Когда компания планирует реализовать проект, можно положиться на интуицию и на то, что все члены команды приложат усилия, чтобы результат был успешным. Но, скорее всего, при таком подходе получится либо не то, что хотелось, либо дедлайны и бюджеты будут совсем не те, на которые рассчитывали.
Чтобы этого избежать, необходимо соблюдать принципы project-менеджмента. Особенно важны они для начинающих руководителей проектов. Ими не пренебрегают и опытные project-менеджеры, но часто адаптируют базовые принципы под себя. Поэтому мы расскажем о фундаментальных принципах управления проектами, которые вы сразу сможете использовать в работе, а со временем добавить в них что-то свое.
Что такое управление проектами?
Проект — это уникальная совокупность исходных данных (целей, проблем), процессов и ресурсов, направленных на то, чтобы в установленный промежуток времени достичь ожидаемых результатов, например, разработать новое приложение.На основе исходных данных прописывается ряд задач разной степени сложности, связанных между собой. Когда все задачи выполнены, проект, как правило, завершен.
Если говорить простыми словами, то управление проектами – это организация эффективного использования ресурсов компании. Главная цель управления проектом – достижение заложенной в начале цели в определенный срок и без превышения запланированных объемов ресурсов.
То есть управление проектом можно считать качественным, если команда уложилась в плановый промежуток времени, не пришлось экстренно привлекать много дополнительных специалистов и средств. Полученный продукт при этом полностью отвечает требованиям к нему, поставленным в начале работы.
Структура проекта
Чтобы проект удался, он обязательно должен иметь руководителя, который создаст структуру — систему, объединяющую элементы, необходимые для управления проектом.
Главная цель создания структуры проекта – упростить для команды ежедневное общение и совместную работу над задачами. Кроме того, структура делает работу команды более прозрачной и позволяет исключить дублирование деятельности и ресурсов.
Независимо от типа проекта, концепция project-менеджмента предполагает, что в структуру будут заложены следующие части:
- Процессы. Один из инструментов управления проектом. Когда говорят, что процессы выстроены, значит, есть понимание того, кто и за что отвечает, на каком этапе находится та или иная деятельность. Об основных процессах расскажем ниже.
- Жизненный цикл. Его обязательно нужно понимать для каждого продукта, чтобы обеспечить правильное планирование ресурсов и своевременное завершение проекта.
- Системы управления проектами. Согласно концепции управления проектами, необходимо отслеживать следующие компоненты каждого проекта: люди, культура, организация, методология, информация, планирование, контроль. Именно системы управления предназначены для того, чтобы собрать воедино все компоненты и эффективно ими управлять.
Роли и обязанности руководителя проекта
Руководитель — ключевое лицо, отвечающее за успех проекта в целом.
Для успешной работы этот человек должен знать базовые принципы project-менеджмента и успешно применять их на практике.Достаточно часто такие специалисты имеют Project Management Professional Certification, сокращенно PMP. Этот документ издает Институт управления проектами – PMI. Именно эта организация разработала, издала и регулярно обновляет «Книгу знаний по управлению проектами» – PMBOK® Guide. В данном руководстве изложены основные концепции и принципы project-менеджмента, которые во всем мире являются ориентиром в управлении проектами.
Важно, чтобы руководитель понимал: в PMBOK изложены стандарты, которые можно применить в любом проекте, но ему придется принимать самостоятельные решения и выводить новые принципы для разных проектов, отличающихся друг от друга.
Среди основных обязанностей руководителя:
- получение входных данных от заказчиков, а также обратной связи от них по мере продвижения работы над проектом;
- аналитика и планирование ресурсов, в частности – формирование команд;
- коммуникация с командой и заинтересованными сторонами;
- при необходимости – делегирование работы;
- ведение документации;
- разработка и внедрение системы мотивации;
- реакция на форс-мажоры, блокеры, конфликты и разрешение других проблем, которые могут поставить под угрозу своевременную реализацию проекта.
Можно сказать, что основная роль руководителя – дирижер. Он задает ритм работы над проектом, своевременно подсказывает, как и кому заняться решением задачи, быстро замечает ошибки и дает действенные советы и инструкции по устранению недостатков.
Процессы project-менеджмента
Ниже — главные процессы, происходящие в каждом проекте, которые обычно следуют один за другим. Бывают и случаи, когда нужно вернуться в одну из предыдущих фаз, чтобы внести важную информацию, например, по выполнению планирования.
Исследование, инициирование и планирование
Почти любой проект создается в ответ на потребность. Чтобы узнать эту потребность как можно лучше и проводят исследования. Собранная в них информация используется на стадиях инициации и планирования.
Инициация – процесс определения целей проекта, необходимых для него ресурсов и ожиданий заинтересованных сторон. Завершается инициация составлением устава и проектного предложения.
При планировании определяют основные шаги, которые следует предпринять для достижения целей, их порядок и исполнителей. Также анализируют потенциальные риски и пути их преодоления.
Исполнение
Этот процесс заключается в непосредственной реализации того, что было запланировано. Обязательным элементом выполнения является отслеживание эффективности работы.
Тестирование, измерение результатов и повторение
В зависимости от типа проекта и методологии управления им тестирование может идти как после выполнения, так и параллельно с ним.
После того, как путем тестирования команда убедилась, что продукт готов, то есть выполняет свои функции так, как запланировано, можно подводить итоги. А именно: делать отчеты, фиксировать, что следует использовать в следующих проектах, разрабатывать документацию для будущих владельцев и пользователей продукта.
15 базовых принципов управления проектами для начинающих
Описанные ниже принципы разработаны на основе седьмого издания PMBOK. Оно вышло в 2021 году и существенно отличается от предыдущих версий.
Ранее стандарты, изложенные в книге, основывались на процессах. Но работающие над изданием специалисты пришли к выводу, что правильнее говорить о том, что основа эффективного управления проектами — именно принципы. Поэтому в седьмом издании речь больше речи идет о необходимых руководителям и исполнителям навыках. А еще о том, как обеспечить высокий уровень удовлетворенности заинтересованных сторон.
На самом деле, в книге описано 12 принципов, но нужно знать, что на практике их гораздо больше. Главное – понять, что эти принципы – основа дороги к успешному управлению проектами.
Установите четкие цели
Этот принцип важен для каждого проекта. Цели должны быть:
- конкретными;
- такими, которые можно измерить;
- имеющими значение;
- достижимыми;
- ограниченными во времени;
- согласованными со всеми заинтересованными сторонами.
Цели, отвечающие этим критериям, проще оценить на предмет того, достигнуты ли они.
Пропишите дополнительную ценность
Не всегда команда понимает, в чем состоит дополнительная ценность продукта. Это во многом зависит от проекта. Для кого-то дополнительную ценность может повысить управление качеством, а кто-то готов платить за постоянную обратную связь. Важно понимать, что именно дополнительной ценностью измеряется конечное впечатление от продукта или услуги.
