Принципы всеобщего руководства качества

Библиографическое описание:

Звонилкин, Д. А. Принципы всеобщего управления качеством / Д. А. Звонилкин. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 17 (97). — С. 448-451. — URL: https://moluch.ru/archive/97/21768/ (дата обращения: 19.05.2023).

Уточним содержание понятия «система менеджмента качества». Для этого рассмотрим определения, приведенные в ISO 9000:2011 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь», который был введен в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. № 1574-ст межгосударственный стандарт ГОСТ ISO 9000–2011 в качестве национального стандарта Российской Федерации с 1 января 2013 года [5].

Качество — степень соответствия совокупности присущих отличительных свойств потребностям или ожиданиям, которые установлены, обычно предполагаются или являются обязательными.

Система — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов.

Получается, что система качества предназначена обеспечивать соответствие характеристик, свойств, особенностей продукции или услуги требованиям, желаниям, заказчика. Требуемое соответствие достигается благодаря правильному, наилучшему выполнению сотрудниками этих действий. Для того, чтобы обеспечить это соответствие всегда, в каждом заказе, при выпуске каждого изделия необходим менеджмент.

Итак, требования к системам менеджмента качества определены в межгосударственном стандарте ISO 9001:2011. В целом эти требования направлены на повышение удовлетворенности потребителей.

В основу создания системы менеджмента качества заложены три составляющие: восемь принципов менеджмента качества, цикл Деминга (цикл PDCA) и процессная модель создания продукции в компании [1].

Мы в данном параграфе будем рассматривать только восемь принципов всеобщего управления качеством (TQM).

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) — бизнес-стратегия, нацеленная на повышение качества всех организационных процессов. Слова этой аббревиатуры подразумевают следующее:

Всеобщий — означает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, включая вспомогательную сеть и жизненный цикл изделия.

Управление — это пошаговая организация процесса, включающая такие этапы как планирование, контроль, руководство, набор персонала, снабжение и др.

Качество — забота о предоставлении клиенту наилучших товаров максимально соответствующих его потребностям.

Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization — ISO) определяет понятие ТQМ как организационный подход сосредоточенный на качестве, базирующийся на участии всех сотрудников и нацеленный на длительный успех процесс, который достигается благодаря улучшению условий работы, полному удовлетворению потребителей и всех членов общества.

Уточним понятие принцип. Во многом принципы — это наша система взглядов, философия, которая определяет правила (осознанные или неосознанные) наших действий. Они фиксируют, какие поступки для нас приемлемы и допустимы, какое поведение естественно. Но таких принципов не должно быть много. Иначе в них можно просто запутаться. Важно, чтобы принципы были конкретны, понятны и осуществимы.

По сути восемь принципов менеджмента качества — это правила, регулярное последовательное применение которых повышает успешность работы предприятий. Эти принципы были впервые опубликованы организацией ISO в международных стандартах ISO серии 9000 версии 2011 года:

1.       Принцип ориентации на потребителя. Фундаментальным принципом TQM является то, что именно потребитель устанавливает уровень качества. Ориентация потребителя предполагает, что организация старается изучить потребности потребителей, создает ценности для них и стремится к развитию навыков предугадывать новые потребительские пожелания.

2.         Принцип лидерства руководства. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой сотрудники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. От руководителей компании зависит, насколько точно и быстро действия сотрудников будут приближать ее к поставленной цели. Вектор совместных усилий сотрудников организации должен быть точно сориентирован на эту цель. Тогда удастся избежать многих лишних действий и дополнительных усилий по изменению первоначально составленных планов работ. Руководителям необходимо внутри компании создавать среду для своих сотрудников (это следует также из принципа ориентация на потребителя), чтобы в максимальной степени использовать их способности для достижения целей организации. Нужно формировать условия, которые помогут сотрудникам компании выполнять свою работу. Настоящий успешный руководитель обладает способностью побуждать людей к полному проявлению ими своих потенциальных возможностей; после этого ему остается только предоставить им поле деятельности и свободу.

3.         Принцип вовлечения сотрудников. Сотрудники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. Предприятие не достигнет успеха, если все его работники не будут стремиться к общим целям и не будут разделять общие ценности. Без такой общности организация нежизнеспособна, она превращается в толпу. Конечно, человека можно заставить выполнять необходимую работу, поставив его в безвыходное положение. Но при этом он всегда будет стремиться покинуть нашу организацию при любом удобном случае. Человека можно убедить выполнить работу, которую надо сделать. И он будет ее делать, но при этом может относиться к ней с пренебрежением. А можно заинтересовать человека, вдохновить его. Сделать так, чтобы он сам хотел, стремился выполнить нужную работу.

В 80-х годах прошлого века в США и Японии было проведено интересное исследование. Собрали данные о работе в течение года 200 компаний из различных областей бизнеса и разного масштаба деятельности: 100 компаний из Японии и 100 — из США [3; 4]. Итоги представили в виде параметров деятельности за год двух усредненных компаний численностью 100 человек: одна — американская, а вторая — японская. В таблице 1 приведены данные об участии сотрудников этих виртуальных компаний в рационализаторской деятельности.

Проанализируем результаты исследования. Из таблицы видно, что вовлеченность персонала в деятельность по улучшению бизнеса в США по сравнению с Японией очень низка (просто отсутствует). Но какова разница в экономическом эффекте. Вот наглядный результат вовлечения сотрудников в деятельность по улучшению и пример использования их способностей с выгодой. на практике вовлеченность сотрудников удается реализовать через лидерство руководителей. Именно руководители имеют возможность создавать условия, в которых их сотрудники будут стремиться хорошо выполнять работы, которые необходимо сделать.

Таблица 1

Деятельность по улучшению компаний в США и Японии

	США	Япония
Число предложений на 100 работающих	17	3255
Степень участия, %	8	73,6
Степень внедрения, %	37	88,7
Премия за внедренное предложение, в среднем	$ 510,7	$ 3,2
Экономический эффект одного предложения, в среднем	$ 6405	$ 197
Экономический эффект на 100 работников	$ 30261	$ 683753

Преданные сотрудники производят гораздо лучший продукт и обеспечивают гораздо более высокое качество обслуживания. А это, в свою очередь, привлекает лучших клиентов. Но на этом цепочка не заканчивается. Лучшие клиенты проявляют лояльность по отношению к данной компании, а это является едва ли не самым важным для бизнеса. Тем самым мы вновь обращаемся к принципу ориентации на потребителя.

