Примеры мотивации руководства

Личная мотивация – то, что движет каждого человека к достижению поставленных целей. Мотивация важна не только в повседневной жизни, но и в профессиональной деятельности. Особенно если речь идет о мотивации руководителя компании или одного из ее отделов. Как правильно себя мотивировать?

Не знаете, как заставить себя более эффективно выполнять профессиональные обязанности? Как найти силы для того, чтобы контролировать работу подчиненных и постепенно вести компанию к достижению корпоративных целей? Ответ прост – нужно работать над увеличением личной мотивации. Это сделать не так-то просто. Однако если вы ознакомитесь с этим материалом, работать над мотивацией станет легче.

Классификация мотивации руководителей

В развитых странах Европы к темам мотивации и личностного роста относятся особенно трепетно. Там специалисты в области психологии и бизнеса уже давно разделили руководителей компаний на два типа, в зависимости от того, что движет ими в ходе работы. Предлагаем ознакомиться с каждым из видов:

• Руководители со стратегическим подходом. Мотивация таких людей, в первую очередь, направлена на достижение корпоративных целей и обеспечение процветания компании. Мотивацией руководителя со стратегическим подходом к управлению заключается в ответственности за компанию. Таким людям, им присущи самопожертвование и отказ от тех личных целей, которые не дают достигать целей корпоративных.

• Руководители с тягой к личностному утверждению. Этот тип противоположен первому, так как человек с предрасположенностью к персональному самоутверждению стремится  обеспечить собственное обогащение и благополучие. Успешное развитие компании при этом возможно только в случае, если руководитель обладает не только амбициями, но и управленческим талантом.

Одно из главных отличий между описанными типами мотивации руководителей – отношение к подчиненным. Для «стратегического» начальника подчиненные такими по сути и не являются, так как он видит в них не своих работников, а партнеров и единомышленников. Второй тип начальников, напротив, стремится к подавлению воли и самостоятельности собственных подчиненных. Это одна из причин повышенной конфликтности в коллективе.

Для руководителей с тягой к самоутверждению главными являются конкурентные мотивы. Особенно наглядно это проявляется в случае, когда у руководителя недостаточно высокая самооценка. В особо тяжелых случаях такой начальник может даже увольнять подчиненных, которые, по его мнению, лучше него в определенных вопросах. Причем это осуществляется даже в случае, если организации будет принесен урон.

Также надо понимать, что со временем один и тот же начальник может непроизвольно менять тип мотивации. Так, молодые руководители обычно стремятся к достижению личных целей, но со временем начинают придерживаться стратегического подхода. В возрасте, близком к пенсионному, у того же руководителя из-за страха стать невостребованным снова может подключиться мотивация, направленная на самоутверждение.

Данко и Паровоз – что это такое и в чем разница?

Одна из популярных классификаций разделяет руководителей по типу мотивации на два типа – «Данко» и «Паровоз». Они заметно отличаются подходом к работе и набором личностных качеств.

• «Данко». Это самоотверженный тип, который буквально горит на работе для того, чтобы добиться развития подконтрольной ему компании или отдела. Такой начальник отождествляет себя с компанией, является носителем корпоративных ценностей, стержнем и мотиватором коллектива. Часто такие люди креативны, амбициозны и являются активными сторонниками новшеств в бизнесе.

• «Паровоз». Начальники такого плана не могут похвастаться одержимостью Данко. Их работа направлена больше на аналитику, регламентацию, делегирование. Также «Паровозы» могут разделять частную жизнь и работу, поэтому эмоциональное выгорание им не грозит. «Паровоз» – это менеджер по найму, который в случае обнаружения лучших условий для работы переходит на новое место.

У российского руководителя есть два пути достижения успеха компании. Первый – самостоятельно работать практически на пределе возможностей, для чего нужна сильная внутренняя мотивация, которая присутствует далеко не у каждого человека. Второй – нанять «Паровоза», который будет заниматься управлением фирмы, а самому при этом стать акционером, советником или начальником одного из отделов собственной компании.

Действенные способы увеличения личной мотивации руководителя

Сразу стоит сказать, что не стоит рассчитывать на существование особенного метода или алгоритма, который за считанные мгновения повысит личную мотивацию и сподвигнет на достижение личных и корпоративных целей. У каждого человека это работает индивидуально. Вот почему есть высокая вероятность, что придется пробовать не один, а множество способов прежде, чем найдете тот, который результативно заработает именно для вас.

Ниже представлены проверенные методы для увеличения мотивации, которые подойдут как руководителю отдела продаж, так и, например, финансовому директору. Также эти способы отлично работают и в повседневной жизни, с успехами которой тесно связана профессиональная деятельность руководителя. Постепенно вводите методы в свою жизнь, закрепляйте их в виде привычек, и тогда результат не заставит себя долго ждать.

Метод №1 – планирование дел каждый день

Пожалуй, наиболее результативный метод не только в рамках увеличения собственной мотивации, но еще и в сфере такого явления, как тайм-менеджмент. Достаточно начать планировать свои дела, связанные с работой, как появится масса свободного времени. Выполнение рабочих задач будет отнимать заметно меньше времени, чем это было ранее. Успех, следующий за этим, станет причиной повышения мотивации.

Начать планировать собственные дела проще, чем кажется. Необязательно покупать для этого специальный ежедневник – можно скачать приложение на смартфон или воспользоваться средствами, которые есть в Microsoft Office. Правила, следование которым помогает грамотно планировать свою работу, достаточно просты:

• Личные и рабочие задачи на новый день обязательно планируйте заблаговременно вечером.
• По возможности ведите ежедневник в письменном виде – написанные от руки задачи лучше запоминаются.
• Не бойтесь быть гибкими в сфере планирования – редактируйте список дел, если это требуется.
• Помните про то, что любая продуктивная работа обязательно должна чередоваться с отдыхом.
• В погоне за достижением корпоративных целей не забывайте о хобби, друзьях и развлечениях.

Ошибка многих руководителей в том, что они считают своим долгом работать на износ, невзирая на усталость. Такой подход постепенно приводит к так называемому эмоциональному выгоранию, которое вообще не дает продуктивно работать и управлять подконтрольным отделом. Таким образом, если вы действительно хотите стать хорошим руководителем, придется включить в распорядок рабочего дня непродолжительные перерывы.

