Принцип приверженности руководства

Что такое организационная приверженность?

Организационная приверженность определяется как взгляд психологии члена организации на его/ее привязанность к организации, в которой он/она работает. Организационная приверженность играет ключевую роль в определении того, останется ли сотрудник в организации на более длительный период времени и будет ли он увлеченно работать для достижения цели организации.

Если организационная приверженность определена, она помогает предсказать удовлетворенность сотрудников, вовлеченность сотрудников, распределение лидерства, эффективность работы, отсутствие безопасности на рабочем месте и другие подобные характеристики. Уровень приверженности сотрудника своей работе важно знать с точки зрения руководства, чтобы иметь представление о его приверженности ежедневным задачам, поставленным перед ним.

Теория организационной приверженности

Выдающейся теорией организационной приверженности является Трехкомпонентная модель (ТКМ). Согласно этой теории, существует три различных компонента организационной приверженности:

1. Аффективная приверженность: Это эмоциональная привязанность сотрудника к организации. Эта часть ТКМ гласит, что если у сотрудника высокий уровень активной приверженности, то шансы на то, что он останется в организации надолго, высоки. Активная приверженность также означает, что сотрудник не только счастлив, но и вовлечен в организационную деятельность, например, участвует в обсуждениях и встречах, вносит ценные вклады или предложения, которые помогут организации, проявляет активную рабочую этику и т.д.

1. Континуальная приверженность: Это уровень приверженности, когда сотрудник считает, что уход из организации будет дорого стоить. Когда у сотрудника уровень приверженности сохраняется, он хочет остаться в организации на более длительный период времени, потому что чувствует, что должен остаться, поскольку уже вложил достаточно энергии и чувствует привязанность к организации — привязанность как ментальную, так и эмоциональную. Например, у человека с течением времени развивается привязанность к своему рабочему месту, и это может быть одной из причин, почему сотрудник не хочет увольняться, потому что он эмоционально привязан.
2. Нормативная приверженность: Это уровень приверженности, когда сотрудник чувствует себя обязанным оставаться в организации, когда он считает, что оставаться в организации — это правильно. Какие факторы приводят к такому типу приверженности? Является ли это моральным обязательством, когда они хотят остаться, потому что кто-то другой верит в них? Или они считают, что здесь с ними обращались справедливо, и не хотят рисковать, покидая организацию и оказываясь между дьяволом и глубоким морем? Это ситуация, когда они считают, что должны остаться.

Узнайте больше: FREE Employee Satisfaction Survey Template

Важно понимать, что уровень приверженности зависит от множества факторов и может варьироваться от одного человека к другому. Например, гипотетически рассмотрим ситуацию, когда человек работает в прибыльной фирме по исследованию рынка и получает высокую зарплату.

В этой ситуации есть вероятность, что у человека будет аффективная приверженность, когда он/она будет рад остаться в компании, но также может быть и приверженность продолжению работы, поскольку он/она не хочет отказываться от зарплаты и комфорта, которые приносит эта работа. Наконец, учитывая характер работы, человек будет чувствовать необходимость оставаться на этой работе, что приведет к нормативной приверженности.

Узнайте больше: 20 лучших вопросов для опроса о вовлеченности сотрудников

Ключевые преимущества и выгоды организационной приверженности

Поскольку организационная приверженность определяет, как долго сотрудники будут оставаться в вашей организации, приверженные сотрудники являются активом любой организации. Ниже перечислены некоторые из ключевых выгод и преимуществ организационной приверженности:

1. Высокая производительность труда

Приверженные сотрудники отличаются высокой производительностью. Они верят в организацию, ее цели, видение, миссию и команду руководителей. Такие сотрудники не только демонстрируют высокий уровень продуктивности, но и следят за тем, чтобы их коллеги и члены команды демонстрировали то же самое.

2. Снижение прогулов

Увлеченные и мотивированные сотрудники будут сообщать о гораздо меньшем количестве прогулов, чем их коллеги. Преданные сотрудники с нетерпением ждут выхода на работу, завершения работы, помощи в проектах и вклада в достижение целей организации.

