Принципы эффективности руководства

Под управлением хорошего руководителя компания функционирует как отлаженный механизм и стабильно приносит своему владельцу прибыль. Но практика показывает, что управлять бизнесом эффективно могут далеко не все. Для этого недостаточно интересных идей и таланта, руководитель должен обладать определенными личностными качествами и придерживаться некоторых принципов. Из-за неумелого менеджмента даже изначально успешное дело может через год прекратить свое существование.

Определение эффективного управления

Эффективное управление – это комплекс процессов, направленных на достижение целей бизнеса. Руководитель должен выстроить грамотную стратегию и осуществлять контроль за всеми этапами ее воплощения. В распоряжении бизнесмена есть несколько управленческих инструментов: функционально-стоимостный анализ, моделирование стратегии, мониторинг ключевых показателей и т. д.

Если еще в середине прошлого века предприниматели могли успешно управлять бизнесом, обладая исключительно талантом и деловой хваткой, то сегодня в связи с жесткой конкуренцией на рынке правила игры изменились. Теперь руководителям нужно располагать глубокими знаниями в области менеджмента.

Таким образом, для эффективного управления бизнесом потребуется опыт работы, профессиональное образование и набор необходимых личных качеств. Отметим, что работодатели отдают предпочтение профессионалам, имеющим степень MBA или квалификацию ACCA, CIMA, CIA и т. д.

Хороший управленец должен уметь:

• планировать и организовывать бизнес-процессы;
• оперативно решать тактические и стратегические задачи, возникающие в процессе развития компании;
• управлять финансами;
• мотивировать сотрудников и создавать сплоченную команду, нацеленную на достижение результата;
• делегировать полномочия;
• использовать в бизнесе концепцию бережливого производства, основанную на стремлении устранить все виды потерь;
• рассчитывать необходимое количество человеческих и материальных ресурсов для производства продукции;
• разрабатывать стратегии для привлечения новых покупателей и удержания постоянных клиентов;
• оперативно реагировать на меняющиеся потребности клиентов.

Именно управленец будет нести ответственность за рентабельность бизнеса независимо от политической и экономической ситуации в стране. Для повышения эффективности наемных руководящих лиц работодатель должен непрерывно их контролировать.

Критерии оценки эффективности управления бизнесом

Эффективность управления бизнесом – относительная характеристика, показывающая результативность системы менеджмента. Она отражается в количественных и качественных показателях. Оценку эффективности следует проводить регулярно. Это позволит своевременно выявлять сильные и слабые стороны и вносить корректировки.

В общем виде эффективность измеряют как соотношение результатов и затрат на ведение бизнеса. Так как коммерческие организации работают с целью получения прибыли, ключевое значение будут иметь показатели экономической оценки эффективности системы менеджмента.

Анализ выполняют по таким направлениям:

• эффективность производственной деятельности объекта управления (компании). При этом оценивают использование материальных и трудовых ресурсов, основных фондов. Рассчитывают такие показатели: производительность труда, фондоотдачу, материалоотдачу;
• эффективность финансовой деятельности бизнеса. Анализируют имущественное состояние компании, финансовую устойчивость, платежеспособность, рентабельность, прибыль. Можно использовать не все показатели, а только те, которые необходимы руководству для получения полной картины состояния дел;
• эффективность управленческого аппарата. Оценивают производительность, экономичность и результативность топ-менеджеров.

Каждый показатель рассчитывается по определенной формуле:

• производительность труда – отношение объема производства или продаж в денежном выражении к количеству работников аппарата управления;
• экономичность – отношение затрат на управление к общему объему затрат компании. Рассчитывают также долю затрат на оплату труда управленцев в общем фонде оплаты труда работников;
• результативность – отношение прибыли от ведения бизнеса к затратам на управление.

Показатели нужно оценивать в динамике, определяя тенденцию к увеличению или снижению. Рост метрик говорит о повышении эффективности управления.

Можно выделить такие критерии эффективности управления бизнесом:

• действенность. Показывает, в какой степени руководству удается достигать целей бизнеса;
• экономичность. Характеризует эффективность расхода ресурсов;
• прибыльность. Рассчитывается как соотношение между полученной прибылью и суммарными издержками;
• качество. Показывает, соответствуют ли характеристики товаров/услуг утвержденным стандартам и ожиданиям клиентов;
• продуктивность. Характеризует соотношение объема выпущенных или реализованных товаров к затратам ресурсов, соответствующих этому объему продукции;
• условия труда персонала компании;
• инновационная активность. Показывает, внедрялись ли инновационные новшества в бизнес-процессы.