Метод №2 – грамотная работа с приоритетами

Неумение правильно расставить приоритеты в деле выполнения рабочих задач часто является причиной апатии, прокрастинации и неуспеваемости. Когда руководитель не знает, за какое дело взяться, это негативным образом сказывается на его мотивации и способности результативно работать. Чтобы такого не происходило, в составе системы мотивации руководителей должно быть обучение правильной расстановке приоритетов.

Самый простой способ правильно расставить приоритеты в рабочей деятельности – это использовать матрицу Эйзенхауэра. Согласно этой матрице, дела классифицируются на 4 типа по признакам важности и срочности:

• Важные и срочные. Выполняются в первую очередь, так как от них зависят результаты работы отдела.
• Важные и несрочные. Эти дела выполняются сразу после того, как закончены важные и срочные дела.
• Неважные и срочные. Несмотря на срочность, эти задачи делаются после выполнения задач 2-го класса.
• Неважные и несрочные. Такие дела можно не выполнять в принципе, как минимум в рабочее время.

Еще один действенный способ – в начале рабочего дня приниматься за реализацию наиболее сложной задачи. Чтобы не возникло демотивации в связи с большим объемом работы, задача разбивается на несколько малых подзадач. Они выполняются последовательно, если есть возможность, то и в произвольном порядке, начиная с простых или сложных, как будет удобно. Таким образом можно сделать даже сложную задачу без демотивации.

Метод №3 – правильная постановка целей

Сложно обрести достаточный уровень мотивации в случае, когда нет четко сформулированной личной цели или корпоративной задачи. Руководители без цели топчутся на одном месте, не понимают, за какую задачу надо взяться в конкретный момент времени и зачем вообще надо заниматься ее выполнением. Выход из подобной ситуации только один – уделить время на правильную формулировку, постановку и фиксацию списка целей.

Мотивация деятельности руководителя тесным образом связана с умением правильно ставить цели. Этот навык развит далеко не у каждого человека. Сначала следует убедиться в том, что каждая цель подходит под критерии:

• Конкретность. Недостаточно поставить цель «повысить результативность работы отдела по маркетингу». Вместо этого надо указать как можно больше критериев этой задачи с подробным описанием. В этом случае прописываются конкретные сроки выполнения, количество процентов, на которое надо поднять действенность отдела. Так же расписываются и пути, следуя по которым должна достигаться эта цель.
• Измеримость. Этот критерий тесно связан с предыдущим. Руководитель обязан хорошо понимать, когда цель достигнута, а когда еще нет, и сколько времени остается на ее выполнение. Для этого должны быть критерии достижимости. Например, «эффективность маркетингового отдела увеличена на 13%». Почему это так важно? Потому что, если цель неизмерима, она недостижима. Эти цели ухудшают мотивацию.
• Достижимость. Об этом свойстве цели руководителя уже было сказано выше. Постановка недостижимых целей – лучший способ получить мощную демотивацию и напрочь убить желание выполнять обязанности руководителя компании или конкретного отдела. Несмотря на то, что цели должны быть достижимыми, не ставьте слишком простые задачи. Нужно найти баланс между амбициозностью и реальностью цели.

Провалы в достижении целей, как и корректировка задач на этапе их выполнения, – нормальное явление. Это не поводы для ухудшения мотивации. Главное – сделать правильные выводы. Если цель была провалена, то почему это произошло и как это предотвратить в дальнейшем? Учтите, что в процессе достижения задача может стать просто неактуальной. В этом случае следует ее скорректировать либо удалить, заменив актуальной целью.

Метод №4 – концентрация на главном

Одна из основных проблем личной мотивации руководителя заключается в неумении сосредоточиться на главных задачах. Многочисленные отвлекающие факторы не только крадут время, изначально отведенные на работу, но и приводят к демотивации. Человек понимает, что тратит время попусту, не может с этим ничего сделать. Сроки подходят к концу, это начинает оказывать психологическое давление, что приводит к апатии.

Чтобы за меньшее количество времени успевать сделать больше задач и повышать тем самым мотивацию к совершению новых дел, необходимо пересмотреть собственное отношение к так называемым «таймкиллерам». Под этим термином понимаются бесполезные дела, которые занимают много времени. В первую очередь, это социальные сети и сервисы, развлекательные порталы, компьютерные игры, личная электронная почта.

Повысить личную мотивацию руководителя просто – надо избавиться от отвлекающих факторов. Так как на практике это сделать заметно сложнее, чем упомянуть об этом в статье, действуйте поэтапно. Следуйте указанным правилам, чтобы со временем научиться работать концентрированно:

• Выберите период времени, в течение которого ваша продуктивность находится на максимуме.
• Выделите отдельное время для проверки электронной почты, социальных сетей и других сервисов и не давайте себе поблажек.
• Не забывайте отдыхать – концентрация внимания падает в среднем через 45 минут деятельности.
• Отключите Интернет и мобильный телефон на время работы, если в них нет необходимости.

Чтобы концентрация, а вместе с ней и личная мотивация, поддерживалась на высоком уровне, никогда не работайте на пределе возможностей. Каждые 45-50 минут работы делайте небольшой перерыв буквально на 5-10 минут. В таком режиме можно продуктивно работать на протяжении целого дня. Главное, чтобы перерыв проводился с пользой. Например, за физическими упражнениями или другой деятельностью вне рабочего места.

Повышение мотивации руководителей – один из ключевых шагов к повышению эффективности работы фирмы. По этой причине стоит уделить этому вопросу особенное внимание. Помните, что одной мотивации зачастую недостаточно для устойчивого и стабильного движения к целям. Нужна еще и самодисциплина, которая работает даже при полном отсутствии мотивации. Поэтому предлагаем поближе познакомиться с темой самодисциплины.

Здравствуйте, с Вами Денис Дашкевич

Сегодня мы обсудим мотивацию руководителя отдела продаж.
Если мотивация  продумана не до конца и в ней есть существенные ошибки, то показатели отдела не будут достигать целей, которые ставит компания. Поэтому, сегодня мы разберем, как создать идеальную мотивацию для вашего руководителя отдела продаж. Чтобы она по-настоящему мотивировала его и стимулировала, отдавать всего себя для достижения плана и других значимых показателей.

Но для начала, давайте определим,  из каких частей состоит эффективная мотивация?

Так как у нас сегодня мотивация для руководителя, то появляются мысли о том, что нужно составлять её отталкиваться от мотивации менеджеров. От части это так. Но стоит помнить, что функции РОПа, это не только достижение денежных показателей отдела, но и управленческие функции.

Из каких частей складывается мотивация руководителя отдела продаж

Чаще всего наиболее эффективной считается следующая структура мотивации, она состоит из 3 основных частей.