4.         Принцип процессного подхода. Данный принцип предполагает, что желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Для выпуска современной продукции необходимо выполнять большое количество самых разнообразных действий. Для наглядности эти действия удобно объединить в группы последовательных шагов. Тогда вся деятельность организации, вся работа, направленная на создание продукции может быть рассмотрена как последовательность взаимосвязанных процессов. Процессный подход позволяет абстрагироваться от личностей конкретных сотрудников и сконцентрировать внимание только на тех действиях, которые требуется выполнить для создания продукции, необходимой потребителю. Такой взгляд фиксирует важное обстоятельство: продукция, нужная потребителю, — это результат совместной деятельности сотрудников компании и появляется только при правильном выполнении последовательности необходимых действий.

5.       Принцип системного подхода к менеджменту. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей. Системный принцип или системный подход — это признание того, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями, выполняет свои собственные задачи. Управленцу важно понимать, что достичь осуществления общих целей организации можно только в случае, если рассматривать ее как единую систему, стремясь для этого понять и оценить взаимодействие всех ее частей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целом эффективно добиться ее целей [2].

6.                  Принцип постоянного улучшения. Постоянное улучшение деятельности — это неизменная цель каждого предприятия. Постоянное улучшение позволяет фирме использовать как аналитические, так и творческие методы для поиска путей повышения своей конкурентоспособности на рынке и подъема эффективности.

7.                  Принцип принятия решений, основанного на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Статистические методы значительно повышают культуру производства и культуру принятия решений. Они позволяют более рационально использовать исходные материалы, работу оборудования и труд сотрудников предприятия. Причина важности статистического подхода связана с тем, что в каждой производственной операции имеется некоторый элемент неопределенности ее выполнения.

8.                  Принцип взаимовыгодных отношений с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Следовательно, чем более точно поставщик знает и понимает то, что от него ожидают его заказчики, тем выше вероятность правильного, полного, своевременного выполнения соответствующих заказов. Выбирая поставщика для компании, необходимо хорошо представлять, как этот выбор может повлиять на деятельность организации, ее успешность.

Нельзя признать только некоторые из этих принципов, а остальные отвергнуть. Все они внутренне взаимосвязаны.

Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть прежде всего ясно осознаваемы управленческим персоналом. Поэтому для создания действующей TQM необходимо обеспечить, в первую очередь, понимание высшим руководством, а затем и другими сотрудниками компании содержания этих принципов. Выгодно, чтобы каждый сотрудник осознавал, к чему в его деятельности, на его рабочем месте приведет следование принципам менеджмента качества. Только тогда можно рассчитывать на успех в реализации идей менеджмента качества в организации.

Литература:

1.             Алимов, А.Н.: Управление качеством. — Белгород: БелГУ, 2010. — 361 с.

2.             Мазур, И.И., Шапиро, В. Д. Управление качеством: Учебник. — М.: Омега-Л, 2009. — 400с.

3.             Форбс, Д.Ф. К. Секреты успеха в менеджменте. — Калининград: Янтарный сказ, 2011. — 104 с.

4.             Шестопал, Ю.Т.: Управление качеством. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 423 с.

5.             ГОСТ ISO 9000:2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. URL: http://standartgost.ru/ (дата обращения 22.05.2015).

Слова этой аббревиатуры подразумевают следующее:

• Всеобщий — означает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, включая вспомогательную сеть и жизненный цикл изделия.
• Управление — это пошаговая организация процесса, включающая такие этапы как планирование, контроль, руководство, набор персонала, снабжение и др.
• Качество — забота о предоставлении клиенту наилучших товаров максимально соответствующих его потребностям.

Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization — ISO) определяет понятие TQM как организационный подход сосредоточенный на качестве, базирующийся на участии всех сотрудников и нацеленный на длительный успех процесс, который достигается благодаря улучшению условий работы, полному удовлетворению потребителей и всех членов общества.

Концепции

Концепция всеобщего управления на основе качества, была разработана американскими учеными Уолтером Шухартом и Уильямом Эдвардом Демингом.

Концепция Шухарта

Главная идея концепции Шухарта состоит в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса производства». Шухарт раскрыл важность постоянного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства изделий и из сферы предоставления услуг. Ученым была разработана концепция производственного контроля. Для этого он изобрёл и успешно применил карты статистического контроля — так называемые «Контрольные карты Шухарта». Статистические методы контроля позволили сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом также была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии:

• Планирование (Plan);
• Реализация (Do);
• Проверка (Check);
• Корректирующие воздействия (Action).

Концепция Демминга

Деминг разработал и предложил программу по повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

• Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена.
• Для эффективной работы нужны фундаментальные изменения в процессе ЖЦ изделия.
• Высшее руководство предприятия должно принимать на себя ответственность за свою деятельность.

Э. Деминг также дал определение 14 постулатов качества, которые позволяют правильно организовать работу производства. Основной смысл этих постулатов сводится к тому, что при высокой степени ответственности руководства, постоянном улучшении качества товаров и каждого процесса производства в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить производственные затраты и улучшить качество продукции.

Концепция Джурана

Другая концепция была предложена Джозефом Джураном. Этот учёный разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль включает следующие витки:

1. Исследования рынка.
2. Разработка проектного задания.
3. Проектно- конструкторские работы.
4. Составление технических условий.
5. Разработка технологий и подготовка производства.
6. Материально-техническое снабжение.
7. Изготовление инструментов и контрольно-измерительных средств.
8. Производство.
9. Контроль процесса производства.
10. Контроль готовой продукции.
11. Испытание рабочих характеристик продукции.
12. Сбыт.
13. Техническое обслуживание.
14. Утилизация.
15. Новое исследование рынка.

Чтобы эффективно двигаться по этой спирали необходимо придерживаться следующей схемы работы:

• планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
• разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок;
• переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Концепция Кросби

Ф. Кросби разработал теорию бездефектного изготовления продукции. Его концепция включает следующие положения:

• Предупреждение появления дефектов, а не их исправление.
• Направление усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.
• Оправдание нужд потребителя в бездефектной продукции.
• Формирование четких целей в области повышения качества на долгий период.
• Понимание того, что качество работы кампании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.
• Признание необходимости финансирования анализа деятельности в области качества.

Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является полное исключение дефектов из производственной сферы.

Теория качества Фейгенбаума

Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой — всеобщее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.

В японском варианте комплексного управления качеством, автором которого является Каору Исикава, можно выделить следующие концептуальные положения:

1. Основной чертой является участие работников в управлении качеством;
2. Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;
3. Непрерывное обучение кадров;
4. Широкое внедрение методов статистического контроля.

В целом, независимо от концепции, TQM базируется на двух основных механизмах: контроль качества (Quality Assurance — QA) и повышение качества (Quality Improvements — QI). Контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества, то есть предоставление компанией чётких гарантий в качестве данного товара или услуги. Повышение качества направленно на постоянное улучшение качества и, как следствие, повышение уровня гарантий. Два этих механизма позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес.