Основные принципы эффективного управления бизнесом

Управление бизнесом состоит из отдельных шагов и действий руководителя, направленных на достижение оперативных и промежуточных целей. Хороший управленец должен уметь правильно подобрать сотрудников, поставить перед ними задачи, мотивировать их работать на достижение единой цели и проконтролировать выполнение. Это и определяет ключевые принципы управления:

• планирование,
• организацию,
• мотивацию,
• контроль.

Планирование

Планирование – это вид деятельности, направленный на постановку стратегических целей бизнеса и разработку мер для их достижения. В процессе планирования управленец определяет приоритетные направления, затем формирует цели и ставит конкретные задачи. Кроме того, на этом этапе надо выявить ресурсы, необходимые для осуществления планов, и их источники.

Наличие составленного плана еще не гарантирует успех. Но функционировать без него не сможет ни один бизнес. В процессе работы план может улучшаться и дополняться. От того, насколько качественно он будет составлен, зависит успех следующего этапа – организации. С помощью планирования управленец обеспечивает направление усилий всех сотрудников компании на достижение общих целей.

Планирование помогает получить ответы на такие вопросы:

• где сейчас находится компания, каковы ее сильные и слабые стороны;
• куда владелец бизнеса стремится двигаться и чего хочет достичь;
• какие факторы препятствуют реализации планов;
• какими путями бизнес будет достигать поставленных целей.

Организация

Суть организации заключается в координации отдельных бизнес-процессов, достижении слаженного функционирования элементов системы. Организация помогает руководителю установить взаимосвязь между различными видами работ, распределить ответственность и полномочия между персоналом, установить режимы работы подразделений, обеспечить компанию ресурсами, необходимыми для решения поставленных в процессе планирования задач.

Организация подразумевает создание некой структуры из отдельных элементов: персонала, информации, материальных и финансовых ресурсов. Ключевой показатель ее эффективности – быстрое реагирование бизнеса на изменение факторов внешней среды. Созданная структура должна ориентироваться на результат, быть динамичной и легко перестраиваться в соответствии с текущими задачами.

Мотивация

Под мотивацией подразумевается стимулирующее воздействие на поведение нанятых работников с целью добиться от них максимальной отдачи в интересах компании. Мотивация может быть материальной и нематериальной. Грамотное применение инструмента помогает собственнику бизнеса оперативно управлять ситуацией, подстраиваясь под текущие условия и задачи.

Для создания надежной мотивационной основы управленец должен понимать, что способно побудить подчиненных к эффективной деятельности, что движет ими при выполнении порученных задач и принятии решений. Не менее важно уметь определять потребности сотрудников и обеспечивать их удовлетворение через осуществление профессиональной деятельности.

Сегодня владельцам бизнеса доступны такие эффективные инструменты мотивации:

• увеличение заработной платы;
• система премирования, начисление бонусов;
• моральное поощрение;
• возможность продвижения по карьерной лестнице;
• повышение квалификации за счет компании;
• система штрафов и т. д.

Наибольший эффект достигается, если оценка работы персонала будет напрямую связана с оплатой труда. Такие меры заставят сотрудников выкладываться на полную, так как от приложенных усилий зависит уровень их заработной платы.

Для эффективного управления бизнесом руководство должно уметь признавать достоинства подчиненных и открыто выражать им благодарность. Тогда сотрудники будут готовы свернуть горы. Пренебрежительное отношение к персоналу отобьет желание эффективно трудиться на благо компании.

Контроль

Контроль подразумевает систему наблюдений и проверок, целью которой является обеспечение соответствия фактической деятельности фирмы утвержденным планам и целям. Предметы проверок: качество и количество продукции, технические характеристики, настроение и поведение сотрудников, служебные документы, информационные и финансовые потоки и т. д.

Управление бизнесом становится эффективнее, когда руководитель непрерывно получает информацию о происходящем внутри организации. Он должен знать не только о достижениях, но и о допущенных ошибках и недоработках. Чем быстрее управленец выявит слабые места в бизнесе, тем скорее он сможет устранить их и двигаться дальше. Недооценивать значение функции контроля нельзя, так как благодаря ему люди начнут осознавать последствия своих действий.