1. Окладная часть (фиксированный оклад)
2. Премиальная часть
3. Бонусная часть

Давайте подробнее остановимся на каждом пункте.

Фиксированная окладная часть.

Как определить, какую часть сделать окладной  для руководителя?
В этом вопросе рекомендую руководствоваться следующими моментами.

Принято считать, что для бизнесов с долгим циклом сделки оптимальным будет показатель 50% от заработной платы. Если у вас бизнес с быстрым циклом сделки, то лучше взять за основу 70-80% от зарплаты.

Здесь важно понимать. РОП – это квалифицированный специалист. Он будет управлять продажами компании. И для того, чтобы он спокойно мог работать и повышать продажи, ему нужно чувствовать себя  комфортно. Чувствовать себя защищенным, подстрахованным. Не должно быть ситуаций, что в какой-то из месяцев компания сильно отстаёт от плана продаж и на выходе руководитель получит очень мало, что будет его выводить из состояния равновесия из стабильного спокойствия.

Очень важно, если в этом месяце не удается выполнить план, у него не должно быть мыслей:

– А чем я буду кормить семью в этом месяце? Чем буду оплачивать счета и свои базовые потребности.

Понятно, что вы берете РОПа на работу, чтобы он увеличивал продажи компании, но чтобы он это смог спокойно это делать, нужна стабильная часть заработка, которую он точно получит, не смотря ни на что, которая позволит ему прожить.  Я думаю, что вы понимаете, что я имел ввиду.

Фиксированная окладная часть позволит вашему руководителю спокойно выполнять свои управленческие функции.
Двигаемся дальше.

Мотивация руководителя отдела продаж kpi с примерами

Премиальная часть.
Премиальная часть -это более сложная составляющая мотивации.
Все зависит от того, какие показатели kpi вы хотите отслеживать и увеличивать, с помощью мотивации руководителя отдела продаж.

Чаще всего это:

-выполнение плана продаж компании 

-количество новых клиентов (сколько привлекли за месяц, какой объем продаж)

-продажи по определённым категория товаров

Чтобы определить цифры по этим задачам, рекомендую за основу взять следующие показатели:

-Если план выполнен менее чем на 80% , то премиальная часть не выплачивается.
-Если выполняется 81-100%, тогда РОП получает премию.
-Если отдел перевыполнил план, тогда премия выплачивается в двойном объеме.

Считаю это справедливо, ведь у него должна быть мощная мотивация, чтобы показывать сверх результат!

Что касается размера премии, то она может составлять 10-30% от окладной части. Здесь вам нужно определить, какие показатели роста для вас наиболее важны и в зависимости от этого определите премию за выполнение данных показателей.

Если для вас самое главное -это достижение плана объема продаж, это одна величина премии.

Если хотите, чтобы был рост по новым клиентам, определите, как вы будете мотивировать своего РОПа на эти показатели.

Есть компании, где премия начисляется от маржи продаж. Такой вариант имеет место быть. Это будет стимулировать РОПа учить своих менеджеров продавать дорого и делать больше акцент в работе с клиентами на создании ценности. Даже +1% к марже может серьезно увеличить прибыль компании и добавить солидную премию для РОПа. Попробуйте этот способ, возможно это то, что вам сейчас нужно.

Бонусная часть.
Бонусная часть выплачивается за стабильные достижения в течение определенного количества времени. Например, раз в квартал или раз в пол года. Более длительный интервал будет менее эффективным, так как долгий период не мотивирует сотрудника на результаты.

Чтобы было понятно приведу пример.
Допустим отдел выполняет план два и более раз подряд. В первый месяц РОП получает премию, согласно системе мотивации. А если второй месяц подряд показатели продаж не падают ниже показателей предыдущего месяца, то за это он получает бонусную часть. И так может продолжаться регулярно, если он держит показатели и они не падают.

Например,  если отдел выполнил план, то в качестве премии руководителю может быть начислено 15 000 руб. А если на следующий месяц он выполняет план этого месяца и не падает ниже плана прошлого месяца , то за это он получит ещё 10 000 руб.

Самое главное, что эти два показателя напрямую зависят от РОПа. В сумме это составит +25 000 к его окладной части.  Как думаете с каким желанием и рвением он будет стремиться к выполнению этих задач? Очевидно, он будет готов ради этого, потратить много сил времени и своих ресурсов.

Нужен ли бонус за личные продажи для РОПа?

Что касается вопроса, должен ли РОП сам продавать, конечно!  Безусловно, чтобы эффективно управлять продажами компании, руководителю необходимо иметь постоянную практику, чтобы понимать, что происходит в работе с клиентами.

Но что касается личного плана продаж, то считаю что он должен быть не большим, чтобы у РОПа оставались силы и энергия заниматься своей главной работой – управлением продажами. Если поставить РОПу большой личный план, то его фокус с управления продажами будет смещен в сторону личных продаж.

Помните, зачем вам нужен руководитель и не допускайте роковых ошибок, которые любят допускать компании, где не думают о последствиях.

Удержания и штрафы в мотивации?

Скажу сразу, я не сторонник таких способов мотивации. Но вместе с тем, можно заострить внимание руководителя на том, что для вас действительно важно.

Например, для собственника очень важно, как заполняется СRМ менеджерами по продажам. Если СRМ ведётся с ошибками и как попало, то в конечном итоге из-за этого компания теряет не малые деньги. В наше время, этого никак нельзя допускать. Акцентируйте внимание руководителя на этом и скажите, что если здесь будет беспорядок, то он не дополучит определенную сумму денег. Например это может быть 5000 руб. Это будет стимулировать РОПа к дисциплине по заполнению и подстёгивать к контролю ради собственной мотивации.

Точно также можно продумать удержания по превышению дебиторской задолженности. Это тоже очень важно и это надо держать на контроле!

Главная мотивация в работе руководителя отдела продаж

И все же, что должно являться главной мотивацией для руководителя отдела продаж?

Конечно же, это выполнение плана продаж компании! Постарайтесь в разработке мотивации сделать упор именно на этом.

Остальные важные аспекты, которые вы хотите контролировать и увеличивать в работе отдела не должны смещать фокус руководителя с выполнения плана.
Конечная цель месяца -выполнение плана продаж!

Стоит также помнить, что все люди разные. У большинства главная мотивация – это заработать больше денег.

Но есть и те, для кого также важен и карьерный рост и отношение со стороны руководства.
Или например, возможность развиваться и расти как специалист.

