Россия управляется непосредственно Господом Богом. Иначе невозможно представить, как это государство до сих пор существует.
Бурхард-Христоф Миних
Если вы работали в российских министерствах, ведомствах или управляющих компаниях крупных федеральных холдингов, то скорее всего встречали систему управления по поручениям. Данная система предельно проста и легка в использовании, ее можно сравнить с автоматом Калашникова, который прост и одновременно эффективен. И именно за данный подход систему управления по поручениям любят и применяют в России множество управленцев.
Как устроено управление по поручениям
Для тех, кто не в курсе, как работает система управления, по поручениям, описываю. Все поступающие в компанию документы, задачи, информация, а также проблемы с «нижних этажей» организации анализируются высшим руководством. После этого принимаются те или иные решения, которые оформляются в виде поручений, регистрируются и контролируются по срокам исполнения. Может быть вариант, когда поручения формируются на совещании, и тогда в протоколе указывается перечень поставленных поручений, которые регистрируются, доводятся до исполнителей и ставятся на контроль.
Если для выполнения поставленного поручения необходимо участие представителей нескольких подразделений, то поручение назначается им всем. При этом один из руководителей назначается ответственным за исполнение данного поручения, и именно он должен представить результаты совместной работы.
Незаменимым атрибутом поручения является срок его исполнения, и именно при наступлении данного срока требуется предъявить руководителю результаты его выполнения. На практике поручение не исполняется руководителями его получившими, а передается вниз по управленческой иерархии: «расписывается» на исполнение тем сотрудникам, которые и будут выполнять предусмотренные поручением задачи. Через некоторое время в результате такой «росписи» все, кто должен участвовать в исполнении поручения, получают от своих руководителей задачи и срок их исполнения.
Правда есть нюанс, связанный с тем, что поскольку при такой «росписи» поручений участвуют ключевые руководители компании, затраченное на «роспись» время может быть значительным. В крупных организациях оно может достигать нескольких дней, что уменьшает срок, оставшийся для исполнения самого поручения. При этом руководители, назначая задачу своему подчиненному, уменьшают срок исполнения. Ведь нужно еще проверить полученный результат самому, дать замечания, а также оставить время на переработку результата исполнителем.
В результате, при высокой иерархической структуре, когда поручение попадает к исполнителю, срок его исполнения оказывается в лучшем случае – «завтра», а чаще всего «вчера». И поэтому исполнитель старается выполнить поручение максимально быстро, часто по формальным признакам, чтобы перекинуть его обратно руководителю.
Намного сложнее исполнять поручение, если в качестве соисполнителей поставлены сотрудники других подразделений. Тогда придется работать вместе с ними, а затем согласовывать результаты со всеми заинтересованными лицами. Такое масштабное согласование с учетом интересов различных подразделений может занять достаточно длительный промежуток времени и потребовать проведения множества совещаний. И после того, как все соисполнители придут к единому мнению, результат будет продемонстрирован руководителю компании, который выдал поручение. Если руководителю не понравится результат, цикл повторится, правда, уже с большей скоростью, ведь исполнители уже назначены.
Система управления по поручениям имеет свои преимущества: в первую очередь это простота и понятность для руководителей и исполнителей, прозрачность ответственности за исполнение, простота регулярного контроля сроков исполнения поручений. При этом, если вспомнить прошлое, то для управления по поручениям хватало бумажных документов для формализации поручений, ручки для их «росписи» и журналов регистрации, где фиксировались поручение, срок исполнения и ответственный.
Система контроля исполнения поручений, позволяет легко найти крайнего за срыв сроков или некачественное исполнение. Ведь все поручения зафиксированы, и можно определить, на какой стадии находится исполнение каждого из них. Затем можно позвонить ответственному или исполнителю и ускорить выполнение поставленного поручения.
В тоже время из-за своей простоты управление по поручениям имеет некоторые недостатки, которые необходимо нивелировать при использовании данной системы на практике.
Поручение руководителя образец на выполнение задания
Пример 3. Констатирующая часть распоряжения, составляемого в инициативном порядке, должна включать цель и задачу действий, которые должны быть выполнены сотрудниками предприятия.
После предложения, охватывающего констатирующую часть распоряжения, прописывается побуждение к действию в виде слов «Предлагаю» или «Обязываю».
В этом разделе перечисляются все предписываемые действия и функции, которые возлагаются на сотрудников для исполнения данного распоряжения.
Основание: Соглашение о совмещении должностей от 01.06.2012 № 30.
Поручение на сделку выглядит совсем не так.
Инфо Обычно распоряжение директора оформляется в форме приказа.
Договор с Вами подписал зам.декана. он и должен Вам давать задания.
- Бесплатный доступ на 3 дня!
Поручение сотруднику в письменном виде образец Как правило, задания такого рода делаются в устной форме или по ICQ. Об исполнении подчиненный докладывает в том же формате.
Инфо Здесь действует достаточно простая схема: исполнителем является один человек, координации с другими подразделениями не требуется. 2. Важно Поручение.
Советы по составлению докладных записок. Правила, структура, примеры. Как правил… Как правильно составить объяснительную записку?…Как написать объяснительную записку.
Внимание
Советы, рекомендации. Ответы на вопросы чит… Акт приема-передачи выполненных работ, оказанных услуг. Пример. Шаблон…Пример акта приемки работ (услуг)…
В чем отличия делового формата текста и речи? Формальная лексика…Деловой стиль текста. Характерные черты формальной лексики. Стиль официальной пе…
Распорядительная часть может быть сформулирована в виде нескольких пунктов, по каждому из которых указывается конкретный ответственный сотрудник и дата, до которой необходимо выполнить перечисленные директивы. Если распоряжение содержит указания, отменяющие ранее изданные ОРД или его подпункты, то ссылка на этот факт отражается в распорядительной части документа отдельным пунктом.
В подобных случаях употребляются разы, начинающиеся со слов «Во изменение распоряжения №…», «Признать утратившим силу», «Внести изменения в …». В последнем пункте распоряжения указывается должность и фамилия сотрудника, который будет осуществлять контроль за исполнением всех предписаний, содержащихся в ОРД.
Распоряжение руководителя предприятия может включать в себя разнообразные приложения, поясняющие или дополняющие директиву. Это могут быть регламенты, перечни, положения, таблицы, графики.
Важно
Констатирующая часть распоряжения, составляемого в инициативном порядке, должна включать цель и задачу действий, которые должны быть выполнены сотрудниками предприятия. Здесь же могут быть перечислены события или факты, лежащие в основе издания конкретного ОРД.
В таких случаях распоряжение может начинаться фразами «В связи с», «В целях». Если указываемые действия сотрудников не нуждаются в обосновании или дополнительном разъяснении, констатирующий раздел ОРД может отсутствовать.
После предложения, охватывающего констатирующую часть распоряжения, прописывается побуждение к действию в виде слов «Предлагаю» или «Обязываю». После этого следует распорядительная часть документа. В этом разделе перечисляются все предписываемые действия и функции, которые возлагаются на сотрудников для исполнения данного распоряжения.
Предлагаем ознакомиться: Алименты на содержание жены: как уменьшить
Поэтому такие распоряжения генерального директора должны отвечать более строгим требованиям. Для некоторых приказов ранее существовали установленные формы, утвержденные Росстатом. Но со вступлением в силу нового закона «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 № 402-ФЗ с 2013 года право разрабатывать формы учетных документов принадлежит самой организации.
Следует только, руководствуясь п. 2 ст. 9 закона 402-ФЗ, включать в бланк обязательные реквизиты. Какие реквизиты содержит приказ (распоряжение) руководителя? Форма приказа разрабатывается каждой организацией самостоятельно. Шапка документа обязательно должна содержать наименование предприятия с указанием организационно-правовой формы.Большинство кадровых приказов оформляется на основании других документов. Например:
- приказ о приеме на работу или увольнении — на основании трудового договора и личного заявления физического лица;
- приказ об увольнении по причине перевода — на основании письменного запроса другого работодателя;
- приказ о премировании — на основании служебной записки руководителя подразделения, в котором работает сотрудник;
- приказ о дисциплинарном взыскании — на основании докладной записки.
Как уже было отмечено, кадровый приказ оформляется с соблюдением норм бухгалтерского учета. Это значит, что он в обязательном порядке должен содержать реквизиты, указанные в п. 2 ст.Правильное оформление распорядительных документов упрощает их исполнение и создает порядок в делах. Используя приведенные рекомендации по написанию приказа, решения, поручения, распоряжения, Вы подготовите качественный документ. Прочтите также:
- Положение о порядке согласования документов
- Должностная инструкция. Форма, структура, шаблон, образец
- План — график работ
[Тип документа, дата и номер во внутреннем учете].
https://www.youtube.com/watch?v=Kfb1h7nQ2o4
Например, Приказ N от [Орган, издавший документ, принявший решение, в родительном падеже]. Например, Генерального директора ООО ‘ЛСС РУУП ОРК’, или Совета директоров Фонда ‘Власть и Деньги’.
