Примеры ситуационного руководства

Модель Бланшарда и Херси

Сталкивались ли вы с тем, что ваши подчиненные не выполняли задание так, как вы этого хотели?

Бывало ли у ваc так, что вы одному человеку ставите задачу и он все делает отлично, а когда второму повторяете ту же задачу буквально слово в слово, то результат вас, скажем мягко, не радует?

Задумывались ли вы над тем, какой подход надо применить к данному человеку, чтобы он сделал свое дело наиболее эффективно?

Если вы положительно ответили хотя бы на один из этих вопросов, то для вас есть отличная новость, вернее, отличная модель ситуационного лидерства!

Если вы руководитель в иерархической структуре – ситуационное лидерство для вас. Если вы руководитель проекта в горизонтальной структуре – ситуационное лидерство также для вас!

Модели лидерства отрабатываются на корпоративном тренинге “Технологии лидерства”. Рекомендуем посмотреть программу тренинга по лидерству.

Ситуационное управление или ситуационное лидерство заключается в том, что руководитель умеет диагностировать типовые ситуации и в зависимости от них выбирает определенный стиль своего поведения, будь то принятие решений или оказание влияния (управленческое воздействие).

То есть лидер действует по ситуации! И это не общие слова, а выбор между возможными типами управления исходя из собранных руководителем данный.

Модель ситуационного лидерства

Одной из самых популярных моделей ситуационного лидерства, причем заслуженно популярных, является модель Бланшарда и Херси. Она буквально раскладывает для нас по полочкам то, какой тип влияния нужно применять лидеру в зависимости от готовности сотрудника к выполнению задания.

То есть ситуационной переменной здесь является готовность к выполнению задания со стороны людей, подчиненных. Сотрудники считаются готовыми к выполнению задания, если они: имеют профессиональное обучение, опыт, желание и уверенность в себе.

Еще раз в строчном виде для лучшего восприятия. Факторы, повышающие готовность к выполнению задания:

• Профессиональное обучение.
• Опыт работы.
• Мотивация.
• Самооценка, уверенность в себе.

Чем больше характеристик не хватает, или чем они слабее, тем с большей вероятностью можно говорить о том, что люди не готовы к выполнению задания.

У них может не хватать профессиональной подготовки, они могут не обладать нужным опытом, может быть слабая или неустойчивая мотивация, и также неуверенность в себе играет против готовности к выполнению задания.

Слабая степень готовности к заданию. Начинающий энтузиаст

Слабая степень готовности предполагает, что ваши люди не профессиональны, без опыта, с низкой мотивацией, и неуверенные в себе. Что делать с такими людьми?

Их надо обучить и объяснить. То есть, к ним необходимо применить объяснение или инструктирование.

Возможно, не один и не два раза. Постоянное объяснение. Есть такие руководители, которые думают, что, сказав что-то один раз, они гарантируют выполнение задания. Какая непростительная иллюзия, в особенности в отношении людей со слабой степенью готовности к выполнению задания!

Объяснять, объяснять и еще раз объяснять, как делать и почему так надо делать!

Представьте себе ситуацию, в которой вы в качестве руководителя ставите Петру Алексеевичу задачу по управлению проектом. Но перед тем, как ставить задачу, вы задали ему четыре вопроса, чтобы диагностировать его уровень готовности к выполнению данного дела.

1. Вопрос о профессиональном обучении.
2. Вопрос об опыте работы.
3. Вопрос о мотивации.
4. Вопрос о самооценке.

И, опираясь на его ответы, вы делаете вывод о степени готовности вашего подопечного к выполнению задания. Конечно, вы еще учитываете и свои уже имеющиеся знания об этом человек.

И, разумеется, если вы с ним давно работаете и знаете его, как свои пять пальцев, так и вопросы можно не задавать. В любом случае, диагностика ситуации – это корневое умение ситуационного лидерства.

Для удобства предлагаю посматривать на таблицу, чтобы видеть модель ситуационного лидерства системно.

Модель ситуационного лидерства

Степень готовности к выполнению задания	Тип сотрудника	Оказание влияние, стиль поведения руководителя
Слабая	Начинающий энтузиаст	Директивный стиль, указание, инструктирование, объяснение
Средняя	Разочарованный ученик	Наставнический стиль, обучение, убеждение
Высокая	Способный, но осторожный исполнитель	Проявление участие, поддержка
Максимальная	Уверенный в себе профессионал	Делегирование полномочий и ответственности

Итак, определив то, что ваш подчиненный обладает слабой степенью готовности к заданию, вы начинаете применять объяснение (инструктирование).

