Примеры эффективности стилей руководства

Известно, что стиль управления — это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

В настоящее время при формировании стиля управления у менеджера учитывается эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.

Эффективность стилей руководства по отдельным элементам деятельности организации представлена в таблице 1.

Таблица 1.

Эффективность стилей управления

Слагаемые эффективности	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Эффективность достижения цели	Обеспечивает выживание в случае кризиса; Снижение убытков при работе в условиях дефицита; Малые затраты на менеджера; Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Использует рыночные шансы для заинтересованных сотрудников; Снижение убытков при отсутствии менеджера; Большие затраты на координацию работ; Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Предоставляется сотрудникам полная свобода действий для работы и самореализации; Высокие затраты на протяжении всей деятельности организации; Плохая координация работ; Низкая мотивация сотрудников
Эффективность выполнения работ	Быстрое решение; Использование творческого потенциала только лидера; Четкое расположение ролей; Зависимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала лидера и сотрудников; Неясное разделение ролей; Независимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала только сотрудников; Отсутствие разделения ролей; Независимость от лидера
Социальная эффективность	Потеря инициативы среди сотрудников; Только организованная забота о молодежи	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Отсутствие какой-либо заинтересованности и заботы о персонале и его развитии.

Источник: Мясоедов С. Как успешно управлять компанией // Управление персоналом. – 2006. — № 15. – С. 33.

У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого значения: в одних организациях инициативность и использование творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других — не нужно четкое разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют первостепенное значение. Это необходимо учитывать при формировании стиля руководства на предприятии.

Существуют несколько существенных различий в подходе к определению оптимального способа достижения эффективности организации.

Сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что

1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективно влияют на производительность, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.

2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что:

1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.

2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Считая, что демократичныйили ориентированный на человека стиль всегда предпочтительней, чем авторитарный, они исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают так:

Стиль руководства => Влияет на удовлетворенность => Влияет на качество работы организации

Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авто­ритарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях де­мократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль эффективнее и предпочти­тельнее для руководства простыми видами деятельности, ориенти­рованными на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.

У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для многих. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Исследователи считают, что эффективное управление организацией возможно лишь при оптимальном соотношении между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью. За последнее время эта область знаний привлекает много внимания. Ниже кратко изложим полученные в исследованиях выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности:

1.  

   1. Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.

   2. В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к малоквалифицированным рабочим.

   3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда, увеличивает производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

   4. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда повышают производительность.

Некоторые ученые считают, что к высокой производительности ведет не высокая степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки, особенно, если он вознаграждается. Лоулер и Портер отмечают:

«Если мы исходим из того, — а это логично с точки зрения теории мотивации — что вознаграждение приносит удовлетворенность и что в некоторых случаях уровень выработки влечет за собой вознаграждение, тогда, возможно, зависимость между удовлетворенностью и уровнем выработки осуществляется через действие третьей переменной — вознаграждение. Короче говоря, хороший уровень выработки может привести к вознаграждению, что, в свою очередь, ведет к удовлетворенности; тогда эта формулировка означала бы, что не удовлетворенность обусловливает уровень выработки, как предполагалось выше, а сама она обусловливается этим уровнем».

Следовательно, согласно этой точке зрения, стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий:

1. Стиль поведения приводит к повышению производительности.

2. Более высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности.

В исследованиях поддерживается точка зрения, согласно которой высокий уровень выработки скорее является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Другими словами, люди испытывают удовлетворенность благодаря более высокому уровню выработки.

В исследованиях постоянная зависимость между стилем руководства и эффективностью не была выявлена. Это означает, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руководстве, как и в выполнении управленческих функции, эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий.

Целесообразность использования того или иного стиля руководства в зависимости от определенных организационных ситуаций рассматрива­ется в популярном в наши дни ситуа­ционном подходе в управлении. Ситу­ационная теория уточняет и обогаща­ет предыдущие исследования стилей поведения руководителя, акцентируя внимание на степени профессиональ­ной подготовленности и психологиче­ской зрелости (мотивированности) членов руководимой им группы.

Во взаимодействии руководителя с подчиненными выделяются директивные (т.е. ориентированные на результат) и поддерживающие (ориентированные на людей) аспекты пове­дения. В зависимости от силы выраженности каждого из них можно вы­делить четыре стиля руководства:

S1 — инструктирующий – максимум директивности, минимум под­держки;

S2 — убеждающий — максимум директивности, максимум под­держки;

S3 — поощряющий — минимум директивности, максимум под­держки;

S4 -делегирующий — минимум директивности, минимум под­держки.

При выборе руководителем того или иного ситуационного поведения главное, чем стоит руководствоваться, — это готовностью подчиненного в момент постановки задачи к ее реа­лизации. Готовность в свою очередь зависит от способности подчинен­ного к реализации задачи (т.е. его опыта, знаний и умений) и от настроя на работу (мотивация, заинтересованность в качественном выполнении задания). В результате комбина­ции приведенных факторов выделе­ны четыре варианта готовности под­чиненного к качественному выполнению задания:

R1 — при отсутствии способностей и настроя на работу;

R2 — при отсутствии способностей, но желании хорошо справить­ся с заданием;

R3 — при высоких способностях, но отсутствии настроя на работу;

R4 — при высоких способностях и желании качественно спра­виться с работой.

Максимально успешное и эффек­тивное руководство, высокая результативность выполнения задания бывают тогда, когда избранная руково­дителем модель ситуационного по­ведения ориентирована на соответствующую степень готовности под­чиненного, а именно:

• инструктирующее поведение S1 при готовности подчиненного R1;

• убеждающее поведение S2 при готовности подчиненного R2;

• поощряющее поведение S3 при готовности подчиненного R3;

• делегирующее поведение S4 при готовности подчиненного R4.

Согласно этой модели, низкая эф­фективность управленческой деятельности (в том числе некачественное вы­полнение производственных заданий и напряженность во взаимоотношени­ях руководителя и подчиненного) обусловлены неверно избранным стилем ситуационного поведения.

Итак, мы видим, что современные теории управления помогают руководителям осваивать наиболее эффективные методы и способы взаимодействия со своими сотрудниками с учетом конкретных организационных ситуаций.

Рассмотрев стили управления и проанализировав их влияние на производительность, можно сказать, что руководитель может существенно изменять внешние способы и при­емы поведения, используя при этом вспомогательные, дополнительные детали, если основной стиль руко­водства не соответствует требовани­ям текущей ситуации. Но руководи­тель не может бесконечно пренебре­гать своими личностными и стилевы­ми особенностями, поэтому в слож­ной или экстремальной ситуации че­ловек, вероятнее всего, начинает использовать наиболее близкий ему стиль руководства.

Понятие стилей
руководства (или стилей лидерства) было
введено в 30-х годах XX века Куртом Левиным.
Он же сформулировал и три основных стиля
руководства.

Aвторитарный
(директивный) — централизация власти в
руках одного руководителя. Руководитель
единолично принимает решения, жестко
определяет деятельность подчиненных,
сковывая их инициативу. Подчиненным
известны лишь непосредственные, ближайшие
цели, они получают минимум необходимой
информации. Контроль основан на силе
власти руководителя.

Демократический
(коллегиальный)
— основан на том, что руководитель
децентрализует свою управленческую
власть. Принимая решение, он консультируется
с подчиненными, которые получают
возможность принимать участие в выработке
решения. Подчиненные получают достаточно
информации о перспективах своей работы.
Широко практикуется делегирование
функций и полномочий. Инициатива всячески
стимулируется.

Либеральный
(попустительский, анархический) —
характеризуется минимальным вмешательством
руководителя в деятельность подчиненных.
Обычно он пускает все дела на самотек,
реагируя лишь тогда, когда на него
оказывается давление либо снизу, либо
сверху.

Эффективность
применения различных стилей руководства
определяется их достоинствами и
недостатками и зависит от конкретной
ситуации. На основании этого Ф. Фидлер
ввел понятие «ситуационного» стиля
руководства, который и является самым
эффективным.

Так,
например, среди достоинств
авторитарного стиля
можно назвать:

-обеспечивает
четкость и оперативность управления;
создает видимое единство управленческих
действий для достижения поставленных
целей;

-минимизирует
время принятия решений, в малых
организациях обеспечивает быструю
реакцию на изменение внешних условий;

-не
требует особых материальных затрат;

-в
«молодых», недавно созданных,
предприятиях позволяет успешнее
(быстрее) справиться с трудностями
становления и пр.

Недостатки
авторитарного стиля:

-подавление
инициативы, творческого потенциала
исполнителей;

-отсутствие
действенных стимулов труда;

-громоздкая
система контроля;

-в
крупных организациях — обюрокрачивание
аппарата управления;

-невысокая
удовлетворенность исполнителей своим
трудом;

-высокая
степень зависимости работы группы от
постоянного волевого прессинга
руководителя и пр.

Демократический
стиль позволяет:

-стимулировать
проявление инициативы, раскрывать
творческий потенциал исполнителей;

-успешнее
решать инновационные, нестандартные
задачи;

-эффективнее
использовать материально-договорные
стимулы труда;

-включить
психологические механизмы трудовой
мотивации;

-повысить
удовлетворенность исполнителей своим
трудом;

-создавать
благоприятный психологический климат
в коллективе и т.д.

Соответственно,
демократический стиль может быть успешно
применен при следующих условиях:

-стабильный,
устоявшийся коллектив;

-высокая
квалификация работников;

-наличие
активных, инициативных, нестандартно
думающих и действующих работников;

-неэкстремальные
производственные условия;

-возможности
осуществления весомых материальных
затрат.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Анализа стилей руководства на примере ООО ‘Спортленд’

Введение

Управлять людьми всегда сложно и ответственно,
независимо от масштаба организации и количества персонала, работающего в ней:
10, 30 или 200 человек. Разница только в том, что начинающий руководитель еще
не понимает сути всех управленческих задач, стоящих перед ним, и не осознает до
конца всей ответственности за принятые (или не принятые) им решения. Со
временем у руководителя накапливается не только опыт управления, но и масса
вопросов, связанных с ними. Чем больше человек управляет, тем больше вопросов у
него появляется. Ведь, как и во всяком деле, управление — это и наука, и
талант.

В процессе управления людьми руководители чаще
уделяют внимание проблемам мотивации и стимулирования, в то время как только
правильно определенный стиль управления позволяет наиболее успешно использовать
потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью установленного стиля
достигается удовлетворенность работой и производительность сотрудников.