Аспекты управленческого контроля:

• четкая постановка задач, которые нужно решить за определенный временной промежуток;
• измерение достигнутых результатов и сравнение их с запланированными показателями;
• пересмотр целей, разработка корректирующих действий.

Виды контроля:

• предварительный. Проводится до начала выполнения работ. Проверке подлежат человеческие, финансовые и материальные ресурсы;
• текущий. Осуществляется во время выполнения работ;
• заключительный. Полученные результаты используются руководством для планирования аналогичной деятельности в будущем и для разработки системы мотивации.

Инструменты эффективного управления бизнесом

Даже самые опытные руководители физически не могут успеть одновременно вести большое количество проектов, разрабатывать эффективные стратегии ведения бизнеса и контролировать подчиненных. Мощной опорой для управленца станут современные инструменты, позволяющие автоматизировать деятельность и снизить затраты времени на выполнение различных операций. Использование же устаревших инструментов, например переписки с сотрудниками по электронной почте или общения по телефону по каждому вопросу, снижает продуктивность управления.

CRM-системы

CRM-системы предназначены для эффективного управления рабочими процессами и взаимоотношениями с клиентами. Использование CRM ускоряет обработку заявок, повышает конверсию и уровень продаж.

Возможности CRM-систем:

• предоставление детализированной статистики в режиме реального времени;
• прогнозирование показателей с учетом поведения клиентов;
• отслеживание эффективности рекламных кампаний;
• хранение информации обо всех клиентах;
• проведение сделок по этапам воронки продаж;
• интеграция с другими системами автоматизации;
• отслеживание работы отдельных сотрудников и структурных подразделений.

Бухгалтерские программы

Использование ПО в бизнесе упрощает ведение финансового учета. Бухгалтерские программы автоматизируют документооборот, экономят время сотрудников, обеспечивают точное выполнение расчетов и снижают количество ошибок.

Программы для автоматизации складского учета

Внедрение и интеграция ПО и электронного торгового оборудования упростит любые бизнес-процессы, связанные со складом и логистикой. Возможности софта:

• учет поступивших и выданных товаров;
• формирование остатков;
• сбор заказов;
• составление сопроводительных документов и т. д.

Программы для автоматизации учета сделают более эффективной деятельность розничной и оптовой торговой точки, интернет-магазина, производственного предприятия.

Планировщики задач

Владельцам бизнеса сложно удерживать в голове большой объем информации и помнить обо всех запланированных мероприятиях. Безусловно, можно вести записи в ежедневнике. Но сегодня в распоряжении предпринимателей есть более удобные инструменты – планировщики задач. Они могут быть установлены как на компьютеры, так и на мобильные.

Возможности планировщиков:

• напоминание о встречах и других событиях;
• контроль выполнения задач;
• отслеживание результатов в отчетах;
• поддержка связи с подчиненными;
• назначение лиц, ответственных за результаты.

Чаты в корпоративных мессенджерах

Чаты создаются для того, чтобы у работников из разных отделов была возможность обмениваться документами, файлами и информацией внутри компании. Кроме того, они позволяют поддерживать связь с подрядчиками и партнерами. Чаты могут быть платными или бесплатными.

Контекстная реклама

Контекстная реклама – это эффективный инструмент, направленный на увеличение продаж и привлечение покупателей через Интернет. Особенность контекстной рекламы заключается в том, что объявления показываются только заинтересованной аудитории. Оплата производится за клики. Во время настройки рекламы можно выбрать регионы для показа и добавить ключевые фразы, по которым клиенты будут переходить на сайт.

Продвижение в соцсетях

Страница в социальной сети – это эффективный источник целевого трафика. С ее помощью бизнес сможет создать положительную репутацию, привлечь новых покупателей, увеличить объем продаж. На своей странице можно открыто предлагать посетителям купить товар или заказать услугу. Еще один вариант продвижения – публикация полезных тематических материалов и разбавление их небольшим количеством рекламы.

