Принцип руководства магазином

Управление розничной сетью – это история про ассортимент, персонал и финансы. На первый взгляд, задача кажется простой: необходимо лишь адаптировать общие принципы менеджмента для розничной компании.

Допустим, это мебельная компания, у нее есть уникальный продукт, федеральный масштаб и инвестиционные возможности. Компания находится в цикле активного развития и позиционирует себя в сегменте массового спроса. На этом теория заканчивается и начинается ежедневная суровая практика.

Команда

Первостепенная задача – найти ответ на вопрос «кто в моей команде?». Тут важно наличие руководителя-лидера для концентрации управления, чтобы не возникло нескольких центров принятия решений.

А когда управление сконцентрировано, приходит время систематизировать требования к найму, адаптации и развитию персонала. Это стратегически важно, и тут вряд ли помогут приказы генерального директора, HR-службы или приглашение сторонних теоретиков-консультантов.

Систематизация процессов

Система компетенций и принципов корпоративной культуры должна быть выработана командой топ-менеджмента в режиме бизнес-штурмов, только тогда она может быть практически внедрена.

При таком подходе наем перестанет основываться на субъективном мнении руководителей подразделений, а компания – выглядеть как сосредоточение небольших княжеств со своими устоями.

Фото: Unsplash

Следующим этапом необходимо провести стандартизацию профессиональных требований с корпоративными компетенциями для различных подразделений. HR-департамент и руководители должны зафиксировать систему координат, принять единые правила игры и поддерживать корпоративные и профессиональные стандарты во всех подразделениях.

Дисциплина

Даже если такие критерии определены и систематизированы, они могут не работать, если нет базового уровня дисциплины. Необходимо сделать так, чтобы все до единого сотрудники: 

• вовремя приходили на работу,
• открывали магазины,
• придерживались дресс-кода,
• поддерживали в чистоте помещение,
• раскладывали товар необходимым образом,
• вовремя меняли ценники.

Если этот аспект упущен, то дальнейшее влияние на точки продаж снизится, задачи будут восприниматься как рекомендации, а метод кнута окажется бесперспективен, так как обеспечит не управляемость, а повышенную динамику кадров.

Постепенно мы отказались от него в пользу системы собственного мерчендайзинга, занимающегося проверкой точек продаж и поддерживающего стандарты. Ответственность за выполнение стандартов мы возложили на управляющих.

При посещении салонов они заполняют специально разработанный чек-лист, поэтому контроль носит не эпизодический, а регулярный характер, и это дает очень хороший эффект.

Качество работы

Когда сотрудники соответствуют базовому дисциплинарному уровню, можно говорить о степени обученности и лояльности к бренду, а также побуждать их применять техники продаж, импровизировать в коммуникации с покупателями, заботиться о доле кредитов, качественно обрабатывать трафик.

Фото: Unsplash

Из-за специфики мебельного бизнеса мы принципиально отказались от автоматизированных способов подсчета трафика в магазинах. Нет смысла тратить ресурсы на установку оборудования, если результат все равно будет некорректным: в мебельных магазинах немного посетителей, и каждый выход сотрудника с точки продаж сильно менял бы статистику.

Вместо этого мы передали эти функции в руки менеджеров: они сами подсчитывали число посетителей и могли соотнести его с количеством консультаций. В результате персонал стал больше внимания уделять превращению посетителей в клиентов. Это дало ощутимый результат – конверсия во многих салонах выросла с десяти процентов до почти 30%.

Удовольствие от работы

Эффективно продавать сотрудники могут только с удовольствием. Чтобы они были воодушевлены и грамотны в практике продаж, важен уровень осознания своей деятельности.

В идеале живая волна должна исходить из ценрального офиса. Если управленцы осознают в полной мере свою задачу – максимально профессионально обрабатывать трафик в точках продаж, превращать посетителя в покупателя, – то они вовлекают в эту деятельность линейный персонал и формируют эффективную команду.

Самый лучший вариант, когда такие менеджеры не приходят извне, а выращиваются в самой компании. Они знакомы с корпоративной культурой и транслирует ее новым сотрудникам, показывая пример возможного карьерного роста.

KPI

Но одного личного примера руководителей недостаточно для мотивации сотрудников. Система KPI – это не только процент от продаж. Мало говорить о выполнении плана в магазинах, как о единственном приоритете.

Необходима и дополнительная стимуляция для того, чтобы сотрудник не стагнировал: конкурсы, общие для всей сети или внутри округов, и системы рейтингов. Соревновательный момент важен для повышения вовлечения и профессионального уровня. Когда сотрудник соотносит свои показатели в группе, он заинтересован компенсировать дефициты.

Важнейший показатель эффективности работы сотрудника – качество обслуживания. Обратите внимание на следующие факторы:

• возвращаются ли покупатели к менеджеру за повторной покупкой,
• оставляют ли персональные данные,
• насколько оперативно менеджер высылает письма с персональными предложениями,
• сколько совершает звонков,
• сколько покупателей помнят его по имени,
• насколько оперативно он работает с клиентом в точке продаж,
• какое количество сделок он закрывает к количеству посетителей и количеству проведенных консультаций.

Как выделиться?

Важно, чтобы покупатель запомнил менеджера, выделил его среди других профессионалов и совершил покупку именно в вашей сети.

Например, один из менеджеров с очень высокими показателями продаж использовал в разговоре с потенциальным покупателем эскизы, на которых предлагал изобразить план комнаты и расположение мебели, которую он хочет купить.

Фото: Unsplash

Этот простой прием помогал клиенту вовлечься в процесс выбора, а продавцу – лучше понять персональные потребности клиента. Мы осторожно протестировали этот инструмент в других салонах и увидели хороший отклик. Со временем он стал одной из отличительных черт нашего сервиса.

CRM-система

Важно анализировать работу ведущих сотрудников, успешно коммуницирующих с покупателями. Это становится реальным, если в компании внедрена CRM-система. Она дает возможность анализировать количество активностей по отношению к посетителю и мониторить качество работы и результативность каждого продавца.

К примеру, менеджер делает мало звонков, хотя посетители оставляют ему контакты. Покупку мебели редко совершают с первого раза, часто откладывают на более удобное время, поэтому важно удержать клиента. Иногда достаточно одного звонка с индивидуальным предложением, чтобы он решился совершить покупку.

Это одно из множества примеров решений, принятых после анализа данных CRM. Теперь мы видим соотношение персональных контактов к количеству посетителей, число звонков и консультаций в день. Мы понимаем, насколько эффективен каждый сотрудник, и это очень важно.

Фото: Unsplash

Зная проблемные моменты, можно найти способ их компенсировать и сделать работу каждого максимально эффективной для получения максимального результата.

---

Материалы по теме:

Мы много раз экспериментировали в управлении командами. Эти правила помогут вам избежать ошибок

Все о трудностях управления удаленной командой

Как управлять командой, если у тебя более 20 командировок в месяц

4 метрики для оценки продуктивности команды

Когда разговоров больше, чем дела: как исправить замедление работы команды

Фото на обложке: Unsplash

01.01.70

Портрет должности «управляющий магазином»

Еще десять лет назад для управления персоналом использовались преимущественно традиционные инструменты: должностные инструкции, положения об отделах и т. д. Сегодня интенсивно развивающиеся компании отдают предпочтение моделям компетенций, на основании которых составляется портрет должности…

Под компетенциями понимают единство знаний, умений и навыков, профессионального опыта и особенностей поведения сотрудников, позволяющих им успешно выполнять рабочие задания. Компетенции соответствуют деятельности, конкретике ситуации. Описывая компетенции, мы фиксируем требования к профессионализму человека на определенном рабочем месте. Другими словами, это некие стандарты (реальные или желаемые) эффективного профессионального поведения работников компании. ( вообще то, компетенции — это поведенческие характеристики — прим. редактора )

Модели компетенций могут быть как общими, для всех сотрудников организации, так и специальными, для различных категорий специалистов. Построение модели компетенций — это мощный стимул для развития организации, поскольку, унифицируя требования к работникам, мы создаем основу для объективной оценки сотрудников и стимулы для их развития.

Чтобы составить модель компетенций, можно приобрести справочник компетенций, выбрать из него подходящие компетенции и критерии оценки, а затем адаптировать их к потребностям своей организации. Более сложный путь — разработать компетенции и критерии оценки самостоятельно. Оба варианта достаточно трудоемки. Кроме того, в первом случае есть опасность выбрать в качестве основы шаблон, который не полностью описывает бизнес-процессы конкретной компании или не соответствует ее корпоративной культуре, а во втором — увлечься «изобретением велосипеда» и не учесть незначительные, на первый взгляд, но очень важные нюансы.

