Природа руководства в управлении

ВВЕДЕНИЕ

Лидерство и руководство – неразрывные понятия, связанные с управлением организацией. Именно от правильного подбора руководящего состава зависит эффективность самой организации.

С другой стороны, лидерство и руководство – два совершенно различных понятия. Руководство назначают «сверху», а лидерство же – способность влиять на людей, независимо от положения.

За крайние полстолетия эта проблема стала особенно актуальной. Каждый из менеджеров должен иметь в приоритете своих целей – стать лидером для своего коллектива. Это далеко не просто. Для этого менеджеру необходимо знать многие теоретические аспекты не только экономики, но и психологии и социологии. Поэтому, ученые, зачастую, считают, что лидерство – искусство. К тому же, мир не стоит на месте и постоянно развивается. Эту тенденцию должен поддерживать и управленец. Он должен грамотно определить проблему и принять эффективное решение. Это, в свою очередь, зависит во многом от способности менеджера координировать и управлять мнением работников.

Далеко не каждый руководитель долго задерживается на одном и том же месте. Людям свойственно желание двигаться по карьерной лестнице. Те управленцы, что выбрали для себя самый «оптимальный» стиль руководства и не готовы подстраивать его к постоянно меняющимся условиям, могут не справиться с этой задачей в другой компании с другим коллективом. Грамотный руководитель обладает знаниями о всех стилях руководства и активно применяет каждый на практике, выбирая его, основываясь на тех новых условиях, в которые он попал.

Актуальность данной работы довольно ясна. Лидерство и руководство – две неотъемлемые составляющие успешного бизнеса. Именно при правильном управлении компанией, менеджер сможет достичь максимально высоких результатов.

Степень разработанности данной темы довольно высока. Проблемой лидерства и руководства в организации исследовали многие учетные, такие как: Абашин Е.О., Ломакина П.Е., Бойко С.В., Ким С.А., Фесенко П.А. и другие.

Объект исследования – ПАО АНК «Башнефть».

Предмет курсовой работы – изучение влияния лидерских качеств на работу управленца.

Цель исследования – изучение теоретических основ лидерства и руководства, а также анализ их влияния на эффективность деятельности исследуемой организации.

Для достижения поставленной цели, нам необходимо решить следующие задачи:

Изучить природу и роль руководства и лидерства в компании.

Проанализировать подходы к изучению лидерства в организации.

Рассмотреть функции и стили руководства.

Изучить лидерские качества и их влияние на выбор стиля руководства.

Оценить эффективность системы управления в ПАО АНК «Башнефть».

Проанализировать деятельность руководителя в ПАО АНК «Башнефть».

В данной работе использовались такие основные методы, как методы системного анализа и исследования операций, статистические методы, метод сравнений и аналогий, метод экспертных оценок.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка в количестве 35 источников. Работа содержит 5 рисунков и 5 таблиц.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА И РУКОВОДСТВА

Природа, функции и роль лидерства и руководства в организации

Лидерство – это взаимоотношения между лидером и членами группы, оказывающими влияние друг на друга и совместно стремящимися к реальным изменениям и достижению результатов, отражающих общие цели.

Как показывает опыт, самое эффектное средство развития организации – наличие грамотного управленца. Он должен в себе совершенствовать свои лидерские качества. Лидеры, в целом, выполняют самые важные функции: составляют цели и задачи компании, обеспечивают благоприятный климат в коллективе и налаживают контакты подчиненных, а также пытаются принять максимально эффективное решение с минимальным использованием ресурсов. Компании, в которых такие люди отсутствуют, будут показывать показатели намного хуже, нежели те, в которых у «руля» стоят лидеры.

Само слово «лидер» пришло в наш язык с английского (lead – «вести», «дорога», «путь»). Это дает понять, что лидер изначально закладывался как человек, который должен вести людей и показывать «дорогу». В наше время, лидер – влиятельная персона в компании, который обладает возможностью сильного влияния на окружающих людей.

Руководство – процессчьего—либоопределениязаданиякому—либоиконтрользаеговыполнением. Синонимами руководства являются лидер и лидерство. [2]

Лидерство – одинизмеханизмовинтеграциигрупповойдеятельности, когдаиндивидиличастьсоциальнойгруппывыполняетрольлидера, т. е.объединяет, направляетдействиявсейгруппы, котораяожидает, принимаетиподдерживаетегодействия. [1]

Чтобы лучше разобраться с тем, что представляет из себя лидерство, его следует сравнить с самим управлением. Менеджер и лидер в организации – не равные вещи, хотя они могут сочетаться в одном человеке. Управленец, когда у него есть задача, которую он хочет делегировать или, когда организует всю деятельность подчиненных, пользуется своими должностными полномочиями и власть. Лидер же полагается и использует общественное воздействие. Второе понятие по своей природе намного сложнее, поскольку в нем участвует весь коллектив, и здесь нет подчиненных, здесь все равны по иерархическому положению. Отношения «начальник-подчиненный» заменяются на «лидер-последователь». [34]

Причина различий двух этих понятий состоит в том, что изначально в организации закладываются два рода взаимоотношений – формальные и неформальные. Руководство работает с первыми и четко регламентируется структурой компании, а лидерство со вторыми, при которых оно может возникнуть быстро и совсем неожиданно.

В нашем понимании, лидер – человек, который ведет за собой команду, показывает пример и активизирует работу. Однако, когда используются должностные полномочия для того, чтобы поставить задачу, не будет являться лидерством, поскольку это входит в задачи руководителя, наряду с постановкой целей, контролем за работой и прочее. Для этой деятельности не нужно выстраивать личные связи и контакты, а достаточно следовать предписанным нормативным актам организации. [33]

С другой стороны, рассматривая лидерство, оно означает способность найти и отобрать ресурсы в состоянии их дефицита. Лидер может оказывать влияние без каких-либо полномочий, которые ему даны вышестоящим руководством. Именно лидер должен уметь так выстроить свою взаимосвязь с работниками, чтобы они самомотивировали и самоорганизовывали себя и свою деятельность, повышая при этом результативность компании. Таким образом, лидерство – способность оказывать воздействие на людей, не используя властные рычаги, а выстраивать работу исключительно на своих индивидуальных социальных качествах. [3]

Любой директор в организации – менеджер. Вместе со своей должностью, он получает свои должностные инструкции, права и формальное влияние на людей. Но все это не говорит о том, что ему закрыты пути стать лидером. К тому же, он не сможет опираться лишь на его положение. Особенно это становится наглядным, когда «правая рука» менеджера при каких-то ситуациях пользуется большим влиянием на коллектив, хотя он наделен меньшей формальной властью. Такой человек имеет хорошую взаимосвязь и находится в благоприятном климате коллектива. [32]

Менеджер не равен лидеру. Если человек занимает высокую должность в компании, это не значит, что он является в ней лидером. В приведенном примере, сам начальник – не лидер, а таком будет являться его заместитель, который обладает соответствующими навыками. [4]

Это будет примером неформального лидера, который способен через свои индивидуальные навыки воздействовать на людей. Такой человек использует в ходе своей деятельности свои личные способности работы в команде. По мнению автора, грамотный управленец должен сочетать в себе как менеджера, так и лидера.

Хоть лидерство и руководство достаточно близкие вещи, между ними существует огромная разница. Первое концентрируется на том, чтобы люди совершали правильные поступки и действия, а второе – на том, чтобы они их делали правильно. Другими словами, лидерство – поведение работников коллектива с точки зрения психологии, а руководство – взаимоотношения в группе со стороны социологии и распределения ролей. Четкого разграничения и соблюдения этих параметров в обычной жизни не наблюдается. Зачастую, руководство обладает качествами лидера. [31]

То, что лидерство предполагает неформальную основу, подтверждают многие авторы. Так, например, Р.Л. Кричевский говорит: «руководство — феномен, имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический». [7]

То, что свойственно формальному руководству – принуждение – в лидерстве заменяется более демократическими средствами – побуждением. Лидер не заставляет людей выполнять какие-либо задачи, коллектив сам стремиться добиться результативности. Человек-лидер лишь обладает особыми навыками, которые помогают ему воздействовать на людей с помощью неформальной общественной власти. [30]

Другое отличие их в том, что руководство назначается «сверху», лидер же всегда выбирается «снизу».

Таким образом, можно сказать, что лидерство – определённый тип взаимоотношений между лидером и другими людьми, при котором происходит побуждение рабочего коллектива к действию и достижению поставленных целей. Власть, наподобие лидерства, означает потенциал человека. [5]

Когда в коллективе есть лидер, он обладает той властью, которую ему дает группа. Заполучить доверие от нее довольно сложно, поскольку лидерство будут признавать только в том случае, если лидер показал всю значимость для коллектива. В первую очередь это достигается за счет того, что потребности группы удовлетворены и тем самым создан благоприятный климат. На это люди дают лидеру воплотить свои способности в жизнь, поддержку.

Само лидерство бывает двух видов:

Неэффективное. Лидерство, при котором основной целью последователей становятся их предпочтения. [9]

Эффективное. Лидерство, при котором основной целью последователей становится то, что они могут иметь. Главный его инструмент – анализ самого себя в разных сферах. Это проявляется в том, что настоящий лидер всегда требователен к себе и задает много вопросов: какие мои положительные характеристики? Какие отличительные черты? Что мне нравится делать и имеет успех? Что я должен в себе развивать? [6]

Естественно, с неба человеку никаких личных характеристик и способностей не падает. Всему нужно учиться и развивать, в том числе лидерские качества. Чтобы стать настоящим лидером, необходимо иметь желание достичь чего-то и не останавливаться на достигнутом. В нашем мире существуют различные школы, направленные на развитие предпринимательских качеств личности, в том числе, в них активно прорабатываются и лидерские.

Власть и влияние – основа лидерства.

Руководитель же – личность, которая координирует деятельность подчиненных и несет непосредственную ответственность за достижение или недостижение результатов. Эффективный управленец выстраивает план работы и на каждом этапе осуществляет контроль за ее исполнением. Весь свой рабочий коллектив он, в первую очередь, считает средством достижения целей. [8]

Ко всему вышесказанному, все зависит от намерений руководителя. Если он готов и хочет продвигаться по карьерной лестнице, то его отношение с подчинёнными будет не самым наилучшим, поскольку он не планирует задерживаться в данном коллективе надолго, а планирует стать членом более объемной группы компании. В том случае же, если менеджера удовлетворяет его должность и обязанности, и он не планирует как-то двигаться «вверх», тогда он максимально вливается в коллектив и пытается выстроить свои интересы на одном уровне с группой.

Руководство строит свои отношения на субординации и соблюдении ролей. Лидеры же ищут людей себе подобных, которые будут с ними «на одной волне». Они больше, чем менеджеры используют и полагаются на эмоции. [10]

Таким образом, можно сформулировать основные отличия лидера и менеджера.

Несмотря на все различия этих понятий, оба они связаны с разрешением проблем, направленных на повышение мотивации работников к увеличению результатов, минимизируя издержки. Но способы решения этих проблем у них различные. Управленцы опираются на опыт прошлого, разрабатывая долгосрочные тактические и стратегические цели и задачи компании, опираясь в их реализации на стандарты в управленческой и экономической деятельности. Лидеры постоянно ищут способы совершенствования и творческого решения вопроса. После того, как проблема решена, он берет на себя ответственность по поиску новых. [11]

Лидер вдохновляет коллектив, самостоятельно показывая личным примером заинтересованность в деле, ставят цели и адаптируют группу к вечно изменяющимся внешним условиям. Руководители же не проявляют такого ажиотажа, они придерживаются мысли о том, что нужно достичь того, что сказали им вышеруководящие лица.

Таким образом, на управленца возлагаются основные функции управления, которых он придерживается в ходе всей своей деятельности, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1 – Функции управления

Источник: составлено автором.

Зачастую, менеджер, который назначается «сверху», самостоятельно становится лидером, поскольку обладает множеством привилегий и полномочий. Но, когда человек становится управленцем, это не означает, что он тут же становится лидером исходя из того, что опора здесь делается на неформальную основу, как было сказано выше. [29]

Карьера лидера будет эффективна лишь при соблюдении ряда функций:

— Конструктивная (выражение интересов всего коллектива и общества).

— Организационная (организация процесса управления: подбор персонала, формирование аппарата, планирование работы и пр.).

— Координационная (согласованность органов структуры).

— Интегративная (сплочение коллектива и обеспечение благоприятного психологического климата). [12]

Таблица 1 – Сравнительная таблица лидерства и руководства

Лидер	Руководитель
Регулирует взаимоотношения в коллективе.	Координирует официальные отношения в организации.
Элемент микросреды.	Элемент макросреды.
Стихийное происхождение.	Назначение вышеруководящими лицами.

Продолжение таблицы 1

Лидер	Руководитель
Нестабильность в отношении коллектива, зависит от настроения.	Стабильность в управлении, не зависит от настроения в коллективе.
Не обладает полномочиями.	Обладает определенными полномочиями и может накладывать санкции.
Действие направлено на небольшую группу.	Действие направлено на более широкую общественную систему.
Непосредственные решения.	Принятие решения происходит поэтапно с анализированием многих сторон вопроса.

Источник: составлено автором.

Таким образом, два данных понятия играют огромную роль в процессе управления организацией. Они во многом схожи между собой, но имеют разную методологическую базу.

Основные подходы к изучению лидерства в организации

На данный момент, неудивительно, что проведено огромное количество исследований в области управления и лидерства в организации. В данной работе внимание будет сделано на две составляющие: динамика поведения и уровень ситуационности. С изменением влияния каждой из них выделяют различные типы подходов к изучению лидерства. Все они представлены на рисунке 2.

Рисунок 1 – Схема типов подходов к изучению лидерства

Источник: Балынская Н.Р. Проблема лидерства в системе управления персоналом: теоретический аспект, 2020. – С. 114.

Ось ординат – динамика поведения. Этот показатель помогает рассмотреть лидера как в статическом подходе при оценке качеств, так и в динамическом при оценке поведения. Первый подход предполагает, что лидерские качества закладываются в человека еще с рождения. Второй же противоположен первому и предполагает, что лидерские качества появляются и развиваются только в ходе социализации личности и отражаются в ходе деятельности.

Ось абсцисс – уровень ситуационности. В его основе лежит принятие/непринятие ситуационности как основы. В одних подходах изменение ситуации ставится на первый план для достижения эффективного управления, другие сводятся к тому, что все универсально и ситуационность не играет столь значимой роли.

