Принципы взаимодействия с руководством

С полуслова понимаем друг друга: лайфхаки взаимодействия с руководителем

Часто пишут о том, как руководителю управлять своей командой. Гораздо реже — о том, как научиться говорить и взаимодействовать со своим руководителем (если это не о собеседовании, а о рабочем быте). 

Я училась этому взаимодействию, попав в прямое подчинение к топ-менеджеру крупной компании абсолютно неподготовленной. За два года работы несколько раз хотела уволиться. Но этого не случилось, а случился инсайт. Именно благодаря тому опыту я узнала, как думают и действуют руководители, и сама начала развивать менеджерские навыки. Это было лет 10 назад, но я до сих пор благодарна пройденной «школе». Поделюсь некоторыми лайфхаками, которые помогут вам эффективно взаимодействовать с руководителем.

1. Уточняйте задачу

Всегда уточняйте поставленную задачу. Гораздо хуже сделать не то, что надо, чем решиться уточнить.

Знаю, что у некоторых руководителей бывает сложно уточнить. Попробуйте зайти с такими формулировками:

•  «Я правильно понимаю, что нужно сделать п. 1, 2 ,3, а п.4 не делать?» 
• «Уточните, пожалуйста, как вы видите п.5. Или мне предложить свои варианты?»

Если руководитель не готов уточнить задачу, а она сформулирована расплывчато, подойдите с набросками и получите промежуточную обратную связь. Это особенно важно, когда задача большая и неправильная трактовка может превратиться в эпик фейл.

Учим профессиональных методистов на курсе «Методист онлайн-курсов»

1. Не грузите руководителя деталями

Помните, что руководитель мыслит большими категориями. Не погружайте его в свою «внутреннюю кухню», если об этом не просят. Руководитель чаще хочет видеть картину в крупных мазках, ключевых идеях, цифрах, динамике.

Если вас спрашивают о том, какой % сотрудников не прошел обучение, скажите просто цифру: «16% сотрудников не прошли назначенное обучение». 

И не добавляйте: «Кто-то, конечно, в отпуске может быть, но я не знаю точно. Мы им напоминали о том, что надо пройти обучение, но там возникли проблемы с рассылками. ИТ-служба занята установкой нового сервера, и потому наша задача застряла. И потом, сейчас конец месяца, и не до обучения…» 

Руководитель уже «поплыл» в деталях. Возможно, даже раздражен тем, что не может остановить этот поток речи.

Если после фразы про 16% сотрудников возник вопрос: «Что сделали, чтобы прошли обучение?» — ответьте: «Запланировали рассылку и прозвон на эту неделю». И все, побежали дальше по своим делам.

1. Берегите время руководителя

Если у вас нет данных, которые запрашивает руководитель, попросите время, чтобы их собрать. Не сочиняйте на ходу. Иногда руководитель спрашивает четкие понятные ему цифры, которых у вас может не быть. «Сколько сотрудников не прошли обучение после того, как вы сделали рассылку и обзвон?». Вот так не надо: «Наверное, уже почти все прошли, мы отправили письма 11 июня, и прошло три дня. Мне позвонили руководители отделов А и Б и отчитались, что все сотрудники сдали….»

Не нужно давать примерные цифры и скрывать то, что у вас нет данных. Просто попросите время на подготовку: «Мне нужно 10 минут, чтобы свести информацию, и я вам напишу». 

И на будущее фиксируйте, какие данные чаще всего запрашивает руководитель и держите их под рукой. Обычно это ваши KPI.

1. Предлагайте варианты решения проблемы

Если приходите к руководителю с проблемой, предлагайте варианты решения. Я еще не встречала руководителя, который с распростертыми объятиями готов выслушивать проблемы своих сотрудников и генерировать идеи по их устранению. У него есть множество своих проблем, поэтому обращайтесь за помощью когда действительно не можете сами разобраться.

Предложите варианты решения. Если не можете выбрать, какой из вариантов решения лучше, то поясните, какие видите плюсы и минусы.

1. Предоставляйте руководителю не только информацию, но и выводы

Если даете много информации, подчеркните, что из этого следует. Не заставляйте руководителя теряться в догадках или «вытаскивать из вас» вывод:

— Вот статистика обучения за этот год, тут курсы, тут подразделения, вот итоги, в процентах, человеко-курсах, тестах, тугриках, пряниках …

— Итого…

— Итого 87% сотрудников прошли свои программы по профессиям.

— И.. это хорошо или плохо?

— По сравнению с прошлым годом это на 7% выше.

— Вот, это то, что мне надо было понять (= вот с этого надо было начать)

Давайте вывод в начале спича. Заголовком, главным тезисом. А на детали дайте ссылку. Если руководителю интересно, он туда заглянет и посмотрит, как вы пришли к такому выводу.

В книге Джина Желязны «Говори на языке диаграмм» автор пишет: заголовок диаграммы сразу должен сообщить ключевую мысль. Это актуально для диаграмм, слайдов, отчетов, выступлений и еще для многих ситуаций.

Научим создавать успешные онлайн-курсы на курсе «Методист онлайн-курсов»

1. Грамотно реагируйте на обратную связь

Наиболее сложные моменты возникают при оценке вашей работы руководителем. Особенно, когда она не позитивная.