Определите результаты, которые получит заказчик
Объясните клиенту, что он получит. К примеру, программное обеспечение для того, чтобы контролировать количество рабочих часов сотрудника. При этом следует максимально детально описать:
- какие у него будут функции (авторизация, возможность поставить время на паузу, таблица с данными по дням, выгрузка отчета и т.п.);
- на каких устройствах будет работать система;
- какие будут ограничения.
Конечно, все эти пункты должны быть зафиксированы в письменном виде, а заказчик должен подтвердить, что именно такой результат его устроит.
Сделайте четкую структуру проекта
Опишите все шаги, которые команда предпримет на пути к реализации проекта. Здесь следует идти от стратегии к тактике, то есть от глобальных задач к второстепенным. Для наглядности структуру можно представить в виде схемы или дорожной карты.
Опишите роли и обязанности членов команды
Каждый человек в проекте должен знать, за что отвечает, кто является его руководителем, к кому можно обратиться с тем или иным вопросом.
Такой подход сделает работу более продуктивной и прозрачной. Все будут знать, кто чем занимается, а риск дублирования деятельности сводится к минимуму.
Напишите устав
Не следует описывать каждый шаг всех членов команды. Достаточно указать:
цели проекта, бюджет, основные ресурсы, заинтересованных лиц, ограничение.
Повышайте уровень ответственности в команде
Перед началом непосредственной работы над проектом объясните команде, как их задачи связаны между собой, к чему ведет задержка на том или ином этапе, расскажите, кто может подстраховать и так далее.
Продумайте дистанционный формат работы
Действительность такова, что в любой момент вся команда или ее часть может быть вынуждена перейти из офиса на удаленную работу. Поэтому следует заранее прописать инструкции, например, о том, как и где размещать данные, чтобы сохранить доступ к ним с любого устройства.
Оцените ресурсы
Руководитель должен четко понимать, сколько возможно потратить времени, денег на реализацию проекта. Иногда плановые показатели не совсем совпадают с фактическими. Важно еще до начала работы договориться с заказчиком о том, насколько максимально можно повысить расход ресурсов.
Изучите потенциальные риски, будьте проактивными
Оцените заранее, что может помешать вам сдать проект вовремя. В этом помогут исследования, опрос экспертов в вашей сфере, опыт.
Когда список потенциальных угроз будет готов, можно перейти к разработке плана по преодолению каждой из них. Таким образом, вы существенно уменьшите влияние рисков на работу над проектом.
Принимайте и фиксируйте изменения
Когда что-то пошло не по плану и пришлось вносить в рабочие процессы изменения, воспринимайте это как можно более спокойно. Если вы провели анализ рисков и приняли меры по их преодолению, то неожиданностей будет не так уж много.
Важно задокументировать, что и на что вы изменили, к какому результату это привело, дало ли это последствия в долгосрочной перспективе и какие. Также фиксация важна для внешней отчетности перед заказчиками, они вправе понимать, что происходит в проекте.
Организуйте эффективное общение
Обязательно разработайте схему коммуникаций между участниками проекта. Члены команды должны регулярно общаться между собой и с руководителем. Также в этой цепочке должны быть и заказчики. Конечно, им, скорее всего, не нужны мелкие детали, но о важных моментах важно оповещать.
Полезным шагом будет предоставление заинтересованным сторонам, например, списка мессенджеров, в которых лучше общаться и описать, к кому с какими вопросами обращаться.
Контролируйте прогресс
У руководителя должны быть инструменты для отслеживания прогресса команды. В любой момент времени он должен понимать, как обстоят дела. Когда руководитель в курсе прогресса и регулярно уведомляет о нем команду, можно рассчитывать на то, что производительность и мотивация коллектива будут высокими.
В этом процессе важно в самом начале работы задать критерии, по которым прогресс будет контролироваться. К примеру, скорость работы, бюджетные рамки, соотношение общего количества задач к закрытым и так далее.
Поощряйте прозрачность в работе
Честность и открытость очень ценны. Людям важно понимать, что от них ничего не скрывают, а за свой труд они получают справедливое вознаграждение. Поэтому используйте инструменты, позволяющие обеспечить прозрачность, но не чрезмерную.
Например, можно внедрить таск-менеджер, в котором члены команды видят, что кто-нибудь из коллег регулярно выполняет больше задач, чем для него запланировано. Соответственно, он получает бонусы. При этом точные суммы окладов и бонусов – конфиденциальная информация, доступ к которой имеют только определенные сотрудники.
Организуйте благоприятную для работы атмосферу
Интересуйтесь тем, что важно для команды, и старайтесь дать это максимально. Для кого-то большое значение имеют поздравления с днем рождения и корпоративы, а кто-то хочет работать только по гибкой методологии и может даже отказаться от проекта, где будет использоваться каскадная модель.
Оцените полученный результат и работу, выполненную для этого,
сделайте выводы
Всегда следует оценивать финальный результат и соотносить его с приложенными усилиями, затраченными ресурсами. Иногда может оказаться, что успешный снаружи проект действительно имел много сложностей, а затраты на него сильно превысили план.
Поэтому очень важно не полагаться на то, что все ошибки и варианты их решения останутся в памяти руководителя навсегда. Делайте выводы и фиксируйте их. Это пригодится со следующими проектами.
Использование систем для управления проектами
Принципы, безусловно, важны, но чтобы они работали, следует выбрать инструменты, которые позволяют превратить теорию в практику. Чаще для этого используют таск-менеджеры. Эти приложения позволяют получить все необходимые функции в рамках одного продукта и не тратить время и усилия на переключение между несколькими сервисами.
Преимущества систем для управления проектами
Выше мы уже писали о том, чем помогают управлять системы управления проектами.
Софт для управления проектами – оптимальный инструмент, обеспечивающий руководителю возможность иметь Helicopter view, то есть смотреть на работу команды комплексно, а при необходимости – приблизиться и рассмотреть детали.
К примеру, если говорить о Worksection, то здесь есть Дашборд, на котором руководитель видит на одном экране все главные характеристики проекта в режиме реального времени.
Окинув глазом картинку, руководитель может заметить, что проект продвигается медленно, дата финиша существенно сместилась, а активности по проекту почти нет. Это позволит менеджеру отследить, какие задачи или работники тормозят проект, выявить причины этого и решить проблемы.
К преимуществам софта для управления проектами относят:
- возможности для автоматизации планирования;
- улучшение командной работы и более эффективное использование рабочего времени;
- напоминания, минимизирующие риск забыть о задачах;
- понимание загруженности команды в целом и отдельных сотрудников;
- упрощение коммуникаций и обмена файлами;
- оптимизация работы с отчетностью и деньгами.
Как внедрить таск-менеджер
Как и любое нововведение, таск-менеджеры нуждаются в проведении подготовки к их интеграции в работу команды. Прежде всего, нужно учесть всеобщую готовность коллектива к работе с этими программами. Она точно будет выше, если руководитель подробно расскажет о преимуществах, которые дают таск-трекеры.