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич, для того чтобы эффективно запустить и реализовывать проект, нужно учитывать, как минимум четыре составляющие: первое, календарный план работ, второе, распределение ресурсов между участниками проекта, третье, анализ рисков, четвертое, отслеживание текущей точки выполнения работы.

Что такое календарный план работ, и как его делать? Остановимся на этом… А теперь поговорим о том, как оптимизировать загрузку ресурсов… Посмотрите, пожалуйста, как анализировать риски… Ну и несколько важных слов об отслеживании хода работ…

Если вы хотите, более подробно познакомиться с тем, как ставить задачи, рекомендую мою авторскую модель “МАРСОВ” и почитать статью пять шагов постановки задач. Естественно, вы можете творчески объединять данные методы с моделью ситуационного управления!

Впоследствии Бланшард уже самостоятельно внес некоторые коррективы в свою модель, назвав ее «Ситуационное лидерство II».

Что же осталось и что появилось нового? Вам интересно?

Уровни готовности к выполнению задания охарактеризованы по-новому:

• Начинающие энтузиаст.

• Разочарованный ученик.

• Способный, но осторожный исполнитель.

• Уверенный в себе профессионал.

Но практически вся суть осталась прежней, за малым исключением. Так что мы здесь будем одновременно давать и трактовку с точки зрения «Ситуационного лидерства II».

Слабой степени готовности соответствует начинающий энтузиаст. Начинающий энтузиаст полон энергии, замыслов, желаний. Но у него напрочь отсутствует практический опыт.

Поэтому, для того чтобы пыл его благородный остался, и, для того чтобы делу не навредить, ему нужно показывать, как и что делать. То есть, его нужно инструктировать, к нему нужно применять указание (инструктирование).

Здесь руководителем применяется директивный стиль управления. К примеру, в отдел продаж пришел новый торговый представитель с достаточно хорошими коммуникативными навыками, со знанием продукта, но без конкретного опыта продаж.

Какой способ оказания влияния и управленческий стиль применять?

Разумеется, ему надо рассказывать о цикле продаж, о том, как надо устанавливать контакт, как презентовать компанию, как отвечать на возражения клиентов, как побуждать к заключению договора.

Средняя степень готовности к заданию. Разочарованный ученик

Средняя степень готовности определяется тем, что ваши люди имеют образование по специальности или опыт работы, они могут быть достаточно уверены в себе или обладать определенной мотивацией.

Но на то она и средняя, что ее еще мало. Средняя оценка в школе – тройка. Троечники часто бывают сообразительными, но не мотивированными или неуверенными.

Здесь уже жесткое инструктирование – объяснение будет недостаточно. Людей нужно убедить! Рассказать о причинах, привести аргументы, сослаться на примеры успешной и неудачной деятельности, поведать о планах развития.

Необходим такой управленческий стиль, как убеждение.

Как себя в такой ситуации ведет лидер?

Он рассказывает как о сути, так и о тонкостях, он отвечает на вопросы, он приводит аргументы. При слабой степени готовности к выполнению задания вы объясняете всем, как надо делать. При средней степени готовности лидер убеждает в том, почему именно так надо делать и почему именно этот человек должен делать.

Возвращаемся к нашему Петру Алексеевичу, которые теперь уже обладает средней степенью готовности выполнять дело.

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич! У нас начинается новый проект. Знаете, сколько проектов проваливается? До 50 %! А сколько проектов выполняется не в срок? До 80%! Это все потеря денег и конкурентных позиций.

Я прошу особое внимание обратить на календарный график работ, во-первых, на распределение ресурсов, во-вторых, на анализ рисков, в-третьих, и на отслеживание текущего состояния, в-четвертых.

Более подробно. Составление точного графика работ дает нам возможность правильно планировать деятельность всей проектной команды. Разве вам самому приятно, когда вы сделали свое дело и вынуждены бездействовать, потому что другие не успевают за вами, или, что еще хуже, забыли про свою часть?!