Воспринимайте обратную связь от руководителя как оценку действий, конкретной проделанной работы, а не вас самих. Так гораздо проще принять рекомендации по улучшению задачи, процесса или ситуации. И делайте скидку на внешние факторы. Помните, что руководитель тоже человек. У него могут быть свои шаблоны мышления, стереотипы, эмоции, усталость. А еще у вашего руководителя тоже может быть руководитель. У него есть цели сверху, которые управляют его действиями и мыслями. Давая вам обратную связь на выполненную задачу, руководитель в большей степени заботится о том, как достичь своих целей и конкретно исправить эту плохо сделанную задачу. А не о том, что сотрудник где-то «налажал», значит «минус» ему в карму.

1. Давайте ответ на полную формулировку вопроса

Особенно, когда между вопросом и ответом есть промежуток времени.

Если три дня назад руководитель попросил вас дать статистику по обучению компании за этот месяц, а сегодня вы высылаете ее в формате «Вот статистика /ссылка» или «Вот то, что вы спрашивали /ссылка», или «Я еще готовлю статистику», то это его не порадует.

За три дня ваш руководитель наверняка уже поставил десятки или сотни задач, поручений, провел множество встреч, вник в уйму процессов и может сразу не вспомнить, о чем идет речь. Формулируйте ответ полностью: «Иван, ты просил статистику по обучению компании за этот месяц. Кратко: 80% сотрудников сдали тест с первой попытки, 10% — со второй, 10% сейчас находятся в отпуске. Детали по подразделениям в файле ниже».

И если вас спросили в почте, ответьте на то же письмо, в котором был вопрос. Очень неудобно получить вопрос в одном месте, ответ в другом. Об этом и многих других нюансах деловой переписки можно почитать в канале ТГ. 

Подведем итоги:

• старайтесь найти способ уточнить поставленную руководителем задачу
• оставьте детали своей работы для себя, руководителю покажите вывод
• фиксируйте ЧАВО от руководителя и знайте свои KPI
• приходите не с проблемой, а с вариантами решения (банально, но факт)
• будьте конкретны и не заставляется руководителя вытягивать из вас выводы
• обратная связь это просто обратная связь на работу, сохраняйте спокойствие
• давайте ответ в том канале коммуникаций, в котором был задан вопрос.

Что еще почитать?

Как открыть онлайн-школу: кейс выпускника EdMarket

Здравствуйте, дорогие посетители сайта!

Сегодня пойдет речь о таком вопросе кодекса корпоративной этики, как взаимодействие с руководителем. Я написал эту статью для широкого круга читателей и она содержит минимально необходимую информацию, которая разъясняет подчинённым основные правила «игры» в компании. По большому счёту, чем меньше компания и чем более авторитетней в личностном и профессиональном плане руководитель, тем менее нужны разнообразные стандарты и кодексы, регламентирующие различные сферы деятельности компании. В маленькой компании никаких проблем вообще не должно возникать – собственник/нанятый директор лично принимает людей на работу и при небольшой численности коллектива в 99,9 % случаев сам способен поставить «планку» общения и урегулировать любой вопрос.

Однако по мере роста компании стандарты становятся просто необходимыми – на промежуточные руководящие должности неизбежно приходят люди с несбалансированными личными и профессиональными качествами, в текучке кадров в компании неизбежно формируется «разношерстный» коллектив с весьма разными представлениями о культуре взаимоотношений. Становится важным совсем не авторитет руководителя, а налаженные стандарты и технологические процедуры, обязательные к выполнению сотрудниками в процессе работы. О принципах взаимодействия с руководителем и пойдет речь ниже.

Для удобства восприятия я представлю информацию в виде нумерованного списка. В конце каждого абзаца я дам краткий комментарий с позиции жизненных реалий, который, разумеется, не нужно включать в стандарт. Итак, правила следующие:

• УВАЖИТЕЛЬНОЕ отношение

 Необходимо всегда сохранять дистанцию: не заискивать, но и избегать бесцеремонно-фамильярного отношения. Соблюдение корректной дистанции всегда подчёркивает как Ваше достоинство, так и Вашего руководителя.

Комментарий: в данном случае слово «Уважительным» по сути является синонимом «Дистанцированным», по факту мало кто из сотрудников уважает своего босса по вполне понятным причинам (каким бы он прекрасным ни был). Сдержанное, дистанцированное и корректное общение на основании адекватной самооценки и принятия ассертивных прав личности является тем самым ключом к спокойной и эффективной работе в коллективе.

• УМЕСТНОСТЬ при обращении

Не стоит «ловить» руководителя в коридоре или бесцеремонно вламываться в его кабинет. Следует определить момент в расписании руководителя, когда он будет находится на своём рабочем месте в состоянии готовности к диалогу. Также никто не отменял возможность предварительного бронирования определённого времени для личной встречи — многие руководители ежедневно включают в своё расписание приёмные часы.

Комментарий: рабочий день любого руководителя весьма жестко распланирован, это факт. Поэтому бесцеремонность и настойчивость подчиненных в плане срочного общения с руководителем весьма напрягает. Если сотруднику необходимо решить вопрос, то к его услугам телефонная связь, электронная почта и текстовые сообщения. Если у начальника нет фиксированных часов приёма, то самый эффективный способ – спросить об уместности визита (разговора) посредством вышеуказанных технологий. Адекватный руководитель сам назначит время встречи или предложит зайти незамедлительно. И, конечно, хоть и не стоит, но напомню, что свои вопросы каждый должен обсуждать сам, а не посылать коллегу с «челобитной». Тем более, по личным вопросам.

