Принимать на себя руководство бизнесом

Как бизнес передать преемникам

Значительная часть не просто крупных, а отраслеобразующих предприятий может принадлежать единственному человеку. И он же берет на себя руководство бизнесом. Советы директоров отсутствуют. И после смерти генерального директора оказывается, что никто из его наследников не знает ничего о текущих бизнес-процессах, с кем компания сотрудничает, какие у нее обороты.

Часть предприятий в таких условиях просто прекращает работу, либо активы переходят в руки некомпетентных лиц. Избежать подобных проблем можно. Но для этого собственник должен самостоятельно решить, кто будет управлять компанией после его смерти. Не менее важно обучить наследника, передать ему необходимые знания и опыт.

На практике вопросы передачи бизнеса по наследству решают единицы из всего бизнес-сообщества — не более 20% из числа тех, кто владеет значительными активами. Да и на уровне законодательства никак не регламентируется возможность ведения бизнеса членами одной семьи. Исключение законодатели пока что сделали для семейных ферм. Но в сельхозотрасли работает небольшое количество крупных компаний.

Чаще всего граждане России регистрируют в ФНС либо ИП, либо ООО. Реже выбирают форму акционерного общества. Конкретный вариант зависит от масштаба и вида деятельности, так как, например, ИП не могут торговать алкогольными напитками.

Руководителем из-за привычки никому не доверять собственник назначает себя. Члены семьи в лучшем случае становятся заместителями, начальниками подразделений, но без права принимать значимые решения. В очень редких случаях заключаются именно семейные соглашения, позволяющие всем членам семьи в той или иной мере участвовать в управлении, если это необходимо.

Юристы говорят о том, что, владельцы бизнеса склонны подозревать в обмане практически всех из своего окружения: деловых партнеров, руководителей подразделений и направлений, членов семьи, кредиторов, сотрудников ФНС, юристов и т. д. В результате члены семьи начинают интересоваться состоянием дел только после смерти основного бенефициара. И неизбежно возникают конфликты не только между наследниками, но и топ-менеджерами различных уровней. Причина — разные представления о том, как работать далее.

Некоторые эксперты полагают, что передать бизнес по наследству без проблем можно. Но для этого необходимо:

1. Планомерно вводить преемника в курс дела.
2. Составить юридически грамотное завещание.

При этом обучение может проходить как внутри наследуемой компании, так и в ином юридическом лице. В любом случае наследнику необходимо изучить все особенности работы компании, начиная с нижних ступеней карьерной лестницы и завершая верхними. К моменту вступления в наследство он должен иметь опыт руководящей работы, принятия ответственных решений.

Чтобы будущий генеральный директор был заинтересован в результатах деятельности, ему можно еще при жизни собственника передать определенный пакет акций. Но нередки ситуации, когда наследники вообще не хотят работать в данной сфере деятельности. В этом случае владельцу возможно стоит самостоятельно продать компанию. Полученные средства вкладывают в ликвидные активы, приносящие доход, достаточный для удовлетворения потребностей и текущего собственника, и его иждивенцев. Как отмечают эксперты, если наследника не интересует работа компании его родителей, он в большинстве случаев не будет в дальнейшем заниматься ее развитием.

В самом худшем варианте предприятие передается наследнику, вообще не владеющему ситуацией. В большинстве случаев такому руководителю не удается найти общий язык с персоналом, заместителями. Да и на изучение ситуации потребуется много времени.

Какие риски сопровождают передачу бизнеса по наследству
Скоропостижная смерть человека — всегда неприятное событие для родственников. Но ситуация усугубляется, если этот человек при жизни владел малым, средним или крупным бизнесом.