Если говорить об эффективном распределении ресурсов, то вы же понимаете, что мы существуем в режиме дефицита средств. Их на всех одновременно не хватает. Нужно грамотное распределение.

Бизнес – это риск. Нам нужно понимать, где, то есть, на каких этапах мы больше рискуем, и чем мы рискуем. Нужно уметь управлять риском.

Ну и текущее состояние дел! Чтобы быстро реагировать на изменения, нужно понимать, в какой точке мы находимся!

Таким образом, четыре компонента – календарный план, распределение ресурсов, анализ рисков и отслеживание выполнения работ – увеличивает нашу командную и вашу личную эффективность. Уровень смертности проекта снижается!

Пожалуйста, Петр Алексеевич, учтите все это и подготовьте мне ваше видение всех четырех составляющих – что мы будем учитывать и как.

Вы заметили, что в процессе убеждения, руководитель использовал классическую структуру презентации? Заметили?

Привлечение внимание, перечисление аргументов, раскрытие этих аргументов, итоговое перечисление и побуждение! Вот он, пример синергетического использования технологий!

Мы же говорим об убеждении, а здесь как нигде лучше подходить концепция того, что свои идеи надо уметь продавать. Продай свою идею! А что это значит?

А в идеале это означает, что ваша идея после продажи становится идеей вашего подчиненного или коллеги. Здесь можно пользоваться разнообразными технологиями, в том числе и методам продаж.

Средней степени готовности в «Ситуационном лидерстве II» соответствует стадия разочарованного ученика. Разочарованным учеником подчиненные становятся после нескольких неудач, иногда достаточно крупных.

Наш новый торговый представитель поработал несколько месяцев. Он каждый день делал по 20-30 холодных звонков, он писал разнообразные коммерческие предложения, он проводил иногда в день по 4 встречи! И что же?! Результат практически нулевой!

Вот, что. Мы как руководители понимаем, что такое бывает, что не всем сразу везет, что удача иногда перестает любить первых и активных и начинает испытывать огромную симпатию к упорным и настойчивым.

Вот только наш сотрудник уже достаточно разочарован в работе, и мотивация его резко падает вниз. И тогда руководителю нужно применить наставнический стиль управления.

А, какой должен быть ведущим способ оказания влияния? Нужно дать подчиненному ощущение управления и поддержки. Такой способ оказания влияния Бланшард называет обучением.

Нужно продолжать обучать, но не просто инструктировать, а вовлекать в разговор, советовать и одновременно выслушивать его вопросы и точку зрения. Ему до сих пор нужна поддержка.

Но если начинающему энтузиасту поддержка нужна больше интеллектуальная в виде ваших знаний, то разочарованному ученику необходима больше поддержка эмоциональная в виде выражения заинтересованности обсуждать сложные задачи.

Ему нужно обучение в виде ваших заинтересованных вопросов и ваших мудрых советов. Ну и окончательное решение в разрешение проблемных ситуаций продолжаете принимать именно вы.

Если первая модель во второй стадии предлагала убеждать подчиненного, то вторая модель рекомендует быть наставником. Не вижу никаких противоречий. Как раз то наставничество и предполагает убеждение.

Высокая степень готовности к заданию. Способный, но осторожный исполнитель

Высокая степень готовности к выполнению задания говорит нам о том, что люди практически готовы, им иногда может не хватать какой-то малости, но малости столь важной, сколь важно человеку проявление участия.

Возможно, не хватает профессиональной уверенности или важного штриха в опыте работы. Может быть, надломилась мотивация или необходимо придание большей личной уверенности в себе.

Иногда достаточно сказать: «Ты справишься, ты сможешь!» Иногда надо рассказать о своем личном опыте, опыте побед и поражений.

Подчас людям надо задать направляющие вопросы или вовлечь их в процесс поиска решения. Здесь основное внимание уделяется людям, людям самим по себе. А задание рассматривается с точки зрения тонкостей, которые не каждый может знать.

Возвращаемся к нашему Петру Алексеевичу, у которого уже высокий уровень готовности к выполнению задания.

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич! Я понимаю, что вы многое знаете, и что у вас огромный опыт! Может быть, даже другие не так сильны в управлении проектами, как вы. Вы знаете и о календарном плане работ, и о необходимости четкого распределения ресурсов, и риски Вы умеете анализировать.

