Природа стиля руководства

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. То, насколько успешно и эффективно работает какое-либо предприятие зависит от различных внешних и внутренних факторов, но все же, пожалуй, самым значимым из них является персонал. Именно сотрудники позволяют предприятию функционировать и соответственно напрямую воздействуют на результаты компании. При этом, одним из ключевых определяющих эффективность персонала управления является стиль управления. Стиль управления персоналом определяет два параметра: отношение руководителя к коллективу и его отношение к производственным показателям. Различное соотношение этих двух параметров дает авторитарный, демократический и либеральный стили управлению персоналом. Это и обуславливает актуальность темы данной курсовой работы.

Цель и задачи исследования. Цель курсовой работы – выбор стиля руководства в организации, на примере ООО Сфера.

В качестве задач следует отметить:

• Теоретические аспекты стиля руководства в организации;
• Анализ стиля руководства в организации в компании ООО Сфера;

Объект и предмет исследования. Объектом исследования работы являются аспекты стиля руководства в организации.

Предметом исследования выступают направления совершенствования стиля руководства в организации в компании ООО Сфера.

Источники аналитической информации. Источниками информации данного исследования являются аналитические материалы, а также база данных компании ООО Сфера.

Методы исследования. Для выполнения поставленной цели и решения задач использовались статистические, расчетно-конструктивные, аналитические методы и метод сравнительного анализа.

Структура работы включает в себя следующие элементы:

– содержание;

– введение;

– основная часть;

– заключение;

– список литературы;

Глава 1. Теоретические аспекты стиля руководства в организации

1.1 Природа стиля руководства в организации

Каждый руководитель в своей работе выбирает определённую стратегию взаимодействия с сотрудниками. В теории менеджмента способы выстраивания взаимоотношений между начальником и подчинённым обозначаются понятием «стили руководства». Существует несколько таких стилей, и выбор одного из них напрямую влияет на психологическую атмосферу в коллективе и эффективность его работы [6].

Что такое стиль руководства руководителя?

Мысль о том, что при правильной организации труда группа людей может работать лучше, возникла не вчера. Специалисты утверждают, что определённые принципы рационального распределения человеческих ресурсов существовали и во времена первобытнообщинного строя. На сегодняшний день управление – это целая наука, из которой выделилась ещё и психология управления. Предметом исследования в данной отрасли являются как раз стили руководства подчиненными и их влияние на коллектив [2].

Под стилем руководства понимают индивидуальную совокупность методов, приёмов и средств влияния на сотрудников, с помощью которых руководитель обеспечивает эффективность работы компании. Сюда входит стиль общения, нормы поведения, характер осуществления деятельности и т. д.

Выделяют следующие характеристики способов управления [5]:

• активность/пассивность;

• коллективизм/индивидуализм;

• инструктивность/попустительство;

• стимуляция через поощрение/наказание;

• дружеские/формальные отношения с подчинёнными;

• централизация/децентрализация потоков данных;

• наличие/отсутствие обратной связи.

В конкретной ситуации один стиль руководства обычно преобладает над другими. Однако некоторые управленцы в своей деятельности сочетают несколько противоречивых особенностей разных стилей [8].

Выбор методов общения с коллективом зависит от многих факторов: от характера самого руководителя, от особенностей сферы труда, от специфики личных отношений с работниками компании.

Управленческую деятельность можно разделить на два направления: первое – это регулирование работы фирмы, а второе – управление персоналом.

Черты хорошего руководителя [1]:

• полное понимание того, как работает не только его подразделение, но и вся компания;

• чуткость к любым изменениям внутри организации и умение их использовать;

• творческий подход, способность мотивировать подчинённых;

• желание и умение вести диалог;

• навыки планирования и ответственного выполнения намеченного;

• умение рисковать;

• способность принимать взвешенные решения;

• готовность оценивать результаты и выстраивать программу дальнейшего развития.

Повседневный труд руководителя заключается в том, чтобы составлять план работы не только для себя, но и для всех сотрудников. Начальник должен уметь делегировать часть своих прав и обязанностей, а также обеспечивать деятельность коллектива в своё отсутствие. Грамотного управленца отличает умение слышать своих подчинённых и разрешать возникающие конфликты. Также неотъемлемой частью руководства является объективная оценка достигнутых результатов [6].

В процессе своей деятельности начальник выстраивает деловые взаимоотношения с подчинёнными. Способ формирования этих отношений, их характер, определяемый методами воздействия и мерой жёсткости проявления своей воли, – всё это называется стилем руководства.

1.2 Виды стилей руководства в организации

Стиль управления персоналом — понятие трудноопределимое, но интуитивно понятное каждому сотруднику. Чаще всего оно выражается словами «добрый начальник» или «строгий начальник». Действительно, отношение к подчиненным — важнейший критерий определения стиля управления. Второй параметр стиля управления — отношение руководителя к производственным показателям. Различное соотношение этих двух параметров дает разные стили. Ниже основные стили управления персоналом и их характеристика [12].

Авторитарный стиль управления

В нашей стране долгое время это был единственный стиль управления. Часто его еще называют директивным. 

Суть стиля:

• производственные показатели превыше всего;
• сотрудники — это инструмент для выполнения плана;
• вся власть и управление компанией сосредоточены в руках одного человека — руководителя;
• только управленец принимает решения по всем вопросам и несет ответственность за них [14].
• инициативу сотрудников не приветствуют. 

Характерные черты авторитарного стиля: наказания, штраф, жесткий контроль. 

Демократический стиль

Это наиболее перспективный и эффективный стиль управления. 

Суть стиля:

• персонал принимает активное участие в работе компании;
• полномочия децентрализованы, решения принимают коллегиально;
• сотрудники мотивированы участвовать в работе компании [10]; 

Характерные черты демократического стиля: сотрудники хорошо разбираются в тонкостях работы компании и могут инициировать изменения.

Либеральный стиль

Этот стиль еще называют «семейным», «попустительским» и «анархическим». Он часто встречается в творческих коллективах. 

Суть стиля [13]:

• хорошие отношения в коллективе превыше всего;
• руководитель постоянно общается с сотрудниками, в том числе и в неформальной обстановке;
• компания устраивает корпоративы и выезды на природу [11].
• начальник — посредник между сотрудниками и высшим руководством;
• основная задача управленца — уговорить подчиненных работать.
• Штрафы и наказания применяют очень редко;
• Производственным показателям почти не уделяют внимания. 

Характерная черта либерального стиля — доверие между начальником и подчиненным [6]. 

Характеристика стилей руководства представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Характеристика стилей руководства [Составлено автором]

Критерии	Стили управления
	Авторитарный	Демократичный	Попустительский
Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода при принятии решений
Распределение задач	Все задания распределяет руководитель	Сотрудники распределяют задачи между собой	Не системный характер
Оценка выполненных задач	Руководитель лично проводит оценку выполненных работ	Объективные критерии оценки	Не системный характер

В менеджменте стиль руководства определяется личностными качествами менеджера. Выделяют несколько типов менеджеров:

1. Харизматичный. Его главная задача — высокие результаты. Он не терпит поражений и провалов. Стремится внедрять новые технологии и помогать компании переходить на новый уровень. С мнением сотрудников считается во вторую очередь [14].

2. Дипломат. Он — образец компетентности, уравновешенности и доброжелательности. Старается поддерживать командный дух и все важные решения принимать вместе с подчиненными и коллегами.

3. Гуманист. Приоритет для него — дружеские отношения. Коллектив — его семья. Любит устраивать корпоративные мероприятия и праздники. Не приемлет контроль и штрафы.

4. Демократ. Старается сохранить доверительные отношения в коллективе. Ответственность за результаты делит поровну между собой и подчиненными. Поощряет подчиненных, но только если они точно выполнили его задачу.

5. Бюрократ. Его приказы не подлежат обсуждению. На каждую справку просит еще справку. Заставляет подчиненных составлять отчеты на каждый шаг, все регламентирует правилами. Требует, чтобы персонал беспрекословно соблюдал инструкции [21].

Как определить стиль управления персоналом

Существует три способа определить стиль управления в компании. 

Способ 1. Самодиагностика. Оцените сами с помощью теста, какой стиль управления персоналом сейчас главенствует в компании.

Способ 2. Экспертная оценка. Иногда HR-ы приглашают внешних экспертов, чтобы они оценили стиль управления в компании. Обычно это происходит, когда ситуация в организации становится критической. Скажем, растет текучесть, снижаются производственные показатели, все чаще возникают конфликты [22].

Способ 3. Оценка трудовым коллективом. Этот способ даст наиболее достоверные результаты. Методику для оценки таким способом разработал отечественный психолог В.П. Захаров на основе опросника А.Л. Журавлева. Она представляет собой бланк из 16 групп утверждений, которые характеризуют деловые качества руководителя. Они обозначены буквами A, B и C. Сотрудник должен выбрать вариант, который наиболее точно соответствует поведению начальника. Чтобы получить точные результаты, проводите опрос анонимно [15]. 

Оптимальный стиль управления персоналом

Попытки определить оптимальный стиль управления для всех компаний окончились неудачей. Слишком велико влияние специфики деятельности компании, традиций, личности руководителя и ситуации, в которой находится фирма. Поэтому исходите их особенностей вашей корпоративной культуры и ситуации в организации [19]:

• бизнес находится на грани выживания — оптимален авторитарный стиль. Главное в таком случае — быстро и точно выполнять поручения руководителя;
• компания объединяется с другой или в ней идет реорганизация — оптимален либеральный стиль управления. Основная задача — сохранить коллектив;
• в организации все стабильно, производственные показатели растут — подойдет директивный стиль управления [6]. 

Преимущества и недостатки основных стилей управления персоналом представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Преимущества и недостатки основных стилей управления персоналом [Составлено автором]

Стиль руководства	Плюсы	Минусы
Авторитарный	• высокая скорость реализации решений, в том числе в критических ситуациях [4]; • полный контроль исполнения решений; • максимальная эксплуатация ресурсов; • низкие требования к квалификации персонала.	• высокий риск принятия ошибочных решений; • основные силы и время руководителя расходуются на контроль подчиненных; • инициатива сотрудников подавляется.
Демократический	• повышает инициативность сотрудников, стимулирует к диалогу; • использует творческий потенциал сотрудников; • доверительные отношения между коллегами.	• низкий контроль приводит к недобросовестному отношению к работе; • принятие решений занимает длительное время; • высокие требования к личным и профессиональным качествам руководителя.
Либеральный	• инициатива исходит от работников [10]; • творческие способности сотрудников раскрываются полностью.	• отсутствие контроля за подчиненными приводит к анархии; • в коллективе появляются неформальные лидеры и группы; • правила компании используются в личных целях; • компания работает медленно и с низкой эффективностью.

Как использовать стили руководства в управлении персоналом

При выборе стиля управления персоналом пользуйтесь следующими базовыми принципами [2]:

• ориентируйте сотрудников на конкретную цель;
• ищите баланс между стратегическими целями и тактическим задачами [26];
• ответственное отношений к работе — главный приоритет;
• дисциплинарные правила и соблюдение иерархии — ключевые моменты в работе.

Перед выбором адекватного стиля управления персоналом определите цель и составьте план ее достижения. Не пытайтесь кардинально и быстро изменить существующий стиль управления персоналом. Это вызовет негативную реакцию персонала [12].

Основными признаками того, что стиль управления персоналом верен, станут:

• здоровая атмосфера в коллективе;

• личностный рост каждого работника;

• сплоченность коллектива [15];

• умение сотрудников принимать самостоятельные решения;

• быстрое и точное выполнение задач.

Выводы. Стиль управления персоналом определяет два параметра: отношение руководителя к коллективу и его отношение к производственным показателям. Различное соотношение этих двух параметров дает авторитарный, демократический и либеральный стили управлению персоналом.

Определить стиль руководства можно тремя способами: самодиагностикой, экспертной оценкой и оценкой коллектива. Не существует одного оптимального стиля управления, он выбирается в зависимости от ситуации в компании.

Глава 2. Анализ стиля руководства в организации в компании ООО Сфера

2.1 Краткая характеристика предприятия компании ООО Сфера

ООО Сфера (г. Самара, Самарской области) представляет собой юридическое лицо и имеет в своей собственности личное обособленное имущество, которое учитывается на его самостоятельном балансе, а также несет ответственность по обязательствам этим имуществом, имеет право от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права [2], исполнять обязанности, быть истом и ответчиком в суде. ООО Сфера в соответствии с Уставом имеет в своем распоряжении стандартную круглую печать, которая содержит полное наименование предприятия на русском языке, угловой штамп, бланк, эмблему и свой знак, зарегистрированный в установленном порядке, иную символику и средства индивидуализации [3]. Проанализируем исследуемое предприятие с экономической точки зрения в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Динамика базовых экономических показателей хозяйственной деятельности ООО Сфера за 2015-2016 гг. [30]

Наименование показателей	2017 г.	2018 г.	2018 г. в % к 2016 г.
Выручка организации, тыс. руб.	5818	5294	90,99
Валовая прибыль: в сумме, тыс. руб. в процентах к обороту, %	2094 36	1853 35	88,49
Прочие доходы, тыс. руб.	52	48	97,22
Прочие расходы, тыс. руб.	70	64	92,31
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2076	1837	91,43
Налог на прибыль, тыс. руб.	415	371	88,49
Чистая прибыль, тыс. руб.	1661	1466	89,40

По результатам таблицы можно заключить, что ООО Сфера имеет объем тенденцию к снижению показателей. Можно наблюдать падение объема выручки с 5818 тысяч рублей до 5294 тысяч рублей, что означает 9% уменьшение. Соответственно, прослеживается падение чистой прибыли с 1661 тысяч рублей до 1466, что обозначает снижение на 10,5%. Регрессия в динамики происходит за счет уменьшения объема продаж, прочие расходы и прочие доходы на предприятии незначительны и серьезного влияния на выручку не оказывают [4].