И вот это нужно выяснить у вашего РОПа. Как это сделать?
Очень просто. Дайте ему тест с вариантами ответов,  где он сам проставит галочки по своим приоритетам.  Просто составьте ему список и пусть напротив расставит цифры.

А после заполнения этого листа, вам станет понятно, что можно ещё предложить РОПу, чтобы мотивировать его ещё больше на достижение высоких результатов в отделе.

Мотивация руководителя отдела продаж примеры

Теперь давайте все, что мы сегодня разобрали, соберём в кучу. Рассмотрим пример мотивации руководителя отдела продаж, как может выглядеть на практике.

Мотивация РОПа:
Окладная часть: Оклад 50% (если долгий цикл сделки), например 50 000 руб.
Премиальная часть: Выполнение плана на до 80% – 15 000 руб. От 81-100% – 25 000 руб. От 101% и выше -30 000 руб.
Бонусная часть: Если план выполняется второй месяц подряд и он не ниже первого месяца , доп. премия – 10 000 руб.

Если в течение квартала отдел исправно выполняет план продаж или достигает определенного оборота продаж за период- 20 000 руб.

Коллега, прошу обратить внимание, это цифры для примера. Вы лучше знаете свой бизнес и его специфику, поэтому у вас могут быть другие цифры.

Мы разобрали в этой статье много вариантов, какие показатели могут присутствовать в мотивации. Выделите для себя основные задачи, которые для вас важны и добавьте их в мотивацию РОПа.

Универсальной мотивации, которая будет подходить для любого бизнеса в природе не существует. Здесь нужно брать примеры, которые я привел в статье и идентифицировать их с вашим бизнесом. Так вы сможете составить максимально эффективную мотивацию для своего руководителя.

Система мотивации руководителя отдела продаж

В качестве системы рекомендуется брать 3-х шаговую модель:

1. Система мотивации руководителя отдела продаж должна быть основана на основных составляющих: оклад, премия, бонусы.
2. Включите в мотивацию пункты, которые важны для самого руководителя. Как их определить, я указал ваш, в разделе про главную мотивацию.
3. Удержание и штрафы в случае не соблюдения важных аспектов, например плохо ведётся СРМ или большая дебиторская задолженность.

Если возьмёте эту систему за основу, то сможете эффективно управлять продажами компании!

Как сделать мотивацию руководителя отдела продаж рабочей и стабильной?

Коллега, все что мы сегодня разобрали, является важной частью эффективной мотивации.

Но хочу обратить ваше внимание ещё на один важный аспект!
Я встречал много компаний, где не до конца понимают роль в бизнесе руководителя отдела продаж.

И часто вижу, что РОПу никто не хочет предлагать действительно хорошие условия для заработка. Все ищут среднее значение на рынке и бояться предложить возможность зарабатывать чуть выше, чтобы РОП начал дорожить и ещё больше стараться в своей работе.

Если руководитель, сделает так, что компания начнет зарабатывать гораздо больше, в этом случае вы легко сможете ему заплатить премию от прироста прибыли. Не надо жадничать!

Ведь руководитель отдела продаж, как и любой сотрудник хочет чувствовать, что у него действительно крутая мотивация, которой нужно дорожить. И что на рынке много желающих занять его место, а он понимая это, отдает всего себя делу.

Понимая это, продумайте по-настоящему сильную мотивацию для своего руководителя, чтобы он держался за свое место, дорожил им, выкладывался на все 100% и это стимулировало его к личному развитию, развитию его подчинённых и как следствие увеличению продаж компании.

Если вам нужно составить мощную мотивацию для вашего РОПа, я готов помочь! Пишите мне в Телеграм, вместе мы сможем многое.

Под способами мотивации сотрудников рассматриваются и бонусы за продажи, и возможность карьерного роста, и комфортное рабочее место. Мы решили рассказать о материальных способах мотивации, причем не рядовых сотрудников, а руководителей отделов продаж, ведь именно они должны задавать настрой менеджерам.

Содержание

I. Из чего складывается мотивация РОПа
1. Твердый оклад
2. Премия за выполнение и перевыполнение плана продаж
3. Надбавка за стабильность выполнения плана
4. Личные продажи и KPI для РОПа
5. Удержания и штрафы
II. Как контролировать руководителя отдела продаж, чтобы не убить его мотивацию

Из чего складывается мотивация РОПа

Коуч по построению отделов продаж Екатерина Уколова провела интервью с владельцами малого бизнеса. По итогу она составила список из пяти действенных способов мотивации руководителя отдела продаж, которые позволяют увеличить прибыль компании до 300%:

1. Твердый оклад;
2. Премия за выполнение и перевыполнение плана отделом продаж;
3. Надбавка за стабильность выполнения плана (от 2-х месяцев);
4. KPI по личным продажам;
5. Удержания и штрафы.

Твердый оклад

Размер фиксированной части зарплаты должен обеспечивать руководителю определенный «фундамент», а премия — стимулировать на достижение целей компании.

Бизнес-тренер Вадим Дозорцев уверен, что фиксированная часть обязательно должна присутствовать и ни в коем случае не должна зависеть от выполнения плана продаж, так как эту сумму руководитель получает за факт выполнения управленческих функций.

Премия за выполнение и перевыполнение плана продаж

Главная цель РОПа —  выполнение плана продаж компании. Следовательно, его личная премия от суммы плана должна быть самой сильной мотивацией.

Екатерина Уколова, бизнес-тренер и основатель компании Oy-li, предлагает такой вариант мотивации руководителя отдела продаж:

• план выполнен на 80% или меньше — премиальная часть не выплачивается;
• от 81% до 100% — РОП получает премию;
• план перевыполнен — премию в двойном размере.

Из чего складывается премиальная часть?

Надбавка за стабильность выполнения плана

Ее выплачивают РОПу не как получится, а только если отдел продаж выполнял план 2 месяца подряд и более. Чтобы способ был эффективным и действительно мотивировал, Константин Бакшт советует разбить сумму бонуса на две части:

• бонус за выполнение плана отдела в текущем месяце — должен быть не очень большим;
• бонус за удержание этого плана второй месяц подряд — должен быть побольше, чтобы ради него РОПу было интересно работать.

Личные продажи и KPI для РОПа

Чтобы менеджеры прислушивались к руководителю, он должен быть для них примером: закрывать сделки с высокой конверсией, решать нестандартные ситуации, работать с VIP-клиентами. Чтобы он не потерял эти навыки и периодически демонстрировал их подчиненным, личные продажи необходимо включить в список его KPI. Но бонус за личные продажи не должен быть высоким, иначе РОП просто забудет про свой коллектив и потеряет интерес к управлению.