Но никто не идеален, ведь, правда? Надо обратить вам особое внимание в этот раз на возможность точного отслеживания выполнения работ. У меня есть по этому поводу свои соображения… А, вы что об этом думаете? Как нам быть здесь более эффективными? Давайте обсудим!

И еще одно. Я знаю вашу занятость по другим задачам. Но разве вы не болеете за дело? Этот проект для нас очень важен!

С высокой степенью готовности соотносится стадия способного, но осторожного исполнителя. Способный, но осторожный исполнитель – это следующая стадия развития сотрудника. Он уже многое знает. Он уже многое может. Но не все.

У него остается некоторая эмоциональная нестабильность по отношению к своей работе, он может колебаться от воодушевления до неуверенности.

Какой же способ управленческого воздействия нужно применять лидеру? Поддержка!

Наш торговый представитель не испытывает потребности в прямых указаниях, но ждет участия. Нужно быть где-то рядом, неподалеку, чтобы в нужный момент поддержать. Как выглядит обратная связь в данном случае?

Если для начинающего энтузиаста обратная связь – это четкое указание на достижения и ошибки при выполнении им того или иного задания, если для разочарованного ученика обратная связь – это активное обсуждение происшедшего с вопросами сотрудника, вашими ответами и высказыванием вашего окончательного решения, то для поддерживающего стиля обратная связь – это обмен мнениями с выражением вашей уверенности в подчиненном.

Максимальная степень готовности к заданию. Уверенный в себе профессионал

О максимальной степени готовности можно говорить тогда, когда ваши люди находятся на высоком уровне профессионального развития, они обладают большим опытом, серьезной мотивацией и конструктивной уверенностью в себе.

Все это в сумме предполагает, что сотрудники готовы брать на себя ответственность и действовать самостоятельно. Почему бы не дать им этой возможности?!

Тогда вы применяете такой стиль оказания влияния, как делегирование. Вы рассказываете людям лишь об общих целях, предоставляя им возможность и радость самостоятельно решать, как и в какой последовательности решать те или иные задачи. Они полностью готовы. Они готовы.

За вас все делают ваши люди, которых вы так удачно нашли или отлично обучили. И не забудьте подчеркнуть, что вы доверяете вашему сотруднику. Для него это важно! И не забудьте подметить то, что его делает уникальным и исключительным для данного дела!

Наш любимый Петр Алексеевич обладает уже максимальной степенью готовности к выполнению задания. Мы применяем делегирование.

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич, вы, наверное, уже догадываетесь, что я хочу вам предложить? Участие в проекте «Антикризис». Общая цель проекта – оптимизация ресурсов и поиск новых возможностей. Вот список людей, с кем нужно согласовать свои действия и поддерживать оперативный контакт.

У нас собрание в понедельники в 10-00. Прошу вас принесите свои замечания по основным четырем составляющим проекта. Ваша часть особенно важная. Так что в целом по проекту мы ждем от вас уникального сочетания инициативы и продуманности. Я вам очень доверяю в этом! Что скажете?

Максимальной степени готовности соответствует уровень уверенного профессионала. Уверенный профессионал нуждается в делегировании. После нескольких лет напряженной работы ваш торговый представитель становится действительно мастером своего дела.

Ваша основная задача – предоставлять ему полномочия для решения все более и более сложных задач! Ну, и, конечно, никогда не стоит забывать о контроле, особенно в России.

Обратная связь здесь может даваться, как минимум тремя способами. Первый – вы предоставляете своему сотруднику только цифры и факты, а он уж пускай сам решает, что и как делать дальше.

Второй – вы заводите с ним сократический диалог, своими глубокими вопросами подводя его к той мысли, которую хотели бы сами выразить. Третий – вы горячо с ним спорите, а потом говорите, что вы свою точку зрения выразили, а теперь решать – ему.

Очень рекомендую вам ознакомиться с моей моделью делегирования «СОПКИ». Тогда как руководитель вы будете просто неотразимы!

Подведем итог!

Посмотрите, пожалуйста, на таблицу. Можете копировать ее и носить всегда с собой.