Еще один важный момент – понятность конкретного инструмента. Не всем может быть легко начать использовать новую программу, поэтому заранее подготовьте инструкции и ответы на часто задаваемые вопросы. Кстати, такие материалы некоторые разработчики таск-трекеров готовят самостоятельно, вам остается только указать сотрудникам, где найти ответы.
Если же стандартных инструкций человеку мало, может потребоваться консультация техподдержки. И это тоже очень важный пункт, потому что не у всех таск-трекеров менеджеры техподдержки работают оперативно. Узнайте об этом заранее, а лучше — протестируйте, за какое время на вопросы пользователей отвечают в понравившемся вам сервисе.
Также стоит оценить стоимость таск-трекера по сравнению с прибылью компании. Использование системы должно окупиться хотя бы в среднесрочной перспективе.
Знание основных принципов управления проектами принесет пользу вашему бизнесу и выведет качество услуг на новый уровень. Но не забудьте об инструментах, которые помогут вам превратить теорию project-менеджмента в практику.
Методические аспекты управления проектами
Свежие публикации автора:
Содержание
- 1 Сущностные моменты управления проектами
- 2 Основные принципы проектного управления
- 3 Процессно-функциональная модель управления проектами
Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир. Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач. Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела.
Сущностные моменты управления проектами
Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения.
Трудно не согласиться с позицией В.И. Либерзона, президента Московского отделения Института PMI, что сущность управления проектами связана с явлением проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов и услуг. Руководство производится на основе использования знаний, навыков, методов, средств и технологий в проектной сфере. Данный инструментарий уже долгие десятилетия накапливается в национальных и международных стандартах. Институт PMI в PMBOK дает следующее определение понятию «управление проектом».
Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне логично к явлению управления применять процессную методологию, подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта. Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости. И так происходит по спиральному циклу развития.
Цикл развития проектного менеджмента
Сущностными управленческими аспектами являются содержание, ограничения и риски проектов. Управленческую среду определяет ряд опорных явлений, обладающих классификационными признаками. К ним относятся:
- окружение;
- заинтересованные стороны как индивидуализированные позиции окружения;
- типы проектов;
- принципы управления;
- процессы управления проектами;
- функции управления проектами;
- модели управления проектами;
- организационная структура;
- организационная культура;
- ресурсная платформа;
- экономическая эффективность инвестиций;
- комплексное управление проектами.
Комплексное управление проектами в компаниях с большим объемом работы и значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач становится возможным с момента внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП). Введение в действие КСУП позволяет систематизировать накопленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие решений в сфере project management становится существенно более упорядоченным. Риски и проблемы выявляются значительно раньше, а значит, вовремя минимизируются и выводятся с орбиты регуляционного цикла.
Основные принципы проектного управления
В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов.
- Принцип дифференцированного подхода. При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты project management и особенности реализации проектов по их типам и т.д.
- Принцип экономической целесообразности. Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы.
- Принцип гибкости. Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.
- Принцип конкурентоспособности. В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.
- Принцип разделения полномочий. Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.
- Принцип открытости. Стандарты project management не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.
- Принцип best practices. Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников.
Процессно-функциональная модель управления проектами
Система project management обладает определенной объемностью элементов, представляя своеобразную изометрическую конфигурацию. Мы же, знакомясь с проектным управлением, представим лишь ее двухмерный вариант, включающий процессы и функции управления проектом в их тесной взаимосвязи. Процессы управления проектами детально описаны в PMI. В руководстве PMBOK они консолидированы в пять полноценных групп, которые представляют собой этапы, реализуемые последовательно и параллельно. Группы процессов предложены вашему вниманию далее:
- инициация;
- планирование;
- исполнение;
- мониторинг и контроль;
- закрытие.
График-диаграмма взаимодействия групп процессов в рамках фазы или проекта
На представленном выше графике-диаграмме визуально изображены событийные этапы проектного развертывания. Они же, как процессные группы, обладают определенным уровнем согласования, взаимодействия и длительностью. С данного ракурса проект – это совокупность взаимосвязанных процессов. Основные области project management раскрыты в руководстве PMBOK. При этом признается, что ключевые нюансы по разнообразию способов управления остаются в головах выдающихся практиков.
Это действительно так и вполне естественно. Но и той базы, которую предоставляет институт PMI уже более, чем достаточно, чтобы опереться на предложенную модель процессов и начать применять данную управленческую технологию. Особенности процесса мониторинга и контроля как «фоновой» группы организационной архитектуры являются одной из ценных ремарок руководства.
Место мониторинга и контроля в группах процессов управления проектом
Подчеркивается, что процессы управления проектами не являются фазами жизненного цикла проектной задачи. Более того, они могут повторяться и входить в цикл практически на каждой ее фазе. В этом смысле понятия группы процессов, этапы и фазы не тождественны друг другу. Процессы и этапы могут рассматриваться в качестве синонимов лишь условно. От процессов управления отграничены также и функции управления проектом. Матрица процессно-функциональной модели управления представлена ниже.
Матрица процессно-функциональной модели управления проектом
Процессы являются совокупностями взаимосвязанных работ с четко заданными результатами и установленными сроками реализации. В то же время функциональные области представляют составы действий и компетенций, не имеющих конкретной временной привязки. Многие процессные операции вполне могут быть переведены в задачную форму, а области функций определяются лишь управленческой зоной компетенций.
Первые четыре функциональные области основные, потому что они отрабатывают три главных аспекта project management: содержание, ограничения (стоимость и время) и риски. Последние пять областей являются дополнительными. Управление персоналом применяется к ближайшему окружению и команде, а управление поставками касается внешнего окружения. Управление коммуникациями, качеством и интеграцией – отдельные специфические контуры управления.
PM должен понимать, что управление проектной задачей – не только и не столько ситуационное воздействие на команду и других участников. Это состав выверенных мероприятий, которые проект-менеджер и вышестоящие руководители осуществляют, опираясь на формализованный опыт поколений специалистов в проектной области не только компании, но и всего мирового делового сообщества. Управление проектами подразумевает владение руководством специальными инструментами, методами, навыками и носят процессуальный характер. Такой подход обеспечивает надежность получения результата.
Институт
управления проектами (Project
Management
Institute
–PMI,
USA)
дает следующее определение управления
проектом: управление
проектом или Project Management
– это искусство руководства и координации
людских и материальных ресурсов на
протяжении жизненного цикла проекта
путем применения современных методов
и техники управления для достижения
определенных в проекте результатов по
составу и объему работ, стоимости,
времени, качеству и удовлетворению
участников проекта.
Концепция
управления проектами – процессная,
т.е. сложная, интегрированная природа
управления проектами описывается через
процессы (работы), из которых они состоят,
и их взаимосвязи.