Кадровый состав ООО Сфера по должностным категориям подразделяется на:

• Административно – управленческий персонал (АУП);
• Инженерно – технический персонал (ИТР);
• Специалисты;
• Обслуживающий персонал [7].

На конец 2018 года численность работников ООО Сфера составила 498 человек. Из них административно-управленческого персонала – 69 человек, инженерно-технического персонала – 58 человек, специалистов – 334 и обслуживающего персонала – 37 человек.

Если сравнивать эти цифры с данными 2016 года, то можно судить о том, что численность работников сократилась на 12 человек, в сравнение с 2017 годом на 17 человек.

Более подробно квалификационную номенклатуру в динамике мы представим в таблице (таблица 2.2).

Таблица 2.2 Структура персонала ООО Сфера по категориям за 2016-2018 гг. [30]

Категория персонала	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018/ 2017
Административно-управленческий персонал	62	12,2	65	12,7	69	13,8	3	4	4,8	6,2
Инженерно-технический персонал	54	10,6	57	11,0	58	11,6	3	1	5,6	1,8
Специалисты	357	70,0	356	69,1	334	67,0	-1	-22	-0,3	-6,2
Обслуживающий персонал	37	7,3	37	7,2	37	7,4	0	0	—	—
Всего	510	100	515	100	498	100	5	-17	1	-3,3

Анализируя таблицу, можно сделать вывод, что структура персонала за 3 года почти не меняется. Наибольший удельный вес составляют Специалисты, в 2018 году показатель составляет 67,0 % от всех работников, что естественно для такого рода организации [6].

В рамках исследования необходимо проанализировать не только фактическую динамику численности персонала ООО Сфера, но и плановую численность персонала в организации, чтобы оценить возможный дефицит численности персонала, вызванный недостаточно эффективным процессом подбора [12].

Рассмотрим фактическую и плановую динамику численности персонала ООО Сфера за 2016-2018 гг., которая представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Динамика фактической и плановой численности персонала ООО Сфера за 2016-2018 гг. [30]

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Темп прироста, %
Факт	План	Факт	План	Факт	План
Численность персонала, чел.	510	515	515	530	498	520	-1%

Согласно данным таблицы 2.5 наблюдается наличие вакантных должностей во всем исследуемом периоде. Количество вакантных мест остается стабильным с 2016-2018 год. Наглядно динамика численности персонала ООО Сфера представлена в виде диаграммы на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — Динамика плановой и фактической численности персонала ООО Сфера за 2016-2018 гг., чел. [30]

Далее рассмотрим динамику численности персонала по гендерному признаку, которая представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Структура персонала ООО Сфера по гендерному признаку за 2016-2018 гг. [30]

Пол	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Мужской	465	91,2	470	91,3	453	90,9	5	-17	1,1	-3,6
Женский	45	8,8	45	8,7	45	9,1	0	0	—	—
Всего	510	100	515	100	498	100	5	-17	0,9	-3,3

Согласно данным таблицы, на конец 2018 г. 90,9 % персонала организации составляют мужчины, 9,1 % — женщины. Нагляднее результаты представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Структура персонала по гендерному признаку в ООО Сфера за 2016-2018 гг., % [30]

По рисунку 2.4 видно, что в течение периода 2016-2018 годов, структура персонала по полу незначительно изменяется. В 2018 году в сравнении с 2016 годом удельный вес сотрудников мужского пола составил 90,9%, что на 0,3% меньше, чем в 2016 году [19]. По рисунку видно, что количество мужчин в организации снизилось. Удельный вес сотрудников женского пола в 2018 году в сравнении с 2016 годом составил 9,1%. Согласно данным, численность женщин в организации увеличивается [12].

Далее рассмотрим характеристику кадрового состава организации по возрастным группам, представленную в таблице 2.5.

Согласно данным таблицы 2.5 в течение периода с 2016-2018 годы число сотрудников в возрастных категориях от 31-40 лет и от 41-50 лет составляют основную долю всех сотрудников организации, более 46,2%. Таким образом, в 2018 году наибольшее число сотрудников составили сотрудники в возрасте 41-50 лет – 38,6% [28]. Наименьшее число сотрудников составляет в 2018 году – 0,4% — работники в возрасте до 20 лет и работники старше 50 лет [6].

По данным диаграммы можно сделать вывод, что за последние три года в ООО Сфера наблюдается тенденция постоянного увеличения сотрудников в возрасте 20-30 лет. В 2018 году удельный вес сотрудников в возрасте от 20-30 лет составил 15,3%, что на 1,6% больше, чем в 2016 году и на 1,3% больше, чем в 2017 году. Более наглядно представлены на рисунке 2.5.

Таблица 2.5 Кадровый состав ООО Сфера по возрастному признаку за 2016-2018 гг. [30]

Возрастная категория, лет	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
До 20	2	0,4	4	0,8	2	0,4	2	-2	100	-50
20-30	70	13,7	72	14,0	76	15,3	2	4	2,9	5,5
31-40	178	34,9	176	34,2	154	30,9	-2	-22	-1,1	-12,5
41-50	200	39,2	204	39,7	192	38,6	4	-12	2,0	-5,8
Старше 50	60	11,8	59	11,5	74	14,9	-1	-15	-1,7	25,4
Всего	510	100	515	100	498	100	5	-17	0,9	-3,3

По данным диаграммы можно сделать вывод, что за последние три года в ООО Сфера наблюдается тенденция постоянного увеличения сотрудников в возрасте 20-30 лет. В 2018 году удельный вес сотрудников в возрасте от 20-30 лет составил 15,3%, что на 1,6% больше, чем в 2016 году и на 1,3% больше, чем в 2017 году.

Рисунок 2.3 – Кадровый состав ООО Сфера по возрастному признаку за 2016-2018 гг., % [30]

Можно сделать вывод, что руководители данной компании стремятся ориентироваться на молодых специалистов. Согласно данным рассматриваемой таблицы, с 2016 по 2018 год количество сотрудников в возрасте от 31-40 лет сокращается, но незначительно и в 2018 году их удельный вес составил 30,9 %. Зрелые специалисты менее склонны к обучаемости, чем молодые специалисты. Они в больше степени направлены на стабильность в работе, боясь рисковать [27].

Однако, согласно данным диаграммы, самый высокий процент численности в ООО Сфера составляют «зрелые» сотрудники, в возрасте от 41-50 лет, что можно рассматривать, как положительное явление, так как данные категории работников уже имеют опыт работы, а значит высокие показатели профессионализма и производительности труда [8].

Далее проанализируем уровень образования сотрудников ООО Сфера.

Характеристика кадрового состава по уровню образования в ООО Сфера за 2016-2018 гг. представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Кадровый состав ООО Сфера по уровню образования за 2016-2018 гг. [30]

Уровень образования	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Среднее	8	1,6	8	1,6	6	1,2	0	-2	—	-25
Два высших	352	69,0	357	69,3	351	70,5	5	-6	1,4	-1,7
Высшее	6	1,2	5	0,9	5	1,0	-1	0	-16,7	—
Высшее	144	28,2	145	28,1	136	27,3	1	-9	0,7	-6,2
Всего	510	100	515	100	498	100	5	-17	0,9	-3,3

Из таблицы 2.6 видно, что большинство сотрудников компании имеют два высших образования в течение всего рассматриваемого периода [6]. На конец 2018 года их число составляет 70,5%.

Также при анализе кадрового состава был рассмотрен трудовой стаж сотрудников ООО Сфера. Данные представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Кадровый состав ООО Сфера по стажу работы за 2016-2018 гг. [30]

Стаж работы	2016 г.	Удельный вес, %	2017 г.	Удельный вес, %	2018 г.	Удельный вес, %
До 1 года	199	39,0	200	38,8	201	40,4
От 1 до 5 лет	220	43,1	225	43,7	219	44,0
От 5 до 10 лет	91	17,8	90	17,5	78	15,7
Итого	510	100	515	100	498	100

По данным рассматриваемой таблицы можно сделать вывод о том, что наибольшее число работников имеют стаж работы от 1 до 5 лет (более 40%), в 2018 году цифра приближается к 44% [3]. Нагляднее результаты представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 — Кадровый состав ООО Сфера по трудовому стажу за 2016-2018 гг. [30]

Таким образом, свыше 5 лет в организации отработало небольшое количество человек, с каждым годом количество работников с таким стажем уменьшается. Их удельный вес на период 2018 года составляет 15,7%. Это говорит о том, что кадровый состав организации нестабилен [2].

Количество молодых специалистов, со стажем до года, тоже увеличиваются, потому что ООО Сфера достаточно привлекательно для студентов и молодежи [11].

Далее рассмотрим абсолютные показатели, необходимые для планирования численности персонала организации — показатели движения персонала, которые дадут полное представление о динамике персонала в ООО Сфера (таблица 2.8).

Таблица 2.8 Абсолютные показатели движения персонала в ООО Сфера за 2016-2018 гг. [30]

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темпы роста, %
Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Численность на начало года	460	—	498	—	497	—	38	-1	7,6	-0,2
Принято, в т. ч.:	85	100	31	100	32	100	-54	1	-174,2	3,1
— из учебных заведений	8	9,4	1	3,2	2	6,3	-7	1	-290,5	49,2
— по переводу	11	12,9	5	16,1	2	6,3	-7	-3	-64,0	-155,5
— со стороны	66	77,6	25	80,6	28	87,5	-41	3	110,3	110,8
Уволено, в т. ч.:	35	100	12	100	31	100	1,1	1,0	110,1	110,0
— по собственному желанию	27	77,1	7	58,3	24	77,4	1,0	1,0	110,0	111,3
— за нарушение трудовой дисциплины	2	5,7	2	16,7	2	6,5	1,1	1,1	110,0	111,0
— в связи с уходом в армию	1	2,8	0	0	1	3,2	1,2	1,1	111,2	111,0
— в связи с уходом на пенсию	0	0	0	0	2	6,5	1,2	1,1	110,0	111,1
— по состоянию здоровья	0	0	1	8,3	0	0	1,0	1,1	111,1	110,4
Уволено в первый год работы	25	—	8	—	22	—	-13
Численность на конец года	510	—	515	—	498	—	5	-17	0,9	-3,3

По данным таблицы 2.8 видно, что в организации уменьшается количество принятых работников, если в 2016 году было принято 85 человек, то в 2018 году уже 32 человека [30]. Рассматривая данную таблицу, можно также сравнить такие показатели как численность на начало года и численность на конец года. В 2016 году численность персонала на начало года составила 460 человек, на конец года – 510 человек. Численность персонала на начало 2017 года составила 498 человек, на конец года — 515 человек. 497 человек – численность на начало 2018 года, на конец – 498 [8].

Проанализировав три года — с 2016 по 2018 год, мы видим, что численность на конец года всегда превышает численность на начало года.

Далее необходимо сравнить количество принятых и уволенных работников. В 2016 году было принято 85 человек, в 2017 году – 31 человек, в 2018 году – 32 человека. В 2016 году было 35 человек, в 2017 году -12, в 2018 году были уволены 31 человек. С 2016 по 2018 год мы можем наблюдать тенденцию высокого процента уволенных сотрудников, особенно в 2018 году, когда число принятых составляло – 32 человека. А число уволенных на конец года – 31 человек [14].

Для нашего исследования одним из наиболее значимых показателей является количество уволенных в первый год работы. В 2018 году данный показатель составил 20 человек. При приеме работников в количестве 32 человек — выбытие составляет 62,5% [30].

По полученным данным, согласно статистике, на протяжении рассматриваемого периода, больше 85% уволенных составляют сотрудники рабочей категории. Из этого следует, что необходимо изучить причины столь низкой закрепляемости персонала данной категории.

Также, согласно данным таблицы, видно, что увольнения, в основном, происходили по собственному желанию. Удельный вес уволенных по этой причине в 2018 году составил 61,3%, что на 11,3% выше предыдущего года. Однако, в ходе исследования было выявлено, что истинной причиной увольнения работников является несоответствие данных работников занимаемой должности и невыполнение в полной мере своих должностных обязанностей. Это еще раз подтверждает мысль о том, что кадровый состав на предприятии нестабилен [6].

Движение персонала в организации также можно охарактеризовать с помощью относительных показателей [19]:

(2.1)

где Чпр – число прибывших работников, чел.;

ЧПСР – среднесписочная численность работников, чел.

б) Коэффициент оборота по выбытию (Квыб):

(2.2)

где Чвыб – число выбывших работников, чел.

в) Коэффициент постоянства (Кп):

(2.3)

где ЧПС – число работников, состоящих в списках организации в течение всего периода, чел.

г) Коэффициент сменяемости кадров (Ксм):

(2.4)

где min (Чпр; Чвыб) – число прибывших и выбывших работников, чел.