Ошибки в управлении бизнесом

Руководитель может делать всё возможное с его точки зрения для эффективного управления бизнесом. Он разрабатывает комплекс мер и стремится быстро внедрить их, а результата нет. Причины такого положения дел часто кроются в допущенных ошибках:

• отсутствие системы мотивации в компании. Это серьезный промах в организационной деятельности, так как у персонала нет стимула работать лучше и быстрее. В итоге бизнес недополучает прибыль;
• отсутствие четких целей. Если руководитель забыл или не посчитал нужным озвучить подчиненным целевые установки, негативные последствия вскоре будут заметны. Снизится качество работы, клиенты уйдут к конкурентам, компании будут грозить финансовые риски;
• в организации не ведется аналитическая работа, не собираются статистические данные. Работники не имеют представления о воронке продаж и не знают, как с ней работать;
• контроль проводится нерегулярно. Управленец доверяет подчиненным и не хочет лишний раз надоедать им с проверками. В итоге срываются сроки сдачи проектов, снижаются показатели;
• руководитель не делегирует задачи подчиненным, стремится всё делать сам. Невыполненные дела накапливаются, а времени для их реализации не остается. В итоге вместо эффективного управления бизнесом топ-менеджер тратит время на выполнение дел, которые смело можно было поручить кому-нибудь из сотрудников;
• трудовые функции между персоналом распределены нечетко. Один человек много работает, а другой чувствует себя расслабленно. В результате в коллективе возникают междоусобицы;
• личности сотрудников обесцениваются, не соблюдаются этические нормы поведения;
• владелец бизнеса не может или не хочет сплотить команду. Каждый из работников тянет одеяло на себя, возникает сложная психологическая обстановка. Не проводятся командообразующие мероприятия.

Как сделать управление максимально эффективным

Чтобы сделать управление эффективным, придерживайтесь этих простых рекомендаций – и результаты не заставят себя долго ждать:

• при разработке стратегии развития учитывайте сильные и слабые стороны бизнеса;
• максимально упрощайте структуру управления, децентрализуйте большинство функций;
• окружите себя профессионалами – это сильно повысит шансы на получение положительных результатов;
• наладьте коммуникацию между работниками и отделами;
• разработайте эффективную систему мотивации;
• постоянно повышайте квалификацию персонала путем обучения и переподготовки, поощряйте проявление инициативы и творческих способностей;
• сформируйте работоспособную команду, создайте благоприятный социально-психологический климат;
• прислушивайтесь к пожеланиям клиентов, собирайте отзывы, анализируйте их и делайте выводы;
• следите за тем, какие стратегии ведения бизнеса используют конкуренты. На рынке успешно работают только те, кто успевает адаптироваться к быстро меняющейся обстановке.

Заключение

Управлять бизнесом эффективно можно даже в условиях кризиса. Личность руководителя, его профессиональные качества, умение создавать сплоченную команду сотрудников и мотивировать их имеют решающее значение. Не менее важно использовать современные инструменты для автоматизации бизнеса и придерживаться четырех принципов эффективного управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

Эффективная командная работа базируется на общих целях, соблюдении единых правил и личной ответственности участников команды друг перед другом. А взаимные обиды, излишний персональный контроль и отсутствие прозрачности могут свести на нет все усилия команды. О том, что отличает высокоэффективную команду от коллектива, который не может достичь поставленных целей, в своей книге «Потенциал команды» рассказали Филлип Сандал и Алексис Филлипс. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем ключевые выдержки из неё.

 

1. Командное лидерство

Роль руководителя ясна — он поддерживает команду в целом. Но важно также и командное лидерство, когда члены команды проявляют инициативу, чтобы выполнять роль лидера по мере необходимости. Командное лидерство — это ответственность каждого члена команды, которая поддерживается и поощряется. 

Темпы работы многократно возросли, а вместе с ними выросли и требования к скорости реакции команд. Принимать решения нужно быстро, и делать это должен тот, кто находится в наиболее выгодной позиции — то есть ближе всего к внутреннему или внешнему клиенту. Мир становится всё менее вертикальным и всё более горизонтальным. Жёсткие оси власти сменяются гибкими структурами. Организация команд и характер их работы также меняются. 

Сейчас один и тот же человек может одновременно входить в несколько команд, а члены одной команды — жить в разных уголках страны или даже планеты, используя для взаимодействия современные технологии. Рабочее пространство представляет собой лабиринт самых разнообразных форм сотрудничества, неизменным для которых остаётся только одно — жёсткий прессинг и работа на результат. 

Неудивительно, что меняется и роль командного руководства, которое адаптируется к новому миру. Нельзя сказать, что традиционная иерархия ушла в прошлое, но её уже недостаточно, чтобы удовлетворять требованиям сегодняшнего дня. Компании не могут рассчитывать на жёсткую управленческую структуру, которая ещё вчера гарантировала эффективное руководство. Авторитет и принятие решений распыляются по всей организации, среди сотрудников растёт ощущение, что лидерство — это ответственность каждого. 