С точки зрения практики наиболее удобным представляется использование портрета должности , который объединяет функционал конкретной должности и модель компетенций. Такие портреты эффективны для отбора кандидатов, проведения внутренних оценочных мероприятий и для развития специалистов.

Должностная инструкция не позволяет понять, каким требованиям рабочего места должен удовлетворять сотрудник. Вот почему необходим портрет должности, который описывает, какими знаниями, умениями навыками и, что немаловажно, личными качествами должен обладать специалист, чтобы быть успешным в своей должности. Человек на должности управляющего магазином — ключевая фигура в рознице. От него на 99,9% зависит, как будет работать магазин (на своем личном опыте я в этом убедилась). Хотя существуют общие стандарты визуализации и обслуживания покупателей, выполнение которых жестко контролируется, каждый из наших 67 магазинов имеет свое неповторимое «лицо». И во многом его «выражение» зависит именно от управляющего, который работает по должностной инструкции.

При создании портрета должности за основу берутся функции управляющего магазином. Затем определяется, какие знания, умения, навыки и личностные качества необходимы для качественного выполнения данных функций. Это достаточно сложная задача, в одиночку с ней не справится даже самый грамотный и опытный менеджер по персоналу. В основе этой работы лежит видение руководителем, курирующим направление розничной торговли, «идеального» управляющего, основанное на стратегии развития компании. Поэтому в разработке портрета должности обязательно должны принимать участие руководитель и региональные менеджеры совместно с лучшими управляющими («носителями» компетенций). Иначе этот документ превратится в формальную «бумагу».

Основные черты/составляющие портрета должности зависят от особенностей бизнес-процессов определенной организации и функционала конкретной должности. Пример портрета должности управляющего магазином приведен в таблице 1 .

Табл. 1. Портрет должности управляющего магазином

Функция	Компетенции
Знания	Умения и навыки	Личностные качества
Управление персоналом
подбор	систем оценки персонала • основ психологии	проводить собеседования • отбирать наиболее подходящих кандидатов	коммуникабельность • логическое мышление
обучение	техники продаж • технологии обучения (в том числе наставничество, коучинг)	проводить презентации • получать обратную связь	лидерские качества терпение • организованность
планирование	• технологии SMART	ставить задачи перед персоналом расставлять приоритеты • принимать решения	• ответственность
мотивация	• основ психологии	• понимать потребности сотрудников	эмоциональная компетентность • лидерские качества
контроль	• методов контроля	• организовывать проверочные мероприятия	• объективность
Представительство
оформление разрешительной документации	• обязательного пакета разрешительных документов	• работать с документами	ответственность • внимательность
осуществление представительских функций в налоговых и статистических органах	техники продаж • законодательства в части, касающейся работы магазина	• вести переговоры	ответственность коммуникабельность • внимательность
работа с покупателями	• основы психологии	• разрешать конфликтные ситуации	• коммуникабельность
Работа с товаром
ведение ассортиментной политики	ассортимента правил выкладки товара правил маркировки • стандартов выкладки и оформления витрин	оформлять витрины • оформлять заказы	ответственность логическое мышление • хорошая память
организация хранения	• порядка приема и хранения товара	проводить инвентаризацию • работать с документами	ответственность • внимательность
Работа с информацией
ведение отчетности	• системы отчетности, принятой в компании	работать сдокументами • работать на регистраторе расчетных операций (РРО)	организованность ответственность • внимательность
анализ информации	• методов сбора информации	• работать с документами	• организованность

____________

Личностные качества не всегда (не все) относят к компетенциям.

После того как определены ключевые знания, умения, навыки и личностные характеристики, необходимо четко описать, как мы понимаем каждую компетенцию и каковы уровни соответствия ожиданиям компании ( табл. 2 ). Это описание также делает рабочая группа, включающая указанных руководителей.

Табл. 2. Расшифровка модели компетенций (пример)

Оценка уровня развития компетенции:

1 — существенно ниже по сравнению с ожиданиями компании; 2 — ниже ожиданий компании; 3 — совпадает с ожиданиями компании; 4 — превосходит ожидания компании; 5 — компетенция соответствует более высокой должности.

Компетенция	Уровень развития	Описание
Ответственность	1	Снимает с себя ответственность • Демонстрирует модель поведения «сделай за меня» или «отложу на потом, может, делать будет не нужно»
2	Принимает на себя ответственность за часть своих функциональных обязанностей Стремится сузить зону ответственности Выполняет работу за подчиненных • Демонстрирует модель «покажи мне как»
3	Принимает на себя ответственность за свои функциональные обязанности Ставит цели перед подчиненными Организует обучение и развитие сотрудников Мотивирует Контролирует Проводит анализ работы магазина Правильно ведет отчетность • Демонстрирует модель «объясни мне, как»
4	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3 + Принимает на себя ответственность сверх своих функциональных обязанностей • Демонстрирует модель «выбери из моих вариантов»
5	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4 + Принимает на себя ответственность уровня регионального директора • Демонстрирует модель «надо сделать так»
Планирование и навыки постановки задач	1	Не владеет навыками постановки задач
2	Регулярно применяет методику постановки цели SMART , но объяснить не может (неосознанный навык)
3	Знает методику и ставит цели на ее основе
4	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3 + • Обучает подчиненных использованию SMART
5	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4 + • Использует SMART , делится опытом с коллегами
Знание методов контроля	1	Не владеет методами контроля
2	Владеет различными методами контроля, но не знает, какой следует применять для достижения определенной цели
3	Применяет разные методы контроля подчиненных, ориентируясь на их уровень
4	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3 + • Знает методы контроля и может объяснить целесообразность их применения в каждом конкретном случае
5	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4 + • Может обучить других применению методов контроля
Работа с документами, отчетность	1	Не знает принятой системы отчетности
2	Знает принятую систему отчетности, но не может объяснить ее необходимость
3	Знает принятую систему отчетности и может объяснить ее необходимость
4	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3 + • Самостоятельно создает формы отчетности
5	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4 + • Может обучать других работе с отчетностью
Расстановка приоритетов и организованность	1	Не способен выделять главные и второстепенные факторы в работе. Не может управлять своим временем
2	Может спланировать свои действия, но не в состоянии объяснить принцип рационального планирования
3	Владеет принципом оценки по критериям «срочность — важность» ( SWOT ). Принимает решения на основе анализа информации (своего и подчиненных). Управляет временем подчиненных
4	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3 + • Владеет приемами управления временем
5	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4 + • Может расставить приоритеты с точки зрения руководителя розничной сети
Обучение персонала	1	Не понимает целей и принципов обучения, не может спланировать и провести обучающие программы для подчиненных
2	• Может обучать по принципу «делай как я». Способен организовать обучение с привлечением специалистов
3	• Планирует обучение каждого работника исходя из его индивидуальных потребностей. Инициирует прохождение сотрудниками необходимого дополнительного обучения
4	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3 + • Может проводить обучение всей команды
5	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4 + • Может проводить тренинги и семинары для торгового персонала других магазинов
Обратная связь	1	• Не дает подчиненным обратную связь
2	• Знает принципы обратной связи. Дает обратную связь при запросе
3	• Знает принципы обратной связи и дает при необходимости обратную связь подчиненным
4	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3 + • Поощряет подчиненных к сообщению информации о работе, организует группы для обмена мнениями
5	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4 + • Может обучать навыкам организации обратной связи торговый персонал других магазинов
Мотивация и эмоциональный интеллект	1	• Не умеет мотивировать подчиненных. Не считает мотивационную сферу важной
2	• Мотивирует подчиненных собственным примером. Знает о мотивационных различиях, но не может их структурированно описать. К личному общению не стремится
3	• Знает принципы мотивации. Использует индивидуальный подход. Стремится к поддержанию комфортных взаимоотношений с персоналом
4	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3 + • Уделяет большое внимание индивидуальному подходу к каждому из подчиненных. Поддерживает благоприятный психологический климат в команде
5	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4 + • Владеет основами управленческой психологии, может обучать подчиненных
Мышление и речь	1	• Мышление линейное. Речь бедная и неграмотная
2	• Мышление линейное. Способен понимать ситуацию, но не умеет делать выводы. Грамотная речь
3	• Мышление системное. Видит ситуацию как звено в цепи причинно-следственных факторов. Грамотная речь, структура речи адекватна возможностям восприятия собеседника
4	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3 + • Мышление системное. Мыслит категориями задач команды
5	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4 + • Мышление стратегическое. Мыслит категориями развития магазина
Лабильность и обучаемость	1	• Очень низкая переключаемость или крайняя нестабильность. «Застревает» на одном действии или бессистемно «перескакивает» с одного на другое. Поведение однообразное. Не стремится к развитию и получению образования
2	• Переключается недостаточно быстро, нуждается в большом количестве времени для завершения деятельности. Демонстрирует несколько различных поведенческих моделей. При настоятельном стимулировании переходит к другой поведенческой модели. Незаконченное высшее образование
3	• Без затруднений переключается с одной деятельности на другую. Переходит к требуемой поведенческой модели с минимальными подсказками (два-три стимула). Стремится к развитию. Имеет высшее образование
4	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции3 + • Способен без подсказок (достаточно одного стимула) «уловить» требуемую поведенческую модель. Поощряет сотрудников к развитию
5	Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции4 + • Активно занимается самообразованием и делится знаниями с подчиненными

____________

Лабильность (от лат. labilis — скользящий, неустойчивый) — способность переключения внимания, умение быстро переходить с решения одних задач на выполнение других, не допуская при этом ошибок.