д) Коэффициент закрепленности или стабильности (Кзак) [19]:

(2.5)

где Чвыб – число выбывших лиц с определенным стажем, чел.

е) Коэффициент текучести кадров (Ктек) [22]:

(2.6)

где Чув. с. ж – число лиц, уволившихся по собственному желанию, чел.;

Чув. нар. Дисц. – число лиц, уволенных за нарушение дисциплины, чел.

Ниже в таблице 2.9 приведены расчеты относительных показателей движения персонала в ООО Сфера [30].

Таблица 2.9 Относительные показатели движения персонала в ООО Сфера [30]

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Абсол. изменение	Темпы роста
2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
Коэф. оборота по приему	0,18	0,12	0,18	-0,06	0,06	66,6	150
Коэф. оборота по выбытию	0,21	0,15	0,18	-0,06	0,03	71,4	120
Коэффициент текучести	0,21	0,15	0,18	-0,06	0,03	71,4	120
Коэф. закрепленности	0,25	0,29	0,28	0,04	-0,01	116	96,5
Коэф. сменяемости	0,18	0,12	0,18	-0,06	0,06	66,6	150

Таким образом, из таблицы 2.9 видно, что коэффициент текучести в организации превышает норму. С 2016 по 2018 год уровень текучести больше 15,5%.

Коэффициент оборота по приему в 2018 году стал равен 18%, что на 6% больше, чем в 2017 году. Коэффициент оборота по выбытию 2018 года снизился до 18% по сравнению с 2016 годом, когда он составлял 21% [30].

Сравнив коэффициенты по выбытию и приему, можно наблюдать, что процент выбывших выше, чем процент принятых сотрудников, только в 2018 году они равны. Нагляднее результаты представлены на рисунке 2.5.

Таким образом, проанализировав кадровый состав ООО Сфера, можно сделать следующие выводы. Основная доля работников на предприятии – Специалисты (67% от общей численности). Данные подразделения определяют деятельность организации, осуществляя выполнение проектов под руководством административно – управленческого звена.

Рисунок 2.5 – Динамика текучести персонала в ООО Сфера, % [30]

Самый высокий процент численности в ООО Сфера составляют «зрелые» сотрудники, в возрасте от 41-50 лет, которые имеют большой опыт работы, а значит высокие показатели профессионализма и производительности труда, число молодых специалистов в организации с каждым годом увеличивается. Можно сделать вывод, что руководители данной компании стремятся ориентироваться на молодых специалистов, которые благоприятно влияют на развитие организации [3].

Проведенный анализ количественного и качественного состава персонала, позволяет нам судить о том, что организация имеет в своем штате сотрудников различного возраста и стажа, большее количество персонала — мужчины, это связано со спецификой деятельности организации и больший удельный вес составляет рабочий персонал [9].

Проанализировав общие показатели деятельности ООО Сфера было выявлено, что в организации наблюдается весьма негативная динамика по объемным и качественным показателям, высокий коэффициент текучести персонала, а также высокий показатель текучести работников в течение первого года работы. Одной из причин сложившейся ситуации может быть недостаточная эффективность технологии подбора персонала, которая не позволяет осуществлять найм работников требуемого профессионального уровня и квалификации [27].

Оценка эффективности использования [11] рабочего времени одним рабочим осуществляется с использованием данных баланса рабочего времени (таблица 2.10).

Таблица 2.10 Баланс рабочего времени ООО Сфера [30]

Показатели	2018 год	Отклонение от плана (+,-)	Отклонение от плана, %
По плану	Фактически
Календарный фонд времени, дней	365	365	—	—
В том числе: Праздничных дней	9	9	—	—
Выходных дней	103	112,3	+9,3	+9,03
Номинальный фонд, дней	253	243,7	-9,3	-3,68
Невыходы на работу, дней	45,2	43,9	-1,3	-2,88
Отпуска по учебе	0,5	0,5	—	—
Невыходы по болезни	8,3	8,4	+0,1	+1,2
Неявки, разрешенные законом	0,5	0,6	+0,1	+20
Неявки с разрешения администрации	1,1	1,3	+0,2	+18,18
Прогулы	—	—	—	—
Целодневные простои	—	—	—	—
Явочный фонд, дней	207,8	199,8	-8	-3,85
Средняя продолжительность рабочего дня (смены), номинальная, час	7,98	7,98	—	—
Расчетный фонд рабочего времени, час	2018,9	1944,7	-74,2	-3,68
Сокращение рабочего дня, всего, час	—	—	—	—
Сверхурочные часы	—	—	—	—
Реальная продолжительность рабочего дня (смены), час	7,86	7,86	—	—
Реальный (эффективный) фонд рабочего времени одного рабочего, час	1633,3	1570,4	-62,9	-3,85

Из приведённых в таблице 2.10 данных видно, что явочный фонд фактически уменьшился на 8 дней, и составляет 3,85%. Объясняется это наличием неявок на работу, предусмотренных планом. Недостатком следует считать и увеличение потерь времени за счёт болезней, пусть и незначительное, на 0,1 часа, или 1.2%, так как в ряде случаев это является результатом невыполнения мероприятий по охране труда и недостаточного проведения санитарно-профилактических заболеваний. На данном предприятии применяется два вида [12] оплаты труда: окладно-премиальная и повременная.

Каждый работник в ООО Сфера имеет свою конкретную тарифную ставку или должностной оклад, которая [13] зависит от квалификации, профессиональных навыков (образование, стаж работы, профессиональные навыки), условий труда и сложности выполняемых работ.

Работникам выплачиваются следующие надбавки:

– доплаты за совмещение профессии в ООО Сфера производятся работнику, который выполняет наряду со своей главной работой дополнительную работу по другой профессии или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника в размере до 50% от оклада замещаемого работника и оформляется приказом по предприятию. Размер доплаты зависит от объема [14] работы, выполняемой в период совмещения, длительности времени, затраченного на выполнение совмещаемой работы и фонда заработной платы;

– доплата за работу сверхурочно. При возникновении необходимости в ООО Сфера работодатель может привлечь людей к работе сверхурочно либо в выходной день.

Премирование работников производится за выполнение показателей и условий премирования в отчетном месяце в пределах исчисленного фонда премирования. Премия по результатам текущей деятельности начисляется на сумму заработной платы по тарифу (окладу) за фактически отработанное время с учетом доплат и надбавок. Размер премии [15] устанавливается приказом по организации.

Премия выплачивается ежемесячно. По итогам работы за год в ООО Сфера допускается производить дополнительное премирование, в том числе в виде 13-той заработной платы.

Выплата премии в ООО Сфера производится только в случае обязательного выполнения показателей премирования. ООО Сфера полностью не начисляет премию работнику в случае:

– грубого нарушения правил техники безопасности и противопожарной безопасности, повлекшего за собой случаи аварий, травматизма и пожаров на производстве;

– совершения прогула;

– умышленной порчи или хищения имущества;

– нахождения на рабочем [16] месте в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения.

В ООО Сфера сделан упор на премировании по количественным показателям. К количественным показателям можно отнести: выполнение (или перевыполнение) заданий по объему продаж, выполнение (или перевыполнение) заданий по росту клиентской базы, выполнение (или перевыполнение) заданий по росту [17] производительности труда на предприятии.

В общей структуре выплат ООО Сфера премии занимают значительно меньше, чем выплаты самих заработных плат по окладу.

Проанализируем и оценим уровень окладов в ООО Сфера с помощью таблицы 2.11.

Таблица 2.11 Анализ оплаты труда работников ООО Сфера [30]

Работник	Категория персонала	Оплата труда, тыс. руб.
Коммерческий директор	руководитель	25
Начальник отдела продаж	руководитель	20
Менеджер по продажам	специалист	14
Менеджер по работе с клиентами	специалист	14
Начальник отдела рекламы	руководитель	17,5
Маркетолог	специалист	12
Финансовый директор	руководитель	20
Главный бухгалтер	специалист	15
Директор технического отдела	руководитель	14
Начальник службы безопасности	руководитель	12
Охранник	служащий	9
Начальник хозяйственного отдела	руководитель	7,5
Уборщик	рабочий	0,75 в час

По результатам таблицы видно, что в предприятии есть небольшой акцент на коммерческого директора и его подчиненных – они получают несколько больше других. Практически все работники получают фиксированный оклад, и только уборщик получает оплату за отработанные часы. В целом, на предприятии достаточно невысокий уровень зарплат.

Анализ оплаты труда по [18] категориям представим в таблице 2.12.

Таблица 2.12 Анализ оплаты труда работников по категориям ООО Сфера [30]

Категория персонала	Средняя оплата труда, тыс. руб.	Доля, %
Руководитель	17,4	42,3
Специалист	13,7	33,3
Служащий	9	24,3

Распределение по категориям работников достаточно ровное. Естественно, руководители получают большие зарплаты. Хотя на снижение общей доли сильно повлиял начальник хозяйственного отдела, который все же попадает в категорию руководителей, но получает достаточно низкую зарплату для руководителя, средняя оплата труда руководителей все равно выше примерно на десять процентов [6].

2.2 Характеристика стиля руководства в организации в компании ООО Сфера

Для изучения наиболее распространенного стиля управления ООО Сфера было проведено исследование с использованием интернет-анкетирования на портале Google Формы, в котором респондентами выступили руководители структурных подразделений и их непосредственные подчиненные [30].

Для проведения интернет-анкеты на портале Google Формы использовалась авторская анкета, составленная специалистом в области социальной, организационной и экономической психологии А. Л. Журавлёвым [2].

Анализ ответов руководителей структурных подразделений филиала показал, что 11% опрошенных руководителей в своей работе часто опираются на общественные организации, 34% большинство вопросов принимают совместно с коллективом на общих собраниях, 33% поддерживают внедрение различных форм самоуправления в управляемом коллективе, что характеризует данных руководителей с демократической стороны [6].

Остальные 22% самостоятельно решают большинство вопросов и никак не привлекают к этому подчиненных. Такие руководители используют авторитарный стиль управления [30].

Кроме этого ни одного из руководителей филиала не удовлетворил ответ «некоторые важные дела решаются фактически без моего участия, мои функции выполняют другие», что свидетельствует об отсутствии использования методов либерального стиля управления (см. Рисунок 2.6).

Все это свидетельствует о том, что большинство руководителей филиала поддерживает инициативу со стороны подчиненных в принятии различных решений и придерживаются коллегиального стиля управления. Пятая часть управленческого персонала считает рациональным «держать власть в своих руках» и не давать подчиненным право на участие в управлении организации. И абсолютное большинство руководителей филиала не приемлют попустительского управления в отношении руководства организации и не позволят, чтобы важные дела решались без их участия.

Рисунок 2.6 Методы руководителей ООО Сфера по привлечению подчиненных к выработке решений [30]

Проведенная диагностика стилей руководства в ООО Сфера после обработки данных позволила сформировать совокупный стиль управления и сделать вывод о том, что в данной организации преобладает демократический стиль руководства [8].

Кроме руководителей филиала респондентами стали их непосредственные подчиненные. Им были предложены те же самые вопросы, на которые отвечали их руководители. Это дало возможность провести сравнительный анализ совокупного мнения подчиненных и их руководителей относительно используемого стиля руководства [9].

Наибольшее несовпадение замечено в вопросах, связанных с восприимчивостью руководителей к критике их деятельности со стороны окружающих, преобладающих методах воздействия на подчиненных, взаимоотношениями между людьми в коллективе, оценки деятельности руководителей в нестандартных ситуациях. Проведенная экспресс-диагностика стилей руководства показала, что 9% опрошенных подчиненных считают, что их непосредственный руководитель время от времени навязывает свое мнение, выдавая его за мнение большинства сотрудников. 24 % утверждают, что они работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно. 10% высказались по поводу того, что они имеют самостоятельность лишь время от времени. Следовательно, это говорит о том, что 43% подчиненных считают, что их руководитель применяет директивные методы управления. По мнению других 5% подчиненных, в работе они предоставлены сами себе (Рис. 2.7). Такое положение характеризует либерального руководителя [9]. Большинство опрошенных сотрудников (52%) считает, что их начальник способствует развитию самостоятельности у своих подчиненных (Рисунок 2.7, 2.8), что характеризует его как руководителя-демократа [6]

Рисунок 2.7 — Мнение сотрудников, касающиеся уровня предоставления им самостоятельности в работе [30]

Рисунок 2.8 — Мнение руководителей филиала о предоставлении самостоятельности своим подчиненным [30]

Руководители ООО Сфера считают, что 14% из них иногда навязывают свое мнение, выдавая его за мнение большинства (Рисунок 2.8). По мнению других 14% респондентов, исполнители в большей мере работают по их указаниям, нежели самостоятельно, что характеризует таких руководителей как автократов [30].

Но преобладающее большинство управленцев, а именно 72%, всегда способствуют тому, чтобы подчиненные проявляли самостоятельность в своей работе. Данные руководители применяют коллегиальный стиль управления [8].

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что мнение подчиненных в ООО Сфера в большинстве своем совпадает с мнением руководителей в вопросе о предоставлении сотрудникам самостоятельности в процессе их трудовой деятельности. Руководители в большей мере всячески поддерживают творческий подход к выполнению заданий, используя демократические методы управления, но все же имеют место быть и директивные принципы управления [22].