3. Отличные командные игроки

Поскольку преданные сотрудники сильно заинтересованы в организации и ее успехе, они отлично умеют сотрудничать и работать в команде. Они вносят значительный вклад в повышение производительности команды.

4. Сильные защитники

Преданные и преданные сотрудники верят в свою организацию, а значит, являются эффективными и позитивными защитниками своих работодателей. Они твердо верят и поддерживают продукты, услуги и политику своего работодателя.

Как улучшить организационную приверженность?

Высокий уровень организационной приверженности связан с превосходными показателями бизнеса, увеличением прибыльности, повышением производительности, удержанием сотрудников, показателями удовлетворенности клиентов, снижением оттока клиентов и, прежде всего, улучшением культуры на рабочем месте. Именно такого уровня приверженности организация ожидает от своих сотрудников. Но как этого добиться?

Вот несколько советов по повышению приверженности организации:

1. Создание сильной культуры командной работы

Создание сильной культуры командной работы способствует созданию здоровой рабочей среды. В организации не может быть двух одинаковых сотрудников. Если люди имеют разное происхождение, то у них будут различия в том, как они видят и воспринимают вещи, и то же самое происходит, когда люди работают в команде. Однако если в организации поощряется культура создания команды, сотрудники будут мотивированы работать вместе и добиваться большего. Это поможет повысить уровень их приверженности и создать долгосрочную гармонию рабочей культуры.

2. Сообщайте сотрудникам четкие цели и ожидания

Большинство сотрудников хотят быть частью неотразимого будущего, они хотят знать, что является самым важным в их работе и как они могут достичь совершенства в своей работе. Чтобы цели имели смысл и были эффективными, сотрудникам должны быть четко донесены цели и ожидания руководства. Сотрудники, ощущающие чувство причастности, как правило, дольше остаются в организации.

3. Будьте прозрачны и поощряйте открытое общение

Позвольте сотрудникам участвовать в том, что происходит в организации, а также в том, как они могут внести больший вклад в развитие организации. Когда организация прозрачна со своими сотрудниками и делится с ними цифрами и показателями, больше шансов, что сотрудники почувствуют свою значимость и увеличат чувство принадлежности. Таким образом, благодаря прозрачности повышается эффективность работы сотрудников.

4. Поддержание трудовой этики

Работники хотят чувствовать себя хорошо в организации, в которой они работают. Наличие высоких стандартов трудовой этики заставляет сотрудников чувствовать мотивацию и уважение к организации. Когда сотрудники знают, что у организации высокая мораль, они остаются связанными с ней. Хорошая трудовая этика гарантирует любому сотруднику, что в организации у него есть равные условия для работы и карьерного роста.

5. Формирование позитивной культуры труда

Позитивная культура труда — это когда сотрудники рады быть частью организации, когда они чувствуют мотивацию и поощрение делиться новыми идеями и общаться с руководством, не боясь быть непонятыми. Поощряйте сотрудников находить личное соответствие культуре организации.

6. Развивайте доверие

Когда сотрудники начинают развивать доверие как между собой, так и с руководством, это является положительным признаком развития организации. Сотрудники постоянно наблюдают за руководством организации в качестве мотивации и примера, учатся навыкам принятия решений, а также тому, как оно помогает стратегическим изменениям в организации и отражает ли их поведение то, что они говорят.

7. Поощряйте инновации

Инновации — один из лучших способов поощрения сотрудников. Когда у сотрудника появляется идея сделать что-то по-другому и лучше, не отговаривайте его, а наоборот, мотивируйте его на новые хорошие идеи.

8. Предоставляйте конструктивную обратную связь, а не критику

Сотрудникам следует предоставлять конструктивную обратную связь, когда это необходимо. Их следует ценить за то, что они делают хорошо, что поможет им поднять свой моральный дух. Говорите сотрудникам, когда они ошибаются, но делайте больше — говорите им, почему это неправильно и, прежде всего, как сделать лучше. Существует разница между критикой и конструктивной обратной связью. Критика говорит только о том, что не так, а конструктивная обратная связь говорит вам, что не так, почему это не так и как это исправить!

