше людей привлекается к поиску решения, тем большего количества подводных камней удастся избежать.
Сплоченность команды. Общение между всеми сотрудниками на равных способствует объединению коллектива. Так люди могут вместе работать годами и десятилетиями.
Умение объединяться в трудные для компании моменты. Даже в кризисные годы такой коллектив предпочтет потерпеть и переждать, нежели увольняться и искать новое место.

Минусы демократического стиля

Низкий уровень дисциплины. И это главный бич всех «мягких» вариантов управления. Творчество и дисциплина – редкое сочетание.
Низкий уровень личной ответственности. Сотрудник не несет ответственности за свои ошибки, ссылаясь на общность принятых решений – «мы же все делали вместе!»
Долгая работа даже над простыми задачами. Чем больше людей работает над проблемой, тем на больший срок затягивается непосредственно работа. Ведь коллективное обсуждение – процесс небыстрый.

Эффективность сотрудника

Эффективность не следует путать с результативностью.

Результат — это законченное действие, которое измеряется в конкретных единицах. Результативность сотрудников важна и для руководителей, и для собственников бизнеса. Свою результативность сотрудники обменивают на зарплату.

Эффективность включает в себя способы и ресурсы, при помощи которых достигается результат. Эффективность сотрудника определяют две составляющие: профессионализм и лояльность к компании. К профессионализму относятся знания, навыки, опыт и компетенции сотрудника. Лояльность показывает, как сотрудник вовлечен в работу, нацелен ли он на результат, и насколько он мотивирован достигать результатов на благо компании.

Если измерять профессионализм и лояльность по 10-балльной шкале, то эффективность сотрудника будет определяться наименьшим баллом по одной из них.

К примеру, профессиональный продажник продает с первого звонка и перевыполняет планы (9 баллов по шкале профессионализма), но ему не очень интересно, что будет с компанией (3 балла по шкале лояльности). Его эффективность будет равняться 3 из 10. Аналогичная картина будет в случае супер лояльного сотрудника, который готов работать по выходным и носить футболку с логотипом компании, но при этом не понимает продукт, который продает, и не умеет разговаривать с клиентом. Он будет эффективен для компании настолько, насколько умеет продавать.

Грамотный руководитель определяет личную эффективность каждого сотрудника, выбирает какой стиль управления является наиболее эффективным для него и прокачивает его слабые стороны.

Онлайн программа по созданию команды и системы

Для повышения эффективности управления руководитель должен общаться с каждым сотрудником в том стиле, который соответствует уровню его зрелости. Различают 4 наиболее эффективных стиля управления сотрудниками.

Директивный стиль.

Для кого подходит. Новичок или сотрудник с низким уровнем профессиональной зрелости.

Постановка задачи. Руководитель ставит задачу с максимальной детализацией, поэтапно расписывает, что нужно делать, использует подробный чек-лист.

Обратная связь. Сотрудника можно не мотивировать, пока он не добьется реальных успехов.

Период отчетности. Не реже чем раз в 60 минут. Это делается для того, чтобы минимизировать возможные ошибки, которые сотрудник может допустить по неопытности.

Эффективность. Поначалу взаимодействие с таким сотрудником будет забирать много времени и сил, и поэтому его эффективность будет составлять около 10%.

Переход на следующий уровень. В случае регулярного успеха, сотрудник переходит на следующий уровень. Если не справляется — остается на должности, не требующей ответственности, или увольняется.

Наставнический стиль.

Для кого подходит. Сотрудник, который уже имеет положительный опыт решения типичной задачи.

Постановка задачи. Общий инструктаж с подчеркиванием важных моментов. Меньше подробностей по сравнению с директивным стилем.

Сотрудник может вносить свои предложения, если знает, как облегчить процесс.

Обратная связь. Обязательно мотивировать и хвалить, если все получается, и поправлять в случае ошибок.

Период отчетности. От 60 минут до 1 дня.

Эффективность. от 35%.

Переход на следующий уровень. Если готов не только выполнять задачу, но и брать на себя ответственность.

Поддерживающий стиль.

Для кого подходит. Специалист, берущий ответственность за выполнение задачи.

Постановка задачи. Достаточно поставить задачу, но не нужно разжевывать, напоминать и рассказывать, каким образом ее выполнять. Это может обидеть и демотивировать специалиста.

Обратная связь

Сотруднику важно слышать, что у него получается хорошо, где процесс можно улучшить. Получая такого рода поддержку, он получит внутреннюю уверенность, что руководитель ценит его как профессионала.

Период отчетности. От 1 дня до недели.

Эффективность. от 65%.

Переход на следующий уровень. Если берет на себя ответственность и не требует дополнительной мотивации.

Делегирующий стиль.

Для кого подходит. Самодостаточные профессионалы, способные полностью нести ответственность за определенный объем работы.

Постановка задачи. Осуществляется согласно принципам делегирования полномочий. Сотрудник сам выбирает методы выполнения. Например, руководитель поручает продать товар на 200 тысяч, а продажник сам выбирает, в каких тендерах участвовать, где искать клиентов, и как работать с ними.

Обратная связь. Хвалить не обязательно. Сотрудника мотивируют его же достижения. Он сам знает, что работает хорошо.

Период отчетности. От 1 недели до месяца.

Эффективность. 80%+.

Переход на следующий уровень. Из сотрудников такого уровня может получиться хороший заместитель, топ-менеджер или директор.