Такой портрет должности удобно использовать для отбора кандидатов и оценки соответствия сотрудников требованиям конкретной должности.

Приведенную схему можно использовать для разработки модели компетенций любой должности. Разумеется, в зависимости от особенностей стратегии и тактики компании (соответственно и от особенностей магазинов) перечень функций и их описание будут различными.

После того как будет проведена эта большая работа, имеет смысл оценить по разработанной модели действующих управляющих и соотнести оценки с успешностью деятельности магазина (выраженной, например, в объемах продаж). Таким образом, можно отследить, насколько описанные нами критерии влияют на эффективность работы сотрудника. Результаты оценки могут оказаться весьма неожиданными. Например, может выясниться, что для успешности важен не столько навык грамотно ставить задачу, сколько умение воодушевлять людей, мотивировать их. Если такие несоответствия будут выявлены, то необходимо провести еще один раунд заседаний рабочей группы и скорректировать портрет должности. Тогда и у руководства сформируется объективное представление об эффективном управляющем.

Комплексная система оценки управляющего магазина может включать в себя такие этапы:

1. оценка знаний — профессиональное тестирование (тест 40-60 вопросов);

2. оценка умений и навыков — метод ассессмент или «360 градусов»;

3. оценка личностных качеств — метод «360 градусов».

Такая система позволит оценить уровень компетентности управляющего магазином, определить зоны развития каждого конкретного сотрудника, а также отследить динамику развития персонала.

Поскольку уровень компетентности сотрудника определяется не столько уровнем знаний, сколько уровнем навыков и умений, активно применяемых на практике , а также личностными характеристиками, то систему оценки персонала необходимо использовать в большей степени для измерения практических навыков и умений. Предложенная методика очень эффективна в руках практиков. Адаптировав ее для нужд своей компании, эйчар получит полезный инструмент для оценки персонала.

Автор:Оксана Козлова

Источник: http://www.hr-portal.ru/article/portret-dolzhnosti-%C2%ABupravlyayushchii-magazinom%C2%BB

Активные продажи – главная цель любого бизнеса. Выстроив эффективную стратегию управления, руководитель отдела продаж (РОП) обеспечивает постоянный приток клиентов и рост прибыли.

Организованный коллектив не нуждается в ежеминутном контроле, потому что четко знает свои задачи и мотивацию. Начальник становится главным звеном в цепи продаж, но он лишь направляет финансовые потоки, а не создает их.

Что должен делать глава отдела, чтобы его команда выполняла и перевыполняла планы? Ниже мы расскажем о 24 приемах, которые помогут РОПу создать активный и мотивированный коллектив менеджеров.

Организация рабочих процессов 

Правило 1: выберите стратегию 

Когда спрос на товар велик, не составит труда получить высокую прибыль. Гораздо сложнее поддерживать уровень продаж в условиях кризиса.

Опытный руководитель заранее выбирает план действий на случай экономического упадка.

Выделяют пять стратегий, применимых в период кризиса:

• сокращение затрат;
• переход на заграничные рынки;
• увеличение производительности;
• захват аудитории конкурентов за счет снижения цен;
• замещение импортного продукта.

Практика показывает: кризис может стать отправной точкой для нового витка развития компании. Конкуренты освобождают рынок, открывая пространство для сильного бизнеса. В выигрыше останется именно та команда, которая заранее продумала стратегию.

Правило 2: составьте план 

Отдел продаж можно представить как переполненный автобус, за рулем которого – руководитель. У пассажиров могут быть разные точки назначения, но никто из них не достигнет цели, если водитель не знает дорогу. Своеобразной маршрутной картой для начальника отдела становится план продаж.

Постановка плана выполняется в несколько этапов:

1. Ориентируясь на размер ожидаемой выручки, РОП отвечает на вопросы:
• Какую прибыль мы хотим получить?
• Какие источники дохода мы имеем?
• Сколько дохода приносит каждый из этапов продаж?
• Сколько покупателей мы хотим привлечь?
• Сколько контактов устанавливает каждый из менеджеров?
2. Движение от глобальной цели к более мелким. Руководитель намечает промежуточные результаты и ставит задачи каждому сотруднику.
3. Разработка детального плана продаж. Глава отдела анализирует воронку продаж:
• Какая выручка необходима, чтобы получить запланированную прибыль?
• Сколько счетов нужно выставить, чтобы получить такую выручку?
• Сколько коммерческих предложений приведут к выставлению заданного количества счетов?
• Сколько звонков и встреч совершить, чтобы выставить нужное количество предложений?

Последовательно отвечая на вопросы, руководитель получает не только четкий план продаж, но и руководство к действию.

Правило 3: установите личные цели 

Нет ничего хуже для бизнеса, чем немотивированный сотрудник. Идеальный менеджер – тот, кто любит деньги и стремится их заработать.

Чтобы помочь работнику компании достичь личных и корпоративных целей, важно грамотно поставить индивидуальные планы продаж. Существует пять основных приемов, которые помогут с планированием:

• постановка SMART-целей. Аббревиатурой обозначают конкретную, измеримую, достижимую, согласованную и ограниченную по времени задачу;
• привязка к настоящему. Сотрудников сложно заинтересовать рассказами о светлом будущем или воспоминаниями об ошибках прошлого. Выгода здесь и сейчас – вот, что мотивирует менеджера;
• «маркеры» – специальные фразы, которые помогают сосредоточиться на цели. Если мечта сотрудника – собственное жилье, то слово «квартира» станет его личным маркером. Чем чаще упоминается маркер, тем выше эффективность менеджера;
• амбиции и обязательства. Некоторые цели ставят сотрудника в положение, когда он просто не может снижать активность. Скажем, автомобильный кредит или ипотека. Обременительная, но конкретная цель мотивирует менеджера к достижению плана;
• порог достатка. Достигая определенного уровня дохода сотрудник не желает его снижать. Мотивация в виде премий и бонусов поможет менеджеру достичь плана, обеспечив себе привычный уровень жизни.

Правило 4: запланируйте звонки и встречи 

Как понять, хорошо ли работает менеджер? Никак, если перед ним не стоит конкретных целей по количеству встреч и звонков. При правильном распределении функций сотрудник совершает более 200 звонков в день.

Как составить выполнимый план и замотивировать к его выполнению:

• создайте четкий алгоритм для каждого этапа воронки продаж. Результатом этапа должны быть измеримые показатели;
• грамотно распределите обязанности. Поделите отделы по функциям, направлениям и целям;
• анализируйте показатели каждого сотрудника. Следите за количеством холодных, теплых и горячих лидов;
• установите единые стандарты выполнения бизнес-процессов;
• разработайте систему мотивации по должностям;
• по возможности автоматизируйте процессы. 

Правило 5: продумайте структуру отдела 

Чтобы отдел работал эффективно, стоит распределить людей по группам на основе их обязанностей. Разделение персонала основывается на таких факторах:

• функции сотрудника: поиск лидов, оформление продажи, обслуживание текущего клиента;
• направление продаж: холодные или горячие лиды, интернет-продажи, розница, опт;
• целевая аудитория;
• ассортимент продуктов фирмы;
• территория (для крупных компаний).

Универсальный сотрудник экономит ресурсы компании, осуществляя полную цепочку продаж от установления контакта до завершения сделки. Однако, многофункциональному специалисту сложно преуспеть на каждом этапе продаж, поэтому во многих сферах его навыки могут оказаться недостаточными.

