За что и чем отвечают руководители и собственники бизнеса по долгам и налоговым обязательствам компании — настолько емкая и сложная тема, что и у тех, и у других, судя по вопросам, в голове все еще полная каша.
Понимание, где, когда и при каких обстоятельствах возможна личная ответственность владельца и управленца бизнеса, необходимо не только для выстраивания сбалансированной юридической модели этого бизнеса, но и для поиска механизмов защиты своих интересов (если вы кредитор), распределения и фиксации зон ответственности (если «у руля» стоит несколько самостоятельных руководителей).
Разбираемся в деталях с экспертами taxCoach.
1. Ответственность за нарушение действующего законодательства
Субъект: руководитель организации
Ответственность: административная, уголовная
Чем предусмотрена: КоАП РФ, Уголовный кодекс РФ
Законодательство содержит огромное количество стандартов, правил, порядков и процедур, за нарушение которых не только сами юридические лица, но также их руководители привлекаются к административной и, если итог деяния более плачевный, к уголовной ответственности. Не отбили и не выдали кассовый чек покупателю, не уведомили соответствующий орган о заключении трудового договора с мигрантом, нарушили срок извещения учредителя компании о внеочередном собрании участников общества — получайте штраф, как на само это общество, так и на его директора. С конкретными рисками лучше ознакомиться заранее в зависимости от сферы деятельности, почитав на досуге КоАП РФ и УК РФ. Размеры штрафов могут быть существенными. Из самого печального: дисквалификация руководителя и, конечно, лишение свободы.
Что касается уголовной ответственности именно за налоговые преступления (ст.ст. 198, 199, 199.1, 199.2, 199.3, 199.4 УК РФ), то тут есть несколько нюансов.
С 2020 года установлены новые пороги привлечения к уголовной ответственности за неуплату налогов. До 2,7 млн. для физических лиц. И до 15 млн. для юридических лиц. Стоит заметить, средний размер доначислений на одну ВНП составляет 32 млн.руб. То есть любая среднестатистическая налоговая проверка дает основания для возбуждения уголовного дела (конечно, если налогоплательщик не погасил предъявленные доначисления).
Уголовная ответственность может наступить и за неуплату страховых взносов. Порог привлечения к ответственности тот же, что и по налогам. На такие преступления распространяются те же статьи (ст. 198, 199 УК РФ). Однако и здесь есть нюансы. Отдельно выделены преступления за неуплату страховых взносов на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и проф. заболеваний (ст. 199.3, 199.4 УК РФ). По ним порог привлечения ниже: 1,8 млн. руб. для физических лиц; 6 млн. для юридических.
Отдельный акцент на ст. 199.2 УК — сокрытие имущества от взыскания налогов и страховых взносов. Лихие собственники или руководители бизнеса, почуяв неладное и держа в руках только что врученное решение налогового органа о назначении выездной проверки, лихорадочно ищут способ вывести деньги или имущество из-под потенциального взыскания.
А зря. Этот состав преступления — очень формальный. Доказывается относительно легко. Факт перечисления денег, отчуждения имущества и даже направление выручки в обход потенциального недоимщика сразу на поставщиков и подрядчиков — преступление. Конечно, если стоимость его стартует от 2,25 млн. рублей.
2. Ответственность за виновное причинение ущерба компании
Субъект: руководители организации (единоличные и члены коллегиального органа)
Ответственность: возмещение ущерба
Чем предусмотрена: ст. 53.1 ГК РФ, ст. 44 ФЗ «Об ООО», ст. 71 ФЗ «Об АО».
Вполне логично, что исполнительный орган Общества, будь то директор, президент, управляющий или член правления, обязан действовать добросовестно и разумно в интересах возглавляемой им компании (так велят соответствующие законы — «Об ООО» и «Об АО»). В том случае если он, нарушая эти принципы и пользуясь своим положением, причинит ущерб организации: например, заключит сделку в нарушение интересов собственников (Постановление Арбитражного суда Поволжского округа от 19.03.2021 по делу № А65-6274/2019) и/или в обход обязательной процедуры ее согласования с ними (Постановление Арбитражного суда Центрального округа от 19 марта 2020 г. по делу № А14-3607/2018), оказавшуюся невыгодной для компании — причиненный ущерб можно с него взыскать. Причем в полном размере.
Кто может потребовать от «плохого» директора возмещения убытков? Новый директор от имени компании, например. Или учредители (участники, акционеры) компании.
Однако сомнений в законности сделки не достаточно. Презюмируется, что директор действовал добросовестно (Определение Верховного Суда РФ от 10 апреля 2017 г. № 303-ЭС15-17925), а деловые решения приняты в интересах компании. Поэтому в суде необходимо доказать причинение ущерба. Это возможно, если в действиях директора есть совокупность обстоятельств: противоправное поведение наличие убытков причинная связь между противоправным поведением и убытками.
Налоговики забили на поиск однодневок. Фокус их внимания сместился на дробление. Как избежать подозрений и все делать законно — наш бесплатный вебинар.
Возникает резонный вопрос — где провести черту между предпринимательскими рисками и противоправным поведением? Ответ на вопрос давно сформулировал Пленум Высшего Арбитражного Суда РФ в Постановлении от 30 июля 2013 г. № 62. Позиции из Постановления до сих пор применяются в спорах (Постановление Арбитражного суда Северо-Западного округа от 9 марта 2021 г. по делу №А44-530/2015, Постановление Арбитражного суда Северо-Западного округа от 29 апреля 2021 г. по делу № А56-29799/2020).
из указанного Постановления…
«п. 2 Недобросовестность действий (бездействия) директора считается доказанной, в частности, когда директор:
1) действовал при наличии конфликта между его личными интересами (интересами аффилированных лиц директора) и интересами юридического лица, в том числе при наличии фактической заинтересованности директора в совершении юридическим лицом сделки, за исключением случаев, когда информация о конфликте интересов была заблаговременно раскрыта и действия директора были одобрены в установленном законодательством порядке;
2) скрывал информацию о совершенной им сделке от участников юридического лица (в частности, если сведения о такой сделке в нарушение закона, устава или внутренних документов юридического лица не были включены в отчетность юридического лица) либо предоставлял участникам юридического лица недостоверную информацию в отношении соответствующей сделки;
3) совершил сделку без требующегося в силу законодательства или устава одобрения соответствующих органов юридического лица;
4) после прекращения своих полномочий удерживает и уклоняется от передачи юридическому лицу документов, касающихся обстоятельств, повлекших неблагоприятные последствия для юридического лица;
5) знал или должен был знать о том, что его действия (бездействие) на момент их совершения не отвечали интересам юридического лица, например, совершил сделку (голосовал за ее одобрение) на заведомо невыгодных для юридического лица условиях или с заведомо неспособным исполнить обязательство лицом («фирмой-однодневкой» и т. п.)….
п. 3. Неразумность действий (бездействия) директора считается доказанной, в частности, когда директор:
1) принял решение без учета известной ему информации, имеющей значение в данной ситуации;
2) до принятия решения не предпринял действий, направленных на получение необходимой и достаточной для его принятия информации, которые обычны для деловой практики при сходных обстоятельствах, в частности, если доказано, что при имеющихся обстоятельствах разумный директор отложил бы принятие решения до получения дополнительной информации;
3) совершил сделку без соблюдения обычно требующихся или принятых в данном юридическом лице внутренних процедур для совершения аналогичных сделок (например, согласования с юридическим отделом, бухгалтерией и т. п.).«
Сам факт убыточности деятельности или других негативных последствий, конечно, не является доказательством неразумности и/или недобросовестности действий директора, поскольку они могут быть следствием неблагоприятной экономической ситуации и других внешних факторов. Рисковый характер предпринимательской деятельности никто не отменял, в связи с чем возложить предпринимательские риски учредителей на директора, конечно, не получится. Однако можно считать, что практика сложилась.
3. Ответственность ЗА сам факт банкротства
Субъект: руководители и участники компании
Ответственность: административная или уголовная
Чем предусмотрена: УК РФ, КоАП РФ
Апогеем неразумного руководства организацией, как правило, становится ее банкротство. Помимо субсидиарной ответственности по ее долгам (подробнее далее), существует ответственность в принципе за доведение организации до банкротства, в том числе за сокрытие ее имущества.
За преднамеренное банкротство виновному лицу может грозить: штраф до 500 тыс. руб. или принудительные работы до 5 лет либо лишение свободы сроком до 6 лет со штрафом одновременно.
Однако далеко не каждое банкротство оборачивается уголовным делом. По статистике судебного департамента за 2020 год по ст. 196 УК РФ осуждено 15 человек. При этом на конец 2020 года в производстве арбитражных судов находилось чуть более 200 тыс. банкротных дел.
С 12.07.2021 ужесточена ответственность по ст. 196 УК РФ «Преднамеренное банкротство». Если преступление за преднамеренное банкротство инкриминируется контролирующему лицу или группе лиц, виновным лицам теперь грозит: штраф до 5 млн. руб. либо лишение свободы сроком до 7 лет со штрафом и лишением права занимать управленческую должность.
Предполагаем, что ужесточение ответственности повысит интерес к статье со стороны правоохранительных органов. Это подчеркивается и в пояснительной записке к законопроекту о внесении соответствующих изменений:
…Принятие законопроекта позволит правоохранительным органам существенным образом повысить эффективность противодействия преступлениям в сфере банкротства, раскрыть реальных бенефициаров преступного бизнеса, в том числе посредством освобождения от уголовной ответственности лица, содействовавшего раскрытию и расследованию преступления, что в конечном итоге будет способствовать повышению эффективности возмещения ущерба кредиторам…
О чем речь? Ответственность руководителя организации за ее деятельность весьма велика, ведь данное лицо часто является единоличным «законодательным органом» компании. Разумеется, в том случае, если документы, подтверждающие этот факт, были корректно оформлены.
Зачем это нужно? Четкое понимание данных реалий поможет управленцу грамотно выстроить юридическую модель бизнеса, а также предпринять меры для защиты собственных интересов.
В статье рассказывается:
- Различные статусы руководителей
- Проблема ответственности топ-менеджеров
- Общие виды ответственности руководителя организации
- Материальная ответственность руководителя организации
- Налоговая ответственность руководителя организации
- Субсидиарная ответственность директора перед кредиторами
- Ответственность руководителя организации за бухгалтерские документы
- Ответственность в области трудовых отношений
- Срок давности для применения санкций
- Способы защиты от рисков
Различные статусы руководителей
Управление компанией расценивается большинством менеджеров, с одной стороны, как верхушка карьерной лестницы, а с другой – как возможность получения определённых привилегий и преимущественных прав, включая самостоятельное определение приоритетов, принятие собственных решений и обладание властью над подчинёнными.