Различное сочетание этих двух составляющих позволяет выделить несколько подходов к изучению лидерства в компании:

Анализ лидерских качеств без учета ситуации. Примером такого подхода может стать теория «X» и «Y» Д. Грегора. [13]

Анализ образцов лидерского поведения в организации. Примером подхода являются системы управления Лайкерта, а также так называемая управленческая сетка. [15]

Ситуационный анализ эффективного поведения лидера. Пример – различные теории ситуационного лидерства в организации. [14]

Ситуационный анализ характера эффективного лидера. Яркие примеры подхода – причинно-следственная теория, теория харизматического лидера и пр. [17]

Одна из самых распространенных и старых теорий, связанных с лидерством в организации – теория лидерских качеств. В ней исследователи собирали данные и опытным путем искали лидерские способности, измеряли их и пытались найти их в менеджерах. Он основан скорее на той идее, что настоящими лидерами рождаются и навыки не приобрести в ходе своей деятельности.

Данный подход анализировался и дорабатывался многими учеными, поскольку данный список качеств можно увеличивать постоянно. Так, в 60-х годах 20 века ученые попытались собрать их в единый список и ранжировать. Р. Стогдилл в 1948 г. составил список групп качеств лидера:

Интеллектуальные способности.

Власть.

Самоуверенность.

Энтузиазм.

Высокие знания и практический опыт. [16]

Хоть он и выделил эти группы, те люди, которые ими обладали не являлись эффективными управленцами.

Другой последователь, Манна, выделил иные качества лидера. Умственные качества он поставил на первое место, но и его предположение не дало успеха. [28]

После 80-х гг. выделили следующие группы качеств, сущность которых представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Качества лидера, которые были выделены после 80-х гг.

Качества лидера	Сущность качества
Физиологические	Связаны с физическими характеристиками: рост, вес, телосложение, внешний вид, здоровье и прочее. Эти характеристики относительно не влияют на лидерство, ведь человек может быть намного меньше по телосложению, чем другие, но он может быть отменным лидером
Психологические	Связаны с эмоциональным состоянием человека
Интеллектуальные	По поводу этой группы проводилось множество опытов, и ученые пришли к выводу, что ум у лидеров развит в большей степени, чем у обычного среднестатистического человека
Личностно-деловые	Связаны непосредственно с самой деятельностью управленца

Источник: составлено автором.

У данного подхода было много приверженцев, но у теории существует ряд отрицательных моментов:

— Список качеств составить очень сложно, поскольку их огромное количество. В связи с этим, чисто физически нельзя составить «идеальный» образ менеджера.

— Нет взаимосвязи между названными качествами и успешностью лидера. [17]

Таким образом, данный подход хоть и имеет под собой логичную основу, но пользы обществу пока не приносит. Он послужил неким толчком к развитию мысли о лидерстве.

Современные модели лидерства и стили управления

Теория личностных качеств не опиралась на ситуационные изменения. Со временем, люди поняли, что такой подход не является достаточно полным. Многое в ходе деятельности зависит от ситуации: характер задачи, условия среды, наличие и доступность информации и прочее. Поэтому, в одинаковых задачах при разных условиях, лидер-управленец должен вести себя различно.

Поведенческий подход предполагает следующие факторы эффективного управления:

— Индивидуальные качества.

— Поведение индивида в компании.

— Условия ситуации. [18]

Любая организация – совокупность людей, объединенных общей целью. Менеджер такой организации – личность, которая обладает своим набором качеств, с помощью которых он мотивирует коллектив на достижение цели. У каждого человека этот набор свой. Нет абсолютно одинаковых совокупностей таких качеств. Хотя есть понятие, которое объединяет управленцев по их поведению в организации. [20]

Стиль управления – обобщенныевидыповеденияруководителявотношенияхсподчиненнымивпроцесседостиженияпоставленныхцелей. [19]

В литературе выделяют 3 основных, частоиспользуемых стиля, представленных на рисунке 3.

Рисунок 3 – Стили руководства

Источник: составлено автором.

Данные стили разработал немецкий психолог К. Левин. Он указывал на то, что у каждого из них есть как ряд положительных качеств, так и ряд негативных. Все зависит от ситуации и деятельности организации. Рассмотрим каждый из них подробнее. [27]

Д. Грегор, который уже упоминался выше, в своей теории «X» и «Y» делит всех управленцев на 2 вида. Первый подход «X» является авторитарным.

Авторитарный стиль управления. [21]

Данный стиль управления основывается на власти управленца. Он сосредотачивает в своих руках всю организацию. При таком стиле управления у работников отсутствует мотивация, поскольку карьерный рост на таком предприятии не предполагается. Такой руководитель не интересуется интересами коллектива и не хочет создавать в нем благоприятный климат.

Авторитарный стиль дает большую результативность, но минимальную удовлетворенность подчиненных в работе и условиях.

Подход «X» гласит:

По своей сути, человек не трудолюбивое существо.

Люди не любят и не берут на себя ответственность за поступки.

Люди ищут безопасности.

Чтобы достигнуть цели, необходимо использовать средства принуждения. [23]

Такой управленец не советуется в принятии решений с кем-то, а принимает их самостоятельно. Для того, чтобы подчиненные выполнили задание, он использует приказы и команды. Он не любит вносить какие-то изменения в структуру организации и более консервативен. [26]

Авторитарный стиль, исходя их опыта, предполагает множество конфликтов из-за единовластия и неучета мнения подчиненных.

Руководитель такого стиля становится управленцем тогда, когда по личностно-деловым качествам он уступает подчиненным, или они имеют низкую культуру.

Таким образом, данный стиль имеет свои положительные и отрицательные стороны, хотя наиболее эффективен он только в периоды экстренных ситуаций.

Демократический стиль управления

Такой стиль М. Грегор назвал подходов управленцев типа «Y». Он предполагает:

Люди склонны к труду и будут эффективнее, если будет создан для них хороший климат.

Люди в коллективе стремятся к самоорганизации.

За работу следует вознаграждение.

В работе используется творческий подход, а не интеллектуальный. [22]

При таком стиле руководства нет такого единоличного принятия решений. Прежде чем что-то сделать, управленец советуется со своими подчиненными, учитывает их интерес.

К коллективу менеджер относится благосклонно и пытается создать благоприятный климат.

Такой стиль наиболее распространенный и оптимальный для многих компаний, поскольку при нем достигается наибольшее количество правильных и взвешенных решений.

За счет благоприятного климата, сотрудники могут обратиться с предложением к начальнику, а он, в свою очередь, воспринимает себя как часть коллектива. Инициатива начальником всегда приветствуется.

Но, такой стиль требует от руководителя высокой степени образованности и развитых способностей.

Либеральный стиль управления

Такой тип лидерства характерен для творческих коллективов, поскольку управленец не влезает в дела коллектива. Они полностью дееспособны, а лидер формален.

При таком стиле все люди равны и не используются способы поощрения или наказания. Здесь почти отсутствует контроль, а значит:

— Низкая результативность.

— Нет стимулов.

— Скрытые конфликты.

— Расслоение коллектива.

— Нет сотрудничества. [24]

Стиль лидера во многом определяет деятельность компании и ее эффективность. Управленец должен постоянно подстраиваться под условия вечно изменяющегося мира. Грамотный менеджер должен владеть всеми стилями и применять их на практике.

Другой моделью лидерства является модель Лайкерта. Она гласит о том, что вся деятельность будет ориентирована либо на человека, либо на работу. Как показывает опыт, нельзя совместить оба эти направления.

Лайкерт в своем исследовании предложил некоторые системы управления, представленные в таблице 3.

Таблица 3 – Четыре системы Лайкерта

Стиль руководства	Характеристика стиля
Эксплуататорско-авторитарный	Управленцы используют в работе принцип «кнута-пряника» и самостоятельно управляют.
Благосклонно-авторитарный	Менеджеры доверяют коллективу, мотивируют и благосклонно относятся к ним. Признают инициативу.
Консультативно-демократический	Управленцы советуются с коллективом и прислушиваются к их мнению.
Основанный на участии	Менеджеры полностью отдают бразды правления коллективу, признают равенство.

Источник: составлено автором.

Далее опытным путем выяснили, что они не встречаются самостоятельно и по отдельности.

Можно провести параллель со стилями руководства:

Эксплуататорско-авторитарный представляет полную аналогию авторитарного стиля управления.

Благосклонно-авторитарный сочетает в себе черты как авторитарного, так и демократичного стилей.

Консультативно-демократический предполагает связь с демократическим стилем, однако все решения авторитарны.

Стиль, основанный на участии схож с либеральным стилем управления и направлен на работу. [25]

Таким образом, в науке существует огромное количество моделей лидерства и стилей руководства. Каждый из них должны подбираться с учетом всех особенной той или иной компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ЛИДЕРСТВА И РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «БАШНЕФТЬ»

Общая характеристика ПАО «Башнефть»

Публичное акционерное общество «Акционерная нефтяная компания «Башнефть»» с 2016 года является дочерним обществом Публичного акционерного общества «Нефтяная компания «Роснефть»». Данная организация была создана очень давно и является одной из самых старых компаний отрасли страны, которая занимается деятельностью, связанной с нефтью и газом (добыча, переработка, реализация продуктов). [35]

Основные активы данной компании находятся в городе Уфа (Башкортостан). Данное предприятие занимается нефтяной деятельностью в самой республике Башкортостан, Ненецком автономном округе, Оренбургской области, республика Татарстан, а также Ирак и Мьянме.

Устав данной компании определяет основные направления ее работы:

— нефтегазодобыча и оказание услуг в данной деятельности;

— добыча попутного газа и газового конденсата;

— добыча торфа и других ресурсов;

— создание продукции промышленной переработки нефти, химии и нефтехимии;

— нефтегазопереработка, создание и продажа продукции;

— деятельность, связанная с продажей и закупкой нефтяной продукции, а также техникой и всеми нужными для нее запчастями;

-обеспечение работоспособности и эксплуатация АЗС и другое. [35]

К основным видам продукции, которую производит или реализует «Башнефть» относятся нефть, нефтепродукты, а также продукты нефтехимии.

Эту деятельность данная организация осуществляет как на внутрннем, так и на внешнем ранках.

Розничная сеть «Башнефть» содержит 540 Автозаправочных станций в 15 субъектах России.

Своим появлением данная компания обязана развитию нефтянной отрасли на территории республики и открытие там же месторождения.

Данная организация была создана в 1946 году как объединение на основе «Башнефтехимкомбината».

В 1954 году оно опередило все организации в данной отрасли и заняло лидирующую позицию в Советском Союзе среди всех существующих там компаний, занимающихся этой же деятельностью.

С 1975 года данное предприятие стало носить название, которое на сегодняшний день у всех на слуху и остается тем же – «Башнефть». Единственное отличие с сегодняшним днем – в то время компания являлась производственным объединением и только с 1995 года стала акционерным обществом.

В начале 2000-х компанию приватизированы безыменными и неизвестными Обществами с ограниченной ответственностью, а после была отправлена в некий «Башкирский капитал», а лицом, которое является получателем денежных средств, и в адрес которого осуществляется денежный платеж был сын бывшего президента Башкортостана.

В 2005 году Акционерная финансовая корпорация «Система» приобрела 25-процентный пакет акций, а с 2009 года купила контрольный пакет акций.

В этом же году была создана дочерняя компания Общество с ограниченной ответственностью «Башнефть-Добыча».

В 2010 году «Башнефть» стала абсолютным лидером в конкурсе на право разработки одних из самых больших зарождений нефти. По данным этого конкурса она превзошла всех своих основных конкурентов («Лукойл», «Роснефть» и другие). Общая добыча по категории С1 составила 89,73 млн тонн 50,33 млн тонн — по категории С2 и 59,29 млн тонн — по категории С3. [35]

В 2011 году компания выкупила почти все акции ОАО «Оренбургнефтепродукт» (одно из главных предприятий, поставляющих нефть в Оренбург) у организации «РуссНефть». [35]

А в 2014 году полностью выкупила Общество с ограниченной ответственностью «Бурнефтегаз» (Тюмень). Одновременно с этим на сына бывшего президента Башкортостана было возбуждено уголовное дело [10]. В связи с этим, владелец «Системы» был арестован. Генеральной прокуратурой Российской Федерации был создан иск об аресте всего имущества и акций «Башнефть». В этом же году суд города Москвы вынес решений по которому 71% ценных бумаг предприятия «Башнефть» были отданы в федеральное имущество, а после переданы государству. [35]

В 2016 году данная организация была вычеркнута В.В. Путиным из списка компаний, имеющих стратегическое значение, но уже менее чем через неделю она была добавлена в очередь на приватизацию.

Через полгода было выпущено распоряжение, где было сказано, что более 50 % акций должно быть продано «Роснефти», а деньги от данной сделки должны отправиться в бюджет Российской Федерации.

Компания имеет в своей собственности 3 крупных завода по переработке нефти [35]; нефтебазы, которые расположились в соседней республике Удмуртия и Оренбургской области, исходя из того, что там расположено предприятие, которое поставляет туда нефть); огромное количество автозаправочных станций как личных, так и сторонних.

На данный момент добыча нефти равна более 21 млн тонн.

Рисунок 4 – Месторождения, нефтекомпании и АЗС ПАО «АНК «Башнефть»

Источник: Официальный сайт ПАО «АНК «Башнефть». [Электронный ресурс]. URL: http://www.bashneft.ru (дата обращения: 05.12.2021).

Таким образом, ПАО «АНК «Башнефть» — одно из ведущих предприятий, которое занимается нефтяной деятельностью. Оно ведет успешную деятельность в данных кругах и постоянно развивается, открывая новые месторождения.

Анализ системы менеджмента ПАО «Башнефть»

Анализируемая компания представляет собой акционерное общество, а значит, структура компании будет стандартной для такого рода компаний. Она представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Организационная структура ПАО «Башнефть»

Источник: Официальный сайт ПАО «АНК «Башнефть». [Электронный ресурс]. URL: http://www.bashneft.ru (дата обращения: 05.12.2021).

Общее собрание – самый верхний и главный орган в акционерном обществе. Его главная задача – отбирать и назначать людей на другие уровни управления и определять их полномочия.

Компетенции же самого общего собрания прописываются в нормативных документах акционерного общества. Участники собрания проводят собрания, где на повестке стоят вопросы как регулярной деятельности, так и экстренных.

Помимо этого, общее собрание избирает ревизионную комиссию, которая ведет контроль финансово-хозяйственной деятельности.