Преамбула Побудительное предложение.
Недостаток первый: общая формулировка задачи
На практике часто встречается недостаточно подробное описание поставленного поручения, что вскрывается только при поступлении поручения к исполнителю на нижнем уровне иерархии, так как руководители на вышестоящих уровнях управления, часто лишь маршрутизируют задачу, без уточнения ее деталей. При этом из-за иерархических барьеров в больших компаниях, уточнить у инициатора поручения, что конкретно нужно сделать по задаче, уже невозможно. Ведь «наверх» через столько уровней управленческой иерархии исполнителю просто нереально.
Пример из практики. В одной крупнейшей российской компании состоялось совещание, в результате которого было рождено множество поручений, распределенных по профильным функциональным подразделениями. Одно из подразделений, получив поручение, не смогло понять из написанного текста, что же все-таки нужно делать, и набравшись организационной смелости, попросило уточнить это у руководителя управленческой иерархии. Ответ заслуживает публикации: «У нас времени не хватает писать поручения, не то что их уточнять. Вы профессионалы! Должны сделать в срок, что сказано!».
Пример из практики. Как-то раз руководителю IT-подразделения одной крупной государственной компании поручили купить географическую карту России для размещения на стене в кабинете генерального директора. При этом на вопрос, какая конкретно карта нужна, руководитель, принесший поручение с верхнего этажа власти, ответить не смог, а беспокоить генерального директора «глупыми» вопросами не позволил. В результате руководитель IT-подразделения, исполняя поручения, принес две карты: одну бумажную, вторую на экране огромного планшета. Однако он не угадал ни в том, ни в другом случае. Оказывается генеральный директор хотел объемную карту из пластика, на которой был бы виден российский рельеф в разных регионах.
Рекомендация 1. При постановке поручения ключевым фактором успеха является детализация задачи для того, чтобы исполнитель смог четко понять, что ему необходимо сделать. Для этого можно использовать разные техники и вопросы, например: «Кто? Когда? В каком формате? Что должен сделать? С кем согласовать? Кому представить?».
Недостаток второй: долгая «роспись» поручения
Длительные сроки «росписи» поручений от руководителей до исполнителей, сложность сбора мнений соисполнителей и конфликтность процедуры согласования результатов приводит к тому, что на исполнение тратится в разы меньше времени, чем на маршрутизацию и согласование. В результате большинство поручений исполняется формально. И основная задача исполнителя — закрыть поручение по формальному признаку или на крайний случай сдвинуть его срок, так как для получения качественного результата исполнителю не хватает ни сроков, ни ресурсов, ни полномочий.
Пример из практики. В одной крупной российской организации для маршрутизации одного из документов «сверху-вниз», уходило от пяти до семи дней. На обратный путь от исполнителя к руководителю через всю иерархию — еще пять-семь дней. При этом в результате всех этих действий документ приобретал лишь пару вписанных фамилий и печать, которые вносились исполнителем за час на самом нижнем этаже иерархии. Руководители лишь писали: «К исполнению», — поскольку в самом документе менять было нечего, форма его была закреплена нормативным актом. В результате более десяти дней документ гулял по управленческой иерархии, а отрабатывался всего за час, причем самым низкооплачиваемым исполнителем.
Рекомендация 2. При назначении поручений наиболее эффективно его назначать через управленческие слои, как можно ближе к исполнителю. Однако для этого необходимо, чтобы канцелярия или руководитель, маршрутизирующие поручение, точно знали, в каком из подразделений компании находится специалист по тому или иному вопросу, и при назначении уведомляли его руководителя о задаче.
Недостаток третий: слишком много соисполнителей
Руководители, «расписывая» поручения часто добавляют в качестве соисполнителей нескольких руководителей подчиненных подразделений. Те, в свою очередь, еще добавляют несколько своих подчиненных. И в результате к исполнению поручения привлекается множество сотрудников, без которых можно было-бы вполне обойтись. Из-за большого количества участников возрастают трудозатраты, а главное — возникает множество противоположных позиций, которые необходимо сводить при исполнении поручения. Все это не только затягивает получение результата, но и в разы увеличивает затраты на его получение.
Пример из практики. В одной крупной российской компании количество участников при исполнении различных поручений часто превышало пятьдесят, что приводило к множеству совещаний, и огромному количеству документов и мнений. В результате даже простейшее поручение, такое как ответ потенциальному контрагенту на рекламное письмо, занимало в этой компании минимум две-три недели. При этом, сам ответ, как правило, заключался в дежурной фразе: «Большое спасибо за приглашение. Если мы будем проводить тендер по данной тематике, будем рады участию вашей компании».
Рекомендация 3. При назначении исполнителей нужно стараться придерживаться принципа «необходимости и достаточности», чтобы не добавлять лишних сотрудников к исполнению поручения.
Образец поручения руководителя работнику
Зачастую эти виды документов объединяют, полагая, что приказ и распоряжение – это одно и то же. На практике так часто и бывает, однако важно понимать, что:
- приказ выпускается только от имени директора всего предприятия;
- распоряжения издают руководители филиалов, обособленных подразделений компании.
Также распоряжения могут подписывать и начальники цехов, менеджеры отделов и др. Поэтому подписание приказа – это исключительное полномочие директора, а остальные руководящие сотрудники могут издавать только распоряжения. При этом директор практически всегда подписывает приказ только лично, однако таким правом обладает и другой сотрудник, который официально уполномочен на это (имеет действующую доверенность).
Недостаток четвертый: все задачи оформляются, как поручения
Руководители часто используют систему управления поручениями не только для контроля исполнения ключевых задач, но и для регулярной деятельности, фактически забирая инициативу с уровня менеджмента и исполнителей, тем самым концентрируя принятие всех управленческих решений на верхнем уровне. Такой подход приводит к тому, что сотрудники организации перестают работать самостоятельно и начинают работать только при поступлении поручения. В данном случае, вся власть концентрируется на верхних уровнях управления, и все решения принимаются только там. Теперь сотрудники работают, только когда поручение есть. А когда его нет, они занимают выжидательную позицию, сосредотачиваясь на любимом хобби или просто ничего не делают.
Пример из практики. В одной российской компании количество поручений перевалило за тысячу, при этом любая активность оформлялась в виде поручения и контролировалась. На нижнем уровне сотрудники старались исполнить поручение по формальным признакам максимально быстро. Ведь над ними несколько уровней иерархии, и результат там будет не раз переделан. Затем они переходили к своим «любимым занятиям»: кто-то учил английский, а кто-то просто играл в Lines на компьютере, в ожидании конца рабочего дня.
Рекомендация 4. Систему управления по поручениям необходимо использовать только для критически важных задач, требующих участия топ-менеджеров и жесткого контроля сроков. Тогда как основной поток задач лучше пускать по регулярному бизнес-процессу, контролируя исполнителей и руководителей по операционной отчетности или через финансовые показатели.
Недостаток пятый: отсутствие горизонтального взаимодействия
В случае, если при исполнении поручения необходима совместная работа представителей двух функциональных подразделений, то нередко случается, что ответственный не может добиться должного результата от своего соисполнителя, поскольку соисполнитель не заинтересован в том, чтобы помочь «соседу». В этом случае возможно воздействовать через верхние уровни управления, жалуясь, общему для вас с «соседом» руководителю. Однако в данном случае высший руководитель скорее всего будет недоволен, что вы эскалировали задачу на него. Да и тот «сосед», кого вы «принудили к сотрудничеству» не забудет вам отдать долг впоследствии, как только представится возможность. Можно решить данную задачу на неформальном уровне по принципу помогай другим, и они помогут тебе. Однако с приходом нового руководителя все неформальные связи рушатся, и приходится выстраивать неформальные отношения заново.
Пример из практики. В одной из компаний подразделения не сотрудничали друг с другом при выполнении поручений. В результате исполнялись только те поручения, в которых участвовало одно подразделение. А как только в исполнении поручения участвовали несколько подразделений, то срывались сроки исполнения поручений, либо наказывался ответственный и поручение перекладывалось на другого. При этом горизонтальные связи нарушались из-за постоянной ротации руководителей.
Рекомендация 5. Для исполнения кросс-функциональных поручений необходимо разрешить формальный способ постановки подзадач «соседним» подразделениям на основании полученного поручения. И в случае срыва сроков исполнения подзадач необходимо наказывать руководителя «соседнего» подразделения, которое являлось соисполнителем поручения. Второй вариант, который можно использовать для масштабных поручений, это формирование проектной группы со всеми артефактами проектного управления и назначением руководителя проекта, обладающего соответствующими полномочиями и регулярно контролирующего сроки и результаты этапов проекта.
Поручение: формы документов
Технически текст можно составить как от руки (ручкой синего или черного текста), так и набрать на компьютере. При этом собственноручная подпись ставится обязательно (факсимиле использовать недопустимо), а печать ставится только в том случае, если это прямо предусмотрено нормативными актами самой компании.