Степень готовности к выполнению задания	Тип сотрудника	Оказание влияние, стиль поведения руководителя
Слабая	Начинающий энтузиаст	Директивный стиль, указание, инструктирование, объяснение
Средняя	Разочарованный ученик	Наставнический стиль, обучение, убеждение
Высокая	Способный, но осторожный исполнитель	Проявление участие, поддержка
Максимальная	Уверенный в себе профессионал	Делегирование полномочий и ответственности

Исходя из собственного опыта управления и проведения тренингов хочу заявить, что данная модель ситуационного лидерства является одной из самых практичных и полезных. И многие руководители говорили мне об этом.

Применяйте ситуационное лидерство!

Вы новичок на руководящей должности и не знаете, какой стиль руководства использовать? Вы изо всех сил пытаетесь определить, что больше всего подходит для вашей личности? Не волнуйтесь, вы не одиноки. Многие вновь назначенные руководители сталкиваются с этой проблемой. Хорошая новость заключается в том, что есть решение, которое не требует от вас принуждать себя к какому-то определенному стилю. Эта стратегия называется ситуационное лидерство. 

Поэтому в этой статье мы дадим определение ситуационному лидерству и обсудим, как оно может помочь вам как менеджеру.

Подробнее о лидерстве с AhaSlides

Что такое ситуационное лидерство?

Ситуационное лидерство — это подход к лидерству, основанный на теории ситуационного лидерства, которая предполагает, что не существует универсального стиля лидерства для всех ситуаций, и великие лидеры должны корректировать свой метод в зависимости от ситуации, чтобы удовлетворить конкретные потребности членов команды в зависимости от их уровня зрелости и готовности брать на себя ответственность. 

Но как менеджеры могут оценить уровень зрелости и уровень готовности сотрудников? Вот руководство: 

1/ Уровни зрелости

Четыре уровня зрелости определяются следующим образом:

2/ Уровни готовности 

Уровни готовности относятся к степени готовность и мотивация сотрудников для выполнения задачи или цели. Существует четыре различных уровня готовности: 

Понимая два вышеупомянутых уровня, лидеры могут применять стили лидерства, соответствующие каждому этапу. Это помогает членам команды развивать свои навыки, укреплять уверенность и повышать мотивацию, что в конечном итоге приводит к повышению производительности и результатов. 

Однако как эффективно сопоставить стили лидерства с этими уровнями? Давайте узнаем в следующих разделах!

Каковы 4 стиля ситуационного лидерства?

Модель ситуационного лидерства, разработанная Херси и Бланшаром, предлагает 4 стиля лидерства, которые соответствуют уровням готовности и зрелости членов команды, а именно:

Подбирая соответствующий стиль лидерства к уровню развития членов команды, лидеры могут максимально раскрыть потенциал подчиненных и добиться лучших результатов.

Примеры ситуационного лидерства

Вот пример того, как ситуационное лидерство может применяться в реальной ситуации:

Допустим, вы менеджер в компании по разработке программного обеспечения, и у вас есть команда из четырех разработчиков. Каждый из этих разработчиков имеет разный уровень навыков и опыта, и все они вместе работают над проектом. Таким образом, вы должны корректировать свой стиль руководства в зависимости от уровня их развития. 

Преимущества ситуационного лидерства

Успешный лидер должен уметь распознавать таланты, развивать их и позиционировать в нужном месте, чтобы помогать своим товарищам по команде развиваться.

Регулярная корректировка стиля руководства в соответствии с потребностями сотрудников иногда будет сложной, но, несомненно, полезной.

1/ Повышение гибкости

Ситуационное лидерство позволяет лидерам быть более гибкими в своем подходе к руководству своими командами. Лидеры могут адаптировать свой стиль руководства к ситуации, что может привести к повышению производительности и результатов. 

2/ Улучшить общение

Противопоставляя авторитарное лидерство одностороннему общению, ситуационное лидерство подчеркивает важность эффективного общения между лидером и членами команды. Разговаривая и делясь информацией, лидеры могут лучше понять сильные и слабые стороны своих товарищей по команде и оказать им поддержку и руководство.

3/ Укрепляйте доверие

Когда лидеры находят время, чтобы обеспечить надлежащий уровень поддержки и руководства, они могут продемонстрировать свою приверженность успеху членов своей команды, что может привести к повышению доверия и уважения. 

4/ Создайте мотивацию с лучшей производительностью

Когда лидеры используют ситуативный подход к лидерству, они с большей вероятностью вовлекут своих последователей в развитие карьеры, чтобы дать полезные рекомендации и советы. Это может привести к повышению вовлеченности и мотивации сотрудников, что может привести к повышению производительности и результатов.