Следующий уровень, наравне с комиссией, – совет директоров. В данной организации существует председатель совета – Касимиро Дидье, первый вице-президент ПАО «НК «Роснефть». Помимо него в совете директоров находится 8 членов, так или иначе причастные к ПАО «НК «Роснефть» или государственной службе. [35]

Следующий, один из самых значимых органов управления – генеральный директор. В ПАО «Башнефть» он представлен в лице Татриева Хасана Курейшевича. Он является подотчетным Совету директоров и Общему собранию акционеров Общества. В соответствии с Уставом Генеральный директор Общества наделен полномочиями, необходимыми для осуществления оперативного руководства текущей деятельностью Общества и решения соответствующих вопросов, не отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. [35]

Основу ПАО АНК «Башнефть» представляет высококвалифицированный коллектив. Именно трудовой коллектив компания ставит на первое место: она стремится создать благоприятный климат для развития каждого сотрудника, обеспечивает безопасность труда и пр.

На 2020 год в компании числилось более 34 тыс чел. Каждому работнику компания обеспечивает социальную уверенность: в трудовые договоры вносятся все большее количество льгот, гарантий, в том числе семьям коллектива, компенсаций и пр. [35]

Помимо этого, в компании действует корпоративная пенсионная программа, по которой каждый работник может сформировать две дополнительные негосударственные пенсии.

Также в ПАО АНК «Башнефть» реализуется ипотечная программа, при которой молодые работники могут стабилизироваться на рабочем месте. Помимо этого, компанией будут созданы дополнительные условия для высококвалифицированные рабочих. [35]

В анализируемой организации огромное внимание уделяется личностному и профессиональному росту: созданы учебные центры, практикуется дистанционное обучение в связи с неблагоприятной эпидемиологической обстановкой в стране и др.

В Обществе активно развивается система управления рисками, за которую отвечает Совет директоров.

Таким образом, в компании действует стандартная структура, которая свойственна акционерным обществам. Стоит отметить, что у компании хорошие результаты, а это говорит о грамотном руководстве.

Оценка лидерских качеств руководства ПАО АНК «Башнефть»

Оценка руководства в данной работе будет представлена на примере генерального директора ПАО АНК «Башнефть» — Хасана Татриева. Он вступил на данный пост в 2019 году, и как отмечает РБК Уфа, выручка «Башнефти» за полгода выросла на 9% и составила 424,6 млрд руб. Также, помимо данного показателя, возросли и другие. [35]

Для того, чтобы лучше проанализировать работу генерального директора, следует составить SWOT-анализ ПАО АНК «Башнефть».

Таблица 4 – Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ПАО АНК «Башнефть»

Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
Рост запасов	Низкое качество сырой нефти	Увеличение ресурсов и расширение географии	Колебания валютных курсов к рублю
Выгодное месторасположение для экспорта	Низкое качество корпоративного управления	Слияние с другой нефтяной компанией	Снижение цен на нефть в мире
Высокотехнологичная добыча	Отсутствие баланса между добычей и переработкой	Рост добычи нефти на месторождениях	Увеличение конкуренции на рынке
Наличие лицензии на разработку месторождений	Негативное влияние на среду	Новые каналы сбыта	Рост инфляции

Продолжение таблицы 4

Наличие нефтеперерабатывающих мощностей		Создание нефтяного холдинга	Влияние государства на деятельность по выдаче лицензии
Рабочая сбытовая сеть		Изменение процентных ставок

Источник: составлено автором на основе данных с официального сайта ПАО «АНК «Башнефть». [Электронный ресурс]. URL: http://www.bashneft.ru (дата обращения: 05.12.2021).

Данные таблицы 4 сведем в единую таблицу 5.

Основная проблема компании – отсутствие баланса между добычей и переработкой: добывается нефти меньше, чем перерабатывается. В связи с этим, новое руководство активно рассматривает варианты приобретения месторождений или открытие новых. Благодаря этому, финансовые показатели возросли.

Таблица 5 – SWOT-анализ ПАО АНК «Башнефть»

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Расширение географии позволит увеличить добычу нефти, а также повысить рейтинг компании. Помимо этого, появятся средства на развитие компании и совершенствование технологий	Высокие технологии, отказ от давальческой системы позволят увеличить конкурентоспособность компании

Продолжение таблицы 5

Слабые стороны

За счет развития технологий, компания может снизить вред экологии, а также повысить качество производимой продукции

Низкое качество нефти и несбалансированная переработка заставляют компанию покупать нефть у других компаний

Источник: составлено автором на основе данных официального сайта ПАО «АНК «Башнефть». [Электронный ресурс]. URL: http://www.bashneft.ru (дата обращения: 05.12.2021).

Кроме того, руководство изменило систему поставок нефти. Теперь ПАО АНК «Башнефть» – единственная компания, поставляющая нефть на башкирские НПЗ. Это также повлияло на увеличение прибыли.

Другое направление политики – увеличение розничной продажи за счет расширения сбытовой сети АЗС, а также автоматизация процесса и повышение качества технологий. [35]

Слаженность и результативность работы компании определяется тем, как развито лидерство работников. Сам генеральный директор понимает всю значимость лидерства, а также природу и сущность каждого отдела организационной структуры. У руководителя выбран определённый стиль управления, который сочетает в себе как авторитарный, так и демократический стили.

Можно сделать вывод о том, что генеральный директор – лидер в организации, поскольку он имеет высокий авторитет среди работников и может вести за собой команду, повышая результативность. Сила слова руководителя высокая, поскольку отношения в компании доброжелательные и начальник может положиться на коллектив в любой момент.

Помимо всего сказанного, руководитель информируют обо всех изменениях, которые происходят как внутри, так и за пределами организации.

Наличие общей цели – залог успеха ПАО АНК «Башнефть», а руководитель активно занимается созданием благоприятного климата в коллективе, побуждая работников к действию. [35]

Таким образом, оценивая руководство компании, можно сказать, что генеральный директор является одновременно и лидером в компании. Он использует индивидуальный стиль руководства, позволяющий компании улучшать экономические показатели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема лидерства и руководства в системе менеджмента играет одну из ключевых ролей.

Лидерство – способность человека оказывать влияние на коллектив, побуждая их к достижению поставленных целей. В данном вопросе огромное воздействие оказывает человеческий фактор, поскольку любой рабочий коллектив – объединение людей. Поэтому, для эффективного руководства важно, чтобы менеджер сочетал в себе как административные, так и лидерские качества.

Что руководство, что лидерство – искусство. Для руководства, приносящего результаты, нужно учитывать системное мышление в вопросах организации управления компанией.

Несомненно, оба этих понятия должны присутствовать в компании. Лишь когда менеджер выстроит правильную работу, и они будут взаимодействовать, тогда фирма добьется максимальной эффективности.

Таким образом, цель данной работы достигнута: изучены теоретические основы лидерства и руководства, проведен анализ влияния лидерства и руководства на эффективность деятельности компании.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Менеджмент: Учебник / В.Г. Антонов, Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова [и др.]; Под ред. В.Г. Антонова, Э.М. Короткова, М.Б. Жернаковой. – Москва: «КноРус», 2017. – 306 с.

Психология управления / Н.В. Уварина, Е.А. Гнатышина, Д.Н. Корнеев [и др.]. – Челябинск: ЗАО «Библиотека А. Миллера», 2020. – 386 с.

Абашин Е.О. Роль лидера в организации // Экономика и социум. 2016. № 6-1(25). С. 12-20.

Аль — Дарабсе А.М.Ф. Лидерство против менеджмента, представление о совершенстве бизнеса эффективности / А.М.Ф. Аль — Дарабсе, Д.С. Май, Н.Н. Арлашкина // Методы прогнозирования в технике и технологиях: сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции, Пермь, 28 сентября 2018 года. – Пермь: Общество с ограниченной ответственностью «Агентство международных исследований», 2018. – С. 95-98.

Андрейченко А.В. Руководство и лидерство в современном российском менеджменте: в поисках новой парадигмы / А.В. Андрейченко, Е.Е. Загородняя // Прорывные научные исследования как двигатель науки: сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции: в 3 частях, Стерлитамак, 29 ноября 2017 года. – Стерлитамак: Общество с ограниченной ответственностью «Агентство международных исследований», 2017. – С. 91-94.

Балынская Н.Р. Проблема лидерства в системе управления персоналом: теоретический аспект // Современные достижения университетских научных школ: Сборник докладов национальной научной школы-конференции, Магнитогорск, 19–20 ноября 2020 года. – Магнитогорск: Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова, 2020. – С. 113-115.

Бобинкин С.А. Психологические основы управления персоналом / С.А. Бобинкин, Н.В. Филинова, Н.С. Акатова. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2017. – 172 с.

Бобков А.А. Особенности руководства и лидерства в организации // Риск-ориентированное управление в государственном и корпоративном секторе экономики города Москвы: Сборник статей / Под ред. А.А. Шестемирова, М.В. Ефимовой. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Издательство «КноРус», 2020. – С. 98-103.

Бойко С.В. Руководство и его содержание / С.В. Бойко, О.К. Багдасарян, А.В. Кафтаров // Научная мысль. 2020. Т. 13. № 3-1(37). С. 28-43.

Болучевская А.А. Руководство, лидерство и власть в организации / А.А. Болучевская, Н.А. Фригина // Интеграция современных научных исследований в развитие общества: Сборник материалов III Международной научно-практической конференции, Кемерово, 29 сентября 2017 года. – Кемерово: Общество с ограниченной ответственностью «Западно-Сибирский научный центр», 2017. – С. 401-404.

Горожанкина А.А. Роль руководства и лидерства в организационном управлении / А.А. Горожанкина, В.Н. Муха // Журнал социологических исследований. – 2020. – Т. 5. – № 1. – С. 6-9.

Довлетмурзаева М.А. Лидерство в организации и его основные концепции / М. А. Довлетмурзаева, М. А. Мурадова // ФГУ Science. – 2019. – № 1(13). – С. 48-53.

Дудаев Г.С.Х. Современные модели лидерства и руководства в коммерческой организации // Интеллектуальный потенциал XXI века: сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2 частях, Казань, 29 января 2018 года. – Казань: Общество с ограниченной ответственностью «ОМЕГА САЙНС», 2018. – С. 28-31.

Дьячкова Е.Н. Основы теории управления / Е.Н. Дьячкова, Т.Л. Скрипченко, М.Е. Ледовская. – Белгород: Белгородский университет кооперации, экономики и права, 2018. – 325 с.

Кенчешаов Р.А. Анализ стилей руководства персоналом на предприятии // Проблемы и перспективы развития экспериментальной науки: сборник статей Международной научно-практической конференции, Новосибирск, 28 ноября 2019 года. – Новосибирск: Общество с ограниченной ответственностью «ОМЕГА САЙНС», 2019. – С. 106-109.

Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А. Ким. – Москва: Дашков и К, 2016. – 240 с.

Коваленидис Е.И. Руководство и лидерство в корпоративном управлении // За нами будущее: взгляд молодых ученых на инновационное развитие общества: сборник научных статей 2-й Всероссийской молодежной научной конференции, Курск, 04 июня 2021 года. – Курск: Юго-Западный государственный университет, 2021. – С. 137-141.

Кузьмин С.О. Лидерство как ключевая компетенция эффективного управленца / С.О. Кузьмин, О.Г. Селивоненко // Научный форум: материалы I Межвузовской научно-практической конференции. В 2-х частях, Красногорск, 22 ноября 2019 года. – Красногорск: Московский областной филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, 2020. – С. 119-123.

Ломакина П.Е. Проблема выбора индивидуального стиля лидерства в организации / П.Е. Ломакина, Е.А. Шкарупа, Л.Л. Самородова // Инновационный конвент «Образование, наука, инновации. Молодежный вклад в развитие научно-образовательного центра «Кузбасс»»: Материалы Инновационного конвента, Кемерово, 13 декабря 2019 года. – Кемерово: Кемеровский государственный университет, 2019. – С. 473-475.

Ломега А.Д. Роль лидерства и руководства в регулировании организационного поведения // Актуальные вопросы социологической науки: теория, методология, практика: материалы ежегодной научной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых, Москва, 07 октября 2019 года / Российский университет дружбы народов. – Москва: Российский университет дружбы народов (РУДН), 2020. – С. 43-49.

Лукичева Н.М. О лидерстве и стиле руководства при управлении организациями // Теория и практика эффективности государственного и муниципального управления, Курск, 29 марта 2019 года / Юго-Западный государственный университет Кафедра международных отношений и государственного управления. – Курск: Юго-Западный государственный университет, 2019. – С. 217-220.

Маматкулов С.Д. Теоретические аспекты лидерства // Трибуна ученого. 2021. № 2. С. 289-293.

Морозова К. Особенности лидерства и руководства / К. Морозова, Ю. Табурянская, О.В. Пацук // Производственный менеджмент: теория, методология, практика: сборник материалов X Международной научно-практической конференции, Новосибирск, 26 мая – 23 2017 года. – Новосибирск: Общество с ограниченной ответственностью «Центр развития научного сотрудничества», 2017. – С. 50-56.

Нариманова О.В. Оптимальный стиль лидерства на различных этапах жизненного цикла организации // Личность в меняющемся мире: здоровье, адаптация, развитие. 2017. Т. 5. № 2(17). С. 169-179.

Польщикова Е.А. Стили управления в менеджменте: их преимущества и недостатки // Таврический научный обозреватель. 2016. № 12-2(17). С. 94-97.

Резник С.Д. Организационное поведение – 6-е издание, переработанное и дополненное. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Научно-издательский центр ИНФРА-М», 2021. – 433 с.

Семина Д.И. Лидерство и руководство как инструменты повышения эффективности управления современной организацией / Д.И. Семина, М.И. Семина // Современные тенденции и инновации в науке и производстве: Материалы IX международной научно-практической конференции, Междуреченск, 15 апреля 2020 года. – Междуреченск: Кузбасский государственный технический университет имени Т.Ф. Горбачева, 2020.

Терещенко Н.Г. Понятие «управленческая деятельность» в ряду сходных категорий // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2017. № 10. С. 75-83.

Фесенко П.А. Лидерство и руководство в системе управления человеческими ресурсами / П.А. Фесенко, И.А. Заярная // Приоритетные направления развития экономики страны в условиях глобализации: теория и практика: Материалы всероссийской научно-практической конференции, Новороссийск, 14 мая 2021 года. – Новороссийск: Издательство «Знание-М», 2021. – С. 343-346.