Документ, как правило, составляется в количестве 1 оригинального экземпляра. Копию при необходимости может снять любой сотрудник, который должен выполнить поручение согласно этому распоряжению. По истечении срока исполнения либо после завершения задачи документ отправляют в архив для хранения. Срок хранения зависит от вида регулируемой деятельности:
- основная деятельность – постоянно;
- вопросы административно-хозяйственного характера – 5 лет;
- по сотрудникам (личному составу) – 75 лет.
Предлагаем ознакомиться: Можно ли выдать доверенность не работнику организации
Инфо
ФЗ:
- наименование формы;
- дата;
- наименование организации;
- содержание факта хоздеятельности;
- величина натурального или денежного измерения факта хоздеятельности;
- наименование должности ответственного лица;
- подписи.
Так как все эти реквизиты содержат и унифицированные формы, утвержденные ранее действовавшим постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1, большинство предприятий продолжают их использовать. В некоторых ситуациях директор издает приказ сам для себя.
Так, например, письмо Федеральной службы по труду и занятости от 19.12.2007 № 5205-6-0 разъясняет, что после избрания единоличного исполнительного органа на основании заключенного трудового договора новый руководитель оформляет приказ о вступлении в должность сам на себя.
В. Иритикова, член Гильдии Управляющих
Документацией
Основными факторами, влияющими на скорость
документооборота компании, являются принципы и стиль управления, которых
придерживается руководитель. Они реализуются в том числе с помощью
простой управленческой техники – оформления резолюций.
Организационной основой любой системы
документооборота является четкое распределение функций и ответственности
органов управления компанией, а также разграничение функциональных обязанностей
между руководителем компании и его заместителями, предоставление прав и
полномочий руководителям структурных подразделений и иным должностным лицам
нижестоящего управленческого уровня. Ответственность органов управления,
подразделений и должностных лиц, а также взаимосвязи между ними отражаются
прежде всего в организационной структуре компании. Секретарю всегда необходимо
понимать, что поручение должно быть адресовано прежде всего тому, кто имеет
право и обязан в рамках своих функциональных обязанностей принимать решения в
конкретной области, конечно же, с учетом иерархии и подчиненности.
Документ должен быть направлен на исполнение в то подразделение, руководитель и
сотрудники которого быстро и профессионально смогут подготовить для
руководителя или принять самостоятельно самое эффективное решение.
По форме представления приоритетными являются поручения,
зафиксированные в письменном виде. Поручения руководителя, данные в устной
форме, должны быть в последующем оформлены в письменном виде и поставлены на
контроль в общем порядке, что и осуществляет обычно секретарь руководителя,
действуя самостоятельно или передавая это поручение в делопроизводственную
службу компании.
Общие правила оформления резолюции
Одна из операций в технологии делопроизводства, которая
предшествует контролю исполнения, называется «направление документа на
исполнение» и является важнейшим управленческим действием, связанным с
письменным оформлением принятого решения или прямого поручения. Руководитель,
рассмотрев представленный ему документ, дает прямое указание уполномоченным
сотрудникам, как решить конкретный вопрос, или просто распределяет документы по
своим заместителям в рамках системы разграничения обязанностей или
делегирования полномочий. Но самое главное – руководитель дает так называемую
косвенную, неформальную обратную связь, выражая в резолюции свое отношение к
вопросу, изложенному в документе; к корреспонденту, от которого он получен; к
сотруднику своей компании, который назначен им исполнителем по данному
документу.
Направление документа на исполнение находит свое
документальное оформление в виде резолюции, проставленной на документе.
Резолюция является важнейшей отметкой на документе, возникающей в процессе его
технологической обработки.
В ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации.
Унифицированная система организационно-распорядительной документации.
Требования к оформлению документов» установлен порядок оформления резолюции:
«Резолюция, написанная на документе соответствующим должностным лицом, включает
в себя фамилии, инициалы исполнителей, содержание поручения (при
необходимости), срок исполнения, подпись и дату… Допускается оформление
резолюции на отдельном листе» (п. 3.17). Не рассматривая последнее допущение
(резолюция может отсутствовать на самом документе), обратим внимание на четкую
последовательность и состав элементов резолюции.
Основной речевой формулой для выражения собственно решения
или поручения руководителя является формула «Кому – что сделать – когда/к
какому сроку». Фамилии исполнителей указываются в дательном падеже, инициалы
оформляются после фамилии.
Поручения руководителя в резолюции могут быть
индивидуальными (указана одна фамилия исполнителя) или коллективными
(перечислены несколько фамилий). Но ответственным исполнителем всегда является
тот, чья фамилия названа первой. Именно он отвечает за организацию исполнения,
окончательное решение вопроса, подготовку ответного документа, отчитывается о
результатах исполнения и взаимодействует с секретарем руководителя или службой
контроля в процессе снятия поручения с контроля или переноса срока исполнения.
Ответственный исполнитель вправе установить промежуточные сроки исполнения,
созывать оперативные совещания и привлекать иных сотрудников (с согласия их
руководителей) в целях качественного исполнения поручения. Это общее правило
обычно закрепляется в инструкции по делопроизводству или иных внутренних
нормативных документах компании.
Соисполнители (их фамилии также указаны в резолюции
руководителя) обязаны участвовать в подготовке общего решения в рамках своих
функций и зон ответственности.
Формулировка решения должна начинаться с глагола,
например: представить на утверждение к…,
включить в план…, подготовить ответ, рассмотреть к… и т.п. Формулировки прошу
подготовить ответ, прошу рассмотреть к… отражают демократичный стиль управления,
которого придерживается руководитель, и свидетельствуют о проявлении служебной
этики, они нисколько не снижают роль резолюции как прямого указания.
Срок исполнения, установленный руководителем в резолюции,
является индивидуальным сроком исполнения и будет использован в качестве
основного критерия в процессе анализа исполнительской дисциплины (исполнено
вовремя / нет). Руководитель обычно устанавливает сроки исполнения исходя из
значимости для деятельности компании конкретного вопроса, изложенного в
документе. Но при рассмотрении повторяющихся вопросов (например, в регулярной
переписке с постоянными контрагентами и партнерами) целесообразно устанавливать
одни и те же сроки рассмотрения документов. К тому же, ответ на письма клиентов
с резолюцией руководителя, содержащей конкретное и исчерпывающее решение
вопроса, лучше подготовить в тот же день.
Отмечая для себя сроки исполнения документов с
повторяющимися вопросами (особенно в переписке) и фиксируя статус
(вопрос/корреспондент – управленческое решение/резолюция – срок), секретарь
может таким образом начать формировать перечень типовых сроков исполнения
документов, которые рассматриваются руководителем и содержат его резолюцию. Эти
типовые сроки исполнения в конкретной компании в дальнейшем могут быть
подготовлены к утверждению в качестве самостоятельного внутреннего норматива
или включены в состав инструкции по делопроизводству. Традиции документооборота
своей компании («приоритетный вопрос», «лучший клиент» и т.п.)
секретарь-помощник должен сочетать с требованиями общегосударственных
нормативно-методических документов (например, Государственная система
документационного обеспечения управления (М., 1991) вводит понятие типовых
сроков исполнения документов и содержит соответствующий перечень).
Особенности практики
Итак, залогом успешного взаимодействия руководителей,
секретарей и всех сотрудников компании является понимание следующего:
● резолюция
– это прямое указание руководителя о характере решения вопроса, который
содержится в документе, представленном ему на рассмотрение;
● резолюция
должна быть подписана и датирована ее автором;
● резолюция
проставляется, как правило, на самом документе;
● резолюция
является не только обязательным к исполнению поручением, «рабочим инструментом»
руководителя, но и способом выразить и донести до исполнителей оценку фактов,
отношение к ним, дать сотрудникам компании неформальную обратную связь;
● резолюцией
определяется дальнейший путь движения документа, время его получения тем
подразделением и исполнителем, которые могут решить вопрос или подготовить
проекты необходимых/ответных документов.
Опытные секретари знают, что на рассмотрение первому
руководителю должны представляться важнейшие для деятельности компании
документы по вопросам, которые относятся к его сфере ответственности и
полномочиям. Это письма от наиболее значимых партнеров и клиентов (адресованные
компании или на имя руководителя), переписка по услугам и сделкам, которые
курируются им лично, письма от руководителей субъектов Российской Федерации,
органов государственного управления (министерств, ведомств) и их
территориальных подразделений, руководителей муниципальных органов,
контролирующих и регулирующих организаций и т.п. Все эти документы требуют
незамедлительного рассмотрения, четких и конкретных решений, так как от этого
зависит репутация компании, что должен всегда помнить секретарь-помощник.
Секретарь составляет перечень видов документов, которые в обязательном порядке
рассматривает руководитель компании, с указанием конкретных вопросов и
корреспондентов. Со временем этот перечень также может быть включен в
инструкцию по делопроизводству, в состав раздела, который устанавливает правила
предварительного рассмотрения документов, поступивших в компанию.