Руководители предприятия делятся на три категории:
-
единственный собственник организации и учредитель юридического лица либо соорганизатор акционерного или общества с ограниченной ответственностью, владеющий контрольным пакетом;
-
соучредитель компании, не имеющий основной доли в уставном капитале ООО либо необходимого объема акций в АО (такой директор не обладает решающим голосом на общем собрании собственников или акционеров);
-
наёмный глава, не имеющий акций и не соорганизатор бизнеса.
Разница между этими тремя категориями заключается в персональной ответственности руководителя организации. В первом случае директор не может быть уволен, так как он является собственником бизнеса либо обладает правом решающего голоса, а также не несёт гражданско-правовой ответственности за убытки, причинённые компании в результате его деятельности (взыскание ущерба осуществляется в пользу самой фирмы).
Проблема ответственности топ-менеджеров
Вместе с привилегиями, которые предоставляет управленцу директорская должность, идёт и высокий уровень ответственности руководящего лица. Статистика обращений собственников бизнеса за юридической помощью с целью наказать генерального директора компании за его действия показывает высокую частотность. Среди самых распространённых примеров неправомерной деятельности этих руководителей можно выделить следующие ситуации:
-
формирование собственного бизнеса по примеру существующей фирмы и переманивание в него наработанных клиентов и поставщиков;
-
выполнение некоторых заказов за наличный расчёт без выдачи чеков и фиксации совершённых операций в бухгалтерском учёте (фактически это – присвоение или кража денежных средств, принадлежащих организации);
-
сдача в аренду либо продажа имущества предприятия по сильно сниженной стоимости и хищение части сумм, получаемых от сделки в виде отката;
-
передача разрешения на использование зарегистрированного товарного знака либо патента по заниженной стоимости;
-
постоянные задержки выплаты заработка подчинённым.
Общие виды ответственности руководителя организации
Законодательство Российской Федерации предполагает следующие виды ответственности для руководителей предприятий: дисциплинарную, гражданскую, административную и даже уголовную. Рассмотрим подробнее каждую из них.
Дисциплинарная ответственность руководителя организации
Такой вид предполагает замечание, штраф, выговор либо увольнение в качестве крайней меры наказания.
Должностные обязанности директора прописаны в его трудовом договоре. За их ненадлежащее исполнение к топ-менеджеру фирмы может быть применено дисциплинарное наказание. В большинстве случаев оно реализуется в виде устного выговора.
Вопрос о дисциплинарном взыскании относится к компетенции учредителя бизнеса либо совета директоров в случае, если руководителю принадлежит доля в этой компании. Если такой управленческий аппарат на предприятии не реализован, наказывать специалиста этого ранга вправе тот, кто отвечает за найм и увольнение топ-менеджеров персонала.
Согласно статье 193 Трудового Кодекса Российской Федерации, порядок применения дисциплинарных взысканий осуществляется в три этапа:
-
Директор получает требование о предоставлении объяснения в письменной форме. Если по прошествии двух рабочих дней оно не будет выполнено, составляется акт об отказе.
-
Принимается решение о применении дисциплинарного наказания.
-
В течение трёх дней директор знакомится с принятым решением и подписывает его. В случае отказа составляется соответствующий акт.
Руководитель имеет законное право обжаловать вынесенное решение, обратившись в трудовую инспекцию.
Рассмотрим ситуацию на примере. Борис – директор ООО «СтройСнаб». За этот год он расширил географию деятельности компании, заключил договор с крупными подрядчиками в трёх регионах. К концу периода отчётность показывает: два из них пока работают в минус и только один смог за несколько месяцев переступить порог безубыточности. Учредители компании рассчитывали на дивиденды от расширения деятельности, но из-за новых нерентабельных областей в этом году они не предвидятся. Поэтому Борису предлагают уволиться по собственному желанию. Он не соглашается. Учредители оформляют дисциплинарное наказание по статье 193 Трудового кодекса РФ. И у Бориса появляется возможность обратиться в трудовую инспекцию за защитой своих прав.
Руководитель может легко избежать ответственности, если будет чётко исполнять свои должностные обязательства. Чтобы минимизировать риски возникновения ситуаций, когда директор уходит от ответственности, будучи виноватым в сложившихся обстоятельствах, лучше прописать в трудовом договоре конкретные ситуации, по которым предусмотрено дисциплинарное наказание.
Гражданская ответственность руководителя организации
В российской судебной практике привлечение руководителей предприятий к ней мало распространено. Данный вид ответственности управленца предполагает, что принятие решения о наказании за его неправомерную деятельность не остается внутренним делом фирмы, а передаётся в судебную инстанцию. Привлечение к ответственности руководителя организации может иметь два основания. Первое нарушение – принципа добросовестного и разумного управления; второе – установленных правовых норм.
Принцип номер один заключается в том, что директор обязан действовать только в интересах компании, соблюдать нормы и правила, установленные её внутренним распорядком и высшим административным аппаратом, а также осуществлять свою деятельность в рамках принятых законодательных ограничений.
Среди самых распространённых оснований, по которым топ-менеджеры привлекаются к гражданской ответственности, можно выделить следующие: низкоэффективное руководство и ненадлежащий контроль за функционированием предприятия, большое число ошибок при выработке управленческих решений либо их недостаточное качество, непродуманные инвестиции, непродуктивная организация труда подчинённых, их плохая мотивированность, ошибочная политика расширения практики либо ликвидации участков с низкой рентабельностью.
Административная ответственность руководителя организации
Она предполагает совершение управленцем соответствующего правонарушения из-за невыполнения либо ненадлежащей реализации своих должностных обязанностей, прописанных в трудовом договоре.
Отличительной чертой административного законодательства является то, что оно распространяется на самые различные сферы. Это связано с тем, что неисполнение либо ненадлежащая реализация должностных обязанностей может коснуться любой области в текущей деятельности организации. Рассмотрим самые распространённые ситуации и нарушения.
Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях определяет целый список проступков в этой области законодательства, предусматривающих административную ответственность руководителя организации. Например, штраф в размере от 30 до 50 МРОТ может быть наложен за отказ директора от заключения коллективного трудового договора либо за его ненадлежащее исполнение. Минимальный санкция за уклонение либо нарушение срока постановки на налоговый учёт в ИФНС, а также за несвоевременное предоставление сведений об открытии и закрытии расчётных счетов составляет 30 МРОТ.
Глава 16 Кодекса РФ об административных правонарушениях описывает соответствующие проступки в области таможенного дела. Глава 8 полностью посвящена сфере экологической безопасности и правилам пользования природными ресурсами. Административные нарушения в промышленной, транспортной и энергетической отраслях рассмотрены в отдельных главах данного законодательного акта.
Много внимания в этом документе уделяется защите прав потребителей: директор несёт ответственность за продажу продукции и оказание услуг низкого или ненадлежащего качества, за осуществление деятельности без использования кассового аппарата, за обман и введение в заблуждение покупателей и пр.
Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях также предусматривает санкции в отношении руководителей фирмы за превышение должностных полномочий. Несколько статей данного законодательного акта рассматривают злоупотребления в области фиктивного либо преднамеренного банкротства, а также незаконные действия топ-менеджера при соответствующей нормам права организации данной процедуры.
Уголовная ответственность руководителя организации
Различие между административным и этим типом реакции общества заключается в масштабе нарушений и в размере причинённого вреда либо наличии гипотетической возможности его появления. Если выявлен доказуемый факт несоблюдения установленных законодательных норм, директор организации привлекается к уголовной ответственности.
Если же состав преступления не обнаружен в деятельности топ-менеджера, то он наказывается административно. Нести оба вида юридической ответственности одновременно управленец не может.
Уголовная ответственность руководителя организации, согласно соответствующему кодексу, может возникнуть в различных сферах его деятельности. Например, одним из самых серьёзных нарушений в области деловых взаимоотношений является причинение тяжкого вреда сотруднику либо его смерть из-за несоблюдения управленцем правил охраны труда (ОТ).
Отдельная глава в Уголовном кодексе РФ посвящена экономическим преступлениям. К самым распространённым нарушениям в этой области, участником которых может выступать директор предприятия, относятся следующие ситуации:
-
ведение предпринимательской деятельности без регистрации юридического лица либо без постановки на учёт в качестве индивидуального предпринимателя, нарушение установленных правил оформления, подача в соответствующие инстанции документов с заведомо ложными данными, ведение бизнеса без получения лицензии;
-
производство, покупка, продажа либо хранение неоформленных соответствующим образом продуктов, подлежащих, по законодательству РФ, обязательной маркировке;
-
отмывание имущества и финансовых средств, полученных незаконным путём;
-
незаконное оформление займа или кредита путём подачи документации, содержащей заведомо ложные данные, а также злостное уклонение от оплаты такой задолженности;
-
сдача в аренду, отчуждение либо намеренная ликвидация имущества, принадлежащего предприятию.
К уголовной ответственности топ-менеджер компании может быть также привлечён в случае разглашения коммерческой тайны либо распространения сведений, к ней отнесённых (если директор является наёмным сотрудником, подчиняющимся собственнику бизнеса).
Мы разобрали основные виды ответственности, которые несёт руководитель предприятия. Теперь остановимся на некоторых частных случаях.
Материальная ответственность руководителя организации
Топ-менеджер компании должен осуществлять свою трудовую деятельность в интересах предприятия. Если некоторые его действия нарушают установленные принципы и приводят к ущербу для фирмы, причинённые убытки могут быть с него взысканы в полном объёме. Потребовать возмещения оказанного компании вреда может новый руководитель, учредители либо акционеры.
Для взыскания причинённого ущерба в суде необходимо будет доказать данный факт. Это возможно сделать в случае, если со стороны руководителя зафиксировано незаконное поведение, а также выявлены убытки, которые понесла компания, причём между противоправной деятельностью управленца и утратами можно проследить прямую зависимость.
Однако как отделить риски предпринимательства от нарушающего требования поведения директора? Действия, совершаемые топ-менеджером компании, могут быть отнесены к незаконным, если доказываются следующие факты:
-
Директор осуществлял деятельность при наличии конфликта между его персональными потребностями и интересами компании. Сюда относится ситуация, когда руководитель лично заинтересован в реализации предприятием определённой сделки. Исключение – моменты, при которых существующий конфликт интересов был предварительно раскрыт, а дальнейшие действия управленца были одобрены учредителями или акционерами.