Организация представляет собой сложную систему и
неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия,
обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с
внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность организации напрямую
зависит от менеджера, который будет направлять работу других и нести
персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей,
начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не
обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в
настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия
руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные
стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении.
Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их
отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина,
взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Цель данной работы состоит в рассмотрении
теоретических аспектов стилей и типов руководства, а так же анализа стилей
руководства на примере ООО «Спортленд» и разработке рекомендаций и мероприятий
по совершенствованию их в организации. Поставленная цель определяет для решения
следующие задачи:

. Рассмотреть теоретические аспекты стилей и
типов руководства;

. Проанализировать стили управления на примере
ООО «Спортленд»;

. Разработать рекомендации и мероприятия по
совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО
«Спортленд».

Объектом исследования являются стили
руководства.

Предмет исследования: теория и практика стилей
руководства, их достоинства и недостатки.

Управление — это одна из самых сложных сфер
общественной деятельности. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю
человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет точно, когда именно
зародилась наука управления. Менеджмент существовал там, где люди работали
группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку, человечество
тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал
характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он
проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип
универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного
управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр
Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука
управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий,
экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были
разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева,
Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования состоит в том, что в
реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как
все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля
руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав
одну-две кнопки. Прежде всего, человек — это личность, поэтому требует к себе
определенного подхода и уважения.

Гипотеза исследования. Если руководитель не
спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям
рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на
качестве управления.

Практической значимостью результатов работы
является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в
деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть
внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между
руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками,
правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером
решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией
товаров и услуг.

В исследовании использованы
теоретические методы — сравнительно-сопоставительный; прогнозирование;
моделирование.

Структура работы. Работа включает введение, три
главы, состоящих из двух пунктов, заключения, литературы.

Глава 1. Теоретический обзор стилей
и типов руководства

1.1    Факторы формирования стилей
руководства

Стиль руководства — это система методов
воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся
особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под
влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и
индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Главной характеристикой эффективности
руководства является стиль управления, который применяет в своей работе
менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя
системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в
отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации
труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется
индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент
стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и
темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие
аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся:
специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты
подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления,
используемые вышестоящими руководителями. Стиль руководителя может меняться в
зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль
работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом,
субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют
уникальный и неповторимый стиль руководства. Анализ теоретических и
практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот
или иной стиль управления руководителя:

Распределение полномочий;

Установление ответственности;

Характер процесса принятия управленческих
решений;

Используемые методы руководства;

Осуществление контроля за деятельностью
подчиненных;

Отношение к самостоятельности и инициативности
подчиненных;

Уровень сотрудничества и доверия между
руководством и подчиненными;

Отношение к нововведениям;

Заинтересованность в образовательном и
профессиональном росте подчиненных.

Руководитель каждой организации применяет только
свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль
приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев
вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль — это, прежде
всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и
поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.

1.2 Типы руководства и руководителей

Под воздействием менеджера возникает нечто
большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении — формируется стиль
руководства предприятием в целом («Каков поп, таков и приход»).
Различают следующие типы руководства предприятием.

Первый — диктатура. В этом случае, как высший
руководитель предприятия, так и все нижестоящие начальники чувствуют себя
полновластными хозяевами своих подчиненных. Все решения формируются
«наверху» и спускаются «вниз» без обсуждения. Главная
задача подчиненных при этом — уловить руководящее указание и вовремя доложить о
его исполнении. Такой стиль характерен, когда во главе предприятия стоит плохо
подготовленный и интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего
устраивает принцип: «Я начальник — ты дурак». Этому типу обычно
сопутствует культ руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе и
ее экономика, очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся
система управления получила название «командно-административной».

Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в
которых диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться
привлекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления
и обсуждения нет времени.

Второй тип руководства — либеральная автократия.
В этом случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения
подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе руководителя). При
выработке решений частично учитывается мнение низов. Данный тип руководства на
фоне абсолютной деспотии выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе
большую часть пороков самодержавия, в том числе главный — почти полное
отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства — демократический
централизм. Руководитель выслушивает предложения подчиненных, но принимает
решения единолично, основываясь на мнении большинства, после чего решение
становится обязательным для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение
меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед
по сравнению с диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу,
смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства
голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах
меньшинства).

Четвертый тип — последовательно демократический.
В этом случае решения готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо
от его положения на иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По
принципиальным вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения
принципа консенсуса (общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов.
Уместно привести по этому поводу следующее малоизвестное высказывание,
принадлежащее Льву Толстому: «Для того, чтобы приказание было наверняка
исполнено, надо, чтобы человек выразил такое приказание, которое могло бы быть
исполнено». Руководитель выступает здесь в качестве координатора. Данный
тип руководства характеризуется наиболее развитой и полной обратной связью, что
помогает избежать многих ошибок управления.

Популярна графическая интерпретация типов
руководителей (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и
наглядно раскрывает суть этих типов:

Рис. 1 — «Решетка» менеджмента
Блейка

Первая «силовая линия» ведёт к максимальному
объему производства предприятия. Постоянными целями здесь являются максимально
высокие объёмы прибыли, снижение затрат и издержек производства и т.п. Если при
этом стремиться повысить производительность труда любой ценой без оглядки на
сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека.
Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали ею
потребностям, хорошее самочувствие и удовлетворённость работой — вот вторая
цель.

Между этими двумя «силовыми линиями» есть
огромное противоречие. При этом образуется некое «поле», которое может быть
разгромлено. Блейк выделил 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило
определить 5 характерных типов управленческих поведений:

Административный тип руководства.

Характерные признаки:

жесткий контроль;

большую часть времени поглощают функции надзора;

персонал ведет себя по принципу «кошка-в дверь,
мыши — на стол»;

отказ от поиска решений, стоящих рядом;

нет готовности разделить ответственность;

усиление «руководящею давления»;

текучка;

стресс руководителя.

Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

руководитель занимается созданием комфортных
условий для сотрудников;

руководитель решает психологические проблемы
персонала;

конфликты «под сукном»;

сотрудники малоинициативны;

нет интереса к творчеству;

руководитель пользуется любовью, но не
уважением.

Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

средний уровень;

компромисс;

результаты = 50% от возможного;

нет должной мотивации;

половинная заинтересованность в труде;

конфликты решаются демократическим путем.

Принцип руководства: работать так, чтобы не
уволили, не заботиться ни о ком.

Характерные признаки:

руководитель основное время проводит в кабинете;

каждый сам по себе;

чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает
противодействие;

когда руководитель «доживает до пенсии»;

почему мы должны быть гуманнее шефа?

Корпоративный тип руководства.

Характерные признаки:

оптимальная организация труда;

перспектива роста;

творческая активность персонала;

общая заинтересованность в успехе;

признание.

Тип управления 9.9 состоит в умении так
построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и
подтверждения собственной значимости, так как успех — это реализованная цель.

Таким образом, если использовать «решетку
менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих
требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов,
определить их пригодность к должности руководителя.

1.3 Стили руководства и их
особенности

Слово «стиль» греческого происхождения.
Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее
употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства
— своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства можно рассматривать как
частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое,
поэтому не существует общепринятого определения стиля. Самое общее определение
стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром — как
предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами
жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной
деятельности. А. В. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный
паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму
взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих
представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и
деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление —
это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации
социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с
этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой
деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных
способов управления и руководства.

Возникновение понятия «Стиль руководства» и его
изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и
количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с
политическими процессами происходившими в тридцатые — сороковые годы 20 века.
«Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина. Группа
детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из
папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры,
стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль
руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности
трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля
руководства / лидерства:

· авторитарный (директивный);

· демократический (коллегиальный);

· попустительский (разрешительный, либеральный)

Стиль руководства является способом, с помощью
которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность
работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства.
Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом
воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера — вне группы, он дает
краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую
дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную
мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей,
в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не
приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и
перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение
подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в
отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они
обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами
управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных
льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать
теорию Х Дугласа МакГрегора, в которой руководитель использует директивные
жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы
мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных.
Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько
возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо
ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны
руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление
подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить
их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что
позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях,
как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и
оперативно.

Авторитарный стиль управления считается
оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация
в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится
необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного
контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль
руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и
инициативы между руководителем и подчиненными. Позиция лидера — внутри группы,
он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам,
принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою
власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия
подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном,
вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере
необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе
основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед
начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе,
так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная
его функция — координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он
включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет
ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом
положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных
задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается
от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать
теорию Y Дугласа МакГрегора, в которой «труд — процесс естественный,
самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески
решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во
внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели
предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и
предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте
сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления
применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они
выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный)
стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера — в
стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу
принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала
и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. Стиль управления,
ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений,
наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у
него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень
сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном
склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на
организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и
без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и
улучшить отношения с подчиненными.

Этот стиль руководства опирается на высокую
сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за
действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий
поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает
необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют
конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на
второй план.

Таким образом, руководитель находится в роли
консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность
этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации,
преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении
результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на
втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив
укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют
творческую или индивидуальную работу.

Искусство управления предполагает гибкое
применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на
вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью
применения конкретного стиля.

В заключение данной главы автором приведена
сводная таблица характеристик стилей руководства, предложенная отечественным
исследователем Э. Старобинским. (таблица 1).