Правило 6: используйте цикл Деминга 

Цикл Деминга – круговой алгоритм работы для руководителя отдела продаж. Состоит из четырех этапов:

• планирование. Проводится анализ текущего состояния компании, устанавливаются цели и сотрудники, ответственные за их выполнение;
• действие. Менеджеры приступают к выполнению поставленных задач;
• контроль. Руководство ежедневно отслеживает результаты работы;
• изменение. Если цели не достигнуты, в план продаж вносятся изменения, и действия повторяются.

Опыт компаний показывает, что цикл Деминга эффективен, если применять его на совещаниях и планерках.

Правило 7: проводите ежедневные совещания 

Постоянный диалог с сотрудниками поможет руководителю выявить проблемы в воронке продаж и скорректировать задачи. Короткие ежедневные и ежеминутные собрания – способ «держать руку на пульсе» каждого сотрудника и всей компании. Во время таких встреч обсуждаются текущие результаты, ошибки и успехи.

Совещание должно быть коротким, но результативным. Пусть формат собрания не выходит за рамки следующих правил:

• регулярные встречи – 2–3 раза в день;
• обязательно присутствие всех сотрудников;
• разговоры только по существу;
• подведение промежуточных итогов;
• руководитель фиксирует результаты и задачи менеджеров;
• визуальное отражение показателей с помощью графиков и чертежей;
• составление протокола.

Мотивация персонала 

Правило 8: мотивируйте деньгами 

Если платить хорошему сотруднику мало, он может уйти к конкурентам, если много – потеряет мотивацию. Как вычислить оптимальный размер оплаты труда?

Заработок специалисты состоит из трех частей:

• твердый оклад, покрывает только базовые потребности;
• мягкий оклад, который менеджер получает при выполнении поставленных задач;
• бонус – дополнительный доход, полученный за перевыполнение планов.

Выбирайте подходящую систему мотивации и пересматривайте ее при изменении экономической ситуации.

Правило 9: введите нематериальную мотивацию 

К профессиональным свершениям мотивирует не только денежное вознаграждение, но и соревновательный дух. Никто не хочет быть худшим, поэтому доска почета с показателями эффективности каждого сотрудника – доступный способ стимуляции.

Внедрение корпоративных конкурсов не только подстегнет к активной работе, но и взбодрит коллектив. В зависимости от текущих задач руководитель устраивает соревнования на самый большой прирост показателя или максимальное количество привлеченных клиентов. Варианты призов:

• медаль и грамота;
• кружка «Лучшему менеджеру»;
• подарочный сертификат в популярный магазин;
• современный гаджет.

Контроль над процессами 

Правило 10: создайте систему удаленного контроля 

Для постоянного развития компании необходимо контролировать работу отдела продаж. Ежедневно руководитель отдела должен следить за показателями эффективности каждого подчиненного.

Полный отчет о работе включает в себя данные:

• количество и содержание телефонных звонков;
• эффективность менеджера, выраженная в количестве принятых коммерческих предложений;
• соблюдение стандартов продаж (на основе прослушивания телефонных звонков).

Анализируя данные отчета, руководитель выявляет слабые стороны своих сотрудников и ищет пути их усиления.

Правило 11: прослушивайте разговоры 

Речь не о беседах, которые ведут сотрудники между собой. Прослушивание телефонных звонков менеджера и клиента – действенный инструмент контроля со стороны РОПа.

Под наблюдением начальства специалист стремится проявить себя с лучшей стороны. Кроме того, прослушивание звонков позволяет решить задачи:

• разобраться в конфликтных ситуациях;
• проконтролировать качество обслуживания;
• составить чек-лист по развитию менеджера;
• выявить ошибки сотрудника в разговоре с клиентом.

Правило 12: введите Pipeline 

Pipeline – инструмент планирования продаж, позволяющий отследить стадию оформления сделки и вероятность ее оплаты. Для работы с Pipeline сотрудника необходимо создать электронную таблицу, где отражена информацию по каждому клиенту: сумма договора, этап, услуга, оплата.

Ежедневно руководитель отдела следит за продвижением сделок и, в случае риска неоплаты, предпринимает меры.

Правило 13: отсеивайте безнадежных клиентов 

Не каждый покупатель может сразу принять решение: беру или не беру. Терпеливый менеджер вновь и вновь подготавливает привлекательные предложения, чтобы склонить контрагента к покупке.

Бывают клиенты, которые долгие месяцы держат сотрудника в подвешенном состоянии, не отвечая на его звонки ни согласием, ни отказом. Задача РОПа – выявить плохого покупателя и перестать тратить на него время.

Правило 14: ведите фотоотчет 

Ежедневный контроль за работой менеджеров позволяет выявить пробелы в организации личного времени. Чтобы повысить эффективность работы каждого сотрудника, рекомендуем ввести следующие виды отчетности:

• карта рабочего дня с почасовым расписанием дел;
• фотоотчет по задачам: основные, сопутствующие, личные.

На основе полученных данных РОП распределяет обязанности между сотрудниками.

Правило 15: используйте мессенджеры 

Электронная почта – надежный, но не самый быстрый канал связи. Письма на компьютере могут быть прочитаны слишком поздно, в то время как мобильные приложения позволяют связаться с абонентом за считанные секунды. С помощью «Вайбер», «Вотс Апп» и «Телеграм» руководитель отдела может контролировать ход выполнения важных задач.

Стоит написать сообщение, если необходимо:

• напомнить о звонке клиенту;
• сделать перекличку сотрудников;
• узнать статус задачи;
• отправить отчет;
• мотивировать менеджеров.

Подбор и обучение сотрудников 

Правило 16: создайте систему развития 

Руководитель отдела продаж никогда не стоит на месте – он постоянно развивается и мотивирует коллектив к покорению новых высот. Оттачивание профессиональных навыков является неотъемлемым этапом работы успешной компании.

Чтобы сотрудникам было проще адаптироваться и выйти на выполнение плана, необходимо разработать план обучения персонала.

Обязательные элементы системы развития:

• знакомство с компанией и продуктом;
• тестирование знаний;
• разбивка материалов на модули;
• заполнение листов развития;
• постоянный подбор новых кандидатов.

Правило 17: оттачивайте навыки 

Использование навыковой модели позволит РОПу определить, какие конкретные знания и умения требуются сотруднику для достижения целей.

Руководитель отдела составляет таблицу, где каждой сфере деятельности соответствует определенный набор навыков. Ориентируясь на схему, сотрудники понимают, в каком направлении им развиваться для увеличения продаж в своем сегменте.

Правило 18: подбирайте эффективных менеджеров 

Прибыль компании полностью зависит от состава отдела продаж. Чтобы подобрать сплоченную команду, которая покажет высокие результаты, руководителю следует придерживаться определенных правил:

• определите задачи поиска;
• сформируйте список требований к кандидатам;
• вычислите, сколько сотрудников вам необходимо;
• составьте портрет потенциального менеджера;
• используйте воронку подбора кандидатов.

Завершающим этапом формирования команды становится собеседование. Акцентируйте внимание именно на тех навыках кандидата, которые необходимы вам.

Правило 19: устройте групповое и индивидуальное собеседование 

Насколько готов сотрудник к командной работе? Как он поведет себя в кризисной ситуации? Чтобы узнать наверняка, соответствует ли кандидат вашим требованиям, проведите два собеседования: групповое и индивидуальное.

Этапы группового интервью:

• базовые вопросы о кандидате;
• презентация компании;
• формирование лояльности;
• командные игры;
• моделирование ситуаций;
• тестирование на навыки продаж, коммуникабельность и обучаемость.

На индивидуальном собеседовании следует задать кандидату вопросы, которые помогут выявить его компетенцию в сфере продаж.

Правило 20: помогайте сотрудникам адаптироваться 

Период адаптации в коллективе – самое сложное время для новичка. Опытный руководитель отдела может существенно ускорить процесс привыкания.

Как помочь новому менеджеру:

• представьте сотрудника всем членам команды;
• предоставьте информацию по продуктам компании;
• включите нового менеджера в систему развития.

Расскажите сотруднику о приоритетах и целях компании, чтобы он скорее смог выйти на выполнение плановых показателей продаж.

Сфера управления 

Правило 21: используйте разные стили управления 

К каждому менеджеру необходим индивидуальных подход, угадать который заранее невозможно. Выстраивая схему сотрудничества с новым работником, руководителю приходится пробовать различные стили управления:

• жесткий контроль;
• демократия;
• либеральный стиль (отсутствие контроля и наказаний);
• комбинированный (адаптивный).

На практике самым эффективным оказывается адаптивный стиль управления, при котором РОП применяет различные методы в зависимости от ситуации.