-
Руководитель предприятия скрыл факт заключения какой-то сделки от акционеров или участников юридического лица, либо предоставил о ней неполные или заведомо ложные данные, либо не отразил ее совершение во внутренней документации или отчётности организации.
-
Директор заключил сделку, которая по уставу предприятия или законодательству должна была быть одобрена административным или иным органом компании.
-
Топ-менеджер при осуществлении определённых операций или в случае его бездействия был осведомлён, что такая тактика поведения не отвечает интересам фирмы, которою он руководит (например, заключил сделку на очевидно невыгодных для нее условиях).
-
После его увольнения директор уклоняется от предоставления и передачи компании всей документации, содержащей сведения об обстоятельствах и деятельности, которые повлекли ущерб и убытки для предприятия.
Бездействие руководителя организации либо его неправомерные операции могут относиться к доказанным. Это признается в следующих ситуациях:
-
Совершая определённую деятельность, топ-менеджер компании не учитывал известную ему важную информацию, прямым образом влияющую на её результаты.
-
Перед принятием решения директор не предпринял никаких попыток для получения необходимых и достаточных для выбора финального решения сведений и данных. То есть если доказан факт поспешного принятия суждения руководителем вместо его отсрочки, необходимой для поиска важной дополнительной информации.
-
Управленец заключил сделку без соблюдения правил, установленных уставом организации для совершения деяний подобного типа (например, не согласовал с производственным отделом).
Наличие у компании убытков либо других негативных последствий не всегда свидетельствует о недобросовестных и неправомерных действиях топ-менеджера. Они вполне могут быть вызваны неблагоприятными внешними факторами или являться следствием нестабильной экономико-политической ситуации в стране. Любая предпринимательская деятельность сопряжена с постоянными рисками, однако переложить на плечи наёмного руководителя бизнес-риски учредителей и собственников не выйдет.
Кейс: VT-metall
Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве
Узнать как
Налоговая ответственность руководителя организации
Директор организации несёт ответственность не только перед собственниками бизнеса, но и перед налоговыми органами. Ситуация, когда ИФНС доначисляет суммы взносов, выставляет штрафы компании, и эти убытки взыскиваются учредителями в судебном порядке с наёмного топ-менеджера, очень распространены.
Если компания подаёт на банкротство, налоговая служба сама пытается в соответствующем порядке привлечь к ответственности её руководителя и истребовать финансовые средства с него. Нередки ситуации, когда несостоятельность оформляется для предприятия, у которого есть долги по налоговым отчислениям, и ИФНС выставляет требования об их погашении всем лицам, участвовавшим в управлении организацией.
Если топ-менеджер переводит деятельность компании, имеющей долги в бюджет, на другое предприятие, инспекция может доказать наличие взаимосвязи между этими двумя фирмами, и погашать задолженность в итоге всё равно придётся.
Многие бизнесмены используют банкротство в качестве инструмента ухода от уплаты налогов, поэтому ИФНС с особым вниманием рассматривает подобные дела. Взаимосвязь между фирмами может быть выявлена по следующим признакам:
-
у обеих организаций один и тот же руководитель;
-
у компаний одинаковый штат сотрудников, общие поставщики и клиенты;
-
у обоих предприятий сходные товарные знаки, идентичные адреса, телефоны, местоположение офиса, веб-сайт;
-
перевод имущества с одной фирмы на другую осуществлён незадолго до начала налоговой проверки или непосредственно во время неё;
-
оба предприятия работают на сходных условиях со своими потребителями и поставщиками;
-
компании осуществляют постоянное перечисление денежных средств друг другу.
Руководителя организации могут привлечь к ответственности в случае, если ИФНС в результате камеральной проверки доначислила налог или выставила штраф. Также директор будет отвечать и в ситуации, когда в отчётности компании выявлены искажения, которые помогали снижать отчисления в бюджет либо уходить от их уплаты.
Для минимизации подобных рисков руководителю организации следует осуществлять постоянный контроль деятельности бухгалтерии: проверять отчётность и верность исчисления налогов, а также своевременность уплаты сумм в бюджет.
Субсидиарная ответственность директора перед кредиторами
Долги предприятия могут быть взысканы с её топ-менеджера в случае, если имущества фирмы недостаточно для полной ликвидации имеющейся задолженности.
Самым распространённым примером субсидиарной ответственности руководителя организации является банкротство. При его оформлении согласно законодательству Российской Федерации, директор компании относится к ключевым контролирующим должника лицам. Если в ходе судебного процесса будет доказан факт его неправомерных действий, вся имеющаяся у фирмы задолженность может быть взыскана с него.
Нередко бизнесмены пытаются уклониться от погашения кредиторских сумм путём увольнения всего штата компании-должника и вывода активов фирмы. Фактически, деятельность предприятия прекращается, и по истечении года регистрирующий орган имеет право её ликвидировать. В итоге учредители могут зарегистрировать новое юридическое лицо и продолжить свою деятельность. Однако кредиторы наделены правами взыскивать обязательства с ответственных лиц, к которым прежде всего относятся учредители компаний и топ-менеджмент.
Если предприятие осуществляет деятельность и не показывает признаков банкротства, прямых оснований для ответственности руководителя за долги организации нет. Обычно в таких случаях привлечь управленца пытаются налоговые службы.
Однако Конституционный суд Российской Федерации ограничил полномочия государственных инстанций предъявлять директорам фирм претензии в области финансов: это возможно только в тех случаях, когда доказано, что деятельность предприятия служит прикрытием для незаконных действий её управляющего. Конституционный суд также запрещает взыскание с физических лиц налоговых штрафов, выставленных организации.
Ответственность руководителя организации за бухгалтерские документы
Некоторые топ-менеджеры забывают о том, что в зоне их ответственности лежит организация бухгалтерского учёта и документооборота на предприятии. Зачастую управляющие компаний не осведомлены о принятых в организации принципах и правилах работы с внутренними бумагами, алгоритмом подготовки материалов к передаче в архив. В таком случае получается, что отдел учета хозяйственных операций контролирует управленческие риски высшего руководства.
Регламент хранения документации, относящейся к бухгалтерскому учёту, хорошо знаком каждому главному специалисту этого направления.
Ответственность руководителя за организацию бухгалтерского учёта определена законодательством Российской Федерации. Хранение этой документации должно реализовываться в соответствии с правилами организации государственного архивного дела. Предприятие обязано беречь все имеющиеся материалы, относящиеся к бухучёту, не менее пяти лет, с обеспечением их безопасности и защиты от внесения изменений в них.
При выявлении факта нарушения организацией установленных требований к учёту ответственность может возлагаться как на руководителя предприятия, в чьи обязанности входит организация этого направления деятельности и хранения документации по нему, так и на главного бухгалтера, чьи должностные полномочия – непосредственное его ведение. В случае возникновения спора о виновном субъекте, в ходе судебного разбирательства будет выясняться степень причастности каждого из них.
Если директор предприятия недобросовестно выполняет требования по сбережению бухгалтерских бумаг, он может нести ответственность за совершаемые им действия, а именно:
-
За отсутствие документации в течение установленного законодательством РФ срока хранения грозит административный штраф. За первое выявление такого факта его размер составит 5 000–10 000 руб., за последующее нарушение он увеличится уже до 10 000–20 000 руб. За повторные случаи также предусмотрено наказание в виде отстранения от выполнения своих должностных обязанностей сроком от одного до двух лет.
-
При оформлении банкротства фирмы её руководитель может быть привлечён к субсидиарной ответственности. Если при реализации этой процедуры выявляется отсутствие какой-либо бухгалтерской документации в архиве, это может существенно затянуть процесс в связи с возникшими сложностями в выявлении активов компании, определении её дебиторской задолженности и пр. В этом случае директор может быть привлечён к субсидиарной ответственности, и впоследствии в судебном порядке долги организации могут быть взысканы с него и с принадлежащего ему имущества.
Размеры установленных штрафов за нарушение правил архивного хранения учетной документации вряд ли способны испугать топ-менеджера, однако отстранение от должности и испорченная в связи с этим репутация должны напоминать ему о необходимости осуществления контроля за бухгалтерским отделом и службой делопроизводства на предприятии.
Ответственность в области трудовых отношений
Нарушение режим охраны труда, повлекшее за собой тяжкий вред здоровью сотрудника или приведшее к его смерти, относится к уголовному преступлению. Ответственность грозит директору организации в случае, если он не устранил выявленное ранее нарушение требований ОТ, не обеспечил соблюдение установленных норм при реализации определённого вида работ, либо дал указание, нарушающее правила. Если подобные действия со стороны управленца не были доказаны, всё ещё существует риск его привлечения – в этом случае за халатность.
Ответственность руководителя организации по охране труда прописана в Уголовном Кодексе Российской Федерации. В случае отказа в приёме на работу беременной либо женщины с детьми в возрасте до трёх лет топ-менеджер может быть привлечён по закону. Такая ситуация очень распространена на практике. Однако в реальной жизни доказать наличие подобного нарушения очень сложно.
Надо сказать, что законодательство содержит достаточно много подобных «дремлющих» статей. К примеру, в 2000-м году была установлена уголовная ответственность руководителя за невыплату заработной платы, пенсии, стипендии, пособия. Однако наказание директор будет нести только в том случае, если такие перечисления сотрудникам не производились более двух месяцев и только при выявлении корыстной или персональной заинтересованности управленца. То есть если задержки выплаты денег связаны с тяжёлой финансовой ситуацией, в которой находится организация, ответственность за это на топ-менеджере не лежит.
Срок давности для применения санкций
Период возможности предъявления претензий к руководителю и применения наказания зависит от той сферы, в которой выявлено нарушение:
-
Гражданско-правовая ответственность предполагает трёхлетний срок давности. Подать иск о наказании директора за нарушения в области трудовых взаимоотношений можно в течение одного года с момента выявления незаконных действий. Привлечение управленца к субсидиарной ответственности в случае банкротства фирмы возможно в течение десяти лет.
-
Срок давности по административным правонарушениям со стороны топ-менеджера зависит от категории нарушения. Максимальный период подачи искового заявления по административным делам установлен в виде двух лет (за искажение сведений в бухгалтерском учёте).
-
Срок давности по уголовным правонарушениям зависит от тяжести совершённого директором преступления. Лишением свободы до трёх лет наказываются преступления лёгкой степени тяжести сроком давности не более двух лет. Сесть за решётку на срок от трёх до пяти лет можно за преступления средней степени тяжести с максимальной датой происшествия в шесть лет. Лишением свободы на пять лет и более наказываются тяжёлые преступления со сроком давности десять лет.