Таблица 1 Характеристики стилей руководства

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Нейтральный
1	2	3	4
принятие решений	решения принимаются единолично	решения принимаются после обсуждения в группе.	решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства
способ доведения решения	приказы, распоряжения, команды	предложения, советы	просьбы
отношение ответственности	или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	коллективная ответственность	снимает с себя всякую ответственность
отношение к инициативе	подавляется	поощряется	отдается в руки подчиненных
отношение квалифицированным кадрам	стремится задавить	стремится максимально эффективно их использовать	отпускает их в «свободное плаванье»
отношение к недостаткам собственных знаний	недостатков нет «и не может быть по определению»	постоянно повышает свою квалификацию	нет «большого значения»
стиль общения	«держит дистанцию»	поддерживает дружеское общение	избегает общения
характер отношений с подчиненными	в зависимости от настроения	манера поведения со всеми как с равными коллегами	мягкая манера поведения
отношение к дисциплине	жесткая формализованная дисциплины	сторонник дисциплины «разумной достаточности»	формально-попустительское отношение
отношение к моральному воздействию на подчиненных	неотвратимость наказание — основной метод стимулирования	необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	безразличное

1.4 Достоинства и недостатки стилей
руководства, и их эффективность

руководство стиль управленческий авторитарный

Стиль руководства — это важнейший фактор в
управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно
использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности
авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их
достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует
«плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида
деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого
другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий,
если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и,
если того требует производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

• успешности при повседневных, обычных работах,
которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на
количество производимой продукции;

• обеспечения четкости управления, которое
позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

• обеспечения в малых организациях быстрой
реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки авторитарного стиля выражаются в
подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации,
отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая
степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном
стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы
сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер.
Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их
мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень
велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит
психологическую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация
подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается.
Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только
потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию
руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств
руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной
определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как
грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни
и причины. Первая из них — подражание руководителя коллектива руководителю
более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А
так как грубость — одна из черт административно-командной системы, то она не
будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым
руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему
организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения
подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с
ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном
мнении, что подчиненные должны бояться руководителя. Пятая причина. Грубость,
чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической
защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его
некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т.
Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют
укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители
«чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам
статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое
впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к
критике. К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя
человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием,
преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее. Седьмая — неправильное
отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям.

Демократический стиль управления, как показывают
различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный,
практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен
демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель
ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их
мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы.

Также демократический стиль обладает следующим
рядом преимуществ:

• позволяет решать нестандартные задачи, которые
требуют творческого подхода;

• идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в
основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются
удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной
поддержкой;

• в коллективе организации создается
благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать
психологические механизмы мотивации подчиненных;

• руководитель освобожден от принятия малозначащих,
не принципиальных вопросов деятельности организации;

• заботливое отношение со стороны руководителя,
позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

• цели и задачи деятельности организации
доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не
следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают
достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на
экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку
и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления
контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет
все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической
деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не
хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства,
либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

• подчиненным предоставляется значительная
свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от
постоянного контроля;

• подчиненные чаще всего имеют достаточно
широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах
его развития;

• работа в подобном коллективе приносит
удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

• руководитель максимально разгружен,
подчиненным передается ответственность за действия;

• высокая трудовая мотивация сотрудников;

• подчиненные чаще всего хорошо информированы о
положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.

Тактика минимального вмешательства (интервенции)
в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и
управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать
обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения.

Руководитель-либерал должен мастерски владеть
принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с
неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные
направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения
общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля
управления — возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций,
вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных
неординарных личностей.

И таким образом, при отсутствии
регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры
могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на
членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение
в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к
подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных
задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов
коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и
условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является
универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между
либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс,
таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это
приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные
стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи,
индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору
«авторитарность — либеральность»:

) централизация власти — децентрализация,
делегирование;

) склонность к единоличному принятию решений —
коллегиальному;

) оперативность в решении вопросов — не
оперативность;

) контроль — слабый контроль;

) использование организационно-административных
методов — морально-психологический;

) стремление обеспечить исполнительскую
дисциплину и персональную ответственность — установка на сознательность и
самостоятельность сотрудников;

) ориентация на вышестоящее руководство — на
коллектив;

) решение вопросов в соответствии с должностной
субординацией — в соответствии с неформальной структурой;

) активность кадровой политики — пассивность;

) повышенная конфликтность — стремление ухода от
конфликтов;

) преобладание негативных мотиваций в
руководстве людьми — позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

) стремление сконцентрировать всю информацию —
склонность передавать информацию вниз;

) большая коммуникабельность сверху — снизу;

) стремление к единой линии поведения —
склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер
работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль
встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства.
Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных
знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще)
стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно
связана с авторитарностью и отрицательно — с либеральным стилем».

По мнению Френка Фидлера, особенности управления
во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий
определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из
стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом
себя проявить.

Таким образом самым оптимальным все же можно
признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать
серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных.
При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней
среды.

Этот стиль предполагает определенную гибкость,
позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство
— это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию
эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для
всех коллективов и их руководителей.

Само по себе руководство утратило бы свою
привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс
руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным
и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в
соответствии с ситуацией все три стиля.

Глава 2. Анализ стилей управления
ООО «Спортленд»

.1 Характеристика и
технико-экономические показатели ООО «Спортленд»

ООО «Спортленд» является
производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого
являются:

продажа спортивного, туристического инвентаря и
снаряжения

продажа спортивного оборудования

производство и продажа мягких игровых модулей

комплектация детских садов, школ, спортивных
объектов

разработка дизайна детских игровых зон

Фирма начала свою работу в ноябре 2000г. как
организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования
и инвентаря.

Уже в конце первого квартала 2001г. плотно
приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2003г. по просьбе
одной из школ г. Москвы разработала дизайнерский проект мягкой
эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «Спортленд» успешно работает по
всем вышеперечисленным направлениям.

Основой торговой деятельности организации
является успешное партнерство с производителями товаров, а так же официальными
дилерами в России зарубежных фирм.

Таким образом приобретая товар по оптовым ценам
производителя, ООО «Спортленд» продает его с увеличением цены в среднем на
20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен российских компаний,
работающих в этой же сфере деятельности.

Возможность реализации товара по столь умеренным
ценам появляется за счет того, что ООО «Спортленд» не имеет торговой площади, а
следовательно, нет расходов на аренду.

Продажа осуществляется за счет договоров с
бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.

Производство мягких игровых модулей является
новинкой, на сегодняшний день ООО «Спортленд» — единственная компания в
области, изготавливающая данный продукт.

Процесс производства мягких модулей довольно
прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы
специального кроя.

Пенополиуретан или поролон повышенной плотности
заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и
размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи швейной машины и
портнихи. Следующий этап производства — это соединение двух составляющих.

Мягкие игровые модули могут использоваться как в
отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер,
составляющий из обычных призм, кубов, брусков, цилиндров и т.д. детские игровые
зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных
наборов и даже физкультурно-игровых залов.

Существует опыт составления особых проектов по
размерам, желанию, специфики работы заказчика (наиболее ярким примером может
послужить разработка реабилитационной зоны для детей-инвалидов).

Основные показатели, характеризующие работу ООО
«Спортленд», показаны в таблице 2.

На основании таблицы можно сделать вывод, что
выручка от реализации в 2010г. по сравнению с 2009г. снизилась на 1 695 тыс.
рублей, также и в 2011г. по сравнению с 2010г. уменьшилась на 1 491 тыс.
рублей.

Прибыль от реализации в 2010г. по сравнению с
2009г. снизилась на 50,9 тыс. рублей, а в 2011г. по сравнению с 2010г.
увеличилась на 49,7 тыс. рублей. Среднегодовая стоимость основных
производственных фондов в 2010г. по сравнению с 2009г. уменьшилась на 35 тыс.
рублей, также уменьшилась в 2011г. по сравнению с 2010г. на 48 тыс. рублей.
Среднесписочная численность работников также уменьшается: в 2010г. по сравнению
2009г. на 13 человек, в 2011г. по сравнению с 2010г. на 15 человек.

Таблица 2 Основные показатели деятельности ООО
«Спортленд»

Показатели	2009 г	2010 г	2011 г	Отклонения (+ ; -)
				2010 г от 2009 г	2011 от 2010г
1. Показатели от реализации, млн. рублей. — в действующих ценах — в сопоставимых ценах	1385,948 1385,948	1546,698 1198,991	1579,234 1397,552	160,75 -186,957	32,536
2. Прибыль от реализации, млн. рублей	37,150	-13,763	35,950	-50,913	49,713
3. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. рублей	8392	7738	6844	-654	-894
4. Среднесписочная численность работников, чел.	175	162	147	-13	-15
5. Фонд заработной платы, млн. рублей	62,712	79,814	95,611	17,102	15,797
6. Средняя заработная плата за год	0,358	0,493	0,650	0,135	0,157
7. Фондоотдача основных средств	0,165	0,200	0,231	0,035	0,031
8. Рентабельность в %	2,68	-0,89	2,276	-3,57	3,166

Фонд заработной платы из года в год
увеличивается. Так в 2010г. по сравнению с 2009г. на 102 тыс. рублей, а в
2011г. по сравнению с 2010г. на 207 тыс. рублей. Средняя заработная плата
периодически возрастает. Так в 2010г. по сравнению с 2011г. увеличилась на 135
тыс. рублей, а в 2011г. по сравнению с 2010г. на 157 тыс. рублей.

2.2 Профессиональные качества
директора ООО «Спортленд»

Директор — Шишков Александр Александрович.
Образование: высшее, Омский государственный университет экономики и управления
(ОГУЭУ), 1996 года выпуска.

Дополнительное образование: Уральская Академия
Государственной Службы при Правительстве Российской Федерации по программе
«Управление развитием компании», 2003 — 2004 г.

Повышение квалификации: НП «Корпоративный
образовательный и научный центр ЕЭС России», семинар «Новое в системе мотивации
генеральных директоров и высших менеджеров ДЗО ОАО РАО «ЕЭС России», 2005 г.;

Международный институт сотрудничества
Восток-Запад, Практика организации и проведения конкурентных закупок в РАО «ЕЭС
России», 2009 г.

Общий стаж работы 14 лет.

Директором работает 10 лет.

Оценка показателей служебной характеристики.

. Об объемах работы.

Положительный отзыв. Управленец выполняет
большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает
присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и
знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ
свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

Отрицательный отзыв. Руководитель активно
вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению,
усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых сам же и
ожидает.

. Об умении анализировать и принимать решения.

Положительный отзыв. Управленец отличается
способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на
основании этого принимать взвешенные решения. Демонстрирует способность,
рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и
умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Коллеги
рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать
решения и часто обращаются к нему за советом. Отрицательный отзыв. Некоторые из
решений и рекомендаций руководителя недостаточно подкреплены анализом и
фактами. Чаще всего обоснованием является — приказ.

. Об умении планировать и организовывать.

Положительный отзыв. Управленец умеет
планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты.
Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в
целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо
решение (даже если решение принято в другом департаменте), руководитель
оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие
планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания
оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.

Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и
организации руководителю предстоит еще много работать. Так как он редко
планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с
работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Не предупреждает
коллектив о том, какую информацию он от них ждет. Практически ставя всех перед
уже свершившимся фактом. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и
подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня.

Мотивация трудовой деятельности генерального
директора ООО «Спортленд» — стремление занимать высокие должности и добиваться
выдающихся результатов.

Обладает навыками, основанными на теоретических
и практических знаниях, следует общепринятым нормам профессионального
поведения.

Генеральный директор обладает основополагающим
качеством, таким как предприимчивость. Он берет на себя ответственность за
принимаемые управленческие решения в комбинировании различных ресурсов
организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к риску в
решении различных проблем. Он способен прогнозировать ситуацию, предвидит
развитие событий в деятельности ООО «Спортленд».

2.3 Анализ стиля управления ООО
«Спортленд»

Также, в рамках исследования, нами был проведен
опрос среди сотрудников организации. В опросе приняло участие 10 человек, из
них: в возрасте от 20 до 30 лет — 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет — 3
человека, в возрасте от 40 до 50 лет — 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как
Вы относитесь к директору?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо,
т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе
своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать
его недостатки, т.к. он начальник».

Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш
начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение:
«Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его
приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда
жесток».

Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит
дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если
нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения
коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает
палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать
сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и
их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки
авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш
руководитель — демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов
прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости
и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий
фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о
мире и людях. Для кого — то Шишков А. А. хороший начальник, заботится о людях и
т.д., а для кого — то другого он — тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде
и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, мы провели исследование и выяснили, что
стиль управления данного руководителя более всего относится к авторитарному
стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы
коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем,
что такова специфика работы.

При управлении данной организации он не
придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору
более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле)
проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных
стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но
поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В
неординарных ситуациях не разбирается, кто прав — кто виноват, наказывает того,
про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по
причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше,
чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы
сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от
коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже
жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено
ответить на вопросы анкеты.

Проанализировав его ответы, мы сделали следующие
выводы:

руководитель склонен считать, что он
действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

он считает, что знает все про всех своих
сотрудников;

он склонен преувеличивать свою власть над всеми
и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;

руководитель считает, что он разбирается во всех
ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

он считает, что хорошо понимает людей и
разбирается в них;

ему характерны жесткие, приказные методы
принятия решений;

он считает, что всегда прав и не допускает
ошибок;

руководитель уверен, что умеет принимать
правильные решения;

он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления
руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как
управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен,
решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем.

Он не терпит обсуждения принятых им решений,
даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать
свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.

В своей упертости он отталкивается от давно принятого
в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не
обсуждаются».

Отрицательные стороны существующего
авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

директор единолично принимает решения, жестко
определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе
планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные,
ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;

контроль за деятельностью подчиненных основан на
силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим,
всякая критика в его адрес пресекается;

руководители среднего звена не доверяют своим
подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

поток информации направляется сверху вниз, а та
скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе
абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к
единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает
хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны:
делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их
выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот
стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого
профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим
в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих
связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на
создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои
личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является
убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его
внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая
безупречная аргументация ослаблена. Второе условие — взаимопонимание и доверие
между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к
отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный
стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или
скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим
ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три
формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта
оценки в баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного
поведения — тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы
наказания. Более умеренная форма того же стиля — без угрозы наказания, однако
при нежелании выслушать возражения.

Наиболее мягкая форма авторитарного стиля
(«Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих
впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное
согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное
согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами
согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства
подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения,
чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

) время рабочего дня (наилучшего результата
можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

) уровень интеллигентности собеседника (однако
особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне
уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный
эффект);

) величина руководимой группы (оптимальная —
менее 10, максимальная — 24 чел);

) возраст (особенно трудно управляемые
сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

) пол: наилучшие результаты достигаются если
руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого
пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое
поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей
которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать
негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство)
результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого
использования им собственных бессознательных ресурсов.

Различают следующие виды непродуктивного
ролевого поведения:

игра «меня рвут на части» — любители такого
поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность
сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную
работу;

игра «святая простота» — сторонники этой
негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что
побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или
иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам
своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности;

игра «казанская сирота» имеет несколько
вариантов:

а) работник умышленно держится подальше от
руководства, чтобы в последствие иметь возможность сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему никто не помогает — ни
руководство, ни коллеги;

в) указывает на отсутствие необходимых прав —
«меня никто не слушает»;

г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы
выглядеть обиженным.

Ситуации общения и поведения в них различных
людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в
целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным
интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также
других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события.

Так, многим людям свойственно непродуктивное
игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание
особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и
скорректировать негативную межличностную ситуацию.

«Утонченное притворство» можно считать
результатом не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого
использования им собственных бессознательных ресурсов.

Глава 3. Рекомендации и мероприятия
по совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО
«Спортленд»

.1 Рекомендации по совершенствованию
управленческой культуры директору ООО «Спортленд»

Рассмотрев стиль управления на данном
предприятии, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении
поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации,
мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это
индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предлагаем директору больше внимания обратить
на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих
обязанностей.

Немного демократичности в его управлении,
гораздо чаще советоваться с работниками ООО «Спортленд», прислушиваться к их
мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе,
которую они выполняют.

Больше внимания уделять своим обязанностям,
лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.

То есть, из всех, изученных нами стилей
управления, мы выбрали бы смешанный стиль, где преобладает демократический
стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей
работы к этому обязывает.

В заключении, можно порекомендовать руководителю
стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше
времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации.

Это поможет ему принимать более правильные и
рациональные решения. Мы предлагаем ему не пренебрегать своими обязанностями
начальника, т.к. все в работе взаимосвязано, и простой в одной операции может
привести к остановке всего отработанного механизма. Из огромной массы
рекомендаций, советов следует выделить следующие:

·        Никогда не считайте, что ваши
организационные методы самые лучшие. Одним из главных принципов должен стать
такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор.

·        Никогда не начинайте работу, если
цель её и задачи не определены чётко; · Помните слова великого Синеки: «Кто не
знает, в какую гавань плывёт, для того нет попутного ветра».

·        Работайте по чёткому и конкретному
плану;

·        Помните, что из трёх зол: ошибка,
перестраховка, бездеятельность, наименьшее — первое. Не боитесь ошибаться:
поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишат вас
авторитета;

·        Развивайте в себе чувство
самоконтроля эмоции, вырабатывайте привычку сдерживаться, не терять
самообладания. Ещё Гораций заметил: «Гнев есть кратковременное безумие».

·        Задания и распоряжения отдавайте в
спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно;

·        Помните, что плохой руководитель
знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать;

·        Помните, что основой здоровых
отношении с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к
потере уважения;

·        Умение отыскивать рациональное зерно
даже в недоброжелательной критике в ваш адрес. Леонардо да Винчи считал, что
«противник, ищущий ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть»;

·        Если кто-то из подчинённых
высказывает мнение, противоречащее вашему, — критикуйте мнение, а не автора
его;

·        Не забывайте назначать
ответственного за работу и спрашивать с него за её качество;

·        Не забывайте о поощрениях и
наказаниях. Будьте внимательны, как правило, взыскания и поощрение должны
оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на
коллектив;

·        Беседуя с подчинёнными, не
позволяйте себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед
ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая
нетерпение;

·        Говорите с людьми не по должности, а
по душе. Проникновенность и сердечность разговора с подчинёнными оказывает на
последних сильное воздействие;

·        Умейте подбирать и воспитывать
кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого — всегда более благоразумная
задача, чем выполнение дела самим; · В отношениях с подчинёнными не дайте
захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Пусть высшим критерием
оценки подчинённого и вашего к нему отношения являются интересы дела;

·        Нельзя давать обещаний, если нет
уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя должно
быть гарантией обещания;

·        Чувство юмора — существенное
качество для руководителя. Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым.
Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия, делает труд
более лёгким, привлекательным и производительным. Помните, что в ряде положений
можно скорее добиться успеха шуткой, чем строгостью или официальностью.

3.2 Мероприятия по повышению
управленческой культуры в ООО «Спортленд»

Влияние культуры управленческого труда на
трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов,
который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим
опыт.

Знание и правильное использование всех элементов
культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же
организационная культура по подбору персонала, не может не привести к
положительным результатам повышения производительности на предприятии, а
значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

На основе произведенного анализа межличностного
конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью
коррекции их поведения в конфликте.

Во время конфликта между руководителем и
«неформальным лидером», большинство сотрудников отдела заняли позицию
избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе
высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.

В процессе конфликта коллектив условно
разделился на две группы — за руководителя и за «неформального лидера», однако
явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил
ни один из участников конфликта.

Причиной этого является то, что никто из
сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет
«выделяться из толпы».

В данном случае наиболее действенным методом
разрешения конфликта станет перевод «неформального лидера» в другой магазин
принадлежащий ООО «Спортленд».

В нашем случае — отсутствие в коллективе
неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления
своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.

Однако, для предотвращения подобных конфликтных
ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.

Следовательно, для дальнейшего полноценного
общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного
задания необходимо учитывать следующие моменты:

формулировать задание в виде просьбы и
пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная
форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными
специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

чтобы отрицательная оценка действий подчиненного
была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных
момента:

. Фиксация общей положительной оценки сотрудника
как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я
работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный
работник»).

. Формулирование критической оценки (предложение
может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу,
что ты ошиблась…»);

. Признание того, что сотрудник является хорошим
профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть
такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких
сомнений»);

. Выстраивание позитивной перспективы на будущее
(можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких
ошибок не допускать»).

Еще одной действенной мерой для формирования
бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на
командообразование.

Целью обучения является необходимость обучить
управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления
возникающими в организации конфликтами.

Многие практики недооценивают эти знания, относя
их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе
руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам
формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном
обучении.

В действительности отсутствие системных знаний
создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать
управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними
содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или
недостатке базовых системных знаний.

Подготовка руководителей на всех уровнях
образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех
составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность
их деятельности и динамика дальнейшего роста.

Заключение

Проведенные в данной работе исследования
показали, что при управлении организацией, руководителям невозможно
использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны постоянно
вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с окружающей
действительностью.