Среди основных рисков оставления наследства без четкого выделения долей можно выделить следующие:

1. Предприниматель несколько раз состоял в браке, имеет детей от разных союзов. Впоследствии наследники не могут договориться, кто будет управлять бизнесом, а кто ограничится получением дивидендов. Именно так развивались события после смерти владельца крупного бренда российской косметики. Из-за конфликта между бывшими супругами и их детьми компания почти год практически не работала. Свои двери для покупателей закрыли 80 магазинов во всех крупных городах страны. Но в данном случае наследники все же смогли прийти к решению, устраивающему всех.
2. Наследники стремятся разделить активы. В результате предприятие часто теряет бизнес-партнеров, несет значительные убытки. Либо новые собственники планируют сменить вид деятельности.Компания изначально принадлежала нескольким партнерам, в том числе родственникам. После смерти одного из них оставшиеся собственники не дают свое согласие на вхождение наследников в бизнес.

В отдельный пункт необходимо выделить ситуацию, когда в силу разных причин компания оформлена на номинального владельца, а конечным бенефициаром является совершенно постороннее лицо. Проблемы возможны, если между реальным и номинальным владельцем не заключен никакой договор, позволяющий истребовать пакет акций в случае смерти одного из данных граждан. Характерных ситуаций две. И обе они неблагоприятны для потенциальных наследников конечного бенефициара:

• умирает реальный владелец. Номинальный отказывается передать активы его родственникам или иным наследникам. Последние могут и не знать, об их существовании;
• умирает официальный (номинальный) собственник. И теперь уже его наследники считают, что компания должна принадлежать им. Как вариант, они согласны передать бизнес, но требуют выплатить им компенсацию.

Неизбежно возникают сложности с продажей такого бизнеса. Нет ясности, кто должен заключать сделку: наследники или гражданин, формально записанный собственником. Чаще всего невозможно доказать наличие связи между этими лицами.

Еще одна проблема российского бизнеса в целом заключается в том, что очень многое зависит от личных взаимоотношений бизнесмена с клиентами, поставщиками, представителями органов государственной власти. И, если бизнес переходит к наследникам, с ними многие просто отказываются общаться и сотрудничать в дальнейшем. Предприятие в течение нескольких лет закрывается либо переходит к третьим лицам.

Краткое резюме и выход из положения

Если проанализировать все написанное выше, можно выделить несколько основных проблем, связанных с переходом бизнеса к наследникам собственника:

1. Владелец не желает информировать даже родственников о том, чем владеет на самом деле, раскрывать источники средств на открытие бизнеса.
2. Бизнесмен опасается обмана, в том числе со стороны членов семьи.
3. Практически никто не готовит наследников к последующему управлению бизнесом.
4. В России не обозначены механизмы, позволяющие передать компанию (ее часть) по наследству.

Законодатели в России уже заинтересовались данной темой. Все необходимые законы и подзаконные акты еще не приняты. Но, начиная с 01.03.2022 года, у граждан появилось право учреждать прижизненный личный фонд. Именно этой структуре в управление передаются активы наследодателя. Предполагается, что именно создание личных фондов позволит сохранить активы в случае смерти собственника крупного бизнеса.

все статьи

19.08.2014

Вернуться к новостям

Чаще всего для руководства компанией назначают генерального директора, который работает по трудовому договору. В ТК РФ есть даже отдельная глава 43, регулирующая отношения с таким работником.

Кроме того, руководство обществом с ограниченной ответственностью можно передать индивидуальному предпринимателю. Однако у этого варианта есть значительные риски — претензии налоговиков со всеми вытекающими последствиями.

Почему ФНС предвзято относится к управляющему-ИП? И для чего самой компании назначать в качестве руководителя индивидуального предпринимателя?

ИП-управляющий: что говорит закон

Для начала найдём статью 42 закона «Об ООО», которая устанавливает, что общество вправе передать осуществление полномочий своего единоличного исполнительного органа управляющему.

В письме Минфина от 10 сентября 2020 г. N 03-12-13/79598 можно найти подтверждение этому: «В соответствии со статьёй 42 Федерального закона от 08.02.1998 N 14-ФЗ полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору управляющему коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю».