Скачайте полезный документ по теме:
Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами
Способы защиты от рисков
Любой топ-менеджер должен в процессе своей трудовой деятельности внимательно относиться к оформлению совершаемых им хозяйственных операций.
Чтобы минимизировать случаи личной ответственности в своей управленческой деятельности, любому руководителю стоит научиться управлять рисками с учётом постоянно меняющихся внешних факторов и законодательства. Рассмотрим три основных метода предупреждения неожиданных ситуаций:
Осуществление постоянного аудита
В современных условиях проведение независимой проверки для многих компаний и их топ-менеджеров становится всё более актуальным. Профессиональные аудиторские фирмы изучают и анализируют фиксацию совершаемых предприятием хозяйственных операций, верность и своевременность оформления бухгалтерской документации и отчётности, а также выявляют наличие рисков и разрабатывают рекомендации для их снижения или полной ликвидации.
Отдельно рассмотрим связь результатов аудита и ответственности директора за деятельность фирмы. После определения полной картины, сформированной результатами проверки, топ-менеджеру становится гораздо проще управлять своими персональными рисками. Зачастую большую часть выявленных нарушений достаточно легко исправить и тем самым исключить возможность появления негативных последствий. Например, привести в порядок бухгалтерские документы, исправить ошибки перед сдачей отчётности и пр.
Результатом проверки является аудиторское заключение. Любой руководитель должен требовать его обязательного составления, так как подобный документ может свидетельствовать о том, что:
-
Директор принял все необходимые действия для снижения рисков возможных убытков со стороны учредителей или акционеров. Это будет очень полезно, например, в споре о материальной ответственности руководителя перед участниками юридического лица.
-
Отчётные документы организации являются правильными и содержат достоверную информацию, а значит, компании не грозит банкротство, поэтому права кредитных организаций соблюдаются. Это будет очень полезно в спорах о субсидиарной ответственности управленца.
Важный момент при проведении аудита: всегда уделяйте внимание и анализируйте также и прошлые периоды деятельности организации. Помните о том, что при камеральной проверке налоговая инспекция имеет право изучать документацию за три предшествующих моменту принятия решения о посещении фирмы года.
Проявление должной осмотрительности, тщательная проверка поставщиков и контрагентов
Проблемные напарники, компании-однодневки всегда находятся под вниманием налоговых инстанций. Работая с такими предприятиями, вы повышаете риски встречной камеральной проверки своей фирмы.
Юридическая ответственность руководителя организации предполагает соблюдение определённых правил осмотрительности при заключении сделок с новыми контрагентами: необходимо проверить компанию на наличие положительной репутации и способность выполнять свои обязательства, а также изучить уровень её платёжеспособности.
Осуществляя подобный анализ, обязательно сохраняйте факты его проведения – они могут пригодится при возникновении спорных ситуаций в будущем. Помните также о том, что проверку контрагентов (как новых, так и действующих) можно поручить специализированной фирме, которая выдаст официальное аудиторское заключение.
Для минимизации рисков, связанных с недобросовестным напарником, можно включать в заключенное соглашение пункт о компенсации им налоговых потерь, которые компания понесёт по его вине. Таким образом у предприятия появляется подушка безопасности, значительно снижающая возможные последствия неправомерных действий контрагентов или неисполнение ими условий договора.
Делегирование ответственности
В спорах о привлечении директора компании к субсидиарной ответственности за реализацию сделки, которая привела к убыткам либо доначислению налогов, серьёзным обстоятельством при доказательстве факта его прямой причастности будет являться степень влияния управленца на условия и само ее совершение.
Распределение ответственности за принимаемые бизнес-решения путём вовлечения в этот процесс нескольких лиц (акционеров, учредителей, членов исполнительного органа) позволит помимо уменьшения персональной ответственности управленца принимать более обдуманные, грамотные предпринимательские суждения.
Важно зафиксировать во внутренних документах фирмы регламент их принятия, а также должностные обязанности и полномочия всех участвующих в этой операции лиц. Подобная политика позволяет оставлять доказательства обоснования и принятия определённых решений в виде деловых переписок и результатов проведённых совместных собраний.
В итоге принятие важных и крупных предпринимательских решений совместно с другими участниками юридического лица (собственниками, учредителями, акционерами) для топ-менеджера будет являться гарантом того, что владелец бизнеса в будущем не будет предъявлять к нему претензии и пытаться привлечь к материальной ответственности за убытки и негативные последствия, которые появились в результате этих действий.
Ответственность руководителя организации может быть также застрахована с помощью D&O (Directors and officers liability insurance). Такой полис покрывает обязательства директора по претензиям, предъявляемым в результате его трудовой деятельности по управлению компанией. Однако получить этот документ не так просто: страховые организации тщательно проверяют положительную репутацию предприятия, анализируют его финансовую отчётность. Важным аргументом в пользу руководителя при получении такого полиса может служить аудиторское заключение, которое подтверждает достоверность итоговых документов компании и правомерность действий её топ-менеджера.
Для минимизации персональных управленческих рисков можно также предпринять следующие действия:
-
Не совершать заведомо невыгодные сделки.
-
Не работать с недобросовестными или сомнительными контрагентами по продаже недвижимости по заниженной стоимости и заключению рекламных договоров с целью маскировки других хозяйственных операций.
-
Согласовывать зарплату всего штата с владельцами бизнеса и выплачивать её в соответствии с требованиями закона.
-
Не поддаваться на указания акционеров или учредителей предприятия по совершению невыгодных сделок. Впоследствии будет крайне трудно доказать, что топ-менеджер действовал по указанию третьих лиц.
-
Хранить всю документацию, подтверждающую проведение общих собраний участников юридического лица, а также принятых на них решениях.
-
Не использовать в своей работе схемы ухода от уплаты налогов (деление бизнеса на части, сотрудничество с работниками по договорам ИП, обналичивание денежных средств через компании-однодневки).
В качестве итога важно ещё раз отметить то, что директор предприятия несёт персональную ответственность за любые нарушения в деятельности фирмы. Наказание за это может варьироваться от дисциплинарного выговора и административного штрафа до уголовного срока и требования погасить кредитную и налоговую задолженность из своего кармана. То есть руководитель рискует очень многим, в том числе принадлежащим ему имуществом и личными денежными средствами. Именно поэтому важно предпринимать все необходимые меры для снижения этих опасностей до минимума.
Облако тегов
Понравилась статья? Поделитесь:
5.1 Общие рекомендации
5.1.1 Введение
Лидирующая
роль, обязательства и активное участие
высшего руководства является существенно
важными для разработки и поддержания
в рабочем состоянии результативной и
эффективной системы менеджмента качества
в целях получения выгоды для заинтересованных
сторон. Для получения этой выгоды
необходимо обеспечить удовлетворенность
потребителя, ее сохранение и повышение.
Высшему руководству следует принять
во внимание такие действия, как
-
установление
видения (мечты), политики и стратегических
целей, согласованных с целями организации; -
демонстрация
примеров лидерства с целью завоевания
доверия своих сотрудников; -
доведение
до сведения сотрудников направления
деятельности и ценности, связанные с
качеством и системой менеджмента
качества; -
идентификация
тех процессов создания продукции,
которые обеспечивают прирост ценности
для организации; -
идентификация
тех вспомогательных процессов, которые
влияют на результативность и эффективность
процессов создания продукции; -
создание
условий, способствующих вовлечению
сотрудников и их развитию; -
создание
структур и выделение ресурсов, необходимых
для реализации стратегических планов
организации.
Высшему
руководству следует установить методы
оценки деятельности организации, чтобы
определять, достигнуты ли запланированные
цели.
Эти
методы охватывают:
-
оценку
финансовых результатов; -
оценку
функционирования процессов внутри
организации; -
внешние
оценки, такие как сравнение с другими
(бенчмаркинг) и оценка третьей стороной; -
оценку
удовлетворенности потребителей,
сотрудников организации и других
заинтересованных сторон; -
оценку
восприятия поставляемой продукции
потребителями и другими заинтересованными
сторонами; -
оценку
других показателей успешной деятельности,
установленных руководством.
Информацию,
получаемую в результате таких оценок,
следует рассматривать в качестве
исходной для анализа со стороны
руководства в целях обеспечения
уверенности в том, что непрерывное
улучшение системы менеджмента качества
является основой улучшения деятельности
организации в целом.
5.1.2 Положения, которые должны быть приняты во внимание
При
разработке, внедрении и поддержании в
рабочем состоянии системы менеджмента
качества организации, руководству
следует принять во внимание принципы
менеджмента качества, приведенные в
4.3.
На
основе этих принципов высшему руководству
следует проявлять свою руководящую
роль и обязательства в отношении
следующих видов деятельности:
-
понимание
текущих и будущих потребностей и
ожиданий потребителей (в дополнение к
пониманию их требований); -
разъяснение
и поддержка политики и целей для
повышения осознанности, мотивации и
вовлечения сотрудников организации в
деятельность по их достижению; -
установление
постоянного улучшения в качестве цели
процессов внутри организации; -
планирование
будущего организации и управление
изменениями; -
установление
и информирование всех о направлениях
деятельности, связанных с достижением
удовлетворенности заинтересованных
сторон.
В
дополнение к постоянному улучшению
малыми шагами или непрерывному улучшению,
высшему руководству следует учесть
возможность значительных (кардинальных)
изменений процессов в качестве способа
улучшения деятельности организации.
При проведении таких изменений руководству
организации следует принять меры для
обеспечения уверенности в том, что
выделены все ресурсы и установлены все
связи, необходимые для поддержания в
рабочем состоянии функций системы
менеджмента качества.
Высшему
руководству следует идентифицировать
те процессы создания продукции, от
которых напрямую зависит успех
организации. Высшему руководству следует
также идентифицировать те вспомогательные
процессы, от которых зависит как
результативность и эффективность
процессов создания продукции, так и
удовлетворение потребностей и ожиданий
заинтересованных сторон.
Руководству
организации следует обеспечить
уверенность в том, что процессы
функционируют как результативная и
эффективная совокупность. Руководству
следует анализировать и оптимизировать
взаимодействие между процессами,
учитывая как процессы создания продукции,
так и поддерживающие процессы.