Хадуева Я.А. Проявление лидерства и власти в организациях // Теория и практика коммерческой деятельности: Материалы XIX Международной научно-практической конференции, электронное издание, Красноярск, 21–24 мая 2019 года / Сибирский федеральный университет, Харбинский университет коммерции. – Красноярск: Сибирский федеральный университет, 2019. – С. 417-424.

Чеснокова Ж.А. Развитие лидерства в системе менеджмента качества организации // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2019. № 1(75). С. 89-91.

Шарипов Ф.В. Психологические основы менеджмента – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2017. – 298 с.

Штриков А.Б. Различие понятий лидерства и руководства в управленческой деятельности / А.Б. Штриков, В.В. Герасимов // News of Science and Education. 2017. Т. 5. № 1. С. 026-028.

Шуваева А.А. Современные проблемы руководства и лидерства в системе управления организацией / А.А. Шуваева, М.В. Мазунина // Инновационные подходы в современной науке: сборник статей по материалам XXXVIII международной научно-практической конференции, Москва, 22–31 января 2019 года. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Интернаука», 2019. – С. 93-98.

Официальный сайт ПАО «АНК «Башнефть». [Электронный ресурс]. URL: http://www.bashneft.ru (дата обращения: 05.12.2021).

Функция
руководства
является ключевой в блоке принятия
решений информационно-кибернетической
модели управления. Данную функцию
означает понятие лидерства.
Руководство
и лидерство – понятия противоположные.
Функция руководства призвана стимулировать
людей на осмысленное и слаженное
выполнение своих действий в соответствии
с замыслом руководителя, его планом.
Руководство только тогда является
эффективным, когда его функции
выполняет подлинный лидер. Обычно же
людей ведут не столько лидеры, сколько
администраторы, начальники и
государственные чиновники. Руководство
и лидерство призваны дополнять друг
друга.

Характер
руководства в его системном значении
определяется влиянием, как минимум,
трех факторов: власти, стиля и культуры
управления, а также личностных качеств
руководителя.

Г.Минцберг
в 1973 году выделял четыре категории
руководителей – предприниматель,
специалист по исправлению нарушений
в работе, распределитель ресурсов и
специалист по достижению соглашений.
Каждая из категорий напрямую связана
с особенностями руководства в каждой
из категорий, обуславливая последовательно
экономическую, антикризисную,
распорядительную и координационную
функции.

Власть,
лежащая в основе управленческого
поведения, определяет тип ценностных
ориентаций в обществе, организации, к
носителю властных полномочий,
зафиксированный в наборе поведенческих
стереотипов организационного поведения,
устойчивых механизмах взаимоотношений
уровней управления.

Власть
по Веберу можно разделить на три вида,
соответствующие выделенным им типам
господства: традиционный (основанная
на силе норм и традиций организации,
обеспечивающая социальную стабильность
и управляемость в этой организации),
рациональный/легальный (власть,
основанная на рациональном взвешенном
суждении о правомерности существующего
порядка и сложившихся норм соподчинения)
и харизматический (власть, основанная
на формировании исключительных качеств
руководителя).

По
другой версии, У.Р. Френч и Б.Х. Рейвен
представили классификацию власти,
выделив в ней пять видов: власть,
основанная на принуждении; Власть,
основанная на вознаграждении; Экспертная
власть; Эталонная власть; Законная
власть.

Власть
обеспечивает почву для выбора адекватной
для данной социокультурной традиции
модели руководства. Основной проблемой
лидерства, как одной из ключевых
проблем классического менеджмента,
стал вопрос о наборе общих для оптимального
руководства личных качеств. Проводимые
по этому вопросу еще в 40-х годах
исследования показали, что такого
набора нет. А Р. Стокдилл в 1948 г.
указывал на противоречивость в содержании
личных качеств, взятых с точки зрения
их эффективности.

Стиль
управления
выражает установку руководящего лица
к характеру проводимой им производственной,
торговой или кадровой политики. Для
его определения принято пользоваться
шкалой авторитарно-либерального
континуума (шкала Лайкерта), у истоков
которой стоял Д. Мак-Грегор, разработавший
группу положений, раскрывающих содержание
авторитарного руководства, которые он
назвал «теорией Х», и либерального,
названного им «теорией У».

Основные
положения теории Х:
люди
изначально не любят трудиться и при
любой возможности избегают работы; у
людей нет честолюбия, и они стараются
избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили;
больше всего люди хотят защищенности;
чтобы заставить людей трудиться,
необходимо использовать принуждение,
контроль и угрозу наказания.

Основные
положения теории У:
Труд
процесс ответственный. Если условия
благоприятные, люди не только примут
на себя ответственность, они будут
к ней стремиться; Если люди приобщены
к организационным целям, они будут
использовать самоуправление и
самоконтроль; Режим приобщения
обеспечивает функция вознаграждения
за ответственный и эффективный труд;
Способность к творческому решению
проблемы встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего
человека используется частично.

Р.
Лайкерт сделал заключение, что стиль
руководства ориентирован или на работу,
или на человека. Он более подробно
расписывает систему руководства, деля
ее на четыре типа: эксплуататорско-авторитарный,
благосклонно-авторитарный,
консультативно-демократический и
основанный на участии. Р. Лайкерт считал,
что наиболее оптимальным стилем
управления является система, основанная
на участии подчиненных в принятии
управленческих решений.

Доказано,
что чаще всего люди имеют дело со
смешанными формами руководства, из
которых трудно идентифицировать
выделенные Мак-Грегором и Лайкертом
стили. Так появилась знаменитая «решетка
менеджмента», популяризованная
сотрудниками одной из исследовательских
лабораторий Р. Блейком и Дж. Мутон.

Блейк
и Мутон построили матрицу, на одной из
осей которой была зафиксирована степень
ориентации на работу, а на другой — на
человека.

Теория
Z.
Ее родоначальник Уильям Оучи, совместно
с Ричардом
Джонсоном,
обобщив практику ряда японских
предприятий, выделили пять основных
особенностей управления, которые
воплотили в себе черты как авторитарного,
так и либерального стилей управления:
акцент на движении информации и
инициативы снизу вверх; превращение
высшего руководства (топ-менеджмента)
из органа, издающего приказы, в орган,
способствующий принятию решений;
использование среднего управленческого
звена как инициатора и движущей силы
решения проблем; принятие решений на
основе консенсуса; повышенное внимание
к благополучию сотрудников.

Со
временем широкое развитие получил еще
один подход к проблеме лидерства и
руководства — ситуативный. Ситуативный
подход предлагает покончить со
схематизмом, довлеющим над этими
трактовками, и обратиться к такому
анализу, который бы учитывал разнообразные
факторы конкретных ситуаций, продуцирующих
выбор того или иного стиля управления.
Наиболее популярной концепцией
ситуативной направленности является
концепция Ф. Фидлера.

Ф.
Фидлер выделил три фактора ситуации,
влияющие на поведение руководителя:
Отношение между руководителем и
подчиненными (плохие-хорошие); структура
постановки задач, выражающая степень
строгости командно-распорядительных
связей в организации. Структурированными
являются задачи в строго регламентируемых
организациях (военизированные
предприятия, предприятия с высокой
степенью аварийности и пр.).
Неструктурированными являются задачи,
предполагающие творческий режим их
исполнения (конструкторские бюро,
научно-исследовательские институты и
пр.); должностные полномочия, задающие
объем делегированных вышестоящим
организационным уровнем прав,
закрепляющих за должностным лицом
возможность централизации принимаемых
в организации решений.

Сталкивающийся
с проблемой в каждой конкретной ситуации
руководитель должен располагать
оптимальным для этой ситуации стилем,
позволяющим ему адекватно реагировать
и решать возникающую задачу.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Факультет управления

Кафедра государственного и муниципального
управления и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Организационное поведение»

на тему: Лидерство и руководство
в управлении организацией: природа и
функции

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

1. Теоретические основы
лидерства

1.1 Природа и определение понятия лидерства
…………………………………5

1.2 Природа, функции и стили руководства
в управлении персоналом ………7

1.3 Современные модели лидерства…………………………………………….17

2. Анализ управления персоналом на основе
организации ООО «Хлебозавод №5» г. Киров

2.1 Организационная характеристика организации
ООО «Хлебозавод №5» г. Киров……………………………………………………………………………..25

2.2 Организационная структура управления
предприятием….………………..28

2.3 Методы управления, используемые на
предприятии ……………………32

2.4 Анализ лидерских качеств руководителя
ООО «Хлебозавод №5» г. Киров……………………………………………………………………………..36

Заключение……………………………………………………………………….39

Библиографический список …………………………………………………….41

Приложения………………………………………………………………………42

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность 
темы исследования. При переходе к рынку происходит медленный
отход от иерархического управления, жесткой
системы административного воздействия,
практически неограниченной исполнительной
власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся
на экономических методах. Исходя из этого,
становится необходимым принципиально
новый подход к приоритетам. Главное внутри
организации — работники, а за ее пределами
– потребители продукции. Необходимо
повернуть сознание работающего к потребителю,
а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству;
к инициативе и не к бездумному исполнению.
Следует прейти к социальным нормам, базирующимся
на здравом экономическом смысле, не забывая
о нравственности.

Современная концепция 
развития производства заключается 
в том, что максимальная производительность,
качество и конкурентоспособность 
могут быть достигнуты только при 
участии каждого сотрудника в 
совершенствовании производственного процесса
первоначально на своем рабочем месте,
а в дальнейшем на предприятии в целом.
Вовлечение персонала в процесс совершенствования
производства создает творческую обстановку
и является мощным мотиватором персонала
к труду, что позволяет каждому сотруднику
максимально реализовать свой опыт и творческие
способности.

Организация – социотехническая
система, где люди работают совместно 
ради достижения общих целей. Функционирование
любой организации предполагает
осознание всеми сотрудниками (а не только руководством) целей
и ценностей организации и их участие
в разработке политики организации.

Цель и задачи
исследования. Основная цель работы сводится к тому,
чтобы изучить понятия и сущность лидерства
и руководителя, провести анализ взаимоотношений
между руководителем и подчиненными, и
дать рекомендации для повышения результативности
труда предприятия в целом.

Достижение цели подразумевало 
решение следующих поставленных
задач:

• определить сущность и роль лидерства на предприятии, а также выявить особенности лидерских отношений;
• рассмотреть современные модели лидерства;
• определить влияние на прибыльность предприятия в зависимости от стиля руководства.

Объект исследования. Рассмотрение управленческих взаимоотношений,
их сущности и особенностей на основе
ООО «Хлебозавод №5» г. Киров.

Предмет исследования. Изучение ситуационных подходов к эффективному
лидерству.

Теоретическая
и методологическая основа исследования. Достижения отечественной и зарубежной
науки в исследовании особенностей лидерства.
В ходе работы проработана и изучена общая
и специальная литература, статьи и материалы
семинаров, а также международная практика.

Глава 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА

1.1 Природа и определение понятия
лидерства

Лидерство – это управленческие взаимоотношения
между руководителем и последователями,
основанные на эффективном для данной
ситуации сочетании различных источников
власти и направленные на побуждение людей
к достижению общих целей.

Обязательное условие 
лидерства — обладание властью в конкретных формальных или
неформальных организациях самых разных
уровней и масштаба от государства и даже
группы государств до правительственных
учреждений, местного самоуправления
или народных и общественных групп и движений.
Формализованная власть лидера закрепляется
законом. Но во всех случаях лидер имеет
социальную и психологическую, эмоциональную
опору в обществе или в коллективах людей,
которые за ним следуют.

Выделяют формальное
и неформальное лидерство. В первом
случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой
должности. Процесс влияния на людей через
личные способности, умения и другие ресурсы
получил название неформального лидерства
[16, c.185].

Считается, что идеальным 
для лидерства является сочетание 
двух основ власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих 
перед группами людей при достижении
ими общей цели, решалось путем 
сплочения вокруг одного лидера. В 
предпринимательстве этот тип лидерства 
является основным. Это позволяет 
за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи
выживания. Однако, такой способ взаимодействия
в рамках организации имеет и слабые стороны:

• проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;
• достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;
• уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство 
руководителя признается последователями 
тогда, когда он уже доказал свою
компетентность и ценность для отдельных сотрудников,
групп и организации в целом. Наиболее
характерными чертами эффективного лидера
являются:

• видение ситуации в целом;
• способность к коммуникациям;
• доверие сотрудников;
• гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является
доминирующим лицом любого общества, организованной
группы, организации. Лидера отличают
ряд качеств, характеризующих этот тип
людей [11, c. 134].

Проблемы лидерства 
являются ключевыми для достижения
организационной эффективности. С одной стороны, лидерство
рассматривается как наличие определенного
набора качеств, приписываемых тем, кто
успешно оказывает влияние или воздействует
на других, с другой, лидерство — это процесс
преимущественно не силового воздействия
в направлении достижения группой или
организацией своих целей. Лидерство представляет
собой специфический тип управленческого
взаимодействия, основанный на наиболее
эффективном сочетании различных источников
власти и направленный на побуждение людей
к достижению общих целей.

Лидерство как тип 
отношений управления отлично от
собственно управления и строится больше
на отношении типа «лидер — последователь»,
чем «начальник — подчиненный». Не любой 
менеджер использует лидерство в 
своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным
лидером, и наоборот. Успех в управлении
не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства 
различаются комбинацией трех основных
переменных, привлекающих внимание исследователей
по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация,
в которой действует лидер. Важную роль
при этом играют характеристики и поведение
последователей. Каждый из подходов предлагает
свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные
концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе
либо качеств лидера, либо образцов его
поведения. Ситуационность в этих случаях
во внимание не принималась. Эти концепции,
в конечном счете, утонули в бесконечном
множестве выявленных качеств и образцов
поведения, так и не создав завершенной
теории.

Подходы, основанные на ситуационности
лидерства, предлагали объяснять эффективность 
лидерства через различные ситуационные
переменные, т.е. через влияние внешних 
факторов, не принимая при этом во внимание
лидера как личность. Новые концепции попытались объединить
преимущества и достижения как традиционного,
так и ситуационных подходов. В своих выводах
эти концепции основываются на анализе
лидерского характера и его взаимосвязи
с имеющейся ситуации [5, c. 48].

1.2 Природа, функции и стили руководства
в управлении персоналом

Стиль руководства в 
контексте управления – это привычная 
мера поведения руководителя по отношению 
к подчиненным, чтобы оказать 
на них влияние и побудить их к 
достижению целей организации. Степень,
до которой управляющий делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и его забота,
прежде всего о человеческих отношениях
или, прежде всего о выполнении задачи
– все отражает стиль руководства, характеризующий
данного лидера.