• ТАКТИЧНОСТЬ в процессе взаимодействия

С руководителем следует обсуждать только подготовленные вопросы. Если Вы руководитель промежуточного подразделения, необходимо заранее проработать вопрос со своими подчинёнными.

Комментарий: в данном случае под тактичностью общения подразумевается избавление вышестоящего начальника от лишней (и подчас, весьма отвлекающей) информации. Принцип простой – нечего сказать, не пиши. Ни один адекватный босс не будет работать за подчинённых, тем более в свой выходной. И подчинённые обязаны это понимать.

• КРАТКОСТЬ, ВНЯТНОСТЬ И СОДЕРЖАТЕЛЬНОСТЬ письменных обращений

Письма руководителю следует предварительно готовить: информация должна быть краткой, структурированной, актуальной. Если Вы просите руководителя принять решение, нужно предварительно провести анализ ситуации и подготовить одно или несколько конкретных вариантов решения задачи.

Комментарий: «Краткость — сестра таланта». Антон Павлович Чехов

У многих руководителей (и у меня в том числе) нет ни времени, ни желания читать «трактат о явлении духов», плохо написанный и невнятно сформулированный. Причина проста – необходимы совершенно необязательные усилия, чтобы разобраться в ситуации, которую подчинённый не смог внятно описать (весьма часто по причине банальной лени). А отсутствие каких-либо предложений (вариантов) решения проблемы может вызвать негативную реакцию. И ведь, действительно, за что человеку я плачу деньги?

• ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА встреч

Иметь план (повестку) встречи/совещания, докладчиков и ведущего, если это необходимо. Также имейте ввиду, что следует обязательно назначать ответственного за подготовку протокола мероприятия.

Комментарий: данный пункт относится к разнообразным производственным совещаниям на уровне группы, отдела и т.д. Грамотная подготовка встречи — залог её оперативности и конструктивности. В коллективе должен быть «застрельщик» подготовки совещаний на уровне повестки/протокола. Начальнику заниматься этими вопросами совершенно неинтересно и муторно, инициативный же работник свой бонус при адекватном начальнике получит.

• Избегание ВОВЛЕЧЕНИЯ руководителя в исполнение ВАШИХ обязанностей

Это уже повод бить тревогу: очевидно, что качество Вашей работы руководителя не устраивает и Вы утратили его доверие, как подчинённый.

Комментарий: это как раз ситуация, когда подчинённому нужно максимально быстро собраться и сделать всё возможное и невозможное для того, чтобы босс как можно быстрее потерял романтическую вовлеченность в исполнение обязанностей этого самого подчинённого. Иначе следующим шагом будет увольнение – у руководителя нет ни времени, ни желания решать за подчинённого задачи, за выполнение которых компания платит сотруднику дважды в месяц вполне реальные деньги.

• ПРОРАБОТКА вопросов, требующих принятия решения

Руководителю должно быть представлено достаточное количество информации для принятия решения, жизнеспособные (эффективные, адекватные) варианты решения проблемы, а также конкретное предложение, которое лично Вы считаете оптимальным.

Комментарий: подчинённым весьма трудно понять, что руководитель главным образом принимает решения и несёт за них всю полноту ответственности. А подчинённым (как специалистам в своём деле) как раз платят за подготовку и предоставление информации, разработку вариантов решений и рекомендаций самого оптимального из них. Проработанность вопросов и предложений – весьма наглядный показатель эффективности работы коллектива.

• ПУБЛИЧНАЯ СДЕРЖАННОСТЬ в критике

 Особенно в присутствии третьих лиц. Такими поступками Вы неминуемо наносите ущерб репутации и личному бренду руководителя. Разумеется, себя Вы также выставляете в невыгодном свете.

Комментарий: если отвлечься от пафоса, здесь обязательно следует уточнить – не стоит делать замечаний или критиковать публично. Один на один допускается любой взаимоприемлемый разговор – право каждой стороны высказать любую критику и накипевшее. Ассертивные права личности никто не отменял. Критика со стороны подчинённого может быть вполне обоснованной, тем более, что по моим личным наблюдениям, очень многие руководители, находясь в плену «звездной болезни», ведут себя с подчинёнными откровенно по-хамски. Способность выслушать критику оппонента вне зависимости от занимаемой должности и социального статуса, на мой взгляд, и есть признак зрелой личности.

• ЧЕЛОВЕЧЕСКОЕ отношение

Помните, что руководитель всего лишь человек. У него объективно могут быть сложности как на работе, так и в личной жизни. И, конечно, у каждого человека есть индивидуальные особенности. Иными словами, относитесь к руководителю так, как Вы хотите, чтобы он относился к Вам.

Комментарий: подчинённые должны понимать, что начальник – прежде всего человек, со своими слабостями, проблемами, семейными неурядицами, периодическим омерзительным настроением, стрессами и др. Умение чувствовать ситуацию и достойно вести себя в любых условиях и создают отдельным подчинённым все условия для карьерного роста.

На сегодня всё, коллеги. Если у Вас возникнут вопросы, буду рад на них ответить.

Искренне Ваш

Владимир Якимов

«Меня всегда поражало, что люди способны драться из-за глотка воды, в то время как соединенными усилиями они могли бы овладеть целым источником»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

В большинстве случаев, когда мы говорим о взаимодействии, это подразумевает отсутствие действия.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — выстраивать отношения с подчиненными на всех уровнях, контролировать свои эмоции, вести конструктивные диалоги по схеме «Взрослый — Взрослый».