Выводы. Проведенная диагностика стилей руководства после обработки данных позволила с точки зрения подчиненных сформировать совокупный стиль руководства в организации и сделать вывод о том, что в ООО Сфера по мнению сотрудников преобладает директивно- коллегиальный стиль руководства с преобладанием коллегиального стиля.

Глава 3. Направления совершенствования стиля руководства в организации в компании ООО Сфера

В качестве основного предложения направленного на совершенствования стиля руководства в организации в компании ООО Сфера мы рассматриваем внедрение в систему управления предприятием, а так же стиль управления компанией практики делегирования полномочий [6].

Одна из основных целей – освободить время руководителя. Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач.

Это допустимо в небольшой компании или ИП. Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса.

Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом [5].

Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение. Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности [21].

Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность.

Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше. Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется. В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса. Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.

Соответствие. Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот [27].

Круг обязанностей. Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально. В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения. Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени [23].

Сходство. Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.

Конкретность. Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее. Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи [22].

Доверие. Если подчиненный чувствует, что ему доверяют, то он с большей вероятностью успешно справится с задачей. Дайте человеку свободу самому решать важные аспекты проекта. Не нужно его опекать и чрезмерно контролировать — это нанесет вред вашей репутации и отношениям с подчиненными. Если дали задачу, то нужно способствовать тому, чтобы человек с ней справился и уж тем более не отменять поручение [29].

Корректность. Во всех случаях нужно соблюдать тактичность, ведь психологически комфортные условия позволяют человеку раскрыть свой потенциал [6].

Понимание и внедрение этих принципов, даст вам большое преимущество перед конкурентами. Делегирование полномочий – навык, который отличает мудрого руководителя. Чтобы развить эту способность, нужно четко понимать для чего делегируются полномочия. Успех обеспечит комплексный подход, сочетающий в себе освобождения времени для действительно важных задач, увеличение доверия в коллективе, создание условий для роста и развития сотрудников. Если вы все делали сами, а теперь резко доверите свои задачи сотрудникам, то может получиться не то, что вы себе представляли. Внедрение принципов делегирования должно происходить постепенно. Так сотрудники поймут свою роль в команде, привыкнут нести ответственность, станут более инициативными. Те, кто не хочет учиться и действовать самостоятельно, уйдут [3].

Выводы. Делегирование полномочий только тогда будет успешным, когда оно основано на правильных принципах. Вы должны знать список обязанностей и задач, которые вообще могут быть делегированы. Затем, на основании наблюдений, понимать – каким сотрудникам какие задачи лучше всего поручать. Цели и задачи должны быть конкретно сформулированы. Характер и сложность задач должны подбираться в зависимости от качеств исполнителя.

Заключение

В рамках данного исследования, была реализована основная цель курсовой работы, а именно выбор стиля руководства в организации, на примере ООО Сфера.

В качестве задач данного исследования были решены:

• Исследованы теоретические аспекты стиля руководства в организации;
• Проведен анализ стиля руководства в организации в компании ООО Сфера;
• Разработаны направления по совершенствованию стиля руководства в организации в компании ООО Сфера.

Кроме того, на основании проведенного исследования можно прийти к выводу о том, что каждый руководитель в своей работе выбирает определённую стратегию взаимодействия с сотрудниками. В теории менеджмента способы выстраивания взаимоотношений между начальником и подчинённым обозначаются понятием «стили руководства». Существует несколько таких стилей, и выбор одного из них напрямую влияет на психологическую атмосферу в коллективе и эффективность его работы.

Мысль о том, что при правильной организации труда группа людей может работать лучше, возникла не вчера. Специалисты утверждают, что определённые принципы рационального распределения человеческих ресурсов существовали и во времена первобытнообщинного строя. На сегодняшний день управление – это целая наука, из которой выделилась ещё и психология управления. Предметом исследования в данной отрасли являются как раз стили руководства подчиненными и их влияние на коллектив. Под стилем руководства понимают индивидуальную совокупность методов, приёмов и средств влияния на сотрудников, с помощью которых руководитель обеспечивает эффективность работы компании. Сюда входит стиль общения, нормы поведения, характер осуществления деятельности и т. д.

Список использованной литературы

1. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н. И. Архипова, О.Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. — 214 c.
2. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2016. — 432 c.
3. Бабосов, Е. М. Управление персоналом / Е. М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. — М.: ТетраСистемс, 2013. — 288 c.
4. Бевзюк, Е. А. Регламентация и нормирование труда. Учебное пособие / Е.А. Бевзюк, С. В. Попов. — М.: Дашков и Ко, 2015. — 212 c.
5. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2014. — 688 c.
6. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 352 c.
7. Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е. А. Припорова. — М.: Юрайт, 2016. — 246 c.
8. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие / А. Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 304 c.
9. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: Проспект, 2016. — 462 c.
10. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. — М.: КноРус, 2016. — 208 c.
11. Коноваленко, В. А. Психология управления персоналом. Учебник / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. — М.: Юрайт, 2014. — 478 c.
12. Леженкина, Т. И. Научная организация труда персонала / Т.И. Леженкина. — М.: Маркет ДС, 2016. — 232 c.
13. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. — М.: Юрайт, 2015. — 400 c.
14. Лихацкий, В. И. Аудит и контроллинг персонала. Учебник / В.И. Лихацкий. — М.: Издательство ГИЭФПТ, 2017. — 276 c.
15. Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В. М. Маслова. — М.: Юрайт, 2015. — 508 c.
16. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. — М.: Феникс, МарТ, 2017. — 272 c.
17. Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. — М.: Окей-книга, 2017. — 128 c.
18. Потемкин, В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. — М.: Питер, 2017. — 432 c.
19. Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. — М.: Юнити-Дана, 2016. — 400 c.
20. Рогожин, М. Ю. Документационное обеспечение управления / М.Ю. Рогожин. — М.: Проспект, 2015. — 261 c.
21. Спивак, В. А. Деловые коммуникации. Теория и практика. Учебник / В.А. Спивак. — М.: Юрайт, 2015. — 460 c.
22. Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. — М.: Юрайт, 2016. — 302 c.
23. Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. — Москва: Наука, 2015. — 302 c.
24. Управление персоналом организации. Практикум. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 368 c.
25. Управление персоналом. — М.: Юрайт, 2016. — 448 c.
26. Управление персоналом. Для студентов вузов. — М.: Феникс, 2014. — 288 c.
27. Управление персоналом. Учебник. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2016. — 424 c.
28. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2. — М.: Юрайт, 2016. — 246 c.
29. Федорова, Н. В. Экономика труда. Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2016. — 232 c.
30. База данных ООО Сфера

Понятие
и природа стиля руководства.

Классификация
стилей руководства. Модель ситуационного
лидерства. Черты эффективного лидерства

Понятие
и природа стиля руководства

Стиль
руководства (лидерстваесть
устойчивая манера по­ведения
руководителя (лидера) по отношению к
подчиненным, позволяющая оказывать на
них влияние и побуждать их к дос­тижению
целей организации.
Лидерство —
это способность вли­ять на личность
и группы, а
власть —
это возможность воздей­ствовать на
поведение других. Современный руководитель
— это человек, который одновременно
является лидером и обладает властью.

Стиль
руководства определяет систему методов,
приемов, об­разцов поведения, с помощью
которых лидер организует межлич­ностные
отношения в коллективе и воздействует
на подчиненных для решения поставленных
задач.

Способности
руководителя реализовать властные
полномо­чия находятся в непосредственной
зависимости от стиля его ра­боты.
Стиль выражается в том, какими приемами
руководитель побуждает подчиненных к
согласию со своими решениями, к
вы­полнению возложенных на них
обязанностей и как он контроли­рует
результаты их деятельности; стиль
обнаруживается также во взаимоотношениях
с контрагентами и вышестоящими
руководи­телями.

Принятый
стиль может служить характеристикой
качества деятельности руководителя и
руководящего органа, их способ­ности
создавать и воспроизводить в коллективе
атмосферу, бла­гоприятствующую
высокопроизводительной работе.

Обычно
стиль отличается устойчивостью,
выражающейся в частом повторении тех
или иных приемов руководства. Но эта
устойчивость относительна, ведь стилю
присущ и динамизм, весь­ма ценимый в
руководителе.

В
основе своей стиль
объективен,
так как определяется сово­купностью
социальных и экономических требований
к руково­дящей деятельности. Но он
окрашен индивидуальными качества­ми
руководителя и неизбежно
субъективен,
индивидуален. Суще­ственное воздействие
на становление стиля оказывают интеллект
и общая культура руководителя, уровень
его профессиональной подготовки,
особенности характера и темперамента,
личностные нравственные ценности,
умение создавать атмосферу увлеченно-.
сти работой, нетерпимости ко всякого
рода недостаткам. Таким образом, личные
качества руководителя сказываются —
непосред­ственно или опосредованно
— на степени удовлетворенности тру­дом
и на мотивации поведения подчиненных,
характере их меж­личностных отношений,
согласованности действий. Последнее
весьма значимо; как говорил еще римский
историк Саллюстий, «при согласии
незначительные дела вырастают, при
несогласии величайшие гибнут». Таким
образом, в стиле руководства разли­чаются,
с одной стороны, его общая объективная
основа, а с дру­гой — свойственные
данному руководителю способы и приемы
воздействия на людей.

На
формирование стиля заметно влияют
характер функций организации,
половозрастная структура коллектива
и т.п. Нельзя также не считаться с
характером сложившихся в нем формаль­ных
и неформальных взаимоотношений, его
традициями и цен­ностными ориентациями
(см. схему 1).

Центральное
воздействие на стиль руководства
оказывают индивидуальные характеристики
руководителя:

• физиологические
  (возраст, здоровье, пол);

• психологические
  (эмоциональность, смелость, властность,
  упорство, участливость, харизма);

• интеллектуальные
  (образованность, инновационность,
  гиб­кость мышления, знание дела,
  проницательность);

• деловые
  (предприимчивость, речевая развитость,
  честность, ответственность,
  работоспособность, тактичность,
  уверенность).

Стиль
руководства в значительной степени
определяет резуль­таты деятельности
организации. Существует много примеров

того,
как руководитель прогрессивного стиля,
возглавив отстаю­щий коллектив,
преобразовывает его, пробуждает
творческие силы и энергию сотрудников.
И наоборот, при ином стиле мож­но
разрушить эффективно функционировавшую
до того органи­зацию.

Схема
1. Факторы, определяющие стиль руководства

Таким
образом, опираясь на личные качества,
каждый руко­водитель вырабатывает
индивидуальный стиль работы. Но раз­личия
стилей не безграничны, поскольку
зарождаются и изменя­ются в границах,
определяемых объективными потребностями
организации.

Классификация
стилей руководства

Существование
множества стилей руководства вызывает
не­обходимость их классификации по
различным признакам. Наи­более
распространена классификация в
зависимости от характе­ра отношений
между руководителем и подчиненными.
По этому признаку принято выделять три
стиля руководства: директивный,
демократический и либеральный.

Руководитель
директивного (авторитарного,
автократичес­кого)
стиля предпочитает воздействовать на
людей посредством приказов. Обычно он
догматичен, непременно жаждет подчине­ния
людей своей воле, не терпит возражений
и не прислушивает­ся к иному мнению,
часто вмешивается в работу подчиненных
и жестко контролирует их действия,
требует пунктуального следо­вания
его указаниям — «делай, что велено».
Если и проводит сове­щания, то лишь
для соблюдения формальности, ибо решения
у него готовы еще до совещания. Не
выносит критики и не призна­ет своих
ошибок. Работает много, заставляет
работать и других. Может идти на риск,
но расчетливо.

В
общении с людьми подчас не выдержан,
хотя и не всегда. Автократ может быть
и благожелательным, корректным,
внима­тельно выслушивающим и напоказ
взвешивающим идеи подчи­ненных, но
пренебрегающим их мнением при принятии
оконча­тельного решения.

Присущие
автократу методы и приемы работы могут
време­нами вызывать симпатию и
уважение благодаря оперативному решению
задач. Подчас в глазах иных подчиненных
автократом предстает руководитель,
вполне резонно действующий по четко­му
плану и реализующий его вопреки любым
препятствиям. В этом случае он может
быть жестким, но не жестоким,
бескомпро­миссным, но справедливым,
властным, но не подавляющим, ре­шительным,
но не самоуверенным.

Если
такой тип поведения естествен для
руководителя, то он способен делать
многое для решения проблем, смело и
своевре­менно принимая решения и
настойчиво добиваясь их выполне­ния.
Однако большей частью у руководителей
автократического типа столь привлекательные
личные качества развиты недоста­точно,
но зато превалирует стремление
командовать и добивать­ся беспрекословного
подчинения. И тогда наиболее способные
и инициативные, знающие себе истинную
цену работники стремятся уйти из-под
такого руководства.

Либеральный
стиль
руководства отличают отсутствие
разма­ха в деятельности, безынициативность
и постоянное ожидание указаний сверху,
нежелание принять на себя ответственность
за решения и их последствия. Такой
руководитель недостаточно требователен,
непоследователен в действиях, легко
под дается вли­янию окружающих,
склонен отступать от ранее принятых
реше­ний. Он не проявляет сколько-нибудь
выраженных организатор­ских
способностей, нерегулярно и слабо
контролирует подчинен­ных. Отсюда и
малая результативность его действий.

Во
взаимоотношениях с подчиненными он
отменно вежлив и доброжелателен,
относится к ним уважительно, старается
помочь в разрешении их проблем. Редко
пользуется своим правом гово­рить
«нет», легко раздает невыполняемые
обещания.