9. Эффективно делегируйте задачи

Эффективно функционирующая организация владеет искусством делегирования задач. Нужно понимать, что не вся работа может быть выполнена одним человеком, в организации существуют специальные ресурсы для выполнения конкретных задач. Когда работа распределена эффективно, никто, в частности, не обременен.

10. Предлагайте стимулы

Когда сотрудник работает исключительно хорошо, организации необходимо оценить его/ее вклад. В таких случаях хорошей идеей будет предложить сотруднику стимулы, чтобы отметить его хорошую работу и преданность делу. Если организация хочет, чтобы у сотрудников было достаточно рабочих обязательств, важно, чтобы руководство вознаграждало их соответствующим образом, поскольку разные вещи мотивируют разных людей.

Удовлетворенные и вовлеченные сотрудники — это актив для любой организации. Важно ценить людей, которые демонстрируют преданность и приверженность организации. Организациям необходимо копать глубже и находить первопричину проблем, с которыми сталкиваются их сотрудники, и принимать своевременные меры для снижения текучести кадров.

Узнайте больше: БЕСПЛАТНЫЙ шаблон опроса о вовлеченности сотрудников

Внедрить в компании качественную и эффективно работающую систему предупреждения антимонопольных рисков поможет международный стандарт ISO 19600. Он охватывает все необходимые и достаточные элементы комплаенс-программ в тех областях деятельности организации, где следует обеспечить соответствие требованиям закона и добровольно взятым на себя повышенным обязательствам по этичному ведению бизнеса. Партнер «Пепеляев Групп» Елена Соколовская и эксперт по комплаенсу Елена Глубокая рассмотрели, как применить положения и общие принципы этого документа в России и какие преимущества дает сертификация соответствия ему. Для примера возьмем наиболее распространенные нарушения: злоупотребление доминирующим положением, вовлечение в картельный сговор и недобросовестную конкуренцию.

Международный стандарт ISO 19600:2014 «Системы менеджмента соответствия. Руководящие указания» (далее – Стандарт) предлагает системный подход, включающий подробное описание основных элементов такого менеджмента, а также указания и примеры эффективного выполнения рекомендованных действий.

Условно разделим основные элементы системы на три блока:

• лидерство (универсальный элемент);
• идентификация, анализ и оценка специфических рисков несоответствия нормам; планирование действий в отношении выявленных рисков;
• поддержание системы менеджмента соответствия; оценка результатов функционирования и улучшение системы (универсальные элементы).

Блок 1. Лидерство

Этот универсальный элемент предполагает, что нормы законодательства соблюдают работники всех уровней хозсубъекта и в первую очередь руководство высшего звена. Именно руководители компании в итоге ответственны за то, чтобы условия для соблюдения антимонопольных правил были обеспечены остальными сотрудниками, и должны демонстрировать собственный однозначный пример.

Чтобы подтвердить и закрепить этот элемент в компании, нужно предпринять несколько действий, рекомендованных Стандартом.

1. Включить принцип приверженности руководства хозсубъекта соблюдению антимонопольных норм в ключевые документы: кодексы корпоративной этики, кодексы поведения работников и т. п.
2. Назначить одного из членов совета директоров или иного руководителя высшего звена ответственным за внедрение антимонопольного комплаенса (далее – АМК). Он будет регулярно отчитываться перед руководством о принятых мерах. В крупных организациях такое лицо может информировать специальный комитет по аудиту.
3. Остальным членам совета директоров или руководителям высшего звена критически рассматривать принятые меры.
4. Руководителям высшего звена делать регулярные рассылки, в которых особое значение придавать важности соблюдения антимонопольных норм; приводить соответствующие положения политики компании и описывать порядок действий сотрудников в случаях, если они обнаружили потенциальное нарушение.
5. Руководителям высшего звена своим примером показывать, что именно они предприняли для соблюдения закона. Например, участвовали в тренинге или консультировались с юристами по антимонопольным вопросам.
6. Если в компании принят кодекс поведения (этики), сделать в нем оговорку, что несоблюдение работником антимонопольных норм является нарушением положений такого кодекса.
7. Включить в локальные нормативные акты организации положение о том, что нарушение сотрудником политики соблюдения антимонопольных норм служит основанием для привлечения его к дисциплинарной ответственности.
8. Внедрить внутреннюю систему сообщений о нарушениях. С ее помощью работники могли бы конфиденциально и (или) анонимно рассказать уполномоченным лицам о потенциальных нарушениях антимонопольного законодательства.