Что можно включить в KPI руководителя?

Удержания и штрафы

Удержание части заработанной суммы собственники бизнеса применяют, чтобы устранить постоянные недочеты. Вадим Дозорцев объяснил, за что стоит стоит оштрафовать руководителя отдела продаж:

• ошибки в отчетах;
• сокрытие проблем, связанных с управлением.

Но прежде нужно выяснить причину этих проблем и применять удержания только в том случае, если РОП сделал это намеренно. Если же у него просто недостаточно управленческих знаний, то полезнее будет отправить его на обучение.

Как контролировать руководителя отдела продаж, чтобы не убить его мотивацию

Для того, чтобы система мотивации руководителя отдела продаж работала, РОП должен понимать, каких результатов от него требуют, а также видеть, какие показатели он выполнил в текущем месяце, а какие нет, и какой бонус был начислен. В противном случае может возникнуть путаница, и руководитель отдела продаж лишится части честно заработанных денег, а значит, вы лишитесь его лояльности. Прозрачное и понятное начисление бонусов возможно в правильно настроенной CRM-системе.

Например, в S2 CRM можно поставить KPI, в пару кликов сформировать отчеты, чтобы отслеживать результаты отдела продаж и личные результаты РОПа.

В системе директор компании ставит руководителю отдела продаж личные цели в зависимости от его KPI и в режиме онлайн видит, сколько процентов сотрудник выполнил и сколько ему еще осталось до дедлайна. Кроме того, система позволяет отслеживать результаты каждого конкретного менеджера и контролировать, насколько качественно РОП выполнил свою управленческую работу.

Автор: Дарья Милакова

13 260

Любое изменение ситуации должно быть осмысленным. Внедрение нового программного обеспечения по распределению запасов среди филиальной сети, переход на другую стратегию ценообразования, решение об использовании какой-либо мотивационной системы – всё это должно происходить только тогда, когда у вас есть нужная компании, чёткая, измеримая цель. Преобразования ради преобразований никому не нужны, и могут обернуться не только пустой потерей ценных ресурсов, но и ухудшением ситуации в компании. Поэтому когда вы думаете, а не попробовать ли мне какую-нибудь мотивационную схему для своих сотрудников, вы всегда должны понимать, зачем вам это нужно. И вариантов осмысленного использования мотивации руководителя предприятия только два:

Повышение конкретных показателей работы, необходимых сейчас компании.

Причём первый пункт подспудно влияет на второй, но не направленно. То есть повышение лояльности в принципе положительно сказывается на показателях работы, но в среднем, а не каких-то конкретно. Теперь, собственно, ответ на вопрос, зачем нужна мотивация деятельности руководителя логистических подразделений? Да затем, что именно от уровня вовлечённости этих руководителей в происходящее в компании больше всего зависит то, каким будет развитие фирмы. Если от рядового сотрудника зависит только то, что сделает он сам, то от руководителя отдела – работа всей этой бизнес-единицы, а от руководителя подразделения – положение дел во всей сфере, за которую он несёт ответственность. А сфера логистики напрямую определяет затраты, а следовательно: и возможность конкурентоспособного предложения, и конечную прибыль. Что же влияет на мотивацию руководителя предприятия? – Да, собственно, почти любое ваше решение или даже интонация произнесённой вами фразы, но об этом позже. Сначала надо разобраться с тем, что вам изначально понадобится для создания какой-либо системы мотивации деятельности руководителя.

Мотивация руководителя предприятия — что было до

Современные российские компании только начинают осваивать системы направленного влияния на мотивацию своих сотрудников, поэтому часто допускают непростительные ошибки. Одной из них является выстраивание мотивационной системы снизу вверх – если вы при внедрении мотивации деятельности руководителя отдали создание её компонентов руководителям отделов, что в принципе, не правильно, и услышали от них через некоторое время: «Ну для своих бойцов-то я, вроде, придумал, а вот себе – что-то не получается…» – значит и эту мотивационную схему для рядовых сотрудников вводить ни в коем случае нельзя. Данная фраза выдаёт с потрохами ситуацию, когда мотивационная схема не привязана к нужным для компании показателям эффективности. А значит, даже, если такая схема заработает, то есть сотрудники начнут руководствоваться ей, принимая те или иные решения, она будет приводить к результатам, которые, возможно, компании и не нужны.

То есть вы будете акцентировать внимание сотрудников, дополнительно платить им, чтобы сделать приоритетными задачи, которые, возможно, таковыми и не являются. А значит, действительно, важные для компании показатели могут оказаться во второстепенных, и даже «просесть» из-за отвлечения внимания и ресурсов на другие вещи. Примером такого негативного отвлечения сил из-за «мотивации руководителя предприятия» являются разнообразные системы штрафования сотрудников опаздывающих на работу, или тратящих на обед больше положенного часа. Когда это становятся «самым важным», то люди прикладывают все усилия именно для того, чтобы выполнить план по количеству отсиженных часов, всё остальное же становится второстепенным, так как у сотрудников появляется ощущение выполненного долга – они же вовремя пришли, и пообедали всего за 55 минут!.. И они правы – поставленная задача выполнена, а ругать надо не их за безынициативность, а тех, кто внедрял эти штрафы для повышения мифической дисциплины. Ну, издайте приказ, что можно приходить к обеду – у вас исполнение этого приказа – дословно «дисциплины» – будет 100%-ным. А если цель не «дисциплина», то вдруг оказывается, что не так принципиально, к скольки человек приходит на работу, если, конечно, его работа хоть чуть более творческая, а не заключается только в оперативной отработке поступающих в определённое время запросов. И, если у рядового сотрудника такие запросы могут присутствовать в работе, а могут и нет, то у руководителя их, вообще, быть не должно.