Правило 22: следите за отчетностью 

Вы никогда не узнаете, кто из клиентов приносит львиную долю прибыли, если не ведете отчеты по продажам. Существует ряд численных показателей, которые должен отслеживать каждый РОП, независимо от сферы деятельности компании.

Основные отчеты:

• функциональный отчет по продажам: количество привлеченных клиентов и сделок, уровень доходов;
• отчет по работе подразделений.

Создавая систему отчетности, важно предусмотреть контроль за качественными и количественными показателями продаж сотрудников.

Правило 23: управляйте бизнесом с помощью CRM 

Система автоматического контроля CRM возьмет на себя часть задач по взаимодействию с покупателем. Основные функции программного обеспечения:

• сбор и классификация информации о клиентах, сделках;
• удаленный контроль за работой команды;
• контроль качества обслуживания.

На основе данных CRM руководитель отдела может откорректировать действующую систему управления продажами, чтобы достичь лучших результатов.

Правило 24: настраивайте CRM под себя 

Инструментарий электронного менеджера позволяет увеличить продажи на 20–30 %. Часто руководитель не использует CRM в полной мере просто потому, что не знает всех возможностей системы.

Чтобы привлечь дополнительный доход, ознакомьтесь с функциями CRM:

• постановка групповых и индивидуальных задач;
• классификация клиентов по состоянию сделки и по теплоте базы;
• анализ каналов привлечения новых лидов;
• выборочная рассылка писем;
• управление лидами: выбор менеджера под задачи клиента;
• отслеживание незавершенных сделок;
• анализ активности менеджера.

Ответственный подход к настройке CRM позволит руководителю акцентировать внимание на главных источниках дохода и довести до конца затянувшиеся сделки.

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП  771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон; 

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон; 

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа,  или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

КЛЮЧЕВЫЕ НАВЫКИ УСПЕШНОГО ДИРЕКТОРА РОЗНИЧНОГО МАГАЗИНА

Резюме автора: Юрий Дорфман, Партнер Cornerstone

К ключевым требованиям можно отнести в первую очередь наличие управленческого потенциала. Человек должен быть хорошим управленцем прежде всего.

Как известно, существуют разные форматы магазинов. Есть магазины-дискаунтеры – это самые маленькие по площади и находящиеся, как правило, в шаговой доступности от жилых районов.

Самые известные – это «Пятерочка», «Дикси». Есть магазины формата супермаркета, это более крупные, и гипермаркеты. В зависимости от этого уровень профессиональной подготовки и набор профессиональных навыков директора магазина может быть разным.

Но для всех форматов ключевым требованием является наличие хороших управленческих навыков. Поэтому эйчары, которые подбирают персонал на позицию директора магазина, должны очень внимательно подходить к оценке таких кандидатов на входе. Как правило, в крупных розничных сетях существуют так называемые центры оценки, организованные департаментом управления персоналом, где проводится такая оценка кандидатов. Оценивается, прежде всего, такая ключевая компетенция, как способность управлять людьми и способность управлять процессами.

Второй момент, который я бы выделил, это аналитические способности кандидата, способность анализировать большой объем информации. Директор магазина отвечает за выручку, которую приносит магазин, это большой объем информации цифровой, финансовой. Он также анализирует такие ключевые показатели работы магазина, как посещаемость (трафик), конверсия, средний чек и другие. Таким образом, он должен уметь эту информацию анализировать, грамотно систематизировать и передавать в управляющую компанию, перед которой отчитывается. Либо эта информация передается региональному или дивизиональному директору, который курирует работу такого магазина.

Также директор магазина должен знать и понимать аспекты, связанные с управлением персонала. Потому что в магазине он отвечает за всю кадровую работу самостоятельно. Только в крупных магазинах формата супермаркетов или гипермаркетов может быть небольшой штат HR-cпециалистов.

Как правило, поддержка в области HR может быть оказана из центральной управляющей компании непосредственно на месте. Найм всех сотрудников, найм продавцов, обучение сотрудников, контроль работы продавцов – все это ложится на плечи директора магазина, поэтому он должен иметь навыки и понимание, как осуществляется работа по управлению персоналом.

Следующий важный вопрос связан с компенсациями и льготами: сколько платить и как мотивировать торговый персонал, как грамотно выстроить работу торгового персонала в целом. Существуют разные пики посещения магазина, есть более низкие часы, есть периоды ежедневого и еженедельного пика, когда высокий трафик, естественно, имеет место разная загрузка торгового персонала. Здесь нужно уметь грамотно рассчитывать и управлять показателями, связанными со стоимостью рабочих часов. Это работа также осуществляется в сотрудничестве с центральным head-офисом, в крупных сетях эти процессы могут быть автоматизированы, но директор магазина должен все эти моменты знать и понимать.

Следующее качество, навык, который я бы выделил, – это способность работать автономно. Этот человек занимается управлением магазина, над ним есть региональный или дивизиональный директор, как я говорил ранее, тем не менее большую часть рабочего времени директор магазина проводит самостоятельно, со своей командой. Он не должен зависеть от внешнего управления, внешнего менеджмента в ежедневной работе. Да, он отчитывается вышестоящему руководству, но всю свою работу и работу коллектива планирует и организовывает самостоятельно. Человек должен быть экстравертом, общительным коммуникабельным. Если человек закрылся у себя в кабинете, это тоже неправильно, он не сможет построить эффективную работу коллектива.

Еще один момент, который я бы отметил: директор магазина – это человек, нацеленный на карьеру. Он должен быть в хорошем смысле целеустремленным, иметь желание развиваться дальше. При наличии таких здоровых амбиций он будет более старательно подходить к своим обязанностям, будет стараться зарекомендовать себя, чтобы впоследствии продвинутся по карьерной лестнице. Мы закрывали много позиций уже директоров по рознице в крупных федеральных сетях, многие кандидаты начинали свой профессиональный путь в рознице именно с должности директора магазина. Это первоначальный старт, возможность сделать карьеру. Если у человека нет профессиональных амбиций развиваться дальше, нет желания показать успех на уровне этого магазина, тогда этот кандидат будет середнячком и показатели магазина тоже будут скромные. А человек, ориентированный на карьеру, захочет зарекомендовать себя, показать хорошие результаты. Поработав 1–3 года на уровне директора магазина, он вполне может продвигаться выше. Брать под себя несколько магазинов, стать региональным директором и делать карьеру дальше.

Мы работаем с известными розничными сетями в стране, как правило, это сети от 100 магазинов и больше, работающие на федеральном уровне. В таких сетях директора магазинов зарабатывают примерно от 70– 80 тысяч рублей в месяц, директор гипермаркета – 90–100 тысяч рублей. Гипермаркет – это более крупный формат и по количеству метров, и по наименованию товаров в магазине.

Как правило, директора магазинов получают еще и премиальную часть. Она выплачивается по-разному, она может быть годовой, полугодовой, квартальной. Как правило, это процент при выполнении определенных KPI, связанных с достижением плана по выручке, с показателями по конверсии и средним чеком и др. Размер премии обычно не превышает 50%, это может быть 20–30% от фиксированного оклада.

Как выглядит структура розничной сети? Есть управляющая компания, которая находится в каком-то крупном городе: в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Краснодаре и других городах крупных регионов.

Возглавляет розничную сеть директор по рознице, иногда его называют операционный директор, он отвечает за операционную работу всех магазинов. Под ним находятся дивизиональные директора. Дивизиональные директора отвечают за работу крупных регионов, как правило, сформированных по географическому принципу: например, Юг России, Северо-Запад России, Центральная часть, Московская агломерация. И уже под дивизиональным директором работают ряд региональных директоров. Региональный директор курирует работу минимум от 10 до 30 магазинов, в зависимости от размера компании в целом.

МНЕНИЯ ПО ТЕМЕ

Алексей Кошурин, учредитель и генеральный директор ООО «Кошурин эдвайзинг энд коучинг», практикующий бизнес-тренер

Директор магазина должен быть настоящим лидером, профессиональным управленцем, который будет обладать огромным авторитетом у подчиненных. Грамотный управленец не диктует сотрудникам, что им делать, он доносит важность и значимость тех действий, которые он ждет от них. Сотрудники должны понимать, что и для чего они делают – это значительно повышает эффективность их работы.

Только четко определив цели, можно добиться успеха. Помните, что мотивация и манипуляция – разные вещи, и в основе ваших попыток изменить взгляды и поведение сотрудников вашего магазина должно лежать искреннее желание помочь им развиваться в соответствии с их собственными интересами. И если, например, кто-то из ваших сотрудников проявляет руководящие способности, помогите им в развитии их управленческих качеств. Их рост будет способствовать и вашему росту. Многие люди испытывают желание обсудить развитие какой либо способности, навыка или потенциала, которым они обладают.