Следует
уделить внимание
-
обеспечению
уверенности в том, что последовательность
и взаимодействие между процессами
спроектированы так, что позволят
действовать в запланированном направлении
результативно и эффективно; -
обеспечению
уверенности в том, что входы процессов,
осуществляемая деятельность и выходы
процессов четко определены и находятся
под управлением; -
мониторингу
входов и выходов процессов для проверки
того, что отдельные процессы связаны
друг с другом и управляются результативно
и эффективно; -
идентификации
и управлению рисками, а также возможностями
улучшения потребительских (эксплуатационных)
характеристик продукции; -
анализу
данных в целях поддержки постоянного
улучшения процессов; -
идентификации
владельцев процесса и наделению их в
полной мере ответственностью и
полномочиями; -
управлению
каждым процессом в целях достижения
поставленных перед ним целей; -
потребностям
и ожиданиям заинтересованных сторон.
ИСО
9001:2000. Системы менеджмента качества –
Требования
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Как правильно делегировать полномочия
Содержание
Делегирование позволяет вам наилучшим образом использовать свое время и навыки, а также помогает другим людям в команде расти и развиваться, чтобы полностью раскрыть свой потенциал. Как правильно делегировать? Рассказываем ниже.
Делегирование поможет вам наилучшим образом распоряжаться временем, а вашим подчиненным – раскрыть потенциал. Какие виды полномочий можно делегировать и как это правильно сделать – расскажем ниже.
Что такое делегирование полномочий
Делегирование полномочий – это передача какой-либо задачи, права или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Как правило, ответственность за выполнение тоже перекладывается на него. На начальном этапе босс выступает в роли наставника.
Обычно делегирование происходит по принципу «сверху-вниз».
Цели делегирования
Главная цель делегирования полномочий в организации – освободить время и снять излишнюю нагрузку с руководителей. Рутинные дела мешают выполнять более важные и сложные задачи. Из-за повседневных проблем (поиска мастера по ремонту офисной техники, например) начальник может опоздать на встречу с партнерами, забыть о конференции или просто задерживаться на работе.
Делегировать можно не только рутину. Ответственные дела развивают сотрудников, выводят их на качественно новый уровень, помогают в профессиональном росте. Поэтому доверять подчиненным – не только необходимо, но и полезно.
В чем польза делегирования
Любой организации нужны кадровые резервы – ряд сотрудников, которые постепенно осваивают новые компетенции и учатся выполнять задачи руководства. Они могут занять место начальника, если он уволится или будет отсутствовать. Делегирование помогает оценивать потенциал членов коллектива.
Иногда свежий взгляд на привычные процессы повышает эффективность компании. Подчиненные, чувствуя доверие к себе, стараются идеально выполнять поручения и находят новые пути решения проблем, становятся более уверенными в себе и своем начальстве.
Если вы распределите дела между сотрудниками, всего раз потратите несколько часов на подготовку инструкций и разъяснение нюансов – в будущем вы получите в разы больше освободившегося времени.
Принципы эффективной передачи полномочий
Чтобы у делегирования были положительные результаты, следуйте проверенным рекомендациям. Передать обязанности – это всегда обдуманное, взвешенное решение, с планом, прогнозом и принципами:
Передача только от начальника. Не нужно пропускать звенья: сотрудник старшего звена не может передать полномочия сотруднику младшего звена в обход более компетентного среднего. Делегировать должен непосредственный начальник.
Соблюдение прав и обязанностей. Доверенные сотруднику задачи должны соответствовать его должностным инструкциям. Недопустимо нагружать персонал сверхурочно или требовать выполнить то, что не было прописано в трудовом договоре.
Передача ответственности. Важно понимать, что ответственность лежит на обеих сторонах. От младшего сотрудника зависит вовлеченность и грамотное выполнение, а от руководителя – качественный контроль промежуточных и конечного результатов.
Отчетность. Регулярные отчеты и проверки – залог дисциплины. Это особенно при наличии четких сроков выполнения задач. Например, вам нужно подготовить пакет документов для поставщиков и вы решаете делегировать эту работу подчиненному. Составьте поэтапный план: до вторника собрать чеки, в среду подъедет юрист для составления нового договора, в четверг все бумаги нужно подписать и поставить печати, в пятницу состоится встреча с поставщиками. Без плана может получиться так, что в пятницу не окажется одного из документов и все затянется.
Виды полномочий
Линейные
Линейные полномочия – те, которые передаются от руководителя к сотруднику. Они формируют структуру и иерархию компании: чем ответственнее и сложнее задача, тем выше должность человека, ответственного за ее реализацию.
Штабные
Штабные полномочия не связаны подчинением сотрудников. Другими словами, они выглядят как рекомендации и консультации между разными отделами организации или учреждения. Штабные полномочия могут быть разными:
- Рекомендательные – обычная рекомендация одного сотрудника команде другого отдела. Формально отдел ему не подчиняется, но следует советам.
- Координационные – это совместные решения и полномочия: совещания, планерки и мозговые штурмы.
- Отчетные – проверка деятельности компании и работы сотрудников, аудит.
Почему люди боятся делегировать
Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понять, почему люди избегают этого:
- Проще делать самому, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль. Мысль «я знаю все о специфике выполнения такой задачи, поэтому никто не справится лучше меня» стопорит прогресс.
- Руководителю кажется, что в его отделе или компании просто отсутствуют компетентные сотрудники. Но это чаще всего не так.
- Руководитель привык делать все по-старому. «Зачем менять что-то, что и так хорошо работает? Если я поручу эту задачу другому сотруднику, то он сделает все по-другому», но по-другому ≠ неправильно.
- Руководитель боится потерять власть и влияние в компании. Но опытный и мудрый начальник знает, что доверие сотрудников, наоборот, поднимет его авторитет.
- Руководитель раньше пытался делегировать полномочия, но прошлый опыт был неудачным, не важно, по чьей вине. Чтобы развиваться, нужно исправлять ошибки, не закрываться от возможностей и взаимодействовать с коллегами по-новому.
Когда лучше делегировать
Объективно ответьте себе на пять ключевых вопросов:
- Есть ли кто-то еще, кто имеет необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? Может эту задачу выполнять кто-то другой или критически важно, чтобы вы делали это самостоятельно?
- Сможет ли другой человек расти и развивать навыки за счет выполнения этой задачи?
- Будут ли аналогичные задачи возникать в будущем?
- Есть ли у вас достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Оно понадобится для адекватного обучения, ответа на вопросы, проверки и корректировки, если это необходимо.
- Та ли это задача, которую можно делегировать? Задачи, важные для долгосрочного успеха, например, подбор подходящих людей в команду, – действительно требуют вашего внимания.
Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из приведенных выше вопросов, значит, работу можно делегировать. На основе этих вопросов можно сразу выбрать уполномоченных.
Другие факторы, которые увеличивают «делегируемость» задачи:
- сроки выполнения работ;
- наличие времени для реализации проекта;
- наличие времени для переделки работы, если она не была выполнена правильно с первого раза;
- последствия того, что работа не будет выполнена вовремя;
- ваши ожидания или цели от проекта или задачи.
Как правильно делегировать полномочия
Для успешного делегирования используйте следующие принципы:
- четко сформулируйте желаемый результат;
- четко определите ограничения ответственности, инициатив и подотчетности.
Ознакомьте сотрудника со стандартами качества, составьте чек-лист для проверки результатов, согласуйте формат общения (в мессенджере, скайпе, на планерке или любой другой удобный вариант). Поинтересуйтесь, как доверенный сотрудник планирует справиться с возложенной на него обязанностью.
Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы отвечать на вопросы. Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Договоритесь об этом сразу. Мотивируйте сотрудника и обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение и будущие возможности.
Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Отвечайте даже на самые глупые вопросы, давайте возможность высказаться. Не злитесь – некоторые нюансы могут быть прописными истинами только для вас, но не для сотрудника.
Какие задачи подходят для делегирования
Каждый руководитель самостоятельно решает, что стоит поручить подчиненному, а что – нет. Но есть универсальные варианты для делегирования:
- Рутинная работа – составление отчетов, проверка показателей и аналогичные задачи не требуют особых навыков, но подразумевают внимательность и усидчивость.
- Узкоспециализированная деятельность – подойдет для подчиненных-экспертов в определенной области. Например, SMM, IT, бухгалтерия.
- Разовые и частные вопросы/задачи – то, что не влияет на развитие организации, но любой сотрудник с этим справится.
- Подготовительно-исследовательская работа – например, сбор аналитической и статистической информации по конкурентам, изучение исследований.
Применяйте правило американского бизнес-тренера Брайана Трейси: если у другого получится выполнить задачу успешно хотя бы на 70% – передайте ее этому сотруднику. Так вы освободите время для дел, которые действительно полностью зависят от вас.
Какие полномочия лучше не делегировать
Чтобы не потерять контроль, не стоит передавать:
- Полномочия, связанные со стратегическим планированием организации: составление целей и нормативов, корректировка ценовой политики компании, график плановых работ и другие задачи, с которыми может справиться только руководство.
- Полномочия по процессам, у которых высокий риск или большая ответственность: например, ведение переговоров с партнерами, выбор новой торговой точки или решение особо деликатных проблем.
- HR-полномочия: увольнения и прием сотрудников на работу. Этим занимается руководитель или отдельная команда специалистов.
- Полномочия по контролю деятельности организации и отделов: руководитель в силу своей должности и опыта более объективен, поэтому не стоит доверять это подчиненному. Простой сотрудник может быть необъективен или руководствоваться личными интересами.
- Полномочия по вопросам премий и поощрений: этим занимается руководитель, в противном случае, он лишает себя статусности.
- Исключительные, конфиденциальные полномочия, особенно если это касается информации, доступ к которой есть у ограниченного круга лиц.
Поэтапный чек-лист делегирования
Для делегирования уже созданы специальные сервисы, есть готовые варианты чек-листов и даже разработаны курсы. Основа процесса:
- Выберите правильную задачу. Начните делегирование с рутины. Потренируйтесь на обычных делах, которым легче обучать. Так вы постепенно освободитесь от страха, что кроме вас никто не справится, и наладите коммуникацию с подчиненными, отшлифуете все организационные моменты.
- Определите исполнителя. Посоветуйтесь с заместителем или своим руководителем – возможно они давно заметили способных сотрудников. Проведите небольшое совещание, спросите у членов команды, кто готов приступить к вашим делам, – вдруг будут добровольцы.
- Предоставьте инструкции. Заранее напечатайте рекомендации и правила, подготовьте записи экрана, если нужно объяснить работу в программе. Чем подробнее и понятнее инструкция, тем меньше будет вопросов.
- Установите сроки. Сотрудник меньше отвлекается и глубже погружается в процесс, если точно знает время дедлайна.
- Наделите подчиненного свободой исполнения. Креатив и нестандартные решения помогают превзойти первоначальные ожидания. Иногда даже полезно посмотреть, как другие подходят к решению проблем.