На рассмотрение руководителю компании могут направляться также
внутренние докладные и служебные записки, которые составлены по самым разным
вопросам, даже по тем, которые могли быть решены на нижестоящих уровнях
управления, но по каким-то причинам этого не было сделано. Такие служебные
записки, как правило, должны содержать конкретный проект одного решения или
варианты предлагаемых решений (с указанием, что сделать, и сроками). Небольшая
часть служебных записок содержит просьбу «дать указание…». Это связано с тем,
что руководители нижестоящих подразделений компании не смогли принять
согласованного решения (договориться) и выстроить эффективное взаимодействие, а
один из них прибегает к возможности повлиять на ситуацию за счет
резолюции/волевого решения первого руководителя, использовав административный
ресурс. Незначительное количество составляют внутренние служебные записки
информационного характера, как правило на начальной стадии переговоров и
контактов с контрагентами (например, сопроводительные записки к предложениям о
покупке бизнеса и т.п.).
Таким образом, практика бизнеса и установленная система
принятия решений определяют направление основных документопотоков и организацию
контроля исполнения в любой компании.
Интересны сведения, полученные нами в результате анализа
техники личной работы руководителей в крупной российской компании.
В целом первый руководитель и его заместители понимают
важность правильного оформления поручений своим подчиненным. Резолюции на
документах они формулируют по стандартной речевой модели: «Кому – что сделать –
когда».
Но ее полная форма, с указанием срока исполнения,
используется лишь в 18–20 % поручений (например, в среднем за один месяц из 70
проставленных первым руководителем резолюций лишь 13 содержали конкретный срок
исполнения, который необходимо было установить). Резолюции всегда подписываются
руководителями, но очень редко датируются. Поскольку срок исполнения
поступившего документа исчисляется с даты его получения адресатом, т.е. с даты,
которая указана в регистрационном штампе или штампе с отметкой о получении,
этот вопрос должен контролироваться секретарем, который создает резерв времени,
сэкономленного на операциях передачи документа (и в бумажной форме, и в
электронном виде). Только в момент анализа отчетов об исполнении поручений и
оценки уровня исполнительской дисциплины своих сотрудников, а также при
исполнении запросов контролирующих органов руководитель осознает, что ему также
необходимо руководствоваться общепринятой нормой: поступивший документ должен
быть рассмотрен (а значит, должна быть проставлена резолюция) в день его
получения.
Резолюции первого руководителя почти всегда адресуются
заместителям или топ-менеджерам компании (одному или двум, максимально в одной
резолюции упоминаются 4 фамилии). Функции и зоны ответственности своих
заместителей руководитель хорошо знает и утверждает официально, например, в
приказе о разграничении полномочий или положении о должности/должностной
инструкции. На уровень руководителей структурных подразделений (кроме
финансового и юридического департаментов) поручения в резолюциях практически не
распространяются. Иногда документ направляется на исполнение с резолюцией тому
заместителю, которому руководитель ранее давал подобное длительно действующее
поручение, о котором помнит. Секретарь должен помнить о том, что из таких
длительных и постоянных поручений могут быть сформированы новая функция, новая
зона ответственности, которые подлежат обязательной регламентации.
При рассмотрении документов руководитель обычно
руководствуется зонами ответственности, которые закреплены на верхнем уровне
системы делегирования полномочий. Поручения адресуются, как правило,
заместителям и тем топ-менеджерам компании, с которыми он встречается почти
каждый день, например членам правления или иного коллегиального органа. Анализ
показывает, что для руководителя важен именно этот статус ответственного
исполнителя, т.е. иерархия должностей все-таки продолжает оставаться
определяющим фактором при направлении документа на исполнение.
Характер резолюций
Оценивая полноту элементов стандартной речевой модели
резолюции «Кому – что сделать – когда», рекомендуем обратить внимание
на характерные особенности, в которых и проявляются индивидуальные черты стиля
управления. Интересны, например, такие варианты:
● Прошу предложений.
● Прошу решить и подготовить необходимые
документы.
● Прошу совместного решения.
● Прошу предложений о сотрудничестве.
● Прошу подготовить распоряжение.
● Прошу согласовать позиции.
● Прошу обеспечить выполнение к указанному
сроку.
● Прошу представить план реализации.
Подобные формы резолюции отражают демократичный и
доверительный стиль управления, свидетельствуют о соблюдении этических правил,
четкости задач, стремлении к краткости инструкций и поддержании духа
сотрудничества (руководитель помнит, что исполнителям предоставлена
самостоятельность, а система контроля действует эффективно). Руководителю на
рассмотрение представляются только самые важные для компании документы и
документопоток ограничен. При этом он не экономит на уважительном указании
инициалов после фамилии (Петрову Ю.С.), выражает прямое поручение в
форме просьбы (даже если иногда глагол прошу сокращается до условного
обозначения «Пр.»), тем самым правильно транслируя сотрудникам компании
культуру эффективного взаимодействия.
Иногда руководитель вместе с поручением «Что
сделать» дополнительно формулирует в резолюции свою оценку вопроса или
предлагаемого в документе решения. Эта оценка является для секретаря и для
исполнителя – автора документа самым важным элементом неформальной обратной
связи:
● Оплатить. Это важно.
● Согласен. Опасно.
● Прошу учесть. Интересно.
● Разумно.
● Надо решить. Предлагайте.
● Что это?
● Зачем?
Такие резолюции важно научиться правильно читать и
понимать, чтобы, например, изменить приоритеты и ускорить процесс оплаты,
воздержаться либо отказаться от сделки, более убедительно и развернуто
обосновать предложение, правильно выстроить аргументы в поддержку проекта
решения. Передавая документ с резолюцией на исполнение, секретарь в подобных
случаях может принять на себя ответственность за правильную трансляцию
поручения.
Нестандартные резолюции
Особого внимания требуют необычные формы резолюций,
которые возникают из-за стремления руководителя сэкономить время в процессе
рассмотрения документов, но постепенно превращаются в элементы условного языка
и особые правила, которые соблюдаются при взаимодействии руководителя и
секретаря. Они не соответствуют требованиям стандарта, но на их основе в
компании формируются обычаи документооборота, которые становятся общеизвестными
и соблюдаются всеми сотрудниками с большим приоритетом, чем требования
инструкций.
Один из примеров такой резолюции – подпись руководителя,
означающая согласие (положительную резолюцию). Наиболее часто проставляется
руководителями в процессе рассмотрения внутренних служебных или докладных
записок, которые хорошо проработаны, содержат обоснованные и исчерпывающие
проекты решений с точными датами, показателями, результатами, фамилиями
исполнителей. В этом случае секретарь должен передать документ с подобной
резолюцией на дальнейшее исполнение, т.к. он будет служить основанием
(инициативным документом) для последующего издания приказа, утверждения
штатного расписания, введения в действие нормативного или технологического
документа и др.
В дополнение к подписи, заменяющей положительную
резолюцию, руководитель может проставить утвердительное
слово «Да». В такой форме резолюции яснее всего выражается согласие с
предложенным проектом решения, который может поступить на рассмотрение,
оформленный и как внутренний документ компании (инициативная служебная или
докладная записка), и в письме, полученном от клиента или контрагента.
Секретарю в подобных случаях необходимо контролировать, чтобы резолюции «Да»
и просто подпись не проставлялись на документах, содержащих альтернативные
проекты решений («или-или»), поскольку толковать конкретные решения
руководителя секретарь не может, а повторно обращаться к нему за устными
разъяснениями не всегда удобно.
Часто резолюция оформляется как простое адресование
«Кому» с обозначением фамилии и инициалов исполнителя (с подписью руководителя
или без). Подобная форма означает, что документ по существу не
рассматривался, руководитель считает, что решение должен принять один из его
заместителей или руководитель подразделения компании в рамках закрепленной
сферы ответственности, предоставленных полномочий или текущих рабочих функций, о
которых руководитель знает и соблюдение которых может лично контролировать. В
этом случае руководителем осуществляется простое и сугубо техническое
распределение документов по исполнителям в рамках выполнения операции
«направление документов на исполнение». Вопрос, содержащийся в документе,
руководитель воспринимает как информацию для сведения. Передавая документ с
такой резолюцией на дальнейшее исполнение, секретарь отмечает, какие конкретные
вопросы, в каких документах, полученных от каких адресатов руководитель
поручает решать (делегирует) своим заместителям или руководителям конкретных
подразделений. В дальнейшем эта информация может быть использована в процессе
совершенствования системы делегирования полномочий — для подготовки новых
версий приказов о разграничении функций, актуализации положений о должности,
должностных инструкциях и т.п.
Резолюция иногда может выглядеть, как отметка на
документе, и содержать глагол «Ознакомлен» и подпись, которые
означают, что решение руководителем не принято, конкретное поручение
отсутствует, информация получена для сведения, решение вопроса отложено.
Внутренний документ с подобной резолюцией (например, служебную записку)
секретарь должен возвратить автору, документ, поступивший от внешнего
корреспондента, – передать в профильное функциональное подразделение или
сформировать в дело с перепиской, которое хранится в приемной руководителя и
составляет его документальный фонд.