Принципы TQM

• Ориентация организации на потребителя

Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому понимать потребности потребителей, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий потребителей. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного потребителя, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления потребителей о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

• Ведущая роль руководства

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

• Вовлечение сотрудников

Весь персонал — от высшего руководства до рабочего — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

• Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

• Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

• Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

• Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.

• Отношения с поставщиками

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

• Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или — «делай правильно с первого раза».

Проблемы при внедрении TQM

Существует несколько проблем, которые должны быть устранены в организации для успешной реализации TQM. Небрежное отношение к ликвидации этих проблем могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить саму организацию.

• Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
• Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
• Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
• Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
• Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх проблем может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Преимущества TQM

• Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях системы TQM фирма просто обязана удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительное усилие — предвосхитить их ожидания.
• Усиление имиджа и репутации фирмы. Между этими терминами существенное различие. Имидж — это взгляд глазами клиента на компанию. Репутация — это то, что клиенты говорят другим о компании.
• Увеличение лояльности клиента. Если продукты и услуги достаточны по качеству, клиент будет возвращаться, принося повторяющийся бизнес и даже прощая «человеческие дефекты», которые иногда могут иметь место.
• Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.
• Рост морали работников. Это одна из основ системы. Вовлечь работника в процесс совершенствования фирмы, одновременно стимулируя его в этом процессе — одна из ключевых задач TQM.
• Увеличение прибыли. Этот фактор очевиден и вытекает из предыдущих.

См. также

Total Productive Maintenance

Управление качеством данных

Ссылки

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

---

---

В настоящем приложении представлены основные принципы Всеобщего управления качеством (TQM). Данные принципы носят универсальный характер и встречаются во всех моделях TQM – японской, американской, европейской. Следует также иметь в виду, что национальные модели TQM, например японская, могут иметь целый ряд индивидуальных особенностей.

Настоящее приложение относится к разделу 1.4.3 «Всеобщее управление качеством (TQM)».

1. Ориентация на потребителя

Что бы предприятие ни делало для улучшения качества продукции и сколько бы средств ни вкладывало, только потребитель в конечном итоге определяет уровень качества продукции и, соответственно, успешность деятельности предприятия. Данный принцип имеет фундаментальное значение для любого предприятия, в связи с чем вся деятельность предприятия должна сосредоточиться на выявлении и удовлетворении потребностей и пожеланий потребителей. Предприятие, применяющее принципы TQM, должно систематически собирать и анализировать всю необходимую информацию о текущих и потенциальных потребностях конкретных потребителей (групп потребителей), сегментов рынка и рынка в целом.

Важно также учитывать, что потребители делятся на внешних (конечные потребители, торговые посредники, предприятия следующего этапа переработки продукции и т.д.) и внутренних (подразделения и работники самого предприятия), причём в рамках TQM удовлетворённость внутренних потребителей не менее важна, чем внешних, т.к. неудовлетворённость внутренних потребителей качеством поступающих к ним ресурсов (т.е. качеством результатов на выходе из одних бизнес-процессов предприятия на входе в другие) неминуемо отразится на качестве продукции предприятия, что в рамках TQM недопустимо.

2. Роль руководства (лидерство)

Если руководство предприятия на постоянной и приоритетной основе не принимает самого активного участия в процессе обеспечения и улучшения качества и своим собственным примером не демонстрирует, что вопросы качества имеют не меньший приоритет, чем себестоимость и сроки производства продукции, то остальные работники предприятия по факту не будут считать вопросы качества приоритетными и, соответственно, не будут уделять им первостепенного внимания, что неизбежно отразится на качестве процессов и продукции и приведёт к краху внедрения TQM на предприятии.

Роль руководства предприятия в процессе обеспечения и улучшения качества является ключевой. Именно руководители предприятия должны создать в организации такой микроклимат, чтобы работники были максимально вовлечены в процесс обеспечения качества и достижения всех других поставленных целей. В числе ключевых мероприятий на этот счёт можно назвать создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации, чтобы каждый работник мог свободно излагать свою точку зрения о том, что и как, по его мнению, необходимо делать для обеспечения и улучшения качества.

Роль руководства как одного из принципов TQM непосредственно связана с таким понятием, как лидерство: руководители должны быть не просто управленцами, а лидерами. Особенно это относится к высшему руководству организации.

Обусловлено это тем, что «в любой организации отношения среди сотрудников с формальной точки зрения – должностные, с неформальной – личностные. Руководитель-начальник занимает верхнюю позицию с формальной точки зрения, лидер – с неформальной. Лидера нельзя назначить, им можно только стать. Руководитель должен стремиться к тому, чтобы стать лидером. Концепция TQM против авторитарного стиля управления, в центре которого находится руководитель, использующий полномочия, страх и принуждение для давления на людей. Авторитарное управление и стиль TQM диаметрально противоположны друг другу: TQM никого не обвиняет в проблемах, а ищет решения; авторитарное управление опирается на контроль над людьми – TQM наделяет людей полномочиями» [5, с. 55].

Дополнительный материал о сути лидерства читайте здесь.

3. Вовлечение персонала

В деятельность по обеспечению и улучшению качества должен быть вовлечён весь персонал предприятия – от высшего руководства до рядовых сотрудников. При полной вовлеченности персонала достигается мощный синергетический эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Соответственно, на предприятии должны быть созданы все необходимые условия для раскрытия и максимального использования творческого потенциала работников. Рационализаторство, творчество, наставничество, передача знаний и умений, открытое и честное общение в коллективе должны быть нормой на предприятии. В идеале весь коллектив предприятия должен ощущать себя одной большой семьёй.

4. Процессный подход

Как уже отмечалось выше, ориентация на потребителя – наиважнейший из принципов TQM, т.к. именно потребитель в конечном итоге определяет качество продукции (услуг). Но продукция (услуги) – это результат реализации процессов (бизнес-процессов). Соответственно, в рамках TQM любая деятельность в организации рассматривается именно как процесс. Правильное определение процедур и действий в рамках процессов (бизнес-процессов), их надлежащая реализация и контроль являются необходимым условием для успешного функционирования системы Всеобщего управления качеством на предприятии. Обусловлено это тем, что качество продукта является результатом качества соответствующих процессов (бизнес-процессов), в связи с чем обеспечение необходимого качества процессов – ключ к обеспечению качества продукта. Равно как и совершенствование качества процессов – ключ к совершенствованию качества продукта.