В настоящее время, руководителю необходимо
уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные
перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению
реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится
очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем
своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся
ситуации.

Бесспорно, работа организации, достижение
поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом —
результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является
толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств,
выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании,
но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике,
директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в
коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже
ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои
личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет
управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь
управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его
собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

В данной работе были:

раскрыто понятие стиля руководства;

определена роль руководителя в деятельности
предприятия;

дана подробная характеристика одномерных и
многомерных стилей руководства, основываясь на теориях различных научных
деятелей разных эпох;

рассмотрена с точки зрения стилей руководства
работа руководителя конкретной организации, учитывая технико-экономические
показатели данной организации

отмечено влияние стиля руководства на результаты
деятельности данной организации.

Таким образом, от выбора руководителя будет
зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но
и морально-психологическая атмосфера в коллективе.

Чувство стабильности, удовлетворенность работой,
взаимопонимание между руководителем и подчиненными становятся главным залогом
успешного производства.

Список использованной литературы

Монографии

.
Дмитриев А.В. Конфликтология — М.: Гардарики, 2007. — 318 с.

.
Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. — М.: Наука, 2007.-
312с.

.
Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. —
М.: Инфра-М, 2007.-170с.

Учебники
и учебные пособия

.
Андреев А. Магия и культура в науке управления. -М.: Юнити, 2008.-190с.

.
Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2009.- 360 с.

.
Атаманчук Г.В. Управление — фактор развития. Размышления об управленческой
деятельности. — М.: Экономика, 2009.-120с.

.
Булыгина А. Этика делового общения. -Новосибирск, 2007.-138с.

.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. —
М.: Наука, 2007. — 532 с.

.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп.
— М.: Гардарика, 2008. — 296 с.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 2009.- 411с.

.
Грачев М.В. Суперкадры. — М.: Инфра-М, 2007.-83с.

.
Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб.: Питер, 2008.-250с.

.
Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. — М.: Прогресс, 2007. —
422с.

.
Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Банки и биржи, 2007. — 480 с.

.
Дебольский М. Психология делового общения. — М.: Эксмо, 2009. -218с.

.
Дудченко B.C. Методология инновационного консультирования.В контексте
конфликтологии./Отв. ред. Т.М. Дридзе. -М.: Изд-во «Институт социологии РАН»,
2008. -Вып.2.-С.97-104.

.
Дихтль Е., ХергшгенХ. Практический маркетинг. — М.: Экономика, 2008.-328с.

.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. -СПб.: Питер, 2009.-384с.

.
Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. — СПб.: Лань, 2009. — 198с.

.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 3-е изд. — Минск: Новое
знание, 2008. — 336с.

.
Красовский Ю.Д. Организационное поведении. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 511 с.

.
Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: ДеКА, 2007.-90с.

.
Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в
повседневной работе. — 2-е изд., доп. и пререраб. — М.: Дело, 2009. — 384с.

.
Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. -М.: ИСАРП,
2009. -176 с.

.
Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2007.-45с.

.
Магура М.И. Культура как средство успешной реализации организационных
изменений. — СПб.: Питер, 2008.-187с.

.
Максимцов М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2008.-398с.

.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.:
Управление персоналом, 2007.- 550 с.

.
Марков М. Технология и эффективность социального управления. — М.: Юнити,
2009.-145с.

.
Немов Р.С. Психология: Учебник для студентов высших педагогических учебных
заведений. Кн. 1. Общие основы психологии. — М.: Просвещение; Владос, 2009. —
425с.

.
Осеев А.А. Социально-психологический портрет руководителя. -РнД.: Михайлова,
2007.-56с.

.
Осипова И. Этика и культура управления: Учебное пособие.-М. Высшая школа.
-2007.-295с.

.
Огарков А.А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2009. — 512 с.

.
Парфенова З.Ф. Организационная культура. Учебно-методический комплекс,-
Новосибирск: СибАГС, 2007.-144с.

.
Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие/ Под ред. Д.Я.
Райгородский — Самара; Издательский Дом «БАХРАХ», 2008. — 672с.

.
Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник. -М.: Аспект Пресс, 2009.-416 с.

.
Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учеб. пособие для
вузов. — М.: Академический Проект, 2007. — 572 с.

.
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. — М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-220с.

.
Резник С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные
ситуации): Учеб. пособие — М.: Наука, 2009. — 221 с.

.
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2009. —
637 с.

.
Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2009.-480с.

.
Скоун Т. Управленческий учет./Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.:
ЮНИТИ, 2007.-312с.

.
Справочник директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2008.-
180 с.

.
Томилов В.В. Культурная социально-управленческая компетенция и развитие
персонала// Маркетинг.-2009.-№11.-С.16-19.

.
Травин В.В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства. -М.: Наука,
2008.-48с.

.
Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина. -М.: ИНФРА-М, 2007. -367с.

.
Управление персоналом. Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е.К. -М.: Эксмо, 2008.
-490с.

.
Управление персоналом организации. Практикум /Под ред. А.Я. Кибанова — М.:
ИНФРА-М, 2007.-315с.

.
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2001. — 314 с.

.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. — М.: Экзамен,
2008 — 368 с.

.
Хингуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие.
— Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2009. — 240 с.

.
Черкесов В.В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. —
Киев: Ваклер, 2008. -267с.

.
Шувалов В.И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2009.
-463 с.

.
Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая
школа, 2009. -250с.

.
Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная
психология, менеджмент. — М.: Высшая школа, 2009. -365с.

.
Щедровицкий Г.П. Методология и философия организационно-управленческой
деятельности: Основные понятия и принципы: Курс лекций. — М.: Наука,
2007.-189с.

.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез,
2009. — 368 с.

.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2007. — 572 c.

.
Эффективность и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие
/ Под ред. И. Новикова. -М.: Юнити-Дана, 2007.-380с.

Периодические
издания

.
Калашников, Ю Д. Конфликты в организации: социально — конфликтологический
уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала)
// Управление персоналом. — 2009. — №7. — С. 17-22

.
Орлова, Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. —
2009. — №8. — С. 103-110.

.
Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. — 2009.
— №2. — С. 13.

.
Рябых Д. Культурные аспекты управления// Корпорптивный менеджмент.-2010.№
2.-С.21-23.

.
Шипилов, А.И Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия.
— 2009. — №3. — С. 6.

.
Шипилов, А.И Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия. -2009. — №4 —
С. 10.

Документы
предприятия

.
Организационные документы ООО «Спортленд».

.
Финансовая отчетность ООО «Спортленд».

.
Документация по кадровому составу работников «Спортленд».

Приложение

Анкета

1. Знание основных проблем организации и качеств
сотрудников:

Какова степень вашей информированности о том,
что происходит в вашей организации?

Каковы ваши источники информации?

Насколько обширны ваши контакты?

Что вам известно об отношении других людей
(сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас
по рангу) к вашей организации?

Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда
ваша информированность не была достаточной?

Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами
вашей организации?

Что выделаете, чтобы быть информированным в этих
областях?

. Наличие профессиональных знаний в зависимости
от рода деятельности:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в
курсе последних достижений в области вашей деятельности?

Где вы получаете разъяснения по техническим или
специальным аспектам своей работы?

Насколько хорошо вы информированы о возможных
изменениях в законодательстве, составе правительства, о международных событиях
и какое влияние они могут оказать на вашу организацию?

. Понимание ситуации и проявление
соответствующей реакции на нее:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть
уверенным в понимании происходящих событий?

Насколько хорошо развита в вас способность
понимать чувства и реакцию других людей?

Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту
способность?

Насколько вы восприимчивы к происходящему?

Какого рода ситуации вам труднее всего
оценивать?

. Умение анализировать, решать проблемы,
принимать решения и выносить суждение:

Что является для вас серьезным препятствием в
принятии решений?

Что вы ощущаете при необходимости выносить
суждения в ситуациях, о которых не располагаете достаточной информацией?

Какие методы принятия решений характерны для
вас?

Можете ли вы привести примеры своих недавних
удачных и неудачных решения?

Насколько вы уверены в своем умении принимать
решения?

. Искусство общения с людьми:

Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?

Что вы предпринимаете при возникновении
конфликтных ситуаций?

Хорошо ли вы информированы об отношении к вам
других людей?

Как вы реагируете на гнев, враждебность,
подозрительность?

Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими
людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других людей?

. Эмоциональная устойчивость:

Как вы избавляетесь от ощущения напряженности,
волнения, усталости?

С кем вы обсуждаете свои проблемы?

Вспомните о недавней самой напряженной ситуации.
Каковы были ваши действия?

Каковы ваши действия в неоднозначных,
неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать равнодушным
или, наоборот, чрезмерно эмоциональным?

. Целенаправленная деятельность:

Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое
поведение и не позволят другим людям контролировать ваши поступки и оказывать
на вас влияние?

В каких ситуациях вы, как правило, действуете
независимо и целенаправленно?

Умеете ли вы проявлять инициативу?

Что более характерно для вас — активная
деятельность или пассивность?

. Наличие творческого подхода к решению проблем:

Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?

Каковы ваши ощущения, когда все предложенные
вами решения проблемы оказываются неудачными?

Что вы предпринимаете для нахождения новых
способов выполнения каких — либо действий?

Часто ли вы применяете новые методы в решении
проблем?

. Гибкость ума:

Удается ли вам одновременно решать несколько
проблем или задач?

Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в
которых необходимо было принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих
решений?

Часто ли вы являетесь автором удачного решения
проблемы?

Какие ощущения вызывает у вас необходимость
принимать очень быстрое решение?

Что вы предпринимаете, получая противоречивые
информацию, данные или идеи?

. Наличие сбалансированности в процессе
приобретения навыков?

Насколько хорошо вам удается сочетать в своей
деятельности теоретические и практические знания?

Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать
общие выводы на основании собственного практического опыта.

. Стремление к самопознанию:

Что вы предпринимаете для повышения уровня
самопознания?

Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда
понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?

В какой степени вы осознаете собственные цели,
ценности, убеждения, чувства, поведение?

Часто ли вы анализируете свое поведение, его
причины и следствие?

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

█████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████

██████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████

█████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████

XXI столетие не случайно называют «золотым веком» управления персоналом. Эта область деятельности бурно развивается, расширяя свои масштабы и обогащая содержание так быстро, что практики едва успевают осознавать новые реалии. Причем это деятельность не только кадровых служб, но и руководителей, а также консалтинговых организаций. При всей важности лиц, занимающихся управлением персоналом, ведущую роль играют руководители, осуществляющие повседневное руководство организацией. Их достижения, в свою очередь, прямо зависят от стиля управления.