- Проинформируйте сотрудников. Предупредите коллектив, что теперь за ряд задач отвечаете не вы, и представьте уполномоченных. Пусть все привыкают к тому, что по многим вопросам обращаться нужно уже не к вам.
- Предоставьте возможность обратной связи. Не перекладывайте полностью ответственность и не пытайтесь окончательно оградиться от дел, которые вы делегировали. Если подчиненный жалуется на сложности – это не всегда капризы, – возможно вы действительно что-то упустили и стоит это обсудить.
- Защититесь от возврата поручения. И у вас, и у сотрудника должны быть гарантии. Если вы его правильно замотивируете, дадите адекватную задачу и заранее обсудите оплату труда – проблем не будет.
- Проконтролируйте выполнение. Легче на каждом этапе проводить контроль, чем разбираться в конечном результате. При этом не нужно излишне давить на подчиненных и неожиданно требовать отчитаться – стресс все только испортит. Подготовьте форму отчета, объясните, как ее заполнять, когда отправлять, и ждите.
Справиться с рутиной, например, сбором и анализом статистики поможет сквозная аналитика Calltouch. Если вы используете разные рекламные каналы для раскрутки сайта, система автоматически сформирует о них отчеты – вы увидите, какие площадки бесполезны и только отнимают ваш бюджет. Сможете грамотно выстроить новую стратегию и оптимизировать рекламные процессы.
Сквозная аналитика Calltouch
- Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
- Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции
Узнать подробнее
Частые ошибки делегирования
Делегирование полномочий в обход других руководителей
Если передать задачи сотруднику из другого отдела, то это может негативно сказаться на эффективности компании. Сначала согласуйте работу с их начальниками. Не стоит перекладывать полномочия не вашим прямым подчиненным или спускать вниз проект, который поручили вам.
Делегирование непосильных задач
В таком случае высок риск провала или некачественного выполнения работ. Всегда нужно адекватно оценивать возможности сотрудника, включая его текущую нагрузку. В противном случае человек может подумать, что его подводят к увольнению. Еще эта ошибка может случиться, когда передача происходит в последний момент, и сроки поджимают – спешка не идет на пользу.
Делегирование без сроков выполнения задач
Не забывайте обозначать дедлайн. По умолчанию руководитель ждет, что подчиненный отложит все дела и тут же приступит к выполнению работы, однако так происходит не всегда. Конечно, сотрудник помнит про ваше поручение, но отсутствие дедлайна вводит его в состояние ступора.
Делегирование полномочий неподходящим сотрудникам
Случается, что из-за неразберихи и спешки задача попадает не в те руки, например, человеку, у которого совсем нет знаний по вопросу. С другой стороны, это может быть проверкой на профессиональную пригодность, но таким образом руководитель ставит сотрудника в очень непростое положение. Если и доверять подчиненному нечто подобное, то только с подробным и должным инструктажем, сопровождать это мотивацией и поддержкой.
Делегирование без инструктажа и информации
Найдите время и силы на мини-обучение сотрудника. Если вы справляетесь с задачей легко и быстро, это не значит, что подчиненный будет работать в таком же стремительном темпе. Познакомьте его с первоисточниками, откуда вы черпаете идеи и информацию для работы, – для него это будет крайне полезно. Озвучивайте свои ожидания и критерии качества.
Примеры делегирования полномочий
Представим директора небольшого магазина одежды. Каждый вечер, после закрытия заведения, он сводит и проверяет кассовые чеки по наличному и безналичному расчету, считает выручку и закрывает кассу самостоятельно, потому что не доверяет сотрудникам. Но в итоге, понимает, что нет причин для недоверия, тем более пересчет занимает слишком много времени. Поэтому поручает эту задачу одному из продавцов, объясняет как подготовить отчеты для бухгалтерии. Теперь кассир чувствует доверие руководителя, общая атмосфера в коллективе меняется в лучшую сторону, так как это новый уровень взаимодействия.
Или еще пример: шеф-редактор каждый день пишет по 4 новостные заметки, и это отнимает драгоценное время и силы. Ему приходится откладывать основную редактуру и составление контент-плана на потом. Это может привести к ухудшению качества текстов и продуктивности в целом. И вот, в редакцию устраивается новый стажер, которого нужно занять работой.
Шеф-редактор делегирует ему полномочия – написание новостей. Он инструктирует стажера, приводит примеры того, как можно оформить текст, и отпускает его в свободное плавание. Время от времени шеф-редактор проверяет работы стажера, чтобы вовремя скорректировать. Спустя несколько дней стажер полностью научился писать новостные заметки, и шеф-редактор уделяет больше времени глобальным задачам.
Делегирование – это стандартная практика для коммерческих компаний (менеджмента), государственных организаций и властных структур. Бизнес-тренеры и менеджеры сходятся во мнении, что чем лучше у босса получается передавать задачи, тем эффективнее управление. От руководителя ждут не только качественной работы, но и грамотной организации рабочего процесса.
С помощью речевой аналитики Calltouch Предикт вы сэкономите время сотрудников отдела продаж на прослушивании и анализе содержания звонков. Технология распознавания речи поможет собрать статистику о том, кто чаще звонит и совершает покупки – мужчины или женщины, с какими запросами и целями.
Технология
речевой аналитики
Calltouch Predict
- Автотегирование звонков
- Текстовая расшифровка записей разговоров
Узнать подробнее
Коротко о главном
- Делегировать задачи необходимо и полезно. Часто новый взгляд на привычные вещи позитивно трансформирует производство.
- Передача обязанностей не только освобождает время руководителя, но и развивает компетенции подчиненных.
- Грамотное делегирование в итоге дисциплинирует и оптимизирует все рабочие процессы.
- Главное, что нужно сделать руководителю для передачи полномочий, – проработать свои страхи и освободиться от мысли «лучше меня с этим никто не справится». Задач, которые на 100% зависят от вас, меньше, чем вы думаете.
- Подготовьте чек-лист и инструкцию, которая не будет противоречить должностной и трудовому договору с сотрудником.
Полномочия, обязанности и ответственность директора ООО определены в его трудовом договоре и прописаны в уставе компании В статье обсудим, за что в 2021 году директор несет ответственность и какие меры ему предпринять в качестве защиты от возможных санкций.
Виды ответственности
Вся ответственность руководства подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Директор несет ответственность перед собственниками ООО за убытки, полученные компанией по его вине. «Внешняя» ответственность наступает, когда компания нарушает свои обязательства перед кредиторами. Помимо этого, может наступить:
- административная ответственность вследствие различных правонарушений, например, в результате неверно принятых управленческих решений был выбран иностранный контрагент, в результате чего компания нарушила законодательство о валютном контроле и понесла убытки в виде штрафа;
- уголовная – наступает в результате правонарушений по УК РФ;
- субсидиарная ответственность перед кредиторами – за долги ООО после его ликвидации.
Ответственность перед организацией
Ответственность директора перед ООО регулируется нормами ТК РФ и УК РФ.
Так, согласно ТК РФ, руководитель – это единственная категория персонала, для которой закреплено прямое условие о материальной ответственности. Поэтому, в силу закона, нет необходимости оформлять с руководителем договор о материальной ответственности. Нарушения не будет, если такой договор уже заключен, либо же в трудовом договоре прописаны условия о материальной ответственности директора. Независимо от условий, руководитель будет обязан возместить причиненный компании ущерб в полном объеме.
Важно! Действие закона в части полной материальной ответственности не распространяется на руководителя, который является единственным учредителем компании, либо управление компании осуществляется управляющей компанией или ИП-управляющим. В первом случае нет юридического смысла в том, чтобы нести ответственность перед самим собой. Во втором – не возникает трудовых отношений, поэтому применение норм ТК РФ (ст. 277) невозможно.
Учитывайте, что возмещению подлежит только прямой ущерб. Руководитель не обязан возмещать организации упущенную по его вину выгоду.
Обратимся к Гражданскому кодексу (статьи 15 и 53.1), который предполагает финансовую ответственность директора перед организацией. ООО должно доказать в судебном порядке недобросовестность руководителя и, в случае положительного исхода, сможет взыскать с него в свою пользу упущенную выгоду.
Уголовная и административная ответственность
Как правило, санкции в виде административной или уголовной ответственности за одни и те же правонарушения, которые различаются масштабом и наличием или отсутствием отягчающих обстоятельств.
Так, например:
- за задержку заработной планы на несколько дней предполагается административный штраф в размере до 20 тысяч рублей (статья 5.27 КоАП), если же компания задерживает заработную плату работникам более двух месяцев полностью или три месяца частично – по статье 145 УК РФ предполагается штраф до 500 тысяч рублей, дисквалификация руководителя на срок до 5 лет и лишение свободы на этот же срок;
- ведение предпринимательской деятельности без регистрации наказывается штрафов в размере до 2 тысяч рублей. Если при этом компания получает доходы в особо крупном размере, то это квалифицируется по статье 171 УК РФ как незаконное предпринимательство и руководитель в этом случае может быть оштрафован на сумму до 500 тысяч рублей и лишен свободы на срок до 5 лет;
- небольшие налоговые правонарушения (несвоевременная уплата налога либо занижение сумм налоговых платежей) влекут административные санкции в размере до 20 тысяч рублей, либо дисквалификацию сроком до 2 лет. Налоговые правонарушения в крупных размерах (когда сумма недоимки превышает 5 миллионов рублей за три года либо 15 миллионов рублей единовременно) влекут штрафные санкции до 500 тысяч рублей, дисквалификацию сроком до трех лет и лишение свободы – до 6 лет.
Если нарушение административное, то руководителю грозит штраф или предупреждение, уголовное влечет штраф либо лишение свободы, а также запрет занимать некоторые должности.
Субсидиарная ответственность перед кредиторами: что стоит учитывать руководителю и учредителю?
Субсидиарная ответственность ООО по обязательствам перед своими кредиторами имеет свои особенности:
- Если ООО управляет наемный директор, то к нему переходит часть финансовых рисков. Ответственность директора по долгам ООО возникает, если имеются признаки виновных действий или бездействия – совершение сделок по личным интересам в ущерб предприятию, подделка, утрата или хищение документации, сокрытие информации о сделке либо ее осуществлении без одобрения собственника (при необходимости) и т.д. Санкции с руководителя будут сняты, если он докажет, что в своих действиях был ограничен распоряжениями или требованиями собственника, вследствие чего бизнес стал убыточным.