Проектный
менеджмент уходит корнями в практическое
управление крупными конструкторскими
проектами. Например, создание прокатного
стана на металлургическом заводе,
строительство моста новой конструкции,
запуск первого спутника и т.д. Это
системный структурированный подход к
работе в условиях неопределенности.
Проект всегда
нацелен на результат, на достижение
определенных целей, на определенную
предметную область. Реализация проекта
осуществляется полномочным руководством
проекта, менеджером проекта и командой
проекта, работающей под этим руководством.
Любой
проект развивается на пересечении
различных сред – социальной,
технологической, организационной,
деловой, политической, культурной.
Изменение в каждой из них может привести
к изменению требований или целей проекта.
Поэтому работа менеджера полна трудностей:
ему приходится работать в атмосфере
конфликтующих интересов к проекту,
разного понимания проекта и своевременно
реагировать на возникающие изменения.
Необходимость анализа ожиданий и
намерений участников проекта и,
следовательно, умение предвосхищать
их действия вносит большую долю
неопределенности в работу менеджера.
Управление
проектом – это профессиональная
творческая деятельность, основанная
на использовании современных научных
знаний, методов и технологий и
ориентированная на достижение целей
за счет осуществления проектов как
целенаправленных изменений при
ограничениях на финансовые, временные,
человеческие, материальные и прочие
ресурсы.
В работах по проекту
– как правило, на условиях частичной
занятости – могут участвовать
представители линейных и функциональных
подразделений компании, ответственных
за выполнение возложенных на них заданий,
видов деятельности, функций, включая
планирование, руководство, контроль,
организацию, администрирование и другие
общесистемные функции.
Применять
профессиональные методы управления
проектами нужно для успешного достижения
целей и результатов проекта с требуемым
качеством, в установленные сроки, в
рамках бюджета и для удовлетворения
участников проекта.
Критериями
успеха проекта являются: завершение
проекта в установленные сроки; завершение
проекта в рамках бюджета; соблюдение
требований к качеству результатов;
минимальный (согласованный) объем
изменений в предметной области проекта;
сохранение текущей работы «родительской»
организации, ее производственной
культуры и ценностей.
Для
всех проектов можно выделить наиболее
существенные функции управления
проектом, которые представлены в таблице
4.
Таблица
4 — Функции управления проектом
|
Функции |
Содержание |
|
Управление областью |
Разработка |
|
Управление |
Обеспечение |
|
Управление |
Планирование |
|
Управление |
Оценка и |
|
Управление |
Прогнозирование |
|
Управление |
Отбор участников; |
|
Управление
обеспечением |
Детальное |
В
управлении проектами используется
широкий спектр организационных,
экономических и математических методов
и информационных технологий, позволяющих
решать разнообразные задачи для
эффективного управления проектом.
Управление проектами
основано на двух законах:
-
первый
закон: все
решения направлены на достижение целей
проекта. -
второй
закон:
управлять можно только оставшейся
частью проекта.
Содержание
стратегического, оперативного и
инструментального управления проектами
на различных фазах представлено в
таблице 5.
Таблица
5 — Фазы управления проектом
|
Фазы |
Содержание |
|
1.Фаза |
|
|
1.1. |
Анализ |
|
1.2. |
Формулирование |
|
1.3. |
Организация |
|
2. |
|
|
2.1. |
Обеспечение |
|
2.2. |
Планирование. Контроль. |
|
3.3. |
Руководство Обеспечивающие |
|
3. |
|
|
3.1. |
Изменение |
|
3.2. |
Улучшение |
|
3.3. |
Поддержание |
|
4. |
|
|
4.1. |
Управление |
|
4.2. |
Оценка |
|
4.3. |
Управление |
В
современных условиях совокупность
методов и средств управления проектами
представляет собой высокоэффективную
методологию управления
инвестициями, позволяющую:
-
осуществить
анализ инвестиционного рынка и
сформировать инвестиционный портфель
компании с его оценкой по критериям
доходности, риска и ликвидности; -
оценить эффективность
инвестиций с учетом факторов риска и
неопределенности в рамках обоснования
инвестиций и бизнес-плана; -
разработать
стратегию формирования инвестиционных
ресурсов компании с оценкой общей
потребности в инвестиционных
ресурсах, целесообразности использования
привлеченных и заемных средств; -
произвести
отбор и оценку инвестиционной
привлекательности конкретных проектов; -
оценить
инвестиционные качества отдельных
финансовых инструментов и отобрать
наиболее эффективные из них; осуществить
планирование и оперативное управление
реализацией конкретных инвестиционных
проектов и программ; -
организовать
процедуру закупок и поставок, а также
управление качеством проекта;
обеспечить эффективное осуществление
инвестиционного процесса, включая
управление изменениями и подготовку
решений о своевременном закрытии
неэффективных проектов и реинвестировании
капитала; -
организовать
завершение проекта; -
учесть
социально-психологические аспекты
управления инвестициями.
Увеличение
доли нестандартной деятельности
функциональных менеджеров «превращает»
их в проект-менеджеров. В результате
этой динамики функции проект-менеджмента
стали включать практически все элементы
общего менеджмента от предынвестиционной
фазы до завершения проекта: финансовый
менеджмент (обеспечение бюджетных
ограничений), управление персоналом
(определение профессионально-квалификационного
состава, определение аппарата управления,
мотивация и системы оплаты), операционный
менеджмент, маркетинг и логистика
(исследование спроса, управление
закупками и поставками и т.д.), инновационный
менеджмент (создание нового продукта,
инжиниринг), управление качеством.
Начиная
с середины ХХ столетия, количество
реализуемых проектов и их сложность
стали резко возрастать. Особенно это
заметно в наукоемких отраслях –
аэрокосмической промышленности,
робототехнике, связи, военном деле и
т.д.
При
этом усиливается влияние следующих
факторов, приводящих к нарушению сроков
осуществления проектов, перерасходу
ресурсов, ошибкам планирования и
ценообразования, невыполнению требований
по характеристикам конечной продукции
и, в конечном счете, к снижению эффективности
реализации проектов:
-
ужесточаются
требования заказчиков вследствие роста
их компетентности; -
усложняются
производимые конечные продукты; -
усложняются
взаимосвязи проектов с внешним окружением
(экономическим, экологическим,
политическим, социальным, культурным
и т.д.) и, как следствие, растет степень
неопределенности и риска; -
частота
смены технологий обусловливает
возрастание конкуренции.
Резюме
Проект
представляет собой систему уникальных
в своем роде четко определенных действий,
направленных на получение конкретных
результатов в многофункциональном
окружении в течение установленного
срока и в рамках выделенных ресурсов с
привлечением группы людей, обладающих
разносторонними навыками и знаниями,
работающих под специальным руководством.
Проекты различаются по направленности,
предметной области, масштабу, срокам
реализации, составу участников и т.д.,
что должно учитываться при управлении
проектами. Проект как объект управления
описывается совокупностью характеристик:
назначение проекта, его стоимость,
качество, сроки исполнения, риски и т.д.