И на Западе это уже давно поняли, поэтому в западных компаниях перестали следить за тем, во сколько приходят и уходят руководители – в некоторых, вообще, на работу можно не приходить, лишь бы поставленные задачи были выполнены, правда, задач там ставят столько, что хорошо бы успеть за целый день всё успеть. Однако благодаря чёткому процессу постановки задач и проверки результатов, там сейчас активно развивается удалённая работа, когда компании не нужно тратиться на аренду офиса, а сотрудникам на дорогу до него и обратно. У нас же большинство руководителей отметают саму возможность такой формы работы – для них, потерять сотрудника из прямой видимости, означает сразу же потерять над ним и контроль. Правда, при этом встаёт в полный рост вопрос: «А насколько такой руководитель управляет своими подчинёнными сейчас, когда они в прямой видимости?» И чем заниматься его сотрудникам, если отсидеть от сих до сих на работе надо, а конкретных задач с чёткими сроками и необходимыми инструментами для их выполнения им не дали? Вот и сидят они горемычные в социальных сетях сутками, пьют чай-кофе литрами, курят сигареты пачками и обсуждают все возможные проблемы, в том числе и у своего начальника, параллельно строя интриги и развивая в себе уверенность, что всё в этой фирме – неправильно… И они не далеки от истины! Причём это не сотрудники – плохие, это система управления – плохая, это она развращает хороших сотрудников и позволяет оставаться в компании и подниматься по её иерархической лестнице – плохим. И строить реальную систему мотивации деятельности руководителя, которая является своеобразным венцом системы управления, в этой фирме – рано! Надо начинать с фундамента…

__________________________________________________________________

Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/  a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19 

___________________________________________________________________________

Кстати, зачастую эта проблема заключается не только в управленческих качествах начальника, но и в отсутствии у него каких-либо ресурсов влияния не ситуацию. В практиках внедрения систем менеджмента качества руководителем считается только тот сотрудник, который принимает решение по распределению какого-либо ресурса. И если единственный ресурс, который распределяют ваши начальники – это время присутствия на работе их подчинённых, то другой ситуации сложно ожидать. Именно поэтому самая простая и при этом неплохая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять между своими подчинёнными, согласно своему ощущению от их вклада в успехи подразделения или отдела. При такой схеме, если руководитель отнесётся к этой инициативе правильно, то все его подчинённые начнут работать лучше, кроме того – повысится та самая дисциплина. Если же начальник воспользуется ситуацией для других целей, то это – плохой руководитель, и лучше его заменить.

Вообще, в системе управления «фундамент» находится на самом верху – поэтому построение любых систем, в том числе и мотивационной надо всегда начинать сверху: в таком случае вы сразу же почувствуете все недочёты внедряемой вами системы, и сможете их исправить «малой кровью». Да и вообще, «принцип фундамента» надо применять для решения любой управленческой задачи: например, надо сначала определять цели для компании, затем согласовывать и распределять цели для подразделений, после чего в каждом подразделении согласуются цели отделов, и уже в финале начальник каждого отдела даёт конкретные задания своим подчинённым. Только при такой схеме эти задания каждого сотрудника и руководителя изначально согласуются с общей целью фирмы. Заметьте, ещё нет ни какой речи о мотивации руководителя предприятия, но цели рядовых сотрудников уже согласованы с целями компании. Причём вам не нужна мотивация деятельности руководителя – вы, просто, ставите им соответствующие цели для их подразделений и отделов!..

Следующий шаг – это ресурсы и инструменты: если вы даёте их своим руководителям, то можете от них требовать выполнения поставленных вами целей, в том числе и мотивировать их на это как-то дополнительно. Если ресурсов или инструментов у руководителя нет, то «мотивация руководителя преприятия» работать не будет, а её внедрение окажется бессмысленной тратой сил и времени, да ещё и вызовет озлобленность и демотивацию ваших руководителей, которые будут понимать всю бесперспективность их попыток достичь желаемых показателей. Более того, у ваших руководителей появится лишний повод для раздражения и предвзятость к самому методу, которая помешает внедрению системы мотивации деятельности руководителя в будущем.

Система рейтинга как одна из эффективных форм мотивации линейного персонала на примере банковской сферы

 Что такое мотивация руководителя предприятия?

Задайте этот вопрос тому, кто предлагает использование этого инструмента, и вы поймёте, чего же он хочет, прикрываясь красивым словом, а заодно сможете сравнить с тем, что нужно вам и вашей компании. Ещё будет полезно спросить у этого человека о том, что необходимо для того, чтобы мотивация деятельности руководителя заработала, и всё ли из этого уже есть в наличии. А теперь правильный ответ для сравнения. Мотивация ваших руководителей становится принципиально возможной только тогда, когда все необходимые цели и ресурсы вы им дали. А сама мотивация руководителя предприятия – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия для достижения целей организации. Не больше, но и не меньше. Прочтите это определение ещё раз, но обратите внимание на все слова, здесь важно – каждое. И внедрять  мотивацию деятельности руководителя можно прямо по этому определению – начиная с его конца. «Для достижения целей организации» – а значит, цели у организации должны, по крайней мере, быть. Причём быть формализованными, озвученными и доведёнными до каждого руководителя. «Сообразно с общим планом предприятия» – а значит, у организации должен быть и общий план по достижению этих целей.

Разумеется, план этот должен быть выполнимым и тоже доведённым до всех руководителей. «В соответствии с делегированными им обязанностями» – то есть вы должны делегировать своим руководителям обязанности, причём следить за тем, чтобы за каждую обязанность кто-то отвечал, и эти обязанности не пересекались, то есть, чтобы ответственность за каждую обязанность нёс только один руководитель на каждом уровне подчинения. Причём эти обязанности должны быть согласованы между собой, чтобы никто не был забыт, и ничто не было забыто – потому, что любой пробел будет означать потерю управляемости. А ещё каждый руководитель должен знать, кто и за что отвечает, чтобы он в свою очередь мог предъявлять обоснованные требования напрямую, а не каждый раз через вашу голову. «Создание стимула к действиям» – это очень важный момент. Мотивацией деятельности руководителя нельзя называть систему штрафов, потому, что штрафы не стимулируют к правильным действиям, они запрещают действия не правильные, в лучшем случае – запрещают бездействие. Но любой, кто лицезрел «итальянскую забастовку», понимает, что не бездействовать можно и чисто формально. И запретительными методами вы ни к чему человека не простимулируете: «Хватит и одного человека, чтобы привести лошадь на водопой, но и сотня не сможет заставить её пить!..» Именно поэтому в любой мотивационной схеме штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте. В особенности это касается мотивации руководителя предприятия.

Мотивация деятельности руководителя — как это делать?