Поскольку дефект (брак) – это следствие какой-либо ошибки при реализации процесса, в частности производственного, подобное сосредоточение внимания на процессе означает, что основной упор делается на профилактику возникновения ошибок при реализации процессов, а не на исправление уже допущенных ошибок на выходе из процессов. Влиять на сам процесс, а не на результаты процесса – вот базовая концепция управления процессами (бизнес-процессами) предприятий, работающих на принципах TQM. Иными словами, нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки – необходимо влиять на процесс, чтобы не допускать возникновения ошибок.

Весьма показательной в этом отношении является гениальная по своей простоте и эффективности система poka-yoke, предложенная японским профессором Сигео Синго [2, с. 551–552]. C. Cинго отделил ошибку от дефекта, показав, что дефект является следствием ошибки. Основная идея системы poka-yoke заключается в том, что ошибки не должны приводить к возникновению дефектов. Таким образом, в случае возникновения ошибки производственный процесс останавливается, ошибка выявляется, идентифицируется и анализируется, далее принимаются меры по полному предотвращению её повторного возникновения. Как показала практика работы японских предприятий, этот простой по своей сути механизм обеспечения качества в рамках производственного процесса гарантирует 100%-ое качество продукции (при условии возможности предотвращения ошибок в производственном процессе) и является ярким примером того, насколько процессный подход важен для обеспечения и улучшения качества в рамках концепции Всеобщего управления качеством.

5. Системный подход к управлению

Организация (предприятие) – это система, поскольку обладает всеми признаками системы, а именно: состоит из элементов – отделов, цехов и иных подразделений, работников, процессов и т.д.; элементы взаимосвязаны между собой; элементы выстроены в определённом, иерархическом порядке; совокупный результат совместной работы элементов превосходит сумму результатов работы отдельных элементов. Соответственно, Всеобщее управление качеством, пронизывающее всю организацию по всем направлениям деятельности, должно носить системный характер.

Например, в любой организации имеется целый ряд «цепочек качества» – взаимосвязанных процессов, включающих в себя поставщиков и потребителей (внутренних и внешних). Эти «цепочки» могут быть нарушены в любом из звеньев всего одним человеком, одним элементом оборудования или одним подразделением, не отвечающим требованиям потребителя, со всеми вытекающими из этого проблемами качества для последующих элементов организации. Подобная взаимосвязь элементов организации как системы означает необходимость управления ими в рамках TQM на системном уровне.

Реализация системного подхода к управлению позволяет, помимо прочего, оптимизировать взаимодействие взаимосвязанных элементов организации (предприятия), в частности процессов (бизнес-процессов), что самым положительным образом влияет на качество соответствующего продукта, а также в рамках обратной связи позволяет доносить до всех элементов «цепочки качества» пожелания потребителей, без чего ни достижение надлежащего качества, ни его совершенствование невозможны.

6. Непрерывное совершенствование (постоянное улучшение)

Непрерывное совершенствование, иначе называемое «постоянное улучшение», – один из главных механизмов повышения эффективности деятельности предприятия и, соответственно, его конкурентоспособности.

Весь персонал предприятия – от высших руководителей до рядовых работников – должен быть ориентирован на непрерывный поиск путей улучшения качества продукции, процессов, технологий, оборудования и систем, постоянное повышение производительности и эффективности бизнес-процессов.

Предприятие должно не только отслеживать и тщательно анализировать возникающие проблемы, несоответствия и ошибки, предпринимая при этом корректирующие действия для предотвращения их повторного возникновения, но и всячески стараться предвидеть возможность возникновения таковых и предпринимать соответствующие превентивные (предупреждающие) действия. Постоянная работа в этом направлении непременно приводит к устойчивому повышению качества процессов и, соответственно, продукции.

При этом руководство предприятия должно не только лично участвовать в процессе непрерывного совершенствования деятельности предприятия, но и обеспечивать наличие всех необходимых ресурсов и возможностей для реализации работниками поставленных целей, в том числе в области качества.

Особенно интересен в этом отношении опыт Японии, на предприятиях которой повсеместно действуют специальные группы контроля качества – так называемые кружки качества. Состав и задачи кружков качества варьируются в зависимости от специфики предприятия, но есть и общие черты, присущие всем кружкам и предприятиям. Кружки качества, как правило, состоят из 5–10 сотрудников одного производственного подразделения, регулярно обсуждающих вопросы оценки и контроля качества, а также соответствующие производственные проблемы. В большинстве случаев кружком качества руководит начальник цеха. Окончательное решение по рассматриваемым вопросам принимает либо правление предприятия, либо сам кружок качества в случае наделения его правом принятия решений. Финансового вознаграждения за свою работу члены кружка качества не получают [2, с. 548].

Сегодня кружки качества действуют не только на производственных предприятиях, но и в организациях, оказывающих услуги. Примечательным является тот факт, что в Японии в кружках качества состоит более 10 млн человек [2, с. 549].

7. Принятие решений на основе фактов

Принятие управленческих решений должно основываться не на интуиции руководителей, а на достоверных данных. Источники таких данных могут быть самыми разнообразными: результаты внутренних проверок системы менеджмента качества, претензии потребителей, анализ рынка и т.д.

См. рекомендации по принятию решений

Применительно к внутренней информации наиболее эффективными и надёжными являются статистические методы контроля качества, полноценное применение которых – ключ к принятию правильных и выверенных управленческих решений.

Вместе с тем качественное применение статистических методов требует наличия хорошо подготовленных, опытных специалистов, способных производить достаточно сложные математические вычисления, и если предприятия крупного бизнеса могут позволить себе иметь в штате соответствующих высококвалифицированных работников, то среднему и тем более малому бизнесу такое чаще всего, что называется, не по карману и, вероятно, было бы не вполне совместимо с принципами Бережливого производства.

Но выход из этой ситуации есть: в 1970-х годах Союз японских учёных и инженеров (JUSE) предложил использовать семь достаточно простых методов анализа процессов, известных как «семь основных инструментов контроля качества» или «семь простых инструментов контроля качества». Замечательной особенностью этих семи методов является то, что их могут применять практически все работники предприятия, в том числе не обладающие глубокими познаниями в области математики, что крайне важно.

Главная цель «Семи простых инструментов контроля качества» – это выявление проблемы, подлежащей первоочередному решению, на основе контроля процесса, сбора, обработки и анализа полученных данных для последующего улучшения качества [5, с. 109].

К числу указанных семи инструментов относятся [3, с. 138–160; 5, с. 108–145]:

• контрольный листок;
• диаграмма Парето;
• диаграмма Исикавы;
• гистограмма;
• диаграмма рассеяния (разброса);
• стратификация;
• контрольная карта.