А в регистрационных формах для ООО (Р11001 и Р13014) есть специальные поля для указания кода ОГРНИП как раз для назначения управляющего-ИП.

То есть передача функций по управлению в ООО индивидуальному предпринимателю не только не запрещена, но и прямо предусмотрена законом. В чём тогда проблема? И на чём основаны претензии налоговых органов?

Договор с управляющим-ИП – схема или нет

Схемой ФНС называет разные варианты налоговой оптимизации, направленные на уменьшение платежей в бюджет. И если снижение налогов – единственная цель оптимизаторов, то налоговые органы будут этому всячески препятствовать.

Например, УСН – это режим, специально разработанный для небольших компаний и ИП, который легально позволяет им платить меньше налогов. При соблюдении лимитов по доходам и работникам переход на упрощёнку схемой не является.

Но если крупная компания специально разделяется на несколько мелких только для того, чтобы иметь право работать на УСН, то это уже искусственное дробление бизнеса. На языке ФНС это называется необоснованной налоговой выгодой, что грозит штрафами и доначислением налогов.

Те же самые принципы можно распространить на ситуацию с назначением управляющего-ИП. Поэтому иногда договор с индивидуальным предпринимателем будет обоснованным, а в некоторых ситуациях это признаётся схемой. Очень многое зависит от намерений сторон и правильного документального оформления.

Зачем назначать ИП-управляющего вместо директора ООО

Итак, риски при заключении договора, одной из сторон которого является ИП-управляющий, действительно есть. Как минимум, такому руководителю стоит ожидать повышенного внимания со стороны ИФНС. Зачем же компании идут на это?

Первый аргумент, который лежит на поверхности, это снижение налоговой нагрузки ООО. Если вместо директора в организации будет управляющий-ИП, то за него не надо платить страховые взносы. А ещё не надо оплачивать ему отпуск, выходное пособие, создавать условия труда, удерживать и перечислять НДФЛ. Ведь с индивидуальным предпринимателем заключается не трудовой договор, а гражданско-правовой. То есть здесь будут те же самые плюсы и минусы заключения договора ГПХ, что и с другими исполнителями.

Налоговую выгоду при этом получит и сам индивидуальный предприниматель. Если он назначается директором ООО по трудовому договору, то с его зарплаты удерживают 13% подоходного налога. Когда же он выступает в качестве управляющего-ИП на УСН Доходы, то со своего вознаграждения заплатит только 6% налога, то есть в 2 раза меньше. Да, он должен ещё перечислять страховые взносы за себя, но при хорошем доходе эта сумма полностью вычитается из исчисленного налога, поэтому не будет увеличивать платежи в бюджет.

Казалось бы, что здесь плохого, ведь от такого договора выигрывают обе стороны? Но напомним, что если единственной целью назначения управляющего в ООО является уменьшение налогов, то это необоснованная налоговая выгода.

Если возникнет такая необходимость, выбор управляющего-ИП надо обосновать. В частности, доказать, что при этом компания достигает не только экономии на налогах, но и получает больше прибыли.

Так, если директор в ООО – наёмный работник, то его нельзя просто лишить зарплаты, даже при неудовлетворительных результатах труда. А если в компании управляющий индивидуальный предприниматель, то в договоре с ним можно оговорить сдельную оплату, которая напрямую зависит от успешности ООО. Причём ГК РФ не запрещает и вовсе оставить исполнителя без какой-либо оплаты, если заказчик докажет, что услуги не были оказаны.

Кроме того, директор в ООО, нанятый в качестве работника, защищён Трудовым Кодексом. Взыскать в пользу компании все убытки, причинённые его неэффективным руководством, не так-то просто. Что касается управляющего-ИП, то это контрагент по сделке, и в договоре с ним можно предусмотреть повышенную ответственность за результат услуг.