Жизненный цикл проекта включает такие
фазы, как прединвестиционная,
инвестиционная, фаза, фаза ввода в
эксплуатацию. Каждая из них содержит
комплекс работ, которые различаются по
целям, методам и реализуются различными
субъектами.
Контрольные
вопросы и задания
-
Приведите одно
из определений понятия «проект». -
Назовите обязательные
характеристики понятия «проект». -
Дайте
классификацию проектов. Для каждого
вида проектов приведите пример из
окружающей Вас жизни. -
Охарактеризуйте
жизненный цикл проекта. Все ли фазы
проекта являются обязательными
(необходимыми)? -
Дайте определение
управлению проектами. -
Перечислите
основные функции управления проектом. -
В вузах ежегодно
проводятся научные студенческие
конференции. Разработайте проект
проведения такой конференции, выделите
фазы жизненного цикла проекта,
охарактеризуйте вид проекта.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
#статьи
- 5 окт 2022
-
0
Что такое управление проектами и как оно работает
Рассказываем главное об управлении проектами: для чего оно нужно, какие этапы включает, как выбрать методы и что должен уметь менеджер проектов.
Кадр: фильм «Тринадцать друзей Оушена» / Warner Bros. Pictures
Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.
Руководитель проектов цифровой трансформации. Эксперт в области управления цифровыми и индустриальными инвестиционными проектами на территории СНГ и в Европе с 17-летним опытом. Слушатель программы MBA «Лидеры изменений». Email: aiparamonov@mail.ru
Фото: личный архив Александра Парамонова
Управление проектами — самостоятельное обширное направление в менеджменте. Проект — это и создание нового сайта, и разработка продукта, и строительство здания, и перевоз офиса. Проектами занимаются все или почти все компании.
Управление проектами включает в себя методики, принципы, концепции, лучшие практики. Проектный менеджмент помогает реализовывать проекты в срок с минимальными затратами.
Поэтому разбираться в том, как управлять проектами, должен любой менеджер и собственник бизнеса. В статье для Skillbox Media рассказываем:
- для чего нужно проектное управление и чем процесс отличается от проекта;
- какие этапы включает управление проектом;
- какие методы управления проектами есть и как между ними выбрать;
- какие системы и инструменты используют для управления проектами;
- как организовать управление проектами и кто такой менеджер проекта;
- можно ли управлять проектами без специального образования;
- как узнать больше о проектах и управлении.
Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта. Чтобы лучше понять, для чего компаниям необходимо проектное управление, разделим понятия «процесс» и «проект».
Процесс ориентирован на устойчивую непрерывную деятельность, упорядоченную рутину. Например, таков технологический или бизнес-процесс.
В основе процесса — поток ценностей и взаимодействий, которые дальше будут повторяться по циклу. Часто процессы регламентированы. В управлении это называется процессно-ориентированным подходом.
Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Поэтому план по его достижению создаётся каждый раз заново. Это называется проектно-ориентированным подходом.
Процесс можно сравнить с массовым выпуском продукции, а проект — с мелкосерийным производством на заказ. Например, производство серийных автомобилей — это процесс, а разработка новой модели — проект. В основе каждого процесса лежит проект — когда-то его тоже делали впервые.
В современном мире бизнес всё чаще превращается из регулярного управляемого процесса в множество уникальных проектов — возникают задачи по выживанию компании или по адаптации к быстро меняющейся среде. Поэтому высоко ценится умение превращать эти задачи в проекты, а затем управлять ими.
Вот примеры проектов, выполнение которых стало вопросом выживания для некоторых видов бизнеса в последнее время:
- организация гибридного формата работы сотрудников;
- перестройка и локализация цепочек поставки;
- цифровая трансформация.
Вот некоторые преимущества внедрения управления проектами в компании:
- Проектный менеджмент — это эффективное управление ресурсами для решения задач. Эффективное управление — это экономия ресурсов, а сэкономил ресурсы — значит заработал.
- Тенденция последнего времени — плоские организационные структуры, где менеджеров становится меньше, а нужные специалисты объединены в команды под задачи бизнеса. В этом случае проектный менеджмент подготавливает компанию к трансформации под запросы рынка.
- Инновации в компании, выход на новые рынки становятся проще после реализации успешных проектов.
В следующем разделе разберём, какие процессы включает в себя проектное управление.
Этапы управления проектом соответствуют этапам его жизненного цикла. Согласно PMBok, они включают в себя:
- инициацию;
- планирование;
- исполнение;
- управление и контроль;
- завершение.
Инициация. Это подтверждение, что идея проекта достойна воплощения. На этом этапе важно подготовить устав проекта и карту стейкхолдеров. В уставе проекта конкретизируют задачу — название и цель проекта, сроки требования, бюджет, риски, роли, бизнес-выгоды.
Планирование. На этом этапе разрабатывают структуру проекта и наполняют её артефактами — прорабатывают реализацию, разные сценарии и гипотезы до начала работ. Это повышает вероятность успеха проекта.
Подробнее о структуре проекта и о том, как её разработать за семь шагов, говорили в этой статье.
Исполнение. Этот этап предполагает выполнение проекта и коммуникацию с заказчиком и командой.
Управление и контроль. Мониторинг баланса проекта по факторам времени, бюджета и качества. Подробнее о таком балансе говорили в этой статье.
Завершение проекта. На этом этапе выявляют лучшие практики и уроки проекта. Это информация важна как для самой команды — чтобы не повторять ошибок, так и для последователей, которые будут делать аналогичный проект в будущем.
Здесь можно изучить структуру PMBok и взаимосвязь этапов проекта с необходимыми областями знаний и шаблонами документов.
Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры.
За время существования проектного управления разработано много разных методов. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.
В этой статье поговорим о методах Agile и Waterfall. Современный менеджер проекта должен владеть и тем, и другим.
Waterfall («водопад», или каскадная модель). Согласно этой методике, все задачи проекта решают последовательно и строго по первоначальному плану. Как правило, команда такого проекта несёт полную финансовую ответственность за срыв сроков и бюджета.
Эту модель применяют в таких случаях:
- Требования к проекту тщательно продуманы и неизменны.
- Технологии выполнения проекта известны заранее.
- Приоритет проекта — высокое качество продукта.
- Заказчик не может участвовать в процессах проекта. Это характерно для проектов на аутсорсинге, где заказчик получает финальный готовый результат.
- Заказчику в самом начале важно знать точные сроки и бюджет проекта.
- Исполнитель реализовывал аналогичный проект ранее. Например, в строительстве типовых объектов или в разработке программ с использованием «коробочного» решения.
Agile (гибкая методология разработки). Это группа методологий гибкого управления проектами. К ним относятся Scrum, Kanban, XP и другие. В их основе лежит четыре принципа:
- Люди важнее процессов и инструментов.