Считается, что применять указанные семь основных инструментов контроля качества можно в любой последовательности, тем не менее в источнике [5] вполне резонно утверждается, что «при использовании одних и тех же инструментов качества, но в разной последовательности, можно получить различные результаты» [5, с. 141], и предлагается определенный алгоритм применения семи основных инструментов контроля качества.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Каждое предприятие – участник той или иной цепи поставок или даже нескольких цепей, при этом для своих поставщиков оно является потребителем, а для потребителей – поставщиком. Для своевременного, качественного и оптимального по себестоимости производства продукции предприятию в той или иной степени необходимо контролировать по возможности всю цепь поставок закупаемого им сырья (материалов, комплектующих).

Соответственно, отношения со своими поставщиками предприятию необходимо выстраивать таким образом, чтобы поставщики не в меньшей степени, чем само предприятие, были заинтересованы в своевременной поставке качественного и приемлемого по стоимости сырья (материалов, комплектующих). Достигается это различными способами, более подробно описанными в разделе 1.4.5 «Логистика как единая интегрированная функция», при этом особую значимость приобретает установление партнёрских отношений с поставщиками.

---

Источники:

1. TQM – Всеобщий менеджмент качества. / Сайт www.kpms.ru [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.kpms.ru/General_info/TQM.htm (дата обращения: 25.12.2018).
2. Годин А.М. Маркетинг: Учебник для бакалавров / А.М. Годин. – 12-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2016.
3. Васин С.Г. Управление качеством. Всеобщий подход : учебник для бакалавриата и магистратуры / С.Г. Васин. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 404 с. – Серия : Бакалавр и магистр. Академический курс.
4. Гродзенский С.Я. Менеджмент качества. Учебное пособие / С.Я. Гродзенский – «Проспект», ISBN 978-5-39-218878-9.
5. Гродзенский С.Я. Управление качеством : учебник. – Москва : Проспект, 2017.

---

ИСО
определяет принцип Всеобщего руководства
качеством («TQM
– total
quality
management»)
как «всеобъемлющее и фундаментальное
правило или убеждение, применяемое при
руководстве и управлении организацией,
направленное на непрерывное и долгосрочное
улучшение ее производительности путем
ориентации на потребителей одновременно
с удовлетворением потребностей остальных
участвующих сторон». Эти принципы
административного управления качеством
войдут в документ ISO
9000 2000 года. На этих принципах будет
базироваться семейство стандартов ISO
9000.

Выполнение
этих принципов будет способствовать
повышению управленческой культуры,
проникновению системы административного
управления качеством во все виды
деятельности организации (т.е. выполнения
концепции всеобщего административного
управления качеством,
«и, как следствие, обеспечению
конкурентоспособности создаваемой
организацией продукции, проектов, систем
и услуг.

Принцип 1 – Ориентация организации на потребителя (Customer-Focused Organization)

«Организации зависят
от своих потребителей и, таким образом,
должны понимать текущие и будущие
потребности потребителей, удовлетворять
их требования и стремиться превзойти
их ожидания».

Применение принципа
ориентации организации на потребителя
приводит к следующим действиям:

• понимание всего спектра потребностей
  и ожиданий потребителей относительно
  продуктов, поставок, цен, надежности и
  т. д.;

• обеспечение взвешенного подхода к
  потребностям и ожиданиям потребителей
  и других участвующих сторон (владельцев,
  персонала, поставщиков, местных сообществ
  и общества в целом);

• распространение информации об этих
  потребностях и ожиданиях во всей
  организации;

• измерение степени удовлетворенности
  потребителей и влияние на результат;

• управление взаимоотношениями с
  потребителями.

Полезные применения
данного принципа включают:

• для формулировки политики
  и стратегии (policy
  and strategy
  formulation)
  обеспечение того, что потребности
  потребителей и других участвующих
  сторон осознаются всей организацией;

• для установления целей и
  плановых показателей (goal
  and target
  setting) обеспечение
  того, что соответствующие цели и плановые
  показатели непосредственно связаны с
  потребностями и ожиданиями потребителей;

• для управления операциями
  (operational management)
  повышение производительности организации
  для удовлетворения потребностей
  потребителей;

• для управления людскими
  ресурсами (human
  resource management)
  обеспечение того, что персонал обладает
  знаниями и опытом, требующимися для
  удовлетворения потребителей организации.

Принцип 2 – Лидерство (Leadership)

«Лидеры
организаций обеспечивают единство
назначения и направления организации.
Они должны создать и поддерживать
внутреннюю окружающую среду, в которой
люди могут в полной мере участвовать в
достижении стратегических целей
организации».

Применение принципа
лидерства приводит к следующим действиям:

• действенность и личный пример;

• понимание изменений во внешней окружающей
  среде и реагирование на них;

• внимание к потребностям всех участвующих
  сторон, включая потребителей, владельцев,
  персонала, поставщиков, местные
  сообщества и общество в целом;

• выработка ясного видения будущего
  организации;

• выработка общих ценностей и этики на
  всех уровнях организации;

• установление доверия и искоренение
  страха;

• обеспечение персонала требуемыми
  ресурсами и свободой, необходимыми для
  того, чтобы действовать ответственно
  и обоснованно;

• воодушевление, поощрение и признание
  вклада персонала;

• содействие открытому и честному общению;

• обучение, подготовка и инструктирование
  персонала;

• выработка достойных целей и плановых
  показателей;

• реализация стратегии по достижению
  этих целей и плановых показателей.

Полезные применения
данного принципа включают:

• для формулировки политики
  и стратегии выработка
  и распространение
  ясного видения будущего организации;

• для установления целей и плановых
  показателей преобразование видения
  организации в измеримые цели и плановые
  показатели;

• для управления операциями
  стратегические цели организации
  достигаются полномочным и вовлеченным
  персоналом;

• для управления людскими ресурсами
  наличие полномочной, мотивированной,
  хорошо информированный и стабильной
  рабочей силы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Что делать в ситуации, когда продукция предприятия с каждым днем раскупается все хуже, текучесть кадров увеличивается, а энтузиазм сотрудников падает? Может быть уволить начальника производственного сектора? Или сменить поставщиков? Или разогнать отдел маркетинга, который «мышей не ловит»?

Избежать этих проблем может помочь внедрение процедур Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management, — TQM).

Что же скрывается за этой странной аббревиатурой: TQM? Как ни странно, ответ на этот вопрос довольно прост. Основная суть Total Quality Management заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за такой простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых это самое качество будет поставлено во главу производственного процесса.

Зародыши принципов TQM зародились в начале 20-го века в США. И давайте немного поговорим о людях, которые стояли у истоков данной концепции.