Если бы ничего не менялось, единственной задачей лидера было бы просто довести рабочий процесс до совершенства и затем наблюдать за ним. Но так как перемены неизбежны, каждый лидер должен уметь справляться с изменениям Многие люди боятся перемен и пытаются всеми силами сохранить положение, которое они имеют. Одна из главных задач директора магазина – это помощь сотрудникам в преодолении боязни новшеств и перемен.

Программа целей организации определяет изменения, которые будут проводиться в компании, направление развития организации и действия, которые будет выполнять каждый из сотрудников. Определение целей и личных обязанностей каждого превращает угрозу изменений в рабочую задачу.

Одна из задач лидера – планирование работы с людьми над их личными целями. Постарайтесь показать вашим сотрудникам, что самый лучший способ реализовать их личные цели – быть успешными на своем рабочем месте. Когда сотрудники развиваются профессионально, проявляют позитивное отношение к работе, то их энтузиазм и воодушевление являются заразительными. Они поддерживают не только вас, но и друг друга. Сотрудники, которые знают, что они являются частью процесса, испытывают чувство сопричастности к успеху всего магазина. Их участие также позволяет вам использовать их идеи и знание ежедневной работы разных отделов организации.

Если вы просите людей измениться, продумайте, как вы будете работать с неудачами или ошибками, неожиданными проблемами и препятствиями. Способов сделать процесс более безопасным существует много: дополнительные формы отчетности и обратной связи, регулярные встречи по решению проблем с участием всей команды или более активное вовлечение в процесс высшего руководства. Новые идеи рождаются только тогда, когда ошибки или неудачные попытки не только допускаются, но даже приветствуются.

Фактически, чем лучше налажены все процессы в организации, тем сложнее их модернизировать. Лидеры должны научиться ставить под сомнение успех, которым обладает организация сегодня, для того что-бы создавать предпосылки для будущего успеха. Инновационная деятельность должна стать частью работы каждого сотрудника. Большинство новых идей рождаются в результате взаимодействия сотрудников с покупателями. Покупатели хотят, чтобы решили их проблемы, чтобы их потребности и желания были удовлетворены. Это все может быть источником новых идей. Директор магазина должен построить работу так, чтобы каждый сотрудник искал новые возможности; в противном случае они будут упущены. Создание и поддержание климата, благоприятного для творчества на рабочем месте, требует дифференцированного подхода к сотрудникам при распределении обязанностей. Потребности у людей разные, значит и подходы к ним могут быть разными. С другой стороны, все бизнес-процессы в магазине должны строиться на основе единой системы и ваши действия по отношению к отдельным сотрудникам не должны носить оттенок привилегированности.

В процессе управления магазином директор должен учитывать тот факт, что в работе с каждым сотрудником нужен индивидуальный подход. Некоторые сотрудники предпочитают работать «по инструкции». Им необходимо следовать подробно расписанной процедуре, так как только тогда они испытывают чувство безопасности. Обеспечьте им обучение, которое позволит им выполнять их работу хорошо и быстро, но не требуйте от них принимать решения в нестандартных ситуациях. Другие сотрудники, наоборот, предпочитают следовать своему собственному плану действий. Им необходимо знать, что вы доверяете их мнению и что они могут брать на себя инициативу. Как правило, чем большей свободой располагает человек, тем большим творческим потенциалом он обладает. Уровень продуктивности и мотивации у таких сотрудников напрямую зависит от степени свободы и ответственности, которые вы им предоставляете. Учитывайте индивидуальные потребности при распределении обязанностей.

В ваших интересах создать условия для того, чтобы сотрудники максимально проявляли свои творческие способности, так как они могут предложить идеи по улучшению работы магазина. Как лидер вы должны, с одной стороны, поощрять творчество, но с другой стороны, направлять его на выполнение соответствующих задач. При этом вы должны следить за соблюдением определенных норм и процедур, установленных в вашем магазине. Чем выше ваши ожидания, тем больше творческих способностей проявляют ваши сотрудники. Большие, но в то же время не оторванные от реальности ожидания также повышают собственную значимость тех сотрудников, которые находят удовлетворение в осознании того, что они вносят свой творческий вклад в выполнение задач магазина. Повышение самооценки помогает сотрудникам справляться с новыми трудностями и проблемами.

Александр Ерохин, бизнес-консультант, бизнес-тренер, владелец и генеральный директор компании «Курс-Консалтинг»

Любой руководитель, в том числе и розничного магазина – это прежде всего организатор, администратор. Причем он может и не быть хорошим специалистом в той отрасли, в которой руководит. Часто достаточно поверхностных знаний.

Задача директора магазина – это создание и улучшение системы управления магазином, чтобы управлять не каждым подчиненным в отдельности, а системой в целом. Систему можно создать только из практики. Самый быстрый способ создать систему – взять эффективную модель и описать ее. Этой моделью также может стать сам владелец бизнеса, если компания маленькая и владелец сам занимается продажами. Способ моделирования – описание действий сторонним наблюдателем. То есть не сам успешный продавец описывает, как он продает, а наблюдатель со стороны. Зачастую мастер своего дела не осознает, как он это делает. А раз не осознает, то и не может передать другим. При моделировании используются аудио-видеозаписи, деловая переписка и личное присутствие на сделках. Далее данные систематизируются и оформляются в Книгу Продаж.

С остальными аспектами системы продаж, с наймом сотрудников, с обучением и т. д. действует тот же принцип: берется успешная модель и адаптируется под конкретный магазин.

Какими качествами должен обладать директор магазина? Он должен уметь организовать людей и работу в своем магазине. Он должен уметь расставлять приоритеты. У него должно быть правильное отношение к деньгам, то есть он должен уметь считать деньги, искать самые выгодные варианты для магазина и клиентов. Конечно же, любой управленец должен быть отличным переговорщиком – этот навык требуется не только для ведения переговоров с ключевыми партнерами и поставщиками магазина, но и для грамотного управления сотрудниками магазина.

ВАЖНЫЕ НАВЫКИ ДЛЯ ДИРЕКТОРА РОЗНИЧНОГО МАГАЗИНА

НАВЫК № 1. УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ

Глава торговой точки должен быть хорошим менеджером. То есть уметь планировать работу, организовывать ее, контролировать выполнение своих поручений. При этом директор может быть вовлечен в финансовую часть работы магазина, а может выступать в роли администратора – в этом случае финансовой отчетностью занимается бухгалтер, а руководитель следит лишь за бесперебойной работой, контролируя достижения других сотрудников.

НАВЫК № 2. ПОНИМАНИЕ СПЕЦИФИКИ РАБОТЫ ТОРГОВОЙ ТОЧКИ

Все ключевые навыки директора магазина сводятся к тому, что он понимает, что делает.

Он должен знать, как работает магазин, каков портрет его покупателя, каковы цены на товары и их ассортимент. Более того, именно руководитель обязан знать особенности презентации товаров и напрямую участвовать в разработке рекламных кампаний.

В этот же пункт можно включить и знания о технологии работы торговой точки: руководитель должен организовывать работу складов, понимать принципы движения товаров, заботиться об их сохранности, уметь проводить инвентаризацию, разбираться в работе оборудования. Также профессиональные навыки директора магазина должны позволять ему компетентно работать с проверяющими инстанциями и при необходимости отстаивать свою правоту, если возникнет какая-либо сомнительная ситуация.

НАВЫК № 3. УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ ПЕРСОНАЛОМ

Одна из важнейших способностей, ведь именно от сотрудников во многом зависит качество обслуживания. Руководитель должен уметь подбирать персонал, обучать и развивать его. Он контролирует работу каждого сотрудника, а также разрабатывает концепцию его материального и нематериального стимулирования.

НАВЫК № 4. ЗНАНИЕ ЗАКОНОВ

Руководитель торговой точки просто не может не знать юридическую базу, и если у него присутствуют другие навыки директора магазина, но он не разбирается в законах о защите прав потребителя, о правилах торговли и других, он попросту не сможет работать полноценно. Более того, руководитель (даже если это творческая личность, которая не признает рамок и ограничений) должен в определенных ситуациях быть предельно аккуратным, чтобы выполнять «бумажную» работу в соответствии со стандартами. Особенно это касается работы с отчетными документами, и топ-менеджер торговой точки в данном вопросе должен быть очень ответственным, даже если ему эта часть работы кажется скучной.