5/ Создайте здоровую рабочую среду

Ситуационное лидерство может помочь создать здоровую культуру, которая ценит открытое общение, уважение и доверие, а также помочь сотрудникам чувствовать себя комфортно, делясь своими мыслями и идеями. 

Недостатки ситуационного лидерства

Хотя ситуационное лидерство может быть полезной моделью лидерства, следует учитывать и некоторые недостатки:

1/ Отнимает много времени

Применение ситуационного лидерства требует, чтобы лидеры посвятили много усилий и времени оценке требований своих последователей и соответствующей адаптации своего стиля лидерства. Это требует терпения и может быть невозможно в некоторых быстро меняющихся рабочих средах.

2/ Несоответствие

Поскольку ситуационное лидерство требует, чтобы лидеры меняли свой стиль в зависимости от ситуации, это может привести к непоследовательности в том, как лидеры подходят к своим членам. Из-за этого последователям может быть трудно понять, чего ожидать от своего лидера.

3/ Чрезмерное доверие к лидеру

В некоторых случаях члены команды могут чрезмерно полагаться на своего лидера в вопросах направления и поддержки, что приводит к отсутствию инициативы и творчества, что может ограничивать их потенциал роста и развития.

Основные выводы 

В целом, ситуационное лидерство может быть ценной моделью лидерства при эффективном применении. Предлагая поддержку, поощряя сотрудничество, поощряя самостоятельность и формируя позитивную культуру, лидеры могут создать здоровую среду, которая поддерживает благополучие и производительность сотрудников.

Тем не менее, руководители должны тщательно рассмотреть потенциальные недостатки и принять меры для их смягчения, чтобы обеспечить беспрепятственное применение. 

И не забудьте позволить АгаСлайды поможет вам стать успешным лидером с нашей библиотекой шаблонов. Наш готовые шаблоны от учебных занятий до совещаний и ледокольных игр, предоставляя вам вдохновение и практические ресурсы для вовлечения ваших сотрудников.

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

• Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
• Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

• Уровень профессионализма: низкий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

• Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
• Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Резюме

• Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
• Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
• Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

1. Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом. В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников. Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.
2. Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа. В сущности, уровнем ее развития является D3.
3. После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

Мы продолжаем обсуждать модель ситуационного лидерства, или ситуационного руководства сотрудниками, разработанную американскими специалистами в области менеджмента Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard). Во второй части статьи рассмотрим мотивирующий и делегирующий стили ситуационного руководства сотрудниками, а также поговорим о российском взгляде на этот подход, алгоритме внедрения его в ежедневную практику и о «менеджерских патологиях», от которых он помогает избавиться.

Практика ситуационного руководства сотрудниками

Ситуация 3. Низкий интерес к задаче при наличии неплохих умений

Описание ситуации. Сергей работает в отделе продаж 11 месяцев. Он, как и все, начинал с «холодных звонков». Делал их с особым упорством, в результате чего наработал стабильную клиентскую базу. Сергей почти каждый месяц выполняет план продаж, а иногда и перевыполняет в интервале 10–30 %. Однако новых клиентов почти не ищет, полагая, что это «не очень-то и нужно, если план стабильно выполняется». Однажды руководитель выразил Сергею недовольство тем, что к середине месяца у него нет и 30 % плана. На это он прямо заявил: «Какой смысл искать кого-то еще, если к концу месяца я наверняка продам кому-нибудь из «старых» клиентов?!» Однако на этот раз руководитель отдела намерен исправить сложившуюся ситуацию с отсутствием у Сергея новых клиентов.

Взгляд со стороны сотрудника. «Мне не нравится получать отказы, которые неизбежны при «холодных звонках». И на сегодняшний день я не вижу какой-то «сверхцели», которая заставит меня снова активно искать новых клиентов. Текущая ситуация меня вполне устраивает».

В этом кейсе у сотрудника низкая мотивация, но есть навыки «холодных звонков». Поэтому категория сотрудника – «равнодушный», и к нему необходимо применять мотивирующий  стиль руководства. В таблице 3 представлены примеры неэффективной коммуникации с сотрудником и ее последствия. 

Таблица 3. Мотивирующий стиль руководства сотрудниками: типичные ошибки и их последствия.