Уолтер Шухарт и Эдвардс Деминг: контрольные карты и концепция TQM

В 1911 году американский инженер Фредерик У. Тейлор выпустил свой труд «Принципы научного менеджмента». Они обеспечили основу для эффективного использования персонала в промышленных организациях. Тейлор писал об определённых задачах, выполняемых в стандартных условиях. Инспекция как раз являлась одной из таких миссий. Она была необходима для гарантии того, что ни один «дефектный продукт» точно не покинет завод. Также, в соответствии с правилами, членам инспекции было необходимо:

• Фокусироваться на каждом продукте и обнаружении в нем дефектов
• Тестировать любой элемент, чтобы убедиться в том, что он соответствует спецификациям
• Выполнять проверку в конце каждого процесса производства
• Опираться на специально обученных экспертов

Так в крупных производственных компаниях появился особый инспекционный отдел. Он и должен был предотвращать самые различные дефекты. В будущем подобный шаг привел к организации более тщательного контроля качества и созданию научной методологии.

Сегодня проверка играет значительную роль в практике менеджмента качества. Но это уже не лекарство от всех проблем производства, а один из важных инструментов

В 1920-е годы в компании Western Electric Уолтер Шухарт и его коллеги разработали новые теории и методы инспектирования, позволяющие повышать качество и поддерживать его на этом уровне.

Основная идея концепция У. Шухарта заключается в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса». Причины изменчивости могут быть общие или специальные. Шухарт указал на важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг. В 1924 году ученый разработал концепцию производственного контроля , связанную с изобретением и , последующим применением, карт статистического контроля: «Контрольных карт Шухарта». Статистические методы контроля позволяют сосредоточить усилия на том , чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом впервые была предложена циклическая модель разделяющая управление качеством на 4 стадии : 1. Планирование (Plan) , 2. Реализация (Do) , 3.Проверка (Check) , 4. Корректирующие воздействия (Action) . Наибольшее распространение эта модель получила в Японии. В литературе этот цикл часто называется циклом Деминга, но более правильно ее называть циклом Шухарта-Деминга.

Позже труд Шухарта был развит Демингом, Ромингом и Доджем. Однако производители продукции не сразу взяли на вооружение данный метод. Ведь все новое и не опробованное вначале вызывает сомнение. Концепция начала широко развиваться только в 1940-е годы

Э.Деминг который был учеником Шухарта продолжил развивать его идеи. Находясь в Японии он активно продвигал идеи статистического контроля, их очень хорошо восприняли менеджеры японских компаний и начали очень активно у себя их внедрять.

В то время как японская промышленность набирала силу, в самой Америке вопросы управления качеством еще мало привлекали внимание. В те годы Деминг с сожалением отмечал, что «С багажем знаний и навыков, которые есть у миллионов безработных, и вопиющим недоиспользованием, неправильным использованием и злоупотреблением искусностью и знаниями армии занятых на производстве людей всех рангов во всех отраслях, Соединенные Штаты можно считать сегодня наиболее неразвитой страной мира»

Американцы открыли для себя своего выдающегося гражданина значительно позднее, лет на тридцать, чем японцы, т.е. когда Демингу было около 80 лет. Имя Деминга все чаще ассоциировалось с успехами японцев. В 1979г. журналистку Клару Мейсон попросили описать «секреты» японцев. Сбор материала проходил медленно, пока случайно не обратили ее внимание на Деминга. Двадцать пять раз встречалась Мейсон с Демингом, каждый раз продолжительность встречи была около часа. И Мейсон была поражена: «Вот человек, который знает ответ, и он в 5 милях от Белого Дома, и никто с ним не разговаривает». Не знали его и высокопоставленные экономисты из администрации Картера. В июне 1980 г. в США был показан документальный фильм о Деминге: «Если может Япония, почему не можем мы?». И наконец, заслуженная известность пришла к Демингу. Его стали разыскивать американские промышленники. Э. Деминг организует знаменитые четырехдневные циклы лекций. На этих лекциях Деминг рассказывал об основах философии управления качеством. Он рассказывал о 14 принципах управления, которые вытекают из философии управления, и других важных положениях.

Перечисленные принципы Э. Деминга концентрированно и наглядно проиллюстрировал его последователь и ученик Брайан Джойнер в виде треугольника, который был назван в его честь «треугольником качества Джойнера»

Верхняя вершина треугольника называется «Одержимость качеством», что отражает глубинную и первостепенную важность качества. Подобное всеохватывающее качество достигается путем совместного действия двух сил: командной работы и научного подхода. Треугольник Джойнера вбирает в себя все 14 принципов Деминга: одержимость качеством — это принципы 1—6, 13, 14 (см. табл. 11.4); все — одна команда — это принципы 7—9; научный подход — принципы 10—12

Э. Деминг в своих работах обращал особое внимание на то, что прежде всего необходимо представить деятельность в виде некоторого целостного процесса, кроме того, настаивал на том, что организация должна функционировать как единая система, где каждый элемент работает на общий результат.

Следуя Шухарту, Деминг призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентификации и отделить «специальные причины» изменчивости продукции от «общих». Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам. Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты.

Однако в своих лекциях и работе Эдвард Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.

К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.

Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

Успех японских компаний заставил напрячься американские компании. В 1987 году, то есть спустя 34 года после того как в Японии была учреждена премия Деминга, конгресс США учредил Национальную премию качества м.Болдриджа, что вызвало большой интерес американских компаний к качеству.

Философия управления Э. Деминга, в основе которой лежали предпосылки превентивной подготовленности организации к качественному выполнению работы, а не реагирование на низкое качество на основе статистических методов контроля, оказала непосредственное влияние на развитие такой области менеджмента, как всеобщее управление качеством (TQM). В этой философии ключевая роль отводится рабочим, которые должны быть максимально задействованы в процесс непрерывного совершенствования качества.

Философия Джурана

“Самое главное, чтобы высшее руководство было ориентировано на качество. В отсутствие искреннего проявления интереса наверху мало что произойдет внизу”

Джозеф Джуран (один из главных архитекторов всемирной революции в области управления ради достижения качества) как-то сказал, что 20 век историки назовут веком производительности, а 21-й — веком качества.

Д.Джуран, был не менее знаменитым, чем Э. Деминг, и также был последователем идей Шухарта.

Так же, как и Э. Деминг, он достаточно долго работал в Японии, где активно занимался обучением и консультированием представителей и руководителей крупного бизнеса основам непрерывного управления качеством. В отличие от Э. Деминга, который призывал к корневым изменениям культуры всей организации в борьбе за повышение качества, Дж. Джуран отмечал, что проводимые усовершенствования должны максимально гибко вписываться в уже сложившуюся корпоративную культуру и особенности системы.

В 1951 году Джурна написал книгу «Руководство по контролю качества», которая затем не раз переиздавалась.