- Качество продукта важнее подробной документации.
- Взаимодействие с заказчиком важнее согласования условий контракта.
- Готовность к изменениям важнее следования плану.
Методы Agile применяют в таких случаях:
- Перечень требований окончательно не определён — цель и задачи проекта нужно корректировать по ходу его выполнения.
- Важно создать рабочую версию продукта в короткие сроки. Например, разработать ПО.
- Заказчик принимает активное участие в проекте на всех этапах его жизненного цикла — для него важно иметь возможность внести изменения в любой момент.
Выбор метода зависит от специфики проекта. Например, в строительстве и сложных инженерных проектах agile-методологии почти не применяются. Для них больше подходит метод Waterfall. А вот в разработке программного обеспечения и цифровизации всё наоборот.
Лучше всего выбирать метод управления проектом в зависимости от условий окружающей среды. Для этого можно использовать модель Киневина. Согласно ей, есть пять основных контекстов принятия решений — пять условий среды, в которых может находиться проект:
- простая упорядоченная среда;
- сложная упорядоченная среда;
- запутанная среда;
- хаотичная среда;
- беспорядочная среда.
Разобравшись, в каком контексте находится проект, можно осознать его сложность и выбрать метод управления.
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media
При выборе инструмента для работы нужно руководствоваться контекстом, выгодами для проекта, команды и заказчиков. У каждой системы своя область применения, поэтому подбирать инструмент нужно исходя из соображений рациональности и здравого смысла. Не стоит гнаться за трендами и модой — важно получить выгоду от использования и нужный результат проекта.
Об инструментах управления проектами можно почитать в этой статье Skillbox Media.
Организацией управления проектами занимаются менеджеры проектов. Поэтому успех проекта во многом зависит от квалификации и личностных качеств менеджера.
Квалификация менеджеров проекта. Главное требование — базовые знания по управлению проектами. Их можно получить из PMBoK — это самая распространённая модель, которая лежит в основе многих стандартов. Есть и другие стандарты — например, APMBoK или P2M.
Кроме знаний по управлению, менеджер должен ориентироваться в предметной области проекта — например, в строительстве или программном обеспечении — хотя бы на среднем уровне.
Часто профессиональные менеджеры склонны к процессно-ориентированному подходу. Они могут превратить порученный проект в «долгострой» и растянуть процесс его улучшений на годы. Избежать этого можно с помощью обучения проектному мышлению.
Личностные качества менеджеров проекта. Менеджер проекта — лидерская роль. Поэтому его личность и мотивация важны не менее, чем квалификация.
Менеджер проекта общается с заказчиком, собирает и мотивирует команду, взаимодействует с коллегами, которые напрямую ему не подчиняются. Поэтому для менеджера важно иметь навыки ведения переговоров, проявлять лидерские качества в трудные для проекта моменты.
Можно ли управлять проектами без специального образования? Можно. Но велика вероятность, что такой менеджер потратит время впустую. Скорее всего, он начнёт «изобретать велосипед» и в итоге придёт к схожему проектному подходу.
Моя рекомендация — для начала освоить методики стандартов. Затем решить, что из этого можно взять в работу, а что не потребуется или будет избыточным в проекте. Стандарты нужно знать, но слепо следовать им не стоит — разным проектам нужны разные наборы инструментов. Понимание принципов важнее точного соблюдения стандарта, а практика важнее, чем теория.
Итак, хороший менеджер проекта должен отвечать следующим требованиям:
- быть личностью с развитыми софт-скиллами и лидерскими данными;
- быть мотивированным на результат и уметь вовлечь команду;
- иметь квалификацию в управлении проектами и в предметной области, в которой реализуется проект.
Что ещё нужно знать об управлении проектами? Управлять проектами — это управлять собой. Только через управление собой можно управлять командой и окружением.
В проектах важна психология — результат не всегда предсказуем на 100%. Поэтому нужно уметь правильно реагировать на кризисы и вызовы. Об экологичных способах управления собой и командой можно почитать в этих книгах:
- «Психологическое айкидо» Михаила Литвака;
- «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна.
- Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта.
- Управление проектом состоит из пяти основных этапов: инициация, планирование, исполнение, управление и контроль, завершение.
- Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры. Среди самых популярных методов — Agile, Waterfall. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.
- Управлением проектами занимаются менеджеры проектов. У хорошего менеджера должны быть развиты лидерские качества и навыки ведения переговоров. Также менеджер обязательно должен иметь базовые знания в области управления проектами.
- Если вы только начали знакомиться с управлением проектами и разбираетесь в его сущностях, прочитайте нашу статью — «Что такое проект: изучаем главное понятие проектного управления».
- В этой статье Skillbox Media можно узнать о структуре проекта и о том, как проработать её за семь этапов.
- Также в Skillbox Media есть статьи о методиках управления проектами: Scrum, Agile, Kanban, методе критического пути.
- Управлять проектами, работать с бюджетом, сотрудничать с заказчиками, управлять командой и презентовать проекты можно научиться на курсе Skillbox «Профессия Менеджер проектов».
Другие материалы Skillbox Media для менеджеров
Листая дальше, вы перейдете на страницу курса
Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше
Менеджмент • 31 октября 2021 • 5 мин чтения
Управление проектами в IT: что это такое и как работает
В статье расскажем, в чём суть управления проектами в IT-компаниях, какие этапы проходят любые проекты, разберём основы управления ими. А ещё — поговорим о принципах, методах управления проектами и объясним, чем собственно занимается проектный менеджер.
- Зачем вообще управлять проектами?
- Команда проекта и роль проектного менеджера
- Этапы управления проектами: от идеи до запуска
- Стандарты управления проектами
- Методологии управления проектами: скрам, канбан, водопадная модель
- Как стать менеджером проектов?
Можно делать сайты, разрабатывать приложения и запускать онлайн-сервисы как придётся: без сроков, чёткого плана и синхронизации команды. Но тогда результат вряд ли будет похож на то, что задумывалось на старте. А можно управлять этими проектами как автомобилем: проложить маршрут из точки А в точку Б, продумать остановки, запастись снеками и вовремя заливать бензин в бак — это и будет управлением проектами или проектный менеджмент.
Зачем вообще управлять проектами?
Чтобы понять, что такое управление проектами, в чём его цель и суть, нужно сначала разобраться с видами деятельности — это то, как специалисты и команды работают.
Глобально можно выделить два вида деятельности: процессную и проектную. Процессная деятельность — это многократное повторение одного и того же, например лепка пельменей в цехе, а проектная — это реализация уникальной идеи, например разработка нового рецепта тех же пельменей.