Наконец, расходы на ведение управленческой деятельности можно переложить на предпринимателя в договоре с ним. В частности, затраты управляющего на поездки, связь, бензин, гостиницу, оргтехнику и т.д. заказчик-ООО покрывать не обязан.

Какие претензии можно ожидать от ФНС, если в ООО управляющий-ИП

Разумеется, главная претензия от налоговиков – это недоплата налогов и взносов в бюджет. Если ФНС посчитает, что договор с управляющим-ИП на самом деле подменяет реальные трудовые отношения сторон, то стоит ожидать:

• доначисления НФДЛ и взносов, как с зарплаты;
• отказ принимать в расходах ООО вознаграждение управляющего, а это увеличивает налоговую базу;
• штраф по статье 5.27 КоАП РФ – от 50 до 100 тысяч рублей.

Самого ИП в покое тоже не оставят, будут проверять, куда он направляет вознаграждение, полученное за услуги по управлению. Ведь вариант управляющего в ООО используется не только для экономии взносов на его зарплате, но и для вывода прибыли для учредителей. Если будет доказана связь собственников компании и индивидуального предпринимателя, то проверят и то, как удерживается НДФЛ с дивидендов.

Что говорят суды

Судебная практика по этому вопросу многочисленная и неоднозначная. Причём суды не всегда усматривают криминал в действиях ООО и руководителя-ИП, особенно когда управляющий показывает высокую эффективность.

Например, в постановлении Четвертого ААС от 27.08.2020 г. по делу А19-27765/2019 суд отказал налоговой инспекции во взыскании НДФЛ и взносов. ФНС настаивала на переквалификации гражданско-правового договора в трудовой, потому что управляющий и директор, который ранее руководил компанией, – это одно и то же лицо.

Казалось бы, схема налицо – работника, который уже был директором, через месяц после увольнения зарегистрировали в качестве ИП и заключили с ним договор на управление. Тем не менее, суд посчитал доводы ФНС недоказанными, а за компанией признал конституционное право свободы экономической деятельности.

Однако таких судебных решений в пользу налогоплательщиков не так много, поэтому если вы хотите назначить управляющего-ИП, то надо предусмотреть в договоре с ним безопасные формулировки.

Особенности договора с управляющим-ИП

Сначала о кандидатуре самого управляющего-ИП. Больше всего подозрений у ФНС вызывает ситуация, когда в этом качестве выступает учредитель ООО, тем более, единственный. Нежелательно заключать договор и с зависимым лицом, например, родственником или бывшим работником. Везде, где прослеживается связь компании и управляющего-ИП, налоговики будут искать сговор и уход от налогов.

Большое значение имеет и предыдущий опыт управляющего в руководстве другими компаниями. Поэтому стоит заключать договор с предпринимателем, обладающим нужными навыками, компетенциями и связями, и который предлагает конкретные пути увеличения прибыли ООО.

Сам договор с управляющим не должен иметь условий, характерных для трудового договора. О том, в чём разница трудового договора с договором ГПХ, можно узнать здесь.

В частности, такому руководителю нельзя устанавливать рабочий график, или обязать его находиться под постоянным контролем заказчика. Не стоит также указывать вознаграждение в виде твёрдой суммы. Фиксированной можно сделать только часть оплаты, а остальную привязать к результату, то есть прибыли ООО. Результат услуг управляющего принимается по акту.

Что касается размера вознаграждения за управление, то оно должно быть сообразным эффективности работы руководителя. Очень подозрительным будет гонорар, превышающий 30% полученной прибыли, ведь ООО должно учитывать и свои интересы.

Как оформить управляющего ИП

Как оформить управляющего-ИП, если этот выбор обоснован, а сопутствующие риски минимизированы? В целом, процедура мало чем отличается от найма директора.

Когда речь идет об этапе регистрации общества, то в решение или протокол об учреждении вносят пункт о том, что полномочия единоличного исполнительного органа передаются управляющему – ИП. В листе Е формы Р11001 указывают не только паспортные данные управляющего, но и его код ОГРНИП.