Роль руководителя команды по-прежнему очень важна, но она становится всё более многогранной и не такой предсказуемой, как раньше. Для того чтобы управляться со всеми руководящими функциями, требуются новые навыки, в том числе умение действовать в условиях неопределённости и с высокой скоростью. Таковы отличительные признаки команд, преуспевших в командном лидерстве. 

2. Ресурсы

Команда должна чётко знать, сколько ресурсов ей необходимо для достижения целей и что с ними делать. С их помощью она может компетентно решать поставленные задачи. При этом фактор ресурсов касается не столько их количества, сколько способности эффективно управлять тем, что уже есть. 

Кажется, эту жалобную песню можно услышать в любой команде, в любой организации, в любом уголке земного шара: «Ресурсы… Нам не хватает ресурсов… У нас так мало ресурсов…» Иногда команды намекают на нехватку людей, иногда — на низкий уровень обучения, но, конечно, главный мотив этой песни — недостаток денег, времени и талантов. 

Высокоэффективные команды ставят вопрос иначе: на что мы можем повлиять? Если изменить точку зрения, сосредоточиться на том, что можно сделать, а не сокрушаться по поводу того, что сделать нельзя, становятся видны возможности и появляется желание действовать. Когда команда фокусируется на своём потенциале, а не на оправданиях бездействия, не на том, что «мы беспомощны, поэтому обречены», — возможности появляются как бы сами собой. 

Команда приходит к более широкому пониманию ресурсов, она находит новые способы управлять ими. В дополнение к материальным ресурсам члены команды начинают думать, как им разделить общую ношу, больше помогать друг другу. За счёт этого повышается уровень командной энергии и желание как-то использовать это новое преимущество. Даже если у команды нет возможности получить новые ресурсы, у неё всегда есть возможность проявить изобретательность. 

3. Принятие решений

Команда имеет и умело использует ясные и эффективные процедуры принятия решений для разных ситуаций. Усиление этого фактора означает не только способность решать вопросы оперативно, но и умение обучаться на опыте принятых решений. 

За лидером осталось последнее слово в принятии ключевых для всей команды решений — так было и так будет. Но то, кто и как принимает решения в командах в ходе рабочего процесса, заметно изменилось. Необходимость принимать решения в сжатые сроки становится всё более насущной, а ответственность за принятые решения — всё более распределённой, поэтому риск ошибок и потери контроля растёт экспоненциально. 

Ключом к эффективному управлению является ясность, которой так часто не хватает в рабочем процессе. Фундаментальные вопросы часто не имеют простых и понятных ответов. Кто принимает решения? Кто поставляет нужную для этих решений информацию? Члены команды должны знать свою роль в общем процессе.

В высокоэффективных командах уважают желание проверять на практике предположения, подвергать сомнению существующие процессы, выдвигать иные точки зрения и готовы рассматривать любые альтернативы. И после того, как решение принято, команда оставляет разногласия, полностью поддерживая его, и каждый готов подставить плечо коллеге, чтобы помочь воплотить намерение. 

Кроме того, выдающиеся команды вкладывают силы и средства в анализ, который помогает им понять, эффективен тот или иной процесс или нет, и какие решения только породили проблемы. 

4. Проактивность

Проактивная команда — это команда, которая проявляет инициативу и принимает вызов. Такая команда не просто открыта для перемен, но считает их жизненно важными для себя и организации в целом. Её можно назвать лёгкой на подъем и гибкой при рассмотрении возможностей изменений. Реакция на них команды всегда позитивная и творческая. Проактивные команды всегда ищут лучшие способы решения задач. 

Проактивные команды притягивают новые идеи и разные мнения. Здесь стремятся проверить любую точку зрения, даже самую радикальную, поскольку видят в этом возможность глубже понять тот или иной вопрос и в итоге добиться лучших результатов. В проактивных командах создана среда, которая поддерживает творческое начало и действие. Главное в таких командах — открыть путь переменам и новаторству. 

Проактивные команды характеризует не только стремление к новизне, но и ответственность в этом вопросе. Они не позволяют своим членам делать всё, что тем заблагорассудится. 

В таких командах знают, что жизненный цикл хороших идей недолог и становится всё короче. Когда высокоэффективная команда реализует очередную идею, то будто находится в штопоре и должна собрать себе самолёт, пока не рухнула на землю, а собрав, начать менять его конструкцию и делать это непрерывно в течение всего полёта. Это одновременно и воодушевляющий, и пугающий опыт. 