Памятка секретаря
Секретарь должен:
● …помнить,
что документооборот – это фактор оборота капитала. Быстрота решения вопроса
зависит от направления и времени движения документа, в котором изложен этот
вопрос.
● …понимать,
что направление движения документа определяет руководитель, принимая решение и
проставляя резолюцию. Тем самым он задает темп документопотоков своей компании
и играет решающую роль в организации документооборота.
● …направлять
документ на исполнение непосредственно тому исполнителю и в то подразделение, в
котором вопрос должен быть решен конкретно, по существу и в минимальные сроки.
Если система делегирования полномочий выстроена правильно, не стесняться
направлять документ на исполнение на нижестоящие уровни управления.
● …изучить
правила оформления управленческих решений и поручений в форме резолюций (ГОСТ Р
6.30-2003).
● …постоянно
анализировать речевые модели, которые использует руководитель для проставления
резолюций в зависимости от рассматриваемого вида документа, значимости вопроса
и предлагаемых в документе решений, анализировать приоритеты, которые
расставляет руководитель, устанавливая сроки исполнения.
● …опираться
в работе на четкие основы технологии работы с документами – формировать и
представлять на утверждение перечни и классификаторы документов, отражающих и
нормативные требования, и технику личной работы руководителя, и традиции документооборота.
● …кратко
сформулировать и отразить на схеме организационной структуры компании все
предметные области, зоны ответственности, полномочия руководителей и функции
подразделений, использовать схему в качестве основного справочника для
направления документов на исполнение и постоянно ее актуализировать.
● …укреплять
сотрудничество, взаимопонимание и взаимодействие с руководителем в трансляции
управленческих решений, получении обратной связи по ним и укреплении
исполнительской дисциплины в компании.
Любой форум секретарей и помощников руководителей выдает массу тем на запрос «личные поручения». Мои коллеги делятся самыми абсурдными или, наоборот, интересными заданиями в своей практике, жалуются или хвастаются. Там можно найти множество совершенно невероятных заданий, смешных и поучительных историй. И все же единого мнения о том, имеют ли право личные поручения на существование и насколько личными они могут быть, среди секретарей нет.
О выполнении личных поручений мы и будем говорить в нашей статье.
Давным-давно
Однажды я попала на открытую конференцию для секретарей. Это было в самом начале моей карьеры, поэтому я с любопытством разглядывала своих коллег (огромный полный зал) и докладчиков. Внезапно одна из докладчиц задала аудитории вопрос: «Кто такой секретарь?» Ответы были следующими: «административный работник», «помощник», «копирайтер», «специалист по рекламе», «агент по недвижимости», «гувернантка», «переводчик»…
Я тогда плохо понимала, о чем говорит эта дама. Казалось, что она просто пытается зарядить аудиторию энтузиазмом.
С тех пор прошло лет восемь, наверное. За это время из собственного опыта и опыта своих коллег я узнала, что секретарь может быть также: репетитором, личным стилистом, психологом, баристой, бонной для собачки, специалистом по банковским операциям, диетологом, личным водителем… Список можно продолжать до бесконечности.
Что такое личные поручения?
Прежде всего определимся с терминологией. Что мы и наши работодатели подразумеваем под термином «личные поручения»?
Секретарь или помощник руководителя занимается преимущественно обеспечением работы своего непосредственного начальника: ведет календарь, принимает гостей, оформляет документы, организует командировки, заказывает такси и VIP-залы и др. То есть делает работу руководителя более удобной, избавляя его от необходимости заниматься рутинными задачами или организацией различных мероприятий и процессов. Эти обязанности ни у кого не вызывают ни удивления, ни возмущения, потому что их проговаривают на собеседовании и прописывают в должностной инструкции.
Но руководителю нужна помощь не только в работе, но и в организации собственной жизни за стенами офиса, поэтому он тоже обращается за помощью к своему секретарю: купить билеты, но не для командировки, а для отпуска, забронировать отель, но не для саммита, а для жены и троих детей, записать его на прием, но не к мэру, а к парикмахеру, но это и есть личные поручения, перечислять которые можно не просто долго, а бесконечно долго.
Такие разные мнения
И здесь мы с вами вступаем в очень деликатную сферу: должен ли помощник выполнять подобные поручения? Может ли он отказаться от каких-либо из них? Правильно ли поступает руководитель, когда «вешает» на своего секретаря всю свою семью, с собаками, кошками и хомячками? Чем может быть обусловлено такое поведение шефа? Как нам совместить статус и обязанности специалистов высокого класса и выполнение поручений, которые многих моих коллег заставляют чувствовать себя служанками?
Кто-то из моих коллег считает, что должен все это делать – дескать, недаром в названии должности присутствует слово «личный». Кстати, большинство специалистов по рекрутингу придерживаются того же мнения, правда, с определенными оговорками. Так, они считают, что выполнение подобных поручений должно быть обязательно указано в описании вакансии. Кроме того, примерный (полным он никогда не будет) перечень таких задач необходимо обговорить на собеседовании с кандидатом. Во-первых, это даст будущему помощнику более полное представление о работе и личности руководителя, а во-вторых, позволит работодателю уже на этом этапе определить, как кандидат относится к таким поручениям. Ведь всем понятно, что хорошо можно делать только то, что не вызывает возражения.
Большинство моих коллег с этим мнением согласны: предупрежден – значит вооружен. Я также считаю, что работодателю лучше быть честным. Сейчас в Интернете появились объявления о «секретарях с интимом», многих это возмущает, но зато профессионалы не станут откликаться на такие вакансии и потом тратить свое время и нервы на собеседование. То же самое и с личными поручениями: лучше сразу обозначить, с чем придется работать, чтобы ни соискатель, ни специалисты по подбору персонала, ни руководитель не тратили свое время. Конечно, можно до последнего скрывать, что в обязанности помощника входят выбор санаториев для любимой бабушки шефа и организация поездки к ветеринару с домашним пауком-птицеедом, но при этом следует помнить, что работник на испытательном сроке имеет право уйти без отработки.
Есть еще и такое мнение: если ваш руководитель является владельцем фирмы (а следовательно, платит вам зарплату), то деваться некуда – нужно выполнять все личные поручения. А вот если он, как и вы, наемный сотрудник, то почему компания должна оплачивать услуги, которые вы оказываете лично ему, а не компании? Что ж, теперь поговорим об этом.
Не так давно мне позвонила коллега и стала жаловаться на собеседование. «Представляешь, – говорила она, – они не скрывают, что надо будет заниматься и его личными делами тоже. Вплоть до того, что если у него перед совещанием рубашка мятая, то нужно ее погладить!» «У них утюг или парогенератор?» – спросила ее я. «Что? Причем тут это? Такой ужас, вот как бы ты к такому отнеслась?»
Действительно, как бы я к этому отнеслась с учетом того, что во время разговора зашивала на кофте начальника рукав? Да, этот работодатель мне явно импонирует, он на первом же собеседовании открыл все карты, на второе моя коллега времени тратить уже не будет.
Что ж, признаюсь: я спокойно отношусь к личным поручениям. Почему? Во-первых, меня никогда не просили о том, что шло бы вразрез с моими морально-этическими принципами или Уголовным кодексом Российской Федерации. Во-вторых, я предполагаю, что начальник просит меня о какой-либо услуге не потому, что хочет унизить или не знает, как еще проявить свою буйную фантазию, а потому, что ему это действительно нужно и попросить больше некого. Да, вот так просто.
Теперь о том, что касается работы помощника на личное благо руководителя, а не компании. И впрямь, почему он, не оплачивая ваш труд из своего кармана, имеет право привлекать вас к решению личных, а то и семейных задач? Дело в том, что руководитель для любой компании – ключевое звено. От его решений зависит самое главное – прибыль компании. Как правило, собственники предоставляют высшему менеджменту множество преференций, в т.ч. и помощника, основная задача которого – сделать так, чтобы ничто не отвлекало шефа от управления компанией, а значит, увеличения ее прибыли.
Поручения, касающиеся семьи шефа
Кто-то возмущен тем, что помощник или секретарь часто берет на себя функции жены: покупает галстуки, гладит рубашки, нанимает домработницу, ищет няню детям. Будем честны: нас это возмущает особенно сильно, когда у шефа неработающая жена, которая мало того что непонятно чем занимается, так еще и билеты ей покупай, и на педикюр записывай.
Если у руководителя нет жены или она живет в другом городе, такие поручения воспринимаются куда более благосклонно. Что здесь важно помнить:
1. Не ваше дело, почему всем вышеперечисленным не занимается жена.
2. Никогда не обсуждайте ни с кем из работников и коллег сложившуюся ситуацию, ни в коем случае не высказывайте свое возмущение, не пытайтесь собрать сплетни и не распространяйте их. Возмущению нет предела? Так обидно, что слов нет – одни слезы? Для этого и существуют профессиональные форумы. Там огромное количество коллег, которые вас поддержат, утешат, найдут в вашем рассказе смешное, расскажут куда более жуткий случай из практики. И там мы все анонимны.