Если управляющий приходит на смену наёмному директору, то тоже оформляется решение общего собрания или единственного учредителя и заполняется форма Р13014. Информация об управляющем вписывается в лист И.

Договор от имени ООО с управляющим-ИП подписывает председатель общего собрания участников или другой уполномоченный участник.

Бесплатная консультация по налогообложению

По словам бизнес-тренера Стивена Кови, делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности. Когда собственники малого бизнеса начинают делегировать, они часто сталкиваются с проблемами и страхами. Как этого избежать и передать полномочия грамотно – расскажем в статье.

Делегирование полномочий – это передача функций от руководителя к подчиненному, необходимая для оптимизации рабочих процессов и достижения целей организации. Делегирование может быть как разовым, так и постоянным. Поручая какое-то дело подчиненному, собственник получает возможность работать эффективнее: ему не нужно самостоятельно рассчитывать налоги – за него это сделает бухгалтер, не нужно проводить собеседование – это функция менеджера по персоналу, не нужно разрабатывать уникальное торговое предложение – это может сделать маркетолог.

Цели делегирования:

1. Высвобождение ресурсов руководителя для тех задач, где заменить его невозможно.
2. Повышение уровня квалификации у подчиненных. Расширение зоны ответственности дает работнику возможность научиться чему-то новому.
3. Улучшение психологического климата в коллективе. Сотрудники лучше понимают мотивы поступков руководителя и тщательнее относятся к своим обязанностям.
4. Проверка персонала. Поручая те или иные задачи, руководитель оценивает как справляется с ними подчиненный. Такая оценка может пригодиться для принятия управленческих решений.

Что можно делегировать?

• Задачи, которые руководитель перерос: простые и рутинные поручения. Если долго оставаться на оперативном уровне, можно начать деградировать. Время собственника стоит дороже, чем время наемного работника, поэтому лишать себя возможности заработать больше не нужно.
• Подготовительные процессы: сбор информации для нового проекта, анализ конкурентов, формирование базы для обзвона.
• Задачи, которым легко научить: заполнить каталог интернет-магазина или ввести накладные в бухгалтерскую базу данных. Достаточно потратить полчаса, чтобы показать сотруднику как это делается, пару раз проконтролировать, и процесс будет идти уже без вмешательства руководителя. Все, по чему можно написать чек-лист или подробную инструкцию, должно быть делегировано.
• Регулярно повторяющиеся задачи: рассылка, публикация материалов в социальных сетях.
• Узкоспециализированная деятельность, требующая обучения или новой квалификации. Руководитель может пройти курсы по созданию сайта, но проще нанять специалиста. Это позволит сэкономить не только время, но и деньги.
• Разовые задачи, не требующие стратегического влияния – организация обучения, корпоратива, исследований.

Что делегировать нельзя?

• Ключевые вопросы бизнеса. В каждой организации своя специфика: где-то это формирование закупок, где-то переговоры с клиентами, где-то мониторинг финансовых показателей. Освободившись от рутины, руководитель обычно сосредоточивается на этих вопросах.
• Стратегическое планирование. Никто, кроме владельца бизнеса, не знает, как должна развиваться его компания.
• Рисковые проекты. Например, определение места открытия новой торговой точки.
• Взаимоотношения с сотрудниками. Собственник бизнеса должен осознавать, что оказывает большое внимание на свою команду. Мотивация, вручение грамот, выражение благодарности за вклад в работу – на значимость этих поощрений влияет статус руководителя, поэтому делегировать это не получится. В небольшой компании именно владелец бизнеса решает, кого принять на работу, а кого уволить.
• Статус. Если планируется встреча на уровне топ-менеджмента или собственников бизнеса, то нельзя отправить на нее рядового сотрудника.