Большей
частью руководитель, придерживающийся
либераль­ного стиля, по натуре
нерешителен и добродушен, постоянно
опа­сается ссор и конфликтов. Вместе
с тем он может оказаться весь­ма
творческой личностью, целиком захваченной
какой-то конк­ретной сферой своих
интересов, но, если у него нет
организатор­ского таланта, обязанности
администратора оказываются для него
непосильными. Подобный тип руководства
встречается пре­имущественно в
научных и творческих организациях.

Руководитель
демократического стиля
расположен к делегированию полномочий,
предоставляет подчиненным воз­можность
принимать участие в решении вопросов.
Лично сам он занимается только наиболее
сложными и важными вопросами.

Старается
почаще советоваться и прислушиваться
к мнению коллег, разумно реагирует на
критику, не уходит от ответствен­ности
ни за собственные решения, ни за ошибки
исполнителей. Ради дела смело идет на
рассчитанный риск. Подчиненных
ин­формирует и убеждает, стимулирует
их активность и инициати­ву. Твердо
убежден, что в умело организованном
процессе обсуж­дения всегда могут
быть найдены оптимальные решения.
Хоро­шо разбирается в достоинствах
и недостатках подчиненных, как и в
своих, спокойно выслушивает возражения
относительно соб­ственной позиции
по тем или иным вопросам, не считает
для себя зазорным пойти на уступки, не
поступаясь принципиальными интересами.
Понимает, что небезопасно полагаться
на тех, кто в споре с ним не отстаивает
свою позицию: они не уберегут его от
ошибки. Опираться предпочитает только
на имеющих и отстаи­вающих свое
мнение, не остерегаясь последствий.

Конфликты
такой руководитель воспринимает как
закономер­ное явление и старается
извлечь из них пользу на будущее, вни­кая
в их первопричину и суть. Он постоянно
хорошо информиро­ван об истинном
положении дел в руководимой им организации
и настроениях своих подчиненных, во
взаимоотношениях с ними тактичен, с
пониманием относится к их интересам и
запросам, а при осуществлении контроля
их деятельности акцентирует вни­мание
не столько не соблюдении ими формальных
предписаний, сколько на реальных
результатах.

Таким
образом, руководитель-демократ
ориентируется на возможности подчиненного,
в котором видит соратника, на его
естественное стремление к самовыражению
посредством реали­зации своего
интеллектуального и профессионального
потенци­ала. Тем самым стимулируются
восприятие им целей организа­ции как
своих собственных, его инициативные
действия.

Стиль
руководства не зависит от вида
организации. В каждой организации могут
быть реализованы различные стили
руковод­ства. Однако некоторые
организации тяготеют к тому или иному
стилю.. В крупных иерархических
организациях (как частных, так и
государственных), как правило, преобладает
директивный стиль. В небольших
инновационных организациях преобладает
демократический стиль. В последнее
время в связи с необходимо­стью быстро
и эффективно адаптироваться к быстрым
изменени­ям окружающей среды во всех
организациях, как государствен­ных,
так и частных, происходит изменение
стиля руководства от преимущественно
автократического к преимущественно
демок­ратическому. Эта тенденция не
носит абсолютного характера, при этом
государственные организации остаются
приверженными в большей степени
традиционному директивному стилю.

Модель
ситуационного лидерства

Рассмотрим
модель ситуационного лидерства,
позволяющую проанализировать
взаимоотношения руководителей и
подчинен­ных в разных конкретных
ситуациях (см. схему 2).

Все
виды коммуникаций (разговоры, переписка
и пр.) между начальником и подчиненным
(или между коллегами) можно ус­ловно
разделить на два типа:

• коммуникации
  по заданию (что нужно сделать, каким
  образом, к какому сроку, каким составом,
  каковы конечные показатели и пр.);

• коммуникации
  по взаимоотношениям (как взаимодейство­вать
  в процессе выполнения задания, как
  обсуждать промежуточ­ные результаты,
  как изменять организацию и пр.).

Именно
эти два типа коммуникаций лежат в основе
класси­фикации четырех основных
стилей лидерства (условно обозна­чим
их I,
II,
III,
IV).

В
случае
директивного стиля
лидерства (I) подчиненному да­ется
подробное задание, разъясняется, что
и как нужно делать, устанавливаются
промежуточные рубежи, фиксируются
методы контроля. От подчиненного
ожидается и требуется только одно:
добросовестное и тщательное выполнение
всех инструкций. При этом подразумевается,
что квалификация подчиненного не
позво­ляет ему совершенствовать саму
технологию выполняемой рабо­ты. Такой
стиль лидерства характеризуется высоким
уровнем коммуникации по заданию и
низким — по взаимоотношениям: даются
весьма подробные инструкции, а последующие
контакты между начальником и подчиненным
происходят преимуществен­но в связи
с контролем выполняемых работ.

Коммуникации
по взаимоотношениям

ж	I
IV	I

Коммуникации
по заданию Схема 2. Взаимоотношения
«руководитель — подчиненные»

При
коммуникационно-директивном стиле
лидерства (II) под­чиненному наряду с
подробными инструкциями дается
дополни­тельная информация, касающаяся
других возможных способов выполнения
работ. От подчиненного требуется не
только про­стое исполнение, но и
предложения по совершенствованию
про­цесса, в котором он участвует.
При этом подразумевается, что у
подчиненного имеются не только
необходимые навыки для вы­полнения
задания, но и желание выполнить его
более эффектив­но и более качественно.
Такой стиль лидерства характеризуется
высоким уровнем по заданию и высоким
уровнем по взаимоот­ношениям: даются
подробные инструкции, а затем происходит
обсуждение возможностей лучшей
организации производствен­ного
процесса.

Стиль
участия
(III) означает, что подчиненному даются
лишь краткие инструкции, в то же время
от него ожидаются предложе­ния по
совершенствованию производственного
процесса. Пред­полагается, что у
подчиненного имеется достаточный опыт
для выполнения полученного задания
без подробных инструкций, при этом у
него есть желание выполнить данное
задание наилучшим образом. Такой стиль
лидерства характеризуется низким
уров­нем по заданию и высоким уровнем
по взаимоотношениям: да­ются краткие
инструкции, а затем обсуждаются
возможности луч­шей организации
производственного процесса.

И
наконец,
стиль делегирования
(IV), когда подчиненному да­ются краткие
инструкции по поводу существа задания;
ожида­ется, что поиск лучшего пути
его выполнения не требует допол­нительных
обсуждений; подчиненный должен найти
его сам. Предполагается, что у подчиненного
достаточно опыта, чтобы самому справиться
с полученным заданием. Такой стиль
лидер­ства характеризуется низким
уровнем по заданию и низким уров­нем
по взаимоотношениям: без лишних слов
и подробно не об­суждая полученное
задание, подчиненный самостоятельно
справляется с ним.

Чем
определяется стиль лидерства? Может
быть, характером лидера, его убеждениями,
его культурой? Нет! Стиль лидерства,
как это ни парадоксально, не должен
зависеть от лидера, а опре­деляется
лидируемым, вернее, уровнем его зрелости.
Соответ­ственно четырем рассмотренным
стилям лидерства можно опре­делить
четыре стадии зрелости («з»)
работника:

«з1»
— работник недостаточно знаком с
содержанием работы, которую он должен
выполнить; он нуждается в подробных
инст­рукциях и постоянном контроле;
у работника не возникает жела­ния
выполнить работу лучше, чем от него
ожидается; у него нет потребности
совершенствовать процесс производства,
в котором он участвует;

«з2»
— работник по-прежнему нуждается в
подробных инст­рукциях по существу
выполняемых действий; в то же время ему
нужны подробная информация и постоянные
обсуждения по по­воду совершенствования
процесса производства; у него есть
же­лание и потребность работать
лучше, чем это определяется инст­рукцией;

«зЗ»
— работник достаточно зрел, чтобы
выполнить задание без подробных
инструкций; он не нуждается в постоянном
конт­роле; в то же время работник
вовлечен в процесс совершенство­вания
технологии и организации тех операций,
в которых уча­ствует;

«з4»
— работник высшей степени зрелости; он
не нуждается ни в подробных инструкциях,
ни в постоянных обсуждениях, чтобы
быстро, качественно, наиболее эффективно
и самостоятельно, без участия лидера
выполнить полученное задание.

В
изложенных характеристиках зрелости
работника присут­ствует не только
формальный уровень квалификации (т.е.
спо­собность выполнить работу), но и
искреннее желание сделать работу хорошо
(именно по этому параметру значительная
часть работников отечественных
предприятий уступает персоналу луч­ших
западных фирм).

Секрет
эффективного руководства состоит в
том, чтобы стиль лидерства всегда
соответствовал уровню зрелости
работников. Если руководитель постоянно
использует стиль I (простая дирек­тива),
а его подчиненные уже выросли до уровня
зрелости 2, 3, 4, то это явно неэффективный
способ управлять коллективом: в нем
подавляется инициатива, сдерживается
профессиональный рост и создается
конфликтная атмосфера. Если руководитель
конкрет­ного проекта применяет стиль
II, в то время как для его подчи­ненных
осуществление проекта сопряжено с
новыми и малоизве­стными работами,
то это также не может способствовать
успеху.

Обычно
один и тот же работник обладает разными
уровнями зрелости по отношению к разным
видам деятельности: по одно­му виду
он находится на уровне «з 1», по
другому — на уровне «зЗ», а по
третьему — на уровне «з4». В этом
случае беседа начальника с ним должна
протекать совершенно по-разному.
Например, при объяснении бригадиру
новых форм отчетности (уровень зрелос­ти
«з1») начальник цеха весьма подробно
и терпеливо объясняет, как должна
заполняться каждая графа в отчетной
таблице; при обсуждении выполнения
графика ремонта оборудования он
об­суждает с бригадиром возможности
более рациональной органи­зации этих
работ (уровень зрелости «зЗ»), а
при обсуждении вы­полнения планового
задания (уровень зрелости «з4»)
лишь зада­ет вопрос: «Как у вас с
планом?»

В
данном простейшем примере смена стилей
лидерства оче­видна и не требует
дополнительных комментариев. Однако
достаточно часто на практике неудачи
в управлении обуслов­лены неадекватностью
уровня зрелости работников стилю
ли­дерства.

Нередко
встречающийся авторитарный стиль в
рамках рас­смотренной модели можно
охарактеризовать схемой I-IV-I-IV-…
У
такого лидера два стиля поведения:
подробные инструкции, постоянный
контроль и никаких обсуждений или
краткое зада­ние с делегированием
всех полномочий. В этом случае работники
остаются на малоэффективном уровне
«з1».

Так
называемый демократический стиль можно
охарактери­зовать схемой II-III-II-III-…
Такой
лидер во всех случаях привет­ствует
обсуждения и демократические совещания,
направленные на выбор лучших вариантов
работы. Однако он редко применяет стиль
I или IV. В этом случае рост работников
останавливается на уровне «з2»
(реже — «зЗ»).

Иногда
встречается стиль IV-III-IV-III-…
Такие
руководите­ли не являются специалистами
своего дела, не в состоянии дать подробные
инструкции по сути выполнения заданий,
но могут организовать совещания о том,
как лучше поставить дело. Такой стиль
лидерства держит исполнителей на уровне
«з1» и не дает им возможностей для
инициативного роста.

Таким
образом, модель ситуативного лидерства
помогает выявить ошибки в поведении и
действиях руководителей. Осо­бенно
часто встречающиеся неэффективные
стили лидерства, в частности руководителей
государственной службы, можно
скор­ректировать специальными
тренингами, ориентированными на
продуктивное изменение стиля руководства.

Каждый
уровень зрелости работников соответствует
уровню их производительности. Уровень
«з1» позволяет достичь лишь 10­20%
потенциально возможной производительности
(эффективно­сти); уровень «з2»
-45-50%, уровень «зЗ» — примерно
15%,
и лишь уровень «з4» выводит на 100%.

В
целом изложенную модель можно представить
в виде таб­лицы.

Таблица
8

Модель
ситуационного лидерства

Уровень зрелости работника	Уровень информации	Стиль лидерства	Уровень произ­водительности от потенциально возможного, %
по зада­нию	по взаимо­отношениям
1	Высший	Низший	Простая директива	10-20
2	Высший	Высший	Директива+ информация	45-50
3	Низший	Высший	Участие	75
4	Низший	Низший	Делегирование	100

Нетрудно
заметить, что неэффективный стиль
лидерства сни­жает производительность
в 5-10 раз. Это ставит проблему лидер­ства
в коллективе на один уровень с проблемой
технического пе­ревооружения или
ритмичного, устойчивого снабжения.

Идеалом
для каждого руководителя является стиль
делеги­рования (IV), но для его достижения
необходимо последователь­но пройти
через стили I,
II
и III, постепенно повышая уровень зрелости
работников. При этом, чем в большей
степени персо­нал достигает степени
зрелости «з4», тем меньше времени
руко­водитель тратит на контакты с
подчиненными и непосредствен­ное
осуществление руководства, тем больше
времени у него ос­тается на координацию,
внешние контакты и долгосрочное
пла­нирование.

Руководители,
достигшие успеха в своей области, как
прави­ло, используют гибкий стиль
лидерства, ориентируясь на уровень
зрелости подчиненных.