Топ-менеджерам — научиться правильно вести себя с руководителями и подчиненными, различать свои «я-состояния» и быстро переключаться между ними, избегать конфликтных ситуаций, не допуская пересечения трансакций.

Руководителям среднего звена — поддерживать эмоционально комфортную атмосферу в коллективе, не позволять своему «Дитя» брать верх над «Взрослым», распознавать субличности сотрудников и управлять ими..

Как ошибки в коммуникативном поведении могут разрушить работу команды?

Низкая эффективность работы, конфликты в коллективе, несоблюдение правил субординации, нарушение рабочего режима — все эти проблемы могут быть связаны с неправильным коммуникативным поведением руководителя. Кто Вы для своих подчиненных: авторитетный наставник, строгий родитель или «рубаха-парень»?

Узнайте, как общаться с подчиненными с позиции «Взрослого» и добиваться желаемых результатов

Базовые принципы взаимодействия руководителей с подчиненными

Конструктивная работа в коллективе невозможна без выстраивания взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Хороший руководитель должен понимать, как и зачем налаживать отношения с сотрудниками, какие этапы взаимодействия придется пройти и на каких принципах оно должно основываться.

Я собрал базовые принципы взаимодействия руководителей с подчиненными в единый список. Каждому пункту из этого списка я посвящу отдельную статью, но для начала предлагаю ознакомиться со списком целиком:

1. Взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый», так называемая «субличность по Берну».
2. Принятие человека таким, какой он есть.
3. Обретение силы в безразличии.
4. Борьба «за» человека а не «против».
5. Своевременное переключение между ролями в «ролевой паре» и удержание роли в зависимости от ситуации.
6. Фиксация договоренностей (задачи, поручения, условия).
7. Комбинация управленческого воздействия.
8. Базовые управленческие принципы.

В этой статье я более подробно остановлюсь на первом принципе.

«Взрослый», «Родитель» или «Дитя»? Чем различаются субличности

О понятии «субличности» стало известным, благодаря Эрику Берну, это западный специалист по психологии. Ознакомиться с его биографией, статьями и книгами вы можете самостоятельно, это полезно, но сейчас у нас другая цель. Я не психотерапевт и не психолог, а эксперт по системному управлению. Поэтому только кратко расскажу свое видение модели Эрика Берна. Поясню, как применить эту модель для выстраивания взаимоотношений с подчиненными.

Итак, Эрик Берн выделяет у каждого человека три так называемых «я-состояния», они называются «субличностями».

Субличности «Родителя», «Взрослого» и «Дитя» есть в каждом из нас.

Что говорит во мне «Родитель»? «Родитель» говорит: «Надо! Должен! Так положено!» Например, субличность «Родитель» начальника отдела продаж говорит ему, что начальник должен быть серьезным. Начальник должен давать поручения подчиненным, а в ответ на колкое слово в свой адрес — ставить человека на место. Это слова «Родителя».

«Дитя» говорит: «Хочу!». «Дитя» легко обижается. Допустим, кто-то сказал: «Смотрите, вы разработали регламент для продаж не очень хорошо». Если в этот момент у меня как у начальника отдела продаж включилась субличность «Дитя», то я даже не буду слушать, что именно было нехорошо, я сразу обижусь.

Для «Взрослой» субличности «я-состояния» характерна целесообразность. Например, мне говорят: «Евгений, Вы разработали плохой регламент». Я это принимаю и думаю, что мне целесообразно сделать? Мне нужно узнать, почему человек так считает. Я должен выслушать его точку зрения и понять, как мне улучшить регламент. Мой собеседник будет доволен, потому что я прислушался к его мнению, а я, возможно, смогу подтянуть свои навыки составления регламентов (рекомендую пройти мой мини-курс «Мастер регламентов»). Это я включил субличность «Взрослый».

Как работают параллельные трансакции, и как с их помощью можно избежать конфликтов?

На схеме столбцы, состоящие из трех кружков:

1. Первый кружок – «Родитель»;
2. Второй – «Взрослый»;
3. Третий – «Дитя».

Это параллельные трансакции первого типа, психологического равноправия. В психологическом отношении партнеры равны друг другу, поэтому конфликтов между ними не будет.

Особенность в том, что когда идет взаимодействие на одном уровне, нет предмета для конфликта. «Родитель» говорит с «Родителем». Например, мы с подчиненным обсуждаем, почему плохо, когда пешеходы не соблюдают правила дорожного движения. Мы это обсуждаем как «Родители».

«Дитя» может сказать: «О, классно, я играл вчера в „панк“». Кто-то может рассказать о своих любимых играх. Это наши «Дети» разговаривают.

«Взрослые» общаются примерно так: «Иван, для Вас есть задание, скажите, какие могут возникнуть препятствия для его выполнения? Почему что-то может не получиться, и сможете ли Вы его сделать?»

Иван отвечает: «Вы знаете, Евгений, что это новый тип клиентов для меня, и я буду признателен за Вашу поддержку на этапе подготовки ко встрече».

Это разговор двух «Взрослых».

Большинство рабочего взаимодействия проходит нормально, когда оно проходит в формате «Взрослый — Взрослый». Потому что, если мы взаимодействуем как «Родители», то ведем в основном морализаторские беседы из разряда «как все плохо», а в роли «Детей» мы просто весело проводим время. «Взрослые» заботятся именно о результате, о деле, о пользе дела, о том, что нужно сделать.