Читая многочисленные форумы и общаясь с коллегами, я заметила также, что личные поручения самого руководителя особых нареканий не вызывают. Недовольство начинается, когда речь заходит о том, чтобы заниматься его семейными делами. Все эти стрижки собак, отправка тещи в Карловы Вары и забирание ребенка из школы – вот что действительно претит моим коллегам и заставляет их чувствовать себя служанками, а не специалистами.
И здесь я не могу с ними не согласиться. Почему? Потому что основная задача секретаря – помогать своему руководителю эффективно работать. В этом случае покупка билетов на отдых вполне понятна: чем лучше шеф отдохнет, тем эффективнее он будет работать, стабильнее будет компания и надежнее – будущее помощника. Записать руководителя к парикмахеру – это тоже стандартное задание. Действительно, начальник (или начальница) может просто забыть об этом, а выглядеть хорошо для них действительно важно. Но вот по какой причине помощник должен записывать на маникюр жену руководителя (это не самый страшный случай – некоторые мои коллеги пишут курсовые и дипломные работы для жен своих начальников), мне непонятно. Какая от этого польза компании? Почему она сама не может этого сделать? То же самое касается детей. У них есть мама. А если ваш начальник – женщина, и мамы у ее детей «нет», потому что есть завод, которым надо руководить, то должна быть няня или гувернантка. Совмещать работу помощника и няни для детей ни у кого не получится.
Да и прав ли руководитель, когда настолько глубоко внедряет секретаря в жизнь своей семьи? Зачем вам знать о нем настолько много? На месте начальников я бы избегала подобной близости. На своем месте – секретаря руководителя – мне удается ее избегать, и впредь я буду стараться придерживаться подобной позиции.
Единственное, что я могу допустить в данной ситуации – это разовые просьбы. Помню, форумчане сильно возмущались тем, что одной моей коллеге довелось забирать из школы ребенка руководителя. На постоянной основе это, конечно, слишком. Но ведь иногда бывает форс-мажор. Легко представить себе ситуацию: мама и папа работают, няня заболела, бабушек и дедушек нет, друзья тоже работают. При этом шеф не может отменить важную встречу, но может отпустить с работы своего секретаря. Да, можно отказаться. Но ведь кто-то же должен забрать из школы ребенка. Скорее всего, за эту помощь начальник будет вам очень благодарен. Хотя, возможно, я так лояльна в этом случае только потому, что мне сразу становится жаль ребенка. Меня всегда забирали из садика последней, и я хорошо помню, как это ужасно.
В целом поручения, касающиеся семьи, следует выполнять, если вы понимаете, что:
- Это разово.
- Существуют непреодолимые обстоятельства, и кроме вас помочь некому.
Хотя опасность превратить разовые поручения в регулярные всегда существует. Но это заложено в человеческой природе: ни один нормальный человек не хочет ничего делать, он хочет лежать на диване с ноутбуком и котом. Поэтому как только жена вашего начальника поймет, что вас можно эксплуатировать и при этом можно на вас положиться, она тут же воспользуется ситуацией. Что делать, чтобы этого не произошло? Обязательно указать на то, что выполнение данных поручений в ваши обязанности не входит. Рассказать, сколько рабочих задач придется перенести для выполнения ее просьбы. Можно также выполнить задачу не слишком хорошо: записать на маникюр не к самому хорошему мастеру (отзывы о салонах красоты вам в помощь), забрать ребенка из школы, но вести себя так, чтобы он сам попросил папу/маму больше никогда вас за ним не посылать.
Группы поручений
Как правило, специалисты делят личные поручения на группы. Например: покупка билетов, организация отдыха, выбор и покупка подарков. Многие работодатели даже указывают такой перечень в объявлении о вакансии (молодцы, правильно делают). На самом деле поручений существует столь великое множество, что группировать их не всегда возможно. Но одно все же четко прослеживается: личные поручения делятся на те, которые можно выполнять, и те, которые выполнять нельзя. Да, именно так. Именно «можно», а не «нужно». Почему? Потому, что наша жизнь регулируется не только фантазией руководителя, но и Уголовным, и Гражданским кодексами, а также морально-этическими принципами. Таким образом, если вас просят о чем-то, что идет вразрез с буквой закона или с установленной в обществе моралью, вы не только имеете право отказаться, но и должны это сделать.
Как не превратиться в служанку?
Куда больше моих коллег озабочены другим вопросом: как из высококлассного специалиста не превратиться в служанку? Действительно, сейчас очень много говорят и пишут о том, что секретарь – правая рука руководителя, лицо компании, должен иметь высшее образование, знать иностранные языки, быть проактивным… И как-то не вяжется все это в сознании помощников с просьбами поливать цветы в квартире начальника во время его отпусков или, того хуже, звонить ему по утрам и будить. И такие опасения, безусловно, понятны. Вы получили высшее образование (может, и не одно), имеете огромный опыт работы, талант организатора, владеете массой специальных знаний и вместо того, чтобы все это применять на практике, ищете в Интернете футбольный мяч с символикой чемпионата для сына начальницы. Вполне естественно, что у многих помощников возникают мысли, что их не ценят и не оценят по достоинству уже никогда. Так ли это?
Недавно я наткнулась на интересную статью: девушка – помощник руководителя описывала «кухню» своей работы, в т.ч. перечисляла множество крайне сложных, а порой и просто нелепых поручений своего руководителя. В общем, сложно было ей завидовать. Комментарии оставляли и те, кто не верил ни единому слову, и те, кто прекрасно понимал, о чем идет речь, потому что сами выполняют аналогичные поручения. Но больше всего было тех, кто интересовался вопросом оплаты. Многие писали также, что за хорошую зарплату они бы с радостью делали все, что выполняет их коллега.
Мы, конечно, боимся стать служанками, но если наш труд хорошо оплачивается, этот страх значительно снижается. Я не знаю, к сожалению или к счастью, но труд, за который работодатель платит значительную сумму, он ценит намного выше. Думаю, это вполне оправдано, если вспомнить о том, что люди не склонны ценить то, что им досталось даром. Да и для помощника руководителя внушительная сумма на зарплатной карточке – первое и главное доказательство того, что его действительно ценят. Мы, как и все другие сотрудники, хотим двух вещей: хорошей зарплаты и уважения.
Поэтому если плата за ваш труд оставляет желать лучшего, а семья руководителя уютно устроилась на вашей шее, подумайте о том, чтобы или сменить работу, или попросить повышения заработной платы. У вас для этого есть все основания.
Помните, что материальное поощрение может быть и не в форме зарплаты или денег в конверте: хороший полис ДМС с включенной в него стоматологией, например, тоже отличное поощрение. Во многих компаниях есть компенсация обедов, мобильной связи и даже частичная оплата ипотеки сотрудников. Кроме того, если руководитель не забывает о подарках к праздникам и премиях, то тем самым делает жизнь своего помощника приятнее и легче, а значит, поднимает его боевой дух.
Уважение, доверие и благодарность
Уважение – та составляющая, без которой не хочет работать ни один помощник. То есть если придется, будет работать и будет работать хорошо, но вот получать удовольствие от работы и проявлять настоящую лояльность к своему шефу не будет никогда. В этом вопросе все мы хотим взаимности: нам нужен начальник, которого есть за что уважать, и чтобы он уважал нас и наш нелегкий и очень важный труд.
Большинство моих коллег говорят о том, что главное – это взаимоотношения с руководителем. Нет, в друзья никто не набивается. Но если секретарь видит, что начальник ему доверяет, хорошо к нему относится, не позволяет себе или кому-то другому унижать своего помощника, то он готов не только найти специалиста по обслуживанию аквариума, но и сам ухаживать за рыбками, пока такой специалист не будет найден.
Причем достигается это совсем простыми способами. Знаете, какие самые распространенные жалобы? «И он/она даже «спасибо» не сказал(а)», «Я весь день потратила, а оказалось, что это уже не нужно». Если руководитель, давая поручения, не забывает сказать «пожалуйста», а принимая работу, говорит «спасибо» (даже если ему уже это не нужно), этого помощнику достаточно для того, чтобы не чувствовать себя униженным. В мире по-прежнему ничего не стоит так дешево и не ценится так дорого, как «спасибо».
Что касается мнения секретарей (и не только секретарей) о том, что они «занимаются ерундой», то скажем так: если руководитель дал вам какое-то задание, значит, для него это важно. Или он думает, что важно. Для нас это одно и то же. Понятно, что все мы хотим заниматься чем-то серьезным, организовывать международные конференции, принимать участие в выставках, готовить аналитические отчеты. Да мало ли кто и что любит. Но именно выполняя личные поручения шефа, вы зарабатываете самое главное – его доверие. Никто не позволит вам самостоятельно вести проект, если не будет уверен в ваших способностях. А как их проявить? «Пойти туда, не знаю куда» и «принести то, не знаю что» (поручение довольно частое и, естественно, не самое любимое). Как начальник сможет вам доверять, если вы отказали ему, когда нужна была помощь? Что такого, если в данный момент ему больше всего был необходим шоколадный торт из кондитерской у метро? Ну не бог весть что он вас просил купить, да и тортом наверняка поделится. Мой руководитель, например, делится.