- Если компанией управляет собственник, сослаться на нерадивого учредителя не получится. В этом случае взыскать долги компании могут с руководителя. Встречаются ситуации, когда учредители ликвидируют бизнес (банкротство), пытаясь избежать исполнения своих обязательств перед кредиторами. После прекращения деятельности через 1 год регистрирующий орган может ликвидировать компанию, а учредители приступают к регистрации новой. Однако, следует знать, что кредиторы не теряют права требования взыскать долги с ответственных лиц (учредители и руководитель). Если долги перед кредиторами в особо крупных размерах, то могут быть применены нормы УК РФ (штраф до 500 тысяч рублей и лишение свободы сроком до 6 лет).
Срок исковой давности в части применения санкций
Срок исковой давности, в течение которого руководителя ООО можно привлечь к ответственности зависит от категории правонарушения:
- Административная ответственность: сроки прописаны в статье 4.5 КоАП, по которой максимальный срок исковой давности составляет 6 лет. Так, при нарушениях закона о несостоятельности (банкротстве) сроки исковой давности составляет 3 года.
- Уголовная ответственность: срок исковой давности зависит от тяжести правонарушения, определяемого сроком лишения свободы. Так, если срок лишения свободы составляет 5 лет, то преступление считается тяжким и срок давности по нему составляет 10 лет.
- В рамках трудовых отношений привлечь к ответственности руководителя возможно в рамках одного года после выявления ущерба.
- Для гражданско-правовой ответственности применяется срок в 3 года с момента выявления ущерба.
- При банкротстве заявления о привлечении к субсидиарной ответственности принимаются в течение 10 лет.
Памятка собственнику и руководителю: как обезопасить себя
Из всего вышеперечисленного руководителю и собственнику ООО следует помнить, что его могут привлечь к административной, уголовной, субсидиарной ответственности. Санкции могут быть серьезными в части совершения особо тяжких правонарушений, а сроки исковой давности в отдельных случаях могут составлять до 10 лет.
Чтобы не иметь проблем с гражданским, трудовым, административным и уголовным законодательством, следует правильно организовать систему учета, выполнять свои обязательства перед кредиторами и не надеяться, что все обойдется.
По сути, все меры защиты от ответственности относятся к грамотному управлению компаниями. Меры, которые позволят минимизировать риски привлечения к ответственности:
- Своевременный аудит – позволит выявить ошибки при ведении бухгалтерского и налогового учета и составления отчетности.
- Грамотное документальное делегирование полномочий.
- Правильный выбор контрагентов для ведения бизнеса и т.д.
При проведении процедур ликвидации следует формировать достоверные сведения в документах, соблюдать законодательство и формальную обособленность в рамках осуществления коммерческой деятельности.
Здравствуйте, уважаемые читатели!
Наверняка вы слышали различные вариации выражения “Скверный руководитель делает все сам, а грамотный организовывает рабочий процесс подчиненных”. Да, с этим можно поспорить, ведь начальник должен и работать, и сотрудников стимулировать. Однако делегировать полномочия действительно надо уметь.
Руководитель, который передает часть своих обязанностей другим работникам, обеспечивает повышение эффективности деятельности и производства компании, улучшает внутреннюю атмосферу в коллективе и способствует развитию умений сотрудников.
Делегирование – один из важнейших навыков управления. Лидеры предприятий не могут заниматься всем и сразу в одиночку. Из этого следует, что начальство должно распределить некоторые свои обязанности подчиненным. Можно сказать, что эта задача руководителя является наиболее важной из всех.
Поэтому сегодня мы поговорим о том, что значит делегировать и как научиться правильно это делать. Мы приведем плюсы и минусы этого процесса, расскажем о принципах и правилах, а также дадим рекомендации начинающим руководителям.
Определение понятия простыми словами
Под делегированием понимается процесс передачи части своих полномочий и обязанностей сотруднику, стоящему ниже на карьерной лестнице. Это позволяет повысить уровень эффективности и работоспособности компании. Особенно этот процесс касается крупных организаций.
Когда у руководства слишком много задач для выполнения, оно уже не думает о качестве. Сотрудник начинает выполнять все и сразу, что может привести к печальным последствиям. Поэтому начальнику и нужна разгрузка. Он оставляет себе только самые важные задачи, которые напрямую влияют на доход компании. Таким образом обеспечивается соблюдение баланса загруженности и занятости на каждом управленческом уровне.
Перепоручение обязанностей – один из базовых навыков, которым должен обладать лидер любого ранга. Но в большинстве случаев компании пренебрегают принципом делегирования, используя его лишь в малых процентах ситуаций или не применяя вовсе.
В процессе принимают участие два лица: делегирующий, или делегатор, и делегат. Первый человек – это тот, которому первоначально принадлежат обязанности, он же и передает их другому исполнителю. Вторая личность – это тот, кто забирает себе часть функций и выполняет их.
Делегирование может касаться не только организаций, но и быта. Говоря простыми словами, это распределение обязанностей по хозяйству. Например, когда мама перераспределяет свои функции по уборке дома подросшим детям, она занимается делегированием.
Кроме этого, делегирование полномочий возможно в следующих сферах:
- коммерческой деятельности;
- государственных и общественных организациях;
- органах власти.
Но независимо от области деятельности, делегирование основано на доверии. Руководитель может совершить акт передачи своих полномочий, только веря, что другой человек способен выполнить за него все доверенные ему задачи. При этом подразумевается, что делегатор не будет вмешиваться в работу делегата.
Можно сказать, что руководителям компании необходим навык грамотного делегирования, если:
- начальник самостоятельно выполняет задачи, которые уже поручил другим сотрудникам;
- подчиненные начинают эффективно работать только под строгим надзором руководителя;
- из-за взаимодействия с персоналом и помощи работникам лидер не успевает выполнять собственные обязанности;
- сотрудники не берут на себя ответственность и отказываются от доверенных им функций, а также не укладываются в поставленные сроки;
- ожидается значительное расширение компании.
А если организация эффективно и правильно использует инструменты делегирования, это приносит пользу каждой из сторон:
- Делегатор получает возможность тратить свое время на важнейшие задачи, решением которых может заниматься только он.
- Исполнитель обеспечен доверием и шансом развить свои способности и навыки. Плюс увеличивается мотивация, а значит, повышается и эффективность.
- Предприятие получает дополнительные временные ресурсы, кроме этого, оптимизируются рабочие процессы. Компания также обеспечивается грамотными сотрудниками, которые могут взять на себя ряд обязанностей.
- Потребители приобретают пакет услуг, плюс могут рассчитывать на взаимовыгодное сотрудничество и качественную продукцию.
Делегирование нацелено на создание условий, при которых возможны следующие моменты.
- Уменьшение нагрузки на начальство
В менеджменте есть правило, что начальник не выполняет никаких функций, касающихся производства. Он занимается только руководством и организацией, иначе директор превратится в рядового рабочего.
Лидер должен быть в курсе всех рабочих процессов, однако участвовать в них ему не обязательно, иначе может не хватить времени на другие важные задачи. Именно поэтому обязанности делегируются подчиненным.
- Увеличение заинтересованности и мотивация работников
Делегирование – это инструмент нематериальной мотивации сотрудников. Когда персоналу доверяют важные и интересные задачи, работники чувствуют свою значимость, ведь они вкладываются в общее дело. Тогда и заинтересованность сотрудников возрастает.
- Повышение качества и эффективности деятельности работников на каждом из уровней
Распределение задач между персоналом помогает руководству выявить наиболее перспективных сотрудников. Получая новые обязанности, работники развиваются и приобретают новые умения и знания, что помогает им продвинуться по карьерной лестнице. А это, в свою очередь, приводит к повышению эффективности компании в целом.
Но не все готовы применять данный инструмент в своей деятельности. Против делегирования может выступать как начальство, так и персонал. Среди аргументов первой стороны можно встретить следующие причины:
- руководитель боится потерять авторитет;
- лидер хочет и дальше оставаться лидером, а не “воспитывать” себе конкурентов, которые могут его “подсидеть”;
- нет уверенности в навыках работников, однако есть вероятность, что все придется переделывать.
А подчиненные не хотят брать на себя новые задачи, потому что:
- есть страх подвести начальство и не выполнить работу;
- нет желания заниматься ответственными поручениями, особенно если дополнительная работа не оплачивается;
- боятся брать на себя большую ответственность.
Также хотелось бы отметить, что некоторые люди путают делегирование и аутсорсинг. Если первое – это распределение начальником обязанностей среди его подчиненных, то второе – передача части задач в управление внешней компании.
Виды полномочий и особенности их передачи
Сейчас давайте разберемся с одним важным моментом, который необходимо учитывать при передаче обязанностей подчиненным. А именно рассмотрим виды поручаемых полномочий. Однако перед этим надо понять, что подразумевается под термином “полномочия”.
Это права, ограниченные служебным положением или должностной инструкцией, позволяющие использовать ресурсы компании, например, трудовые или финансовые, для достижения поставленных целей. Они подразделяются на линейные и штабные.
Линейные полномочия основаны на иерархической системе подчинения, то есть задания формирует начальник, а дальше они передаются от высших звеньев к низшим. Например, в университете ректор утверждает приказ, далее его передают проректорам, они перенаправляют деканам, те дают указания заведующим кафедрой, в конце концов распоряжение доходит и до преподавателей. В большинстве случаев делегируются именно линейные полномочия.
Штабные полномочия – это права на сотрудничество работников, являющихся представителями разных отделов или подразделений. Сотрудники, обладающие штабными полномочиями, не являются начальниками в прямом смысле слова, но тем не менее у них есть определенная власть. Этот вид полномочий подразделяется на подвиды:
- рекомендательные – право давать советы персоналу из другого отдела той же компании;
- координационные – совместный поиск решений работниками разных подразделений;
- контрольные – взаимодействие подразделений компании со специальным отделом, который занимается проверкой деятельности предприятия.
Например, юридический отдел может давать советы специалистам или вместе с другим подразделением искать решение проблемы, а может и заняться проверкой деятельности филиала. Юристы не являются прямыми начальниками, но при этом слушаться их крайне желательно.
Чаще всего штабные полномочия делегируются еще во время открытия компании.
От масштаба полномочий зависит тип управления: централизованный и децентрализованный. В первом случае вся власть и права находятся у руководителя. Он определяет все нюансы работы, и даже каждую мелочь необходимо с ним согласовывать.
Децентрализованный тип позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. При этом варианте работники получают задание, где обозначен только желаемый конечный результат, а все остальное, в том числе пути достижения цели, персонал решает самостоятельно и свободно.
Но на самом деле не существует организаций, в которых преобладает один тип управления. Все компании используют смешанный метод.