Если вы хотите коммуницировать с подчиненными конструктивно и результативно, при этом не скатиться в панибратство и тиранию, рекомендую пройти мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».

Пересекающиеся трансакции как причины конфликтов

Почему при взаимодействии людей возникают конфликты? Конфликты возникают, когда трансакции пересекаются.

Пересекающиеся трансакции — причина конфликта.

Например, мой «Родитель» как руководитель обращается к «Дитя» подчиненного с вопросом: «Сколько можно? Ты же должен понимать, что в таком расхлябанном виде не надо приходить в компанию!» Это слова моего «Родителя». А что происходит с «Дитя»? «Дитя» понимает, что его обижают. Он стучится к своему «Родителю», который тоже есть в его субличности, и говорит: «Ну-ка, ответь ему!» Теперь вместо «Дитя» начинает говорить «Родитель», и он отвечает: «Евгений, а Вы сами-то знаете, что таким тоном с сотрудником нельзя разговаривать?»

Вот и отлично, «Родители» начали разговор, у нас произошло пересечение. Дальше пошло-поехало. Причиной конфликта фактически стала попытка «Родителя» «ударить» чьего-то «Дитя», субличность «Дитя».

Это первый вариант. Но при пересечении трансакций есть два варианта развития событий: либо произойдет конфликт, либо собеседник молча Вас выслушает, а потом выплеснет негативную энергию за пределами работы. Например, он может дома рассказывать, какой руководитель козел.

При пересечении трансакций есть два варианта развития событий: либо произойдет конфликт, либо собеседник молча Вас выслушает, а потом выплеснет негативную энергию за пределами работы

Я привел пример словесного конфликта, он более очевиден. Но бывают действия. Например, руководитель неосознанно начинает устанавливать гипер-контроль, родительский контроль над своим сотрудником. Он не дает подчиненному сделать ни шага влево, ни шага вправо, хотя у сотрудника есть потенциал, и он это чувствует.

В результате опять возникают пересекающиеся трансакции. К чему это может привести?

• К конфликту, который может накапливаться, тлеть и болеть как нарыв.
• К тому, что руководитель сам помещает своих подчиненных в роль «Детей». Он их опекает как «Родитель», а они радуются, веселятся и приходят к руководителю по каждому чиху, поскольку видят в нем «Родителя».

В итоге большая часть взаимодействий — это так называемые «параллельные трансакции» («Родитель — Дитя»), а во время конфликтов они пересекаются (два «Родителя»).

Если подчиненные ведут себя как «Дети», у нас как у «Родителя» и «Дитя» конфликта нет. Правда, моему «Взрослому» от этого плохо, потому что мне приходится задерживаться на работе, выслушивать одни и те же вопросы, решать проблемы. Но конфликта у нас при этом нет.

Более подробно о параллельных и пересекающихся трансакциях рассказывает в своей книге «Психологическое айкидо» Михаил Литвак. Моя задача — показать базовые принципы и научить вас оценивать, в каких состояниях вы взаимодействуете со своим подчиненными, сотрудниками и с другими людьми в целом.

Как избежать конфликта?

Стандартный уход от конфликта состоит в том, чтобы отвечать человеку из той роли, которую он ожидает. Например, кто-то подходит ко мне и из состояния «Родитель» говорит: «Евгений, в Ваших презентациях постоянно нет вот этого». Я слушаю и отвечаю: «Хорошо, да, в моих презентациях действительно этого нет».

Подпитка конфликта произойдет, когда трансакции пересекутся, т.е. когда на замечание его «Родителя» ответит мой «Родитель». А пока он просто заходит в очередной раз и видит, что вы не раздражаетесь. Его «Родитель» не получают подпитку энергии, поскольку никто не нападает на его «Дитя». Без подпитки энергии конфликт исчерпается, не успев начаться.

Чтобы не было конфликта – отвечайте параллельной трансакцией, но… можно попасть «в цикл», если нет перевода на взаимодействие «Взрослый – Взрослый»

Есть интересный пример. У одного из моих клиентов был руководитель проектов, который вел важные клиентские проекты, но периодически уходил в запой. Руководитель ему говорит: «Я тебя прощу, только прочитай книгу Стивена Кови „Семь навыков высокоэффективных людей“. Я прочитал, мне понравилось, меня мотивировала». Но это сразу отношение к сотруднику как к «Дитя»: «На, прочитай, и такие еще условия…» Это схема, когда «Родитель-учитель» учит «Дитя», что ему надо прочитать.

«Взрослые» делают по-другому: «Смотри, Вася, вот есть книга. Хочешь ты эту ситуацию исправить или нет? Если хочешь, то возьми и прочитай». Не прочитал — это ответ «Взрослого», значит, он и не собирается ни читать, ни что-либо делать.

Может быть, и бывают книги, после прочтения которых можно проснуться другим человеком и изменить свою картину мира, но таких книг единицы. Поклонникам нацистов однажды показали преступления нацистов, и они сказали, что больше не готовы восхвалять нацистскую идеологию. Это пример изменения картины мира.