Признаки некорректного применения стиля	Возможные последствия
Руководитель не старается выяснить причины потери мотивации сотрудником. Менеджер не ищет, как воодушевить сотрудника, и ограничивается требованием показывать стабильные результаты в течение всего месяца. Руководитель слабо контролирует изменение поведения сотрудника, например, проводит следующую беседу только в конце месяца.	Увольнение по инициативе сотрудника и как следствие: отток части клиентской базы; потеря потенциального наставника для обучения новых специалистов; дополнительные расходы на найм и обучение новичка.

Чтобы применение мотивирующего стиля в третьей ситуации стало результативным, нужно действовать последовательно.

• Начать с выявления причин. Руководитель находит корень потери мотивации.  Это могут быть личные факторы, характер задачи или стиль руководства;
• Замотивировать. В зависимости от мотивов сотрудника руководитель красочно вспоминает о его прежних успехах в поиске клиентов, говорит о роли «холодных звонков» для стабильности личных результатов или предлагает стать наставником для новичков; 
• Контролировать успешность действий. В дальнейшем менеджер ежедневно контролирует улучшение  результатов, делая акцент на усиление интереса сотрудника к задаче и своевременную обратную связь: хваля за привлечение новых клиентов и напоминая о недопустимости возвращения к старой тактике.

Ситуация 4. Желание выполнить задачу дополняется высокой квалификацией  

Описание ситуации. Павел работает в отделе продаж второй месяц. Раньше он жил в Украине и успешно продавал там аналогичные продукты. Павел гордится своими знаниями продукта и конкурентов. Он делает результативные «холодные звонки» и понимает их необходимость. Однако руководитель не уверен, что сотрудник все делает правильно, раз продаж все еще нет: из двух переговоров, проведенных Павлом в текущем месяце, ни одни не закончились сделкой. Также у руководителя отдела есть крупный клиент, с которым он ранее работал лично, а теперь планирует передать одному из своих сотрудников. Изначально на эту роль он рассматривал Павла, но теперь сомневается, стоит ли передавать клиента именно ему.

Взгляд со стороны сотрудника. «Я держу под контролем ситуацию с каждым клиентом. 

• Клиент №1: лицо, принимающее решение, относится к «осторожному» типу. Из личного опыта я знаю, что на такого клиента не нужно давить. Для него важно создать иллюзию, что он до всего дошел сам. А для этого я на переговорах предложил клиенту комплексное решение с уникальной ценой по ряду позиций, а также рассказал несколько «страшилок» про недостатки программного обеспечения его конкурентов. Я твердо уверен, что два дня, данные этому клиенту «на подумать», сыграют в мою пользу.
• Клиент №2: крупный региональный банк, с которым я ранее уже сотрудничал. Комплексное решение, которое я им предложил, комитет по закупкам рассмотрит 20-го числа. Я уверен в положительном исходе, так как мой давний знакомый в этом банке подтвердил преимущество моего предложения перед другими».

В последнем кейсе у сотрудника и мотивация, и компетентность на высоком уровне. Следовательно, это сотрудник категории «мастер», и здесь необходим делегирующий  стиль руководства. В таблице 4 представлены примеры неэффективной коммуникации и ее последствия. 

Таблица 4. Делегирующий стиль руководства сотрудниками: типичные ошибки и их последствия.

Признаки некорректного применения стиля	Возможные последствия
Руководитель игнорирует первые достижения подчиненного. Менеджер не интересуется мнением сотрудника о том, как он планирует общаться с каждым из двух клиентов. Руководитель предлагает свой, «единственно верный», сценарий работы по каждой сделке. Менеджер испытывает недоверие к квалификации сотрудника и не передает ему «своего» клиента.	1. Настаивание руководителя на своем видении ситуации может привести к: потери двух перспективных сделок; снижению результативности сотрудника вследствие недовольства стилем руководства; увольнению в случае нарастания разногласий. 2. Невозможность возобновить активную работу с крупным клиентом из-за недоверия руководителя.

Успех делегирующего стиля руководства сотрудниками обеспечат нескольких простых действий.