Почему-то высшее руководство предприятий считает, что руководителей можно и нужно мотивировать так же, как и рядовых сотрудников компании. Причём уповает в основном на некую премиальную схему выплат. И, если даже в случае с рядовыми сотрудниками, эта схема работает не всегда, то для руководителей она может оказаться, вообще, порочной. Обычно самым лучшим специалистом в любой сфере работы предприятия является руководитель этого направления. Именно поэтому его обычно и просят разработать схему мотивации руководителя предприятия и для своих сотрудников, и для себя самого. Однако почему-то подразумевается, что, не смотря на то, что этот руководитель будет очень стремиться получить положенную ему премию, он будет это делать за счёт последующих сверхусилий, а не фабрикации такой схемы, по которой он будет получать премию в любом случае. Руководитель, действительно, может придумать для себя достойную премиальную схему, но тогда сразу появляется вопрос: а будет ли он её добиваться так сильно, чтобы прикладывать какие-то сверхусилия, если он не стал их прикладывать при разработке самой схемы с учётом своих будущих возможностей по её выполнению?..

К счастью, этого противоречия легко избежать, достаточно отказаться от неправильного восприятия мотивации деятельности руководителя, как создания инстинкта наподобие тех инстинктов, которые вырабатывал Иван Петрович Павлов у своих подопечных собачек раздачей вкусностей за правильные действия. Кстати, он ставил над ними и другие опыты: например когда показывал им круг, давал что-нибудь вкусное и гладил, а когда показывал овал, то создавал им некий сильный эмоциональный дискомфорт. В результате собачки очень быстро начинали различать эти, в принципе, похожие фигуры и при появлении круга заранее радовались и подбегали ближе, а от овала убегали. Когда же им показывали круглый обруч, и затем начинали его вращать, так что он превращался для них, то в овал, то опять в круг, надрессированные собачки сходили с ума. Люди этот тест проходили без таких негативных последствий. Именно поэтому, попытка использовать премии с целью выработать некий рефлекс, даже у рядовых сотрудников наталкивается на ряд проблем. В случае же с руководителями денежные премии считаются одним из самых слабых мотиваторов. Разумеется, руководитель должен получать достойную зарплату, чтобы она не превращалась в негативный фактор демотивации, но в случае, когда она у него на среднем уровне рынка, или даже чуть выше, увеличение зарплаты, даже значительно, перестаёт сильно влиять на результаты его труда. Есть даже некий уровень насыщения, после которого эффективность с ростом зарплаты начинает падать, так как руководитель начинает считать себя «звездой», которой все обязаны, просто, по факту его существования. Чем же тогда можно и нужно мотивировать руководителей? –

Как ни странно, но в перечисленном ниже списке основных мотиваторов нет ни одного, который требовал бы какого-либо увеличения финансирования:

1. Работа-вызов: в душе каждого глубоко скрыт с детства пунктик «на слабо!», кроме этого руководителям нравится ощущения новизны, тем более, когда они делают что-то такое, что позволит открыть им для себя какие-то дополнительные возможности и новые горизонты. Плюс к этому любой карт-бланш обычно означает оказанное доверие со стороны высшего руководства, а это само по себе приятно, и уж точно, любой руководитель захочет оправдать это доверие.
2. Важность и эффективность работы: Никому не интересно делать такую работу, которая не нужна никому, или тратить массу усилий на минимальный результат. Руководителю же – вдвойне.
3. Успех в работе: каждый, наверное, помнит тот дискомфорт, который испытывал при начале нового дела или устройстве на новую работу, когда вал проблем, кажется, готов поглотить любые положительные эмоции – когда же у человека всё получается, это очень сильно мотивирует, за спиной вырастают крылья, и мы можем свернуть любые горы работы.
4. Помощь в работе: вы ломаете голову над чем-то, и вдруг кто-то из коллег помогает вам в решении вашей проблемы – вместе с благодарностью этому коллеге вы проникаетесь и лояльностью к компании, в которой вы так дружно трудитесь на общее благо.
5. Психологическая поддержка: что бы не говорили про то, что на работе сотрудники должны работать, а все личные проблемы решать дома, ваши сотрудники – это не биороботы, и, собственно, все системы мотивации деятельности руководителя пользуются именно этим их качеством. Атмосфера психологической поддержки мотивирует больше отдавать, чем брать, и законодателем мод в этом отношении должно быть главное лицо компании.
6. Сотрудничество: самый лучший тим-билдинг – это работа, успешно выполненная сообща, когда каждый внёс свою лепту в общее дело. И «чувство локтя товарища», готового всегда подставить к своему локтю дополнительно и «плечо взаимопомощи», – очень важно для построения в компании командного стиля работы, а в одиночку даже руководители не многое смогут сделать. Именно поэтому надо всегда очень осторожно относиться к конкуренции между руководителями – то, что хорошо для рядовых сотрудников, на более высоком уровне – может сильно вредить.
7. Забота: вы должны позаботиться о том, на сколько удобно и полезно питание и размещение в офисе ваших руководителей, а также их доставка на работу, решить остальные бытовые и технические проблемы – это скорее относится к гигиеническим факторам любой мотивационной системы, но если этого не будет, то демотивация от этого фактора будет постоянно негативно влиять на всё остальное.
8. Свобода творчества: любой хороший руководитель – это творец. Чем больше у него свободы в рамках его полномочий – тем лучше он может работать и в итоге эффективнее создавать нужный вам продукт. Разумеется, для этого ему должна быть поставлена чёткая цель, но не пошаговый путь её достижения, с наказанием за отступления от него.
9. Признание заслуг: причём не обязательно обременённое финансовыми затратами. Обычные искренние слова прилюдного признания заслуг руководителя, повышают его желание добиваться тех же или даже больших результатов и в дальнейшем. Полное же игнорирование этих заслуг или денежная подачка к празднику снижают мотивацию руководителя предприятия – мы все социальные существа, и признание социума нам необходимо на гигиеническом уровне – без него мы слабеем и впадаем в депрессию. Для руководителя же самыми важными фактами признания являются доверие руководства и рассмотрение его кандидатуры при замещении вышестоящей должности – если же вы приглашаете руководителя со стороны, то автоматически указываете всем возможным кандидатам на то, что они достигли своего потолка, и в вашей компании им больше надеяться не на что.