Стилям руководства на российских предприятиях традиционно не уделяется должного внимания. А между тем неправильный стиль управления при воздействии на сотрудников способен обесценить высокую зарплату, отбить всякое желание добросовестно трудиться и проявлять инициативу, вызвать стресс и неудовлетворенность работой, побуждать людей покидать организацию. Этим и обусловлена актуальность темы работы.

Способность руководителя добиться поставленных целей зависит от его поведения, которое в свою очередь неразрывно связано с понятием стиля управления. Именно поэтому изучение и анализ эффективности различных стилей управления кажется мне очень важной и актуальной проблемой.

В первую очередь необходимо дать определение указанному понятию.Стиль управления – это устойчивая совокупность конкретных принципов, методов, приемов и норм работы руководителя, характеризующая его подход к управлению коллективом и линию его поведения в возникающих при этом ситуациях. Выявление закономерности между производительностью труда и использованием различных методов и стилей управления дали толчок глубокому исследованию всей системы управления, а также месту в ней руководителей различных рангов и используемых ими стилей управления. В современной науке признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Знакомство с ними способно обогатить знания и повысить профессионализм руководителя, лидера, одной из ключевых фигур, способной продуктивно решать проблемы предприятия, управлять развитием организации.

Объект работы – стиль управления.

Предмет работы – эффективность деятельности организации.

Цель работы – исследование стиля управления и его влияния на эффективность деятельности организации.

Задачи, поставленные в работе:

— раскрыть понятие стиля руководства;

— охарактеризовать стили управления;

— рассмотреть эффективность стиля управления;

— рассмотреть современные модификации стилей управления;

— охарактеризовать кооперативный стиль;

— рассмотреть практические примеры использования стилей управления для эффективной деятельности организации на разных стадиях роста.

При написании работы были использованы труды отечественных и зарубежных авторов по рассматриваемому вопросу, материалы периодической печати и сети Internet.

По структуре работа состоит из введения, трех разделов основной части, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические основы стиля управления

1.1. Понятие стиля руководства

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство –способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства –манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации [6, c. 19].

Стиль руководства – это устойчивая форма, образец поведения руководителя в отношениях с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражаются важнейшие черты его типичного поведения [4, c. 174].

Стилем управления называется комплекс способов, манера поведения руководителя организации по отношению к сотрудникам, которая дает возможность заставить их совершать то, что нужно для достижения соответствующего ситуации результата. Для большинства работников при получении распоряжения от руководителя большое значение имеет то, каким тоном оно было отдано, поведение руководителя, а также отдается ли распоряжение с учетом мнения сотрудников и т.д. В этом и заключается стиль управления.

В основе выделения стилей руководства лежат различия в способах взаимодействия руководителя с подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в типичной ситуации или в различных ситуациях. Нахождение оптимальных стилей руководства призвано способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Поведение руководителя по отношению к подчиненным может отражаться с различных сторон, в разных аспектах (измерениях) [20, c. 36]:

— с точки зрения привлечения-непривлечения их к принятию управленческих решений;

— приоритетной ориентации руководителя на задачу или на людей;

— масштабов руководящего воздействия – детальная регламентация и контроль поведения или делегирование полномочий и ответственности и т. д.

В зависимости от этих и некоторых других типичных черт поведения руководителя, служащих критериями, могут выделяться и разнообразные стили руководства.

В понятии «стиль руководства» обычно выражаются не любые устойчивые черты отношения руководителя к подчиненным, а черты существенные, важные для эффективности управленческой деятельности.

Стиль управления – представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель-подчиненный», стили руководства.

Теория стилей руководства получила развитие после Второй мировой войны и связана с именем немецкого психолога Курта Левина, работавшего в США. В 30-х годах на основе осмысления проведенных экспериментов он выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный, у нас его еще нередко называют либеральным) [11, c. 85]. Важнейшим общим основанием (критерием) выделения этих стилей послужили характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Классические стили руководства

Стиль руководства	Характер принятия управленческих решений	Отношение руководителя к подчиненным
1	2	3
Авторитарный	Единоличное принятие руководителем всех решений. Руководитель сам определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными и сам должен принимать решение, хотя часто на деле это часто бывает совсем не так. При авторитарном стиле решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполнять подчиненными, в противном случае им следует ожидать соответствующих санкций	Слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения. Повиновение обеспечивает власть и, как следствие, обладание экономическими, административными и другими ресурсами. Руководитель поощряет и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без твердо установленных и известных всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел
Демократический	Стремление руководителя к выработки коллективных решений. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации, учитывает индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу	Интерес руководителя к неформальным, человеческим отношениям. При оценке сотрудников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными

Продолжение таблицы 1.1

Попустительский

Руководитель стремиться уклониться от принятия решений или переложить задачу на других. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью отказывается от своей управленческой роли

Безразличное отношение руководителя к делам коллектива. Приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколь-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает давать сотрудникам как позитивные, так и негативные оценки, не пытается регулировать групповые отношения

Мы не будем рассматривать попустительский стиль в его крайних формах, так как он не может быть интересен управленцам-практикам.

Даже очень хороший руководитель обычно не может досконально знать конкретную ситуацию, в которой находятся его подчиненные, и поэтому без их участия часто не способен принять правильное решение

1.2 Характеристика стилей управления

Охарактеризуем стили управления по ряду параметров.

1) Принятие решения. Авторитарный стиль управления характеризуется единоличным принятием решения, демократический стиль руководства – коллегиальным принятием решения. При делегирующем стиле управления принятие решения поручается команде.

2) Доведение решений до подчиненных. При авторитарном стиле управления решения доводятся до сотрудников с использованием приказов и команд. Для демократического стиля характерно совместное определение исполнителей, для делегирующего стиля – самостоятельное определение исполнителей.

3) Подбор и увольнение сотрудников. Для авторитарного стиля характерно принятие единоличного решения, для демократического – коллегиальное. При делегирующем стиле управления поиск соискателей возлагается на сотрудников.

4) Использование стимулов и мотивации. Для авторитарного стиля управления характерно использование страха наказания и материальных стимулов, для демократического – поддержка и премирование. Для делегирующего стиля управления характерно самостоятельное определение сотрудниками форм поощрения.

5) Контроль. Для авторитарного стиля характерен жесткий контроль руководителя. При демократическом стиле функции контроля распределяются совместно. При делегирующем стиле руководства функция контроля выполняется непосредственно самим коллективом.

6) Отношение к повышению профессионального уровня. При авторитарном стиле определение кандидатов выполняется единолично руководителем. При демократическом стиле происходит совместное принятие решений относительно повышения профессионального уровня. При делегирующем – коллектив самостоятельно занимается решением вопросов, связанных с повышением квалификации.

7) Манера общения. Для авторитарного стиля управления характерна формальная манера общения, для демократического – дружеская и открытая. При делегирующем стиле управления наблюдается отношение полного доверия.

Исходя из этого, можно сделать заключение, что существует три варианта принятия решения (рисунок 1.1) [5, c. 115]:

Варианты принятия решений

решение начальник принимает самостоятельно (авторитарный стиль руководства)

решение принимается совместно, когда начальник учитывает мнение сотрудников (демократический стиль)

руководитель доверяет принятие решения своим сотрудникам (делегирующий стиль)

Рис. 1.1. Варианты принятия решений при разных стилях управления

Авторитарным стилем управления называется комплекс различных методов руководства, в использовании которых, руководитель организации основывается на собственных знаниях, опыте, интересах и целях. Авторитарный руководитель не склонен спрашивать совет у своих сотрудников либо коллег, пользуется административными методами давления на сотрудников, навязывая им свое мнение посредством принуждения либо поощрения.

Данный стиль характерен для этапа становления, в начальный период формирования компании, трудового коллектива, в момент, когда у сотрудников не сформированы еще навыки видения целей. Среди недостатков данного стиля управления можно указать снижение креативного потенциала сотрудников, ухудшение социально-психологической атмосферы в коллективе, текучесть кадров.

Демократическим стилем управления называется комплекс различных методов руководства, манера поведения руководителя, которые базируются на совокупности принципа единоначалия и совмещаются с активным вовлечением подчиненных в процесс принятия решений, руководства и т.д. Руководитель, взявший на вооружение методы данного стиля управления, отдает предпочтение оказанию влияния на сотрудников при помощи убеждений.

Данный стиль управления наиболее предпочтителен в деле построения командных отношений, так как способствует формированию доброжелательности и открытости отношений не только среди сотрудников, но также и между руководителем и подчиненными. Данный стиль в максимальной степени представляет совокупность методов убеждения и принуждения, способствует четкой формулировке персональных целей каждому сотруднику и установлению эффективного общения между руководителем и его сотрудниками. Недостатком данного стиля управления является дополнительный расход времени на то, чтобы прийти к общему согласию при решении проблемы, что в кризисных условиях может привести к снижению эффективности руководства.

Делегирующим стилем управления называется комплекс различных методов руководства, манера поведения руководителя, когда принятие решения возлагается на подчиненных с переходом части ответственности на сотрудников. Руководитель, который пользуется данным стилем, дает своим сотрудникам практически полную свободу действий [17, c. 55].

Данный стиль будет приемлем для руководителей, которые в достаточной степени ориентируются в рабочих моментах и обладают способностью распознавать уровень подготовленности сотрудников, возлагая на них лишь те задачи, с которыми они могут справиться. Стиль делегирования может быть оптимальным методом лишь в высокоэффективных коллективах со специалистами высокого профессионального уровня.

Для того чтобы ответить на этот вопрос«Какой стиль управления выбрать?», сперва необходимо оценить сотрудника. Если сотрудник является новичком не слишком высокого профессионального уровня, то в такой ситуации лучше отдать предпочтение авторитарному стилю. Для руководства опытным сотрудником, профессионалом, правильнее воспользоваться демократическим либо делегирующим стилем.

При решении сложных задач и при наличии времени для принятия эффективного решения, когда сотрудники не являются новичками, лучше использовать также демократический стиль. В кризисной или срочной ситуации даже для высокоэффективного коллектива предпочтительным станет авторитарный стиль руководства.

2. Влияние стиля управления на эффективность деятельности организации

2.1.Эффективность стиля управления

Ответ на вопрос, какой стиль эффективнее – авторитарный или демократический, имеет большое значение для обучения руководителей и их практической работы. В результате разнообразных исследований, проводимых на западе, было установлено, что ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства.