Какую работу можно и нельзя делегировать
Несмотря на полезность и необходимость делегирования, передавать сотрудникам можно не все свои обязанности. К числу задач, которые можно поручить подчиненным, относятся:
- текущие вопросы компании, не связанные с планированием;
- рутинная работа;
- разовые частные задания, не влияющие на развитие или стратегию предприятия;
- подготовительные этапы какого-либо процесса;
- узкоспециализированные задачи, в которых представитель от персонала является экспертом.
И все же начальству нельзя передавать другим сотрудникам большинство своих функций и дел. Подчиненные не должны брать на себя прямые обязанности своего руководителя.
Задачи и задания, которые крайне не рекомендуется доверять работникам более низкого ранга:
- Ставить цели компании.
- Принимать ответственные решения, которые могут повлиять на политику, развитие и стратегию предприятия.
- Контролировать результаты деятельности отделов и подразделений.
- Брать на себя срочные задачи, на перепроверку решения которых не хватит времени.
- Делегировать полномочия персоналу.
- Обрабатывать, проводить анализ полученной информации, делать выводы и на основе полученных результатов принимать управленческие решения.
- Заниматься стратегическим планированием.
- Работать над процессами со статусом высокого риска.
- Заниматься вопросами, связанными с кадрами.
- Поощрять сотрудников от имени компании.
Если говорить кратко, то делегировать нельзя основные обязанности руководителя, которые связаны с развитием организации, постановкой целей и мотивацией сотрудников.
Как правильно делегировать
Грамотный процесс делегирования состоит из нескольких этапов.
Этап 1. Определение полномочий, которые будут переданы работнику.
Для этого нужно выписать список всех своих обязанностей и из них выбрать те, выполнение которых напрямую не влияет на стратегию и развитие компании, например, рутинную работу или сбор информации. После этого нужно поставить индивидуальную задачу и сформулировать желаемый конечный результат.
Этап 2. Подбор исполнителя, средств и инструментов, необходимых для достижения цели.
Для этого надо учитывать личностные особенности работника, наличие профессиональных навыков и степень его загруженности другими задачами. Подробнее об этом этапе поговорим чуть позже.
Этап 3. Непосредственная передача обязанностей.
Для того чтобы у персонала появилась дополнительная мотивация, следует сообщить о делегировании не посредством выпуска распоряжения, а с помощью личной беседы. Необходимо разъяснить все нюансы задачи, рассказать о необходимости и важности этого поручения, спросить мнение сотрудника и предложить ему свою поддержку. Плюс надо обозначить цели и задачи, отчетность и проверку результатов.
Этап 4. Контроль процесса и корректировка.
Отчет может быть представлен в разной форме в зависимости от порученных задач и масштаба компании. Некоторые предпочитают еженедельные планерки и совещания, другим нравится разговор тет-а-тет раз в месяц. При этом надо соблюдать баланс: не давать и не сковывать инициативность, но и не упустить момент, когда подчиненный может совершить непоправимую ошибку.
Кроме этапов и построения плана делегирования, необходимо иметь представление об уровнях передачи полномочий:
- Делегат занимается только сбором информации, а также может предложить свои идеи по улучшению и варианты решения задачи.
- Подчиненный берет на себя поиск решения проблемы, при этом конечный результат одобряет руководитель.
- Работник самостоятельно разрабатывает план рабочего процесса, действует по алгоритму, одобренному начальством, а сам руководитель лишь наблюдает со стороны.
- Персонал самостоятельно работает над вопросом, ищет и принимает решения, после чего задним числом отчитывается об уже свершившимся результате.
- Уровень максимального доверия, при котором начальник не контролирует сотрудника и даже может не интересоваться результатом.
Достигнуть пятого уровня нельзя со всеми сотрудниками сразу. Необходимо время, опыт и доверие.
Чтобы делегирование прошло гладко, можно воспользоваться следующими рекомендациями:
- Делегирование – это не наказание. Не следует перепоручать обязанности сотрудникам, руководствуясь принципом “ты мне не нравишься, вот и делай работу”. Делегировать функции лучше тем работникам, которые готовы взять на себя новые обязанности и хотят показать свои способности, выделившись среди коллег.
- Контроль должен быть, но в меру. При проверке способностей сотрудника без контролирования не обойтись, но и полное отслеживание каждого шага не нужно. Более того, такое поведение может навредить и демотивировать.
- Делегировать необходимо вопрос или проблему, а не метод решения. Сотрудник может посмотреть свежим взглядом на проблему и предложить альтернативный вариант, новую идею или уникальный способ разрешения ситуации.
- Обучение – важная часть процесса. Лучше затратить немного времени на учебу, чем потом переделывать работу и исправлять ошибки.
- Необходимо соблюдать баланс между рутиной и творчеством. Сбрасывать всю нудную работу на одного подчиненного – это неправильно. Необходимо распределить ее по нескольким сотрудникам, чтобы улучшить атмосферу в коллективе. Плюс надо давать и интересные задания, которые будут развивать способности работника.
- Поощрение – лучший стимул. Иногда достаточно при всем рабочем коллективе похвалить сотрудника. Но еще лучше будет материально отблагодарить персонал за дополнительную работу. Это вполне справедливо, ведь работнику придется трудиться сверхурочно.
- Учитывайте занятость сотрудника. Если он не справляется и со своими обязанностями, явно не стоит грузить еще и дополнительными поручениями.
- Следует учитывать то, что работник может совершить ошибку. Поручая что-то подчиненному, надо оставлять время на перепроверку его работы и на внесение коррективов при необходимости.
- Понятное объяснение – ключ к успеху. Руководитель должен подробно рассказать о тонкостях передаваемых полномочий, сути проблемы и желаемом результате. Важно убедиться, что подчиненный все правильно понял.
- Делегировать обязанности можно только прямому подчиненному. Нельзя давать задания сотруднику, который подчиняется другому работнику, даже если он ниже руководителя.
- Задачи должны быть выполнимыми. Персонал должен быть в силах выполнить возложенные на него обязанности.
- Если делегировать, то полностью. Не следует передавать лишь часть работы или разбивать одно задание по кускам и отдавать их разным сотрудникам. Так можно прийти к плачевному результату.
Подбор сотрудника для передачи полномочий
Для того чтобы подобрать работника, который точно справится с вверенной ему задачей, необходимо для начала определить, какой сотрудник вообще нужен. Надо подумать, какие личные качества и профессиональные навыки необходимы для выполнения работы, а также какое оборудование нужно для достижения цели.
После этого стоит сравнить характеристики сотрудников с теми навыками и качествами, которые должны быть у делегата. Из тех, кто подходит на эту роль, надо выделить сотрудников, которые:
- выказывали желание вырасти в профессии и научиться новому;
- уже освоились и имеют опыт работы;
- не загружены своими прямыми обязанностями.
Если после того, как задание уже было поручено сотруднику, становится понятно, что он не справляется, следует вмешаться и перепоручить решение вопроса другому специалисту. Но руководитель не должен выполнять все сам. Только в особо опасных и рискованных ситуациях можно воспользоваться обратным делегированием.
Также можно назначить несколько человек, чтобы они коллективно приняли решение и добились цели. Либо вовсе можно задействовать консультантов или временных сотрудников.
Основные принципы делегирования
Делегирование, как и другие инструменты менеджмента, обладает принципами. При их правильном использовании можно увеличить эффективность рабочих процессов предприятия до 40 %.
Принципы:
- Единоначалие. Работник подчиняется только одному руководителю, начальник отдает приказы только сотрудникам среднего звена и не распоряжается персоналом низшего звена.
- Ограничение. У одного руководителя должно быть определенное количество подчиненных.
- Права и обязанности. Работник обязан выполнять только те поручения, которые прописаны в его должностной инструкции. Нельзя заставлять сотрудника делать что-то из сферы, к которой он не имеет никакого отношения.
- Закрепление ответственности. Руководитель все равно несет ответственность за те функции, которые он делегировал.
- Передача ответственности. Вместе с руководителем ответственность разделяет и сотрудник, которого наделили полномочиями.
- Отчетность. Даже при минимальном уровне контроля работник должен быть готовым предоставить отчет руководителю в любой момент. А при возникновении проблем или отклонений от плана сотрудник обязан рассказать об этом начальнику.
Плюсы и минусы
У делегирования могут быть краткосрочные и долгосрочные преимущества:
- Руководитель, распределив часть своих обязанностей работникам, может сосредоточиться на важнейших проблемах компании.
- По статистике, предприятия, которые применяют делегирование, имеют прибыль на 30–40 % выше, чем у других организаций.
- Сотрудники-делегаты приобретают новые навыки и улучшают уже имеющиеся, занимаясь более сложными заданиями.
- При делегировании и работе в команде повышается уровень доверия в коллективе, а также между начальством и работниками.
- Усиливается мотивация и заинтересованность персонала.
- Появляется возможность сэкономить ресурсы и одновременно повысить продуктивность компании.
Но у этого процесса есть и ряд недостатков. Некоторые управленцы предлагают следующие аргументы против распределения обязанностей:
- Руководитель способен быстрее и качественнее выполнить работу, чем его подчиненные.
- В коллективе может и не быть сотрудника, которому позволительно доверить серьезный вопрос. А если и есть, то, скорее всего, необходимо будет потратить много времени на обучение.
- При неправильном распределении задач и незнании техники делегирования можно сделать только хуже.
- Руководитель может потерять авторитет или “вырастить” себе конкурента.
- Можно столкнуться с двойным делегированием, когда начальнику все равно приходится все делать самому, или делегированием по цепочке, когда руководитель поручает дело своему подчиненному, тот передает другому, а другой нагружает третьего и т. д.
Преимущества преобладают над недостатками, поэтому навыку делегирования полезно научиться. Интересные мысли и практические советы можно найти в книгах по делегированию, а также в литературе по управлению персоналом.
Заключение
Делегирование является одним из самых важных инструментов управления. Если вы не обладаете этим навыком, то предлагаю ознакомиться с курсами по делегированию. Руководителям, особенно начинающим, будут полезны эти обучающие программы.
Чтобы грамотно распределить полномочия, нужно учесть каждый этап делегирования, правильно подобрать специалиста, четко объяснить ему план и цели проблемы, соблюсти все основные принципы и правила.
Также не следует забывать о поощрении персонала. Желательно материально благодарить работников, чтобы у них повышался стимул и мотивация. Ответить на вопрос о том, сколько стоит благодарность и каков размер поощрения должен быть, четко нельзя, так как это зависит от компании и уровня полномочий. Все решается индивидуально.
На этом мы закончим. Просим не забывать читать другие публикации на нашем блоге и приглашаю подписаться на рассылку.
Всего доброго и удачи!