НАВЫК № 5. УМЕНИЕ ВЕСТИ ПЕРЕГОВОРЫ

Как и любой другой топ-менеджер, управляющий торговой точкой должен владеть навыками проведения совещания и переговоров, уметь убеждать партнеров и клиентов, договариваться с ними. Это поможет и при расширении ассортимента магазина, и при проведении рекламных кампаний, и при разрешении спорных ситуаций, когда нужно будет решать вопрос напрямую с недовольными покупателями.

НАВЫК № 6. ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД

Знание специфики работы торговой точки – это прекрасно, однако профессиональные навыки директора магазина не должны сводиться к банальным организационным способностям. Он должен иметь творческий склад мышления, чтобы найти уникальные пути работы с клиентами, способы их обслуживания, возможности улучшения внешнего вида торговой точки… Зачастую именно директор приносит новые решения по оформлению интерьера, необычному рекламированию магазина, вариантам индивидуального обслуживания постоянных покупателей. Если он этого не умеет, работа торговой точки рискует остаться стабильной, но скучной, и покупателей это привлекать не будет.

НАВЫК № 7. ПОСТОЯННЫЕ МЫСЛИ О БУДУЩЕМ

Это очень важная черта, и грамотный управленец просто не может думать только о сегодняшнем дне. Его задача – постоянно увеличивать показатели работы торговой точки, тщательно выбирать подходящие для этого ресурсы, улучшать имидж своего предприятия. Это также ключевые навыки директора магазина, и если он не стремится к лучшему, а только лишь поддерживает работу на заданном уровне, бизнес с таким топ-менеджером вряд ли будет долго процветать. Учитывая это, бизнесмен, который намерен стать директором торговой точки самостоятельно или же нанять управляющего себе в помощь, должен обязательно проверять наличие всех указанных навыков и обсуждать этот вопрос еще до того, как начнется непосредственная работа. Если задатки к грамотному управлению есть, результат не заставит себя долго ждать, и уже совсем скоро магазин будет по-настоящему процветать, радуя и своих владельцев, и их клиентов.

По материалам www.otkroibisnes.ru

РОЛЬ ЛИЧНОСТИ ДИРЕКТОРА В УСПЕШНОЙ РАБОТЕ МАГАЗИНА

Мы хорошо знаем, что успех любого магазина зависит от:

• удачного месторасположения магазина;

• широкого ассортимента качественного товара, удобно и красиво представленного в чистом и комфортном торговом зале;

• оптимального соотношения цен и качества товара.

• высокой культуры обслуживания, доброжелательного и компетентного персонала;

• эксклюзивных рекламных акций и привлекательных программ лояльности.

На своем опыте я убедилась, что есть еще один архиважный фактор, который влияет на успешную работу магазина. Это – директор. Главные его двигатели к успеху, по моему мнению, – харизматичность, активность, желание заработать высокую зарплату для себя и всего коллектива, трудолюбие, любовь к своему делу и умение получать удовольствие от самых маленьких трудовых побед.

Насколько велика роль личности директора в магазине, я впервые по-настоящему поняла, работая в компании «ЦентрОбувь». Там было принято ротировать директоров магазинов каждые полгода. Сначала я была смущена и даже возмущена такой практикой. Я проработала в магазине всего пять месяцев. За это время мне удалось создать настоящий коллектив, мы стали действовать как единая команда, выручки росли из месяца в месяц. Я не понимала, почему руководство приняло решение о переводе. Зачем меня переводить в другой магазин, где директор также полностью справлялся со своими обязанностями. Но делать было нечего, пришлось согласиться. Придя в новый магазин, я поняла значение выражения «глаз замыливается». Моя предшественница, несомненно, была сильным директором, но при приемке магазина всплывали такие «мелочи», как отсутствие ценников на товаре – а это не только неудобно для покупателей, но и нарушает законодательство. Были выявлены и другие факторы, понижавшие продажи, – отступления от правил выкладки товара, некачественная подготовка к текущей акции. Получилось, что при передаче новому директору был проведен внутренний аудит магазина, очень тщательный и совершенно бесплатный для компании.

Как у большинства директоров, у меня имелись здоровые профессиональные амбиции. Когда принимаешь новый магазин, всегда хочется в нем что-то улучшить, усовершенствовать. Персоналу поневоле приходится быть в тонусе, работать более дисциплинированно. И для самого директора это своеобразный «горизонтальный» карьерный рост, перемещали обычно в магазины более высокой категории. Нет застоя.

В «новом» магазине выручка увеличивалась в первый месяц работы. Произошло это благодаря более ответственному соблюдению элементарных правил торговли. В вывеске не горели лампы, сделала заявку, заменили. Уборщица отмыла фасадные стены. Вход в магазин стал выглядеть опрятнее, заметнее, привлекательнее для прохожих. Подтянула дисциплину персонала: все сотрудники в торговом зале, а не в подсобном помещении пьют чай с баранками. Потребовала от продавцов быть вежливыми и предупредительными со всеми посетителями, запретила ранжировать их по внешнему виду. Провела беседы и мини-тренинги с персоналом, прошлись по этапам продаж. На ежедневных утренних собраниях стали разбирать успехи за вчерашний день и строить планы на сегодня. Сделали небольшую перестановку в магазине, выделили зону с детской обувью, немного раздвинули стеллажи и увеличили примерочную зону, она стала более удобной для покупателей. Главная борьба была за наличие ценников на всех товарах. Покупатели при примерке обуви отстегивали их, а продавцы не считали большой проблемой отсутствие ценников. Прошлись на «утренниках» по основам законодательства и штрафным санкциям за несоблюдение Правил торговли. Появилась сознательность у продавцов, а вместе с ней и ценники на товаре. И в результате стеснительные посетители, те, кто не любит задавать вопросы продавцам и предпочитает выбирать товар самостоятельно, стали превращаться в покупателей.

В общем ничего особенного сделано не было, все действия и мероприятия заурядные. А выручка выросла на 30%. Сила в простоте. Правильность этой тактики подтвердилась и в «Арбат Престиже». Там редко брали директоров со стороны, предпочитая выращивать свои кадры. Продавец становился спервайзером, потом заместителем директора по товару и наконец директором магазина.

При этом должность супервайзера, как правило, предлагали занять не в своем магазине.

И сотрудник, придя на новое место работы, старался проявить себя с лучшей стороны.

Самореализовываясь, молодой супервайзер доказывал себе и всем вокруг, что не зря ему доверяют руководители и уважают коллеги и подчиненные. Повышалась его производительность труда, «вырастали крылья», все это было только на пользу компании.

Я убедилась на собственном опыте: если двух сильных директоров самых лучших магазинов сети поменять местами, показатели увеличиваются, выручки растут в обоих магазинах. Роль личности директора в успешной работе магазина действительно велика, но нельзя почивать на лаврах. Застой недопустим.

Какие черты характера должны быть присущи современному руководителю? Уверенность в собственных силах, чувство долга, ответственность. Честность, порядочность, справедливость, принципиальность, энергичность, жизнестойкость, стрессоустойчивость.

Но уверенность может трансформироваться в самоуверенность, стремление к лидерству перерождается во властолюбие и тщеславие.

В то же время доминирование чувства долга и ответственности нередко сковывает инициативу, творчество, порождает неуверенность и страх за последствия принимаемых решений.

Важно развиваться, заниматься самообразованием. Если не будешь двигаться вперед, скатишься назад. Как сказал однажды американский киноактер Уилл Роджерс: «Даже если вы находитесь на правильном пути, но ничего не делаете, вас просто задавят те, кто будет вас обгонять».

Помните диалог из кэрролловской «Алисы в Стране Чудес»?

«– Скажите пожалуйста, куда мне отсюда идти?

– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

– Мне все равно, – сказала Алиса.

– Тогда все равно куда и идти, – заметил Кот.

– Только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.

– Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. – Нужно только достаточно долго идти».

Чтобы попасть куда нам надо, директор магазина должен обладать широким набором знаний и навыков. Среди них:

Личностные или базовые

• Навыки управления временем;

• деловое взаимодействие: умение договариваться и уважать людей;

• умение анализировать, принимать решения, брать на себя ответственность, адаптироваться, подстраиваться под ситуацию;

• умение наблюдать, обучаться;

• умение любить товар;

• стремление честно и много зарабатывать;

• способность быть активным всегда и во всем.

Управленческие или организаторские

• Определение целей;

• постановка задач;

• планирование исполнения;

• делегирование полномочий;

• обучение персонала;

• оценка исполнения;

• управление проектами;

• организация деятельности;

• контроль, умение давать конструктив-

ную обратную связь;

• принятие решений.