Авторитарно-демократический стиль

Наличие бесспорных достоинств коллегиального управления не означает «списание в утиль» авторитарного стиля. В практике менеджмента активно применяется комбинированный стиль руководства — «авторитарно-демократический», объединяющий преимущества двух стилей.

Сложный подход, содержащий в основе противоречия. Что оставить в приоритете: творческий подход (демократические методы) или дисциплину (организационные методы)? Подбор главного для конкретной ситуации параметра осуществляется ранжированием факторов или сочетанием методов. Например, поддержание демократии в процессе принятия решений и авторитарность на этапе их выполнения.

Стили управления стр. 1 из 3

К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Директивный стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их.

К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам.

Диктатор, или Авторитарный стиль управления

Канонический вариант руководителя. Жесткий, уверенный, доминирующий, такой начальник всегда знает, чем заняты его подчиненные, что делают сотрудники в текущий момент. Руководитель-«диктатор» единолично принимает решения – но и единолично несет за них ответственность. Главная отличительная черта «диктатора» – контроль, полный и всеобъемлющий.

Лозунг: «Я начальник, значит, я всегда прав!»

Плюсы авторитарного стиля

Четкое распределение обязанностей. Руководитель, как правило, разбивает поставленную общую задачу на несколько мелких и распределяет их среди подчиненных. Но при этом у сотрудников зачастую нет общей, целостной картины происходящего.
Дисциплина. Неизменная спутница тотального контроля – железная дисциплина в коллективе. Дисциплина и порядок.
Умение быстро находить выход в стрессовых ситуациях. Собственно, это и стрессом назвать нельзя – сотрудникам остается только быстро выполнять команды начальника.

Минусы авторитарного стиля

Неблагоприятный климат в коллективе. Сурово выдерживаемая дистанция между руководителем и работником не оставляет последнему возможности даже пожаловаться на что-либо. С другой стороны, такое положение – прекрасная возможность для коллектива сплотиться против «начальника-самодура».
Безынициативность сотрудников. Жесткий подход к работе просто убивает всю творческую инициативу работников.
Текучесть кадров. Далеко не каждый способен работать долгое время под прессингом «диктатора». Как правило, первыми уходят наиболее активные и талантливые работники.

Демократический коллегиальный стиль руководства в организации

Характерными для него признаками являются следующие:

стремление менеджера к выработке решений, согласованных с сотрудниками и заместителями;
распределение ответственности и полномочий между подчиненными;
стимуляция инициативы сотрудников;
регулярное и своевременное информирование коллектива по всем важным вопросам;
доброжелательное и вежливое общение;
наличие благоприятного психологического климата в коллективе;
вознаграждением для сотрудников является достижение положительного результата компанией.

Руководитель всегда выслушивает и использует любое конструктивное предложение, организуя широкий обмен информацией, привлекая подчиненных ко всем делам организации. Однако ответственность за принятые решения не будет переложена на сотрудников. Обстановка, которая создается руководителем-демократом, способствует тому, что авторитет управленца подкрепляется его личным авторитетом.

Особенности проявлений и формы смешения стилей руководства

Во-первых, руководитель работает с подчиненными, различными по образовательному и культурному уровням, мировоззрению, личностному и эмоциональному складу. Отметим одну из наиболее известных закономерностей. Чем более низкую квалификацию и уровень культуры можно отметить у сотрудника, тем легче он воспримет авторитарный стиль руководства. Напротив, демократичный по своей натуре подчиненный, эмоциональный и открытый в поведении, не сработается с тем руководителем, который предпочитает жесткий стиль управления и беспрекословное подчинение.

Во-вторых, на стиль управления влияют конкретные сложившиеся условия, степень зрелости коллектива и его сплоченность. Так, в критической ситуации нередко демократичный менеджер вынужден будет применить жесткие способы управления сотрудниками. В то же время в спокойной обстановке он может все спустить на тормозах, используя либеральный стиль руководства.

В-третьих, наличие практического опыта и культурный уровень менеджера нередко являются определяющими при выборе основных направлений управления. Авторитарный руководитель нередко может вести себя дружелюбно и открыто. Напротив, демократичный из-за недостаточной воспитанности или неумения вести себя правильно в коллективе способен неуважительно относиться к подчиненными. Очень часто нерешительные управленцы демонстрируют в своем поведении пассивность и примеры либерального стиля руководства. Действуя таким образом, они снимают с себя ответственность за результат деятельности компании.

Заключение

Основные стили руководства должны применяться по ситуации. Опытный менеджер владеет разными подходами. Но кардинально менять стили невозможно из-за психологической склонности к определенным методам управления. Автократ не способен превратиться в демократа в один момент, но он может скорректировать собственный стиль управления с учетом обстоятельств.

Разнообразный арсенал методов и способов управления персоналом способствует успешной деятельности в сфере менеджмента. Развитие данных навыков не может происходить само по себе, как управленческий талант не возникает стихийно, его необходимо развивать и тренировать.

Руководство является частным случаем управления, совокупностью процессов взаимоотношений между начальством и подчиненными, педагогом и учеником. Основной задачей является побуждение сотрудников (детей) к активным действиям, влияя на коллективное и Эффективность данного процесса, как правило, зависит от стиля руководства. Необходимо также учитывать, что у каждого человека имеется природная склонность или вы-работанные навыки общения с людьми. Данный критерий значительно влияет на формирование стиля управления. Остановимся на этом вопросе более подробно.

Источник

Директивный стиль — как это?