5. Подотчётность

Все члены команды подотчётны друг другу. Роль каждого в команде ясна, и можно проследить от начала до конца, кто и как выполняет свои обязанности. Но дело даже не в персональном контроле. Такая подотчётность становится ключевым элементом поддержки, которую каждый оказывает другим для достижения общей цели. 

До сих пор в центре внимания стояли индивидуальные результаты. Контроль, по существу, был постоянной проверкой: сделал ли человек то, что обещал, или нет? Это порождало избыточное давление и чувство уязвимости. В результате каждый мог начать жаловаться на жизнь, искать себе оправданий, а другим предъявлять претензии. 

Высокоэффективные команды, напротив, считают подотчётность ответственностью каждого перед другими. Это командная ценность, «наша общая эффективность». Разумеется, каждый отвечает за свой участок работ, ведь от этого зависят командные результаты и признание. Но соперничества не возникает, потому что контрольный вопрос не «Что сделал я?», а «Что сделали мы?» и «Что нам необходимо, чтобы работать лучше?».

Подотчётность в команде носит взаимный характер. В её основе лежит приоритет командных результатов над результатами личными. Важно, что такой взаимный контроль не имеет ничего общего с придирками. Никто не пытается «подловить» другого. Члены команды, как и прежде, стараются выполнять взятые на себя обязательства, а подотчётность просто добавляет гарантии их исполнению. Это командный стандарт взаимопомощи и поддержки друг друга. 

Можно ощутить значительный импульс командной энергии, когда внимание участников перенаправляется на общий результат. Устраняется эмоциональная нагрузка, которая часто сопровождает индивидуальный контроль. Когда этот груз снят, пробуждаются три спящих доселе командных качества. 

• Ответственность.Это качество позволяет людям видеть, что именно необходимо сделать в данный момент. Всё, что происходит в команде, взаимосвязано. Если кто-то не справляется со своей частью работы, это так или иначе отразится на коллегах. В высокоэффективных командах принято реагировать на такие ситуации не обвинением, а предложением помощи: «Чем я могу тебе помочь?» 

• Надёжность.
  Мониторинг и сбор рабочей статистики позволяет быть уверенными друг в друге. Это высвобождает энергию, которая тратится на постоянный контроль, поскольку в команде появляется уверенность, что каждый делает всё, что в его силах. 

• Прозрачность. Это качество означает открытость, а вовсе не оценку и осуждение. Оно означает, что отчёты не содержат искажений, независимо от того, насколько успешными были действия. Подотчётность, лишённая оценочности, становится базой для обучения. Когда уходит эмоциональное напряжение, которое создают оценки, обсуждение отчётов остается в рамках спокойного, вдумчивого рассмотрения. Есть разница между объяснением своих поступков или показателей и их оправданием — объяснение позволяет всей команде чему-то научиться и впоследствии добиться лучших результатов. 

Командная подотчётность создаёт атмосферу большей ясности и честности. Именно за это отвечают три перечисленных качества. 

6. Цели и стратегии

Стратегия задаёт направление работ. В рамках этого глобального плана ставятся конкретные цели. Для их достижения определяются задачи: что нужно сделать и к какому сроку. Стратегия даёт ответ на вопрос «Для чего мы движемся в этом направлении?». 

Поскольку команды вынуждены действовать в условиях крайне неустойчивого рынка, то процесс выработки стратегии и постановки задач должен быть максимально адаптивным. Результат покоряется тому, кто решителен и уверен в себе, но при этом проявляет проворство и гибкость, как если бы это был танец с постоянно меняющейся музыкой. Это одновременно и мотивирует, и внушает тревогу. 

Мы предпочитаем описывать задачи высокоэффективных команд аббревиатурой AIM, что означает по-английски «цель». Вот как она расшифровывается: 

• A = Adaptable (Адаптивность). При изменении условий команды легко подстраиваются к ним, сохраняя курс на стратегические ориентиры и цели. 

• I = Interconnected (Взаимосвязанность). В высокоэффективных командах прекрасно понимают, что любое действие всегда имеет последствия. Да, изменения условий требуют внесения изменений в задачи и тактику, но всё имеет свои последствия. Задачи формируются не в вакууме. Они образуют плотную сеть, и нужно учитывать возможные последствия. 