По материалам www.marketing.spb.ru

ВАЖНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

1. Лидерство.

Истинный «капитан бизнеса» – уверенный человек, лидер, способный оперативно принимать решения в вопросах любой сложности. Кем является такой человек для других? Гарантом успеха. Причем совершенно не важно, как он его обеспечивает: указывает им путь, организует работу, занимается грамотной расстановкой кадров, воодушевляет или просто присутствует. Важно то, что при его лидерстве люди двигаются от успеха к успеху, сталкиваются лишь с временными неудачами, которые перерастают в еще больший успех.

Управленческие компетенции руководитель-лидер постоянно развивает и совершенствует, день ото дня черпает новую информацию и оттачивает полученные навыки на практике. Умелый «босс» знает, как эффективно влиять на команду. При внедрении новых методик ведет сотрудников за собой, направляет их. Ставит перед собой конкретные цели и упорно достигает их.

Успеха достигнет человек, который способен применить несколько разновидностей лидерства. Это может быть вдохновляющее лидерство, ответственное, неавторитарное или стратегическое.

Возможно, в какой-то сфере необходима форма лидерства в виде проявления уважения, завоевания доверия. Управленцу нужно чувствовать, лидерство какого именно рода будет иметь наибольшую эффективность в управлении его компанией.

Можно выделить такие вида лидерства:

• целевое (лидер выступает в роли ведущего, направляющего людей к общей цели);

• процессное (руководитель присутствует и участвует во многих процессах, его энергия заряжает других, создается атмосфера абсолютного единения);

• тотальное (лидер во всех делах занимает приоритетную позицию);

• ситуативное (человек становится лидером, когда наступает его час, его Великое

Время указывать путь людям, идущим за ним);

• рациональное (люди, идущие за лидером, понимают, чего им ожидать, и доверяют его неоспоримой авторитетности);

• смешанное (цель в этом лидерстве не слишком привлекательна для людей, однако в процессе ее достижения они получают какие-то бонусы).

Сунь-Цзы говорил об идеальном руководителе, лидере, как об огне – к нему невозможно приблизиться, но он притягивает людей, умеет быть интересным, побуждает к поступкам, обладает манкой харизмой.

«Лидер – это «огонь», освещающий тропу в темном лесу. Он согревает, защищает, но может обжечь, если подойти к нему очень близко. Лидер активизирует синергетический эффект и является «ароматной приправой к пресному блюду». С ним любое управление становится «вкуснее», обретает смысл и правильный Путь».

2. Стратегическое мышление.

Эта компетенция руководителя ценится сегодня как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Такой руководитель тщательно формирует свою картину мира, находит в ней изъяны и неточности, признает их, и даже больше – использует как «трамплин» для роста управленческих компетенций. Он умело применяет и дозирует контроль, опирается на выстроенную систему контроля и координирования. Способен мыслить глобально, быть дальновидным и видеть перспективы – именно это помогает ему планировать ключевые задачи и направлять деятельность компании в нужном русле.

3. Технологические и технические компетенции.

Профессионализм управленца, полная осведомленность в нюансах работы, знание технологических особенностей конкретной отрасли – ключевые навыки руководителя. Он не только знает тонкости и характеристики производственных процессов, но и может продемонстрировать эффективные способы их выполнения. В работе нацелен на оптимизацию рабочих процессов, использует действенные методики, позволяющие достичь поставленных целей.

Опытный управленец профессионально владеет техниками коммуникаций, использует современные технологии, позволяющие упростить рабочие процессы. Эффективно управляет всеми ресурсами, рационально распоряжается собственным временем. Создает в коллективе стандарты ответственности, что помогает ему правильно распределять обязанности, а также делегировать полномочия.

4. Организаторские способности, работа в команде.

Способность руководителя сформировать единую, слаженную команду позволяет ему создать крепкий каркас компании. Основополагающая компетенция руководителя – умение и желание работать в команде, применяя эффективные механизмы мотивации, систему поощрений и внутреннего контроля. Грамотный управленец является авторитетом, примером для подражания сотрудников.

Формирует правила, устанавливает режим и сам беспристрастно следует ему. Он создает благоприятную атмосферу в команде, а также комфортные условия для работы и умеет влиять на социально-психологический климат в коллективе.

Чтобы мотивировать людей, нужно знать, чего они хотят, что для них важно. Деньги, карьера, личное развитие? Знайте тех, с кем вы работаете, общайтесь с ними. Тогда вы сможете предугадать запросы и желания вашего работника.

Эффективный управленец знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника, анализирует их способности и учитывает при расстановке кадров в выполнении приоритетных и второстепенных задач. Хороший руководитель понимает важность квалификационного роста для персонала, поэтому своевременно внедряет систему обучения кадров с учетом приоритетных зон развития.

5. Собственная эффективность.

Умение общаться, способность правильно «подать» себя, присутствующий дар убеждения и точность выражения мыслей – ключевые компетенции руководителя в любой сфере бизнеса. Для того чтобы убеждать «массы», эффективно вести переговоры внутри компании и вне ее, необходима немалая гибкость ума. Чтобы грамотно проводить собрания, удерживать внимание аудитории и уверенно вести группу в нужном направлении, необходимо вырабатывать умение пре- поднести информацию, а также практиковать навыки управления эмоциями и быстро анализировать ситуацию.

В то же время для того, чтобы развитие управленческих компетенций росло и расширялось, необходимо работать над собственной эффективностью, обучаться, заниматься саморазвитием, осваивать новые технологии и передовые методики. Онлайн-школа предлагает авторские программы, которые помогут людям с определенным опытом и без повысить свою квалификацию и управленческие навыки.

По материалам www.PRemiummanagement.com

КАКИМИ КАЧЕСТВАМИ ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ ДИРЕКТОР МАГАЗИНА?

Директор магазина – это ключевое лицо в цепочке успеха конкретного розничного магазина. Директор должен любить работать, быть скорее деятельным, чем созерцательным. В ценностях такого человека может быть стремление к результату, желание делать дело. В таком случае директор будет мотивирован решить как можно больше задач и будет стремиться организовать своих продавцов.

Директор должен относиться к покупателям с уважением и принятием, транслировать благодарность к ним в коллективе, пресекать обсуждения типа «как достала меня эта женщина…». Тогда продавцы будут относиться к покупателям правильно и не стоять всей кучкой в кассовой зоне, когда покупатель прошел уже второй круг по магазину.

Директор должен любить и сам «потреблять» тот товар, которым вы торгуете. Или хотя бы товарную группу. Это важный вопрос лояльности к товару. Если вы или ваш директор не носите/едите/используете свой продукт, почему в него должны верить ваши продавцы? То есть в магазин сумок лучше брать человека, который любит сумочки и видит в них ценность, а в магазин итальянской одежды – девушку, носящую похожие вещи или хотя бы любящую их издалека. Это позволит легче сформировать идеологию – «Наш товар нужен покупателям, и он отличного качества», а на базе этой идеологии проще делать высокие выручки.

Директор должен обладать таким качеством, как умение принимать ответственность на себя, или внутренней референцией. Это поведенческая стратегия человека – в проблемных ситуациях брать ответственность за происходящее на себя, сосредотачиваться на вопросах «Что я сделал для появления этой трудности? Что я могу сделать для ее решения?» В противовес этой стратегии – стремление человека найти виноватых; найти оправдание вместо решения вопроса, стремление переложить ответственность на других. Желательное качество директора – стремление брать ответственность на себя. Тогда он сможет осознать, что почти все рычаги для повышения оборотов есть у него в руках, и не будет потом жаловаться на «офис», «коллекцию» и т. д.

Желание зарабатывать – важнейшее качество. Его я бы расшифровала как азарт продажника. Директор магазина должен обладать азартом и стремлением продать больше. Это позволит ему поддерживать энтузиазм продавцов и показывать им личным примером – как продавать хорошо и много. Честность для магазина – это важно. Для любого сотрудника. При этом ценностные нормы директора также должны быть на уровне «воровать – это стыдно и недостойно».

По материалам www.ev-trener.ru

Цитаты:

Управленцу нужно чувствовать, лидерство какого именно рода будет

Иметь наибольшую эффективность в управлении его компанией.

Успеха достигнет человек, который способен применить несколько разновидностей лидерства.

Знайте тех, с кем вы работаете, общайтесь с ними. Тогда вы сможете предугадать запросы и желания вашего работника.

В ваших интересах создать условия для того, чтобы сотрудники

Максимально проявляли свои творческие способности.