• Сфокусироваться не на методах, а на главной цели. Руководитель говорит о ключевой задаче – выполнение плана в этом месяце, предоставляя сотруднику свободу в тактике общения с клиентами.
• Выявить достижения. Менеджер отмечает первые успехи сотрудника – две крупные сделки в работе.
• Получить анализ ситуации. Руководитель интересуется у сотрудника, за счет чего он планирует достичь результата в каждой сделке. В случае несогласия задает уточняющие вопросы, но не вступает в спор.
• Поставить сложную задачу. Руководитель передает крупного клиента сотруднику и ставит цель: продать ему до конца месяца товаров на определенную сумму. 

Российская практика: два взгляда на применение и эффекты

В заключение проанализируем специфику использования подхода в российских компаниях, а также рассмотрим пошаговый алгоритм его внедрения в ежедневную практику и перечислим «менеджерские патологии», от которых помогает избавиться ситуационный подход.

В отечественной практике управления наблюдается два взгляда на применение ситуационного руководства сотрудниками.

1. Аналогия с «жизненным циклом сотрудника». Сторонники этого взгляда отмечают связь роста сотрудника в компании (от низкоквалифицированного к высококвалифицированному) с эволюцией стилей – от инструктирования к делегированию.  В нашем примере – в первых трех ситуациях – сотрудники тоже «росли» с точки зрения стажа работы в компании и их квалификации. Однако в четвертой ситуации появился сотрудник, «выросший во вне». Поэтому автоматически проецировать модель на «жизненный цикл сотрудника» рискованно: неверная оценка соответствия исполнителя приводит к демотивации его неверным стилем и как следствие – к отсутствию результата. 
2. Каждой ситуации – свой подход. Это традиционный и более универсальный подход. При новой задаче вы проводите экспресс-диагностику потенциала сотрудника и применяете нужный стиль не автоматически, а исходя из конкретных условий, поскольку порой очень успешные менеджеры по продажам не любят составлять отчеты или создавать презентации.  И прямой связи компетентности со стажем работы не существует: они из года в год игнорируют или откладывают до последнего этот тип задачи. 

А теперь о том, как сделать ситуационное руководство частью управленческого арсенала для себя и своей команды менеджеров. Ниже я приведу алгоритм, пользуясь которым вы сможете начать использовать ситуационное руководство сотрудниками в своей компании.

1. Сформулируйте задачу и выявите навыки, необходимые для ее выполнения, а также риски демотивации сотрудника характером работы.
2. Выберите 2–3 потенциальных исполнителя и оцените их квалификацию и мотивацию для успешного выполнения задачи. Определите наиболее подходящего. 
3. Составьте краткий план разговора с сотрудником и поставьте ему задачу в соответствии с выбранным стилем руководства.
4. При выполнении работы в зависимости от типа исполнителя контролируйте и давайте обратную связь или, наоборот, дистанцируйтесь, предоставив работнику свободу действий.
5. Когда задача будет выполнена, сравните свои действия с рекомендациями по стилю руководства: отметьте совпадения и определите направления для улучшения.

Ситуационный подход к руководству сотрудниками – сильный инструмент для менеджера любого уровня, поскольку он помогает лучше понимать возможности исполнителя и подбирать к нему адекватный стиль работы с ним. Однако, обучив начинающих руководителей применению ситуационного подхода на практике, вы «сделаете прививку» от многих «хронических заболеваний» линейного менеджмента. Перечислим некоторые из них:

• избыточное делегирование. Применяя ситуационную модель, руководитель осознает, что делегированию соответствует только тип «мастер». Остальным для выполнения задачи необходим базовый инструктаж или небольшая порция воодушевления. А в случае с «пессимистом» – и то, и другое;
• чрезмерный контроль или попустительство. Руководитель понимает, что в ситуации с «мастером» микроменеджмент только вредит делу. А в случае с «пессимистом» нежелание контролировать промежуточные итоги означает сведение к минимуму его успехи в выполнении поставленной задачи;
• пренебрежение фактором мотивации или его идеализация. Ситуационный подход помогает увидеть, как получить отдачу от такого сложного типа сотрудника, как «равнодушный», который компетентен, но малоинициативен или даже ленив.  В случае же с «энтузиастом» для руководителя очевидно, что такого исполнителя гораздо больше мотивирует конкретное понимание, как выполнить задачу, чем обещание ему отдаленных перспектив.

Надеемся, что простота и практичность подхода, а также минимум затрат на его внедрение помогут вам получить от ситуационного руководства ощутимую пользу уже в ближайшее время.