Черты
эффективного лидерства

Вне
зависимости от сложившегося стиля
лидерства можно выделить черты,
характеризующие эффективное руководство
(ли­дерство).

Лидерство
— это в значительной степени природный
дар, ис­кусство, мастерство, учение,
талант. Эффективное лидерство фор­мируется
в процессе непосредственного руководства
людьми. В то же время можно выделить ряд
характеристик или даже сове-

173

тов,
которые могут служить ориентиром при
формировании эф­фективного лидерства.

Интеллектуальные
способности

(доверие)
Схема 3. Черты эффективного лидерства

Вне
зависимости от того, как Вы работаете,
нижеперечислен­ные принципы лидерства
пригодятся Вам для самопроверки либо
помогут направить Вас к успеху в
руководстве людьми.

1. Лидер
   должен быть оптимистом и энтузиастом.
   Энтузиазм заразителен так же, как и
   скука.

2. Лидер
   заботится о своих сотрудниках, умеет
   их защищать, всегда доступен и человечен.

3. Лидер
   должен быть смелым и решительным:
   «Король все­гда должен выглядеть
   королем».

4. Лидер
   обладает широтой взгляда, у него развитая
   интуи­ция, стратегическое видение,
   чувство нового. Он способен рис­ковать
   и решать проблемы.

5. Лидер
   тактичен и внимателен. Вы добьетесь от
   людей боль­ше с помощью меда, чем
   уксуса. Уважайте индивидуальность.
   Будьте любезны.

6. Лидер
   прежде всего справедлив, честен.
   Признание крити­ки и собственных
   ошибок будет воспринято как свидетельство
   силы и власти, а не слабости. Не обрастайте
   любимчиками.

7. Лидер
   последователен, подает хороший пример,
   не дает не­обдуманных обещаний.
   Правило лидера: когда дела идут плохо
   — это моя вина, а когда дела идут хорошо
   — это заслуга моих работников.

8. Лидер
   скромен, он уверен в себе. Уверенность
   в себе без заносчивости, вера в свои
   силы без высокомерия — вот отличи­тельные
   черты сильного лидера.

9. Лидер
   умеет делегировать поручения, не
   заваливая себя работой и «текучкой».
   Наделяйте подчиненных ответственнос­тью,
   снимая ее с собственных плеч.

10. Лидер
    не пользуется особыми привилегиями.
    «Фавори­тизм» разрушает атмосферу
    сотрудничества. Надо уметь устано­вить
    баланс между фамильярностью и
    панибратством, чтобы со­хранить свой
    авторитет.

ВЫВОДЫ

Проблемы
лидерства являются ключевыми для
эффективнос­ти организации. С одной
стороны, лидерство — это приписыва­ние
определенного набора качеств тем, кто
успешно влияет или воздействует на
других; с другой — это процесс преимущественно
несилового воздействия в направлении
достижения группой или организацией
своих целей.

Новые
подходы концентрируют свое внимание
на способнос­ти лидера создать новое
видение решения проблемы и вдохно­вить
работников на достижение цели.

КОНТРОЛЬНЫЕ
ВОПРОСЫ

1. Какой
   стиль руководства Вы выберете, если
   нужно быстро достичь конкретных целей
   и Вы знаете пути и средства?

2. Каковы,
   на Ваш взгляд, недостатки либерального
   стиля руководства?

3. В
   чем суть модели ситуационного лидерства?

4. Какие
   черты эффективного лидерства лично
   Вам нужно сформиро­вать для достижения
   поставленной цели?

5. Чем
   характерно лидерство в учреждениях
   государственной службы?

ЛИТЕРАТУРА

Ансофф
И.
Стратегическое управление / Пер.с англ.
— М., 1989.

Вудкок
М., Фрэнсис Д.
Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.

Дункан
Дж.-У.
Основополагающие идеи в менеджменте:
Уроки осново­положников менеджмента
и управленческой практики. — М., 1996.

Кунц
Г., О’Доннелл С.
Управление: системный и ситуационный
анализ управленческих функций: В 2-х ч.
— М., 1992.

Общий
и специальный менеджмент: Учебное
пособие: В 2-х ч. / Под общ. ред. A.JI.Гапоненко
и А.П.Панкрухина. — М., 1997.

Тичи
Н., Деванна М.-А.
Лидеры реорганизации: Из опыта
американс­ких корпораций / Сокр.пер.
с англ. / Науч.ред. Н.А.Климов. — М., 1990.

Шейное
В. П.
Как управлять другими. Как управлять
собой: Искусство менеджера. — М.: АО
«Ассиана», 1996.

Янов
А.
Истоки автократии // Октябрь. 1991. № 8.

Актуальность исследования. То, насколько успешно и эффективно работает какое-либо предприятие зависит от различных внешних и внутренних факторов, но все же, пожалуй, самым значимым из них является персонал. Именно сотрудники позволяют предприятию функционировать и соответственно напрямую воздействуют на результаты компании. При этом, одним из ключевых определяющих эффективность персонала управления является стиль управления. Стиль управления персоналом определяет два параметра: отношение руководителя к коллективу и его отношение к производственным показателям. Различное соотношение этих двух параметров дает авторитарный, демократический и либеральный стили управлению персоналом. Это и обуславливает актуальность темы данной курсовой работы.

Цель и задачи исследования. Цель курсовой работы – выбор стиля руководства в организации, на примере ООО Сфера.

В качестве задач следует отметить:

• Теоретические аспекты стиля руководства в организации;
• Анализ стиля руководства в организации в компании ООО Сфера;

Объект и предмет исследования. Объектом исследования работы являются аспекты стиля руководства в организации.

Предметом исследования выступают направления совершенствования стиля руководства в организации в компании ООО Сфера.

Источники аналитической информации. Источниками информации данного исследования являются аналитические материалы, а также база данных компании ООО Сфера.

Методы исследования. Для выполнения поставленной цели и решения задач использовались статистические, расчетно-конструктивные, аналитические методы и метод сравнительного анализа.

Структура работы включает в себя следующие элементы:

– содержание;

– введение;

– основная часть;

– заключение;

– список литературы;

Каждый руководитель в своей работе выбирает определённую стратегию взаимодействия с сотрудниками. В теории менеджмента способы выстраивания взаимоотношений между начальником и подчинённым обозначаются понятием «стили руководства». Существует несколько таких стилей, и выбор одного из них напрямую влияет на психологическую атмосферу в коллективе и эффективность его работы [6].

---

Что такое стиль руководства руководителя?

Мысль о том, что при правильной организации труда группа людей может работать лучше, возникла не вчера. Специалисты утверждают, что определённые принципы рационального распределения человеческих ресурсов существовали и во времена первобытнообщинного строя. На сегодняшний день управление – это целая наука, из которой выделилась ещё и психология управления. Предметом исследования в данной отрасли являются как раз стили руководства подчиненными и их влияние на коллектив [2].

Под стилем руководства понимают индивидуальную совокупность методов, приёмов и средств влияния на сотрудников, с помощью которых руководитель обеспечивает эффективность работы компании. Сюда входит стиль общения, нормы поведения, характер осуществления деятельности и т. д.

Выделяют следующие характеристики способов управления [5]:

• активность/пассивность;

• коллективизм/индивидуализм;

• инструктивность/попустительство;

• стимуляция через поощрение/наказание;

• дружеские/формальные отношения с подчинёнными;

• централизация/децентрализация потоков данных;

• наличие/отсутствие обратной связи.

В конкретной ситуации один стиль руководства обычно преобладает над другими. Однако некоторые управленцы в своей деятельности сочетают несколько противоречивых особенностей разных стилей [8].

Выбор методов общения с коллективом зависит от многих факторов: от характера самого руководителя, от особенностей сферы труда, от специфики личных отношений с работниками компании.

Управленческую деятельность можно разделить на два направления: первое – это регулирование работы фирмы, а второе – управление персоналом.

Черты хорошего руководителя [1]:

• полное понимание того, как работает не только его подразделение, но и вся компания;

• чуткость к любым изменениям внутри организации и умение их использовать;

• творческий подход, способность мотивировать подчинённых;

• желание и умение вести диалог;

• навыки планирования и ответственного выполнения намеченного;

• умение рисковать;

• способность принимать взвешенные решения;

• готовность оценивать результаты и выстраивать программу дальнейшего развития.

Повседневный труд руководителя заключается в том, чтобы составлять план работы не только для себя, но и для всех сотрудников. Начальник должен уметь делегировать часть своих прав и обязанностей, а также обеспечивать деятельность коллектива в своё отсутствие. Грамотного управленца отличает умение слышать своих подчинённых и разрешать возникающие конфликты. Также неотъемлемой частью руководства является объективная оценка достигнутых результатов [6].

---

В процессе своей деятельности начальник выстраивает деловые взаимоотношения с подчинёнными. Способ формирования этих отношений, их характер, определяемый методами воздействия и мерой жёсткости проявления своей воли, – всё это называется стилем руководства.

Стиль управления персоналом — понятие трудноопределимое, но интуитивно понятное каждому сотруднику. Чаще всего оно выражается словами «добрый начальник» или «строгий начальник». Действительно, отношение к подчиненным — важнейший критерий определения стиля управления. Второй параметр стиля управления — отношение руководителя к производственным показателям. Различное соотношение этих двух параметров дает разные стили. Ниже основные стили управления персоналом и их характеристика [12].

Авторитарный стиль управления

В нашей стране долгое время это был единственный стиль управления. Часто его еще называют директивным. 

Суть стиля:

• производственные показатели превыше всего;
• сотрудники — это инструмент для выполнения плана;
• вся власть и управление компанией сосредоточены в руках одного человека — руководителя;
• только управленец принимает решения по всем вопросам и несет ответственность за них [14].
• инициативу сотрудников не приветствуют. 

Характерные черты авторитарного стиля: наказания, штраф, жесткий контроль. 

Демократический стиль

Это наиболее перспективный и эффективный стиль управления. 

Суть стиля:

• персонал принимает активное участие в работе компании;
• полномочия децентрализованы, решения принимают коллегиально;
• сотрудники мотивированы участвовать в работе компании [10]; 

Характерные черты демократического стиля: сотрудники хорошо разбираются в тонкостях работы компании и могут инициировать изменения.

Либеральный стиль

Этот стиль еще называют «семейным», «попустительским» и «анархическим». Он часто встречается в творческих коллективах. 

Суть стиля [13]:

• хорошие отношения в коллективе превыше всего;
• руководитель постоянно общается с сотрудниками, в том числе и в неформальной обстановке;
• компания устраивает корпоративы и выезды на природу [11].
• начальник — посредник между сотрудниками и высшим руководством;
• основная задача управленца — уговорить подчиненных работать.
• Штрафы и наказания применяют очень редко;
• Производственным показателям почти не уделяют внимания. 

---

Характерная черта либерального стиля — доверие между начальником и подчиненным [6]. 

Характеристика стилей руководства представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Характеристика стилей руководства [Составлено автором]

Критерии	Стили управления
	Авторитарный	Демократичный	Попустительский
Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода при принятии решений
Распределение задач	Все задания распределяет руководитель	Сотрудники распределяют задачи между собой	Не системный характер
Оценка выполненных задач	Руководитель лично проводит оценку выполненных работ	Объективные критерии оценки	Не системный характер

В менеджменте стиль руководства определяется личностными качествами менеджера. Выделяют несколько типов менеджеров:

1. Харизматичный. Его главная задача — высокие результаты. Он не терпит поражений и провалов. Стремится внедрять новые технологии и помогать компании переходить на новый уровень. С мнением сотрудников считается во вторую очередь [14].

2. Дипломат. Он — образец компетентности, уравновешенности и доброжелательности. Старается поддерживать командный дух и все важные решения принимать вместе с подчиненными и коллегами.

3. Гуманист. Приоритет для него — дружеские отношения. Коллектив — его семья. Любит устраивать корпоративные мероприятия и праздники. Не приемлет контроль и штрафы.

4. Демократ. Старается сохранить доверительные отношения в коллективе. Ответственность за результаты делит поровну между собой и подчиненными. Поощряет подчиненных, но только если они точно выполнили его задачу.

5. Бюрократ. Его приказы не подлежат обсуждению. На каждую справку просит еще справку. Заставляет подчиненных составлять отчеты на каждый шаг, все регламентирует правилами. Требует, чтобы персонал беспрекословно соблюдал инструкции [21].

Как определить стиль управления персоналом

Существует три способа определить стиль управления в компании. 

Способ 1. Самодиагностика. Оцените сами с помощью теста, какой стиль управления персоналом сейчас главенствует в компании.

---

Способ 2. Экспертная оценка. Иногда HR-ы приглашают внешних экспертов, чтобы они оценили стиль управления в компании. Обычно это происходит, когда ситуация в организации становится критической. Скажем, растет текучесть, снижаются производственные показатели, все чаще возникают конфликты [22].

Способ 3. Оценка трудовым коллективом. Этот способ даст наиболее достоверные результаты. Методику для оценки таким способом разработал отечественный психолог В.П. Захаров на основе опросника А.Л. Журавлева. Она представляет собой бланк из 16 групп утверждений, которые характеризуют деловые качества руководителя. Они обозначены буквами A, B и C. Сотрудник должен выбрать вариант, который наиболее точно соответствует поведению начальника. Чтобы получить точные результаты, проводите опрос анонимно [15]. 