Заметные преимущества демократического стиля проявляются лишь в удовлетворенности сотрудников трудом и пребыванием в коллективе. Однако и эти преимущества нельзя распространить на любые предприятия. Эффективность стиля в целом зависит в первую очередь от характера решаемых организацией задач; качества, т.е. профессиональной компетентности и мотивированности подчиненных и личности самого руководителя [9, c. 52].

Например, очевидно, что в условиях быстроменяющейся ситуации (скажем, боевых действий) и необходимости принятия срочных решений успешным может быть только авторитарный стиль. В то же время в спокойной обстановке, когда «время терпит» и подчиненные обладают ценной информацией, высокой компетентностью и мотивацией, явно предпочтительнее будет стиль демократический.

Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач, а также когда наблюдается дефицит времени для принятия коллективных решений. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, их ориентации преимущественно на материальные стимулы и, прежде всего, денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя [4, c. 112]:

— высокой компетентности и ответственности;

— строгого самоконтроля;

— широкого предвидения;

— развитой способности принятия решений;

— хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что подчиненные должны:

— быть послушными, признавать начальника единственной руководящей инстанцией и ориентироваться только на него;

— не стремиться проявлять инициативу, бояться ответственности и желать, чтобы ими руководили. То есть имеется в виду, что сотрудники могут хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении;

— правильно воспринимать и строго исполнять распоряжения руководителя.

Авторитарный стиль имеет свои сильные и слабые стороны.

Плюсы. Дает возможность быстро принимать решения и мобилизовать сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликтных группах. Этот стиль обычно более эффективен при простых однообразных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.

Минусы. Опасность принять ошибочные решения из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя; сузить возможности мотивации работников, свести ее к методам «кнута и пряника» и игнорировать тем самым возможности нематериальной, моральной мотивации; ограничить самостоятельность, творчество, инициативу и развитие сотрудников.

При авторитарном стиле руководитель обычно отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу. В такой ситуации у работников формируется равнодушное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и к предприятию в целом. Из-за отсутствия гласности и низкой информированности подчиненных возникает атмосфера отчуждения и недоверия, распространяются разного рода слухи и сплетни, негативно влияющие на работу и отношения в коллективе.

Избежать этого помогает демократический стиль. Однако, как уже отмечалось, было бы неправильно однозначно рекомендовать руководителям повсеместно использовать его. Современные исследователи, отмечая определенную ценность классического деления стилей руководства на авторитарный, демократический и попустительский, указывают на упрощенность такого деления и удаленность этих классических стилей от реальности, сложность или даже невозможность их практического воспроизводства в чистом виде.

Из-за полярности, абстрактности и удаленности от жизни классические стили управления называют идеально-типическими. Это означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей. Вот почему для характеристики практики руководства персоналом необходимы более точные инструменты исследования – в данном случае более конкретные и реалистичные стили руководства [11, c. 91].

Одна из современных и широко применяемых на практике классификаций стилей руководства представлена американскими исследователями В. Врумом и Ф. Йеттоном. Все пространство руководящей деятельности, лежащее между авторитарным и демократическим стилями руководства, они разделили на шесть стилей, добавив к ним еще один – делегирующий, в чем-то напоминающий попустительский стиль руководства, но очень эффективный при его правильном использовании [17, c. 57]. Эти стили выделяются в зависимости от степени участия подчиненных в подготовке и принятии решения с помощью информирования руководителя или высказывания ему своего мнения (Приложение 1).Как видно из характеристики этих стилей, первые четыре в большей или меньшей степени авторитарны, поскольку в конечном счете во всех случаях руководитель принимает решение сам и может не считаться с информацией и мнением подчиненных. И лишь пятый и особенно шестой (групповые стили) являются демократическими.

Приведенная классификация стилей руководства Врума-Йеттона более точно и глубоко, по сравнению с их классической классификацией, отражает стили руководства, используемые на практике.

Характеристика основных стилей управления представлена в Приложении 2.

2.2. Современные модификации стилей управления

Представляемые в стилях управления характеристики типичного поведения руководителя во взаимоотношениях с подчиненными очень разнообразны и не могут быть сведены всего лишь к нескольким, пусть и очень важным стилям. Поэтому в современной науке и практике управления выделяется достаточно много стилей управления. Так, авторитарный, помимо приведенных выше модификаций, в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных делится на патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический стили руководства.

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как об одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. От них же в ответ на «отеческую заботу» ожидается благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и концентрируется у начальника, который незаменим, «строг, но справедлив».

Плюсы. Он может быть эффективен там, где для работников характерны низкие профессиональная компетентность, ответственность и личностное развитие, существует потребность в опеке.

Минусы. Неприемлем в коллективе с компетентными, уверенными в себе работниками, так как сдерживает их развитие и инициативу.

2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет руководителя более высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет управленческим структурам и технологиям и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В современной России этот стиль особенно распространен в фирмах и компаниях, созданных самим руководителем. Обычно с ростом организации возможности этого стиля снижаются, поскольку в усложняющейся ситуации руководитель уже не в состоянии успешно управлять без твердого организационного порядка, управленческих структур и технологий.

3. Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя.

Высший руководитель издает множество приказов и указаний, нарушая служебную субординацию, вмешивается в компетенции нижестоящих руководителей. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах. В современной России нередко встречается в государственных корпорациях и крупных компаниях.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих, кто, что и как должен делать. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов.

Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в виде разнообразных формальных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства-подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов. В современной России бюрократический стиль традиционно распространен в государственном управлении. Однако в постсоветский период он обычно используется выборочно как инструмент устрашения.

2.3.Кооперативный стиль

В наши дни существуют более приближенные к практике управления модификации не только авторитарного, но и демократического стилей руководства. К ним относится, прежде всего, кооперативный стиль. Он, как и демократический стиль в целом, соотносим с авторитарным стилем и его разновидностями.

При кооперативном стиле производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Эффективность использования этого стиля зависит от особенностей решаемых группой задач, качеств руководителя и характеристик подчиненных [6, c. 23].

Кооперативный стиль особенно эффективен при решении сложных творческих задач. Наиболее адекватны этому стилю также множественные задачи, состоящие из ряда автономных «участков» или «элементов», требующие высокого профессионализма и автономных решений, а также средних по напряжению усилий.

Он предполагает зрелость руководителя, близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также развитость нематериальной мотивационной структуры сотрудников, т.е. высокую значимость для них духовно-нравственной мотивации.

Кооперативный стиль руководства при наличии соответствующих условий – наиболее гуманный и эффективный с точки зрения не только экономической, но и социальной эффективности, т.е. удовлетворенности сотрудников трудом и отношениями в коллективе. Учитывая это, а также перспективность его использования в нашей стране, рассмотрим его более подробно.

К отличительным чертам кооперативного стиля относятся [9, c. 55]:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от использования части своих компетенций по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов сотрудников, которая не ставится в прямую зависимость лишь с их экономическими достижениями.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Руководитель стремится сделать развитие персонала непрерывным процессом. Обучение и повышение квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлены на укрепление их организационно-целевой и трудовой мотивации.

К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений. Свои решения руководитель принимает, учитывая соображения и возражения подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть.

Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. Используется также самоконтроль сотрудников.

Отношение к сотрудникам при кооперативном стиле управления:

Сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие задания в основном самостоятельно. Для них должны быть в большей или меньшей мере характерны: высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

— желания брать на себя ответственность;

— готовности и способности отвечать за свои действия;

— самоконтроля;

— наличия контрольных прав, желания и умения их использовать [6, c. 22].

Как и любой другой стиль управления, кооперативный стиль имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства:его преимущества состоят, прежде всего, в квалифицированных, разносторонне обоснованных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников.

Недостатки:связаны, прежде всего, со сложностью обеспечения рассмотренных выше условий его эффективности. Кроме того, это может замедлять процесс принятия решений. В практической работе не следует пытаться использовать этот стиль «в чистом виде» по отношению ко всем работникам. Чаще всего он применим в ослабленных вариантах к высококомпетентным и мотивированным сотрудникам.

3. Практические примеры использования стилей управления для эффективной деятельности организации на разных стадиях роста

Для компаниистиль управленияимеет крайне важное значение. Самой эффективной оказывается комбинация пяти основных стилей, доминирующим из которых делается наиболее соответствующий текущей ситуации и цели бизнеса.

Для понимания стиля управления, больше всего соответствующего компании, должна учитываться стадия развития бизнеса на текущий момент. Считаю наиболее удачной модель жизненного цикла компании, предложенной американцем Ларри Грейнером еще в 1972-м году. Данная модель была взята за основу в работе многих последователей Грейнера – в том числе Ицхака Адизеса, который стал автором наиболее популярной теории жизненных циклов компании [1, c. 78] (рисунок 3.1).

Рис. 3.1. Модель эволюционного развития компании Ларри Грейнера

В работе Грейнера была выделены 5 стадий роста, при этом каждая из стадий из эволюционного развития является результатом революции, направленной на решение проблем на предыдущей стадии. Доминирующая проблема, которая характеризует каждый революционный период в развитии компании, порождается всегда стилем управления, требуя его изменения [12, c. 43].

Рассмотрим особенности оценки стадии развития компании, и что можно предпринять для улучшения эффективности бизнеса.

Стиль управления №1. Рост через креативность.

Молодая компания внедряет новую бизнес-идею в стремлении популяризации своего продукта. Все сотрудники компании, в том числе собственник бизнеса, делают всё. Мотивирован предприниматель со своим окружением единым результатом, без установленных правил и авторитетов.

Рассмотрим пример коллегиального демократического стиля управления компанией, который характерен для молодых организаций без лишней бюрократии. Один предприниматель создал компанию «Маркетинг». Клиент обратился в компанию для разработки сайта. Участие в решении проблемы принимала полностью вся команда, в том числе директор, ставший одним из исполнителей. Группа работала под руководством профильного специалиста, который командовал даже своим формальным начальником.

В случае удачной бизнес-идеи, позволяющей компании развиваться, собственники постепенно лишаются контроля над операциями, возникает необходимость привлекать профессиональных руководителей. Возникает в подобной ситуации кризис лидерства.

Стиль управления №2. Рост через директивное руководство.

Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, задают правила и нормы поведения, распределяя зоны ответственности и полномочий. Собственники на данном этапе пока еще придерживаются демократического стиля, но наемные менеджеры предпочитают авторитарный принцип руководства. Подобная ситуация характерна для большинства компаний в России.