Казусные ситуации
Мою коллегу руководитель попросила купить две бутылки самой дешевой водки. В ответ секретарь справедливо возмутилась некорректностью просьбы. «Понимаете, – сказала ей начальница, – мой кот использует диван как туалет. Я прочитала на форуме, что нужно поливать его потом водкой – это помогает. Но в ближайшем к дому магазине на меня уже с такой жалостью смотрят, что я не могу туда заходить. А начну объяснять – только хуже будет». Моя коллега, тоже кошатница, просьбу, конечно, выполнила, а способ спасения мягкой мебели запомнила и теперь радостно рекомендует страждущим.
Плюсы и минусы личных поручений
Теперь о том, какие плюсы и минусы дает нам выполнение личных поручений руководителя.
Итак, плюсы:
- вы зарабатываете доверие руководителя;
- вы имеете возможность расширить круг своих обязанностей;
- у вас появляется право на то, чтобы обратиться к шефу с личной просьбой (уйти с работы пораньше, поехать на семинар, поменять в приемной мебель и др.);
- вы знаете о руководителе очень много и можете пользоваться этой информацией в личных целях (например, не пойдете просить повышения зарплаты, зная, что он накануне поссорился с женой);
- вы приобретете бесценный опыт в тех областях, о существовании которых даже не подозревали (кто сказал, что вам не пригодится информация о том, где можно нанести на машину аэрографию в виде Белоснежки и семи гномов?);
- вы познакомитесь с большим количеством людей, многие из которых станут вашими хорошими приятелями или даже друзьями;
- вы научитесь договариваться, уговаривать, убеждать, манипулировать, шантажировать и т.д. по списку, чтобы шефу разрешили лететь в салоне самолета в обнимку с любимым пони;
- вы приобретете уверенность в том, что ничего невозможного нет;
- в итоге – то яркое незабываемое чувство победы, когда решена невероятно сложная задача;
- учитывая все плюсы, вам никогда не будет скучно.
Минусы (коих немало):
- всегда есть риск, что вас начнут эксплуатировать нещадно для оплаты счетов за квартиру и подготовки уроков ребенку;
- страшно обидно, когда ваши усилия не оценены по достоинству (риск, что специалиста не оценят, есть всегда);
- личные поручения начинают отнимать столько времени, что некогда заниматься текущими задачами, из-за чего у вас постоянные переработки (просите себе помощника для выполнения «технических» задач);
- помимо чувства, что все возможно, у многих моих коллег возникает безотчетный страх, что однажды они не справятся;
- «Сколько уже можно жить чужой жизнью, когда начнется моя собственная?»
Но при этом на семинарах и форумах не так много жалоб и слез – все больше шуток и веселья.
И мне понятно, почему. Ну не умеют долго унывать люди, которые могут:
- организовать сафари в Африке;
- зафрахтовать самолет;
- найти таксидермиста;
- сшить для шефа ростовую куклу;
- обустроить на даче начальника зоопарк;
- собрать документы для усыновления ребенка;
- показать дочке шефа ночные клубы Москвы;
- купить лодку для академической гребли и четыре тонны кофейной шелухи;
- разучить с начальником вальс для свадебного танца;
- позвонить жене шефа и сказать, что он с ней не разговаривает;
- прочитать роман «Сто лет одиночества» и пересказать его шефу своими словами и многое-многое другое.
Как относиться к личным поручениям руководителя, каждый помощник решает сам. Те, кто выбрал эту профессию, прекрасно знают, что от них ждут не только профессионализма и лояльности, но и настоящих чудес. А вместо волшебной палочки у нас есть терпение, фантазия, коммуникабельность и множество профессиональных секретов мастерства.
Статья опубликована в журнале «Секретарь-референт» № 9, 2014.
Иногда сотрудники выполняют личные поручения во время работы, чтобы помочь справиться со своими личными обязанностями. Полезно узнать, когда это уместно делать и как вы можете сбалансировать свою работу и личные обязанности. Хотя на работе может быть необходимо выполнять личные поручения, важно поговорить с вашим руководителем и убедиться, что ваши поручения не мешают выполнению работы. В этой статье мы обсудим, что такое личные поручения, почему сотрудники выполняют поручения на работе, и дадим советы о том, как лучше справляться со своими личными и профессиональными обязанностями.
Что такое личное поручение?
Личное поручение — это задача, которую вы выполняете, чтобы принести пользу себе и достичь личной цели. Поручения обычно представляют собой короткие поездки или перерывы для достижения определенной цели. Примеры личных поручений включают:
-
Доставка посылки
-
Телефонный звонок
-
Отправка электронной почты
-
Покупка еды или припасов
-
Перевозка человека
-
Назначение встречи
Почему люди выполняют личные поручения на работе?
Сотрудники могут выполнять личные поручения на работе, чтобы выполнить обязательства перед своей семьей или уложиться в личный срок для мероприятия вне работы. Некоторым может показаться необходимым выполнять личные поручения на работе, потому что они не могут выполнять эти задачи в свое личное время.
Достижение баланса между работой и личной жизнью важно и требует навыков тайм-менеджмента и гибкости на работе. Если работник и работодатель не могут выполнить эти требования, то для выполнения некоторых задач сотруднику, возможно, придется выполнить поручение на работе.
Когда уместно выполнять личные поручения на работе?
Иногда может быть необходимо выполнять личные поручения на работе, но важно помнить о том, когда уместно выполнять эти задачи. Использование перерывов или обеденного времени для выполнения личных поручений — хорошая идея, потому что это ваше личное время. Если вам нужно выполнить личное поручение в другое время в течение рабочего дня, это может быть приемлемо, если вы закончите свои рабочие задания вовремя.
Также полезно поговорить с вашим менеджером, если вам нужно выполнить поручения во время работы. Менеджер может помочь определить для вас подходящее время для этого и может предоставить вам приспособления, чтобы ваши личные поручения не мешали достижению ваших рабочих целей.
Советы по управлению работой и личными обязанностями
Управление рабочими и личными обязанностями может быть сложной задачей, но эти советы помогут вам лучше достигать всех ваших профессиональных и личных целей:
Найдите работу с гибкостью
Поиск работы с гибким графиком и хорошим балансом между работой и личной жизнью может помочь вам справляться с профессиональными и личными обязанностями. Также полезно учитывать часы, которые вы можете работать, и подавать заявки на вакансии с этой доступностью или часами работы. Например, если вы берете своих детей в школу утром, вы можете найти работу, которая позволит вам начать смену позже утром.
Вы также можете обсудить гибкость с работодателями. Если они заинтересованы в том, чтобы нанять вас, они могут сделать соответствующие условия.
Развить навыки тайм-менеджмента
Развитие навыков тайм-менеджмента позволит вам оптимизировать использование времени в течение дня. Вы можете попробовать стратегии тайм-менеджмента, такие как создание списка дел, составление еженедельного расписания, использование планировщика или расстановка приоритетов ваших задач. Умение управлять своим временем помогает уменьшить прокрастинацию, достигать целей, повышать продуктивность и позволяет меньше напрягаться.
Обращение за помощью к вашим целям тайм-менеджмента может обеспечить подотчетность, и если вы попросите другого коллегу или менеджера, они могут научить вас своим методам.
Определите свои приоритеты
Приоритеты помогают влиять на то, какие обязанности вы выполняете в первую очередь. Вы можете определить свои приоритеты, определив, что важно в вашей личной и профессиональной жизни. Подумайте о целях, которых вы хотите достичь, и шагах по их достижению. Вы также можете определить свои приоритеты, проанализировав, как вы в настоящее время тратите свое время.
Расстановка приоритетов может помочь выработать привычки управления временем и может дать вам больше времени для выполнения ваших обязанностей в наиболее подходящее время. Например, если вы хотите получить повышение и обучить своего питомца, вы можете расставить приоритеты и управлять своим временем, делегировав обучение зоотехнику и убедившись, что вы соблюдаете все сроки проекта на работе и берете на себя дополнительные обязанности, когда можете.
Обсудите ваши потребности с менеджером
Если вам трудно справляться со своими обязанностями, может быть полезно поговорить с вашим руководителем и попросить его о помощи. Вместе вы сможете договориться о гибкости рабочего графика, чтобы составить план своевременного достижения профессиональных целей, чтобы вы могли уделять больше внимания личным обязанностям.
Демонстрация стремления к повышению эффективности на работе и заинтересованность в обучении более эффективному управлению обязанностями могут убедить руководителя проявить снисходительность. Спросите своего менеджера об их ожиданиях от вас и обязательно оправдайте их, прежде чем выполнять поручения.