Блок 2. Идентификация, анализ, оценка и планирование действий в отношении рисков

Применение в отношении риска злоупотребления доминирующим положением

Определение доминирующего положения (как индивидуального, так и коллективного) требует детального экономического анализа. Чем больше доля хозсубъекта на рынке, тем выше вероятность, что ему необходимо соблюдать дополнительные правила и запреты.

Если компания предполагает, что может быть признана занимающей доминирующее положение, ей рекомендуется обратить внимание на действия с признаками потенциального нарушения:

• отказ отдельным покупателям в поставке товаров без должного обоснования;
• установление разных цен на одну и ту же продукцию для разных контрагентов;
• дополнительные скидки либо более благоприятные условия сотрудничества, предоставляемые в индивидуальном порядке, не основанные на унифицированных и прозрачных правилах;
• низкие цены на товары, не покрывающие минимальных издержек на производство продукции;
• высокие цены на товары, существенно превышающие цены конкурентов;
• вынужденное приобретение контрагентами хозсубъекта дополнительных товаров (работ, услуг) для того, чтобы получить возможность работать с ним.

Такое поведение может стать поводом для расследования. Чтобы избежать антимонопольного преследования, а также иметь возможность последующей оценки и доказывания эффективности принятых превентивных мер, компания может, помимо внедрения универсальных элементов программы, предпринять следующие действия:

• определить товарные рынки, на которых она занимает доминирующее положение, оценить риски нарушений на этих рынках и внедрить соответствующие механизмы контроля;
• разработать и внедрить специальные внутренние документы: торговую политику по отбору контрагентов, взаимодействию и прекращению работы с ними; процедуры по экономически обоснованному расчету цен;
• определить сотрудников в зоне рисков и проводить их обучение.

Читайте также

Горшкова Е. Шесть шагов выстраивания комплаенс-системы в организациях-доминантах // Конкуренция и право. 2018. № 6. С. 51–59.

Применение в отношении риска участия в картеле или иных антиконкурентных соглашениях

Исходя из дефиниции картеля, любой хозсубъект не должен исключать вероятность этого риска в своей деятельности.

Картельное соглашение может быть письменным и устным. Как правило, сговор подразумевает обмен коммерчески значимой информацией между конкурентами, в том числе через посредников. В качестве доказательства нарушения используются электронная переписка и иные свидетельства коммуникации между конкурентами.

Хозсубъект находится в зоне антимонопольных рисков участия в картельном соглашении, если:

• его работники состоят в профессиональной (отраслевой) ассоциации или союзе, куда входят также конкуренты;
• в штате есть люди, особенно на руководящих постах, ранее работавшие на конкурентов;
• для рынка, на котором действует компания, характерна текучка кадров;
• сотрудники обладают коммерчески значимой информацией о ценах, структуре затрат или бизнес-планах конкурента – например, если раньше они на него работали;
• хозсубъект ведет деятельность в тесной взаимосвязи с конкурентами – например, в рамках совместного предприятия;
• его сотрудники имеют возможность контактировать с работниками конкурентов;
• компания действует на рынке, находящемся в зоне пристального внимания ФАС России, – например, есть публичная информация о громких делах и расследованиях в этой сфере.

Сам по себе контакт с конкурентами не запрещен, но в некоторых случаях общение с ними может стать доказательством картеля, если у ФАС России возникнут подозрения.

Компании рекомендуется проявлять должную осмотрительность во взаимоотношениях не только с конкурентами, но и с покупателями ее товаров (работ, услуг), поскольку существуют специальные запреты как на горизонтальные соглашения с конкурентами, так и на вертикальные соглашения с покупателями. В частности, Федеральным законом от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» прямо запрещены, вне зависимости от факта наступления последствий в виде ограничения конкуренции, соглашения, где установлена цена перепродажи товара (за исключением максимальной); содержится запрет для покупателей-контрагентов продавать товары конкурентов.