Принципы делегирования полномочий:

1. Норма управления должна быть ограничена

Оптимальное количество подчиненных у одного начальника – 7-10 сотрудников. Если их больше – руководитель может не справиться с координацией и контролем задач. В быстро растущем бизнесе важно отслеживать этот показатель, чтобы не было перекоса, где одни начальники управляют 1-2 сотрудниками, а другие – разрываются на 20 человек.

2. Начальник должен быть один

Задача передается от конкретного руководителя, перед ним сотрудник и должен отчитываться. Если работник подчиняется нескольким начальникам, могут возникнуть различные проблемы: неправильное распределение рабочего времени, противоречащие друг другу указания, неясная зона ответственности, переработки или, наоборот, отсутствие рабочей нагрузки. Сотруднику запрещено обращаться к менеджеру более высокого уровня, игнорируя непосредственного руководителя. А другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.

3. Задачу нужно передавать на наиболее низкий уровень

Любое задание, с которым может справиться кто-то, кроме начальника, передается подчиненным. Руководитель не должен заниматься микроменеджментом и вопросами, которые команда может решить без его участия.

4. Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя

Освободить от ответственности за выполнение задачи может только тот, кто эту задачу поручил. Например, собственник бизнеса просит финансового директора подготовить отчет об эффективности работы организации. Финансовый директор поручает задачу бухгалтеру. Если бухгалтер ошибется, ответственность будет лежать также и на финансовом директоре – он должен был контролировать процесс и выявлять недочеты.

5. Обязанности = права

Делегирование подчиненному определенной задачи предполагает наделение его правами для ее решения. Трудно представить, что руководитель поручил сотруднику забрать заказ у поставщика, но не выписал на него доверенность, без которой получение товара невозможно. Однако, очень часто возникает ситуация, когда подчиненный, например, должен утвердить рекламный макет с агентством, но руководитель участвует во всех этапах разработки, фактически не давая сотруднику возможности реализовать свои полномочия. Причины этого могут быть различны: недоверие, сомнение в компетентности исполнителя, нежелание отказываться от своих прав или личные страхи руководителя. Несмотря на это, принцип передачи прав должен соблюдаться вне зависимости от сложности задачи.

6. Исполнитель должен получать поддержку

Для решения порученной задачи сотрудник может обратиться за помощью, консультацией или информационной поддержкой. Руководитель не должен отказывать подчиненному в поддержке, так как ответственность за надлежащее исполнение лежит и на нем.

7. Сотрудник должен информировать руководителя об отклонениях от курса

Если что-то идет не так, сотрудник обязан проинформировать руководителя, чтобы скорректировать линию поведения.

8. Конечный результат должен быть конкретным

Делегируя полномочия нужно четко представлять, что будет итогом выполнения задачи. Цель должна быть конкретна, измерима и выполнима. Нельзя ставить задачу расплывчато «нужен какой-нибудь отчет по работе организации». Важно указать – что проанализировать, какие показатели учесть, когда он должен быть готов. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучше будет результат.

Этапы делегирования

Объем работы, который должен выполнить руководитель, в большинстве случаев превышает количество его рабочих часов. Передача дел освобождает время собственника для более интересных задач. Многие владельцы бизнеса, особенно те, которые начинали с небольшого предприятия, уверены, что они должны разбираться во всех тонкостях и нюансах и очень переживают, что кто-то справится хуже. Но управленец не может быть специалистом во всем. Разумнее поручить задачу тому сотруднику, который имеет нужную квалификацию, чем тратить время на приобретение новых навыков. А освободившееся время собственник может потратить на стратегическое управление, которое позволит бизнесу продвинуться вперед. Учитывая принципы делегирования, можно выделить в нем следующие этапы:

1. Выбрать задачи, которые можно делегировать

Чаще всего это те задачи, которые не интересны собственнику – слишком простые, рутинные или те, которые требуют дополнительного обучения. При выборе задач также следует ориентироваться на исполнителя: постарайтесь дать подчиненному задачи, превосходящие по сложности те, которые он успешно выполнял ранее. Это позволит обучить персонал в процессе работы и вырастить сильную команду.