Поклонникам нацистов однажды показали преступления нацистов, и они сказали, что больше не готовы восхвалять нацистскую идеологию. Это пример изменения картины мира

В примере с книгой было взаимодействие «Родитель — Дитя». «Дитя» книгу хоть и прочитал, но все равно в очередной раз ушел в запой. Руководитель сам поместил подчиненного в роль «Дитя», и тот повел себя как «Дитя». Хотя нет гарантий, что он бы этого не сделал, если бы с ним общались, как со «Взрослым». Но по крайней мере, не было бы ложных ожиданий, потому что «Родитель», он же руководитель, ожидал, что это поможет сотруднику исправиться. Итак, мы рассмотрели три субличности: «Взрослый», «Родитель» и «Дитя». Нужно запомнить, что наиболее продуктивно взаимодействовать с субличностью «Взрослый — Взрослый», хотя очень часто хочется дать назидательный совет.

В своей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» я привожу примеры взаимодействия «Родителей» и «Детей» и рассказываю об ошибках в коммуникации, которые приводят к конфликтам. Это примеры из моей личной практики, реальные историй, на основе которых уже сделаны выводы и предложены конкретные варианты действий. Все ситуации типовые, поэтому рекомендую. Если вы хотите с чего-то начать освоение системного управления на практике, то именно с этого.

Почему важно различать субличности?

Если вы попадете в какую-то ситуацию, то уже сможете проанализировать, почему вы на неё так отреагировали. Возможно, потому, что вашему «Дитя» «дали пня», а вы вместо того, чтобы перевести это в общение «Взрослых», начали автоматически отвечать как «Родитель». Из-за этого разгорелся конфликт.

Пример взаимодействия вариант «Взрослый — Взрослый»

Это повестка в армию. Почему я взял этот пример? Потому что, когда я получил повестку, учась в университете, я удивился очень вежливому обращению: «Предлагаю Вам прибыть».

Повестка в армию — это пример рабочего взаимодействия в ролях «Взрослый – Взрослый».

Такое предложение, от которого не откажешься. Не написано, что «Ваш конституционный долг…», то есть призыв с точки зрения «Родителя». «Предлагаю Вам прибыть» — это обращение «Взрослых» ко «Взрослому» и по-взрослому. Есть предупреждение, что в случае неявки Вы будете привлечены к ответственности. Дальше я решение сам принимаю. Выбор за мной, и мне не читают лекции, что служить в армии — это патриотический долг каждого гражданина. Хотя я лично служил два года офицером.

Итоги, конструктивное взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый»

• В каждом человеке есть три субличности: «Родителя», «Дитя» и «Взрослого». Коммуникация между параллельными трансакциями, например, между двумя «Взрослыми», проходят без конфликтов. Пересечение трансакций порождает конфликт.
• Умение работать с субличностями помогает выстраивать эффективную коммуникацию на всех уровнях.
• Понимание особенностей каждой субличности позволяет быстро определять, в какой роли находится Ваш собеседник и какую роль нужно сыграть Вам для достижения намеченной цели.
• Умение управлять своими субличностями и выбирать правильную модель поведения по отношению к субличности собеседника помогает избегать конфликтов, которые возникают при пересечении трансакций.
• Рабочее взаимодействие наиболее эффективно, когда оно происходит преимущественно в формате «Взрослый — Взрослый».

Тренировка управленческой мышцы

Предлагаю пройти небольшой практикум, который поможет руководителям научиться выстраивать конструктивные взаимодействия с подчиненными и уменьшать число конфликтов в коллективе.

1. Проанализируйте, в каких «я-состояниях» вы преимущественно общаетесь со своими подчиненными (как в целом с коллективом, так и с каждым сотрудником в отдельности)?
2. Вспомните конфликтные ситуации и разберите их с точки зрения «я-состояний». В какой момент возник конфликт? Какие трансакции пересеклись?
3. Подумайте, как в этих конфликтах можно было бы перевести взаимодействие с сотрудниками в формат «Взрослый — Взрослый»?
4. Предложите схему поведения для избежания конфликта.
5. Решите, как можно улучшить существующие отношения и взаимодействия с вашими сотрудниками с помощью схемы «Взрослый — Взрослый»?

Отношения с начальником

Умение строить взаимоотношения с каждым человеком ― залог успешной жизни, а уважительные отношения непосредственно между начальником и его подчиненными ― ключ к процветанию любой компании.

Конечно, удачный результат предприятия во многом зависит от трудолюбия и компетенции сотрудников. Однако с уверенностью можно сказать, что каждый начальник хотел бы выстроить хорошие взаимоотношения с подчиненными. Ведь это люди, с которыми он работает каждый день и проводит много времени вместе.

Для сотрудников руководитель играет ключевую роль в возможностях продвижения по службе. Чем больше он знает вас и вашу трудовую этику, тем выше вероятность вознаграждения.

Здоровые, уважительные взаимоотношения с руководителем помогут улучшить моральный дух персонала, производительность, результативность компании и в конечном счете это может влиять на карьерные перспективы.

Руководители бывают разных уровней квалификации и эффективности.

Некоторые из них ― микроменеджеры, постоянно контролируют персонал. Другие не возражают против задержек в выполнении задач, если в итоге ваш способ завершения проекта более эффективный, хоть и длительный по времени.

Вы можете встретить начальников, с которыми легко разговаривать и находить общий язык. А можете работать с такими, которые совершенно не умеют слушать подчиненных и нарушают личные границы. Некоторые руководители, как истинные лидеры, спокойно справляются со стрессовыми проблемными ситуациями, принимают конструктивные решения. Но есть и такие, которые могут из-за малейшей заминки испортить целый рабочий день.

5 качеств отличного босса

1. Четко представляет видение организации.