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно
означало стержень для писания на восковой
доске, а позднее употреблялось в значении
“почерк”. Отсюда можно считать, что стиль
руководства – своего рода “почерк”
в действиях менеджера [16, c. 164] .

Стиль руководства — типичный вид поведения руководителя в
отношении с подчиненными в процессе достижения
поставленной цели

Наиболее ранним подходом
к оценке стиля управления был 
взгляд, основанный на оценке личных качеств.
Согласно личностной теории лидерства,
также известной под названием теории великих людей, лучшие
из руководителей обладают определенным
набором общих для всех них личных качеств
(уровень интеллекта, знания, впечатляющая
внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование
и высокая степень уверенности в себе).
Поэтому, если можно выявить у себя эти
качества, то, возможно, их развитие, позволяющее
в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой,
поведенческий подход, который создал
основу для более точного определения: стиль управления это
относительно устойчивая система способов,
методов и форм практической деятельности
менеджера, привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным,
нацеленная на влияние и побуждения их
к достижению целей организации. Степень,
до которой руководитель делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые
им, и его забота, прежде всего, о человеческих
отношениях или о выполнении задачи отражает
стиль руководства, характеризующий данного
лидера. Но и такой подход оказался не
полным. Дальнейшие исследования показали,
что в эффективности руководства значительную
роль играют ситуационные факторы, которые,
например, включают потребности и личные
качества подчиненных, характер задания,
требования и воздействие среды, имеющуюся
у руководителя информацию. На практике
это означает, что руководитель-лидер
должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом, представители 
поведенческой школы выработали
подход к определению значимых факторов
эффективного руководства: подход с позиции:

• личных качеств;
• особенностей поведения человека в организации;
• конкретной ситуации.

Согласно поведенческому
подходу к руководству, по способу 
и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой
уникальную комбинацию индивидов, целей
и задач. А каждый управляющий – это уникальная
личность, обладающая рядом способностей.
Поэтому стиль руководства должен быть
соотнесен с какой-то позицией руководителя.
По классификации Курта Левина стиль является
одномерным и может быть авторитарным,
демократическим или либеральным.

Авторитарный 
стиль руководства

          Автократичный руководитель обладает
достаточной властью, чтобы навязывать
свою волю исполнителям, и в случае необходимости
без колебаний прибегает к этому. Автократ
намеренно апеллирует к потребностям
более низкого уровня своих подчиненных
исходя из предположения, что это тот самый
уровень, на котором они оперируют.

Было установлено, что 
автократическое руководство обеспечивало
более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности,
чем демократическое. Дуглас МакГрегор
разработал теорию лидерства, выделив
руководителей двух типов «X», «Y». Согласно
теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает
свою волю исполнителям, единолично принимает
и отменяет решения, не дает возможности
проявить инициативу подчиненным, категоричен,
часто резок с людьми. Всегда приказывает,
распоряжается, наставляет, но никогда
не просит. Основное содержание его управленческой
деятельности состоит из приказов и команд.
Все новое воспринимается таким руководителем
с осторожностью, или вообще не воспринимается,
в управленческой работе он практически
пользуется одними и теми же методами.
Таким образом, вся власть сосредоточивается
в руках такого руководителя, получившего
название автократа. Даже размещение сотрудников
в процессе проведения совещания ориентировано
на постоянный контроль их деятельности.
Это создает напряженную обстановку, подчиненные
в этом случае сознательно или интуитивно
стремятся избегать тесного контакта
с таким руководителем [6, c. 95].

Когда автократ избегает
негативного принуждения, а вместо
этого использует вознаграждение, он
получает звание благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться
авторитарным руководителем, благосклонный
автократ проявляет активную заботу о
настроении и благополучии подчиненных.
Он может даже пойти на то, чтобы разрешить
или поощрить их участие в планировании
заданий. Но он сохраняет за собой фактическую
власть принимать и исполнять решения.
И как бы благосклонен ни был этот руководитель,
он простирает свой автократический стиль
дальше, структурируя задания и навязывая
неукоснительное соблюдение огромного
количества правил, которые жестко регламентируют
поведение сотрудника.

Как правило, руководитель
становится автократом тогда, когда 
он по своим деловым качествам 
стоит ниже подчиненных, которыми руководит,
или если его подчиненные имеют 
слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не
стимулирует инициативу подчиненных,
что делает невозможным повышение эффективности
работы организации. Этот руководитель
навязывает неукоснительное соблюдение
большого количества правил, которые жестко
регламентируют поведение сотрудника.

Авторитарное руководство 
добивалось выполнения большего объема
работы, чем демократичное. Однако на
другой чаше весов были низкая мотивация,
меньшая оригинальность, меньшее 
дружелюбие в группах, отсутствие группового
мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю,
так и к другим членам группы, большая
подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение.
По сравнению с демократичным руководством,
при либеральном объем работы уменьшается,
качество работы снижается, появляется
больше игры, и в опросах выражается предпочтение
демократичному руководителю.

Более поздние исследования
не полностью подтвердили выводы
о том, что автократичное руководство 
обеспечивало более высокую продуктивность,
но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное
[7, c. 198].

Демократический
стиль руководства

Представление демократичного
руководителя МакГрегор назвал теорией 
руководителя “Y”, ее содержание сводится
к следующим позициям:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям
демократичный руководитель предпочитает
такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более
высокого уровня: потребности в принадлежности,
высокой цели, автономии и самовыражении.
Настоящий демократичный руководитель
избегает навязывать свою волю подчиненным
[16, c. 345].

Руководитель, использующий
преимущественно демократический стиль, стремится
решать вопросы коллегиально, информировать
подчиненных о положении дел, правильно
реагировать на критику. В общении с подчиненными
вежлив и доброжелателен, находится в
постоянном контакте, часть управленческих
функций делегирует другим специалистам,
доверяет подчиненным. Требователен, но
справедлив. В подготовке к реализации
управленческих решений принимают участие
члены коллектива. Довольно часто, объяснив
цели организации, руководитель позволяет
подчиненным определить свои собственные
цели в соответствии с теми, которые он
сформулировал. Демократичный менеджер
при проведении деловых совещаний размещается,
как правило, в середине групп. Это создает
непринужденную обстановку при обсуждении
проблем развития организации.

Либеральный стиль 
руководства

Руководитель с либеральным 
стилем руководства практически 
не вмешивается в деятельность коллектива,
а работникам предоставлена полная
самостоятельность, возможность индивидуального 
и коллективного творчества. Такой 
руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов
отменить принятое им ранее решение, особенно
если это угрожает его популярности (таблица
1).

Таблица 1

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и  выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно  сверху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено  по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности  и отречение в пользу группы или  организации Предоставление группе возможности  самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это  видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление  движения и уменьшить скорость без  вмешательства лидера

Влияние стилей управления
на эффективность работы групп в 
течение продолжительного времени 
исследовали и немецкие ученые. Было установлено,
что результативность труда постоянно
повышалась у коллектива, где преобладал
демократический стиль руководства, снижение
эффективности – у коллектива с либеральным
и авторитарным стилем [3, c. 112].

Сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью
труда в различных организациях можно
сказать, что разницу в производительности
объясняет стиль лидерства. Оказалось,
что стиль управления, сосредоточенный
на человеке, из-за характера ситуации
часто не способствовал повышению производительности
труда и не всегда являлся оптимальным
поведением руководителя. Аналогично
континууму по теориям «Х» и «Y» МакГрегора
руководители групп с высокой и низкой
производительностью классифицировались
по континууму, находящемуся в пределах
от одной крайности – сосредоточенные
на работе (теория «Х») до другой – сосредоточенные
на человеке (теория «Y»).

Исследования Лайкерта
показали, что самые эффективные 
руководители низового звена уделяли 
внимание, прежде всего, человеческим
аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными,
и создавали отношения, основанные на
взаимопомощи. Они продуманно разделяли
подчиненных на производственные группы
и ставили перед ними усложненные задачи.
Они использовали групповое руководство
вместо традиционных индивидуальных бесед
с подчиненными [18, c. 55].

Руководитель, сосредоточенный 
на работе, также известный как 
руководитель, ориентированный на задачу,
прежде всего, заботится о проектировании
задачи и разработке системы вознаграждений
для повышения производительности труда. Классическим примером
руководителя, сосредоточенного на работе
служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил
задачу по техническим принципам эффективности
и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли
квоту, тщательно рассчитанную на основе
измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность 
этому, первейшей заботой руководителя,
сосредоточенного на человеке, являются
люди. Он сосредоточивает внимание
на повышении производительности труда 
путем совершенствования человеческих
отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет
работникам максимально участвовать в
принятии решений, избегает мелочной опеки
и устанавливает для подразделения высокий
уровень производительности труда. Он
активно считается с нуждами подчиненных,
помогает им решать проблемы и поощряет
их профессиональный рост.

На основании своих 
исследований, Лайкерт сделал вывод,
что стиль руководства неизменно 
будет ориентированным либо на работу,
либо на человека. Не встретилось ни
одного руководителя, кто бы проявлял
оба эти качества в значительной степени и одновременно.
Результаты также показали, что стиль
руководства, сосредоточенный на человеке,
почти во всех случаях способствовал повышению
производительности труда.

Четыре системы 
Лайкерта.

Как продолжение своих 
исследований, Лайкерт предложил четыре базовых
системы стиля лидерства (таблица 2).

Таблица 2

№	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей  угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют  основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают  их мнения, привлекают ко всем видам  деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Позднее было установлено,
что каждый из указанных стилей “в
чистом виде” встречается редко.

Руководители, относящиеся 
к системе 1 (эксплуататорско-авторитарные)
имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать
авторитарные отношения с подчиненными,
но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно,
участвовать в принятии решений. Мотивация
создается вознаграждением и в некоторых
случаях — наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют
значительное, но не полное доверие к подчиненным.
Имеется двустороннее общение и некоторая
степень доверия между руководителями
и подчиненными. Важные решения принимаются
наверху, но многие конкретные решения
принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает 
групповые решения и участие 
работников в принятии решений. По мнению
Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители
полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения
между руководителем и подчиненными дружеские
и взаимно доверительные. Принятие решений
в высшей степени децентрализовано. Общение
двусторонне и нетрадиционное. Кроме того,
они ориентированы на человека, в противоположность
руководителям системы 1, ориентированным
на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители
низового звена уделяли внимание, прежде
всего, человеческим аспектам проблем,
стоящих перед их подчиненными, и создавали
отношения, основанные на взаимопомощи.
Они продуманно разделяли подчиненных
на производственные группы и ставили
перед ними усложненные задачи. Они использовали
групповое руководство вместо традиционных
индивидуальных бесед с подчиненными
[7, c. 69].

Несколько различий в 
подходе к определению оптимального
способа достижения эффективности 
организации.

Автократичный подход. В 
дополнение к предложениям в рамках
теории «Х» сторонники автократичного
и ориентированного на работу метода
утверждают, что:

1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.
2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру, он бессилен.

Авторитарный руководитель
считает, что приведенное ниже соотношение 
между стилем руководства и производительностью 
верно для всех случаев.

Подход с позиций 
человеческих отношений. В дополнение
к предложениям в рамках теории «Y» сторонники демократичного,
ориентированного на человека стиля руководства
считают, что:

1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.
2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более вех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводит на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников [11, c. 198].

Те, кто считает, что 
демократичный, или ориентированный на человека, стиль
всегда предпочтительнее, чем авторитарный,
исходят из того, что между удовлетворенностью
и производительностью существуют причинные
отношения.

1.3 Современные 
модели лидерства

Концепция атрибутивного 
лидерства

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. То, насколько успешно и эффективно работает какое-либо предприятие зависит от различных внешних и внутренних факторов, но все же, пожалуй, самым значимым из них является персонал. Именно сотрудники позволяют предприятию функционировать и соответственно напрямую воздействуют на результаты компании. При этом, одним из ключевых определяющих эффективность персонала управления является стиль управления. Стиль управления персоналом определяет два параметра: отношение руководителя к коллективу и его отношение к производственным показателям. Различное соотношение этих двух параметров дает авторитарный, демократический и либеральный стили управлению персоналом. Это и обуславливает актуальность темы данной курсовой работы.

Цель и задачи исследования. Цель курсовой работы – выбор стиля руководства в организации, на примере ООО Сфера.

В качестве задач следует отметить:

• Теоретические аспекты стиля руководства в организации;
• Анализ стиля руководства в организации в компании ООО Сфера;

Объект и предмет исследования. Объектом исследования работы являются аспекты стиля руководства в организации.

Предметом исследования выступают направления совершенствования стиля руководства в организации в компании ООО Сфера.

Источники аналитической информации. Источниками информации данного исследования являются аналитические материалы, а также база данных компании ООО Сфера.

Методы исследования. Для выполнения поставленной цели и решения задач использовались статистические, расчетно-конструктивные, аналитические методы и метод сравнительного анализа.

Структура работы включает в себя следующие элементы:

– содержание;

– введение;

– основная часть;

– заключение;

– список литературы;

Глава 1. Теоретические аспекты стиля руководства в организации

1.1 Природа стиля руководства в организации

Каждый руководитель в своей работе выбирает определённую стратегию взаимодействия с сотрудниками. В теории менеджмента способы выстраивания взаимоотношений между начальником и подчинённым обозначаются понятием «стили руководства». Существует несколько таких стилей, и выбор одного из них напрямую влияет на психологическую атмосферу в коллективе и эффективность его работы [6].

Что такое стиль руководства руководителя?

Мысль о том, что при правильной организации труда группа людей может работать лучше, возникла не вчера. Специалисты утверждают, что определённые принципы рационального распределения человеческих ресурсов существовали и во времена первобытнообщинного строя. На сегодняшний день управление – это целая наука, из которой выделилась ещё и психология управления. Предметом исследования в данной отрасли являются как раз стили руководства подчиненными и их влияние на коллектив [2].

Под стилем руководства понимают индивидуальную совокупность методов, приёмов и средств влияния на сотрудников, с помощью которых руководитель обеспечивает эффективность работы компании. Сюда входит стиль общения, нормы поведения, характер осуществления деятельности и т. д.

Выделяют следующие характеристики способов управления [5]:

• активность/пассивность;

• коллективизм/индивидуализм;

• инструктивность/попустительство;

• стимуляция через поощрение/наказание;

• дружеские/формальные отношения с подчинёнными;

• централизация/децентрализация потоков данных;

• наличие/отсутствие обратной связи.