• M = Motivating (Мотивация). Не каждая цель и не каждая задача становятся источником вдохновения, но если поискать, то всегда можно найти то, что сместит членов команды с позиции «Это просто моя работа» на позицию «Это значительно и важно». Когда тактические задачи связаны с глубоким пониманием цели, это сильно обогащает их и служит отличной мотивацией для людей, выполняющих работу. 

7. Согласованность

Командная согласованность фокусируется на двух аспектах: командном устремлении и пункте назначения. Кем мы являемся как команда? Куда мы движемся? Групповое стремление — это относительно постоянная величина, а пункт назначения или задачи, — подвижная мишень, которая зависит от обстоятельств. 

Согласованность важна и для того, и для другого, но члены команды могут не разделять какого-то одного мнения о том, как попасть в пункт назначения. На самом деле отсутствие согласия по вопросу «как» не означает отсутствия согласованности. Напротив, в этом проявляется сила естественного разнообразия, на которую в том числе опираются выдающиеся команды.

Если при обсуждении вопроса о том, как решать те или иные задачи, не возникает согласия, то это вполне нормально для хорошей команды. В то же время единообразие мнений не служит доказательством согласованности. Стоит опасаться поддакивающих голосов и дежурных улыбок; тишина тоже не означает всеобщего согласия. 

По большей части несогласованность возникает не вследствие чьей-то беспринципности, а из-за недостаточно тщательного обсуждения вопросов. Обсуждение всегда проливает свет на те различия, которые и мешают достижению согласованности. 

Базовый процесс, направленный на достижение согласованности, состоит в том, чтобы выявить различия и вытащить на свет предположения и невысказанные ожидания. Каждый член команды может иметь свой уникальный взгляд на согласованность. Процесс её достижения заключается в том, чтобы узнать мнение каждого, проговорить его и свести в одну точку все перспективы. 

Подробнее о принципах эффективной командной работы читайте в книге
«Потенциал команды».

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш
Telegram-канал,
страницу в Facebook и 
канал на «Яндекс.Дзен».

Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!

Распространенная ошибка многих руководителей — чрезмерная самостоятельность. Они отказываются от делегирования из-за мысли, что самостоятельно сделают лучше и потом не придется тратить время на исправления, не нужно будет волноваться о неправильно выполненной задаче и т.п.

Свободного времени больше не становится, как кажется на первый взгляд, а, наоборот, оно сокращается быстрыми темпами. Это приводит к профессиональному выгоранию и постоянным стрессам, а как итог — напряженные отношения с коллегами, постоянные конфликты и отсутствие взаимопонимания.

Решение:

Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя

Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.

Несмотря на это, многие руководители «старой школы» продолжают верить, что в офис нужно приезжать в 09:00, а уезжать в 16-17:00 (в зависимости от продолжительности рабочего дня). Но какой в этом смысл, если условный программист доделает работу в домашних условиях, а сейчас, посреди рабочего дня, нужно забрать ребенка из садика?

Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.

Решение:

Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение

Планирование — залог успешной работы любой команды. Это актуально как при выполнении повседневных (постоянных) задач, так и при реализации крупных проектов.

Неэффективный руководители зациклен на результате и не концентрирует внимание на процессе. В результате реализовать проект в срок не удается, а виноваты сотрудники. Такая позиция — верный путь к неудаче и плохой атмосфере внутри коллектива.

На самом деле виноват руководитель, который нормально не планировал выполнение задач, не распределял их между членами командами и не контролировал процесс. Прежде чем браться за выполнение чего-либо, надо четко планировать каждый этап.

Решение:

Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников

Руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Не бойтесь давать негативную обратную связь, если работа выполнена неудовлетворительно, сорваны сроки и т.п. Это одна из обязанностей. Но негативная мотивация должна быть оправданной.

Мягкость нельзя проявлять в контактах с контрагентами, партнерами, банками и всеми, с кем взаимодействует организация. Ставьте интересы компании на первое место, «продавливайте» их до последнего. Как только вторая сторона почувствует мягкость руководителя, сразу начнет диктовать свои условия игры.

Решение:

Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились

Внутри коллектива возникают разногласия, которые без внимания руководителя рано или поздно перерастают в крупные конфликты. Директор не должен абстрагироваться: «это не мои проблемы, ведь у меня с сотрудниками прекрасные отношения». А потом удивляется, почему эффективность работы сильно снизилась и отдел/компания перестал достигать плановых показателей.

Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение обязанностей отходит на второй план. Иногда доходит до такой степени, что весь персонал делится на 2-3 лагеря со своими интересами и начинается противостояние. Грамотный руководитель не должен оставлять это без внимания.