2. Определить исполнителя

Если руководитель тесно взаимодействует с коллективом, скорее всего у него есть понимание, кто лучше справится с задачей. Проще всего ориентироваться на производительность сотрудника, скорость его работы, загруженность и компетентность. У работника должно быть время на выполнение задачи, дополнительные поручения не должны вести к переработкам.

Нельзя делегировать хаотично – передавать задачу человеку вне зоны его деятельности, просто потому, что он оказался поблизости. Также не стоит поручать одну и ту же работу двум людям, в надежде, что хотя бы один из них справится хорошо. Это приведет к конфликтам и ухудшению психологического климата.
Когда задача делегируется группе, руководитель должен четко разграничить роли, чтобы все члены коллектива получили работу в соответствии с их уровнем квалификации. Опытные сотрудники могут взять на себя сложную часть проекта, рядовые – более простую и рутинную. При командной работе потребуется больше встреч для контроля исполнения.

3. Предоставить инструкции

Главное, что следует учесть при составлении инструкций – грамотность, полнота и однозначная трактовка. Не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял, что от него требуется. Если сотрудник работает удаленно, лучше уточнить детали звонком или по видеосвязи, в некоторых задачах письменных инструкций может быть недостаточно.

4. Установить конкретный срок исполнения

Срок должен быть реальным. Столь любимый российскими управленцами дедлайн «надо было вчера» только демотивирует сотрудников. Если задание объемное, следует обозначить контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс выполнения. План также должен учитывать риски, исполнитель может ошибиться или заболеть. Задержка в выполнении задачи не должна вести к фатальным последствиям.

5. Наделить подчиненного свободой исполнения

Самый сложный и самый важный этап. Исполнитель должен понимать, что он может проявить инициативу в рамках задания, показать свою компетентность и самостоятельность – это вдохновляет сотрудника. А руководитель должен осознать, что задача теперь в чужих руках, и предоставить свободу для ее выполнения.

6. Проинформировать коллег, задействованных в процессе

Проинформировать коллег можно с помощью рассылки по корпоративной почте. Своевременное информирование о наделении сотрудника полномочиями позволит сэкономить время на переговорах и даст дополнительную внешнюю мотивацию для исполнителя.

7. Предоставить возможность обратной связи

Нельзя отказывать сотруднику в консультации или помощи по делегированной задаче. 

8. Защитить себя от возврата поручения

Если работник посчитал, что задача ему не нравится (или кажется слишком сложной), и он хочет ее вернуть, то руководителю следует «защитить» себя. Эффект возвращения задачи к постановщику называют «пересаживанием обезьяны». Чтобы симпатичная мартышка не оказалась на плечах начальника, следует попросить работника письменно ответить на следующие вопросы:

• Какие у вас предложения по решению этой задачи?
• Какие ресурсы нужны для ее решения?
• Почему вы просите решить вашу задачу, а не предоставить ресурсы?

Анализ поможет сотруднику самостоятельно разобраться в проблеме или даст руководителю понять уровень профессионализма сотрудника.

9. Контролировать выполнение

Руководитель должен отслеживать процесс выполнения поручения и контролировать конечный результат.

Чермен Дзотов, ректор Академии личного бренда, основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдем Эксперта», президент клуба предпринимателей Biztus:

«Признаюсь честно, я не сразу начал делегировать свою работу. Поначалу я старался все задачи выполнять самостоятельно: поиск информации, составление документов, отправку актов и многое другое — все было на мне. В один момент я понял, что эти несложные, но рутинные, вещи отнимают у меня много времени и энергии. Я осознал, что это время я могу потратить на переговоры с клиентом или на решение более интересных вопросов, чем составление договора оказания услуг.