Как же добиться мотивации деятельности руководит для у вас? – Пойдём также по пунктам:

1. ставить интересные и достижимые цели, чтобы их было интересно достигать, и это получалось;
2. объяснять важность работы каждого для общего успеха, чтобы каждый руководитель это понимал и принимал;
3. сосредоточить усилия на самых проблемных участках, чтобы сверхусилия приносили видимый результат, а остальная работа становилась автоматически более эффективней;
4. ставить руководителям творческие задачи, отказаться от микроменеджмента, больше доверять им, чаще давать карт-бланш, чтобы они с радостью брали на себя работу, в которой лучше всего разбираются, и показывали высокие результаты;
5. обеспечить необходимыми инструментами и ресурсами, чтобы они чувствовали, что их работа нужна, а их усилия – эффективны;
6. быть открытым, помогать, чтобы они чувствовали возможность всегда обратиться за помощью, причём не только по работе – помните, поддержав в непростой ситуации человека психологически, вы заручаетесь его поддержкой на будущее;
7. поддерживать позитивные, эффективные и конструктивные коммуникации в компании и атмосферу взаимопомощи и сотрудничества, чтобы люди сообща работали на благо компании;
8. всегда и на словах, и делами признавать заслуги своих руководителей, чтобы они не чувствовали себя незаслуженно обиженными, и у них не угасал пыл на новые свершения;
9. всегда быть честными со своими руководителями – это необходимый фундамент любых длительных отношений.

Кейс. Кто такие «Активаторы вовлеченности». Как рождаются смыслы, ценности и мотивация

KPI, BSC и другие слова из трёх букв для мотивации руководителя предприятия

Некоторые владельцы и руководители предприятий в корне неправильно воспринимают цели и назначение мотивации деятельности руководителя – они надеются, на то, что мотивационная схема станет своеобразным автопилотом, позволяющим им отстраниться от операционного и тактического управления компанией и посвятить себя стратегическим задачам или, вообще, заслуженному отдыху. Обычно в таких случаях премии и штрафы руководителей подразделений и отделов пытаются привязать к KPI (ключевым показателям эффективности) и/или BSC (системе сбалансированных показателей) этих руководителей. Список же выше не особо похож на эти радужные мечты. Почему же «мотивация руководителя предприятия» по KPI и BSC не работает? – Да потому, что всё замыкается на единственный мотиватор – признание заслуг, при этом весь процесс этого признания максимально формализуется, и происходит выхолащивание самой сути мотивации деятельности руководителя. Руководители логистических подразделений, которые должны чаще всех других сотрудников компании верифицировать свои решения на предмет их значимости для всей компании в целом, начинают добиваться неких формализованных показателей только своего отдела или подразделения, без увязки с их сутью, а иногда и, вообще, со здравым смыслом. И как показывает практика, какой бы система ключевых показателей не была «сбалансированной», всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей.

Именно поэтому в случае с мотивацией руководителя предприятия, надо оценивать не столько результаты их работы, сколько истинные цели и направление прикладываемых ими усилий. Если же вы решили оценивать результаты, то сначала нарисуйте карту оцениваемых показателей – её смысл в том, чтобы увязать все показатели друг с другом по причинно-следственным связям. Например, чтобы одному руководителю выполнить план по закупкам, должны быть выполнены планы других руководителей по обеспечению финансами и квалифицированными сотрудниками. В таком случае, при выполнении любого из последних показателей не на 100%, требовать 100%-ного выполнения плана по закупкам – тоже бессмысленно. Соответственно выполнение плана по закупкам, будет в свою очередь влиять на выполнение плана по выручке, ответственность за который может нести третий руководитель. Поэтому не ожидайте того, что мотивация деятельности руководителя, освободит вас от тактических задач – скорее наоборот, создание и поддержание системы мотивации руководителя предприятия потребуют от вас дополнительных усилий. Но в итоге они окупятся сторицей и вам, и вашей компании, когда эти люди, в которых вы будете каждый день вкладывать частичку своей души, выручат вас из самых сложных передряг, которые всегда подстерегают бизнес, особенно в России.

Ещё хочется обратить внимание на то, что большинство пунктов, влияющих на мотивацию деятельности руководителя ваших сотрудников, зависят от них же или их коллег. Получается, что мотивированные руководители сами мотивируют себя и окружающих, зацикливая этот процесс на рост общей мотивации руководителя предприятия. К сожалению, это же правило действует и в другую сторону, то есть демотивированные руководители начинают отрицательно влиять на остальных, и если их больше, чем мотивированных, то процесс становится самоподдерживающимся и ухудшает мотивацию деятельности руководителя уже вне зависимости от ваших действий. Именно поэтому любые действия, которые влияют на мотивацию людей, надо производить очень осторожно и осмотрительно. Да и, вообще, на все телодвижения надо смотреть через призму того, как то или иное ваше решение повлияет на мотивацию вашего коллектива, а не «заниматься мотивацией» по остаточному принципу.

Например, копеечная для компании экономия на увольнении сотрудника без всех положенных выплат оборачивается серьёзными потерями от снижения мотивации у всех оставшихся. И вам придётся приложить гораздо больше усилий для достижения того же уровня мотивации ваших сотрудников, если вы хотите вывести коллектив из снижающегося пике, нежели, просто для поддержания мотивации сотрудников на традиционно высоком уровне. Самые же лучшие ваши руководители – это те, кто несмотря ни на что могут позитивно мотивировать своих подчинённых и других руководителей. Именно на их плечах держится стабильность компании, так как во всех нестабильных ситуациях, включая текущий кризис, мотивация падает сама по себе, и надо прикладывать усилия, чтобы оставаться замотивированным самому и мотивировать окружающих!.. Закончить же статью хотелось бы притчей, чтобы сподвигнуть владельцев и руководителей компаний всё-таки на полноценное и правильное внедрение системы мотивации деятельности руководителя, как бы это не показалось им это теперь сложно.

Путник шёл по дороге и увидел нескольких человек, которые тащили тяжёлые камни в гору, он начал спрашивать у них, чем они заняты, и первый ответил: «Не видишь что ли, таскаю эти чёртовы камни!» – второй ответил: «Зарабатываю на жизнь себе и своей семье…» – третий сказал: «Тружусь от зари до зари…» – а четвёртый ответил: «Строю прекрасный храм!..» Как вы думаете, у кого из них отношение к труду и лояльность компании были самыми высокими? А кто при первой же возможности пытался отлынить от работы? Кто будет больше изображать работу, нежели добиваться результата? И кто бросит эту работу, как только ему предложат чуть большую оплату на соседнем строительном объекте? И кого вы хотите видеть в своих подчинённых? Так вот в этой притче мотивацией сотрудников никто не занимался, и каждый из них мотивировал себя сам в силу своих возможностей. В ваших же силах влиять на мотивацию ваших сотрудников! Как? – Читайте выше!

Автор: Разгуляев Валерий, эксперт по снижению логистических затрат

Чем и как мотивировать руководителей на примере логистических компаний

Типы сотрудников и уровни мотивации. Строим систему мотивации компании