Проектная деятельность сложнее процессной, потому что проектную работу невозможно выстроить раз и навсегда и поставить «на конвейер» — в ней каждый раз возникают уникальные сложности и задачи. Давайте сравним:
монотонная
повторяющаяся
стабильная
разнообразная
уникальная
изменяемая
Например, проектная деятельность — это разработка сайта, запуск мобильного приложения или сервиса, а процессная — лепка пельменей, производство одних и тех же запчастей, пошив одинаковых платьев. В процессной деятельности каждый день похож на предыдущий: что в понедельник месили тесто и лепили пельмени, что в пятницу. А вот в проектной деятельности таких дней не бывает: каждый подкидывает новые задачи и сложности.
Зарабатывайте, управляя проектами
Освойте профессию с нуля за 6 месяцев, научитесь вести переговоры и строить отношения с клиентами. Пройдите бесплатную вводную часть курса «Менеджер проектов», чтобы попробовать себя в новой роли.
В проектной деятельности много неопределённостей и рисков, поэтому она никогда не идёт по плану, как бы хорошо тот ни был составлен. Управлять проектом — значит постоянно балансировать между множеством ограничений, ведь количество людей, которых можно привлечь к проекту, ограничено, сроки и бюджет — тоже. При этом случиться с проектом может что угодно, особенно если он длительный.
Вот несколько рисков и неопределённостей, которые обычно угрожают IT-проектам:
- уйдут ключевые разработчики;
- на ходу изменятся требования к проекту;
- у заказчика изменятся цели;
проект окажется невостребованным; - уйдут спонсоры или партнёры;
- закончится бюджет.
Маневрирование между этими рисками и есть задача управления проектами. Потому что несмотря на сложности снаружи и внутри команды проект должен быть сделан хорошо и в срок.
Маневрированием между ресурсами, силами команды, техническими возможностями и сроками, бюджетом, требованиями к проекту занимается менеджер проектов, или по-другому проектный менеджер, — он следит за равновесием: составляет план, контролирует процесс и исправляет ошибки.
Но обо всём по порядку.
Команда проекта и роль проектного менеджера
Чтобы разобраться с понятием проектного менеджмента, нужно начать издалека — с участников проекта. Обычно в любом проекте есть четыре группы участников:
- инициатор или заказчик;
- стейкхолдеры;
- пользователи;
- исполнители;
- менеджер.
Дальше — о каждой группе подробнее.
Инициатор проекта или заказчик — это компания или человек, которые хотят реализовать какую-то идею, например, запустить сайт или переделать существующий, обновить мобильное приложение или создать интернет-магазин. Инициатор — тоже стейкхолдер, потому что судьба проекта целиком зависит от его решений. Разделять инициаторов и стейкхолдеров не совсем правильно, но мы это сделаем для простоты.
Стейкхолдеры — это люди или организации, которые своими решениями влияют на ход проекта. Для заказных IT-проектов это могут быть сам заказчик, юристы компании-заказчика, коммерческий или финансовый директор, инвестор. К примеру, юрист может запретить хранить данные пользователей на иностранном сервере, а финансовый директор — урезать бюджет проекта. Стейкхолдерами могут быть подрядчики, партнёры, государственные регулирующие органы и даже СМИ.
Пользователи — люди, которые будут пользоваться продуктом и извлекут из него пользу.
Исполнители — это специалисты, которые будут реализовывать проект: дизайнить, кодить, писать, оформлять документацию и вести учёт финансов в проекте.
Проект начинается для менеджера с обсуждения проектных требований и заканчивается привлечением первых пользователей. При этом менеджер находится как бы сверху и единственный видит проект целиком. Он контролирует работу всех исполнителей проекта, от дизайнеров до разработчиков. Менеджер в курсе всех процессов и поэтому может организовывать и направлять участников к достижению целей проекта.
Менеджер участвует в проекте на всех этапах: от обсуждения требований с заказчиками до привлечения первых пользователей после запуска продукта. На каждом этапе — свои нюансы, поэтому расскажем о них подробнее.
Методологии управления проектами
Этапы управления проектами: от идеи до запуска
В IT-сфере и за её пределами проекты организованы примерно одинаково — обычно в них есть четыре этапа.
Этап 1. Инициация проекта. На этом этапе управления определяются цели проекта: действительно ли он необходим компании, реально ли его реализовать, есть ли ресурсы. Тут же определяются основные стейкхолдеры. Чем лучше на этом этапе прорабатываются детали, тем проще проект потом реализовать и управлять им.
Кто задействован: инициатор и другие стейкхолдеры, менеджер.
Что происходит: на этом этапе у инициатора возникает идея, которую он хочет реализовать. Он рассказывает о ней менеджеру, а тот общается со стейкхолдерами и командой, если она есть, и оценивает перспективы:
-
Сколько ресурсов и сил уйдёт на проект?
-
Какие сложности могут возникнуть с юридической точки зрения?
-
Какие — с технической?
В итоге менеджер должен ответить на три главных вопроса: идея реализуема? Какая с неё экономическая выгода? Зачем вообще делать этот проект? И затем сформулировать цель, к которой по ходу работы будут стремиться исполнители, стейкхолдеры и инициатор. Либо отказаться от воплощения идеи, если она нереализуемая или не принесёт выгоды компании.
Если проект берут в работу, менеджер чётко формулирует цели и готовит его описание.
Этап 2. Планирование. Если идея реализуема и принесёт выгоду компании, менеджер и стейкхолдеры определяют скоп проекта. Скоп проекта — это набор задач, которые необходимы для завершения проекта.
Только после определения скопа проекта менеджер вместе с командой составляют план его реализации. Бывает, что команды под проект ещё нет, и тогда проектный менеджер ищет подходящих людей.
Кто задействован: стейкхолдеры, команда и менеджер.
Что происходит: на этапе планирования менеджер вместе с командой проводит декомпозицию работ. Декомпозиция — это разбиение больших задач на части для того, чтобы оценить по временным затратам каждую и узнать, сколько времени потребуется на всю задачу.
Ещё на этапе планирования проекта определяются контрольные точки. Это такие промежуточные цели, которые обязательно нужно пройти, чтобы реализовать проект.
После того, как проект декомпозирован на части, а каждая часть оценена по времени, менеджер определяет взаимосвязи между частями. И отображает это на диаграмме Ганта:
Диаграмма Ганта может быть простой: этапы проекта и сроки без подробностей
А может быть сложной и подробной: этапы разбиты на подэтапы, шаги, задачи, и всё это привязано к срокам
Суть диаграммы Ганта — максимально наглядно проиллюстрировать план предстоящих работ по проекту. Иногда бывает, что небольшая задача зависит от выполнения нескольких других задач, которыми к тому же занимаются разные люди. Чем лучше составлена диаграмма, тем меньше вероятность риска и неопределённости. Хороший план экономит команде время и нервы, а заказчикам — деньги.
Как правило, базовый план работ не совпадает с фактическим. Это не значит, что нужно забыть про план и делать как придётся. План может меняться по ходу выполнения проекта, но он всегда помогает держать во внимании планируемые сроки завершения проекта. Ещё он помогает следить, насколько сильно команда отклоняется от намеченного курса.