Следует внимательно относиться к соглашениям, которые прямо не запрещены, но могут быть признаны нарушающими антимонопольное законодательство, если контролирующий орган докажет, что они привели к ограничению конкуренции на товарном рынке. Такими могут быть соглашения, в которых:

• установлена эксклюзивность для одного из контрагентов (дистрибьюторов);
• закреплена территория, на которой может работать определенный контрагент (дистрибьютор);
• конечные потребители товаров поделены между хозсубъектом и его контрагентами (дистрибьюторами) или между контрагентами (дистрибьюторами);
• определены каналы продаж для контрагентов (дистрибьюторов) – например, оптовые или розничные;
• хозсубъект экономически или технологически необоснованно отказывается заключать со своим контрагентом (дистрибьютором) договор, предметом которого является определенный вид продукции, оставляя такую возможность за собой или другими контрагентами (дистрибьюторами);
• установлены запреты и дополнительные требования к контрагентам (дистрибьюторам), невыгодные для них или не относящиеся к предмету договора.

Для управления перечисленными рисками рекомендуется в дополнение к внедрению универсальных элементов программы принять следующие меры:

• оценить зоны рисков взаимоотношений с третьими лицами и внедрить соответствующие механизмы контроля;
• разработать внутренние процедуры по взаимодействию с конкурентами и дистрибьюторами;
• определить сотрудников в зоне рисков и проводить их обучение.

Применение в отношении риска недобросовестной конкуренции

Недобросовестная конкуренция – это любые действия хозсубъекта, которые одновременно:

• направлены на получение преимуществ при осуществлении предпринимательской деятельности;
• противоречат законодательству РФ, обычаям делового оборота, требованиям добропорядочности, разумности и справедливости;
• причинили или могут причинить убытки другим хозсубъектам-конкурентам либо нанесли или могут нанести вред их деловой репутации.

К формам недобросовестной конкуренции относятся:

• дискредитация;
• введение в заблуждение;
• некорректное сравнение;
• недобросовестное приобретение и использование исключительного права на средства индивидуализации юридического лица, товаров, работ или услуг;
• недопустимое использование результатов интеллектуальной деятельности;
• создание смешения;
• незаконные получение, использование, разглашение информации, составляющей коммерческую или иную охраняемую законом тайну.

Компаниям, выявившим риск нарушения этих запретов, рекомендуется запланировать ряд действий и целей.

1. Не допускать распространения недостоверных сведений, которые могут причинить убытки конкуренту и (или) нанести ущерб его деловой репутации, в том числе неполной информации о нем, его товарах и услугах. Она может распространяться в любой форме: в ходе рекламных или маркетинговых мероприятий, путем направления деловых писем. Нарушение будет считаться совершенным, если хотя бы одному третьему лицу стали известны дискредитирующие сведения.
2. В ходе подготовки рекламных и маркетинговых мероприятий удостовериться, что информация о товаре, его свойствах, количестве и иных характеристиках точная и не вводит в заблуждение ни потребителей, ни контрагентов, ни конкурентов.
3. Во время рекламных и маркетинговых мероприятий следить, чтобы не было некорректного сравнения хозсубъекта с конкурентами и их товарами: сравнения без указания параметров его проведения; сравнения, результаты которого не могут быть объективно подтверждены данными из достоверных источников (заключениями независимых экспертов, результатами опросов населения), и т. д. В частности, осторожно относиться к слоганам со словами «лучший», «первый», употребление которых надо обосновать.
4. Использовать результаты интеллектуальной деятельности, принадлежащие конкуренту, только если они были переданы хозсубъекту надлежащим образом (по лицензионному договору и т. п.). Иначе их использование при введении в оборот товара запрещено.
5. Препятствовать копированию, имитации внешнего вида товара конкурента, упаковки такого товара, его наименования, цветовой гаммы, фирменного стиля в целом (фирменной одежды, оформления торгового зала, витрины). При разработке фирменного стиля, внешнего вида продукции учитывать, что они не должны приводить к смешению с деятельностью конкурента, его товарами или услугами.
6. Не допускать, чтобы хозсубъект незаконно получал, использовал или разглашал информацию, составляющую коммерческую или иную охраняемую законом тайну. Запрещено получать такие сведения от контрагентов, действующих или бывших сотрудников конкурента.