Решение:

Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?

Задача грамотного руководителя — не только управление рабочим процессом, но и способствование развитию сотрудников. Поэтому интересуйтесь личными целями подчиненных и помогайте достигать их. Когда человек развивается, это положительно сказывается на всех жизненных аспектах, включая работу.

Если сотрудник хочет повысить квалификацию и научиться чему-то новому, почему бы не помочь ему в этом? Если есть возможность, оплатите обучение, ведь вы заинтересованы в профессиональном росте сотрудников? Всегда ищите возможности, чтобы они достигали личных целей.

Решение:

Сотрудники без личных целей — плохие кадры. Настоящий профессионал никогда не стоит на месте, всегда старается узнавать что-то новое и совершенствовать навыки. Если вы столкнулись с такой проблемой, мотивируйте на поиск личных целей и их достижение.

Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют

Постановка задач без сроков и приоритетов — прямой путь к низкой продуктивности. Сотрудник не знает, за что хвататься в первую очередь: подготовить отчет за сегодняшний день или разобраться в документации.

Если не говорить о сроках и приоритетах, задачи воспринимаются как срочные и важные или которые подождут. Например, разобраться в документации надо в течение нескольких часов (руководитель об этом знает, но не сказал). А сотрудник решил, что сделает постепенно в течение недели, выделяя немного времени каждый день. В результате рождается конфликт: директор недоволен, что поставленная задача выполняется слишком долго. Но на самом деле в этом виноват он сам.

Решение:

Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень

Команды управленцев, которые выделяют любимчиков и изгоев, никогда не работают эффективно и вовремя не достигают плановых показателей. Выделение фаворитов рано или поздно приводит к расколу в команде. И иногда ситуация обостряется настолько, что начинаются подсиживания и подставы. Любимчиков никто не любит, с ними не станут выполнять рабочие обязательства в паре, не помогут в трудный момент и т.п.

Если что-то можно, то всем. Если нельзя — нельзя никому.

Послабления допускаются по отношению к новичкам. Ошибки в работе, неправильная трактовка задач и т.п. Редко новый сотрудник слету понимает, как и что работает внутри компании, и показывает идеальную работу. Но к дисциплине приучайте сразу. Опоздал? Вышел на лишний перекур? Сначала — выговор, затем — штраф. Как и другим сотрудникам.

Решение:

Выделение любимчиков и изгоев приводит к расколу коллектива на несколько частей. Атмосфера в коллективе упадет до нуля, рабочие обязанности отойдут на второй план: люди начнут выяснять отношения и отстаивать свои интересы, а не компании.

Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..

Увольнение для начинающих руководителей — одна из самых страшных вещей. Ведь определяется судьба человека. А вдруг, без этой работы у него заберут жилье или он не сможет оплатить детский садик для детей? Эти вопросы преследуют и «грызут» совесть, но нельзя давать специалисту бесконечные авансы.

Даже если он старательный и исполнительный, но постоянно срывает сроки выполнения задач из-за длительного включения в работу. И это не значит, что он — низко квалифицированный кадр. Возможно, просто не способен работать в ритме вашей организации.

Иногда помогают кадровые перестановки — перевод сотрудника на другую должность. Например, есть какая-то нудная операционная деятельность, с которой он справится на отлично.

Из-за постоянных шансов для одного человека атмосфера начнет ухудшаться. Люди не поймут, почему они должны делать столько-то и с первого раза, а другой выполняет в два раза меньше за более длительный срок и ему ничего не делают. Появятся недовольства, конфликты и т.п.

Решение:

Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников

Каждый день приходят сотрудники, задают вопросы, просят уточнений и рекомендаций. Если не знать, как все устроено, половина (а то и больше) рабочего дня уйдет на совещание с коллегами, поиск информации в интернете и т.п. Это все равно, что бухгалтер, не знающий проводок.

Опыт взращивания руководителей с самых низов даёт хорошие результаты. Директор «от и до» знает, как работает предприятие, на какие тонкости обращать внимание и что отвечать подчиненным на вопросы.

Руководитель должен детально разбираться, как работает компания, поэтому:

Проанализируйте свою деятельность (объективно). Подумайте, какие ошибки допускаете в управлении коллективом и займитесь исправлением. Хороший результат не заставит ждать: уже через пару месяцев ваша команда выйдет на абсолютно новый уровень эффективности.