Когда диаграмма Ганта готова и согласована, менеджер проекта проводит уставную встречу (kick-off meeting). На ней он рассказывает стейкхолдерам и команде всё о проекте, чтобы официально начать работу.
Этап 3. Выполнение. На этом этапе команда делает то, что было запланировано менеджером управления ранее.
Кто задействован: вся команда.
Что происходит: команда работает над проектом небольшими спринтами — это отрезок времени, обычно неделя или две, за который решают определённое количество задач. В каждом спринте параллельно работают и дизайнеры, и разработчики. В идеале в конце каждого спринта команда получает новую небольшую, но работающая функциональность, например работающий раздел техподдержки в мобильном приложении.
Этап 3.1. Мониторинг. Менеджер сверяет план и реальность.
Кто задействован: инициатор, стейкхолдеры, менеджер.
Что происходит: пока команда движется по плану, менеджер проекта следит, чтобы никто из этого плана не выпадал и не нарушал его. Если какой-то участник проекта не успевает, менеджер разбирается, почему так происходит, и помогает справиться со сложностями. Мониторинг и исполнение идут параллельно.
Этап 4. Завершение. Команда готовится праздновать победу.
Кто задействован: команда и менеджер.
Что происходит: работа над проектом заканчивается. На финальном собрании менеджер проводит ретроспективу — это встреча, на которой менеджер и команда разбирают, что было сделано хорошо, а что — не очень, где возникли проблемы и как сделать так, чтобы в следующий раз их не было. Ещё менеджер рассказывает про удачные и провальные решения и сравнивает базовый изначальный план с реальным.
Такой ретроспективный анализ помогает всем членам команды профессионально расти. А менеджеру, чтобы постоянно расти, нужно ещё и изучать стандарты проектного управления.
Стандарты управления проектами
Стандарты управления проектами — свод правил и рекомендаций для менеджера, соблюдение которых увеличивает шансы на успешное завершение проекта.
Стандарты могут быть международными, национальными, а могут определяться на уровне компании. Международные и национальные стандарты применяются в разработке дорогостоящих международных и национальных проектов соответственно.
В стандартах могут быть прописаны особенности управления проектами в конкретной компании: как правильно инициировать проекты, как проводить декомпозицию и как участникам проекта общаться между собой.
Подходящий стандарт менеджер выбирает по размеру и стоимости проекта. Самый известный и универсальный свод правил — это «Свод знаний по управлению проектами» от компании Project Management Institute (PMI):
Стандарты выполняют две важные функции: собирают предыдущий опыт сотрудников и позволяют людям общаться внутри проекта на одном языке.
Умение понимать и применять правила, описанные в стандартах, — высший пилотаж для менеджера проектов: это доказывает структурность его мышления.
Методологии управления проектами: скрам, канбан, водопадная модель
Мы уже сказали, что в проектной деятельности всегда много рисков и неопределённостей. Чтобы с ними бороться, в IT используют методологии управления проектами из эджайл-подхода — это гибкие методологии, например скрам и канбан. Они гибкие, потому что позволяют быстро получить готовый продукт, довести его до пользователя и тут же собрать обратную связь. А потом так же быстро использовать её для корректировки продуктовых требований. Быстро разрабатываем — быстро получаем обратную связь — тут же правим. Так значительно увеличивается шанс на то, что продукт действительно будет решать пользовательские проблемы.
Скрам, или Scrum, — гибкая методология управления, которая чаще всего используется в разработке IT-проектов. Команда работает спринтами, и в конце каждого получает готовый продукт для пользователей, учитывает обратную связь от них и стейкхолдеров и тут же адаптирует продукт под новые данные. При таком подходе можно быстро реагировать на изменения.
Канбан, или Kanban, — это система управления задачами с помощью визуализации. На канбан-доске последовательно отображаются шаги производственного цикла и соответствующие каждому шагу задачи.
Самый привычный и наглядный пример канбан-доски — доска в Trello. Каждая колонка на ней — это шаг, а каждая карточка — отдельная задача. На ней в любой момент можно увидеть, на каком этапе та или иная задача и что ещё нужно сделать:
Скрам и канбан — это методологии, которые базируются на гибких принципах управления проектами. Они позволяют быстро выпустить продукт для пользователей, получить от них и стейкхолдеров обратную связь и учесть её в следующих релизах. Но они существовали не всегда.
Водопадная модель. До появления гибких методологий проектного управления команды работали по водопадной модели. Она предполагает, что люди смогут пользоваться продуктом только после того, как он будет полностью готов. Например, водопадная модель управления подходит для строительства жилого здания, в которое жители смогут заселиться только по завершению строительства.
Схематично водопадную модель управления проектами можно представить так
Водопадная модель требовала от исполнителей чёткого соблюдения всех правил и технического задания, а также особого внимания к документации по проекту. Могло случиться так, что компания год старательно разрабатывала проект, а в конце года узнавала, что он больше не нужен или сделан совсем не так, как надо. Всё потому, что водопадная модель управления не позволяет изменять проектные требования в процессе разработки.
Как стать менеджером проектов?
Менеджер проектов — это человек, который отвечает за достижение проектных целей. И делает всё возможное и невозможное для того, чтобы проект успешно запустился. Поэтому он должен грамотно управлять проектом и держать в фокусе полную картину того, что происходит. Он помогает участникам проекта делать свою работу хорошо и не думать об организационных моментах: дизайнеру не придётся проверять сметы, тестировщику — следить за качеством текста, а верстальщику — думать о документации проекта. А ещё менеджер решает проблемы, улаживает конфликты и достаёт ресурсы из-под земли.
Чтобы стать таким суперменом, нужно изучать теорию проектного управления и хорошо понимать все составляющие управления проектами. Плюс — развивать пять навыков:
- коммуникабельность, потому что менеджеру нужно много общаться с людьми разных профессий;
- критическое мышление, чтобы отбирать из множества мнений и предложений о проекте только существенные;
- умение структурировать информацию и превращать хаос в стройные системы, потому что информации будет много;
- смелость, потому что провалы в управлении проектами неизбежны, и нужно иметь смелость вовремя о них сообщить команде и заказчику, признавать ошибки, учиться и снова пробовать новое;
- навыки быстро вникать в новые области, потому что менеджер немного погружается в каждую область, с которой работает его команда, стейкхолдеры и инициатор. Сегодня — в разработку сайтов, завтра — в создание мобильных приложений.
При этом менеджеру не обязательно самому хорошо программировать или дизайнить, но он должен разговаривать с исполнителями на одном языке и уметь эффективно организовывать их работу. Научиться этому можно на курсе менеджера проектов от Яндекс Практикума.
Наставник курса «Менеджер проектов»
Читайте также:
Проджект-менеджер: всё, что нужно знать о профессии и о том, как её получить
Методология Agile: что это, отличия от других методологий — преимущества и принципы Agile