В конкретной ситуации один стиль руководства обычно преобладает над другими. Однако некоторые управленцы в своей деятельности сочетают несколько противоречивых особенностей разных стилей [8].

Выбор методов общения с коллективом зависит от многих факторов: от характера самого руководителя, от особенностей сферы труда, от специфики личных отношений с работниками компании.

Управленческую деятельность можно разделить на два направления: первое – это регулирование работы фирмы, а второе – управление персоналом.

Черты хорошего руководителя [1]:

• полное понимание того, как работает не только его подразделение, но и вся компания;

• чуткость к любым изменениям внутри организации и умение их использовать;

• творческий подход, способность мотивировать подчинённых;

• желание и умение вести диалог;

• навыки планирования и ответственного выполнения намеченного;

• умение рисковать;

• способность принимать взвешенные решения;

• готовность оценивать результаты и выстраивать программу дальнейшего развития.

Повседневный труд руководителя заключается в том, чтобы составлять план работы не только для себя, но и для всех сотрудников. Начальник должен уметь делегировать часть своих прав и обязанностей, а также обеспечивать деятельность коллектива в своё отсутствие. Грамотного управленца отличает умение слышать своих подчинённых и разрешать возникающие конфликты. Также неотъемлемой частью руководства является объективная оценка достигнутых результатов [6].

В процессе своей деятельности начальник выстраивает деловые взаимоотношения с подчинёнными. Способ формирования этих отношений, их характер, определяемый методами воздействия и мерой жёсткости проявления своей воли, – всё это называется стилем руководства.

1.2 Виды стилей руководства в организации

Стиль управления персоналом — понятие трудноопределимое, но интуитивно понятное каждому сотруднику. Чаще всего оно выражается словами «добрый начальник» или «строгий начальник». Действительно, отношение к подчиненным — важнейший критерий определения стиля управления. Второй параметр стиля управления — отношение руководителя к производственным показателям. Различное соотношение этих двух параметров дает разные стили. Ниже основные стили управления персоналом и их характеристика [12].

Авторитарный стиль управления

В нашей стране долгое время это был единственный стиль управления. Часто его еще называют директивным. 

Суть стиля:

• производственные показатели превыше всего;
• сотрудники — это инструмент для выполнения плана;
• вся власть и управление компанией сосредоточены в руках одного человека — руководителя;
• только управленец принимает решения по всем вопросам и несет ответственность за них [14].
• инициативу сотрудников не приветствуют. 

Характерные черты авторитарного стиля: наказания, штраф, жесткий контроль. 

Демократический стиль

Это наиболее перспективный и эффективный стиль управления. 

Суть стиля:

• персонал принимает активное участие в работе компании;
• полномочия децентрализованы, решения принимают коллегиально;
• сотрудники мотивированы участвовать в работе компании [10]; 

Характерные черты демократического стиля: сотрудники хорошо разбираются в тонкостях работы компании и могут инициировать изменения.

Либеральный стиль

Этот стиль еще называют «семейным», «попустительским» и «анархическим». Он часто встречается в творческих коллективах. 

Суть стиля [13]:

• хорошие отношения в коллективе превыше всего;
• руководитель постоянно общается с сотрудниками, в том числе и в неформальной обстановке;
• компания устраивает корпоративы и выезды на природу [11].
• начальник — посредник между сотрудниками и высшим руководством;
• основная задача управленца — уговорить подчиненных работать.
• Штрафы и наказания применяют очень редко;
• Производственным показателям почти не уделяют внимания. 

Характерная черта либерального стиля — доверие между начальником и подчиненным [6]. 

Характеристика стилей руководства представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Характеристика стилей руководства [Составлено автором]

Критерии	Стили управления
	Авторитарный	Демократичный	Попустительский
Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода при принятии решений
Распределение задач	Все задания распределяет руководитель	Сотрудники распределяют задачи между собой	Не системный характер
Оценка выполненных задач	Руководитель лично проводит оценку выполненных работ	Объективные критерии оценки	Не системный характер

В менеджменте стиль руководства определяется личностными качествами менеджера. Выделяют несколько типов менеджеров:

1. Харизматичный. Его главная задача — высокие результаты. Он не терпит поражений и провалов. Стремится внедрять новые технологии и помогать компании переходить на новый уровень. С мнением сотрудников считается во вторую очередь [14].

2. Дипломат. Он — образец компетентности, уравновешенности и доброжелательности. Старается поддерживать командный дух и все важные решения принимать вместе с подчиненными и коллегами.

3. Гуманист. Приоритет для него — дружеские отношения. Коллектив — его семья. Любит устраивать корпоративные мероприятия и праздники. Не приемлет контроль и штрафы.

4. Демократ. Старается сохранить доверительные отношения в коллективе. Ответственность за результаты делит поровну между собой и подчиненными. Поощряет подчиненных, но только если они точно выполнили его задачу.

5. Бюрократ. Его приказы не подлежат обсуждению. На каждую справку просит еще справку. Заставляет подчиненных составлять отчеты на каждый шаг, все регламентирует правилами. Требует, чтобы персонал беспрекословно соблюдал инструкции [21].

Как определить стиль управления персоналом

Существует три способа определить стиль управления в компании. 

Способ 1. Самодиагностика. Оцените сами с помощью теста, какой стиль управления персоналом сейчас главенствует в компании.

Способ 2. Экспертная оценка. Иногда HR-ы приглашают внешних экспертов, чтобы они оценили стиль управления в компании. Обычно это происходит, когда ситуация в организации становится критической. Скажем, растет текучесть, снижаются производственные показатели, все чаще возникают конфликты [22].

Способ 3. Оценка трудовым коллективом. Этот способ даст наиболее достоверные результаты. Методику для оценки таким способом разработал отечественный психолог В.П. Захаров на основе опросника А.Л. Журавлева. Она представляет собой бланк из 16 групп утверждений, которые характеризуют деловые качества руководителя. Они обозначены буквами A, B и C. Сотрудник должен выбрать вариант, который наиболее точно соответствует поведению начальника. Чтобы получить точные результаты, проводите опрос анонимно [15]. 

Оптимальный стиль управления персоналом

Попытки определить оптимальный стиль управления для всех компаний окончились неудачей. Слишком велико влияние специфики деятельности компании, традиций, личности руководителя и ситуации, в которой находится фирма. Поэтому исходите их особенностей вашей корпоративной культуры и ситуации в организации [19]:

• бизнес находится на грани выживания — оптимален авторитарный стиль. Главное в таком случае — быстро и точно выполнять поручения руководителя;
• компания объединяется с другой или в ней идет реорганизация — оптимален либеральный стиль управления. Основная задача — сохранить коллектив;
• в организации все стабильно, производственные показатели растут — подойдет директивный стиль управления [6]. 

Преимущества и недостатки основных стилей управления персоналом представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Преимущества и недостатки основных стилей управления персоналом [Составлено автором]

Стиль руководства	Плюсы	Минусы
Авторитарный	• высокая скорость реализации решений, в том числе в критических ситуациях [4]; • полный контроль исполнения решений; • максимальная эксплуатация ресурсов; • низкие требования к квалификации персонала.	• высокий риск принятия ошибочных решений; • основные силы и время руководителя расходуются на контроль подчиненных; • инициатива сотрудников подавляется.
Демократический	• повышает инициативность сотрудников, стимулирует к диалогу; • использует творческий потенциал сотрудников; • доверительные отношения между коллегами.	• низкий контроль приводит к недобросовестному отношению к работе; • принятие решений занимает длительное время; • высокие требования к личным и профессиональным качествам руководителя.
Либеральный	• инициатива исходит от работников [10]; • творческие способности сотрудников раскрываются полностью.	• отсутствие контроля за подчиненными приводит к анархии; • в коллективе появляются неформальные лидеры и группы; • правила компании используются в личных целях; • компания работает медленно и с низкой эффективностью.

Как использовать стили руководства в управлении персоналом

При выборе стиля управления персоналом пользуйтесь следующими базовыми принципами [2]:

• ориентируйте сотрудников на конкретную цель;
• ищите баланс между стратегическими целями и тактическим задачами [26];
• ответственное отношений к работе — главный приоритет;
• дисциплинарные правила и соблюдение иерархии — ключевые моменты в работе.

Перед выбором адекватного стиля управления персоналом определите цель и составьте план ее достижения. Не пытайтесь кардинально и быстро изменить существующий стиль управления персоналом. Это вызовет негативную реакцию персонала [12].

Основными признаками того, что стиль управления персоналом верен, станут:

• здоровая атмосфера в коллективе;

• личностный рост каждого работника;

• сплоченность коллектива [15];

• умение сотрудников принимать самостоятельные решения;

• быстрое и точное выполнение задач.

Выводы. Стиль управления персоналом определяет два параметра: отношение руководителя к коллективу и его отношение к производственным показателям. Различное соотношение этих двух параметров дает авторитарный, демократический и либеральный стили управлению персоналом.

Определить стиль руководства можно тремя способами: самодиагностикой, экспертной оценкой и оценкой коллектива. Не существует одного оптимального стиля управления, он выбирается в зависимости от ситуации в компании.

Глава 2. Анализ стиля руководства в организации в компании ООО Сфера

2.1 Краткая характеристика предприятия компании ООО Сфера

ООО Сфера (г. Самара, Самарской области) представляет собой юридическое лицо и имеет в своей собственности личное обособленное имущество, которое учитывается на его самостоятельном балансе, а также несет ответственность по обязательствам этим имуществом, имеет право от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права [2], исполнять обязанности, быть истом и ответчиком в суде. ООО Сфера в соответствии с Уставом имеет в своем распоряжении стандартную круглую печать, которая содержит полное наименование предприятия на русском языке, угловой штамп, бланк, эмблему и свой знак, зарегистрированный в установленном порядке, иную символику и средства индивидуализации [3]. Проанализируем исследуемое предприятие с экономической точки зрения в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Динамика базовых экономических показателей хозяйственной деятельности ООО Сфера за 2015-2016 гг. [30]

Наименование показателей	2017 г.	2018 г.	2018 г. в % к 2016 г.
Выручка организации, тыс. руб.	5818	5294	90,99
Валовая прибыль: в сумме, тыс. руб. в процентах к обороту, %	2094 36	1853 35	88,49
Прочие доходы, тыс. руб.	52	48	97,22
Прочие расходы, тыс. руб.	70	64	92,31
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2076	1837	91,43
Налог на прибыль, тыс. руб.	415	371	88,49
Чистая прибыль, тыс. руб.	1661	1466	89,40

По результатам таблицы можно заключить, что ООО Сфера имеет объем тенденцию к снижению показателей. Можно наблюдать падение объема выручки с 5818 тысяч рублей до 5294 тысяч рублей, что означает 9% уменьшение. Соответственно, прослеживается падение чистой прибыли с 1661 тысяч рублей до 1466, что обозначает снижение на 10,5%. Регрессия в динамики происходит за счет уменьшения объема продаж, прочие расходы и прочие доходы на предприятии незначительны и серьезного влияния на выручку не оказывают [4].

Кадровый состав ООО Сфера по должностным категориям подразделяется на:

• Административно – управленческий персонал (АУП);
• Инженерно – технический персонал (ИТР);
• Специалисты;
• Обслуживающий персонал [7].

На конец 2018 года численность работников ООО Сфера составила 498 человек. Из них административно-управленческого персонала – 69 человек, инженерно-технического персонала – 58 человек, специалистов – 334 и обслуживающего персонала – 37 человек.

Если сравнивать эти цифры с данными 2016 года, то можно судить о том, что численность работников сократилась на 12 человек, в сравнение с 2017 годом на 17 человек.

Более подробно квалификационную номенклатуру в динамике мы представим в таблице (таблица 2.2).

Таблица 2.2 Структура персонала ООО Сфера по категориям за 2016-2018 гг. [30]

Категория персонала	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018/ 2017
Административно-управленческий персонал	62	12,2	65	12,7	69	13,8	3	4	4,8	6,2
Инженерно-технический персонал	54	10,6	57	11,0	58	11,6	3	1	5,6	1,8
Специалисты	357	70,0	356	69,1	334	67,0	-1	-22	-0,3	-6,2
Обслуживающий персонал	37	7,3	37	7,2	37	7,4	0	0	—	—
Всего	510	100	515	100	498	100	5	-17	1	-3,3

Анализируя таблицу, можно сделать вывод, что структура персонала за 3 года почти не меняется. Наибольший удельный вес составляют Специалисты, в 2018 году показатель составляет 67,0 % от всех работников, что естественно для такого рода организации [6].

В рамках исследования необходимо проанализировать не только фактическую динамику численности персонала ООО Сфера, но и плановую численность персонала в организации, чтобы оценить возможный дефицит численности персонала, вызванный недостаточно эффективным процессом подбора [12].

Рассмотрим фактическую и плановую динамику численности персонала ООО Сфера за 2016-2018 гг., которая представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Динамика фактической и плановой численности персонала ООО Сфера за 2016-2018 гг. [30]

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Темп прироста, %
Факт	План	Факт	План	Факт	План
Численность персонала, чел.	510	515	515	530	498	520	-1%

Согласно данным таблицы 2.5 наблюдается наличие вакантных должностей во всем исследуемом периоде. Количество вакантных мест остается стабильным с 2016-2018 год. Наглядно динамика численности персонала ООО Сфера представлена в виде диаграммы на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — Динамика плановой и фактической численности персонала ООО Сфера за 2016-2018 гг., чел. [30]

Далее рассмотрим динамику численности персонала по гендерному признаку, которая представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Структура персонала ООО Сфера по гендерному признаку за 2016-2018 гг. [30]

Пол	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Мужской	465	91,2	470	91,3	453	90,9	5	-17	1,1	-3,6
Женский	45	8,8	45	8,7	45	9,1	0	0	—	—
Всего	510	100	515	100	498	100	5	-17	0,9	-3,3

Согласно данным таблицы, на конец 2018 г. 90,9 % персонала организации составляют мужчины, 9,1 % — женщины. Нагляднее результаты представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Структура персонала по гендерному признаку в ООО Сфера за 2016-2018 гг., % [30]

По рисунку 2.4 видно, что в течение периода 2016-2018 годов, структура персонала по полу незначительно изменяется. В 2018 году в сравнении с 2016 годом удельный вес сотрудников мужского пола составил 90,9%, что на 0,3% меньше, чем в 2016 году [19]. По рисунку видно, что количество мужчин в организации снизилось. Удельный вес сотрудников женского пола в 2018 году в сравнении с 2016 годом составил 9,1%. Согласно данным, численность женщин в организации увеличивается [12].