Руководители с таким подходом могут четко и понятно объяснить своим сотрудникам цель их работы, почему они делают то, что делают. Это вовлекает персонал для оказания помощи организации, достижения ее целей.

2. Объединяет конечную миссию компании с ежедневными задачами.

Это делается путем демонстрации четкой линейной связи между тем, что сотрудник делает изо дня в день, и тем, как он поддерживает миссию организации. Также можно прописывать интеллектуальные цели, которые в конечном счете связаны со стратегией бизнеса.

3. Устанавливает конкретные требования к производительности.

Исследования показывают, что сотрудники испытывают повышенный уровень стресса, когда у них нет четкого понимания желаний и требований руководства. Установите конкретные ожидания в отношении производительности, предоставив сотруднику описание работы, в котором изложены все ожидаемые задачи, включая цели сотрудников. Руководитель должен обсуждать и прояснять эти ожидания в ходе беседы один на один. По мере изменения приоритетов продолжайте сообщать об обновленных намерениях, чтобы предоставить сотруднику постоянное понимание его роли и должностных обязанностей.

4. Обеспечивает последовательную обратную связь.

Сотрудники нуждаются в постоянной обратной связи для высокой производительности. Людям важно знать, что они оправдывают ожидания и насколько хорошо. Помогите им понять, когда они выполняют работу качественно, а когда не соответствуют требованиям.

Этого можно достичь, регулярно тренируя сотрудников. Ответственность за их обучение и развитие лежит на менеджере. Босс несет ответственность, если персонал не соблюдает стандарты обслуживания клиентов.

Например, менеджер слышит, как сотрудники грубят клиенту по телефону, тогда ему необходимо указать на это и научить их лучшему способу общения с клиентами. Если игнорировать такое поведение, это негативно повлияет на восприятие клиентов, а сотрудник вовсе может не осознавать, что его действия неуместны.

5. Заботится о подчиненных

Персонал хочет чувствовать, что о нём заботятся на более личном уровне. Отличный начальник найдет время, чтобы расспросить о личной жизни сотрудника, семье, о его хобби, увлечениях, о том, чем он занимается вне работы. Это придает ценности руководству в глазах персонала.

Как выстроить отношения с начальником

Статистика плохих взаимоотношений между руководством и подчиненными весьма большая ― 30%. Но, как и в любом деле, вопрос можно решить. Конечно, бывают ситуации, когда поведение начальника необоснованное и неадекватное, но это скорее исключение, чем правило. Поэтому учитесь использовать правильные тактики общения и защиты, чтобы наладить связь с руководством.

1. Проявите инициативу по организации ежемесячных встреч.

Ваш босс может быть занят, но как сотрудник вы сами должны проявлять инициативу и встречаться с ним один на один не реже одного раза в месяц. Используйте это время, как дополнительную возможность обсудить состояние ваших текущих проектов, представить свои идеи на будущее и удостовериться в едином курсе развития целей, стратегий компании. Это поможет укрепить взаимоотношения с боссом.

2. Продемонстрируйте свои инновации и инициативу.

Каждый генеральный директор или менеджер хочет работать с мотивированными и продуктивными сотрудниками. Покажите, что вы рады новым проектам и возможностям. Это поможет и вам, и компании добиться большего успеха.

Если вы работаете в офисе, где люди постоянно предлагают идеи для новых продуктов, услуг, проектов или улучшений процессов, не бойтесь поднять руку и добровольно проявить инициативу. В случае отсутствия предложений у команды составьте список собственных идей и предлагайте их на ежемесячных встречах с начальником.

Новаторство и проявление инициативы показывают вашему менеджеру, что вы заинтересованы в развитии компании, а это обязательно приведет к улучшению отношений между вами обоими и карьерному росту.

Сотрудники, не боящиеся брать на себя ответственность, могут стать надежными помощниками лидеров, так как предоставляют ценные ресурсы для более эффективной работы руководителей. Делая больше с меньшими затратами, вы напрямую предоставляете служебные ресурсы своему начальству, например, экономя время за счет лаконичности процедур. Также ваши усовершенствованные методы, процедуры, политика могут принести пользу всему подразделению, а значит и руководителю, как его главе.

С мышлением, ориентированным на улучшение, ответственные последователи помогают своим лидерам лучше и быстрее достигать организационных целей и видения.

3. Стремитесь к открытому общению

Напрямую сказать боссу о его не слишком хорошей и эффективной идее? Рядовому сотруднику об этом даже подумать страшно, не то, что озвучить. Речь не о пустой критике в вопросах, где вы некомпетентны.

Ваша задача ― донести до руководителя ценность вашего мнения. Напомните начальству, что вас наняли на работу из-за набора определенных навыков, что именно в этом вопросе вы профессионал. Предложите другую точку зрения и дайте понять, что вы заботитесь о конечном результате всей компании. Чувствуя себя достаточно комфортно и имея открытую линию общения, вы построите прочные отношения с директором.

4. Помните, что ваш руководитель тоже человек

Большинство лидеров приходят на работу со своей профессиональной игрой лицом к лицу, вооруженные списком дел длиной в километры. Они сосредотачиваются на результате, чтобы максимально быстро приблизить компанию к ее целям.

Однако не стоит забывать, что начальники тоже люди. Они ценят, когда сотрудники видят в них нечто большее, чем человека, который подписывает их зарплатные чеки. Речь идет не о том, чтобы быть лучшими друзьями или чувствовать, что вам нужно общаться вместе вне работы. Смысл в общении на более личном уровне.