Некоторое время назад Генеральный Директор крупнейшей российской компании в своей отрасли столкнулся со следующей ситуацией. В компетенцию директора по маркетингу входили и вопросы менеджмента качества. Однажды возникла ситуация, когда нужно было принимать «политическое» решение на уровне первого лица. Сотрудник с данным вопросом обратился к гендиректору, минуя непосредственного руководителя (директора по маркетингу). Такой подход привел к крайне негативной реакции. Гендиректор был возмущен из разряда «что себе позволяют сотрудники?». В общении с ним директор по маркетингу подтвердил, что данный вопрос затрагивает политику компании в работе со стратегическими клиентами, поэтому необходимо обсуждение на высшем уровне. Но всё же за такой подход сотрудник в результате был уволен. При этом в правильности подобного решения не сомневался никто из топ-менеджеров. Фактически, система требовала от директора по маркетингу придерживаться авторитарного управления – если ответственен за данное направление, все вопросы должны решаться через этого руководителя. Чтобы избежать проблемы в дальнейшем, гендиректор собрал совещание руководителей, проводя обсуждение с ними в демократическом стиле.

По мере роста компании постепенно проявлялись и недостатки жесткой функциональной структуры. С формированием замкнутых коллективов «по профессии», разрушением горизонтальных коммуникаций, дефицитом необходимой информации на нижних уровнях, недостатком свободы, чтобы оперативно реагировать на изменения внешней среды, с концентрацией всех сведений и полномочий в верхних эшелонах власти, из-за чего загруженность высшего менеджмента возрастает. В результате компания вынуждена столкнуться с кризисом автономии.

Стиль управления №3. Рост через делегирование полномочий.

Чтобы разгрузить высший менеджмент компании, серьезными полномочиями наделили руководителей региональных направлений и отдельных бизнес-единиц. Собственники продолжали придерживаться демократического управления компанией. Постепенно также топ-менеджеры компании переходят к доминирующему демократическому управлению вместо авторитарного, стремясь делегировать множество своих полномочий. Стиль управления компанией на уровне бизнес-единиц может быть авторитарным (для производственных подразделений) либо либеральным (для поддерживающих бизнес-единиц).

Ситуация на предприятии сложилась действительно непростая. Главам стратегических бизнес-единиц очень нравилось, что в их производственные решения перестал вмешиваться корпоративный центр (либеральный стиль управления компанией). Но привычка обращаться напрямую к гендиректору сохранялась – чтобы доложить, получить советы, сообщать о делах. Понять такое стремление можно, ведь за прежние годы уже привыкли к директивному стилю руководства. Однако сам гендиректор пытался снизить количество подобных контактов. Его устраивало, что удалось высвободить порядка 60-70% рабочего времени, делегируя полномочия, сделав свой рабочий график не таким напряженным. Поэтому на поступавшие обращения руководителей бизнес-единиц он реагировал достаточно жестко, направляя их к профильным заместителям. Заместители же должны были устанавливать жесткие правила, но не вмешиваться в работу бизнес-единиц на операционном уровне. Во время совещаний с топ-менеджерами сохранялась всегда спокойная и дружеская атмосфера.

Формируются на данной стадии новые системы мотивации сотрудников, которые предполагают участие работников в прибыли компании и предоставление бонусов. Собственники и топ-менеджеры сосредотачиваются на стратегиях развития, с постепенной потерей контроля над усложняющейся и растущей организацией. Возникает противоречие между целями бизнес-единиц и бизнес-системы. Возникает проблема кризиса контроля.

Стиль управления №4. Рост через координацию.

При дальнейшем росте и развитии компании формируются продуктовые группы, появляются изощренные системы распределения средств компании между бизнес-единицами. Отмечается значительное разрастание корпоративного центра, с созданием сложных систем контроля и планирования. Собственники продолжают придерживаться демократического стиля, с переходом штаб-квартиры и топ-менеджеров к доминирующему либеральному руководству в компании, с появлением черт авторитарного стиля при взаимоотношениях бизнес-единиц и штаб-квартиры.

В частности, практически любая компания в России придерживается технологии двух ключей. Данная управленческая технология предполагает, что глава дивизиона либо бизнес-единицы отвечает в целом за свое подразделение, у него есть право принятия любых решений, но его заместители находятся в подчинении профильных заместителей гендиректора головной компании, с обязательством выполнять все указания и распоряжения с их стороны. Такая конструкция оказалась на практике достаточно жизнеспособной, но влечет за собой бурный рост бюрократии^[1].

В компании спустя определенное время возникает проблема слишком сложных систем планирования, контроля и распределения инвестиционных средств. Отмечается замедление реакции компании на внешние изменения, со значительным ухудшением организационной эффективности. В результате компания сталкивается с кризисом границ.

Стиль управления №5. Рост через сотрудничество.

При всем многообразии российских компаний не удалось найти очевидные и яркие примеры данной стадии. Грейнер полагает, что собственникам и топ-менеджерам на данном этапе необходимо осознать бюрократизированность организационной структуры и системы управления компании, переходя к гибкости, делегируя свои управленческие полномочия от штаб-квартиры на места. Доминирует в общей бизнес-системе демократическое управление. По мировой практике можно судить о появлении в данный период внутренних команд консультантов, предоставляющих профессиональные советы для руководителей. Также формируется система подозрений новации. Снижается количество сотрудников корпоративного центра, уменьшается постоянный контроль. В теории на данном этапе возможно введение матричной структуры управления.

На практике в российских компаниях появляются внутренние консультационные подразделения, такой подход себя часто оправдывает.

Следует отдельно рассмотреть и матричные структуры управления в практике компаний. Отметить единственный эффективный пример удалось лишь по опыту Boeing. Но в этой компании предполагаются серьезные отличия структуры от принятого в российской практике термина «матрица». Специалист, переводимый из функционального подразделения в проект (принцип матричной схемы) на деле должен выйти из подчинения функциональному руководителю, придерживаясь руководства со стороны руководителя проекта. В таком случае функциональному руководителю предстоит отвечать за качественный кадровый резерв – находясь вне проектов, такие специалисты должны заниматься аналитикой, оценивая тенденции развития профильных сфер, с подготовкой отчетов, методик, презентаций и докладов, регулярно донося соответствующую информацию коллегам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства – это устойчивая форма, образец поведения руководителя в отношениях с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражаются важнейшие черты его типичного поведения.

В основе выделения стилей руководства лежат различия в способах взаимодействия руководителя с подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в типичной ситуации или в различных ситуациях. Нахождение оптимальных стилей руководства призвано способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Ответ на вопрос, какой стиль эффективнее – авторитарный или демократический, имеет большое значение для обучения руководителей и их практической работы. В результате разнообразных исследований, проводимых на западе, было установлено, что ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства.

В наши дни существуют более приближенные к практике управления модификации не только авторитарного, но и демократического стилей руководства. К ним относится, прежде всего, кооперативный стиль. Он, как и демократический стиль в целом, соотносим с авторитарным стилем и его разновидностями.

На выбор оптимального стиля управления компанией влияет множество факторов. Нужно адаптировать «типовой» стиль управления компанией к каждому конкретному предприятию индивидуально, к личности определенного руководителя.

Подводя итог вышесказанному можно сделать ряд важных выводов:

1. На выбор оптимального стиля руководства влияет текущая стадия развития, специфика компании и рассматриваемый уровень иерархии управления.

2. Меняться доминирующий стиль управления компанией должен в зависимости от её стадии развития.

3. На разных уровнях иерархии управления возможно использование различных стилей руководства (особенно актуально в практике крупных компаний).

4. Для компании (и уровня иерархии внутри самой компании) больше подходит стиль управления, способствующий максимальному результату при сокращении рисков и издержек.

5. При любом стиле управления руководителей ожидают специфические требования. Если данных требований не придерживаться, возникает проблема ухудшения эффективности не только управленческих воздействий, но и всей организационной эффективности на предприятии.

Таким образом, цель, поставленная при написании работы достигнута, задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 288 с.
2. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. – М.: Юнити, 2011. – 462 с.
3. Бланшар К., Зигарми П., Зигарми Д. Одноминутный менеджер и ситуационное руководство – Мн.: ООО «Попурри», 2012. – 298 с.
4. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2011. – 274 с.
5. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления. – 2013. — №4. – С. 112-117.
6. Воронцова М. Стили и методы управления // Управление персоналом. – 2014. — №9. – С. 19-23.
7. Корягина Л.А. Анализ современных стилей управления // Материалы IV международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» — 2012 [Электронный ресурс] – URL: http://www.rae.ru/forum2012/327/3244
8. Круглова И.Л. Эффективность управления предприятием // Управление предприятием. – 2013. — №5. – С. 52-55.
9. Николаев В.Е. Стиль и методы руководства // Директор-инфо. – 2015. — №2. – С. 52-55.
10. Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием организации. Учебное пособие для вузов. – М.: Изд. МПСИ, 2013. – 106 с.
11. Птуха Н. Стиль руководителя и управление коллективом // Проблемы теории и практики управления. – 2012. — №12. – С. 85-91.
12. Пугачев В.П. Стиль управления эффективного руководителя // Справочник кадровика. –2013. — №2. – С. 41-44.
13. Смирнова В.В. Руководитель на новом месте. Формула успеха. – М.: Вершина, 2011. – 316 с.
14. Сторчевой М. А., Сторчевого М.А. Менеджмент и экономика труда. – М.:Институт Экономическая школа, 2013. – 336 с.
15. Управление персоналом организации. Практикум»: Учебное пособие / под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2011. – 624 с.
16. Урбанович А. Психология управления: учеб. Пособие. – Мн.: Харвест, 2013. – 640 с.
17. Устинкин С.В., Лапидус В.А., Шунина А.А. Основы менеджмента. – Н.Новгород: Изд-во НГУ, 2012. – 99 с.
18. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О’Нил Д. Стратегическая гибкость. Менеджмент в условиях нестабильности (Теория и практика менеджмента) – СПб.: Питер, 2013. – 391 с.
19. Цветаев В.М. Управление персоналом – СПб.: Питер, 2012. – 341 с.
20. Щегорцов В. Стиль управления определяется конкретной ситуацией в организации // Служба кадров и персонал. – 2012. — №3. – С. 36-39.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Стили руководства

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Три основных стиля управления

1. Пугачев В.П. Стиль управления эффективного руководителя // Справочник кадровика. – 2013. — №2. – С. 41-44. ↑