Тогда я решил нанять себе первых сотрудников и делегировать им часть задач. Я начал с мелких и не особо важных поручений и постепенно перешел к более ответственным. Я увидел, что сотрудники отлично справляются, и наконец-то смог расслабиться. Этот найм позволил мне освободить время, увеличить команду и дать работу многим людям.

Конечно, были сотрудники, которые не справлялись, пропадали или не успевали выполнять задания в срок. Но это нельзя назвать проблемой, так как почти всегда они осознавали это и уходили сами. А на замену им приходили действительно достойные кадры, которые по сей день украшают мою компанию.

Сейчас в моей команде заместитель, личный помощник, менеджеры по продажам и бизнес-ассистенты. Я делегирую им разные задачи, которые они выполняют на «ура».

Сэкономленное на делегировании время я трачу на оптимизацию бизнеса. Обучить сотрудника для выполнения новых задач нелегко, на это требуется время. Но польза, которую принесет работник, превосходит затраты на его обучение. Делитесь опытом и растите в своем коллективе лучшие кадры!»

Трудности делегирования

1. Недостаточная компетентность и надежность персонала

Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль.
Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них.

2. Сложность процесса делегирования

У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном.

3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами

Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще.

4. Страх руководителя оказаться ненужным

«Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам.

5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления

Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения.

«Делегирую только то, что может сделать профессионал. В сфере звукозаписи – это запись голоса диктора и монтаж ролика режиссером. Делегирование остального, от общения с клиентами до ведения группы в ВК, приводило только к ухудшению результата.

Например, координаторы записи, которые обрабатывали поступающие заявки, теряли ровно 50% клиентов. Если я сам отвечаю на письма и веду переговоры, то конверсия из заявки (лида) в успешную сделку – 86%, в зимние месяцы до 100%, в летние – около 60%. Если за общение с клиентами берется наемный сотрудник, успешных сделок ровно 50%, почти как лотерея – либо выиграл, либо нет.

Наемный сотрудник работает с входящими заявками, это теплые лиды, и нужно постараться, чтобы потерять их. Это поражает! Делегирование заметно экономит мое время и другие ресурсы, но при этом мой бизнес теряет клиентов. У нас 82% повторных продаж, поэтому в перспективе мне важен каждый клиент»

– Владимир Паркышев, основатель сети студий Главзвук.рф.

Резюмируем

Есть мнение, что самые классные специалисты не делегируют: результат зависит от их умений настолько, что от передачи задания другому исполнителю страдает результат. Действительно эффективный менеджер понимает, что если задачу можно выполнить чужими руками хотя бы на 80% также хорошо, как самому – ее нужно делегировать, чтобы получить возможность выбраться из рутины ради действительно важных и интересных задач.

По исследованию Forbes, только каждый десятый управленец делегирует. Получается, что 9 менеджеров из 10, по сути, просто специалисты. Возьмите на вооружение принципы делегирования: единоначалие, закрепленная ответственность, ограничение нормы управления, паритет прав и обязанностей, передача ответственности на более низкий уровень – и начните делегировать.

Делегированию легко научиться. Сначала его, как и любой другой управленческий процесс, нужно разбить на этапы и начать передавать подчиненным те задачи, которые кажутся наиболее простыми для исполнения и объяснения. Со временем вы сможете задания усложнить, а уровень контроля снизить – так воспитываются команды, которые не подведут даже в самых сложных условиях, ведь у хорошего руководителя работа идет даже без его присутствия.

Что такое делегирование

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.

Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.

Что подойдет для делегирования:

Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.

Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.

Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.

Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.

В чем преимущества делегирования

Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.

Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].

Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

Когда начать делегировать

Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.

Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:

• определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
• кадровые решения;
• онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
• расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
• решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

1. Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
2. Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
3. Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
4. Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
5. Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
6. Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.

Что почитать

1. Книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»
2. Книга Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard ‘Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources’
3. Книга Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников»