Приоритеты руководства предприятия

Каждой организации необходимо то, что я называю «иерархией целей». Без нее практически невозможно определить приоритеты.

Например, когда я впервые присоединился к BNP Paribas Fortis, нас чуть не обогнали два молодых и более динамичных банка. Хотя мы были лидерами рынка на протяжении многих лет, наши новые продукты были выпущены на несколько месяцев позже, чем продукты конкурентов. На самом деле наше время вывода продукта на рынок увеличилось за предыдущие три года. За этой проблемой скрывалась более глубокая — у нас было более 100 крупных проектов (каждый из которых стоил более 500 000 евро). Ни у кого не было четкого взгляда на статус этих инвестиций или на ожидаемые выгоды. Банк использовал инструмент управления проектами, но отсутствие дисциплины в поддержании актуальности информации делало его в значительной степени бесполезным. Какие проекты будут запущены и когда, определялось емкостью, а не стратегией. Если были доступные ресурсы, проект запускался. Если нет, то он замораживался или отменялся.

Зачастую успех от неудачи отличает правильная расстановка приоритетов на стратегическом и операционном уровне. Но многие организации плохо расставляют приоритеты.

Возьмем еще один реальный пример: компания почтовой связи, занимающаяся доставкой посылок клиентам. Как и многие другие, компания изо всех сил пытается выжить в эпоху растущей конкуренции и цифровых заменителей. Старшие руководители собрали сотрудников на нескольких мероприятиях в мэрии, где генеральный директор попросил их сосредоточиться на двух операционных приоритетах: эффективности (сокращении сроков доставки) и удовлетворенности/лояльности клиентов (гарантия того, что клиенты получат хороший опыт).

Один сотрудник, Мэри, хорошо запомнила эти цели. И она работала нормально, пока во время доставки ей не встретился пожилой мужчина, который попросил ее войти и немного с ним поговорить. Естественной реакцией Мэри было желание откликнуться на просьбу одинокого старика. Это было бы добрым делом, и, конечно же, это повысило бы клиентскую лояльность. Но потом она задумалась: как насчет эффективности? Если бы она провела несколько минут, беседуя со своим клиентом, то пострадали бы сроки доставки посылок другим. Что она должна была сделать? Тысячи сотрудников этой компании сталкивались с подобными компромиссами каждый день.

Задача типична. Высшее руководство почтовой компании считало, что они дали четкие приоритеты, но на самом деле из-за стратегической путаницы возникла операционная дилемма.

Сравните этот пример с другими успешными компаниями. Например, для европейской бюджетной авиакомпании Ryanair абсолютно ясно, эффективность является операционным приоритетом, и что достижение эффективности — более важная задача, чем поддержка клиентов.  Люди, которые работают в Ryanair, знают, что является приоритетом, и, следовательно, знают, как распределять свое рабочее время.

Но, по моему опыту, наиболее успешные руководители, как правило, более склонны к риску и фокусируются на небольшом количестве приоритетов. Эти руководители знают, что важно сегодня и завтра. В крайнем случае, это может означать просто наличие одного приоритета. Чем больше сконцентрировано внимания, тем лучше.

Иерархия целей

Мой опыт в расстановке приоритетов, выборе и управлении проектами превышает 20 лет. За это время я разработал простую структуру, которую я называю «Иерархией целей». Это инструмент, который команды исполнителей могут применять для определения приоритетов стратегических инициатив и проектов:

• Цель. Какова цель организации и как лучше всего ее достичь? Какое стратегическое видение поддерживает эту цель?
• Приоритеты. С учетом заявленной цели и видения, что наиболее важно для организации сейчас и в будущем? Каковы ее приоритеты у компании сейчас и на следующие 2-5 года?
• Проекты. Основываясь на ответы на первые два пункта, определите, какие проекты наиболее соответствуют стратегии и должны быть обеспечены ресурсами? Какие проекты соответствуют целям, видению и приоритетам, а какие следует отменить?
• Люди. Теперь, когда есть ясность в отношении стратегических приоритетов и наиболее важных проектов, кто лучше всего сможет реализовать эти проекты?
• Эффективность. Традиционно показатели эффективности проекта привязаны к затратам (например, содержание, стоимость и время). Их гораздо легче отслеживать, чем результаты (например, выгоды, влияние и цели). Однако, несмотря на трудности в отслеживании результатов, они действительно важны. Каковы точные, связанные с результатами цели, которые будут измерять реальную производительность и формирование ценности? Уделяйте меньше внимания затратам и сосредоточьтесь на них.

В лучшем случае приоритизация повышает стратегический диалог и выравнивание на верхнем уровне организации, откуда они затем распространяются на остальную компанию. Как только вы донесете эту информацию до руководства компании, приоритеты будут встроены в организацию и ее корпоративную культуру.

Подумайте о приоритетах своей организации. Все ли ваши разнообразные действия расположены в порядке приоритета в интересах организации в целом? Каково наилучшее использование существующих и будущих финансовых и операционных возможностей организации? Как изменились бы ваши приоритеты в случае внезапного экономического спада?

Применяя иерархию целей, руководители узнают, что изменение приоритетов — это факт организационной жизни. Действительно, каждый раз, когда организация пересматривает приоритет, она становится более сфокусированной. Каждый пересмотренный приоритет — это возможность учиться и делать лучше в следующий раз. Приоритеты меняются и, если ими успешно управлять, обладают способностью кардинально изменять организации, но только в том случае, если высшее руководство делает жесткий выбор.
 

Источник: https://hbr.org/2016/12/how-to-prioritize-your-companys-projects

Об авторе: Антонио Нието-Родригез —  ведущий эксперт в области управления проектами и реализации стратегии. Директор офиса управления программами в GlaxoSmithKline Vaccines и председатель в Project Management Institute. Автор «Ориентированной организации» и более десяти лет обучает топ-менеджеров проектному управлению в Instituto de Empresa, Duke CE, Solvay Business.

Содержание

Бизнес будет эффективным, только если все его участники понимают, в каком направлении должна развиваться компания. Важно, чтобы сотрудники работали сплоченно и продуктивно, объединенные общей целью. Для этого и существуют корпоративные ценности – они служат ориентиром, к которому стремятся все работники организации, от младших сотрудников до генерального директора. Рассказываем, что это такое, и делимся примерами ценностей компании.

Что такое корпоративные ценности

Ценности компании – это список правил, нравственных и деловых принципов, которых придерживаются все работники. В идеале они должны служить основой для развития бизнеса, привлечения потенциальных клиентов, партнеров и квалифицированных специалистов. Корпоративные ценности во многом определяют поведение представителей компании и то, как они работают и общаются с покупателями, руководством, подрядчиками, поставщиками, инвесторами.
Это не личные точки зрения отдельных людей, а принципы работы в команде, тщательно продуманные и реализованные на практике. Организации, которые строят деятельность на осмысленных идеологических постулатах, более устойчивы и жизнеспособны. И наоборот, при отсутствии строго обозначенных корпоративных ценностей бизнесу сложно оставаться конкурентоспособным и меняться в соответствии с требованиями рынка.

Принципы деятельности компании оформляют в виде перечня. Их нельзя менять или трактовать по-разному. Корпоративные ценности – это четкие требования, которые предъявляют к каждому сотруднику организации. Область их влияния охватывает все отделы и системы компании. Они затрагивают все процессы, от общения с коллегами до обслуживания клиентов.
Ценности организации фиксируют в стратегическом документе – Кодексе Корпоративной культуры или Манифесте компании. Важно также донести их до каждого сотрудника лично и убедиться, что все работники их поняли, приняли и готовы использовать в работе. Это можно сделать на корпоративном тренинге, в ходе личной беседы или предложить ознакомиться с документом в первый рабочий день.

Отличия от миссии

Корпоративные ценности часто путают с миссией компании.
Последним термином обозначают философию бизнеса, его долгосрочное стратегическое планирование и смысл существования в целом. Миссия организации отвечает на вопрос «Для чего мы нужны?». Она основана на конкурентных преимуществах компании, которые помогают ей привлекать клиентов и покорять рынок. На основе миссии формируют стратегические цели, задают общий вектор развития бизнеса, расставляют приоритеты.
Часто миссию компании рассматривают в качестве бизнес-инструмента для удовлетворения потребностей клиентов, усиления конкурентных преимуществ и поддержки персонала.
Ценности предприятия относят к области корпоративной культуры, они связаны с его правилами и традициями вне продаж. Они могут быть личными – относиться к одному человеку, – и общечеловеческими, необходимыми для всех. К последним относят мир, любовь, свободу, честность.
Благодаря им между сотрудниками организации формируются взаимопонимание и взаимоуважение, люди оказывают друг другу помощь, поддерживают благополучие в коллективе. Если этих ценностей нет, либо они вступают в противоречие с тем, что важно для отдельных работников, в компании происходит разделение, люди становятся врагами.
Миссия и ценности тесно взаимосвязаны. Основное различие между ними – в вопросах, на которые они отвечают:

• миссия: «Что мы можем дать обществу?»;
• ценности: «Чем наша компания лучше других?».

В чем польза для компании

Корпоративные ценности организации помогают достичь стратегических целей бизнеса. Когда каждый сотрудник знает и понимает основные принципы, на которых базируется работа компании, ему легче работать в команде и поддерживать коллег.
Есть три причины для использования ценностей:

• Они показывают, чем компания отличается от других фирм и в чем ее главные преимущества. Можно сообщать о себе как о предприятии с самым широким выбором услуг, низкими ценами или быстрой доставкой заказов. Главное – выбрать преимущества, которые отличают ваш бизнес от других, и культивировать их.
• Корпоративные ценности показывают сотрудникам, как именно они должны выполнять свои обязанности. Если вы делаете упор на скорости предоставления услуг, значит, каждому из членов команды следует действовать максимально оперативно. Мотивация людей должна быть основана на этих ценностях: если работники выполняют необходимые условия – руководство их поощряет, если нет – наказывает.
• Ценности служат основой для создания репутации, имиджа компании. Символика, логотип, фирменный стиль разрабатываются в соответствии с преимуществами и принципами работы организации. Корпоративный брендинг помогает создать нужный облик в глазах покупателей, партнеров и инвесторов. Таким образом, ценности нужны для продвижения и развития бизнеса.

В компаниях, где организационная культура остается на низком уровне, сотрудники ставят на первое место задачи собственного отдела или личные стремления. В результате возникает дисбаланс: каждое подразделение работает в отрыве от общих целей, сотрудники сосредоточены на своих делах, а стратегические задачи так и остаются нерешенными. Сроки сдачи проектов сдвигаются, назревают конфликты, клиенты уходят, неудовлетворенные качеством услуг.
Чтобы получить полноценный контроль над маркетинговыми процессами и воронкой продаж, используйте сквозную аналитику Calltouch. Инструмент объединяет информацию с разных рекламных площадок, с сайта и из CRM-системы в понятные, информативные отчеты. Помогает объективно оценивать эффективность маркетинга, выбирать наиболее результативные способы продвижения, привлекать больше лидов.

Виды корпоративных ценностей

Выделяют две категории: базовые и высшие.

Базовые

Они помогают поддерживать эффективность работы организации, ее отделов и сотрудников на стабильно высоком уровне. Есть четыре базовые ценности:

1. Самоорганизованность и дисциплина – умение соблюдать правила, четко следовать схемам работы. Этот навык важен и для рядовых сотрудников, и для руководителей отделов, и для генерального директора. Каждому из них необходимо придерживаться определенных норм поведения для реализации стратегических задач организации.
2. Умение ставить и достигать цели и постоянно повышать эффективность своей работы – обязательные условия для развития бизнеса. Именно на этот критерий следует ориентироваться при оценке деятельности, мотивировании и поощрении сотрудников. Ошибки с позиции достижения целей – не повод для наказания, а полезный опыт. В случае неудачи специалист анализирует свою работу и делает так, чтобы негативный результат не повторился.
3. Способность работать в команде – навык, на котором основан коллективный труд. Это эффективное взаимодействие с коллегами, взаимозаменяемость, сплоченность, внимательность к словам руководителя.

Показатели качественной коллективной работы:

• новые сведения оперативно доводятся до каждого работника;
• специалисты несут ответственность за свою работу;
• при необходимости сотрудники помогают друг другу;
• проблемы решаются и не доводятся до конфликтов.

Создать такую команду можно только методом поощрения, а не наказания.

1. Темп – временной ресурс деятельности. Любая работа должна быть сделана в срок, без напоминаний и переносов дедлайна. Это правило касается всех – и младших работников, и руководителей бизнеса. Если сроки регулярно срываются, компания несет убытки.

Чтобы контролировать работу отделов продаж и поддержки, используйте Речевую аналитику Calltouch Предикт. Инструмент преобразует речь в текст и позволяет узнать, как оператор или менеджер обработал обращение клиента. Он также помогает оценить эффективность рекламной кампании и получить точные данные о количестве продаж.

Высшие ценности

Они приводят к прорывам в бизнесе: созданию инновационных продуктов, завоеванию отечественного рынка, заключению контрактов с зарубежными клиентами. К высшим ценностям относят:

1. Проактивность – стремление предложить новое решение раньше, чем другие. В его основе лежит умение предвидеть проблему и быстро сгенерировать способ ее избежать или найти оптимальный выход. В бизнесе – это способность «бежать впереди спроса» и создавать продукты, которые точно будут востребованы у покупателей.
2. Стремление к инновациям, генерация идей – важное условие для покорения рынка. За каждой идеей стоит человек, и именно он получает вознаграждение за свои разработки. Важно, чтобы в компании были креативные люди, которые умеют использовать свой творческий потенциал для реализации стратегических целей бизнеса.
3. Клиентность – умение выбирать приоритетную группу покупателей и ориентироваться на их запросы. Потеря этой аудитории может стать фатальной для бизнеса, поэтому важно иметь в штате специалистов, которые четко видят и понимают потребности наиболее ценных клиентов.
4. Социальность – активная позиция в обществе. Компании, у которых в приоритете именно эта ценность, улучшают жизнь своего города или региона, развивают инфраструктуру, поддерживают сотрудников. В результате формируется положительный имидж бренда, привлекательный для потенциальных клиентов, инвесторов и партнеров.
5. Конкурентность – превосходство над соперниками. Если у бизнеса есть четкие преимущества и сотрудники работают над их усилением, компания имеет все шансы стать лидером в своей нише.

Как определить и внедрить корпоративные ценности

Внедрение ценностей компании не всегда проходит легко. Трудности заключаются в том, что нужно донести новые правила до каждого работника и убедиться, что он их понял и принял.
В процессе формирования корпоративных ценностей должны участвовать не только руководители, но и работники организации. Люди более охотно соблюдают правила, если они сами их создали.
Если в штате организации работает менее 50 человек, в разработке ценностей участвует весь коллектив. Если более – по несколько человек из каждого отдела.
Схема внедрения корпоративных ценностей:

1. Выберите целевую группу в каждом отделе предприятия. Если подразделение небольшое – привлеките всех сотрудников.
2. Предложите им указать основные принципы взаимоотношений с коллегами, покупателями, инвесторами, поставщиками. В списке должно быть не менее 10 пунктов. Попросите писать кратко, существительными, например: «Скорость», «Энтузиазм», «Экологичность».
3. Объедините все списки в один, уберите повторяющиеся пункты. Для этого удобно использовать флипчарт. Сделайте таблицу, в которой каждый «большой» принцип расшифровывается при помощи более конкретных. Например, «Ответственность» можно определить как «Уважение к каждому клиенту», «Качество продукции», «Открытость к диалогу».
4. Обсудите составленный перечень с сотрудниками. Для этого можно привлечь не всю рабочую группу, а по паре человек из каждого подразделения.
5. Передайте согласованный список ценностей на рассмотрение руководителям предприятия. После утверждения его фиксируют в нормативных документах. Но это не последний этап в процессе внедрения корпоративных принципов: важно начать следовать им. Сделать это должны, в первую очередь, начальники – так они покажут личный пример для подчиненных.

После введения корпоративных ценностей важно время от времени обсуждать и пересматривать их. Для этого организуют семинары и конференции. Руководители компании должны чаще общаться с сотрудниками в неформальной обстановке, прислушиваться к их мнению.
Как вовлечь работников в корпоративную культуру:

• поделитесь с ними историей создания бизнеса;
• создайте внутренний язык предприятия, отражающий его ценности и цели;
• разработайте систему поощрения сотрудников, которые ответственно соблюдают корпоративные принципы.

Когда ценности нужно изменить

Существуют ситуации, когда корпоративные принципы не приносят компании пользы. В этом случае их необходимо пересмотреть и исправить.
Ценности корректируют в следующих обстоятельствах.

Когда изменился характер деятельности организации

Наиболее очевидный пример – переход людей на удаленный формат работы во время пандемии. Коллеги оказались в разных локациях, и процесс, который был четко отлажен в привычных условиях, потребовал изменений. Многим компаниям пришлось пересмотреть и поменять свои ценности. То, что было второстепенным, вышло на передний план, и наоборот. Каких-то принципов не хватало – организации оперативно внедрили их в систему.
Легче всего период пандемии перенесли предприятия, готовые к кардинальным переменам, в том числе и в корпоративных ценностях.

Когда изменились внешние условия

Это может быть появление нового конкурента, технологические инновации, экономические реформы. Под действием внешних обстоятельств ценности компании могут потерять актуальность. Чтобы оставаться эффективным и конкурентоспособным, бизнес должен своевременно пересматривать свои принципы и правила.

Когда изменились внутренние условия

В любом коллективе время от времени что-то меняется: приходят новые специалисты, старые уходят, пересматриваются структура и функции отделов. В этих условиях корпоративные принципы теряют актуальность, перестают соответствовать целям и задачам подразделений и всей компании.
Часто необходимость в пересмотре ценностей возникает в результате роста и развития организации. Слияние и расщепление фирм тоже приводят к тому, что старые правила теряют актуальность.

Примеры ценностей компании

Приведем примеры корпоративных ценностей крупных компаний, которые только способствуют их активному росту и динамичному развитию.

Google

• Забота о будущем. Google призывает сотрудников работать эффективно, поскольку от успеха каждого из них зависят перспективы всей организации.
• Инновации. Компания стала одним из лидеров IT-отрасли, во многом благодаря внедрению новых продуктов.
• Инвестиции. Под этой ценностью подразумевают не только материальные блага, но и инвестиции времени и труда, которые принесут результат позже.
• Ценность информации. Для сотрудников Google важны любые сведения, будь то идея или анализ компании-конкурента.

Сбербанк

• Я – лидер. Каждый сотрудник банка несет ответственность за себя и то, что происходит вокруг. В приоритете – честность с собой, коллегами и клиентами, постоянное самосовершенствование для общего блага.
• Мы – команда. Специалисты банка помогают друг другу, стремятся к достижению общего результата, с уважением относятся к коллегам и потребителям. Высоко ценится взаимопомощь и доверие.
• Все – для клиента. Вся деятельность Сбербанка строится вокруг и ради комфорта потребителей. Компания стремится удивлять и радовать людей отличным сервисом и доброжелательным отношением.

МТС

• Партнерство – умение работать в команде.
• Результативность – стремление к своим целям.
• Ответственность – способность отвечать за последствия своих действий.
• Смелость – способность первым сделать необходимый шаг.
• Творчество – умение мыслить за рамками привычного.
• Открытость – способность слушать и слышать.

РЖД

• Мастерство. Компания передает традиции и обычаи, накопленный опыт и знания молодому поколению. Она постоянно развивается и совершенствуется, чтобы гарантировать точность, безопасность и надежность своей деятельности.
• Целостность. Предприятие понимает свою роль в обществе, поддерживает активную позицию и стремится помогать людям.
• Обновление. В деятельность компании внедряются передовые технологии и решения. Это помогает ей приспосабливаться к изменениям в мире и стране, использовать новые возможности и достигать стоящих перед ней целей.

ГАЗ

• Клиенты. Самая важная ценность – удовлетворенный покупатель, который покидает автоцентр с намерением вернуться сюда снова. Задача каждого сотрудника – выстроить долгосрочные отношения с каждым клиентом.
• Сотрудники. Компания нацелена на развитие профессиональных навыков и личностный рост специалистов, поскольку это главное условие для получения качественного продукта и сервиса. Все рабочие вопросы решаются с уважением к коллегам.
• Партнеры. ГАЗ высоко ценит каждого партнера и формирует долгосрочные отношения на основе доверия и уважения.
• Общество. Компания несет ответственность за каждый свой шаг. Она заботится об окружающей среде и участвует в социальных проектах.

Коротко о главном

• Ценности компании – это правила, нравственные и деловые принципы, которых придерживаются все сотрудники. Они служат основой для бизнеса, помогают привлекать клиентов, партнеров и новых специалистов.
• Корпоративные ценности оформляют в виде списка и фиксируют в нормативных документах организации. В составлении этого перечня должны участвовать представители всех отделов предприятия.
• Не следует путать ценности с миссией. Последняя отвечает на вопрос: «Что мы можем дать клиентам?». Ценности сообщают, чем ваше предприятие лучше конкурентов, в чем его преимущества и уникальность.
• Корпоративные принципы бывают базовыми и высшими. Первые нацелены на поддержание эффективной работы организации, ее подразделений и отдельных специалистов. Высшие ценности – то, что нужно для прорыва в бизнесе.
• Есть ситуации, когда ценности необходимо корректировать: когда поменялась структура деятельности компании, когда произошли внешние или внутренние изменения.
• Самые яркие и интересные примеры корпоративных ценностей – у крупных брендов, таких как Google, МТС, Сбербанк.

Бизнесхак

Ошибки менеджеров в приоритизации задач

1 ноября 2018
5 995 просмотров

Любой проект начинается с планирования. От того, как вы расставите приоритеты, во многом зависит результат. На первый взгляд кажется, это легко — составить план и вручить каждому сотруднику по заданию. Но на самом деле промахнуться именно на этом этапе очень просто. Вместе со спикерами курса «Project management in IT» в технологическом сообществе Binary District мы разобрали основные ошибки менеджеров в приоритизации задач.

1. Объединять цели и задачи

Часто мы не разделяем цели и задачи, заносим все в один to-do list. Обозначить план действий общими словами — «сделать рекламу в соцсетях» — не значит поставить задачу. Сотрудники не поймут, что от них требуют, будут задавать много вопросов. В данном случае ваша цель — «провести рекламную кампанию в указанные сроки для повышения узнаваемости бренда», а задачи могут выглядеть так: поручить стратегу изучить конкурентов, забрифовать дизайнера и копирайтера подготовить креатив, определить площадки размещения и рассчитать бюджет. Цель — это конечный пункт, а задачи — средства передвижения к нему, прописывайте их максимально подробно.

2. Делать все за раз

Если вы понимаете, что задача большая, используйте декомпозицию — метод «разрезания слона на бифштексы». То есть делите одну большую задачу на несколько маленьких. Например, вам нужно перевести команду на платформу по управлению проектами. Разделите эту задачу на этапы: изучите, какие платформы существуют и каковы их преимущества, проведите встречу с командой и разберите, как платформа работает, как ставить задачи и отслеживать их, перенесите материалы в облако.

3. В приоритете все

В большом потоке задач каждая из них кажется важной. Но если ставить в приоритет абсолютно все, то команда запутается что и в каком порядке выполнять, «механизмы» выйдут из строя. Выпишите все задачи и составьте рейтинг важности. Помните, что срочное и важное — разные вещи. Чтобы понять план действий, разделите задачи на четыре группы:

1. Срочные и важные — выполняйте в первую очередь, но старайтесь избегать их появления. Наличие таких задач означает, что у вас «завал».
2. Не срочные, но важные — решайте эти задачи в комфортном режиме, подходите к ним конструктивно, у вас для этого достаточно времени. Но это не значит, что можно отодвигать дедлайн.
3. Не важные, но срочные — делегируйте эти задачи. Они отнимут у вас много времени, а пользы принесут мало.
4. Несрочные, неважные — вычеркивайте из списка эти задачи.

Так вы сможете понять, что у вас и вашей команды в приоритете, как распределить ресурсы и время.

4. Забывать про время

Вы расставили задачи по важности и кажется, что теперь все хорошо. Но в какой-то момент дизайнеры «в огне», разработчикам не хватает рук, почта и телефон разрываются в негодовании, а вы ничего не успеваете. Мало определить задачи — на их выполнение нужно рассчитать время и четко обозначить дедлайны и промежуточные контрольные точки. Сделать это непросто. Часто задача на два часа превращается в две недели, а выполняет ее не один человек, а весь отдел. Чтобы понять, какие даты называть клиенту и какие промежуточные дедлайны ставить внутри команды, можно использовать два способа:

1. Опираться на свой опыт. Если вы и ваша команда уже сталкивались с подобными задачами и знаете, сколько времени нужно и какие форс-мажоры могут произойти, то ставьте примерно тот же срок.
2. Опираться на опыт других. Если видите задачу впервые и не знаете, сколько времени на нее нужно, посоветуйтесь с коллегами, у которых уже есть опыт. Они расскажут, сколько времени у них ушло, какие могут быть риски.

5. Прыгать с задачи на задачу

Вам в почту прилетают неожиданные запросы с размытыми дедлайнами. Вы отвлекаетесь от текущих дел и переключаетесь на что-то другое, потому что «это займет пять минут» и «сейчас по-быстрому сделаю». Итог: вместо того, чтобы делать презентацию, вы сидите и третий час выбираете подарок на день рождения клиента. Прежде чем пожертвовать своим временем, энергией и ресурсами, определите, нужно ли это делать прямо сейчас. Если да, то заносите задачу в план, иначе легко потеряете внимание и время.

6. На все соглашаться

Списки задач бывают открытые и закрытые. Чаще всего мы выбираем первые. То есть в течение дня соглашаемся на каждый запрос и добавляем его в уже готовый план. В итоге к концу дня нагрузка не уменьшилась. Чтобы этого избежать, нужно перейти на закрытый список задач. То есть ограничить свое расписание на день, например, семью пунктами и не принимать новые запросы. Закрытые списки хороши тем, что заставляют подумать и оценить задачу прежде, чем взять ее в работу. Они также учат говорить нет, если эта задача спорит с вашими приоритетами или вообще не входит в ваши обязанности.

7. Делать все самому

То, что вы можете что-то сделать, не означает, что вы должны это делать. Выполнять все самому — дорого, энергозатратно и в итоге непродуктивно. Доверяйте своей команде. Если вы считаете, что сотрудник может выполнить 70% задачи, значит он сможет выполнить ее полностью. Ищите сильные стороны своих сотрудников и опирайтесь на них.

8. Думать только о себе

Почему нет результата, если попросить стратега переделать отчет к вечеру, а дизайнера — сверстать презентацию за полчаса? Потому что у сотрудников могут быть другие проекты и дедлайны — и, возможно, ваша задача не такая приоритетная. Вам придется встать в очередь. Помимо вас есть и другие команды, которые нуждаются в стратеге или дизайнере. Общайтесь и вам будет проще понять, как распоряжаться ресурсами и временем.

К постановке задач стоит подходить так же серьезно, как и к их реализации. Чтобы проект принес положительный результат, при его планировании учитывайте возможные риски, оценивайте свои возможности и время, работайте вместе с командой. Четкая приоритизация задач — уже половина успеха.

Обложка поста: pixabay.com.