В 1950-х гг Джуран преподавал в Японии принципы качества и он был более прагматичный чем Деминг, выступая за подходы, которые разрабатываются так, чтобы в большей степени соответствовать текущим принципам стратегического планирования бизнеса в компании. Джуран расматривал вопросы качества на двух уровнях: 1) миссии компании в целом по достижению высокого качества; 2) миссии каждого  отдельного подразделения по достижению высокого производственного качества.

Так как сотрудники действующие в организации на разных уровнях говорят на разных языках и Джуран это признавал. (Деминг например считал, что единым языком для всех должна стать статистика). Топ-менеджеры говорят на языке долларов, рабочие — на языке продукции, а менеджеры среднего уровня должны говорить на двух языках: переводить доллары в продукты, а продукты в доллары. Для привлечения внимания топ-менеджмента к проблемам качества, эти аспекты должны быть переведены в язык долларов. А помогает это сделать бухгалтерский учет. Джуран был большим сторонником бухгалтерского учета.

На операционном уровне Джуран делает акцент на повышение соответствия спецификациям за счет устранения недостатков, активно используя для анализа статистические инструменты. Он определял качество как «пригодность для использования»

Джуран одним из первых провел границу между статистическим контролем качества и всеобщим управлением качеством, сформулировав концепцию триады качества, согласно которой управление качеством состоит из трех взаимосвязанных процессов: 1) планирования качества; 2) контроля качества; 3) улучшения качества.

Давая определение понятию управления качеством, ученый обращается к ключевым управленческим функциям. И это дает ему возможность наглядно отразить в своей концепции то, что контроль качества — это всего лишь малая часть комплексной функции управления качеством.

Под планированием качества Дж. Джуран в своей триаде подразумевает необходимость выполнения следующих последовательных действий:

• сформулировать цели в области качества;
• определить состав покупателей;
• определить потребности покупателей;
• сформулировать задачи в области качества, отвечающие потребностям покупателей;
• отладить процесс, обеспечивающий выпуск продукции с требуемыми характеристиками;
• подтвердить возможности процессов производства и способность производства обеспечить выполнение поставленных задач в области качества.

На этапе контроля качества надо:

• выбрать объекты контроля;
• определить единицы измерения результатов производства (в том числе промежуточных);
• разработать стандарты процессов и (или) продукции;
• провести измерения результатов производства;
• установить и проанализировать отличие реальных рабочих характеристик процессов и (или) продукции от заданных в стандартах.

Для улучшения качества требуется:

• провести диагностирование и выявить причины расхождений между запланированными результатами и фактическими;
•  определить объекты улучшения (процессы или продукция);
•  определить меры по улучшению процессов и продукции;
• организовать руководство этими мерами (команда, ресурсы, мотивация).

Графически триаду качества Джуран представляет в виде диаграммы, на которой видна обратная зависимость между издержками от низкого качества продукции и мероприятиями, направленными на контроль и улучшение качества.

Дж. Джуран является автором концепции ежегодного улучшения качества — Annual Quality Improvement (AQI). Для того времени данная концепция означала необходимость революционного перехода от привычной философии стабильности организации к философии непрерывных изменений.

Еще один популярный инструмент, предложенный Дж. Джураном, носит название спирали качества. В ней наглядно отражается процессный (ступенчатый) подход к управлению качеством. В модели спирали качества Дж. Джуран переходит от цикличных концепций к трехмерным пространственным моделям, в которых учитывается фактор времени и указывается на то, что с течением времени повторы цикла происходят уже на другом, более высоком уровне.

1 — исследование рынка; 2 — разработка проектного задания; 3 — проектноконструкторские работы; 4 — составление технических условий; 5 — разработка технологии и подготовка производства; 6 — материально-техническое снабжение; 7 — изготовление инструмента и контрольно-измерительных средств; 8 — производство; 9 — контроль процесса производства; 10 — контроль готовой продукции; 11 — испытание рабочих характеристик продукции; 12 — сбыт; 13 — техническое обслуживание; 14 — исследование рынка для следующего этапа.

Философия Кросби

Филип Б. Кросби был профессионалом в области менеджмента качества; высшим руководителем крупной международной корпорации; основателем и исполнительным директором ведущей консультационной корпорации. Автор десяти книг, проданных миллионами экземпляров, а также хорошо известный лектор по вопросам качества, менеджмента и лидерства.

В 1979 году Филипп Кросби опубликовал книгу «Качество бесплатно», которая стала бестселлером. В книге Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

Вторым бестселлером стала его книга «Качество без слез», вышедшая в 1984 г.

Имя Кросби наиболее известно в связи с концепцией эффективной организации работы, получившей название «делай правильно с первого раза» {do it right first time) и теорией нулевых дефектов (zero defects, ZD). За разработку последней в 1964 г. он получил специальную награду от Министерства обороны США. По мнению самих американцев, Кросби заимствовал идею данной концепции из советской системы «бездефектного изготовления продукции»

Программа нулевых дефектов {программа ZD) базируется на следующих положениях:

•  упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление;
• направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;
• осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и производитель может и должен именно такую продукцию поставить;
• необходимость для руководства предприятия четко сформулировать цели в области качества на длительный период³;
• понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений (деятельность таких подразделений рассматривается как оказание внутренних услуг);
• признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

По Кросби основами качества являются четыре абсолютных постулата:

1. Качество определяется как удовлетворение потребителей, а не как «добротность» (goodness).
2. Качество является результатом предупреждения ошибок, а не оценки сделанного.
3. Основное правило работы – «ноль дефектов» (Zero Defect).
4. Качество измеряется ценой несоответствия.

Базовые элементы совершенствования, предложенные Кросби, включают: решимость, образование и реализацию. В отличие от Джурана и Деминга программа Кросби в первую очередь является поведенческой.

Принципы всеобщего качества

Философии Деминга, Джурана и Кросби учитывали узкие места в управлении своего времени и привели к созданию фундамента на котором строятся современные принципы управления качеством.

В 1992 году было принято определение всеобщего качества.

Всеобщее качество (total quality, TQ) — система управления, сфокусированная на людях, цель которой — постоянное повышение степени удовлетворения потребителей при постоянном снижении реальных затрат.

Философия TQ включает в себя несколько базовых управленческих концепций:

1. Сфокусированность на потребителях и стейкхолдерах;
2. Ориентация на процесс;
3. Постоянное совершенствование и обучение;
4. Наделение сотрудников полномочиями и командная работа;
5. Управление на основе фактов;
6. Масштабное лидерство, в котором всеобщее качество рассматривается как стратегический информационный актив.

Давайте очень кратко рассмотрим некоторые из этих концепций поближе.

Повышенное внимание к потребителям и стейкхолдерам

Судьей, который определяет уровень качества, становится потребитель. Компания должна понимать чего хочет потребитель и должна стараться делать так, чтобы он это получил.