Признайте свои сильные стороны и ограничения
Понимание собственных возможностей поможет вам определить объем обязанностей, с которыми вы можете справиться. С помощью этой информации вы можете принять или отказаться от дополнительных обязанностей. Например, если вы работаете в полную силу на работе, вы можете попросить своего руководителя делегировать дополнительные задачи, которые они могут вам поручить. Что касается личных обязанностей, вы можете обратиться за помощью к членам семьи, чтобы вам не приходилось выполнять слишком много обязанностей одновременно.
Используйте технологии
Чтобы управлять своими обязанностями, вы можете использовать приложение для управления задачами. Это может помочь составить список ваших обязанностей и запланировать подходящее время для работы над этими обязанностями. Некоторые приложения для управления задачами предоставляют напоминания, чтобы помочь вам лучше управлять временем и подготовиться к предстоящим задачам. Другой вариант — использовать виртуальный календарь, который работает аналогично и более доступен для вас.
Ограничьте отвлекающие факторы в вашем окружении
Если вы сможете ограничить отвлекающие факторы в вашем окружении, которые мешают выполнению личных и профессиональных обязанностей, вы сможете повысить свою концентрацию и работать более эффективно. Полезно проанализировать свое окружение, прежде чем приступать к задаче, чтобы вы могли определить и удалить все, что может вас отвлекать. Вы также можете усилить концентрацию, включив музыку, добавив в рабочую среду успокаивающий аромат или уединившись во время работы.
Управляйте своим психическим здоровьем
Поддержание хорошего психического здоровья важно для сохранения концентрации на работе. Управляя своим психическим здоровьем, отдыхая, делясь эмоциями и находя время для отдыха, вы снижаете стресс и повышаете продуктивность как на работе, так и дома. Стабильное психическое здоровье может помочь вам сформировать здоровые отношения, которые полезны, так как вы можете обратиться за помощью, когда вам это нужно.
Запросить отгул
Вы также можете запросить отпуск, чтобы сосредоточиться на личных обязанностях. Отпуск может помочь организовать вашу личную жизнь и дать вам время для выполнения дел. Когда вы вернетесь к работе, вы почувствуете прилив энергии и станете более продуктивными. Это может помочь разделить ваши личные и профессиональные обязанности.
Экология жизни. Лайфхак: «Мой меч — твоя голова с плеч» — вот ключевой принцип менеджмента в наших краях последние тысячу лет. Но сегодня простые однообразные процедуры во многом автоматизированы, и чтобы выжить на рынке, нужно поручать коллегам всё более сложные и непонятные задачи.
Кто виноват?
«Мой меч — твоя голова с плеч» — вот ключевой принцип менеджмента в наших краях последние тысячу лет. Но сегодня простые однообразные процедуры во многом автоматизированы, и чтобы выжить на рынке, нужно поручать коллегам всё более сложные и непонятные задачи.
Казалось бы, на эту тему написано множество трудов. Но не в наших традициях погружаться в литературу, когда вокруг аврал. Поэтому эксперты подготовили для вас простую и ёмкую формулу исполнимого поручения. Это не только короткая последовательность шагов, это культура, которая способна изменить к лучшему бизнес и саму жизнь.
Сама формула поручения
Не будем откладывать, перейдём сразу к простой последовательности действий.
Шаг первый. Зачем это поручение нужно?
Ответить себе: зачем это поручение нужно моему отделу, направлению или бизнесу?
Шаг второй. Что я жду в результате?
Вообразить, как должен выглядеть результат исполнения поручения, и сформулировать этот результат. Есть хорошее упражнение: загадать желание об исполнении этого поручения для «золотой рыбки» так, чтобы она не смогла вас обмануть.
Шаг третий. Записать поручение с глагола:
1. Записать поручение своими руками туда, куда в любой момент может заглянуть исполнитель и добавить пару строк от себя. Это очень важно. В процессе короткой записи часто меняется сама суть поручения.
2. Начать с глагола в совершенной форме, например: Сделать, Договориться, Решить, вместо Делать или Обсудить. В тексте поручения уже должен быть указан полезный результат.
3. Использовать 5 слов и больше, записывать так, чтобы поручение было понятно и через два месяца.
4. Добавить отдельно в описание этого поручения наши ответы на вопросы «Зачем» и «Что жду» — это станет критерием приёмки результатов исполнения поручения. Эти ответы помогают исполнителю сориентироваться быстрее.
Шаг четвёртый. Спросить первый шаг у исполнителя:
1. Предложить исполнителю самому определить и записать первый шаг для выполнения этого поручения. В этот момент сразу становится понятно, насколько исполнитель понял поручение и насколько он готов к такой задаче.
2. Использовать для записи этого шага то же общедоступное место, где записано и само поручение. Первый враг руководителя — это личные блокноты подчиненных. Пока все записи скрыты в личных блокнотах, ни кто не узнает, как именно исполнитель понял свою задачу.
3. Научить команду записывать первые шаги в начале недели на планировании сразу ко всем актуальным поручениям. Чтобы отвечать на все вопросы разом без постоянных переключений руководителя.
Как использовать результат?
1. Проверить результат выполнения поручения и рассказать исполнителю очень коротко, как результат будет использован дальше. Это простая неденежная мотивация и простая проверка вовлечённости сотрудника.
2. Научиться проверять все результаты разом в конце недели вместе с командой. Это экономит силы руководителя на переключениях и помогает всем вместе определить следующие шаги по каждому выполненному поручению.
Вот и вся формула! А теперь полезные принципы и приёмы:
1. Представьте себя исполнителем этого поручения, когда пишите его. Воображайте, после того как запишите, как оно будет восприниматься в уме исполнителя. Учтите, что исполнитель не обладает всем вашим набором знаний и, главное, ощущений по теме поручения.
2. Не отправляйте поручение сразу. Сделайте семь вдохов и выдохов или хотя бы досчитайте до семи, а потом перечитайте поручение. Эти потраченные минуты сэкономят вам часы и дни за счёт качественного исполнения поручений.
3. Поручение — это важная часть работы руководителя, но не единственная. Нельзя становиться пленником формулирования идеальных поручений.
4. Поручение должно оставлять свободу для самоорганизации. Мы сами виновны в том, что подсаживаем коллег на «разжёванные» задачи для спинного мозга. После такого уже никакая работа не выполняется без пристального внимания руководителя.
5. Вовлечение — это самый важный принцип организации всей работы, он выходит за рамки формулы поручения. Для того, чтобы поручения выполнялись в срок и в соответствии с целями компании, сотрудники должны понимать, зачем это нужно им лично. Этого можно добиться через вовлечение в общие для всех ценности и цели. Например, обеспечить стабильность, добиться достойного результата, поднять уровень комфорта, победить общего врага, принять профессиональный вызов, сделать мир лучше в конкретном аспекте.
6. Любое дело нужно назвать, хотя бы для собственного понимания. Делайте короткие названия для больших поручений, их удобнее произносить вслух при обсуждении, чтобы не путаться. Поручение ценно, только если сотрудник его понимает. Оцените это, предложите пересказать коротко своими словами суть и назвать следующий шаг.
7. Поручение не должно вызывать ступор у исполнителя, даже если задача очень сложна. Из самой формулировки или описания должен следовать простой следующий шаг — с чего можно начать уже прямо сейчас.
8. Поручение будет выполнено гораздо охотнее, если сотруднику понятна его значимость, ясно, зачем оно сейчас нужно, какую цель преследует, и как будет использоваться результат.
9. Хорошо сформулированного поручения мало для достижения результата в работе команды. Важен выстроенный процесс с планированием, постоянной обратной связью, короткими этапами, демонстрацией результата и самоанализом команды.
А теперь примеры: семь типов поручений, которые точно не будут выполнены в срок
1. Поручения, которые состоят из двух слов: «Подготовить отчёт». Какой отчёт? Для кого, когда?
2. Поручения, которые записаны только по личным блокнотам, а не в едином общедоступном месте. Неизвестно, что именно каждый записал себе, одинаково ли все друг друга поняли.
3. Поручения, которые начинаются с существительного, а не с глагола, например: «Письмо с рекламацией по продукции». Что сделать с этим письмом? Прочитать? Написать? Переслать?
4. Поручения, лишённые понятного для всех приоритета. Размеченные значками и цветами для подчеркивания важности. Записанные в разных местах.
5. Поручения, которые были отправлены исполнителю с мыслью: «Это точно полезное дело, а зачем именно это нужно, он сам и разберётся».
Это Вам будет интересно:
Как удалить царапины со стекла — это просто!
Как смартфоны мешают нам жить
6. Поручения, которые были отправлены исполнителю без понимания, что примерно должно получиться в результате: «Подготовить план-график по новой услуге». План с деньгами? С трудоёмкостью? Для презентации или для договора?
7. Поручения, наполненные непонятными подробностями, которые не оставляют свободы выбора хотя бы в малом: «В понедельник в два часа возьмешь черную папку, сядешь на трамвай 15, приедешь по адресу и запишешь все вопросы клиента по документам из сумки».
опубликовано econet.ru
Понравилась статья? Напишите свое мнение в комментариях.