5. Не забывайте о семье.

Многие из нас проводят больше времени с коллегами, чем с семьями. Это чревато последствиями как в личных отношениях, так и в рабочих. Сверхурочная работа может привести к выгоранию и разладу в семье. Нужно четко планировать график и не забывать об отдыхе. Если чувствуете, что устали, поговорите с руководителем.

Компетентных сотрудников ценят в компании и относятся к таким ситуациям с пониманием. Предложите начальнику график, который позволит вам работать из дома неполный рабочий день. Не бойтесь просить о том, что вам нужно, будьте готовы к компромиссу, и ваши отношения с руководством будут лучше.

6. Не ждите похвалы.

Некоторые люди настолько поглощены ожиданием похвалы, что расстраиваются, когда не получают ее. Будьте уверены в своих силах. Помните, что от вас ожидают хорошей работы, а качественное выполнение своих задач ― ваша прямая обязанность.

7. Запросите обратную связь.

Пусть начальник даст отзыв о вашей деятельности. Убедитесь, что он знает о ваших достижениях. Спокойно относитесь к конструктивной критике, сделайте работу над ошибками, чтобы в дальнейшем улучшить свой результат.

8. Научитесь считывать настроение и реакции руководителя.

Чувствовать человека без прямого контакта ― важный навык. Бывают ситуации, когда предпринимать активные действия в данный момент неуместно. Если босс занят составлением планов на месяц, то ваша идея о шестимесячном улучшении может оказаться несвоевременной.

Проблемы дома или плохое самочувствие близкого родственника тоже влияют на рабочее поведение, открытость для обсуждения вопросов улучшения. А если ваш начальник регулярно реагирует одинаково негативно на подобные идеи, выясните причину.

Всегда помните, что именно разговор ― важный инструмент переговоров и решения даже самых сложных ситуаций. С его помощью можно разрешить конфликт, улучшить карьерные условия, завести полезные знакомства.

Не нужно задаваться целью стать лучшим другом начальника. Такая позиция заведомо проигрышная. Лучше сосредоточьтесь на развитии необходимых навыков общения и укреплении доверия с руководителем и коллегами. За этим последует награда.

---

Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров

Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена

Подробнее

---

Количество просмотров:
729

Управление отношениями
с руководителем – это комплекс действий,
направленных на выстраивание взаимовыгодных
и взаимно комфортных отношений с
руководителем, способствующих более
эффективному выполнению производственных
задач.

1.Правило
лежачего камня. Под
лежачий камень вода не течет.
Проявляйте
инициативу, демонстрируйте свое желание
делать больше, чем предполагают ваши
должностные обязанности. Но при этом
не превышайте своих полномочий,
согласовывайте действия с руководством.
Проявляя
инициативу, не забывайте постоянно
уточнять рамки вашей самостоятельности!

2.Правило
чужих ботинок.
Это означает поставить себя на место
другого человека, войти в его положение.
Для успешного выстраивания отношений
со своим начальником, прежде всего,
необходимо «примерить ботинки» своего
начальника, войти в его положение,
оценить, в какой ситуации он находится,
понять его мотивацию и предпочтения.
Научитесь понимать, как он воспринимает
происходящее, и что для него важно. Это
нужно для того, чтобы вы держали его в
курсе только тех вещей и подробностей,
которые, на его взгляд, имеют значение,
и избегали „нагружать” его ненужной,
на его взгляд, информацией».

3.Правило
монастыря и устава.
Подчиненному стоит приспосабливать
свое поведение к поведенческому типу
начальника. Зная
слабые стороны своего руководителя, вы
можете стать для него незаменимым
помощником: предлагайте ему помощь в
тех областях работы, с которыми он
справляется хуже всего.

4.Правило
дракона и зайца.
Не додумывайте
за своего руководителя, спрашивайте и
уточняйте, пока вы не будете на 100 %
уверены, что вы поняли, чего он от вас
хочет. «Правило
дракона и зайца» рекомендует проявлять
инициативу в общении с начальником,
естественно, не перегибая палку.
Оптимальную частоту и форму общения
следует подбирать в зависимости от
поведенческого типа босса. Для эффективных
отношений с начальником очень важно
задавать уточняющие вопросы, получать
«обратную связь» о своих промежуточных
результатах.

5.Правило
дохлой кошки и лопаты.
Сообщая боссу
о проблеме, предложите свой вариант ее
решения. Возможно, начальник отвергнет
ваше предложение, но он запомнит то, что
вы пытались разрешить проблему, а не
просто ее озвучить.
Когда вы приносите своему начальнику
проблему, всегда сопровождайте ее
изложение рекомендацией подходящего
решения. Возможно, вы предложите не
идеальный вариант, но он может послужить
отправной точкой для размышлений
начальника.

6.Правило
дрессированного кита.
Состоит из трех частей:

— игнорируйте плохое
поведение;

— воспринимайте
любое взаимодействие как обучение;

— поощряйте желаемое
поведение.

7.Золотое
правило. О
начальстве следует говорить или хорошо,
или никак. Когда
сослуживцы «перемывают кости» руководству,
ваше молчание является настоящим
золотом. «Золотое правило» предлагает
проявлять к начальнику элементарное
уважение: не сплетничать о нем и не
критиковать его «за глаза», не обзывать
его, используя прозвища, и не прикреплять
обидные мелодии и картинки к его номеру
телефона.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #