Принятие решения как функция руководства

Для выявления
способностей руководителя, его
профессионализма важное значение имеет
его умение принимать решения. Такое
разрешение возникших трудностей,
противоречий происходит на всех этапах
управленческого цикла —
в процессе
планирования, организации, мотивирования
и контроля.

Необходимость
принятия решения возникает в том случае,
когда невозможна привычная, стереотипная
реакция на полученную информацию.

Самыми трудными считаются решения,
которые принимаются в условиях
неопределенности, неполноты информации,
в условиях дефицита времени.

Однако здесь и проявляются наиболее
зримо способности, интуиция, талант
руководителя.

Чтобы избежать
или уменьшить риск ошибок при принятии
решений, нужно придерживаться ряда
правил:

1) нужно хорошо
продумать коммуникативное пространство,
на основе которого следует принимать
решения; прежде всего следует определить,
будет ли решение единоличным или
коллективным.

Конечно, немало
решений могут и должны приниматься
единолично, т.е. при минимальном
коммуникативном пространстве, —
например,
решения, принимаемые в чрезвычайных
условиях. Но есть и такие решения, которые
лучше принимать с учетом мнения
коллектива; наконец, возможны решения
(например, об изменении сроков поставки
продукции), которые могут приниматься
только с учетом мнений фирм, с которыми
сотрудничает данное предприятие.

Таким образом, коммуникативное
пространство организуется с учетом
характера принимаемого решения;

2) решение обязательно
должно содержать механизм его исполнения.
для этого в его выработке необходимо
участие не только руководителей, но и
непосредственных исполнителей решения;

3) чтобы решение
было эффективным, а не скоропалительным,
при его разработке необходимо соблюдать
определенные этапы:

• выявление
трудностей, проблем, возникших в процессе
управленческой деятельности;

• сбор
информации о сути возникших трудностей;

• определение
подлинной сущности возникшей проблемы;

• поиск общей идеи
ее возможного решения;

• оценка различных
вариантов решения;

• принятие наиболее
приемлемого варианта решения.

3.7. Стиль руководства

Способ
поведения руководителя в отношении
подчиненных, который он применяет, чтобы
побудить их к достижению целей организации,
и есть стиль руководства.

Стиль
руководителя складывается из двух
главных компонентов —
личностных
качеств руководителя и характеристики
поведения руководителя в процессе
осуществления основных управленческих
функций.

Теория и
практика менеджмента показывают, что
эффективный современный руководитель
должен обладать следующими важнейшими
качествами:

1) способность влиять на
людей, главенствовать, быть лидером.
Эта важнейшая характеристика эффективного
менеджера формируется за счет некоторой
совокупности его личностных качеств:

• умения ясно
излагать свои мысли, четко формулировать
принимаемые решения;

• уверенности
в правильности принятых решений,
твердости и последовательности в их
реализации;

• умения понять
чувства, переживания своих работников;

• воли, настойчивости,
упорства в отстаивании интересов
организации;

• способности
учитывать не только собственные мнения
и интересы, но взгляды и потребности
других;

2) эмоциональная
уравновешенность, стабильность,
стрессоустойчивость. Это качество
руководителя проявляется в его умении
поддерживать ровные отношения с людьми,
не допускать раздражительности,
эмоциональных срывов даже в сложных
ситуациях. Он должен уметь преодолевать
нередко возникающие в процессе работы
фобии, чувство страха перед неудачами,
ошибками ит.п.;

3) креативность,
способность к творческому решению
управленческих задач, стремление к
новому, использованию всех имеющихся
возможностей; умение в необходимых
случаях принимать на себя инициативу,
ответственность;

4) независимость,
способность самостоятельно принимать
решения и лично отвечать за них.
Независимый, самостоятельный, сильный
руководитель обычно поощряет такие же
качества и в своих подчиненных, а иногда
даже допускает наличие в организации
своих оппонентов;

5) коммуникабельность,
способность поддерживать прочные
деловые отношения с людьми, которая
обычно опирается на такое врожденное
качество, как экстравертность, т.е.
обращенность психики к внешнему миру,
прежде всего —
к людям.

Хотя все
указанные качества обусловлены некоторыми
врожденньими чертами психики, однако
каждое из них можно развивать и
совершенствовать; руководителем не
рождаются, а становятся.

Однако
одни и те же личностные качества
руководителя в разных условиях могут
реализовываться по-разному. Сложный
сплав личностных качеств руководителя,
а также конкретных условий, в которых
он работает, создает тот или иной стиль
руководства. Причем эти стили могут
быть весьма многообразными.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #



В данной статье излагаются психологические особенности процесса принятия решений в конфликтных ситуациях, возникающих в управленческой деятельности, и результаты опытно-тестовых работ в этом направлении, способствующие повышению эффективности процесса принятия управленческих решений.

Ключевые слова: личность, конфликт, персонал, менеджер, индивидуальные особенности личности, менеджмент, принятие решений, управленческие решения, осознанный выбор, детерминизм, индетерминизм.

В современном менеджменте каждый руководитель должен владеть управленческой наукой, добиваться квалифицированного управления производства, персоналом. При этом важное значение имеет процесс принятия решений.

На видеоселекторном совещании, прошедшем под руководством Президента страны Шавката Мирзиеева 15 ноября 2017 года и посвященном выполнению задач по профилактике правонарушений и борьбе с преступностью в нашей стране, проблемам и вопросам их решения, особое внимание было уделено вопросам долга, ответственности и духовности руководителей. Глава нашего государства, в частности, сказал: «Требовательность к работе — это одно, а касаться личности людей — совершенно другое дело. Не стоит забывать, что люди могут подчиняться вам по работе, но имеют равные с вами права в любом другом вопросе. Все мы хорошо знаем, что наш народ — благородный, непримиримый, он может терпеть все, но повторюсь, он не терпит несправедливости. Настоящий руководитель, настоящий лидер назначается руководителем не для того, чтобы испытать выдержку людей, а для того, чтобы создать им достойные условия, облегчить боль. Лидеры всех звеньев должны быть примером для всех своей этикой и культурой”.

В условиях нынешней рыночной экономики изменились и руководитель, и управленческие методы.

«Самая важная задача сегодняшнего дня, как подчеркнул наш уважаемый первый президент И. Каримов, состоит в необходимости подбора честных, деловых людей с новым мышлением, способных взять на себя ответственность в сложные минуты, принимать верные решения, идти в ногу со временем во всех сферах нашей жизни, особенно в управлении, республиканском масштабе, управлении областями, городами, районами, селами и махаллями, управлении отраслевыми звеньями, оказать им доверие».

Учитывая вышеизложенное, принятие управленческих решений, контроль за ними является актуальным вопросом при повышении качества управленческих процессов. Одним из актуальных вопросов является принятие управленческих решений, особенно в конфликтных ситуациях.

Конфликт заключается в том, что нет компромисса между двумя или более сторонами, состоящими из определенного лица или групп. Каждая сторона стремится принять свою точку зрения и препятствует другой стороне действовать таким образом (например, два инженера создают станки и каждый из них требует, чтобы был принят его проект).

С точки зрения современности, в эффективно управляемых предприятиях не только существуют некоторые конфликты, но они и должны существовать. Конечно, конфликт не всегда будет иметь положительный характер. В некоторых случаях это препятствует удовлетворению потребностей отдельного лица или всего предприятия. Но в подавляющем большинстве случаев конфликты помогают прояснить различные точки зрения, создают возможность для получения дополнительной информации, альтернативных решений. Это делает процесс принятия решений более эффективным и позволяет людям высказывать свое мнение. В толковом словаре узбекского языка понятие конфликта трактуется следующим образом:

Конфликт в процессе управления — это ситуация, которая возникает из-за того, что стороны не могут прийти к единому решению между лидером, работником и другими сотрудниками при решении определенных вопросов. Конфликты на производстве негативно сказываются на настроении людей и снижают их трудоспособность, ухудшают “психологический климат” в коллективе, повышают текучесть кадров. Поэтому постоянное внимание к этим вопросам является одним из условий, обеспечивающих управление трудовыми коллективами, стабильность кадров.

Конфликтные ситуации в процессе управления могут возникать по разным причинам. Среди них можно перечислить:

– недостатки в организации труда;

– неспособность улучшить оплату проезда;

– ненадлежащие условия труда;

– нарушение трудового законодательства;

– неудовлетворительный уровень руководства;

– низкий уровень культуры взаимоотношений и т. д.

Конфликт может служить как условием для выполнения конкретной задачи и повышения эффективности деятельности предприятия, так и препятствием для выполнения задачи, что может привести к снижению личного удовлетворения и эффективности деятельности предприятия. Для управления конфликтом необходимо знать причины возникновения конфликтной ситуации.

Можно выделить следующие основные функциональные (положительные) последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким образом, что она удовлетворяет все стороны, и в результате люди чувствуют себя вовлеченными в решение важной для них проблемы.

2. Принятое решение быстро и легко воплощается в жизнь.

3. Стороны формулируют опыт сотрудничества в решении проблемных вопросов, и в дальнейшем можно будет его применять.

4.В результате эффективного разрешения конфликтов между руководителями и сотрудниками устраняется «синдром подчиненности», то есть страх высказать собственное мнение, отличающееся от мнения людей на высоких должностях по службе.

5.Отношения между людьми улучшаются.

6.Люди считают естественным фактором наличие разногласий, всегда приводящих к плохим последствиям и к которым относятся как к злому явлению.

Различаются организационные (структурные) и индивидуальные методы управления конфликтами.

Представители административного направления считают, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет работать слаженно.

Перспективы совершенствования процесса принятия управленческих решений становятся сегодня одним из актуальных вопросов. Поскольку управление государством и обществом развивается на фоне демократических принципов, современной рыночной экономики, управленческие решения диктуются развиваться в соответствии с этими законами, что, в свою очередь, создает возможность достижения управленческой эффективности. Также важно выявлять особенности управленческих решений, совершенствовать их, обучать современных управленческих кадров в этой области, формировать в них навыки и умения, связанные с рациональным принятием управленческих решений.

Литература:

1. Бирман Л. А. Управленческие решения.Учеб.пособие.-М.:Дело, 2008.

2. Махмудов И. Бошқарув психологияси.-Т.:УUNАКS- PRINT, 2006.

3. Омонов.Б. С. Менежмент асослари ва бошқарув қарорлари. -Т.: ТДАМ, 2006.

Основные термины (генерируются автоматически): решение, конфликт, процесс принятия решений, процесс управления, руководитель, сторона.

Похожие статьи

Принятие управленческих решений как основная функция менеджера

Содержание

 

Введение

Глава 1. Разработка и принятие управленческих решений

1.1 Процесс разработки и принятия управленческих решений

1.2 Принятие управленческих решений как функция менеджера

1.3 Разработка и принятие управленческих решений в управлении персоналом

Глава 2. Анализ разработки и принятия управленческих решений в ООО
«Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Компьютерный Центр ДНС —
Новосибирск»

2.2 Исследование процесса разработки и принятия кадровых решений в
организации

2.3 Анализ разработки и принятия управленческих решений при отборе
персонала в ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск»

Глава 3. Разработка мероприятий для реализации кадрового решения по
совершенствованию процесса отбора и адаптации персонала в ООО
«Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск

3.1 Проект разработки управленческого решения по отбору персонала
ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск»

3.3 Социально-экономическая эффективность разработанных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В современных условиях российской экономики разработка
эффективных решений является основополагающей предпосылкой обеспечения
конкурентоспособности продукции и самой организации на рынке, формирования
рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики
и работы, регулирования социально-политических отношений на предприятии,
создания положительного имиджа.

Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить
организации достижение ее целей, требует принятия надежных решений и
эффективного обмена информацией. Опыт выдающихся менеджеров и практика
преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление
невозможно разработки и выбора правильных управленческих решений.

Разработка и принятие решений — неотъемлемый и доминирующий
процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. Качеством
стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется
уровень развития организации и степень ее выживаемости.

Актуальность темы и степень разработанности ее в литературе
позволили сформулировать цель дипломной работы следующим образом: разработка
мероприятий для реализации управленческого решения по совершенствованию
управления персоналом ООО «Компьютерный центр ДНС — Новосибирск».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Раскрыть сущность процесса разработки и принятия
управленческих решений в деятельности менеджера.

Исследовать процесс разработки и принятия кадровых решений в
ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск»».

Разработать мероприятия для реализации принятого
кадрового решения менеджером ООО «Компьютерный Центр ДНС —
Новосибирск».

Практическая значимость работы заключается в разработке
конкретных мероприятий для реализации кадрового решения менеджера ООО
«Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск», на основании результатов
проведенных исследований.

В качестве объекта исследования выступает персонал магазина
«Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск».

Предметом исследования является процесс разработки и принятия
управленческого решения.

Научной базой дипломной работы послужили труды К.В. Балдина и
О.Г. Абакумовой, исследования А.И. Орлова и Э.А. Смирнова, подробно процесс
принятия управленческих решений в управлении персоналом рассматривали в своих
книгах Кибанов А.Я. и Базаров Т.Ю., Одегов Ю.Г. и Сотникова С.И. и еще целый
ряд отечественных и зарубежных авторов.

Информационной базой для дипломной работы стали результаты
анкетирования и собеседований с сотрудниками, а также данные отчетов
финансово-экономического отдела и отдела кадров.

управленческое решение отбор персонал

Глава
1. Разработка и принятие управленческих решений

1.1 Процесс
разработки и принятия управленческих решений

Управленческое решение — это продукт управленческого труда, а
его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Управленческое решение — это выбор альтернативы,
осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции
и направленный на достижение целей организации. [5, с.132]

Принятие решения — это сознательный выбор из имеющихся
вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. Решение
— это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта
управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является
критерием эффективности менеджера.

Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них —
обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость,
своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной
цели в сопоставлении с расходом ресурсов).

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает
проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо
наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время
ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием
положительного воздействия решения на работу организации является его
согласованность с теми решениями, что принимались ранее (как по вертикали, так
и по горизонтали управления (здесь, конечно, не имеется в виду тот случай,
когда ставится задача кардинального изменения всей политики развития).

Наиболее эффективным организационным решением явится выбор,
который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с
изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или
соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия
контролируемых или реализуемых решений. Компетенция — это круг вопросов,
явлений, в которых человек обладает авторитетностью, познанием, опытом. Однако,
число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц,
облеченных властью.

Возглавляет разработку управленческого решения лицо (или
орган управления), принимающее решение. Как правило, функции принятия решений
по вопросам развития, стратегического планирования и текущего, оперативного
управления разделены между первым и вторым лицами, осуществляющими управление.

Приведем основные условия обеспечения высокого качества и
эффективности управленческого решения:

)        применение к разработке управленческого решения
научных подходов;

2)      изучение влияния экономических законов на
эффективность управленческого решения;

)        обеспечение лица, принимающего решение, качественной
информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа»,
«внешней среды» и процесса системы разработки решения;

)        применение методов функционально-стоимостного
анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого
решения;

)        структуризация проблемы и построение дерева целей;

)        обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов
решения;

7)      обеспечение многовариантности решений;

)        правовая обоснованность принимаемого
решения;

9)      автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса
разработки и реализации решений;

)        разработка и функционирование системы
ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

)        наличие механизма реализации решения. [7, с.74]

Основными функциями процесса управления являются:

)        непрерывное получение, сбор, изучение, анализ и
обобщение данных об обстановке;

2)      своевременное принятие решения при организации и
ведении хозяйственных и экономических операций;

3)      постановка задач подчиненным;

)        планирование мероприятий;

5)      организация и поддержание взаимодействия между
фирмами;

)        организация и проведение мероприятий по улучшению
системы управления организации;

)        постоянный контроль над правильным пониманием
выполнения подчиненными организациями поставленных задач;

)        проведение других мероприятий, необходимость которых
определяется обстановкой.

В процессе принятия решения люди могут играть разные роли.
Будем называть человека, фактически осуществляющего выбор наилучшего варианта
действий, лицом, принимающим решение.

При принятии сложных решений в их подготовке может быть
привлечен сторонний консультант по принятию решений. Главная задача
консультантов — оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем.
Решить эту задачу они могут несколькими путями:

В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема,
но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные
причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и
причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения.
Это — так называемое экспертное консультирование, когда консультанты сами
выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы.

Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и
решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного
осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту
методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от обнаружения
проблемы до ее решения. Такой подход называется процессным консультированием,
т.е. консультированием в процессе управленческой деятельности клиента.

Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у
клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и
впредь находить и решать свои проблемы является сущностью третьего подхода,
называемого обучающим консультированием. При этом подходе консультант не
участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает
клиента и проверяет правильность выполнения «домашнего задания».

Разработка и принятие решения — это процесс анализа,
прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего
альтернативного варианта достижения поставленной цели. [4, с.62]

Процесс принятия решения — это процесс выбора лицом,
принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с
использованием различных методов и технических средств. В организационном
аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих
друг за другом этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные
связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные
на выработку и реализацию решения.

Эту повторяющуюся систему действий принято называть
технологией процесса выработки (разработки) и реализации решений.

Типовой процесс разработки и принятия решений включает:

) предварительное формулирование проблемы;

) определение целей решения и выбор соответствующих критериев
оптимальности;

) выявление и установление ограничений;

) составление списка альтернатив и их анализ;

) сбор управленческой информации и прогнозирование изменений
параметров решения в будущем;

) точное формулирование поставленной задачи;

) анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма
решения;

) разработку модели решения;

) оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

) принятие решения;

) доведение решения до исполнителей;

) выполнение решения и оценку результата.

Майер Э представляет процесс принятия решения «как
пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная
связь». [10, с.87]

Рассмотрим начальный этап процесса принятия решения —
диагностику проблемы — анализ величин и соотношений параметров
организационно-производственной системы и рыночной среды с целью установления
причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором
возникла и может быть устранена проблема:

)        выявление и осознание симптомов затруднений или
имеющихся возможностей;

2)      установление причин возникновения проблемы. с этой
целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию;

)        определение характера проблемы.

Следующим этапом будет формулировка ограничений и критериев
принятия решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных
руководителей.

Далее, идет определение альтернатив и оценка альтернатив. Она
включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных
последствий ее выбора. Для сравнения решений используют критерии принятия
решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. [6,
с.187]

Критериев выбора имеют или количественное выражение
(например, затраты), другие — качественную характеристику (например, высокое
качество). Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или
нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

В каждой организации практика разработки и принятия
управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и
спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней
культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений,
заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в
любой организации.

1.2 Принятие
управленческих решений как функция менеджера

Организации, добивающиеся успеха, способны
«перерешать» своих конкурентов, по крайней мере, в следующих 3
аспектах:

—       они принимают более правильные,
оправданные решения;

—       они принимают
решения быстрее;

—       и они более успешно реализуют принятые
решения.

Принятие решений является самым важным видом деятельности,
выполняемой менеджерами в деловых организациях всех типов и на любом уровне.
Это тот самый вид деятельности, который лучше всего характеризует поведение
менеджеров и который отличает управление/менеджмент от другой социальной
деятельности человека. «Принятие решений… является основной заботой и
обязанностью менеджеров». [16, с.132]

Друкер (Drucker) замечает, что принятие решений является только
одной из обязанностей руководителя. «Оно обычно занимает лишь небольшую часть
его [или ее] времени». [2, с.117]

Однако принятие важных решений является конкретной
обязанностью именно руководителя.

Из всех управленческих обязанностей, выполняемых
руководителями и менеджерами, принятие решений является неотрывной чертой
каждого проявления взаимоотношений людей, машин, материалов и технологий.

Самым важным качеством любого менеджера должна быть его
готовность и стремление принимать важные и трудные решения.

Принятие решения призвано обеспечить продвижение к
поставленным перед организацией ориентирам, целям с учетом ограниченности
ресурсов.

На принятие управленческого решения влияет множество
факторов. Их можно разделить на внутренние и внешние.

Внутренние факторы:

—       знание и опыт
управленца;

—       качество управленческого решения и т.п.;

—       волевые способности управленца (умение
отстоять принятое решение, реализовать его).

Внешние факторы:

—       наличие
своевременной информации;

—       время, предоставленное для принятия
решений;

—       уровень
полномочий управленца;

—       регламентация процесса принятия управленческого
решения внутренними правилами организации;

—       возможность
реализации управленческого решения;

—       важность управленческого решения для
исполнителей. [17, с.85]

Принимая во внимание, что принятие решений всегда
ориентировано на конечную цель, а они как правило, различны, существует
несколько моделей принятия решений с определенными для каждой алгоритмами. Ниже
рассмотрим некоторые модели.

1.      Классическая модель. Применяется в ситуациях,
когда точно известна цель.

Алгоритм принятия решения: определение проблемы; сбор
максимального количества информации; расстановка приоритетов в оценке
альтернатив; выбор альтернативного варианта по заранее обозначенным критериям,
его плюсы и минусы

Данная модель эффективна при реализации заранее определенных
и не подлежащих изменению целей.

.        Административная модель. Применяется в ситуациях
неопределенности, трудных ситуациях, а также в ситуациях конфликта целей.

Алгоритм принятия решения: описание проблемы; поиск вариантов
решений с учетом доступных на данный момент ресурсов (человеческих, финансовых
и информационных); интуитивное принятие ситуативного решения.

Подобный вид решений направлен на быстрое изменение ситуации
и имеет достаточно высокую степень риска. Его плюсы и минусы

3.      Политическая модель. Применяется в условиях
несогласованности целей сотрудников или структурных подразделений компании (в
ситуации конфликта — людей или позиций).

Алгоритм принятия решения: выявление интересов, целей и
ценностей всех заинтересованных сторон; обмен информацией; групповая дискуссия;
принятие решения на основе результатов переговоров.

Такую модель зачастую используют для определения общих целей
и совместной выработки решений. Речь может идти о каких-либо стратегических
задачах, на перспективу.

Принятие решений является основной функцией менеджера.

В зависимости от личностных особенностей менеджера существуют
следующие стили принятия решений:

) директивный стиль, решения понятные, простые для восприятия
подчиненных. принимаются быстро, без углубления в подробности и всестороннего
анализа. носят рациональный характер;

) аналитический стиль, решения принимаются на основе
глубокого изучения проблемы и рассмотрения всех возможных вариантов. отличаются
взвешенностью и обоснованностью;

) концептуальный стиль, творческий, креативный подход к
процессу принятия решения. сбор информации и выработка решения осуществляются
путем обсуждения проблемы с другими людьми;

) поведенческий стиль, решения принимаются с учетом интересов
и анализа возможных последствий для тех, кого они непосредственно касаются или
затрагивают. ориентированы на межличностные отношения.

Если рассматривать менеджера как лицо, принимающее решения,
то в основном он ориентируется на поведенческие аспекты. С поведенческой точки
зрения часто рассматриваются склонность данного менеджера к принятию риска или
к уклонению от риска, а также влияние подсознательного сознания на выбор среди
имеющихся возможностей. Хотя поведенческая точка зрения сама по себе довольно
важна и вполне оправдана, тем не менее, она недостаточна для раскрытия полной
сущности управленческого решения.

Еще одним важным аспектом для управленческого решения
является организация, в которой оно принято. В процессе выполнения целей
организации и возникает потребность в принятии управленческих решений. Поэтому
именно организационные цели и могут служить основой для оценки успеха принятого
решения. Управленческие решения и организации существуют в рамках
взаимозависимых отношений.

Менеджеры и организации представляют собой подсистему в
рамках более крупной окружающей их системы, частью которой они и являются. В
дипломной работе в качестве системы рассматривается организация.

Внешней средой конкретной организации являются ее акционеры,
которые прямо заинтересованы в результатах решений, принимаемых менеджерами.
Корни управленческого решения уходят в окружающую среду, где в случае
необходимости и возможности формируется управленческая задача. Эта
управленческая задача приводит в действие процесс принятия решений, который в
случае удачи приводит к достижению поставленной задачи в заранее определенных
временных и ценовых рамках. Успех или неуспех управленческого решения
определяется его принятием или непринятием. Управленческое решение берет свое
начало во внешней среде, которая также является основой для его конечной оценки.
В таком случае внешняя среда имеет наиважнейшее значение для оценки различных
аспектов управленческого решения.

Исход управленческого решения — это те результаты, которых
ожидает руководство при принятии решения. Исход является основным аспектом
управленческого решения потому, что в нем отражается превалирующее отношение
менеджеров к проблеме, о том отношении, которое существовало на момент принятия
решения.

Существующее отношение лиц, принимающих решение,
предопределяет, попытаются ли они достичь максимально приемлемого исхода при
данных условиях с сопутствующей им возможностью неудачи, или они просто
попытаются достичь цели посредством использования
«удовлетворительного» подхода, в рамках которого не может быть речи о
максимизации успеха, но который гарантирует более стабильный положительный
результат. В любом случае ожидания менеджеров относительно исхода обязательно
являются основным импульсом, предопределяющим выбор, и поэтому требуют особого
внимания при анализе различных аспектов управленческого решения. [13, с.59]

1.3
Разработка и принятие управленческих решений в управлении персоналом

Кадровый менеджмент — менеджмент, направленный на развитие и
эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом
менеджменте различают:

—       оперативный уровень управления, на котором
доминирует кадровая работа;

—       тактический уровень управления, на котором
доминирует управление персоналом;

—       стратегический уровень управления, на
котором доминирует управление человеческими ресурсами;

—       политический уровень управления
корпорацией — разработка и контроль за реализацией кадровой политики;

—       вид деятельности по руководству людьми,
направленный на достижение целей предприятия путем использования труда, опыта,
интеллекта и мотивов поведения с учетом удовлетворенности работников их трудом.
[8,
с.45]

В кадровом менеджменте используют схожие приемы и методы
маркетинга и организации производства, поэтому в конкурентной борьбе основное
различие между компаниями заключается в персонале и системе управления
персоналом. В этой связи кадровые решения становятся одними из наиболее важных
решений, принимаемых на предприятии.

Объект управления в кадровом менеджменте — персонал
предприятия

Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, —
руководство предприятия, специалисты по персоналу.

В состав кадровой службы могут входить:

—       менеджеры по
персоналу;

—       специалисты-психологи;

—       архивариусы;

—       специалисты по
внешним связям;

—       специалисты по планированию потребности в
кадрах;

—       специалисты по планированию и развитию
карьеры.

Особенность субъектов управления кадрами состоит в том, что
определяющими характеристиками профессионализма менеджера (наряду с владением
методами управления) являются психоаналитические способности, опыт и знание
сути деятельности работников.

Рассмотрим факторы, влияющие на принятие кадровых решений. К
ним можно отнести следующее:

—       специализация
(сфера деятельности) предприятия;

—       цели
деятельности предприятия;

—       правовое
регулирование трудовых отношений;

—       наличие
профсоюзов;

—       экономические
условия на рынке;

—       состояние
рынка труда;

—       место
расположения предприятия;

—       организационно-правовая
форма предприятия;

—       степень
централизации управления;

—       корпоративная
культура;

—       организационная
структура предприятия;

—       уровень развития системы управления персоналом;

—       особенности
рабочих групп;

—       стиль и опыт лидера, и т.д.

Среди основных функций кадрового менеджмента:

—       определение
потребности в персонале;

—       обеспечение
укомплектованности организации персоналом;

—       использование
персонала;

—       развитие
персонала;

При принятии кадровых решений имеются свои особенности, как
указано в [11, с.59-72]:

)        деятельность работника имеет многообразные
физиологические, биологические, человеческие, социальные и психологические
измерения, что требует для принятия решений состыковки экономических,
социотехнических, психологических и правовых основ системы кадрового
управления;

2)      необходимость согласования в процессе принятия
решений взаимодействий менеджера, соответствующего работника, представителей
работодателя и работополучателя (например, профсоюзов, производственного
совета, союзов работодателей), уполномоченных внешних третьих лиц (например,
учреждений по повышению квалификации, врачей анонимной службы);

)        влияние факторов внешней среды, а также факторов,
связанных с особенностями управленческой задачи и особенностями организации и
руководителя, на принятие управленческих решений по персоналу;

)        объектом кадровых решений выступают как участвующие
в процессе их принятия лица, так и процессы формирования и развития трудового
потенциала;

)        разнообразие принимаемых кадровых решений — по
непосредственному руководству, составу персонала, его использованию и
вознаграждению;

)        распространенность многоступенчатых технологий
принятия кадровых решений. например, для повышения качества отбора практикуют
отборочную беседу, анализ заявлений и результатов медицинских проверок,
тестирование, пробные работы;

)        на характер принимаемых решений существенное влияние
оказывает стиль руководства людьми (ориентация на работу или ориентация на человека);

)        современные условия развития системы управления
персоналом не вписываются в рамки традиционной организационной структуры
предприятия: функции управления персоналом распределяются между различными
отделами.

Определим этапы процедуры разработки принятия кадровых
решений:

)        обоснование и осознание необходимости принятия
решения;

2)      определение критериев оценки принимаемых решений;

3)      определение приоритетов (значимость
критериев);

4)      определение возможных альтернатив решения проблемы;

5)      оценка альтернатив;

)        выбор оптимального решения. [12,
с.31-33].

На каждом их этапов возможно появление управленческих ошибок,
которые могут быть следующими:

—       попытки борьбы не с причинами,
порождающими низкую отдачу от работников, а с их последствиями;

—       желание максимально формализовать процесс
работы с персоналом, когда все усилия направляются на введение системы отбора
новых работников, проведение аттестаций, создание должностных инструкций.
Однако, при этом не решаются ключевые проблемы, предопределяющие низкую отдачу
от работников, не создается механизм, обеспечивающий достижения целей кадровой
политики;

—       ошибочное мнение о том, что руководитель
владеет всей информацией, необходимой для принятия эффективных решений по
управлению персоналом. [6, с. 206]

Основа руководства любой целенаправленной, сознательной и
организованной деятельностью — подготовка, выработка и реализация решений.

Перед руководителем стоят проблемы выбора в условиях большей
или меньшей неопределенности, и успешность принимаемых решений зависит от
многих факторов.

При управлении организацией в современных рыночных условиях в
России степень неопределенности и риска намного возрастает из-за воздействия
таких факторов, как нестабильность рыночных отношений, политической и
законодательной ситуации; слабо предсказуемое поведение субъектов рынка.

Поиски оптимальных или хотя бы рациональных управленческих
решений и разработка эффективных методов их реализации становятся в наше время
решающими факторами выживания организации на рынке в сложной конкурентной
борьбе. [12, с.29-34]

Итак, управленческое решение — это «творческий,
мыслительный акт, который на основе требований, целей и возникающих задач и
используя анализ данных и информацию, определяет программу последующей
деятельности коллектива и отдельных работников». [21, с.3]

Разработка управленческих решений — процесс, объединяющий все
стадии возникновения и реализации управленческого решения:

—       постановку
проблемы;

—       анализ информации, относящейся к проблеме;

—       выбор
наилучшей альтернативы;

—       обнародование
решения;

—       доведение
решения до исполнителей;

—       реализацию
решения;

—       контроль за
исполнением решения;

—       анализ результатов принятого и
исполненного решения.

Поиск вариантов решения проблемы осуществляется руководителем
или вместе с подчиненными. На этапе оценки возможных альтернатив все
предложенные варианты должны быть сравнены друг с другом или оценены для
последующего выбора лучшего из них. Руководитель выбирает альтернативу с
наиболее благоприятными общими последствиями.

Для успешной реализации принятого решения необходимо
выработать план действий.

Реализованный план управленческих воздействий должен быть
подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых
управленческих решений и их реализации.

Очень важно уметь правильно определять тип решения и
использовать правильный подход к его принятию и реализации. В связи с этим
можно сказать, что менеджер, принимающий решение, должен руководствоваться
тремя основными соображениями:

не обращаться с важными и сложными решениями, как будто они являются
простыми и обыденными;

не путать специальные (разовые) и неповторяющиеся решения с
решениями повторяющимися или периодическими;

не путать решения с крайне неопределенными конечными
результатами с решениями, конечный результат которых может быть предсказан с
высокой долей уверенности.

Глава 2.
Анализ разработки и принятия управленческих решений в ООО «Компьютерный
Центр ДНС — Новосибирск»

2.1
Характеристика деятельности ООО «Компьютерный Центр ДНС —
Новосибирск»

ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск» —
юридическое лицо, являющееся коммерческой организацией, имеющее самостоятельный
баланс, расчетные и иные счета в банках, печать и другие реквизиты.

ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск»
занимается продажей компьютеров, комплектующих, периферийных устройств, а так
же мобильных телефонов, фото и видео камер.

ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск»
существует с 2008 года и занимает более 43% совокупного объема рынка, что
делает компанию лидером рынка данного региона.

Компания осуществляет гарантийное и послегарантийное
сервисное обслуживание компьютерной техники ряда производителей, мировых
лидеров рынка информационных технологий.

Производство компьютеров торговой марки «DNS» сертифицировано в
соответствии с требованиями «Госстандарта РФ на производство системных
блоков».

Розничные магазины «ДНС» дорожат своей репутацией,
стараются сохранить старых и привлечь новых клиентов, оперируя не рекламными
трюками, а реальными действиями.

В общем виде организационную структуру магазина ООО
«Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск» можно определить как
линейно-функциональную. Линейная организация предполагает относительную
автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом
простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью
самоуправления (относительная автономность). Такой простой подход к
группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы
очень однотипны, а люди — не дифференцируются.

Данная организационная структура имеет два уровня управления
(рис.2.1).

Рисунок 2.1 — Организационная структура магазина ООО
«Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск»

Руководство текущей деятельностью магазина осуществляется
Администратором магазина, которого назначает Территориальный директор. Второй
уровень управления состоит из двух старших менеджеров и старшего кладовщика,
которые непосредственно ставят задачи исполнителям и контролируют их
выполнение.

Проведем анализ финансового и экономического положения
компании в таблице 2.1 Анализ данных приведен за два года, так как компания
существует два года.

Таблица 2.1 — Финансово-экономические показатели ООО
«Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск» за 2008-2009гг.

Показатели	Ед. изм.	2008г.	2009г.
1	2	3	4
Выручка от реализации товаров, услуг	Тыс. руб.	43051	45689
Себестоимость товарной продукции	Тыс. руб.	26127	28276
Чистая Прибыль	Тыс. руб.	16924	17413
Рентабельность продаж	%	39	38
Производительность труда	Тыс. /чел	1230	1384
Численность персонала	Чел.	35	33
Средний доход на 1 человека	Руб. /чел.	17583	18133
Коэффициент текущей ликвидности		6,38	2,70
Коэффициент быстрой ликвидности		4,38	1,91
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств		1,74	1,39
Длительность одного оборота оборотных средств	Дн.	206,90	258,99
Коэффициент оборачиваемости запасов		3,46	1,97
Коэффициент фондоотдачи		4,21	3,52
Коэффициент ресурсоотдачи		1,04	0,86
Доля заемных средств		0,11	0,27
Рентабельность активов		0,15	0,02
Рентабельность собственного капитала		804	10,55
Коэффициент восстановления		1,99	0,43
Коэффициент утраты		2,59	0,89

Как видно из таблицы, произошло увеличение выручки на 6%, в
основном этому способствовало повышение себестоимости. Себестоимостью проданных
товаров является их покупная стоимость.

Коэффициент общей (текущей) ликвидности рассчитывается как
частное от деления оборотных средств на краткосрочные обязательства и
показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть
использованы для погашения его краткосрочных обязательств в течение
определенного периода.

По общепринятым стандартам считается, что этот коэффициент
должен находиться в пределах от 1 до 2-3. Нижняя граница обусловлена тем, что
оборотных средств должно быть по крайней мере достаточно для погашения
краткосрочных обязательств, иначе компания окажется под угрозой банкротства.
Превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами более, чем в
три раза может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.

Коэффициент срочной ликвидности — частный показатель коэффициента
текущей ликвидности; он раскрывает отношение наиболее ликвидной части оборотных
средств (денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской
задолженности) к краткосрочным обязательствам. По международным стандартам
уровень коэффициента должен быть выше 1, в России его оптимальное значение
определено как 0,7-0,8.

В российских условиях наиболее надежным показателем
ликвидности можно считать коэффициент абсолютной ликвидности, который
рассчитывается как частное от деления денежных средств на краткосрочные
обязательства. В западной практике этот коэффициент рассчитывается редко, а в
России его оптимальный уровень считается равным 0,2-0,25.

Показатель чистого оборотного капитала рассчитывается как
разность между оборотными активами предприятия и его краткосрочными
обязательствами. Чистый оборотный капитал необходим для поддержания финансовой
устойчивости предприятия, поскольку превышение оборотных средств над
краткосрочными обязательствами означает, что компания не только может погасить
свои краткосрочные обязательства, но и имеет финансовые ресурсы для расширения
своей деятельности в будущем. Недостаток чистого оборотного капитала может
привести предприятие к банкротству, поскольку свидетельствует о его
неспособности своевременно погасить краткосрочные обязательства. Значительное
превышение чистого оборотного капитала над оптимальной потребностью в нем
свидетельствует о неэффективном использовании ресурсов.

Рентабельность реализации рассчитывается как отношение чистой
прибыли после уплаты налога к объему реализованной продукции. Этот показатель
отражает, сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая денежная
единица реализованной продукции.

Коэффициент рентабельности всех активов предприятия
(рентабельность активов) рассчитывается делением чистой прибыли на
среднегодовую стоимость активов предприятия. Он показывает, сколько денежных
единиц потребовалось фирме для получения одной денежной единицы прибыли,
независимо от источника привлечения этих средств. Этот показатель является одним
из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности предприятия. Уровень
конкурентоспособности определяется посредством сравнения рентабельности всех
активов данной компании со среднеотраслевым коэффициентом.

Рентабельность собственного капитала позволяет определить
эффективность использования капитала, инвестированного собственниками, и
сравнить этот показатель с возможным получением дохода от другого вложения этих
средств. Этот коэффициент может рассчитываться посредством деления чистой
прибыли (после уплаты налогов) на среднегодовую сумму собственного капитала.
Рентабельность собственного капитала показывает, сколько денежных единиц чистой
прибыли заработала каждая денежная единица, вложенная собственниками компании.

2.2
Исследование процесса разработки и принятия кадровых решений в организации

Анализ финансовых и экономических показателей говорит о том,
что, несмотря на существующий мировой финансовый кризис 2008-2009 годов
компания устойчиво работает и пытается не только сохранить свои позиции, но и
стремится к развитию, так, например, за 2 последних года было открыто около 40
магазинов по всей России, и немаловажную роль в этом развитии играет персонал
ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск».

Штат состоит из 33 сотрудников: 1 Администратор, 2 старших
менеджера, 3 кассира, 3 кладовщика, 1 менеджер выдачи товара со склада, 23
универсальных менеджера.

Рассмотрим трудовой потенциал данного коллектива через
динамику качественных и количественных показателей персонала (табл.2.2).

Таблица 2.2 — Кадровые показатели ООО «Компьютерный
Центр ДНС — Новосибирск» (магазин на Ватутина) за 2008-2009гг.

№ пп	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам	Отклонение
			2008	2009
1	2	3	4	5	6
	Кадровые показатели:	чел
1	Численность персонала, всего		35	33	-2
	В том числе по категориям:
	руководители	чел.	4	4	0
	специалисты	чел.	31	29	-2
2	Текучесть кадров	чел.	8	5	-3
3
	— средне-специальное	чел.	2	1	-1
	— незаконченное высшее	чел.	21	17	-4
	— высшее	чел.	12	15	3
4	Возрастной состав персонала:
	— до 30 лет	чел.	28	28	0
	— 31-40 лет	чел.	7	5	-2
5	Средний возраст работающих	Лет	27	26,5	-0,5
6	Структура персонала по полу:	%
	— женщин
	— мужчин		53	43	-10
			47	57	10
7	Распределение ППП по стажу:
1	2	3	4	5	6
	— до 6 месяцев	чел.	4	8	4
	— от 6 мес. до 1 года	чел.	28	23	-5
	— 1-3 года	чел.	3	2	-1
8	Уровень профессиональной подготовки:
	руководители, специалисты, прочие служащие:
	— высшее образование	чел.	8	12	4
	— среднее специальное	чел.	25	21	-4
	— практики	чел.	2	0	-2
9	Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности	тыс. руб.	7384,86	7180,67	-204, 19
	Фонд заработной платы ППП
10	Средняя заработная плата на одного работника ППП	тыс. руб.	211	218	7

По результатам анализа видим, что вырос образовательный
уровень персонала, произошло обновление персонала в категории работающих от 6
месяцев до года за счет принятие на работу практикантов. Средний возраст
персонала снизился, в основном за счет принятия на работу сотрудников
возрастной категории до 30 лет и сокращения сотрудников в возрасте старше 30
лет.85% сотрудников составляет молодежь в возрасте до 30 лет.

Чтобы определить причины текучести сотрудникам были заданы
два вопроса: есть правила опроса, анкетирование, тестирования,
интервьюирования.

Анкета проводилась анонимно, чтобы получить
«честные» ответы. Результаты анкетирования представлены в приложении
А.

Таким образом, в зоне риска для компании (те, кто хотят
поменять работу) находится 38% сотрудников.

Для определения уровня удовлетворенности трудом в ООО
«Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск» было проведено анкетирование
на тему «Довольны ли Вы своей работой»

В рамках этого вопроса было предложено оценить следующие
параметры:

1)      размер заработной платы;

2)      режим работы;

)        соответствие работы личным способностям;

)        уровень организации труда;

)        отношения с коллегами.

Результаты анкетирования представлены в виде диаграмм,
приведенных на рисунках 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6.

Высокий уровень неудовлетворенности заработной платой можно
объяснить мировым кризисом, повлиявшим на сознание людей,, ложившейся
экономической ситуацией, когда, в условиях кризиса, администрация вынуждена
проводить оптимизацию расходов, в том числе, на заработную плату. На пример,
руководство приняло решение увеличить норму выработки на сотрудника, также
произошло уменьшение оклада (с13т. р. до 11 т. р) у менеджеров зала и выдачи
товара, которые составляют подавляющий процент работников во всей компании —
75%.

Рисунок 2.2 — Результаты оценок удовлетворенностью заработной
платы

С уменьшением объема продаж, уменьшается размер заработных
плат.

Существует 2 формата магазинов: формат А и формат Б, магазины
формата А существуют во всех крупных городах России, на город не более двух
таких магазинов (это дано в регламенте компании). План на месяц устанавливается
и считается следующим образом — количество работников магазина (филиала)
умножается на план одного сотрудника.

План на одного сотрудника в месяц на магазине формата А
составляет 1,3 млн. руб. (для примера на формате Б 1,2 млн. руб), сделать его
не трудно, но менеджер должен продавать на большую сумму, так как при
установлении плана на месяц в расчет берутся все сотрудники магазина, включая
тех (кассиры, кладовщики, администратор), кто не связан с прямыми продажами.

В итоге менеджерам в период мирового финансового кризиса
приходилось прилагать больше усилий при работе с клиентом, выходить на переработки.
Только в этом случае менеджер мог рассчитывать на докризисный уровень
заработной платы.

Приведем результаты опроса оценки уровня удовлетворенности
режимом работы (рис.2.3).

Рисунок 2.3 — Удовлетворенность режимом работы, %

Высокий уровень удовлетворенности объясняется удобным
графиком работы, хорошим балансом рабочего и свободного времени.

Анализ удовлетворенности соответствиям работы с личными
потребностями приведен на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 — Анализ удовлетворенности соответствия работы
личным потребностям, %

Высокий уровень удовлетворенности настоящим параметром — то
есть, человек считает, что он работает на своем месте — можно объяснить
неплохой работой при отборе персонала, когда на работу подбираются специалисты,
ценности которых совпадают с ключевыми ценностями организации.

Рисунок 2.5 — Оценка удовлетворенностью уровнем организации
труда

% сотрудников организации удовлетворены уровнем труда в
организации, не удовлетворены всего 21%.

Приведем оценку уровня удовлетворенности отношениями к
коллегами.

Рисунок 2.6 — оценка уровня удовлетворенности отношения с
коллегами

Согласно показанным в анкетировании результатам, высокий
уровень удовлетворенности отношениями с коллегами говорит о благоприятном
морально — психологическом климате в коллективе.

Второй вопрос, заданный сотрудникам организации, был
сформулирован следующим образом:

На Ваш взгляд, от каких факторов больше всего зависит уровень
вашей заработной платы?

Полученные результаты были обобщены в диаграмме на рисунке
2.7.

Рисунок 2.7 — Зависимость размера заработной
платы от различных факторов

На первом месте стоит уровень квалификации сотрудника, затем
— уровень соблюдения дисциплинарных требований и далее — степень выполнения
заданных объемов продаж (как было показано выше, у каждого сотрудника есть план
продаж).

Вопрос был задан сотрудникам, работающим в организации более
1 года.

Таким образом, на основании проведенных анализов в ООО
«Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск» можно выделить следующие
моменты:

) основной группой риска являются новые сотрудники со стажем
до 6 месяцев, что указывает на проблемы с качеством отбора;

) в организации существует система профессионального роста;

) проблемы с системой адаптации персонала в ООО
«Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск», она хоть и присутствует в
прописанных Положениях и мероприятиях, но в реальности используется
неэффективно.

Поэтому требуется разработать рекомендации для устранения
указанных проблем.

2.3 Анализ
разработки и принятия управленческих решений при отборе персонала в ООО
«Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск»

В ходе исследования было выявлено что проблема состоит в
отсутствии инструмента объективной оценки персонала при подборе, необходимо
разработать методику для формирования стабильного персонала компании.

Отбор персонала — ответственный период в деятельности по
управлению персоналом. В отборе персонала выделяют ряд последовательных
шагов:

1)      оформление анкетных и биографических данных;

2)      анализ рекомендаций и послужного списка;

3)      собеседование;

4)      диагностика профессиональной пригодности, включая
деловые и личностные качества;

5)      медицинский контроль;

6)      анализ результатов испытаний и вынесение заключения о
профессиональной пригодности;

)        принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие
несоответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от
процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности
обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый
должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех
шагов отбора.

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала.

. Оформление анкетных и автобиографических данных.

Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно,
представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету
кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть
оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с
производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты
желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ,
либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в
ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого
рабочего места, должности.

. Анализ рекомендаций и послужного списка.

Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого
претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится
как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером,
руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая
деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для
должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего
места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего
места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как
в устной, так и в письменной форме.

. Собеседование.

Работа на этой ступени может быть организована различными
способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты
приходили в отдел кадров, для других — к линейному менеджеру, руководителю
будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними
предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование
кандидаты могут проходить следующую ступень отбора, По результатам
собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным
требованиям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть
собеседование:

—       по заранее
подготовленной схеме;

—       слабоформализованное;

—       выполняемое
без специальной подготовки.

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о
личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в
непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме
вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

—       подходе к беседе проводящего ее
представителя фирмы;

—       типе информации, которую желает получить
представитель фирмы;

—       сущности
конкретной ситуации.

В беседе типа «а» проводящий собеседование заранее
готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы
имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только
отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такая беседа имеет
очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает возможности
обеспечить четкую последовательность в беседе. Данный подход стесняет и
претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.

Для проведения бесед типа «б» заранее готовятся
только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и
дополнительные вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего
беседу, он допускает и большую гибкость, чем беседа типа «а».
Представитель фирмы может задавать вопросы в тех областях, которые в данном
конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего
места. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторить.

В беседах типа «в» проводящий беседу представитель
фирмы готовит лишь список тем, которые следует затронуть.

Поскольку подготовка и проведение собеседования является
весьма важным элементом в целом в деятельности специалиста по управлению
персоналом, данная проблема рассматривается более подробно в третьем параграфе.

Заключение по результатам собеседования пишется в
произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе
согласования.

. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и
личностные качества.

Диагностика (освидетельствование) профессиональной
пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может
осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и
отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается
определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе
устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств
работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность — это соответствие работника по
профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным
обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

—       профессиографические
исследования;

—       определение списка профессионально важных
качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной
деятельности и подлежащих измерению и оценке {психограмма);

—       разработка методик и организационных
процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в
процессе найма;

—       организация специального кабинета и
подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Профессиографические исследования состоят в изучении и
анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной
профессии. Профессиограмма как конечный результат профессиографического
исследования содержит список профессионально важных качеств и требований,
которыми должен обладать работник для успешного {производительного и
безопасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности) и
степени их выраженности. Для каждого вида требований и качеств специалисты и
психологи разрабатывают специальные тесты, направленные на оценку уровня их
развития, а также способностей и склада ума, необходимых работнику для
результативного выполнения заданий на месте.

В психологии труда личностные свойства группируются по разным
основаниям, вычленяются и оцениваются по критерию важности (необходимости) для
определенной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности
обосновывается список профессиональных качеств, которые относятся к категории
важных (обязательных).

Исследования позволяют выделить и рекомендовать четыре группы
профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности:

1)      профессиональные знания:

—       общие
профессиональные знания;

—       знания, умения, навыки безопасного
выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;

—       знания и умения, позволяющие
диагностировать, предупреждать и ликвидировать опасные, сложные, экстремальные
ситуации;

2)      деловые качества (черты характера):

—       дисциплинированность,
ответственность;

—       честность,
добросовестность;

—       компетентность;

—       инициативность;

—       целеустремленность,
настойчивость;

—       самостоятельность,
решительность;

3)      индивидуально-психологические и личностные качества:

—       мотивация
(система побуждений человека);

—       уровень
интеллекта;

—       эмоциональная и нервно-психическая
устойчивость;

—       внимание (объем, устойчивость,
распределение, переключение);

—       память
(долговременная, оперативная);

—       мышление
(особенности мыслительной деятельности);

—       способность к
обучению;

—       гибкость в общении, стиль межличностного
поведения;

—       склонность к злоупотреблению алкоголем
(наркотиками).

Приведенный список профессионально важных качеств является
ориентировочным. При проведении профессиографических исследований по конкретным
видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся
соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый
перечень качеств.

Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются
следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование,
инструментальные измерения.

Экзамен — метод, основанный на проверке уровня
профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного
испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме.
Методика экзамена включает описание процедур его проведения и оценки
результатов.

Экспертные оценки — метод, основанный на обобщении
характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга
лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег,
подчиненных и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и
оценку результатов опроса.

Психологическое тестирование — метод психологической
диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие
определенную шкалу значений. Он включает набор стандартизированных тестов,
адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов.

Инструментальные измерения — метод, основанный на
непосредственном измерении качеств (например скорости реакции) или
физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и
интерпретации данных,

Оценка профессиональных знаний (умений, навыков)
осуществляется в виде экзамена по специальным тест-вопросам и тест-заданиям.
Она может проводиться как в устной или письменной форме, так и в
автоматизированном варианте в зависимости от того, какими тестовыми материалами
располагает предприятие.

Деловые качества кандидатов (дисциплинированность,
ответственность, инициативность, настойчивость, самостоятельность и др.)
оцениваются экспертным путем (по пятибалльной шкале) с помощью специальных
анкет. В качестве экспертов выступают лица, хорошо знающие кандидата по
совместной работе, желательно по три эксперта на каждом из трех уровней:
вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные, Деловые качества могут
оцениваться только у кандидатов, работающих на данном предприятии.

Индивидуально-психологические, личностные и
психофизиологические качества кандидатов оцениваются методом психологического
тестирования с использованием при необходимости инструментальных измерений,

Психологическое тестирование может проводиться как в
бланковом, так и в автоматизированном варианте. Батарея тестов для
психологического обследования определяется исходя из требований к уровню
развития профессионально важных психологических качеств, предъявляемых
конкретным рабочим местом (должностью), на которое принимается кандидат.
Желательно, чтобы перечень необходимых для обследования психологических тестов
определялся психологом.

Основные преимущества автоматизированного тестирования (по
сравнению с бланковым} заключаются в унификации и стандартизации процедуры
обследования, полностью автоматизированной оценке и интерпретации результатов,
что особенно важно в тех случаях, когда тестирование проводит работник кадровой
службы, не имеющий психологического образования.

По результатам психологического тестирования делается
заключение, которое кратко письменно фиксируется. В тех случаях, когда
тестирование проводится психологом, заключение рекомендуется сделать более
развернутым, отразив в нем основные индивидуально-психологические особенности
тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного
периода и т.д.

По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по
всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о
профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Более
подробно вопросы профессиографии и психологической пригодности к профессии
рассматриваются во второй главе настоящего учебника. Кандидаты, получившие
положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

. Медицинский контроль.

Для многих производств требуется специальный медицинский
контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места
проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников
определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе
отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например
случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на
производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных
болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных
методик с применением специальных приборов и оборудования.

. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о
профессиональной пригодности.

На этой стадии специальной комиссией по профессиональному
отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных
производственников и психологов, тщательно анализируются результаты предыдущих
оценок и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов
по всем качествам, включая личностные.

. Принятие решения о найме на работу.

На данной стадии отбора специалистами по управлению
персоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда
должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального
отбора всех претендентов на данную должность, прошедшихтребуемые ступени
отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат
на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его
найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Процедуры профессионального отбора кандидатов, впервые
нанимаемых извне, и кандидатов, работающих на данном предприятии, имеют
существенные различия, связанные с тем, что у вновь поступающих работников не
могут быть оценены деловые качества, определяемые методом экспертных оценок.

Профессиональное освидетельствование при отборе персонала
проводится в строгом соответствии с КЗоТ РФ и отраслевыми нормативными актами и
должно отражаться в ежегодном коллективном договоре предприятия.

Глава 3.
Разработка мероприятий для реализации кадрового решения по совершенствованию
процесса отбора и адаптации персонала в ООО «Компьютерный Центр ДНС —
Новосибирск

3.1 Проект
разработки управленческого решения по отбору персонала ООО «Компьютерный
Центр ДНС — Новосибирск»

Качество обслуживания диктуется субъективной оценкой клиента.
Человек сравнивает уровень сервиса, который, по его мнению, он заслуживает, с
обслуживанием, предоставленным в данной компании. Если организация хочет, чтобы
удовлетворенный клиент продолжал иметь с ней дело, она должна обеспечить
превосходный сервис.

Задачей менеджера по персоналу становится максимально
эффективная организация процесса отбора сотрудника для качественного выполнения
своих функций.

Для формирования перечня качеств, максимально полно
описывающего портрет сотрудника ООО «Компьютерный Центр ДНС —
Новосибирск» и необходимые ему знания и умения для выполнения должностных
обязанностей, каждому сотруднику (и руководству в том числе) необходимо
ответить на следующие вопросы, после анализа которых и будут установлены
показатели и критерии.

Ключевые качества для сотрудников данной организации выглядят
следующим образом (табл.3.1).

Таблица 3.1 — Ключевые качества для сотрудников ООО «Компьютерный
Центр ДНС — Новосибирск»

№ п/п	качество	Характеристика
1	2	3
1.	Планирование и организация	Умение планировать и организовывать деятельность, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий
2.	Качество работы	Выполнение работы в соответствии с требованиями предприятия (технология, сроки)
3.	Взаимодействие и сотрудничество	Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей
4.	Приверженность организации	Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей для дальнейшего развития предприятия
5.	Ориентация на результат	Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами
6.	Ответственность	Способность отвечать за результаты работы
7.	Лидерство	Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников
8.	Принятие решений	Готовность принимать решения и реализовывать их
9.	Коммуникабельность	Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение
10.	Активность и энергичность	Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность
11.	Работа с информацией	Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения поставленных задач, а также для достижения целей организации

Для того чтобы эта модель стала «рабочей»,
необходимо проранжировать полученные качества, чтобы они стали инструментов
оценивания (рис.3.1).

Рисунок 3.1 — Диаграмма значимости качеств сотрудника

Количественные оценки каждого качества приведены в приложении Б.

Результаты оценки будут выводиться путем суммирования баллов по
каждому качеству. Оценивать их будет непосредственный начальник, коллеги и
менеджер по персоналу.

Оценка по качествам позволит провести качественный отбор
сотрудников для работы в компании.

3.2
Механизм реализации управленческого решения по отбору персонала ООО
«Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск»

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные
стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в
дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении
проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом
наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не
единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том
случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь
между результатами своей работы и оплатой труда.

В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить
эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается такой
прямой оценке, как в производстве. Кроме того, если руководители не могут
выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают
всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы
избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для
определения размера оплаты часто является статус или положение работника в
структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии,
когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты,
независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для
успеха всей организации.

Влияние системы материального стимулирования на мотивацию и
рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько
справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их
мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны
восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не
почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий
(бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях,
оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома
или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и
т.п.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для
организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть
важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста
эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и
поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут
быть предприняты следующие меры:

—       выявление через социологические опросы
факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации
системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и
принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

—       лучшее информирование работников о том,
как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что
они даются;

—       выявление в ходе личных контактов с
подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий
и распределении других поощрений для последующего восстановления
справедливости;

—       постоянное отслеживание ситуации на рынке
труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать
себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако
следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к
деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой
большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная
мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро
привыкает к новому, более высокому уровню оплаты.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр
средств нематериального стимулирования. В условиях социалистической экономики
система морального стимулирования имела достаточно широкое распространение.
Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям
социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших
работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для
ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников,
статьи в многотиражках и т.п. — это была нормальная, принятая повсеместно практика.
Проблема состояла в одном: формализм, когда в общем-то хорошие мероприятия
проводились лишь «для галочки».

Сейчас многие организации почувствовали необходимость
вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования,
понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой — не имея
достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой
мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального
стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

Можно предложить стимулирование лотерейными билетами.
Поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад в эти изменения и которые
делают больше того, что прописано в их должностных обязанностях.

Сотрудники получают поощрения за:

—       предложения по
повышению качества;

—       победу в конкурсе предложений по повышению
качества;

—       участие в разнообразных командах качества;

—       кураторство
над командами качества;

—       практическую реализацию рекомендаций
(только для команд);

—       победу в конкурсе на лучшего работника
месяца;

—       победу в конкурсе на лучшего секретаря
команды качества;

—       победу в конкурсе на лучшего лидера
команды качества.

1 ступень — 1 лотерейный билет (25 билетов ежемесячно)
и 5 баллов за каждое новое предложение по улучшению качества.

2 ступень — 15 баллов за реализацию предложения
ежемесячно и денежные поощрения:

—       10 баллов и 50 долларов за третье место;

—       15 баллов и 75 долларов за второе место;

—       20 баллов, 125 долларов и особое место на
стоянке на 1 месяц;

—       30 баллов и «Приз» за Лучшее
Предложение Года.

3 ступень — для команд — 15 баллов для членов группы
за обеспечение 85% -ной явки на рабочие совещания. Кроме того, поощряется
куратор команды.85% явка определяется по протоколам, которые ведет секретарь
команды качества. Копия протокола предоставляется координатору программы.

4 ступень — Свидетельства (сертификаты) о всех
реализованных предложениях для каждого члена команд качества. Свидетельства
(сертификаты) выдаются также всем представителям руководства, принимающим
участие в данной программе, поскольку они координируют ее работу.

Руководство — 75 баллов, сертификат и футболка, приглашение
на ежегодный торжественный обед, даваемый президентом компании.

Команда качества — 25 баллов, сертификат и футболка.

5 ступень — Сотруднику, избранному голосованием
комиссии из представителей руководства, дается 25 баллов. На данную вакансию
выдвигается один сотрудник

6 ступень — 150 баллов, набранные сотрудником, дают
ему 25-долларовый сертификат на посещение ресторана.

7 ступень — 200 баллов, набранные сотрудником, дают
ему право на один дополнительный выходной день в год.

8 ступень — 300 баллов, набранные сотрудником,
позволяют ему вступить в ЭЛИТ-КЛУБ. Член клуба получает 50-долларовый
сертификат на обед, значок и его имя вносится в список членов ЭЛИТ-КЛУБА на
«Стене почета».

3.3
Социально-экономическая эффективность разработанных мероприятий

Приведем таблицы оценки форм материального стимулирования
(табл 3.2 и табл.3.3)

Таблица 3.2 — Оценка разных форм материального стимулирования

	Критерии эффективности	Связь оплаты с результатами работы
1	2	3
Зарплата
Для отдельного работника	Производительность	Высокая
	Эффективность затрат	Средняя
	Оценка руководителя	Средняя
Для подразделения	Производительность	Средняя
	Эффективность затрат	Средняя
	Оценка руководителей	Средняя
Для всей организации	Производительность	Средняя
	Эффективность затрат	Средняя
	Прибыль	Низкая
Премии/ бонусы
Для отдельного работника	Производительность	Очень высокая
	Эффективность затрат
	Оценка руководителя	Высокая
Для подразделения	Производительность	Высокая
	Эффективность затрат	Высокая
	Оценка руководителей	Высокая
Для всей организации	Производительность	Высокая
	Эффективность затрат	Высокая
	Прибыли	Средняя

Таблица 3.3 — Оценка расходов на программу по моральному
стимулированию

Статья расходов	Стоимость	Количество	Общие расходы
Лотерейные билеты	$ 1.00	300	300
Призы	$ 250.00	12	3,000
Футболки	$ 152.00 в год	5 лет	760.00
Торжественный обед	$ 10.00	12 чел.	120
Сертификат на посещение ресторана	$ 25.00	30 чел.	750
Один выходной	$ 106.23	15 чел.	1,593.45
Обед на двоих	$ 50.00	10 чел.	500
Оплата проживания в отеле	$ 150.00	3 чел.	450
Значки Звезды ($ 4.38 за штуку)	$ 263.27 в год	5 лет	1,316.35
Итого			7,128.72

 

Заключение

Управленческое решение — это «творческий, мыслительный
акт, который на основе требований, целей и возникающих задач и используя анализ
данных и информацию, определяет программу последующей деятельности коллектива и
отдельных работников». [1, с.15]

Разработка управленческих решений — процесс, объединяющий все
стадии возникновения и реализации управленческого решения:

—       постановку
проблемы;

—       анализ информации, относящейся к проблеме;

—       выбор
наилучшей альтернативы;

—       обнародование
решения;

—       доведение
решения до исполнителей;

—       реализацию
решения;

—       контроль за
исполнением решения;

—       анализ результатов принятого и
исполненного решения.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед
организацией. Только после их четкой фиксации можно осуществить анализ факторов,
механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

Основной задачей анализа проблемной ситуации является
выявление факторов, которые породили данную ситуацию.

Поиск вариантов решения проблемы осуществляется руководителем
или вместе с подчиненными. На этапе оценки возможных альтернатив все
предложенные варианты должны быть сравнены друг с другом или оценены для
последующего выбора лучшего из них. Руководитель выбирает альтернативу с
наиболее благоприятными общими последствиями.

Для успешной реализации принятого решения необходимо
выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться,
наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны
анализироваться. повтор.

Реализованный план управленческих воздействий должен быть
подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых
управленческих решений и их реализации.

в дипломной работе были разработаны кадровые решения,
направленные на снижение текучести персонала, повышение качества подбора, а
также развитие персонала.

Рассмотрев варианты возможных управленческих решений, и
оценив их альтернативы, были разработаны эффективные мероприятия, позволяющие
решить целый комплекс кадровых проблем и увеличить доходность организации.

Таким образом, поставленные задачи были решены, цель
дипломной работы достигнута.

Список
использованных источников

1.      Архипова
Н. Автоматизированная система управления персоналом предприятия: ГП
Газавтоматика. // Кадры. — 2003. — N 2. — С.31-39.

2.      Друкер
П. Труд и управление в современном мире. — М., 2003. — 252 с.

.        Зорин
Н., Кудрявцева Р. Повышение квалификации предпринимательских кадров. //
Человек и труд. — 2004. — N 3. — С.37-41.

.        Ивлев
А., Гарайбех Ю. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт. // Человек
и труд. — 2003. — N 12. — С.61-64.

.        Исаенко
А. Новое в теории и практике управления персоналом. — М., 2003. — 184с.

.        Йеннекенс
Ж. Менеджмент в условях рыночной экономики. Теория и практика: Пер. с
нидерланд. — Минск., 2003. — 192 с.

.        Каменский
А. Россия и международный рынок рабочей силы // Экономика и жизнь. — 2003. — N
36. — С.74-76.

.        Карташова
Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты. // Человек и
труд. — 2004. — N 6. — С.45-49.

.        Либман
А.М. Власть и организационное развитие. // Журнал Менеджмент в России и за
рубежом. — 2005. — N 5. — С.21-25

.        Майер
Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем., под ред.С.
Николаевой. — М., 2001. — 274 с.

.        Мазманова
Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии
предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — N 4. — С.59-72.

.        Маккей
Х. Как подобрать кадры, которые бы решали все. // Экономика и организация
промышленного производства. — 2003. — N 3. — С.29-34.

.        Монден
Я. Тойота. Методы эффективного управлении: Пер. с англ. — М., 2000. — 181 с.

.        Морита
А. Сделано в Японии: Пер. с англ. — М., 2000. — 89 с.

.        Наговицин
А. Множественность организационных структур управления: Вопросы экономики. —
М., 2000. — 192 с.

.        Обозов
Н.Н. Психология менеджмента. — СПб.: Питер, 2007. — 193 с.

.        Образцов
В. И.10 путей к успеху. — Калининград: Янтарный сказ, 2006. — 177 с.

.        Оучи
У. Методы организации производства: Японский и американский подходы: Сокр. пер.
с англ. — М., 2000. — 91 с.

.        Питер
Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — 2-е изд. — М.: Прогресс,
2006. — 293 с.

.        Рансдорф
М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории
и практики управления. — 2008. — N 6. — С.13 — 17.

.        Смирнов
Э.А. Разработка управленческого решения. — М.: Юнити-Дана, 2006. — 237 с.

.        Спрос
на труд. // Российский экономический журнал. — 2000. — N 3. — С.18 — 23.

.        Чейз
Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственный и
операционный менеджмент: Пер. с англ. — 10-е издание. — М.: Изд. дом
«Вильямс», 2007. — 704 с.

Приложения

Приложение А

Результаты анкетирования

1) группа удовлетворенных сотрудников, не собирающихся менять
работу — 44%;

) группа удовлетворенных сотрудников, но предпочитающих поиск
работы в настоящее время — 12%;

) группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающимся
поиском работы — 18%;

) группа мобильных сотрудников, испытывающих
неудовлетворенность своей деятельностью и предпринимающих активный поиск нового
места работы — 26%.

Приложение Б

Модель качеств с уровнями

Таблица Б.1 — Планирование и организация

Качество	2	1	0
Планирование и организация	1. Умеет эффективно организовать свою деятельность и распределять имеющиеся ресурсы. 2. Умеет при планировании работ расставлять приоритеты для выполнения поставленных задач. 3. Прогнозирует развитие событий и разрабатывает возможные решения для достижения поставленных целей.	1. Слабо организует свою деятельность, при распределении ресурсов нуждается в помощи. 2. Не может самостоятельно планировать работу, а также формулировать цели и ставить задачи, требуется помощь и контроль руководителя.	1. Не умеет организовать свою деятельность, не учитывает ресурсы. 2. Не способен прогнозировать развитие событий и самостоятельно планировать работу. 3. Не достигает поставленных целей

Примечание — Характеристика уровней в таблицах: 2 —
выдающийся уровень, 1 — приемлемый уровень, 0 — слабый уровень

Таблица Б.2 — Качество работы, взаимодействие и
сотрудничество

Качество	2	1	0
Качество работы	1. Самостоятельно выполняет работу в соответствии с установленными требованиями. 2. Работа выполняется в установленные сроки, с соблюдением всех норм, не требует доработки	1. Выполняет работу с отклонениями, возможно нарушение требований, не укладывается в сроки. 2. При выполнении работы часто допускает ошибки, конечный результат требует доработки. 3. Допущенные отклонения устраняет самостоятельно, но по указанию руководителя	1. Выполняет работу с отклонениями, постоянно не укладывается в сроки, допускает ошибки, приводящие к серьезным последствиям. 2. Исправление отклонений и ошибок требует вмешательства руководителей, значительного времени и финансовых затрат.
Взаимодействие и сотрудничество	1. Способен эффективно взаимодействовать с коллегами для достижения общих целей. 2. Готов к совместному обсуждению поставленных целей и выработке общих решений	1. Понимает значимость совместной деятельности, но не готов к сотрудничеству с коллегами. 2. Не склонен к выполнению командной работы.	1. Не видит необходимости сотрудничать с другими. 2. Четко разделяет цели на «свои» и «чужие». 3. Не готов принимать участие в совместных проектах.

Примечание — Характеристика уровней в таблицах: 2 —
выдающийся уровень, 1 — приемлемый уровень, 0 — слабый уровень

Таблица Б.3 — Приверженность организации, ориентация на
результат

Качество210
Приверженность организации	1. Понимает ценность своей работы для компании. 2. Осознает значение принимаемых в компании решений. 3. Стремится к поиску и внедрению новых идей и технологий	1. Осознает долю своего участия в работе компании. 2. Работает по разработанной схеме, не интересуется новыми технологиями. 3. Готов реализовывать принимаемые решения	1. Пассивен в отношении поиска новых идей и технологий. 2. Не интересуется планами развития компании
Ориентация на результат	1. Понимание конечного результата поставленной задачи. 2. Разработка плана действий для достижения результата. 3. Потребность достижения результата собственными силами	1. Способен выполнить поставленную задачу, используя дополнительную помощь. 2. При выполнении задачи, совершенствует свои профессиональные навыки. 3. Не всегда достигает необходимого результата.	1. Не стремится к решению поставленной задачи собственными силами. 2. Не получает удовлетворения от выполнения поставленной задачи. 3. Отсутствие понимания важности результата

Примечание — Характеристика уровней в таблицах: 2 —
выдающийся уровень, 1 — приемлемый уровень, 0 — слабый уровень

Таблица Б.4 — Ответственность

Качество210
Ответственность	1. Готов нести ответственность за результаты своего труда 2. Умеет обеспечивать контроль над процессами, людьми и задачами. 3. Умеет делегировать полномочия.	1. Готов выполнять всю работу сам и нести ответственность за свой результат. 2. Берет на себя ответственность за процесс работы, а не за конечный результат	1. Не готов взять на себя ответственность за полученный результат. 2. Делегирует полномочия, не контролируя процесс выполнения

Примечание — Характеристика уровней в таблицах: 2 —
выдающийся уровень, 1 — приемлемый уровень, 0 — слабый уровень

Таблица Б.5 — Лидерство, принятие решений, коммуникабельность

Качество210
Лидерство	1. Эффективно использует межличностные стили и методы при управлении людьми для достижения поставленных целей. 2. Умеет видеть и использовать потенциал людей для их профессионального роста	1. Умеет оказывать влияние на людей. 2. Способен рассмотреть потенциал сотрудника, но не знает, как его использовать	1. Не способен руководить людьми. 2. Не заинтересован в поиске потенциала у сотрудников. 3. Отсутствует стремление к лидерству.
Принятие решений	1. С готовностью берет на себя решение проблем, высказывает свое мнение. 2. Способен приняв верное решение, реализовать его	1. Готов принять решение под воздействием сложившейся ситуации. 2. Способен реализовать принятое решение, но не уверен в результате	1. Избегает принятия решения. 2. Реализация принятого решения не дает желаемого результата.
Коммуникабельность	1. Стремится к пониманию других людей и поддержанию внешних и внутренних связей на должном уровне. 2. Готов делиться опытом и информацией. 3. Ведет себя в манере, соответствующей ситуации	1. Пытается поддерживать необходимые связи. 2. Готов представлять обратную связь коллективу. 3. Стремится быть полноправным членом коллектива	1. Не стремится выстраивать долгосрочные рабочие отношения. 2. Не считает нужным обмениваться информацией. 3. Не интересуется чувствами и потребностями других людей (подчиненных).

Примечание — Характеристика уровней в таблицах: 2 —
выдающийся уровень, 1 — приемлемый уровень, 0 — слабый уровень

Таблица Б.6 — Активность и энергичность, работа с информацией

Качество210
Активность и энергичность	1. Принимает активное участие в деятельности организации. 2. Имеет достаточные физические способности для обеспечения высокой работоспособности и желание их реализовать.	1. Принимает пассивное участие в деятельности организации. 2. Не стремится реализовать свою высокую работоспособность.	1. Не принимает участия в жизни организации. 2. Не имеет возможности показать высокую работоспособность. 3. Не имеет желания быть постоянно включенным в работу
Работа с информацией	1. Способен эффективно собирать важную информацию, проявлять «активное» слушание. 2. Готов создавать информационное поле для коллег и получать обратную связь. 3. Умение собирать и использовать информацию для выполнения поставленных задач	1. Готов получить информацию и донести до коллег. 2. Не стремится быть в курсе происходящего	1. Не интересуется целями компании. 2. Не имеет потребности в обратной связи. 3. Не пытается собрать информацию для реализации поставленных задач.

Примечание — Характеристика уровней в таблицах: 2 —
выдающийся уровень, 1 — приемлемый уровень, 0 — слабый уровень

Обновлено: 19.05.2023

Актуальность данной темы в том, что принятие управленческих решений составляют всю нашу жизнь. Мы не можем представить ситуацию, в которой не нужно было бы выбирать, т.е. решать какие-то задачи. Принятие управленческих решений составляет саму суть процесса управления.

Оглавление

Введение……………….………………………………………………………. 3
1. Управленческие решения…………………………………………………….4
2. Роль менеджера в этом процессе…………………………………………….6
3. Централизация и децентрализация в принятии решений………………..8
Заключение……………………………………………………………………….10
Список использованных источников………………………………………….12

Файлы: 1 файл

Готовая контр. по УР.doc

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово- экономический институт

Кафедра менеджмента и маркетинга

Контрольная работа

по предмету:

управленческие решения

Управленческое решение и полномочия руководителя (тема 7)

Преподаватель: Мироненко Иван Кондратьевич, доцент

Студент: Дегтерева Ксения Александровна, МиМ, МО, дневная группа,

1. Управленческие решения…………………………………………………….4
2. Роль менеджера в этом процессе…………………………………………….6
3. Централизация и децентрализация в принятии решений………………..8

Список использованных источников………………………………………….12

Принимать решения — значит находить ответы на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное решение для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

А. Файоль разработал 14 принципов управления. Это разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство действий, подчиненность интересов, вознаграждение персонала, централизация, скалярная цепь, порядок, справедливость, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух.

Актуальность данной темы в том, что принятие управленческих решений составляют всю нашу жизнь. Мы не можем представить ситуацию, в которой не нужно было бы выбирать, т.е. решать какие-то задачи. Принятие управленческих решений составляет саму суть процесса управления.

1. Управленческие решения

Управленческое решение – это продукт мыслительной деятельности менеджера по переработке поступающей информации, направленный на достижение целей организации. Принятие управленческих решений является основой управления.

Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

-выработку и постановку цели;

-изучение проблемы на основе получаемой информации;

-выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения;

-обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы;

-выбор и формулирование оптимального решения;

-конкретизацию решения для его исполнителей;

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория начинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп.

• по функциональной направленности:

планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

• по форме принятия: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

• по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

• по масштабам воздействия: общие и частные;

• по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

• по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;

• по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

• по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

• по направлению воздействия: внутренние и внешние;

• по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

• по способу фиксации: письменные и устные.

Разработка эффективных решений обеспечивает конкурентоспособность продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Исследования проблемы принятия управленческих решений относится к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий — это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что, в конечном счете, ведет к достижению поставленных целей.

2. Роль менеджера в этом процессе

Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.

Особенности труда менеджеров вытекают из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и объединение усилий множества людей для их своевременного и эффективного достижения. Выполняя эти функции, менеджеры непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемого. Таких проблем великое множество, и они носят самый разнообразный характер. Нередко они требуют немедленного вмешательства, в иных же случаях их решение связано с выработкой концепции развития организации или с радикальным изменением ранее принятой политики. Это означает, что менеджеры должны не только вовремя выявлять проблемы, но и владеть методами их решения, иметь четкое представление о том, какие подходы надо применять в каждом конкретном случае.

Очень важна роль менеджера как лидера, т.е. человека, оказывающего влияние на других работников организации. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей.

Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами, например: потребители, поставщики, официальные правительственные лица, менеджеры из других организаций. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные разговоры, личные контакты и пр.

Информационные роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и отражают важность сети коммуникаций, создаваемых и поддерживаемых ими.

Одной из важнейших ролей менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения.

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих: функциональное, структурное, технологическое, профессионально- квалификационное.

К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень — это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее производственно-хозяйственными комплексами.

1. Централизация и децентрализация в принятии решений

Очень часто вертикальные связи отождествляют с централизацией, а горизонтальные – с децентрализацией. Хотя эти понятия во многом действительно перекрывают друг друга, они тем не менее имеют совершенно различные основания. Вертикальные и горизонтальные связи определяются способами координации базовых элементов, которые образуют партию; централизация и децентрализация относятся к распределению полномочий между уровнями управления.

Централизация и децентрализация имеют множество различных форм. Можно выделить четыре основных типа децентрализации: локальную, идеологическую, социальную и федеральную.

В то же время, не все полномочия могут быть централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Прежде всего, необходимостью распределения дефицитных ресурсов и последствиями принятия общеорганизационных решений.

Еще одним фактором, определяющим степень централизации, являются размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество, горизонтальных связей. Поэтому в крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

Необходимость децентрализации обусловлена ограниченностью познавательных способностей людей.

Децентрализация позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей. Во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию. В-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление. В-четвертых, ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; в-пятых, осуществлять обучение персонала.

Принятие решений практически всеми психологами признается центральным моментом управления. Именно по этому критерию и определяются главные роли в трудовом процессе: руководителя и подчиненного. Решение проявляется в планировании (процессе поиска и принятия решений, а также определении целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности людей), управлении мотивацией, контроле и пр.

Принятие решения — это сложный мыслительный процесс, который предполагает осознание проблемы, постановку адекватной цели и вы6op средств для реализации данной цели.

К сожалению, зачастую данный процесс протекает стихийно, под влиянием внешних обстоятельств и давлением вышестоящих руководителей. Именно поэтому его реализация протекает столь трудно. Профессор Л. Зайверт, руководитель немецкого Института рационального использования времени, замечает, что многие менеджеры предпочитают:

— правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;

— решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие альтернативы;

— сберегать средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств;

— исполнять долг вместо того, чтобы добиваться результатов;

— снижать издержки вместо того, чтобы повышать прибыль.

Все это — последствия неправильно принятых решений.

Почему же становится возможным неправильное принятие решений? И — как снизить вероятность подобного просчета в управлении? Для того чтобы понять это, нужно обратиться к психологическим особенностям человека, благодаря которым и осуществляется данное действие.

В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека. И не одного человека. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер как способность противостоять людям и обстоятельствам, способность поддерживать реализацию намеченной цели в сложных, изменяющихся условиях. Данный процесс осложняется тем, что в краткий промежуток времени руководителю приходится принимать множество разнонаправленных решений.

Решения принято классифицировать по разным основаниям:

— по широте охвата (общие и частные);

— по срокам действия и степени воздействия на будущее решение (оперативные, тактические и стратегические);

— по функциональному признаку (решения, направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации, контроля);

— по содержанию (политические, технические, технологические);

— по степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные);

— по уровню определенности проблем, которые эти решения призваны разрешить (решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, т. е. вероятностной определенности, и в условиях неопределенности);

— по обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные).

В решениях реализуются интуитивный, прагматический и рациональный подходы.

Прагматически ориентированное решение, основанное на знаниях и опыте, — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Прежде всего, такой подход характерен для технологических решений.

Рациональноерешение не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Такой подход должен быть определяющим в стратегических решениях.

В социалистический период развития страны самостоятельные решения приветствовались только в частностях. Переход к хозяйствованию в условиях рынка предполагает переосмысление личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений. Работа по принятию решений включает, по меньшей мере, три основных составляющих:

— личностной (соотнесение целей принимающего решение руководителя с целями организации, а также с учетом интересов конкретных групп);

— процедурной (определение текущего состояния конкретной проблемы, определение степени последующих изменений, а также разработка мероприятий по преодолению разрыва между ними);

— технологической (определение результата и его показателей, прогнозирование последствий риска, поиск ресурсов и т. п.).

При принятии стратегических решений необходимо учитывать также интегративную составляющую, выражающуюся в формулировке миссии проекта для общественности.

Решения требует любая проблемная ситуация, которая отражает противоречие между нежелательным настоящим и желательным будущим. Например, высокий уровень конфликтности в рабочей группе, возникший в результате столкновения между лидерами группировок (что характерно, в значительной степени, для женских коллективов), снижает производительность труда примерно на 20 %. Руководителю предстоит определиться: кто виноват и что делать? Каждый из лидеров по-своему прав, и уволить одного из них без риска развалить группу практически невозможно. Оба лидера — знающие специалисты, мнение которых разделяют их последователи. Важно выявить скрытый объект конфликта (а он всегда есть) и ликвидировать его, пока деловой конфликт не перешел в эмоциональный.

К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки управленческих решений. Известен ряд классификаций методов, преложенных 3. Янчан, М. Естроном, Г. Добровым, В. Глюминским и другими, в основу которых положены разные признаки. Так, В. Лисичкин выделил три класса методов:

1. Общенаучные (методы логического и эвристического характера — наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);

2. Интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые для широкого круга объектов из разных сфер деятельности: математическая статистика, моделирование и др.);

3. Частные (методы, специфичные для одного объекта или отрасли знаний).

Многие ученые также делят методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого аппарата, на три группы:

1. Формальные методы (статистические и экономико-математические, а также экономико-математические модели);

2. Эвристические методы (включая методы аналогии и имитационного моделирования);

3. Методы экспертных оценок (которые относятся к числу наиболее приемлемых в настоящее время). Считается, что при исследовании сложных объектов экспертные оценки, по существу, обязательный инструмент анализа либо как самостоятельный метод, либо в сочетании с другими методами.

Как необходимо осуществлять процесс принятия решений — задача менеджмента. Психология управления стремится раскрыть внутренние условия этого процесса, субъективную основу принятия решений. Прежде всего, принятие решения осуществляется с помощью всех психических функций (как простейших — ощущение, так и высших — восприятие, память, мышление и воображение). Как работают эти функции, будет рассмотрено в одной из следующих глав. В данной главе проанализируем лишь один из аспектов мыслительного процесса — мышление как решение проблемы. Оговоримся сразу, что, несмотря на то, что процесс принятия решения основывается на психологическом механизме решения проблемы, все же он намного сложнее.

Рассмотрим схему, решения проблемы, предложенную К. К. Платоновым. Любое мыслительное действие, этапы которого показаны на схеме, начинается с возникновения какой-либо задачи. Решение задачи завершает мыслительное действие. Однако уже найденное решение может вызвать новые вопросы, служащие началом новых мыслительных действий или сложных, а иногда и длительных мыслительных процессов. Для нормальной человеческой психики решение задач зависит от знаний, умений и опыта.

Но управленческие задачи, указывает В. А. Розанова, имеют и свои характерные черты:

1) задачи могут содержать неопределенные, а в некоторых случаях и противоречивые условия;

2) в задаче может отсутствовать достаточная информация о возможных средствах ее решения;

3) отсутствуют четкие алгоритмы решения подобных задач;

4) задачи часто решаются в условиях дефицита времени.

Американские психологи В. Врум и Ф. Йеттен выделяют шесть основных факторов, влияющих на поведение руководителя при принятии решений:

1. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя (темперамент, характер, способности), жизненный опыт, ценностные ориентации.

2. Свойство самого решения, в частности, степень структурированности проблемы,

3. Индивидуальные ограничения. Бывают ситуации, когда руководителю необходима дополнительная информация, которую, если ею не владеют сотрудники организации, нужно добыть на стороне. Руководитель должен решить, сколько информации ему необходимо, сколько она стоит и стоит ли ее получать.

4. Среда принятия решения, т. е. принимается ли решение в условиях определенности, риска или неопределенности. Важно и время принятия решения.

5. Взаимосвязанность решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Принятие единичного важного решения может потребовать принятие сотни мелких решений. Крупные решения вызывают серьезные последствия. Так, если предприятие решает приобрести новое, более производительное, оборудование, оно должно найти способ увеличить сбыт своей продукции.

6. Отношение подчиненных к принимаемым решениям. Здесь имеет значение степень подготовки коллектива, степень его профессиональной зрелости, социально-психологический климат, мотивация подчиненных, вероятность появления разногласий относительно предлагаемого решения.

К этому можно добавить, что зачастую то или иное решение задачи может повлиять на судьбу конкретного человека, например, увольнение или поощрение, перевод на другую должность или в другую команду и т. п. Поэтому нужно еще учитывать, что другие люди (подчиненные, партнеры и т. д.) ждут от руководителя определенных решений, пытаются активно влиять на них, напоминают о горьком или счастливом опыте, который был ранее в данной или других организациях. Таким образом, независимость суждений в процессе решения становится очень проблематичной.

Личность, как точно выразился Н. И. Кабушкин, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т. е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям. В науке, указывает он, выделены следующие разновидности личностных профилей решений:

1. Решения уравновешенного типа — свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, которая появляется в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется и в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Такая тактика принятия решений считается наиболее продуктивной.

2. Импульсивные решения — характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над их анализом. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Поэтому процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В организационной работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

3. Инертные решения — являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Руководитель сверхкритично рассматривает отдельные гипотезы, каждый свой шаг проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения — напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность между необходимыми и имеющимися условиями для осуществления деятельности. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа — характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью в их анализе. Руководитель, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных — избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

На пути принятие хорошего решения нередко возникают определенные барьеры чисто психологического характера. Незнание их способно привести к существенным ошибкам, чреватым серьезными потерями. Р. И. Мокшанцев описывает следующие барьеры и ограничения:

1. Поспешность.Считается, что именно она приводит к принятию большинства откровенно плохих решений. Обычно она возникает по причине нехватки времени. В условиях цейтнота сама информация анализируется далеко не так тщательно, как это возможно в спокойной временной обстановке. При этом упускаются весьма важные сведения. Спешка не позволяет тщательно рассмотреть весь спектр вариантов, в результате многие из них просто не учитываются. В возникшей ситуации обычно хватаются за первое же решение, которое считается правильным.

При крайней нехватке времени самое лучшее, что можно сделать — это отложить принятие решения до тех пор, пока человек не почувствует, что он успокоился. Именно такой шаг в конечном итоге оказывается самым разумным.

2. Эмоциональная возбудимость. К скоропалительному решению можно прийти под действием сильного эмоционального возбуждения. Если человек сердится или расстроен, то принятые им решения могут оказаться невыполнимыми. Эмоциональная возбудимость может выражаться не только в виде негативных, но и позитивных эмоций. Энтузиазм точно так же может ослепить человека, что порой и случается.

3. Промедление. Это весьма сильный ограничитель в ходе принятия решения. Можно указать, по крайней мере, шесть причин, побуждающих людей медлить с принятием решения:

• Третья причина медленного реагирования на происходящее — это почти навязчивая идея решать проблемы коллегиально. Коллективное обсуждение, конечно, может быть очень полезным для принятия решений, однако его не стоит абсолютизировать.

• Серьезная проблема — наличие слишком большого объема информации. Зачастую руководитель бывает не в силах переварить всю имеющуюся информацию.

• Возможность появления случайных вариантов — достаточно реальная составляющая процесса принятия решения. Игнорирование этого факта, стремление во что бы то ни стало предвидеть будущее, может быть одним из существенных барьеров при принятии решения.

• Неуверенность перед принятием решения. Считается, что самый лучший способ для преодоления боязни провала — это способность предвидеть развитие событий по наихудшему сценарию. Полезно прислушиваться к мнению того, кто сам сталкивался с данной проблемой, неважно, решил он ее или нет.

5. Излишняя самоуверенность. Есть немало руководителей, которые считают, что только их мнение правильное, а у остальных людей — неправильное. По мнению других, у них могут быть недостатки, но промахов они не допускают. Излишняя самонадеянность — серьезный барьер на пути принятия решения.

Как видно, управленческие задачи затрагивают не только мыслительный процесс, но и личность руководителя. Поэтому необходимой предпосылкой для выбора нужного метода является рефлексия, т. е. осознание значимых аспектов, а также попытки включения их в определенные отношения. Успешность поиска решения задач находится в прямой зависимости от характера рефлексивно-личностной оценки значимости задач. А это, в свою очередь, зависит от направленности человека, от его потребностей, интересов, убеждений, идеалов, мировоззрения. Но человек не только сознательно принимает решения. Зачастую его поступки определяются не его планами, а его проблемами, которые глубоко засели в подсознании.

Принятие решений практически всеми психологами признается центральным моментом управления. Именно по этому критерию и определяются главные роли в трудовом процессе: руководителя и подчиненного. Решение проявляется в планировании (процессе поиска и принятия решений, а также определении целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности людей), управлении мотивацией, контроле и пр.

Содержание

1.Сущность и характерные особенности управленческих решений
2.Классификация управленческих решений
3.факторы,влияющие на качество и эффективность принимаемых решений

Работа содержит 1 файл

Курсовая работа.docx

Принятие решений, как важнейшая составляющая управленческой деятельности

1.Сущность и характерные особенности управленческих решений

2.Классификация управленческих решений

3.факторы,влияющие на качество и эффективность принимаемых решений

9.1. Принятие решений как важнейшая составляющая управленческой деятельности

Принятие решений практически всеми психологами признается центральным моментом управления. Именно по этому критерию и определяются главные роли в трудовом процессе: руководителя и подчиненного. Решение проявляется в планировании (процессе поиска и принятия решений, а также определении целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности людей), управлении мотивацией, контроле и пр.

Принятие решения — это сложный мыслительный процесс, который предполагает осознание проблемы, постановку адекватной цели и вы6op средств для реализации данной цели.

К сожалению, зачастую данный процесс протекает стихийно, под влиянием внешних обстоятельств и давлением вышестоящих руководителей. Именно поэтому его реализация протекает столь трудно. Профессор Л. Зайверт, руководитель немецкого Института рационального использования времени, замечает, что многие менеджеры предпочитают:

— правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;

— решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие альтернативы;

— сберегать средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств;

— исполнять долг вместо того, чтобы добиваться результатов;

— снижать издержки вместо того, чтобы повышать прибыль.

Все это — последствия неправильно принятых решений.

Почему же становится возможным неправильное принятие решений? И — как снизить вероятность подобного просчета в управлении? Для того чтобы понять это, нужно обратиться к психологическим особенностям человека, благодаря которым и осуществляется данное действие.

В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека. И не одного человека. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер как способность противостоять людям и обстоятельствам, способность поддерживать реализацию намеченной цели в сложных, изменяющихся условиях. Данный процесс осложняется тем, что в краткий промежуток времени руководителю приходится принимать множество разнонаправленных решений.

Решения принято классифицировать по разным основаниям:

— по широте охвата (общие и частные);

— по срокам действия и степени воздействия на будущее решение (оперативные, тактические и стратегические);

— по функциональному признаку (решения, направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации, контроля);

— по содержанию (политические, технические, технологические);

— по степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные);

— по уровню определенности проблем, которые эти решения призваны разрешить (решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, т. е. вероятностной определенности, и в условиях неопределенности);

— по обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные).

В решениях реализуются интуитивный, прагматический и рациональный подходы.

Прагматически ориентированное решение, основанное на знаниях и опыте, — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Прежде всего, такой подход характерен для технологических решений.

Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Такой подход должен быть определяющим в стратегических решениях.

В социалистический период развития страны самостоятельные решения приветствовались только в частностях. Переход к хозяйствованию в условиях рынка предполагает переосмысление личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений. Работа по принятию решений включает, по меньшей мере, три основных составляющих:

— личностной (соотнесение целей принимающего решение руководителя с целями организации, а также с учетом интересов конкретных групп);

— процедурной (определение текущего состояния конкретной проблемы, определение степени последующих изменений, а также разработка мероприятий по преодолению разрыва между ними);

— технологической (определение результата и его показателей, прогнозирование последствий риска, поиск ресурсов и т. п.).

При принятии стратегических решений необходимо учитывать также интегративную составляющую, выражающуюся в формулировке миссии проекта для общественности.

Решения требует любая проблемная ситуация, которая отражает противоречие между нежелательным настоящим и желательным будущим. Например, высокий уровень конфликтности в рабочей группе, возникший в результате столкновения между лидерами группировок (что характерно, в значительной степени, для женских коллективов), снижает производительность труда примерно на 20 %. Руководителю предстоит определиться: кто виноват и что делать? Каждый из лидеров по-своему прав, и уволить одного из них без риска развалить группу практически невозможно. Оба лидера — знающие специалисты, мнение которых разделяют их последователи. Важно выявить скрытый объект конфликта (а он всегда есть) и ликвидировать его, пока деловой конфликт не перешел в эмоциональный.

К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки управленческих решений. Известен ряд классификаций методов, преложенных 3. Янчан, М. Естроном, Г. Добровым, В. Глюминским и другими, в основу которых положены разные признаки. Так, В. Лисичкин выделил три класса методов:

1. Общенаучные (методы логического и эвристического характера — наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);

2. Интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые для широкого круга объектов из разных сфер деятельности: математическая статистика, моделирование и др.);

3. Частные (методы, специфичные для одного объекта или отрасли знаний).

Многие ученые также делят методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого аппарата, на три группы:

1. Формальные методы (статистические и экономико-математические, а также экономико-математические модели);

2. Эвристические методы (включая методы аналогии и имитационного моделирования);

3. Методы экспертных оценок (которые относятся к числу наиболее приемлемых в настоящее время). Считается, что при исследовании сложных объектов экспертные оценки, по существу, обязательный инструмент анализа либо как самостоятельный метод, либо в сочетании с другими методами.

Как необходимо осуществлять процесс принятия решений — задача менеджмента. Психология управления стремится раскрыть внутренние условия этого процесса, субъективную основу принятия решений. Прежде всего, принятие решения осуществляется с помощью всех психических функций (как простейших — ощущение, так и высших — восприятие, память, мышление и воображение). Как работают эти функции, будет рассмотрено в одной из следующих глав. В данной главе проанализируем лишь один из аспектов мыслительного процесса — мышление как решение проблемы. Оговоримся сразу, что, несмотря на то, что процесс принятия решения основывается на психологическом механизме решения проблемы, все же он намного сложнее.

Рассмотрим схему, решения проблемы, предложенную К. К. Платоновым. Любое мыслительное действие, этапы которого показаны на схеме, начинается с возникновения какой-либо задачи. Решение задачи завершает мыслительное действие. Однако уже найденное решение может вызвать новые вопросы, служащие началом новых мыслительных действий или сложных, а иногда и длительных мыслительных процессов. Для нормальной человеческой психики решение задач зависит от знаний, умений и опыта.

Но управленческие задачи, указывает В. А. Розанова, имеют и свои характерные черты:

1) задачи могут содержать неопределенные, а в некоторых случаях и противоречивые условия;

2) в задаче может отсутствовать достаточная информация о возможных средствах ее решения;

3) отсутствуют четкие алгоритмы решения подобных задач;

4) задачи часто решаются в условиях дефицита времени.

Американские психологи В. Врум и Ф. Йеттен выделяют шесть основных факторов, влияющих на поведение руководителя при принятии решений:

1. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя (темперамент, характер, способности), жизненный опыт, ценностные ориентации.

2. Свойство самого решения, в частности, степень структурированности проблемы,

3. Индивидуальные ограничения. Бывают ситуации, когда руководителю необходима дополнительная информация, которую, если ею не владеют сотрудники организации, нужно добыть на стороне. Руководитель должен решить, сколько информации ему необходимо, сколько она стоит и стоит ли ее получать.

4. Среда принятия решения, т. е. принимается ли решение в условиях определенности, риска или неопределенности. Важно и время принятия решения.

5. Взаимосвязанность решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Принятие единичного важного решения может потребовать принятие сотни мелких решений. Крупные решения вызывают серьезные последствия. Так, если предприятие решает приобрести новое, более производительное, оборудование, оно должно найти способ увеличить сбыт своей продукции.

6. Отношение подчиненных к принимаемым решениям. Здесь имеет значение степень подготовки коллектива, степень его профессиональной зрелости, социально-психологический климат, мотивация подчиненных, вероятность появления разногласий относительно предлагаемого решения.

К этому можно добавить, что зачастую то или иное решение задачи может повлиять на судьбу конкретного человека, например, увольнение или поощрение, перевод на другую должность или в другую команду и т. п. Поэтому нужно еще учитывать, что другие люди (подчиненные, партнеры и т. д.) ждут от руководителя определенных решений, пытаются активно влиять на них, напоминают о горьком или счастливом опыте, который был ранее в данной или других организациях. Таким образом, независимость суждений в процессе решения становится очень проблематичной.

Личность, как точно выразился Н. И. Кабушкин, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т. е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям. В науке, указывает он, выделены следующие разновидности личностных профилей решений:

1. Решения уравновешенного типа — свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, которая появляется в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется и в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Такая тактика принятия решений считается наиболее продуктивной.

Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности. В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя. Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.

Содержание работы

Введение.
3
1 Понятие решений, роль и место решений в управлении.
5
1.1 Понятие и сущность управленческих решений.
5
1.2 Роль и место решений в управлении.
9
2 Классификация управленческих решений.
11
3Требования, предъявляемые к управленческим решениям.
15
Заключение.
18
Список литературы.
19

Файлы: 1 файл

реферат управленческие решения.docx

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:

Роль решений в процессе управления

1 Понятие решений, роль и место решений в управлении. .

1.1 Понятие и сущность управленческих решений. .

1.2 Роль и место решений в управлении. . .

2 Классификация управленческих решений. .

3Требования, предъявляемые к управленческим решениям. .

Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование фирмы. Поэтому очень важно — принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.

Успешное функционирование предприятий в подверженной трансформации экономической среде может обеспечить только тот руководитель, который оперативно следит за переменами, используя актуальную и полную информацию, владеет методологией выработки оптимальных управленческих решений и умеет доводить их до реализации. Это определяет важность овладения будущими руководителями теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений, основаны на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также накопленном и систематизированном практическом опыте.

Процесс разработки и принятия управленческих решений начинается с определения целей. Цели должны быть реальными, четко сформулированными, измеримыми и увязанными со всеми остальными целями деятельности предприятия. Огромное значение имеет сбор и анализ информации, необходимой для принятия эффективного управленческого решения. Особенно это важной сейчас, когда руководителям приходится принимать решения в условиях все возрастающей неопределенности, вызванной обострением конкурентной борьбы, динамичным, ускоренным изменением социально-экономических условий, лавинообразным нарастанием объема информации, с учетом которой приходится принимать решения.

Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности. В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя. Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.

1 Понятие управленческих решений, их роль и место в управлении

1.1 Понятие и сущность управленческих решений

Развитие любой организации основано на разработке и реализации различного рода решений. Решения разрабатываются и реализуются людьми с разной степенью профессионализма, поэтому диапазон решений велик – от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных. Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. [1,c.31]

• как процесс;
• как акт выбора;
• как результат выбора.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов (подготовка, принятие и реализация). Второй этап – принятие решения – можно рассматривать как акт выбора, который осуществляется индивидом или группой лиц (ЛПР) по определенным правилам. Решение как результат выбора есть предписание к действию (план работы, варианты проекта и т. д.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности человека и проявлением воли человека. Решению присущи следующие признаки:

• возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет

альтернатив, значит, нет и выбора, а нет выбора, то нет и решения;

• наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
• необходимость волевого акта ЛПР через выбор решения, так как ЛПР

формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Лица, разрабатывающие решения – специалисты (проектанты, разработчики, конструкторы, менеджеры, модельеры и т. д.).

Работники, которые эти решения оценивают – эксперты. Большую роль в разработке и реализации отдельных сторон решений играют консультанты, которых приглашают консультационные фирмы или ведущие компании. Они обладают более глубокими знаниями по отдельным вопросам данного решения.

Субъекты решения – лица, наделенные правом инициировать решения или их реализовывать. Это могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц (должностные лица: директор, главный экономист и др.).

Исполнители решений – объекты решения. Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельности. На подготовку и реализацию решений оказывают влияние множество факторов, в том числе личностные качества человека.

Особенности современных условий формирования решений:

• усилился динамизм окружающей среды и уменьшился период времени,

отведенного на подготовку решений;

• увеличилась сложность обработки информации при подготовке

• возросла цена возможных отрицательных последствий от решений.

Шесть составляющих профессионального решения:

• субъект (инициатор) решения (руководитель, специалист, конкретный

человек, отдел, компания);

• объект решения (исполнитель) (подчиненный, специалист, конкретный

человек, отдел, компания);

• предмет решения: конкретная тема, процесс или информация;
• цель подготовки решения;
• причины подготовки и реализации решения;
• персонал или население, для которых готовятся или реализуются УР.

Субъект решения может быть одновременно и объектом решения.

Структура решения: форма и наименование, констатирующая, информационная, постановляющая части; атрибуты ответственного лица.

В констатирующей части приводятся цели и причины появления решения.

Информационная часть включает комментирующие, объясняющие и дополнительные сведения для лучшего понимания решения. Постановляющая часть содержит перечень заданий, выдаваемых конкретным исполнителям для выполнения.

Решение называется управленческим (УР), если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

• стратегическое планирование;
• управление управленческой деятельностью;
• управление человеческими ресурсами (производительность

активизация знаний, умений, навыков);

• управление производственной и обслуживающей деятельностью;
• формирование системы управления компании (методология,

• управленческое консультирование;
• управление внутренними и внешними коммуникациями.

Как процесс УР – это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация УР.

Как явление – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п. [4, c.109]

Экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение – убытки.

Организационная сущность УР состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу.

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.

Правовая сущность УР заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность УР предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР. Управленческое решение – это результат анализа и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.

1.2 Роль и место решений в управлении

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по принятию управленческих решений и его роль в управлении [5,с 91].

Читайте также:

  

• Архитектура компьютерных сетей реферат

  

• Роль педагогики в профессиональной деятельности врача реферат

  

• Архетип и символ реферат

  

• Гаагская конвенция о защите культурных ценностей в случае вооруженного конфликта реферат

  

• Инновации в педагогике реферат

Необходимость принятия решений

Принятие решений является неотъемлемой частью любой деятельности, в том числе организационной. На всех этапах организационного функционирования необходимо принимать соответствующие решения. Принятие решений входит в сферу ответственности любого менеджера. Именно принятие решений и их реализация являются той функцией менеджмента, без которой невозможно движение организации к поставленным целям.

Важность процесса принятия решений обусловлена их влиянием на окружающую среду. Принятые решения оказывают влияние на других людей, на функционирование процессов организации и на деятельность компании в целом. Понимание процесса принятия решений необходимо для каждого менеджера, без него невозможна эффективная реализация управленческих функций.

Стадии принятия решения

Вне зависимости от степени определенности или риска в ситуации принятия решения существуют общие принципы выбора управленческих решений, а процесс принятия решений состоит из нескольких стадий:

• Постановка и формулировка целей;
• Анализ проблемы;
• Выбор критериев эффективности для оценки решения;
• Прогнозирование возможных последствий принимаемого решения;
• Рассмотрение альтернативных вариантов решения;
• Окончательное формулирование решения;
• Доведение принятого решения до сведения исполнителей;
• Контроль процесса реализации принятого решения.

Первоначальной точкой процесса принятия решения является осознание потребности в принятии решения. В организации постоянно присутствует опасность принятия решения, в котором нет необходимости, или, напротив, откладывания срочно необходимого решения.

«Принятие решений как функция менеджмента» 👇

Другой проблемой является непринятие решений – игнорирование проблемных ситуаций, которые требуют участия, ожидание, которое часто объясняется неприятием перемен.

Принятие решений и целеполагание

Эффективный менеджмент предполагает существование некоторой цели и выбор способов ее достижения. Достижение цели представляет собой следствие реализации множества решений.

Несмотря на то, что невозможно разработать единственно верное управленческое решение, которое бы мгновенно обеспечило достижение поставленной организационной цели, все принимаемые в организации управленческие решения должны подчиняться общей стратегии.

Оценка эффективности принятого решения может быть осуществлена только после его реализации на основе анализа его последствий для организации или ее элементов. В связи с этим при принятии решении следует прогнозировать все возможные эффекты, которые может принести его реализация. При этом необходимо принимать во внимание, что не все последствия принятия решения зависят от его характеристик – некоторые эффекты от принятия решения могут быть спровоцированы факторами внешней среды или различными независимыми событиями. Эти же факторы внешней среды могут препятствовать запланированному ходу реализации принятого решения или изменить его, что также приведет к изменению последствий данного решения.