Директивный или авторитарный стиль управления подразумевает беспрекословное подчинение. При таком стиле руководители предпочитают отдавать приказы подчиненным и не склонны к любым диалогам с ними.

Управленцы, предпочитающие директивный стиль управления, всецело контролируют работу сотрудников, отчитывают их за промахи в работе, дополняя это скрытой или явной угрозой и агрессией. Наиболее частым методом мотивации является, представление подчиненным негативных последствий от ошибок, которые они могут допустить в случае невыполнения приказов.

При решении некоторых задач директивный стиль может быть достаточно эффективным. В кризисных ситуациях без него обойтись фактически невозможно. Хороший управленец может в кратчайшие сроки авторитарными методами устранить причины кризиса и вернуть былые показатели качества.

Использование директивного стиля может быть полезно при решении однозначных и прямолинейных задач, когда пререкания с руководством могут привести лишь к снижению эффективности и увеличению срока выполнения заданий.

Авторитарное управление может пригодится в работе с неисполнительными работниками, в случае, если другие методы не действуют. Кроме того, эффективность данного стиля возрастает в ситуациях, когда отклонение от задач, поставленных руководством, грозит серьезными проблемами.

Для того чтобы эффективно использовать все преимущества директивного стиля, следует четко знать и понимать все обязанности подчиненных, знать их должностные инструкции и заставлять сотрудников беспрекословно соблюдать эти инструкции.

Распоряжения, которые отдает руководитель, должны быть четкими, продуманными и точными. Подчиненные должны однозначно понимать поставленные перед ними задачи.

Применять авторитарный сталь руководства может лишь уверенный в себе начальник. Ему следует брать всю полноту ответственности за отданные приказы на себя. Поэтому он должен доносить их до подчиненных всеми возможными способами.

Руководитель должен установить понятные критерии оценки эффективности выполненной работы подчиненными, иначе поставленные задачи могут быть выполнены неточно.

Управленцу следует контролировать работу сотрудников, быть в курсе всего, что происходит вокруг него. Достичь этого можно всецело погружаясь в рабочий процесс, а также находясь в постоянном контакте с доступной информацией, которая необходима для качественной оценки проделанной работы каждым подчиненным.

Кроме того, руководителю следует настаивать на строгом соблюдении действующих правил. Они должны быть общими для всех. Недопустимое поведение необходимо мгновенно пересекать и карать в рамках, установленных в правилах.

Источники:

Все личностные качества

Источник

Часто приходится слышать от руководителей – как повысить инициативность сотрудников, вовлечение, исполнительность? Почему, не смотря на все усилия, попытки вовлечь сотрудников в определенные новые проекты, все это дается с огромным трудом или вызывает молчаливое сопротивление, этакий саботаж? Почему многие инициативы приходится вводить указами и распоряжениями, порой, грозя штрафами за неповиновение?

Давайте разберемся с директивным стилем управления, оценим его последствия для организации и постараемся понять, почему сотрудники становятся инертными и молчаливо сопротивляются не только нововведениям, но и, казалось бы, совершенно естественным правилам и процедурам.

Суть понятия[ | ]

Отто фон Бисмарк, Альбрехт фон Роон и Хельмут фон Мольтке
Концепция Auftragstaktik

считается отличительной чертой немецкой системы военного администрирования в соответствии с которой подчинённым на всех уровнях давалась некоторая свобода интерпретировать текущую оперативную ситуацию и действовать исходя из общих целей своего руководства пренебрегая строгим следованием букве его приказов[3]. Под давлением обстоятельств подчинённым дозволялось даже прекращать выполнение поставленных перед ними боевых задач или существенным образом их видоизменять принимая на себя всю меру ответственности за последствия таких решений[7].

Для иллюстрации этой идеи нередко цитируется анекдотическое высказывание прусского полководца Фридриха Карла. Устроив разнос одному из своих командиров за тактическую ошибку, принц, якобы, услышал от офицера оправдание в виде ссылки на выполнение приказа от вышестоящего начальства, повиновение которому так же свято, как и повиновение воле короля. Ответ принца вошёл в целый ряд исторических и военно-теоретических трудов[3][8]:

Его величество сделал вас майором, так как верил, что вы сообразите, когда НЕ
следует повиноваться его приказам.Принц Фридрих Карл

Подобный стиль руководства нередко связывают с идеями прусского фельдмаршала Хельмута фон Мольтке, который отличался склонностью к эвристике и предпочитал использование командной иерархии, основанной на децентрализации управления[9]. Децентрализованный подход при принятии управленческих решений, способствуя организационной и тактической гибкости, резко снижает временные издержки, что положительным образом отражается на адаптивности командования и его способности к быстрой реакции на резко меняющиеся обстоятельства боевых действий[7]. Эта особенность нередко в явной форме противопоставляется централизованному методу управления (см. единоначалие), который по своей сути ближе к военной науке, в то время как Auftragstaktik

относят скорее к области военного искусства[7].

В настоящее время руководство Бундесвера считает Auftragstaktik

наряду с Innere Führung (нем.)русск. одним из двух краеугольных камней, которые составляют основу лидерских качеств личного состава и формируют образ солдата[10]. Являясь выражением корпоративной культуры германской армии и воплощая её приверженность морально-этическим стандартам, это понятие обеспечивает интеграцию вооружённых сил в немецкое гражданское общество[10].

Преимущества директивного стиля

Смысловая наполненность термина[ | ]

Считается, что природа понятия Auftragstaktik

с трудом поддаётся формализации[7], а в современной технической и исторической литературе нет его общепринятого определения[11]. В разных источниках оно трактуется и как тактически обусловленная методика командования, и как военная концепция лидерства и управления[11]. С одной стороны, некоторые авторы полагают, что оперативные достижения, связанные с использованием
Auftragstaktik
являются просто последовательностью накопления тактических успехов, не связанных с оперативным уровнем мастерства. Однако, с другой стороны ряд публикаций ставят применение
Auftragstaktik
в ряд основополагающих факторов, которые влияют на все аспекты оперативного искусства[11].

Изначально суть принципа Auftragstaktik

была сформулирована главой прусского генерального штаба Хельмутом фон Мольтке как инициативные действия нижестоящих офицеров, которые выполняются в интересах вышестоящих инстанций без детальных инструкций с их стороны[3]. При этом, по его мнению, основной обязанностью руководства должно было быть направление инициативы подчинённых в заданное русло[5]. Такой подход полагался на высокую квалификацию офицерского состава, делая упор на такие качества, как самостоятельность, лидерство и отсутствие боязни перед разумной степенью риска, что позволяло бы низшим эшелонам управления эффективно использовать благоприятные местные особенности и условия сложившейся обстановки для решения своих боевых задач[7][12].

Данная мысль была собственноручно занесена самим Мольтке в черновик нового учебного руководства по тактике для старшего командного состава в следующем виде[8]:

Благоприятную ситуацию невозможно использовать, если командиры будут ждать приказов. Все, от высшего командира до младшего солдата, должны всегда помнить о том, что бездействие и пассивность более пагубны, чем неправильные действия.Хельмут фон Мольтке

В контексте этих слов, стоит заметить, что в немецком языке для обозначения понятия «приказ» существуют два термина с несколько отличающимися смыловыми оттенками: нем. Befehl и нем. Aufrag. Слово нем. Befehl подразумевает конкретный и недвусмысленный приказ, который требует повиновения и буквального воплощения в жизнь. Слово нем. Aufrag имеет более общий смысл, который можно охарактеризовать как «поручение» или «директиву», выполняя которую следует придерживаться скорее её духа, чем буквы[8]. При этом, принцип директивного управления

(нем. Auftragstaktik) отличается от принципа детального управления (нем. Befehlstaktik) прежде всего возможностью воспользоваться ситуативными преимуществами момента, которые могут неожиданно возникнуть прямо в процессе выполнения боевой работы и наиболее заметны командному составу, непосредственно вовлечённому в боевые действия. Однако для его воплощения требуется высокий уровень профессионализма, координации сил и боевой слаженности как офицеров, так и рядового состава[4]. Отмечается, что насаждение такого подхода во всех эшелонах командования позволяет добиться творческого осмысления приказов и ответственного отношения солдат и офицеров к поставленным задачам, что значительно ускоряет весь процесс принятия решений[8].

В англоязычной традиции понятие Auftragstaktik

нередко соотносят с термином англ. mission command[5][13][14]. Во времена британских колониальных войн сходным смыслом обладало выражение англ. imperial policing, под которым понималось управление разрозненными частями британских колониальных войск на удалённых форпостах, командование которых было вынуждено действовать без прямых инструкций[13]. В дальнейшем, выражение англ. imperial policing превратилось в анахронизм, однако наработанный в рамках этой модели опыт продолжает оказывать влияние на современную британскую армию и американский корпус морской пехоты[13].

Признаки директивного стиля управления:

Директивный стиль является одной из наиболее естественных форм управления, основанный на а) исторически сложившихся российских традициях не только в управлении, но и в образовании, культуре взаимоотношений, в том числе в семье б) недостаточных управленческих компетенциях и должного опыта самих управленцев. Как правило, директивный стиль управления имеет следующие признаки – все или их совокупность:

«Делай то, не делай этого».

Вышестоящий по иерархической лестнице, более опытный и мудрый, дает поручение менее опытному выполнять определенные действия. Иногда (!) используются вежливые формы обращения: «Пожалуйста, сделай», «Будь добр, напиши» и тп.

Контроль

Контроль выражается в необходимости предоставления обязательных отчетов о проделанной работе (предпочтительно – письменно), как следствие – бюрократия и то, что называется хорошим русским словом «умасливание», в отчетах пишут то, что начальник хочет прочитать. Тем более что то, что написано пером, не может быть вырублено топором, и отчеты носят характер письменных показаний при следственных действиях.

Дополнительно к этому — внезапные проверки, во время которых сотрудник получает конструктивную обратную связь прямо на месте. Обнаружил такой директивный руководитель пробел, недостаток в работе – тут же сотруднику об этом сообщил, попросил исправить, объяснил, что конкретно и как исправить.

Парадокс заключается в том, что чем выше степень контроля, тем больше сопротивление.

Система безопасности.

С целью контроля часто используются данные службы безопасности: данные о количестве часов, проведенных на рабочем месте, контроль за опозданиями, использование данных видеонаблюдений – и все для того, чтобы руководитель мог проконтролировать выполнение или невыполнение отдельных функций сотрудниками, иметь подтверждение и доказательство вины сотрудника.

Система оплаты, построенная на штрафах
.

Переменная часть зарплаты платится в том случае, если сотрудник ничего не нарушил. Буквально заранее работодатель предполагает, что сотрудник нарушать может или будет, и, на всякий случай, оставляет себе «лазейку», тем более что российское трудовое законодательстве предусматривает слишком сложный, если не невозможный, процесс наказания сотрудника «рублем», или, как крайняя мера — увольнения за ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей.