Далее рассмотрим характеристику кадрового состава организации по возрастным группам, представленную в таблице 2.5.

Согласно данным таблицы 2.5 в течение периода с 2016-2018 годы число сотрудников в возрастных категориях от 31-40 лет и от 41-50 лет составляют основную долю всех сотрудников организации, более 46,2%. Таким образом, в 2018 году наибольшее число сотрудников составили сотрудники в возрасте 41-50 лет – 38,6% [28]. Наименьшее число сотрудников составляет в 2018 году – 0,4% — работники в возрасте до 20 лет и работники старше 50 лет [6].

По данным диаграммы можно сделать вывод, что за последние три года в ООО Сфера наблюдается тенденция постоянного увеличения сотрудников в возрасте 20-30 лет. В 2018 году удельный вес сотрудников в возрасте от 20-30 лет составил 15,3%, что на 1,6% больше, чем в 2016 году и на 1,3% больше, чем в 2017 году. Более наглядно представлены на рисунке 2.5.

Таблица 2.5 Кадровый состав ООО Сфера по возрастному признаку за 2016-2018 гг. [30]

Возрастная категория, лет	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
До 20	2	0,4	4	0,8	2	0,4	2	-2	100	-50
20-30	70	13,7	72	14,0	76	15,3	2	4	2,9	5,5
31-40	178	34,9	176	34,2	154	30,9	-2	-22	-1,1	-12,5
41-50	200	39,2	204	39,7	192	38,6	4	-12	2,0	-5,8
Старше 50	60	11,8	59	11,5	74	14,9	-1	-15	-1,7	25,4
Всего	510	100	515	100	498	100	5	-17	0,9	-3,3

По данным диаграммы можно сделать вывод, что за последние три года в ООО Сфера наблюдается тенденция постоянного увеличения сотрудников в возрасте 20-30 лет. В 2018 году удельный вес сотрудников в возрасте от 20-30 лет составил 15,3%, что на 1,6% больше, чем в 2016 году и на 1,3% больше, чем в 2017 году.

Рисунок 2.3 – Кадровый состав ООО Сфера по возрастному признаку за 2016-2018 гг., % [30]

Можно сделать вывод, что руководители данной компании стремятся ориентироваться на молодых специалистов. Согласно данным рассматриваемой таблицы, с 2016 по 2018 год количество сотрудников в возрасте от 31-40 лет сокращается, но незначительно и в 2018 году их удельный вес составил 30,9 %. Зрелые специалисты менее склонны к обучаемости, чем молодые специалисты. Они в больше степени направлены на стабильность в работе, боясь рисковать [27].

Однако, согласно данным диаграммы, самый высокий процент численности в ООО Сфера составляют «зрелые» сотрудники, в возрасте от 41-50 лет, что можно рассматривать, как положительное явление, так как данные категории работников уже имеют опыт работы, а значит высокие показатели профессионализма и производительности труда [8].

Далее проанализируем уровень образования сотрудников ООО Сфера.

Характеристика кадрового состава по уровню образования в ООО Сфера за 2016-2018 гг. представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Кадровый состав ООО Сфера по уровню образования за 2016-2018 гг. [30]

Уровень образования	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Среднее	8	1,6	8	1,6	6	1,2	0	-2	—	-25
Два высших	352	69,0	357	69,3	351	70,5	5	-6	1,4	-1,7
Высшее	6	1,2	5	0,9	5	1,0	-1	0	-16,7	—
Высшее	144	28,2	145	28,1	136	27,3	1	-9	0,7	-6,2
Всего	510	100	515	100	498	100	5	-17	0,9	-3,3

Из таблицы 2.6 видно, что большинство сотрудников компании имеют два высших образования в течение всего рассматриваемого периода [6]. На конец 2018 года их число составляет 70,5%.

Также при анализе кадрового состава был рассмотрен трудовой стаж сотрудников ООО Сфера. Данные представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Кадровый состав ООО Сфера по стажу работы за 2016-2018 гг. [30]

Стаж работы	2016 г.	Удельный вес, %	2017 г.	Удельный вес, %	2018 г.	Удельный вес, %
До 1 года	199	39,0	200	38,8	201	40,4
От 1 до 5 лет	220	43,1	225	43,7	219	44,0
От 5 до 10 лет	91	17,8	90	17,5	78	15,7
Итого	510	100	515	100	498	100

По данным рассматриваемой таблицы можно сделать вывод о том, что наибольшее число работников имеют стаж работы от 1 до 5 лет (более 40%), в 2018 году цифра приближается к 44% [3]. Нагляднее результаты представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 — Кадровый состав ООО Сфера по трудовому стажу за 2016-2018 гг. [30]

Таким образом, свыше 5 лет в организации отработало небольшое количество человек, с каждым годом количество работников с таким стажем уменьшается. Их удельный вес на период 2018 года составляет 15,7%. Это говорит о том, что кадровый состав организации нестабилен [2].

Количество молодых специалистов, со стажем до года, тоже увеличиваются, потому что ООО Сфера достаточно привлекательно для студентов и молодежи [11].

Далее рассмотрим абсолютные показатели, необходимые для планирования численности персонала организации — показатели движения персонала, которые дадут полное представление о динамике персонала в ООО Сфера (таблица 2.8).

Таблица 2.8 Абсолютные показатели движения персонала в ООО Сфера за 2016-2018 гг. [30]

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Численность на начало года	460	—	498	—	497	—	38	-1	7,6	-0,2
Принято, в т. ч.:	85	100	31	100	32	100	-54	1	-174,2	3,1
— из учебных заведений	8	9,4	1	3,2	2	6,3	-7	1	-290,5	49,2
— по переводу	11	12,9	5	16,1	2	6,3	-7	-3	-64,0	-155,5
— со стороны	66	77,6	25	80,6	28	87,5	-41	3	110,3	110,8
Уволено, в т. ч.:	35	100	12	100	31	100	1,1	1,0	110,1	110,0
— по собственному желанию	27	77,1	7	58,3	24	77,4	1,0	1,0	110,0	111,3
— за нарушение трудовой дисциплины	2	5,7	2	16,7	2	6,5	1,1	1,1	110,0	111,0
— в связи с уходом в армию	1	2,8	0	0	1	3,2	1,2	1,1	111,2	111,0
— в связи с уходом на пенсию	0	0	0	0	2	6,5	1,2	1,1	110,0	111,1
— по состоянию здоровья	0	0	1	8,3	0	0	1,0	1,1	111,1	110,4
Уволено в первый год работы	25	—	8	—	22	—	-13
Численность на конец года	510	—	515	—	498	—	5	-17	0,9	-3,3

По данным таблицы 2.8 видно, что в организации уменьшается количество принятых работников, если в 2016 году было принято 85 человек, то в 2018 году уже 32 человека [30]. Рассматривая данную таблицу, можно также сравнить такие показатели как численность на начало года и численность на конец года. В 2016 году численность персонала на начало года составила 460 человек, на конец года – 510 человек. Численность персонала на начало 2017 года составила 498 человек, на конец года — 515 человек. 497 человек – численность на начало 2018 года, на конец – 498 [8].

Проанализировав три года — с 2016 по 2018 год, мы видим, что численность на конец года всегда превышает численность на начало года.

Далее необходимо сравнить количество принятых и уволенных работников. В 2016 году было принято 85 человек, в 2017 году – 31 человек, в 2018 году – 32 человека. В 2016 году было 35 человек, в 2017 году -12, в 2018 году были уволены 31 человек. С 2016 по 2018 год мы можем наблюдать тенденцию высокого процента уволенных сотрудников, особенно в 2018 году, когда число принятых составляло – 32 человека. А число уволенных на конец года – 31 человек [14].

Для нашего исследования одним из наиболее значимых показателей является количество уволенных в первый год работы. В 2018 году данный показатель составил 20 человек. При приеме работников в количестве 32 человек — выбытие составляет 62,5% [30].

По полученным данным, согласно статистике, на протяжении рассматриваемого периода, больше 85% уволенных составляют сотрудники рабочей категории. Из этого следует, что необходимо изучить причины столь низкой закрепляемости персонала данной категории.

Также, согласно данным таблицы, видно, что увольнения, в основном, происходили по собственному желанию. Удельный вес уволенных по этой причине в 2018 году составил 61,3%, что на 11,3% выше предыдущего года. Однако, в ходе исследования было выявлено, что истинной причиной увольнения работников является несоответствие данных работников занимаемой должности и невыполнение в полной мере своих должностных обязанностей. Это еще раз подтверждает мысль о том, что кадровый состав на предприятии нестабилен [6].

Движение персонала в организации также можно охарактеризовать с помощью относительных показателей [19]:

(2.1)

где Чпр – число прибывших работников, чел.;

ЧПСР – среднесписочная численность работников, чел.

б) Коэффициент оборота по выбытию (Квыб):

(2.2)

где Чвыб – число выбывших работников, чел.

в) Коэффициент постоянства (Кп):

(2.3)

где ЧПС – число работников, состоящих в списках организации в течение всего периода, чел.

г) Коэффициент сменяемости кадров (Ксм):

(2.4)

где min (Чпр; Чвыб) – число прибывших и выбывших работников, чел.

д) Коэффициент закрепленности или стабильности (Кзак) [19]:

(2.5)

где Чвыб – число выбывших лиц с определенным стажем, чел.

е) Коэффициент текучести кадров (Ктек) [22]:

(2.6)

где Чув. с. ж – число лиц, уволившихся по собственному желанию, чел.;

Чув. нар. Дисц. – число лиц, уволенных за нарушение дисциплины, чел.

Ниже в таблице 2.9 приведены расчеты относительных показателей движения персонала в ООО Сфера [30].

Таблица 2.9 Относительные показатели движения персонала в ООО Сфера [30]

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Абсол. изменение	Темпы роста
2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
Коэф. оборота по приему	0,18	0,12	0,18	-0,06	0,06	66,6	150
Коэф. оборота по выбытию	0,21	0,15	0,18	-0,06	0,03	71,4	120
Коэффициент текучести	0,21	0,15	0,18	-0,06	0,03	71,4	120
Коэф. закрепленности	0,25	0,29	0,28	0,04	-0,01	116	96,5
Коэф. сменяемости	0,18	0,12	0,18	-0,06	0,06	66,6	150

Таким образом, из таблицы 2.9 видно, что коэффициент текучести в организации превышает норму. С 2016 по 2018 год уровень текучести больше 15,5%.

Коэффициент оборота по приему в 2018 году стал равен 18%, что на 6% больше, чем в 2017 году. Коэффициент оборота по выбытию 2018 года снизился до 18% по сравнению с 2016 годом, когда он составлял 21% [30].

Сравнив коэффициенты по выбытию и приему, можно наблюдать, что процент выбывших выше, чем процент принятых сотрудников, только в 2018 году они равны. Нагляднее результаты представлены на рисунке 2.5.

Таким образом, проанализировав кадровый состав ООО Сфера, можно сделать следующие выводы. Основная доля работников на предприятии – Специалисты (67% от общей численности). Данные подразделения определяют деятельность организации, осуществляя выполнение проектов под руководством административно – управленческого звена.

Рисунок 2.5 – Динамика текучести персонала в ООО Сфера, % [30]

Самый высокий процент численности в ООО Сфера составляют «зрелые» сотрудники, в возрасте от 41-50 лет, которые имеют большой опыт работы, а значит высокие показатели профессионализма и производительности труда, число молодых специалистов в организации с каждым годом увеличивается. Можно сделать вывод, что руководители данной компании стремятся ориентироваться на молодых специалистов, которые благоприятно влияют на развитие организации [3].

Проведенный анализ количественного и качественного состава персонала, позволяет нам судить о том, что организация имеет в своем штате сотрудников различного возраста и стажа, большее количество персонала — мужчины, это связано со спецификой деятельности организации и больший удельный вес составляет рабочий персонал [9].

Проанализировав общие показатели деятельности ООО Сфера было выявлено, что в организации наблюдается весьма негативная динамика по объемным и качественным показателям, высокий коэффициент текучести персонала, а также высокий показатель текучести работников в течение первого года работы. Одной из причин сложившейся ситуации может быть недостаточная эффективность технологии подбора персонала, которая не позволяет осуществлять найм работников требуемого профессионального уровня и квалификации [27].

Оценка эффективности использования [11] рабочего времени одним рабочим осуществляется с использованием данных баланса рабочего времени (таблица 2.10).

Таблица 2.10 Баланс рабочего времени ООО Сфера [30]

Показатели	2018 год	Отклонение от плана (+,-)	Отклонение от плана, %
По плану	Фактически
Календарный фонд времени, дней	365	365	—	—
В том числе: Праздничных дней	9	9	—	—
Выходных дней	103	112,3	+9,3	+9,03
Номинальный фонд, дней	253	243,7	-9,3	-3,68
Невыходы на работу, дней	45,2	43,9	-1,3	-2,88
Отпуска по учебе	0,5	0,5	—	—
Невыходы по болезни	8,3	8,4	+0,1	+1,2
Неявки, разрешенные законом	0,5	0,6	+0,1	+20
Неявки с разрешения администрации	1,1	1,3	+0,2	+18,18
Прогулы	—	—	—	—
Целодневные простои	—	—	—	—
Явочный фонд, дней	207,8	199,8	-8	-3,85
Средняя продолжительность рабочего дня (смены), номинальная, час	7,98	7,98	—	—
Расчетный фонд рабочего времени, час	2018,9	1944,7	-74,2	-3,68
Сокращение рабочего дня, всего, час	—	—	—	—
Сверхурочные часы	—	—	—	—
Реальная продолжительность рабочего дня (смены), час	7,86	7,86	—	—
Реальный (эффективный) фонд рабочего времени одного рабочего, час	1633,3	1570,4	-62,9	-3,85

Из приведённых в таблице 2.10 данных видно, что явочный фонд фактически уменьшился на 8 дней, и составляет 3,85%. Объясняется это наличием неявок на работу, предусмотренных планом. Недостатком следует считать и увеличение потерь времени за счёт болезней, пусть и незначительное, на 0,1 часа, или 1.2%, так как в ряде случаев это является результатом невыполнения мероприятий по охране труда и недостаточного проведения санитарно-профилактических заболеваний. На данном предприятии применяется два вида [12] оплаты труда: окладно-премиальная и повременная.