При этом потребитель могут быть не только внешние. Каждый человек работающий в компании является внутренним потребителем либо внешним поставщиком либо внутренним поставщиком и внешним потребителем.

Любой сотрудник выдает в процессе работы продукт своей работы, который кто-то потребляет, то есть любой сотрудник создает какой-то свой продукт и при этом может потреблять продукт работы другого сотрудника.

Внешние потребители продуктов компании — это не только клиенты (покупатели, заказчики). Кроме них потребителями являются кредиторы, инвесторы, государство и конкуренты.

Ориентация на процесс

Если мы говорим о том, что каждый сотрудник производит какой-то продукт, который кто-то потребляет, то мы очень близко подходим к определению процесса. Работы которые выполняют сотрудники для производства продукта выполняются горизонтально или межфункционально, а не иерархически.

Процесс — последовательность видов деятельности, предназначенных для достижения какого-то результата. Процесс показывает как работа приводит к ценности необходимой потребителю.

Подход основанный на принципах всеобщего качества рассматривает компанию, как систему взаимосвязанных процессов, в течении какого-то времени состыкованных через боковые связи и через сеть сотрудничающих поставщиков и потребителей.

Постоянное совершенствование и обучение

Внешняя среда в которой находится предприятие постоянно меняется и конкуренты не дремлют. Если компания будет делать, то что делала в прошлом, ее будущие показатели будут ухудшаться по сравнению с конкурентами. Поэтому менеджеры должны стать лидерами постоянного совершенствования и инноваций процессов, систем, товаров и услуг. Совершенствование и обучение должно стать органически встроеным в деятельность организации.

Совершенствование может быть разного типа:

• повышение ценности для потребителя через предложение новых и улучшенных прежних товаров и услуг;
• повышение производительности труда и операционных показателей функционирования благодаря улучшению процессов и снижению числа ошибок;
• повышение гибкости, оперативности и сокращение времени общего цикла работ;
• совершенствование процессов организационного управления через обучение менеджеров.

Улучшение товаров и услуг

Потребители имеют определенные ожидания к продуктам, которые ей предлагает компания. Японский профессор Нориаки Кано считает, что существует три класса потребительских запросов:

• снижающие степень удовлетворения, «раздражители» — запросы, которые, как ожидается, непременно должны быть в товаре и услуге. Обычно потребители не говорят об этом, но если они это не получают, то становятся очень недовольными;
• повышающие степень удовлетворения, «успокоители» — запросы, о которых потребители говорят и если он их получают, то это вызывает у них позитивные чувства;
• «приятная неожиданность» — новые или инновационные черты, которые потребитель изначально не ожидает получить.

Такие запросы имеют свойство перетекать друг в друга. То что сегодня является «приятной неожиданностю» завтра может стать «успокоителем», а послезавтра «раздражителем». Поэтому компании должны заниматься инновациями, чтобы гарантировано удовлетворять требования потребителей.

Совершенствование гибкости, оперативности и времени цикла

Гибкость — способность бизнеса быстро и эффективно адаптироваться к изменениям. Для ее обеспечения могут потребоваться специальные стратегии: модульное проектирование, взаимозаменяемые компоненты, взаимозаменяемые производственные линии и специальная подготовка сотрудников, аутсорсинг.

Гибкость дополняет метрика времени цикла. Это время, которое требуется для завершения одного цикла процесса: например время с момента получения заказа от клиента до времени получения клиентом своего заказа. Уменьшение времени цикла ускоряет рабочие процессы и поэтому повышается оперативность реагирования на запросы потребителей. Но этого можно добиться только за счет упрощения и отладки процессов, а это в свою очередь приводит к уменьшению затрат. Но не стоит сосредотачивать свое внимание только на подпроцессах, внимание нужно обратить и на межфункциональные процессы.

Динамичность характеризует гибкость и время цикла. Она особенно важна для стратегий, которые сфокусированы на потребителях.

Наделение полномочиями и командная работа

Успех команды все больше становится зависимым от знаний, навыков, умений и мотивации персонала. Мотивация и успех сотрудников все больше зависит от того, как организация способствует их обучению и применению новых знаний на практике. Кроме того сотрудники  должны иметь необходимые полномочия для выполнения своих задач. Традиционное представление о мотивации дает модель мотивации из теории Х, предложенной Мак-Грегором: работники не любят трудится и их надо контролировать. Организации которые стремятся к всеобщему качеству используют другую парадигму: сотрудники сами себя мотивируют, стремятся получить участок, за который они отвечают и во время работы демонстрируют креативность и изобретательность. Для того чтобы это стало реальным прийдется немало попотеть. Если сотрудник не будет понимать за что он отвечает и какой продукт он создает, то процесс будет хаотичным. Тут поможет регламентация процессов и назначение сотрудников на роли в этих процессах.

Командную работу можно рассматривать в трех направлениях: вертикальная командная работа, горизонтальная командная работа и межорганизационные партнерства.

Вертикальная командная работа — обмен ответственности между организационными уровнями при помощи наделгироватьения работников необходимыми полномочиями. То есть вышестоящий руководитель делает ответственным за результат процесса сотрудника и дает ему для этого все необходимые полномочия. Это на самом деле является большой проблемой — грамотно делегировать ответственнность, а затем еще и не вмешиваться в процесс еще та задача. Такой подход очень резко контрастирует с традиционным, который руководствуется тем, что сотрудниками надо управлять так, чтобы их работа соответствовала применяемым бизнес-системам (например установка «Просто сделай это»).

Понятно что сотрудники могут делать ошибки, принимать неправильные решения и идти на риск. Компания должна поощрять готовность сотрудников идти на риск и брать на себя отвественность за принятие решений. Но в тоже время необходимо устранять страх неудачи, поощрять формирование команд с участием сотрудников, внедрять системы подачи предложений и оказывать поддержку сотрудникам в разработке их идей.

Выводы

Принципы TQM вошли в стандарты серии ISO 9000. Их уже много лет используют ведущие мировые компании-гиганты и по праву считаются лучшими на рынке! Вот лишь несколько примеров: Toyota Motor Corporation, Bentley Motors Ltd., Ford Motors Company и многие другие.

Стоит также отметить и основную проблему для внедряющих процедуры TQM, и это — человеческий фактор. Такие серьезные изменения, которые влечет за собой внедрение TQM, обязательно отразятся и на корпоративной культуре, и на сложившихся десятилетиями процессах. И большинство из этих изменений коснутся многих сотрудников предприятия. От воли и последовательности руководства компании зависит, сможет ли она преодолеть эти проблемы и сделать своих сотрудников сторонниками этих преобразований.

Дополнительные материалы

МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТАНДАРТ ISO 9000