Отсутствие налаженной, работающей обратной связи с сотрудниками.

Руководители не умеют фасилитировать и модерировать дискуссии, не умеют слушать и слышать так, чтобы диалог с сотрудниками был бы продуктивным. Почти любая коммуникация со сотрудником представляет из себя монолог руководителя.

Достоинства и недостатки[ | ]

К однозначным достоинствам децентрализации управления (Auftragstaktik

) относят стимулирование творческого потенциала и инициативы в среде подчинённых. Как правило, такой подход ведёт к повышению мотивации действий и укреплению моральных качеств личного состава, заодно проявляя уровень его профессиональной подготовленности[14].

Однако, смещение центров принятия решений вниз по иерархии управления может ухудшить координацию действий сил и средств, в то же время повышая риск верховного командования потерять контроль за обстановкой. Другой проблемой может стать потенциальный недостаток компетенции у руководящих кадров в нижнем звене, которые должны обладать сильными личностными качествами. В дополнение к этому, существенные ограничения на использование Auftragstaktik

могут возникнуть в условиях личного соперничества младших командиров, недоверия среди них, при наличии неадекватной самооценки и т. п.[14]

Также считается, что Auftragstaktik

не очень хорошо подходит в тех обстоятельствах, которые несут риск совершить политическую или военно-стратегическую ошибку самого высокого уровня. К таким случаям, как правило, относят противопартизанские боевые действия, ситуации постконфликтного урегулирования, миротворческие миссии и т. п.[14]

Виды

Эксплуататорский – система планирования не предусматривает включение персонала, который, в свою очередь, очень злится. Ведь руководитель, даже если принял решение, которое оказалось успешным, сделал это, не прислушиваясь к окружающим людям, и они чувствуют себя не просто не оценёнными, а совсем бесполезными и ненужными. Вследствие чего, каждый малейший промах вызывает у них бурю эмоций, особенно радости, потому что таким образом они подтверждают свою негативную оценку начальства.
Благожелательный – отношение более снисходительное, настолько, что начальник может поинтересоваться не только делами подчинённых, но и уточнить их мнение. Хотя всё равно поступит по-своему, порой даже демонстративно, чтобы показать в очередной раз, у кого тут власть. Эта форма более лояльна, по крайней мере, даёт больше свободы для проявления инициативы и самостоятельности. В данном виде также присутствуют угрозы, чтобы усилить мотивацию, но часто до дела не доходит.

Исторический очерк[ | ]

Существует мнение, что элементы концепции Auftragstaktik

в исторической ретроспективе можно разглядеть начиная со времён Александра Македонского, который ввёл инновационную по тем временам модель подготовки офицерских кадров для независимого командования подразделениями своих войск[15]. В дальнейшем методы децентрализованного управления продолжили развиваться в армии Древнего Рима, в набегах скандинавских викингов, в завоевательных походах монголов и т. д.[15]

По заключению российского военного историка полковника А. Е. Савинкина идеи Auftragstaktik

были предвосхищены российским фельдмаршалом А. Суворовым, который впервые осуществил практическую разработку «поручительного» метода управления[16]. Его главной сутью стало руководство войсками с помощью предельно общих директив пояснительного характера, а также — предоставление инициативы в принятии решений нижним командирам и побуждение в них разумной самостоятельной деятельности, причём наказывалось не только их безрассудство и бездеятельность, но и «малая деятельность»[16].

А.В. Суворов не просто приучал подчиненных к самостоятельности, но даже «накрепко запрещал спрашиваться старших начальников». Позволял нарушать свои приказы, если обстановка того не дозволяла.А. Е. Савинкин

Однако, большинство исследователей отводят наиболее значимую роль в становлении этой концепции прусским военным теоретикам[15]. Считается, что идея предоставления командным звеньям самостоятельности при выполнении поставленных перед ними задач стала одной из самых важных военных реформ (нем.)русск. в германских вооружённых силах[8]. Необходимость её проведения была осознана после катастрофического поражения прусских вооружённых сил в сражениях 1806 года при Йене и Ауэрштедте[8][14]. Получив широкие полномочия, сторонники реформы, среди коих были Карл фон Клаузевиц, Герхард Шарнхорст и Август фон Гнейзенау, обновили организационную структуру вооружённых сил с её ключевым центром — германским Генеральным штабом[5][8]. В основе их подхода лежала новая система подготовки высококвалифицированных кадровых офицеров, которые получали разностороннее образование, затрагивающее все аспекты военного дела, тактики и стратегии. По мнению реформаторов, блестяще вышколенный офицерский корпус должен был в какой-то степени восполнить нехватку военных знаний у политического руководства страны (главы государства, премьер министра и т. п.)[8] При этом самой сутью всех военных институтов стала организационная гибкость и отсутствие жёстко фиксированных ограничений; любой командующий имел возможность видоизменять все армейские структуры исходя из текущих нужд, поставленных перед ним задач и требований времени[8].

Помимо этого, для изучения мирового боевого опыта, его накопления, анализа и исследований был создан специальный отдел, который позволял кадровым офицерам проходить переподготовку и постоянно заниматься самосовершенствованием, обучаясь не только на своих ошибках[8]. На учениях командному составу постоянно прививалось инициативность мышления и умение соответствовать конкретной оперативной обстановке не выходя за рамки общего генерального плана[8]. Как правило, квинтэссенцией процесса обучения являлось предоставление офицеру боевого задания, для выполнения которого он был обязан действовать самостоятельно, а оценкой успешности являлся полученный результат, а не способы его достижения[8].

Развитие и усовершенствование концепции Auftragstaktik

затронуло многие аспекты военного дела, став продуктом появления в структуре сухопутных войск крупных и относительно независимых войсковых объединений — полевых армий, которые имели обыкновение действовать на пространствах большой протяжённости против противника, использующего формации аналогичного типа и структуры[17]. Среди наиболее ярких моментов использования
Auftragstaktik
называют франко-прусскую войну 1870—1871 годов, которая закончилась убедительной победой германского оружия[3].

Некоторые исследователи полагают, что в ходе Второй мировой войны страны-союзники (Британия, Советский Союз и США) весь период с 1941 по 1945 года пытались перенять немецкое понимание оперативного и тактического мастерства[18]. По мнению генерала Гальдера концепция Auftragstaktik

оказалась ключевой предпосылкой успеха на огромных просторах Советского Союза. Сопоставляя с ней манеру действий нижних эшелонов советского командования немецкий генерал Раус назвал их «негибкими и нерешительными», причём проблемы с управлением в РККА сильно усложнялись нехваткой средств беспроводной связи. Такое положение вещей нередко связывают с периодом чисток 1930 годов в РККА, которые парализовали потенциал инициативы, заложенный маршалом Тухачевским в советской концепции глубокого боя[18].

В современных реалиях идеи Auftragstaktik

соотносятся прежде всего с возросшими темпами ведения боевых действий и требованием молниеносной и адекватной реакции на быстро эволюционирующее оперативное окружение. Широкое распространение средств радиоэлектронной борьбы и оторванность боевых частей друг от друга накладывает серьёзные ограничения на все процессы передачи указаний и информации по цепи управления. Существует консенсус, что эффективная работа в таких условиях может вестись только децентрализованным командованием, которое всячески поощряет инициативность нижестоящих звеньев[7].

Прогнозы рыночной экономикаи России

Рыночная экономика России за все время своего существования претерпела множество изменений, были как «взлеты», так и «падения». Так, можно отметить основные выводы в рыночной экономике за все годы ее существования и выявить следующие прогнозы:

Слабое демократическое государство привело к торможению развития рыночной экономики, эксперты считают это классической ошибкой начала рыночных отношений. Обусловлено это тем, что власть в стране по-прежнему принадлежала одним рукам и оставалась централизованной. Здесь надо отметить, что, начиная с конца прошлого века, Россия перешла на демократический режим, а демократические институты неразвиты были даже спустя первый десяток после перехода на новый рыночный режим экономики;
Политика «барьеров» для новых предпринимателей. В рыночных отношениях правительство продолжало вести монополистическую политику, направленную на создание определенных проблем, так сказать «барьеров» для начинающих и даже для уже действующих предпринимателей на рынке. Это неминуемо повлекло за собой уход бизнесменов с рынка, а также самую больную проблему нашей экономики, такую как отток капитала за границу. Хранить и использовать деньги в нашей стране стало невыгодно, постоянные гонения, контроль и проверки вынудили предпринимателей перебазировать капитал в другие страны. Все это привело к потерям финансовым, сокращение предпринимательской деятельности, и, как следствие, к нездоровой рыночной экономике;
Накопление резервов природных ресурсов и мировое господство по объемам продаж этих ресурсов. За последние предкризисные годы правительство все же сумело накопить резервы углеводородного сырья, за счет чего на сегодняшний день, при нестабильных ценах на нефть, наша страна все же может удержать экономический спад на достойном уровне. Поэтому есть надежда, что если правильно организовать производственную деятельность, наладить каналы сбыта, выстроить четкие и достижимые экономические цели, то рыночная экономика еще имеет возможность на дальнейшее развитие. Также необходимо пересмотреть политику инвестиций в рыночную экономику, а также нацелиться на уничтожение монополистического строя на рынке.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Решение задач Контрольные работы Эссе Замечание 1

Россия уже давно перешла на рыночные отношения, поэтому ей необходимо развивать рыночную экономикву, в противном случае произойдет еще большее отставание от мирового рынка, что не приведет к хорошим результатам, а, наоборот, откинет Россию еще на много лет назад от инновационного рыночного развития. Как итог, страна потеряет конкурентоспособность на мировой арене.

Примечания[ | ]

Цепков И. В.
Терминологические основания выделения терминов-реалий и способы их перевода (рус.) // Вестник МГЛУ : журнал. — 2013. — № 19-2 (679). — С. 32. — ISSN 2542-2197.
Фукуяма Ф.
«Боевые задачи» и бюрократическая автономия (рус.).
inosmi.ru
. American Interest (21-08-2013). Дата обращения 29 сентября 2017.
↑ 12345Gunther M. J.
Auftragstaktik: The Basis For Modern Military Command. — Pickle Partners Publishing, 2020. — 69 p.
↑ 123Арзуманян Р.
Теория и принципы сетецентричных войн и операций (рус.) // 21-й век. — 2008. — С. 66.
↑ 1234Stewart K. G.
The Evolution of Command Approach (Paper 192) (англ.) // 15th ICCRTS The Evolution of C2. — 2010. — 22-24 июнь.
Poli R.
Overcoming Bureaucracy: The Idea of Auftragstaktik (англ.).
www.projectanticipation.org
. Дата обращения 29 сентября 2020.
↑ 123456Nelsen J. T.Auftragstaktik
: A Case for Decentralized Battle (англ.) // Parameters : журнал. — 1987. — Сентябрь. — С. 21. Архивировано 29 сентября 2017 года.
↑ 123456789101112Грин Р.
Ключи к военным действиям // 33 стратегии войны = 33 Strategies of War. — Москва: РИПОЛ Классик, 2007. — С. 125. — 672 с. — ISBN 978-5-7905-5143-7.
Wittmann J.
2.1.2. Heuristic approach of operational art by Moltke the Elder // Auftragstaktik — Just a Command Technique Or the Core Pillar of Mastering the Military Operational Art?. — Miles-Verlag, 2012. — С. 18. — 108 с. — ISBN 978-3-937885-58-2.
↑ 12Widder W.
Auftragstaktik and Innere Führung: Trademarks of German Leadrship (англ.) // Military Review : журнал. — 2002. — Сентябрь-октябрь (№ 5). — С. 3.
↑ 123Wittmann J.
Introduction // Auftragstaktik — Just a Command Technique Or the Core Pillar of Mastering the Military Operational Art?. — Miles-Verlag, 2012. — С. 22. — 108 с. — ISBN 978-3-937885-58-2.
Military Innovation in the Interwar Period / Murray W. R., Miletti A. R.. — Cambridge University Press, 1996.
↑ 123Newsome B.
Decentralized Command // Made, Not Born: Why Some Soldiers are Better Than Others. — Greenwood Publishing Group, 2007. — P. 67-68. — 210 p. — ISBN 978-0-275-99830-1.
↑ 12345Vego M. N.
The German-Style Mission Command (Auftragstaktik) // Joint Operational Warfare: Theory and Practice. — Dept. of the Navy, Government Printing Office, 2009. — P. X-33. — 1492 p. — ISBN 978-1884733628.
↑ 123Kallmes K.
Auftragstaktik: Decentralization in Military Command (англ.).
www.realcleardefense.com
. Notes on Liberty (28 April 2017). Дата обращения 27 сентября 2017.
↑ 12Савинкин А. Е.
Суворовская наука побеждать (рус.) // Военный академический журнал. — 2020. — Т. 7, № 3. — С. 5-23. — ISSN 2311-6668.
Fox A. C.
Cutting Our Feet to Fit the Shoes. An Analysis of Mission Command in the U.S. Army (англ.) // Military Review : журнал. — 2017. — January-February. — С. 52.
↑ 12Judge S. M.
Operational and Tactical Methods // “Who Has the Puck?” Strategic Initiative in Modern, Conventional War. — Maxwell Air Force Base, Alabama: Air University Press, 2009. — P. 21-22. — ISBN 978-1-58566-195-5.

Особенности методологии

Директивное планирование – тип экономической системы, ключевая особенность которой – повышенная ценность каждого составляемого руководящим составом плана. Такой документ становится обязательным к исполнению, что накладывает определенную ответственность на того, кто назначен исполнителем. Директивность подхода к планированию тесно связана с повышенными требованиями к дисциплинарной ответственности. При таком варианте работы необходимо четко следить за тем, как соблюдаются планы. Уже на этапе составления программы определяют должностных лиц, структуры и предприятия, ответственные за реализацию запланированного. При неисполнении задуманного этим лицам приходится отвечать по всей строгости закона.

Директивная – форма планирования, при которой тщательно контролируются производственные процессы, ответственно относятся к ресурсному распределению. Как правило, систему внедряют, если есть единый экономический центр. Поставщика связывают с конкретным потребителем, чьи запросы он должен исполнять. Соответственно, потребитель в любой момент знает, от кого ему нужно ожидать продукции, полуфабрикатов, комплектующих. У хозяйствующего субъекта отсутствует право самостоятельного определения того, что должно производиться и в каком объеме, какими должны быть каналы сбыта, на каких условиях работать с клиентом.

Индикативная система

Такой вариант планирования – относительно эффективный подход для реализации не только экономической политики, но и связанной с социальным строем. Ключевой метод, обеспечивающий возможность власти корректировать ситуацию в державе – формирование плана. По сравнению с описанной выше системой, при индикативной стратегии есть место рыночной экономике. Подход помогает справиться со многими социальными сложностями и экономическими проблемами, применительно к которым исключительно рыночная экономика не дала бы желаемого результата, поскольку отрасли нуждаются в поддержке государства.

Суть индикативного планирования — в определении индикаторов, то есть таких показателей, из которых видно, как держава развивается, как прогрессирует экономика. Система параметров должна подбираться с учетом особенностей состояния экономики, общественного строя конкретной страны. Планирование разрабатывается с тем, чтобы все индикаторы и показатели, задуманные комиссией, были успешно достижимы в реальности.

А что нужно?

Согласно исследованиям в сфере экономики, чтобы стратегия державного уровня была действительно результативной, она должна обеспечивать невысокие внутренние расценки на продукцию, дабы компенсировать расходы на транспорт и преодоление климатического дискомфорта. Для развития державы необходимы меры импортозамещения, за счет которых без потери качества можно было бы применять внутренние сырьевые товары. Эффективная экономическая система должна содержать инструментарий для привлечения инвестиционного капитала и контроля самого процесса инвестирования. Кроме того, важен протекционизм, но в разумных пределах. Задачей этого подхода, как считают экономисты, можно назвать защиту внутренней продукции от обладающей высокими конкурентными способности иностранной. Чтобы держава успешно развивалась, внутренний рынок должен в среднем на 75% формироваться из продукции отечественного производителя.

Предположительно, такого рода стратегию можно создать на базе директивного планирования, описанного выше, но с применением современных подходов, а также с пересмотром некоторых нюансов, в прошлом уже послуживших причиной кризиса, закончившегося распадом державы.

Работаем: с пользой или нет?

Директивное государственное планирование – это такой вариант экономического устройства державы, при котором рынок не влияет на экономику в принципе. Решения, которые в норме относятся к сфере микроэкономики, становятся аспектом ответственности макроэкономики. Хозяйствующие субъекты не могут получить автономность, принятие конкретного решения ни в коей степени не зависит от изучения микроэкономических точек. Вместо рынка всем заправляет план, значение цены приобретает объем выпускаемого продукта, а роль кредитов играет финансирование, получаемое из бюджета. Если проводить аналогии с классической рыночной системой, то баланс в случае планирования становится аналогом спроса/предложения, а функции обмена продукцией выполняют процедуры дезагрегирования/агрегирования.

Директивное централизованное планирование может со временем трансформироваться в другую систему работы. Это возможно, если удается найти пути преодоления диссонанса интересов исполнителя стратегии и ее автора. Если план перестает быть официальным заданием, исполнитель может составлять его самостоятельно, учитывая нюансы реальной обстановки, тогда можно говорить о прогрессе экономического статуса.

Практическое применение: вчера, сегодня, завтра

Вместе с прекращением существования Советского Союза в прошлое ушло национальное, общедержавное директивное распределение. Это во многом повлияло на изменение условий жизни в стране, дало возможность начать строить рыночную экономику, как того требовало современное общество. В то же время следует признать, что определенные аспекты такого стратегического подхода актуальны и в наши дни. Элементы рассмотренной выше системы планирования помогают создавать фундамент рыночной системы. В настоящее время такие подходы применяются как на державном уровне, так и в рамках конкретного предприятия. Впрочем, основной аспект успеха – разумное применение стратегии, без избыточного давления и определения неосуществимых показателей, которые, по мнению многих, и стали причиной краха плановой методологии Советов.

Чтобы система дала хорошие итоги, нужно очень аккуратно вводить элементы планирования и директивного распределения. Это касается масштабов применения методологии, сфер, на которые она распространяется, а также объектов.

Прогресс системы

Постепенно стало видно, что годичный директивный план – это хоть и полезный инструмент в достижении новых успехов в национальной экономике, но одного лишь его недостаточно. Было решено составлять такие же документы на пятилетний срок. Считалось, что показатели для такого плана относительно доступные и простые в исполнении – составители назвали это стремлением к реализму.

Третий составленный советскими властями пятилетний план претерпел существенные изменения: если ранее показатели вписывались конкретными цифрами, теперь было решено описывать их качественно. Основной упор был сделан на обеспечение обороноспособности державы. Как показывают ретроспективные исследования, планы были эффективными вплоть до десятого, разработанного на период 76-80 годов.

Как реализовать?

С самого начала было ясно, что директивный план – это подход к строительству экономики, имеющий определенные недостатки, и в первую очередь успех стратегии определяется исполнительской дисциплиной. Для ее повышения в масштабе нации была запущена пропагандистская программа. Ее основной идеей стала индустриализация. Всячески воспевалось соблюдение назначенного правительством плана. Власти стремились доказать людям, что нация едина, народный дух силен и очень важен. Пропаганда помогала поддерживать идеи коммунизма.

Особенности индикативной системы

Как правило, роль индикаторов играют параметры, из которых видна динамичность экономического развития, эффективность применяемых для этого инструментов, а также сама структура страны в разрезе экономики. Показатели помогают оценить финансовое благополучие, активность операций с деньгами, а также работы фондового рынка. Определенные индикаторы позволяют отслеживать ценовую политику на национальном уровне, проблему трудоустройства и безработицы, внешние связи с другими державами в области экономики, а также уровень жизни внутри государства.

Считается, что именно индикативная система – это самый перспективный и адекватный вариант планирования в условиях рыночной экономики. В настоящее время он распространен во многих державах, встречается чаще любого другого варианта. Индикативный план – это не обязательное к исполнению условие, налагающее ответственность на исполнителя. Как правило, в него включают отдельные задания, исполнение которых обязательно, но преимущественно документ носит рекомендательный характер.

Как все начиналось

Чтобы лучше понять, почему сформировалось именно такое директивное планирование, это явление стоит изучить с точки зрения исторических процессов: вспомнить период становления советской власти. Ему предшествовала революция, направленная на устранение монархического строя и централизованной власти, сосредоточенной в руках императора. Во многом на систему повлияли особенности экономического развития в период Первой мировой. Многочисленные военные конфликты и сложная международная обстановка были причиной экономического спада, грозившего целостности державы. В тот момент власти должны были в первую очередь разобраться с энергетическим кризисом державного уровня. Были привлечены квалифицированные экономисты того времени, лучшие ученые умы эпохи, передовые инженеры. Именно тогда сформировали первый в истории человечества державный масштабный план. На тот момент аналогов такого документа не существовало в принципе. Его назвали «План ГОЭРЛО».

Многим тогда казалось, что директивное планирование – это наилучший выход из энергетического кризиса. Кроме развития этой сферы, применение плана давало новые возможности в создании производственных мощностей. Было решено вписать в документ аспекты развития ресурсов, которые обеспечивали промышленность.

Источник