Читайте также

Антипов И. Борьба с «паразитами»: как защититься от копирования или имитации вашего товара // Конкуренция и право. 2019. № 5. С. 28–37.

Чтобы снизить риски привлечения к ответственности за недобросовестную конкуренцию, следует:

• указывать в маркетинговых и рекламных материалах полную и достоверную информацию о продвигаемых товарах (работах, услугах), а также о товарах (работах, услугах) конкурентов, если продвигаемый продукт компании сравнивается с ними;
• обеспечить проверку юристами всех готовящихся к размещению рекламных и маркетинговых материалов на предмет их соответствия антимонопольному и рекламному законодательству;
• назначить ответственное лицо или создать специальный комитет для возможной корректировки и утверждения проверенных юристами рекламных и маркетинговых материалов;
• разработать и внедрить локальный нормативный акт, устанавливающий единые требования к содержанию, порядку утверждения и распространения таких материалов.

К сведению

Размещение – публикация рекламных или маркетинговых материалов в форме текста, голосовой записи, видео, картинок, схем в печатных изданиях; на радио; рекламных щитах (стойках) в помещениях и на улице; телевидении; в Интернете и др.

Для управления этими рисками, кроме внедрения универсальных элементов программы, компания может принять следующие меры:

• оценить риски недобросовестной конкуренции исходя из специфики своей деятельности и внедрить соответствующие механизмы контроля;
• разработать и внедрить внутренний документ (маркетинговую политику);
• определить сотрудников в зоне рисков и проводить их обучение.

Читайте также

Саркисова Я., Хусаинов А. Шесть рисков маркетинговой коммуникации // Конкуренция и право. 2020. № 2. С. 48–55.

Блок 3. Поддержание системы, оценка результатов и улучшение

Этот блок, так же как и лидерство, составляют универсальные элементы системы менеджмента соответствия антимонопольным нормам.

В компании специально назначается лицо или подразделение, которое обеспечит поддержание программы АМК. Оно должно обладать полномочиями и ресурсами, а также иметь возможность напрямую отчитываться о работе перед руководителем высшего звена.

Хозсубъекты могут выбрать разные способы контроля за работой и улучшения комплаенса: проводить самостоятельную оценку эффективности его функционирования, внешний аудит внутренних политик, процедур и тренингов, тестирование сотрудников на предмет усвоения знаний. Компании сами устанавливают регулярность таких проверок – например, ежегодно или с другой периодичностью.

Убедиться, что результаты функционирования системы были оценены правильно, хозсубъект может путем ее добровольной сертификации (подтверждения соответствия системы указаниям Стандарта). Это позволяет продемонстрировать заинтересованным сторонам, в том числе регулятору и судам, какого уровня управления рисками достигла компания.

Роль сертификации соответствия Стандарту в том, чтобы качественно измерить эффективность внедрения и помочь улучшить те элементы комплаенса, которые в этом нуждаются. Важнейшая задача хозсубъекта – выбрать надежную сертифицирующую структуру с безупречной репутацией и подтвержденным опытом внедрения и проведения оценки эффективности программ АМК экспертами. В этом случае можно быть уверенными, что будет проведена качественная оценка реально, а не формально введенной системы. Это позволит в дальнейшем оптимально пользоваться всеми преимуществами системы.

Сертификация системы АМК путем сертификации позволит организации не допускать антимонопольных нарушений и, как следствие, не подвергаться штрафам. Кроме того, при определенных условиях, если отдельные недобросовестные сотрудники нарушили антимонопольное законодательство, компания сможет привести аргументы в свою защиту со ссылкой на ст. 2.1 КоАП РФ. Выполнение рекомендаций Стандарта по комплаенс-менеджменту послужит доказательством того, что хозсубъект принял все зависящие от него меры по соблюдению правил и норм в сфере антимонопольного регулирования. А значит, речь идет о наличии смягчающего обстоятельства или об отсутствии вины, что может стать основанием для прекращения дела в связи с отсутствием состава административного правонарушения.

Источник: Конкуренция и право, № 5