Каждый работник в ООО Сфера имеет свою конкретную тарифную ставку или должностной оклад, которая [13] зависит от квалификации, профессиональных навыков (образование, стаж работы, профессиональные навыки), условий труда и сложности выполняемых работ.

Работникам выплачиваются следующие надбавки:

– доплаты за совмещение профессии в ООО Сфера производятся работнику, который выполняет наряду со своей главной работой дополнительную работу по другой профессии или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника в размере до 50% от оклада замещаемого работника и оформляется приказом по предприятию. Размер доплаты зависит от объема [14] работы, выполняемой в период совмещения, длительности времени, затраченного на выполнение совмещаемой работы и фонда заработной платы;

– доплата за работу сверхурочно. При возникновении необходимости в ООО Сфера работодатель может привлечь людей к работе сверхурочно либо в выходной день.

Премирование работников производится за выполнение показателей и условий премирования в отчетном месяце в пределах исчисленного фонда премирования. Премия по результатам текущей деятельности начисляется на сумму заработной платы по тарифу (окладу) за фактически отработанное время с учетом доплат и надбавок. Размер премии [15] устанавливается приказом по организации.

Премия выплачивается ежемесячно. По итогам работы за год в ООО Сфера допускается производить дополнительное премирование, в том числе в виде 13-той заработной платы.

Выплата премии в ООО Сфера производится только в случае обязательного выполнения показателей премирования. ООО Сфера полностью не начисляет премию работнику в случае:

– грубого нарушения правил техники безопасности и противопожарной безопасности, повлекшего за собой случаи аварий, травматизма и пожаров на производстве;

– совершения прогула;

– умышленной порчи или хищения имущества;

– нахождения на рабочем [16] месте в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения.

В ООО Сфера сделан упор на премировании по количественным показателям. К количественным показателям можно отнести: выполнение (или перевыполнение) заданий по объему продаж, выполнение (или перевыполнение) заданий по росту клиентской базы, выполнение (или перевыполнение) заданий по росту [17] производительности труда на предприятии.

В общей структуре выплат ООО Сфера премии занимают значительно меньше, чем выплаты самих заработных плат по окладу.

Проанализируем и оценим уровень окладов в ООО Сфера с помощью таблицы 2.11.

Таблица 2.11 Анализ оплаты труда работников ООО Сфера [30]

Работник	Категория персонала	Оплата труда, тыс. руб.
Коммерческий директор	руководитель	25
Начальник отдела продаж	руководитель	20
Менеджер по продажам	специалист	14
Менеджер по работе с клиентами	специалист	14
Начальник отдела рекламы	руководитель	17,5
Маркетолог	специалист	12
Финансовый директор	руководитель	20
Главный бухгалтер	специалист	15
Директор технического отдела	руководитель	14
Начальник службы безопасности	руководитель	12
Охранник	служащий	9
Начальник хозяйственного отдела	руководитель	7,5
Уборщик	рабочий	0,75 в час

По результатам таблицы видно, что в предприятии есть небольшой акцент на коммерческого директора и его подчиненных – они получают несколько больше других. Практически все работники получают фиксированный оклад, и только уборщик получает оплату за отработанные часы. В целом, на предприятии достаточно невысокий уровень зарплат.

Анализ оплаты труда по [18] категориям представим в таблице 2.12.

Таблица 2.12 Анализ оплаты труда работников по категориям ООО Сфера [30]

Категория персонала	Средняя оплата труда, тыс. руб.	Доля, %
Руководитель	17,4	42,3
Специалист	13,7	33,3
Служащий	9	24,3

Распределение по категориям работников достаточно ровное. Естественно, руководители получают большие зарплаты. Хотя на снижение общей доли сильно повлиял начальник хозяйственного отдела, который все же попадает в категорию руководителей, но получает достаточно низкую зарплату для руководителя, средняя оплата труда руководителей все равно выше примерно на десять процентов [6].

2.2 Характеристика стиля руководства в организации в компании ООО Сфера

Для изучения наиболее распространенного стиля управления ООО Сфера было проведено исследование с использованием интернет-анкетирования на портале Google Формы, в котором респондентами выступили руководители структурных подразделений и их непосредственные подчиненные [30].

Для проведения интернет-анкеты на портале Google Формы использовалась авторская анкета, составленная специалистом в области социальной, организационной и экономической психологии А. Л. Журавлёвым [2].

Анализ ответов руководителей структурных подразделений филиала показал, что 11% опрошенных руководителей в своей работе часто опираются на общественные организации, 34% большинство вопросов принимают совместно с коллективом на общих собраниях, 33% поддерживают внедрение различных форм самоуправления в управляемом коллективе, что характеризует данных руководителей с демократической стороны [6].

Остальные 22% самостоятельно решают большинство вопросов и никак не привлекают к этому подчиненных. Такие руководители используют авторитарный стиль управления [30].

Кроме этого ни одного из руководителей филиала не удовлетворил ответ «некоторые важные дела решаются фактически без моего участия, мои функции выполняют другие», что свидетельствует об отсутствии использования методов либерального стиля управления (см. Рисунок 2.6).

Все это свидетельствует о том, что большинство руководителей филиала поддерживает инициативу со стороны подчиненных в принятии различных решений и придерживаются коллегиального стиля управления. Пятая часть управленческого персонала считает рациональным «держать власть в своих руках» и не давать подчиненным право на участие в управлении организации. И абсолютное большинство руководителей филиала не приемлют попустительского управления в отношении руководства организации и не позволят, чтобы важные дела решались без их участия.

Рисунок 2.6 Методы руководителей ООО Сфера по привлечению подчиненных к выработке решений [30]

Проведенная диагностика стилей руководства в ООО Сфера после обработки данных позволила сформировать совокупный стиль управления и сделать вывод о том, что в данной организации преобладает демократический стиль руководства [8].

Кроме руководителей филиала респондентами стали их непосредственные подчиненные. Им были предложены те же самые вопросы, на которые отвечали их руководители. Это дало возможность провести сравнительный анализ совокупного мнения подчиненных и их руководителей относительно используемого стиля руководства [9].

Наибольшее несовпадение замечено в вопросах, связанных с восприимчивостью руководителей к критике их деятельности со стороны окружающих, преобладающих методах воздействия на подчиненных, взаимоотношениями между людьми в коллективе, оценки деятельности руководителей в нестандартных ситуациях. Проведенная экспресс-диагностика стилей руководства показала, что 9% опрошенных подчиненных считают, что их непосредственный руководитель время от времени навязывает свое мнение, выдавая его за мнение большинства сотрудников. 24 % утверждают, что они работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно. 10% высказались по поводу того, что они имеют самостоятельность лишь время от времени. Следовательно, это говорит о том, что 43% подчиненных считают, что их руководитель применяет директивные методы управления. По мнению других 5% подчиненных, в работе они предоставлены сами себе (Рис. 2.7). Такое положение характеризует либерального руководителя [9]. Большинство опрошенных сотрудников (52%) считает, что их начальник способствует развитию самостоятельности у своих подчиненных (Рисунок 2.7, 2.8), что характеризует его как руководителя-демократа [6]

Рисунок 2.7 — Мнение сотрудников, касающиеся уровня предоставления им самостоятельности в работе [30]

Рисунок 2.8 — Мнение руководителей филиала о предоставлении самостоятельности своим подчиненным [30]

Руководители ООО Сфера считают, что 14% из них иногда навязывают свое мнение, выдавая его за мнение большинства (Рисунок 2.8). По мнению других 14% респондентов, исполнители в большей мере работают по их указаниям, нежели самостоятельно, что характеризует таких руководителей как автократов [30].

Но преобладающее большинство управленцев, а именно 72%, всегда способствуют тому, чтобы подчиненные проявляли самостоятельность в своей работе. Данные руководители применяют коллегиальный стиль управления [8].

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что мнение подчиненных в ООО Сфера в большинстве своем совпадает с мнением руководителей в вопросе о предоставлении сотрудникам самостоятельности в процессе их трудовой деятельности. Руководители в большей мере всячески поддерживают творческий подход к выполнению заданий, используя демократические методы управления, но все же имеют место быть и директивные принципы управления [22].

Выводы. Проведенная диагностика стилей руководства после обработки данных позволила с точки зрения подчиненных сформировать совокупный стиль руководства в организации и сделать вывод о том, что в ООО Сфера по мнению сотрудников преобладает директивно- коллегиальный стиль руководства с преобладанием коллегиального стиля.

Глава 3. Направления совершенствования стиля руководства в организации в компании ООО Сфера

В качестве основного предложения направленного на совершенствования стиля руководства в организации в компании ООО Сфера мы рассматриваем внедрение в систему управления предприятием, а так же стиль управления компанией практики делегирования полномочий [6].

Одна из основных целей – освободить время руководителя. Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач.

Это допустимо в небольшой компании или ИП. Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса.

Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом [5].

Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение. Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности [21].

Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность.

Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше. Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется. В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса. Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.

Соответствие. Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот [27].

Круг обязанностей. Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально. В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения. Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени [23].

Сходство. Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.

Конкретность. Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее. Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи [22].

Доверие. Если подчиненный чувствует, что ему доверяют, то он с большей вероятностью успешно справится с задачей. Дайте человеку свободу самому решать важные аспекты проекта. Не нужно его опекать и чрезмерно контролировать — это нанесет вред вашей репутации и отношениям с подчиненными. Если дали задачу, то нужно способствовать тому, чтобы человек с ней справился и уж тем более не отменять поручение [29].

Корректность. Во всех случаях нужно соблюдать тактичность, ведь психологически комфортные условия позволяют человеку раскрыть свой потенциал [6].

Понимание и внедрение этих принципов, даст вам большое преимущество перед конкурентами. Делегирование полномочий – навык, который отличает мудрого руководителя. Чтобы развить эту способность, нужно четко понимать для чего делегируются полномочия. Успех обеспечит комплексный подход, сочетающий в себе освобождения времени для действительно важных задач, увеличение доверия в коллективе, создание условий для роста и развития сотрудников. Если вы все делали сами, а теперь резко доверите свои задачи сотрудникам, то может получиться не то, что вы себе представляли. Внедрение принципов делегирования должно происходить постепенно. Так сотрудники поймут свою роль в команде, привыкнут нести ответственность, станут более инициативными. Те, кто не хочет учиться и действовать самостоятельно, уйдут [3].

Выводы. Делегирование полномочий только тогда будет успешным, когда оно основано на правильных принципах. Вы должны знать список обязанностей и задач, которые вообще могут быть делегированы. Затем, на основании наблюдений, понимать – каким сотрудникам какие задачи лучше всего поручать. Цели и задачи должны быть конкретно сформулированы. Характер и сложность задач должны подбираться в зависимости от качеств исполнителя.

Заключение

В рамках данного исследования, была реализована основная цель курсовой работы, а именно выбор стиля руководства в организации, на примере ООО Сфера.

В качестве задач данного исследования были решены:

• Исследованы теоретические аспекты стиля руководства в организации;
• Проведен анализ стиля руководства в организации в компании ООО Сфера;
• Разработаны направления по совершенствованию стиля руководства в организации в компании ООО Сфера.

Кроме того, на основании проведенного исследования можно прийти к выводу о том, что каждый руководитель в своей работе выбирает определённую стратегию взаимодействия с сотрудниками. В теории менеджмента способы выстраивания взаимоотношений между начальником и подчинённым обозначаются понятием «стили руководства». Существует несколько таких стилей, и выбор одного из них напрямую влияет на психологическую атмосферу в коллективе и эффективность его работы.

Мысль о том, что при правильной организации труда группа людей может работать лучше, возникла не вчера. Специалисты утверждают, что определённые принципы рационального распределения человеческих ресурсов существовали и во времена первобытнообщинного строя. На сегодняшний день управление – это целая наука, из которой выделилась ещё и психология управления. Предметом исследования в данной отрасли являются как раз стили руководства подчиненными и их влияние на коллектив. Под стилем руководства понимают индивидуальную совокупность методов, приёмов и средств влияния на сотрудников, с помощью которых руководитель обеспечивает эффективность работы компании. Сюда входит стиль общения, нормы поведения, характер осуществления деятельности и т. д.

Список использованной литературы

1. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н. И. Архипова, О.Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. — 214 c.
2. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2016. — 432 c.
3. Бабосов, Е. М. Управление персоналом / Е. М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. — М.: ТетраСистемс, 2013. — 288 c.
4. Бевзюк, Е. А. Регламентация и нормирование труда. Учебное пособие / Е.А. Бевзюк, С. В. Попов. — М.: Дашков и Ко, 2015. — 212 c.
5. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2014. — 688 c.
6. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 352 c.
7. Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е. А. Припорова. — М.: Юрайт, 2016. — 246 c.
8. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие / А. Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 304 c.
9. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: Проспект, 2016. — 462 c.
10. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. — М.: КноРус, 2016. — 208 c.
11. Коноваленко, В. А. Психология управления персоналом. Учебник / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. — М.: Юрайт, 2014. — 478 c.
12. Леженкина, Т. И. Научная организация труда персонала / Т.И. Леженкина. — М.: Маркет ДС, 2016. — 232 c.
13. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. — М.: Юрайт, 2015. — 400 c.
14. Лихацкий, В. И. Аудит и контроллинг персонала. Учебник / В.И. Лихацкий. — М.: Издательство ГИЭФПТ, 2017. — 276 c.
15. Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В. М. Маслова. — М.: Юрайт, 2015. — 508 c.
16. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. — М.: Феникс, МарТ, 2017. — 272 c.
17. Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. — М.: Окей-книга, 2017. — 128 c.
18. Потемкин, В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. — М.: Питер, 2017. — 432 c.
19. Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. — М.: Юнити-Дана, 2016. — 400 c.
20. Рогожин, М. Ю. Документационное обеспечение управления / М.Ю. Рогожин. — М.: Проспект, 2015. — 261 c.
21. Спивак, В. А. Деловые коммуникации. Теория и практика. Учебник / В.А. Спивак. — М.: Юрайт, 2015. — 460 c.
22. Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. — М.: Юрайт, 2016. — 302 c.
23. Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. — Москва: Наука, 2015. — 302 c.
24. Управление персоналом организации. Практикум. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 368 c.
25. Управление персоналом. — М.: Юрайт, 2016. — 448 c.
26. Управление персоналом. Для студентов вузов. — М.: Феникс, 2014. — 288 c.
27. Управление персоналом. Учебник. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2016. — 424 c.
28. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2. — М.: Юрайт, 2016. — 246 c.
29. Федорова, Н. В. Экономика труда. Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2016. — 232 c.
30. База данных ООО Сфера