Оптимальный стиль управления персоналом

Попытки определить оптимальный стиль управления для всех компаний окончились неудачей. Слишком велико влияние специфики деятельности компании, традиций, личности руководителя и ситуации, в которой находится фирма. Поэтому исходите их особенностей вашей корпоративной культуры и ситуации в организации [19]:

• бизнес находится на грани выживания — оптимален авторитарный стиль. Главное в таком случае — быстро и точно выполнять поручения руководителя;
• компания объединяется с другой или в ней идет реорганизация — оптимален либеральный стиль управления. Основная задача — сохранить коллектив;
• в организации все стабильно, производственные показатели растут — подойдет директивный стиль управления [6]. 

Преимущества и недостатки основных стилей управления персоналом представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Преимущества и недостатки основных стилей управления персоналом [Составлено автором]

Стиль руководства	Плюсы	Минусы
Авторитарный	• высокая скорость реализации решений, в том числе в критических ситуациях [4]; • полный контроль исполнения решений; • максимальная эксплуатация ресурсов; • низкие требования к квалификации персонала.	• высокий риск принятия ошибочных решений; • основные силы и время руководителя расходуются на контроль подчиненных; • инициатива сотрудников подавляется.
Демократический	• повышает инициативность сотрудников, стимулирует к диалогу; • использует творческий потенциал сотрудников; • доверительные отношения между коллегами.	• низкий контроль приводит к недобросовестному отношению к работе; • принятие решений занимает длительное время; • высокие требования к личным и профессиональным качествам руководителя.
Либеральный	• инициатива исходит от работников [10]; • творческие способности сотрудников раскрываются полностью.	• отсутствие контроля за подчиненными приводит к анархии; • в коллективе появляются неформальные лидеры и группы; • правила компании используются в личных целях; • компания работает медленно и с низкой эффективностью.

---

Разработка практических рекомендаций по совершенствованию стиля лидерства руководителя ПК ‘Инза’

Содержание

Введение

1. Лидерство: понятие, концепции

1.1 Понятия руководства и лидерства

1.2 Обзор подходов к изучению лидерства

1.2.1 Подход с позиции лидерских качеств

1.2.2 Поведенческий подход

1.2.3 Понятие и природа стиля руководства

1.2.4 Бихевиористские теории

1.2.4.1 Исследования Курта Левина

1.2.4.2 Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке

1.2.4.3 Стили лидерства Лайкерта

1.2.4.4 «Управленческая решетка»

1.2.4.5 Внимательность и структуризация

1.2.5 Ситуационный подход

1.3 Черты эффективного лидерства

1.4 Выводы

2. Анализ стиля лидерства руководителя предприятия Производственный
кооператив «Инза»

2.1 Характеристика деятельности ПК «Инза»

2.2 Анализ стиля лидерства руководителя предприятия ПК
«Инза»

3. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства директора ПК
«Инза»

3.1 Меры по устранению выявленных в ходе анализа недостатков стиля
лидерства руководителя ПК «Инза»

3.2 Пути совершенствования руководства

4. Эколого-правовое обеспечение мероприятий по совершенствованию
стиля руководства и правовые основы деятельности предприятия ПК
«Инза»

4.1 Правовые нормы трудовых отношений и деятельности предприятия ПК
«Инза»

4.2 Правовое обоснование рекомендаций

5. Организационно-экономическая эффективность рекомендаций

5.1 Расчет ожидаемого годового экономического эффекта и
экономической эффективности рекомендаций

5.2 Организационная эффективность рекомендаций

Список использованных источников

Приложения

Введение

Лидерство — важнейший компонент эффективного руководства.
Интерес к его изучению возник еще в глубокой древности и продолжается по сей
день. Начало изучения управления приходится на начало двадцатого столетия.
Руководство и лидерство стали объектом множества исследований.

Во второй половине двадцатого столетия после победы
промышленной революции на Западе рыночные отношения овладели всеми сферами
жизни общества. Значительный в то время рост крупных фирм требовал большого
числа руководителей высшего и среднего уровня, способных принимать грамотные
рациональные решения, способных работать с большими массами людей, не
ограниченных в своих действиях. Именно поэтому от управляющих требовался
высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с
существующими законами. Таким образом произошло выделение особого слоя профессиональных
управляющих, занятых в различных областях трудовой деятельности. Главной их
задачей становится кропотливая организация, каждодневное управление
производством в целях обеспечения максимальной прибыли собственников компаний.

Тогда конкурентоспособность организации стала во многом
зависеть от уровня профессионализма, динамичности ее руководителя. Вопрос
именно эффективного управления вызывал большой интерес. За это время было
проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного
согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным.
Дань теме лидерства отдали такие ученые, как Левин, Лайкерт, Фидлер, Митчелл и
Хаус, Херси и Бланшар, МакГрегор и многие другие. Ими создавались множество
теорий стилей лидерства. В настоящее время данная тема обретает новые грани,
специалисты продолжают исследования. На эту тему написано много публикаций,
проводятся сотни семинаров, конференций.

До недавнего времени в нашей стране не было условий для
формирования лидеров и спроса на них, а, следовательно, не было исследований
проблем, связанных с выбором эффективного стиля лидерства. В связи с этим
большинство работ данной области исследований принадлежит западным ученым.
Однако в настоящее время появляются труды также российских исследователей,
затрагивающих проблемы эффективного лидерства.

Актуальность проблемы выбора эффективного стиля лидерства
многократно возрастает и сегодня. В управленческие структуры постоянно приходят
новые люди, не имеющие опыта руководящей работы, не владеющие лидерскими
качествами и потому очень часто предпочитающий волевой подход при решении тех
или иных управленческих задач. Можно сказать, что современное управление в
России переживает своеобразный кризис, связанный с проблемой лидерства. Опыт, практика
показывают, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для
организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и
задач, для организации, координирования, обеспечения межличностных контактов с
подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных
проблем. Очевидно, что организация, где наличествуют лидеры с эффективным
стилем своего руководства, может достичь всего этого за гораздо меньшие сроки и
лучшим образом, чем организации без лидеров. Сегодня складывается такая
ситуация, что без признанных лидеров не выжить ни какой организации.

Раньше командирский стиль руководства был ведущим стилем в
управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как СССР
постоянно вел борьбу за план. А где борьба, там и приказ, а где приказ, там и
беспощадность к человеку, подчиненному. Командный стиль руководства требовал
особых психологических и правовых установок. Такой руководитель должен был
уметь пользоваться властью и не имел права высказывать сомнения в безупречности
своей линии поведения. Он решал, отдавая приказы, никто не должен был
возражать. Такова была изначальная этическая «гамма» нашего
руководителя со времен революции. Администрирование стало главным методом за
годы и десятилетия.

В современных рыночных условиях руководителям предприятий
особенно важно выбрать такой стиль лидерства, который будет способствовать
максимально эффективной деятельности предприятия, позволит персоналу эффективно
выполнять свои обязанности, раскрывая потенциал каждого работника. Важно суметь
отказаться от старых малоэффективных управленческих взглядов, осознать
необходимость применения адаптивного стиля руководства. Такой подход позволит
управленцу работать с наибольшей эффективностью, приведя организацию к успеху.

Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные
возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что до
недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в
управлении, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками.

Исходя из высокой актуальности изучения в настоящее время
стилей лидерства мной была выбрана данная тема для разработки своего дипломного
проекта.

Объектом исследования является Производственный
кооператив «Инза», в котором проводилось исследование.

Предметом исследования является стиль лидерства
руководителя предприятия ПК «Инза».

Целью дипломного проекта является разработка
практических рекомендаций по совершенствованию стиля лидерства руководителя ПК
«Инза», а также управления предприятием в целом, обоснованных
юридически, экологически, социально и экономически.

Задачи, которые необходимо выполнить в процессе
дипломного проектирования:

.        Провести критический теоретический анализ стилей
лидерства по литературным источникам — научной и учебной литературе,
публикациям в научных журналах, статистическим сборникам, материалам
конференций. Изложить свое мнение по дискуссионным вопросам. Выявить подходы к
изучению стилей лидерства, предлагаемые различными авторами, оценить их. Кроме
того, изучить действующее законодательство, касающееся трудовых отношений,
охраны труда и повышения квалификации персонала.

2.      Изучить существующие методы проведения практических
исследований, отобрать те, которые целесообразно использовать при определении
стиля лидерства руководителя предприятия.

.        Дать общую характеристику предприятия ПК
«Инза».

.        Провести необходимые исследования стиля лидерства
руководителя предприятия ПК «Инза», обработать и проанализировать
полученные результаты, выявить возможности решения выявленных на предприятии
проблем, совершенствования стиля лидерства и повышения эффективности работы.

.        Разработать рекомендации по совершенствованию
деятельности предприятия ПК «Инза» и мероприятия по их реализации.

.        Выполнить правовое обоснование рекомендаций в
отношении гражданского, хозяйственного, экологического законодательства.

.        Выполнить организационно-экономическое обоснование
рекомендаций.

стиль руководитель лидерство

1.
Лидерство: понятие, концепции

1.1
Понятия руководства и лидерства

Изменения, происходящие в наши дни в России и в мире,
заставляют по-новому посмотреть на роль менеджера и дилемму «менеджер или
лидер». Еще не так давно один из исследователей сформулировал ставшую
знаменитой максиму: «Managers do things right, and leaders do right things”, что в переводе на
русский язык звучит примерно так: «Менеджеры все делают правильно, а
лидеры делают правильные вещи». Теперь же такое противопоставление уже не
кажется столь очевидным: по мере становления новой функции менеджмента —
инновационной — менеджерам, и не только занимающим высшие управленческие
должности, требуются навыки лидерства. Попробуем описать свойства менеджера и
лидера.

Таблица 1.1 — Свойства менеджера и лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
Основа действий — план	Основа действий — видение перспективы
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Однако можно ли сегодня противопоставлять качества и виды
деятельности, упомянутые в таблице? Менеджер — профессия массовая, и если
раньше, при ограниченной потребности в лидерах, можно было рассчитывать, что
лидеры-самородки сами пробьют себе дорогу, то теперь на повестке дня стоит
вопрос об их целенаправленной подготовке или, точнее, формировании навыков
лидерства практически у всех менеджеров [29, с.4-5].

Таким образом, можно сделать вывод о рассмотренной точке
зрения. Автор (Филонович С. Р.) противопоставляет понятия лидерство и
управление, но, в то же время, указывает на то, что в настоящее время идет
переоценка ценностей, и мы уже говорим о лидерских качествах профессиональных
менеджеров.

Несмотря на то, что руководство — существенный компонент
эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и
эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в
какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и
мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может
сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или
производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают
различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как
умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют
предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство
же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает
влияние на членов группы».

Управляющий становится во главе организации в результате
намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий.
Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности
вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены
организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их
ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо
полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно
безо всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. В некоторых
случаях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.

Майкл Мескон рассматривает руководителя организации как
человека, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими
подчиненными. Цель руководителя — влиять на других таким образом, чтобы они
выполняли работу, порученную организации. Таким образом, автор разделяет
указанную выше точку зрения. [14, с.513].

В дальнейшем, в своей работе я буду рассматривать лидерство и
руководство как синонимы, подразумевая под лидером формального руководителя
организации.

Многие характерные особенности людей требуют ответа на
вопрос, обусловлены ли они социальной обстановкой или генетическим наследием
лидерства. Это часто характеризуют как проблему «природа —
воспитание». Главный вопрос, который побуждает исследователей изучать
лидерство, — можно ли ему научиться? Чтобы ответить на него, следует, прежде
всего, определить понятие «лидерство».

Согласно одному из определений лидерство — это
психологический процесс взятия на себя ответственности за работу, самого себя и
судьбу других. (Л. Гибсон). Поскольку лидерство может проявляться многими
путями и в самых различных обстоятельствах, ему сознательно дают столь широкое
определение. Поскольку лидерство проявляет и популярный политик, и наставница
скаутов, маловероятно, чтобы какие-то четкие особенности или черты объединяли
эти два вида деятельности.

Существуют и другие определения лидерства:

Лидерство — ведущее положение отдельной личности или
социальной группы, обусловленной более эффективными результатами деятельности.
(С.Р. Филонович)

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные
личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. (М.
Мескон)

Лидерство — процесс влияния, в ходе которого индивиды
своими действиями способствуют продвижению группы к общей цели. (Робинс С.)

Таким образом, можно сделать вывод, что человек с ярко
выраженными лидерскими характеристиками способен оказывать влияние на
окружающих, вести людей за собой, настраивать на достижение общей цели, а также
его деятельность будет обусловлена более эффективными результатами.

В своих определениях лидерства в организации многие авторы
старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер.
Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как
«оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического
исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства
Питер Друкер также делает акцент на этом: «Лидерство — это способность
поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести
эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а
также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее
рамки» [14, с.514].

Одним из важнейших достижений современной теории лидерства
является понимание того факта, что универсально эффективный стиль лидерства —
утопия. Лидерство в наши дни принципиально изменчиво. Важнейшая проблема
состоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент ключевыми.
В целом проблему лидерства в современном менеджменте можно представить в виде
«когнитивной карты», показанной на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 − «Когнитивная карта»

Важным фактором в осуществлении лидером своих функций являются его
личностные качества. Однако не зря говорят, что каждая эпоха выдвигает своих
лидеров: конкретная обстановка и динамики внешней среды в существенной степени
определяют успех или неудачу того или иного лидера. Поведение лидера и
результаты, которых он добивается во многом зависят от зрелости последователей,
их умении, опыта и навыков. Кроме того, на судьбу лидера влияют как
ситуационные факторы (например, удачное или неудачное стечение обстоятельств),
так и результаты деятельности последователей. Поведение лидера также является
решающим фактором, от которого зависит работа организации и ее успех.

Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность лидерства,
является национальная культура. Сейчас уже совершенно ясно, что сама основа
лидерства зависит от тех ценностей, которые являются основополагающими в
конкретной национальной бизнес-культуре. И это не только почти очевидное
утверждение — это еще и серьезная проблема, которая стоит перед деловыми
организациями в условиях глобализации бизнеса, приводящей к использованию
человеческих ресурсов без оглядки на национальное происхождение работника.

1.2
Обзор подходов к изучению лидерства

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч
различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или
два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно
выделить основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как
рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике
(анализ образцов лидерского поведения). В первом случае считается, что лидер
как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того,
чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан
на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского
поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств.

Второе измерение связано с уровнем, или степенью
принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода
к изучению лидерства.

Комбинация двух переменных приводит в конечном счете к
выделению следующих основных подходов к изучению лидерства в организации:

.        Анализ лидерских качеств.

2.      Подход, рассматривающий лидерство как набор образцов
поведения.

.        Подход, предполагающий изучение лидерских качеств,
но уже в зависимости от конкретной ситуации.

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают
значительное влияние на курс развития мировой истории, тщательное их изучение
началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой
ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в
исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидера.

1.2.1
Подход с позиции лидерских качеств

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в
изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те
качества, которые отличают «великих людей» от масс. Исследователи
верили, что лидеры имели какой — то уникальный набор достаточно устойчивых и не
меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого
подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и
использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что
лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований,
породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф
Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. Пытались обобщить и сгруппировать
все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в
основном пять качеств характеризуют лидера:

·        Ум или интеллектуальные способности

·        Господство или преобладание над другими

·        Уверенность в себе

·        Активность и энергичность

·        Знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие
люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло
аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он
выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет
лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это. Изучение
лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг.

Наиболее интересный результат был получен известным
американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и
определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

·        Управление вниманием (способность лучшим
образом представить результат дела)

·        Управление значением (способность
максимально передать значение дела)

·        Управление доверием (способность в ходе
работы получить полное доверие подчиненных)

·        Управление собой (способность знать свои
сильные и слабые стороны).

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для
создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания
того, что они делают, а также то. Что они часть этого общего дела. Последующее
изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические
(рост, вес, фигура человека, внешний вид, энергичность движений, состояние
здоровья), психологические (качества проявляются через характер человека, имеют
как наследственную, так и воспитательную основы), умственные (умение лидера
решать проблемы и принимать правильные решения), личностные деловые
(приобретенные и развитые у лидера навыки и умения в выполнении своих функций).

Подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен,
но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил
толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным
сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ
лидерства [4, с.466-471].

 

.2.2
Поведенческий подход

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось
накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 1960-х
гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять
начался поиск одного единственного верного пути, но по другому направлению: лидерское
поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что
данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально
разработанным программам. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей
руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и
полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к
лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда
в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом,
нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства
сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому
подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к
подчиненным.

Наиболее известными концепциями данного подхода являются
следующие:

·        Авторитарный, демократический, либеральный
стили

·        Исследования университета штата Огайо

·        Исследования Мичиганского университета

·        Системы управления Лайкерта

·        Управленческая решетка Блейка и Моутона.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение
лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя,
желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной
недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует
какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы
бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя
демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных
организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный
подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного
«оптимального» стиля руководства». Очень вероятно, что
эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация
меняется, меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы и ученые
бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к
руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от
ситуации.

1.2.3
Понятие и природа стиля руководства

На практике власть реализуется в процессе руководства, то
есть деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением. В
данной главе освещаются подходы к руководству людьми и основные его стили, а
также взгляды современных западных специалистов на эту проблему.

Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе.
Это — прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение
жизни, приобщая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая
личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся
условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей,
уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных
обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству.
Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность
принципов отношения к работнику, управления им.

До последней четверти XX столетия в большинстве организаций
практиковался технократический подход к руководству людьми. В его
рамках условно можно выделить три периода.

. Ранний технократизм исходил из того, что человек — придаток
машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и
поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию
физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18
часов в сутки; к труду привлекались дети с 4-5 лет, предельно упрощались
операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

. Классический технократизм признавал человека в производстве
равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию
трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма
(антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий
труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к
человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и
интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание
добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом
неэффективное использование возможностей работников [3, с.335-336].

В конце ХХ века все большую популярность стал завоевывать
гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного
человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках
организация работы персонала и управление им все больше нацелены на создание
возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение
от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное — развивать и
совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили
конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Рассмотрим понятие стиля
руководства.

Веснин В.Р. под стилем руководства
рассматривает совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит
взаимодействие руководителей и подчиненных.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации
и ее подразделений, существующим в них рядком ведения дел, позициями владельцев
и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры,
случайными обстоятельствами [3, с.336].

Рассмотрим другое определение понятия стиля руководства,
данное в книге «Общий и специальный менеджмент» по общей редакцией
Гапоненко Л. П.

Стиль руководства (лидерства) есть устойчивая манера
поведения руководителя (лидера) по отношению к подчиненным, позволяющая
оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Лидерство
— это способность влиять на личность и группы, а власть — это
возможность воздействовать на поведение других. Современный руководитель — это
человек, который одновременно является лидером и обладает властью [17, с.163].

Филонович С.Р. под стилем лидерства определяет все то,
что делает лидер и как он себя ведет [29, с.9].

Исходя из вышеприведенных понятий стиль руководства
(лидерства) — поведение руководителя по отношению к своим подчиненным, с
помощью которого он оказывает на них влияние, способствует достижению общей
цели.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов,
образцов поведения, с помощью которых лидер организует межличностные отношения
в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Рассмотрим предлагаемые авторами характеристики стилей руководства.

Способности руководителя реализовать властные полномочия
находятся в непосредственной зависимости от стиля его работы. Стиль выражается
в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к согласию со своими
решениями, к выполнению возложенных на них обязанностей и как он контролирует
результаты их деятельности; стиль обнаруживается также во взаимоотношениях с
контрагентами и вышестоящими руководителями.

Принятый стиль может служить характеристикой качества
деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и
воспроизводить в коллективе атмосферу, благоприятствующую
высокопроизводительной работе.

Обычно стиль отличается устойчивостью, выражающейся в частом
повторении тех или иных приемов руководства. Но эта устойчивость относительна,
ведь стилю присущ и динамизм, весьма ценимый в руководителе.

В основе своей стиль объективен, так как
определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей
деятельности. Но он окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно
субъективен, индивидуален. Существенное воздействие на становление
стиля оказывают интеллект и общая культура руководителя, уровень его
профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, личностные
нравственные ценности, умение создавать атмосферу увлеченности работой,
нетерпимости ко всякого рода недостаткам. Таким образом, личные качества
руководителя сказываются — непосредственно или опосредованно — на степени
удовлетворенности трудом и на мотивации поведения подчиненных, характере их
межличностных отношений, согласованности действий. Последнее весьма значимо;
как говорил еще римский историк Саллюстий «при согласии незначительные
дела вырастают, при несогласии величайшие гибнут». Таким образом, в стиле
руководства различаются, с одной стороны, его общая объективная основа,
а с другой — свойственные данному руководителю способы и приемы
воздействия на людей [17, с.163-164].

Веснин В.Р., разделяя предшествующую точку зрения, указывает
на то, что в руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение
людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные
условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство —
это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно
предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут
использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте
название «метод двух ляп» [3, с.336-337].

На формирование стиля заметно влияют характер функций
организации, половозрастная структура коллектива и т.п. Нельзя также не
считаться с характером сложившихся в нем формальных и неформальных
взаимоотношений, его традициями и ценностными ориентациями (см. рисунок 1.2).

Центральное воздействие на стиль руководства оказывают
индивидуальные характеристики руководителя:

физиологические (возраст, здоровье, пол);

психологические (эмоциональность, смелость, властность,
упорство, участливость, харизма);

интеллектуальные (образованность, инновационность, гибкость
мышления, знание дела, проницательность);

деловые (предприимчивость, речевая развитость, честность,
ответственность, работоспособность, тактичность, уверенность).

Стиль руководства в значительной степени определяет
результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как
руководитель прогрессивного стиля, возглавив отстающий коллектив,
преобразовывает его, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И,
наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно функционировавшую до того
организацию.

Рисунок 1.2 — Факторы, определяющие стиль руководства

Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель вырабатывает
индивидуальный стиль работы. Но различия стилей не безграничны, поскольку
зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребностями
организации [14, с.164-165].

1.2.4
Бихевиористские теории

Исследователи лидерства пришли к выводу, что простого набора
признаков для определения эффективного лидера недостаточно. Основываясь
исключительно на них, нельзя полностью охватить сферу взаимодействия лидеров с
их подчиненными, а также учесть наличие и влияние всевозможных ситуативных факторов.
Если человек обладает перечисленными выше признаками, это лишь повышает
вероятность того, что он станет эффективным лидером. По этой причине
исследования проблем лидерства с конца 1940-х до середины 1960-х годов
сосредоточились в первую очередь на изучении разных поведенческих стилей
руководства. Исследователи задавались вопросом, было ли что-то действительно
уникальное в действиях эффективных лидеров, иными словами, отличалось ли их поведение
от поведения других людей.

Исследователи надеялись, что Бихевиористские теории
не только позволят дать более определенные ответы о природе лидерства, но будут
иметь и большое практическое значение, что весьма выгодно отличало бы их от
теорий признаков. Окажись исследования характеристик успешными, это создало бы
основу для отбора людей, «подходящих» для формальных
руководящих должностей в организациях. Кроме того, исследовав природу
лидерства, людей можно было бы обучать, как стать лидером. С этой целью
было проведено множество исследований, четыре из которых заслуживают особого
внимания. (В табл.2. перечислены основные линии поведения лидера и выводы по
каждому из этих исследований.) [18, с.81].

Таблица 1.2 — Бихевиористские теории лидерства

Место проведения исследований	Стилевые поведенческие направления	Заключение
1	2	3
Университет штата Айова	Демократический стиль Вовлечение подчиненных в принятие решений, передача полномочий и побуждение к участию в работе Авторитарный стиль Диктат методов работы, централизация принятия решений и ограничение участия в работе Стиль невмешательства Предоставление коллективу полной свободы действий в процессе принятия решений	Демократический стиль лидерства оказался наиболее эффективным, хотя более поздние исследования дали неоднозначные результаты
Университет штата Огайо	Внимательность Внимание к идеям и чувствам подчиненных Структуризация Структуризация рабочих заданий и отношений для достижения намеченных целей в конкретной работе	Лидер, успешно работающий в обоих этих направлениях (т.е. внимательный и активно практикующий структуризацию) достигал хороших показателей эффективности и удовлетворенности подчиненных работой, но не во всех ситуациях
Университет штата Мичиган	Ориентированность на работников На первое место выводятся межличностные отношения и забота о потребностях служащих Ориентированность на производство Первостепенное значение отводится техническим аспектам или задачам	Ориентированные на служащих руководители обеспечивали более высокую производительность труда коллектива и степень удовлетворенности подчиненных работой
Менеджерская сетка	Забота о людях Уровень заботы лидера о подчиненных, оцениваемый по шкале от 1 до 9 баллов (по возрастанию) Забота о производстве. Уровень заботы лидера о производстве, оцениваемый по шкале от 1 до 9 баллов (по возрастанию	Наиболее эффективными менеджерами оказались получившие оценку 9: 9 (одинаково высокий уровень озабоченности как производственными вопросами, так и персоналом)

Рассмотрим данные теории подробнее.

1.2.4.1
Исследования Курта Левина

Первые систематические исследования лидерства были
предприняты в конце 1930-х — начале 1940-х гг. под руководством К. Левина. Он
провел эксперимент, в ходе которого сформировал три равные по количеству группы
мальчиков — членов подросткового клуба и поставил во главе каждого из них по
взрослому руководителю. Группы были идентичны по всем основным показателям и
занимались решением одной и той же задачи — изготовляли игрушки из бумаги.
Отличие было лишь в одном — руководители групп воспроизводили три разных стиля
лидерства. Первый руководитель самовластно решал, что делать его подопечным, не
советовался с ними, не спрашивал их мнения, сам распределял работу,
контролировал результаты их деятельности. Такой стиль стали называть авторитарным.
Второй руководитель организовывал групповое обсуждение, позволяя мальчикам
самостоятельно определять исполнителей и тактику выполнения заданий. Такой
стиль поведения — демократический. Руководитель третьей группы редко
принимал участие в делах группы, только по просьбе мальчиков, предоставив им возможность
все решать самостоятельно. Такой стиль Левин назвал попустительским
(либеральным). В ходе эксперимента было выявлено, что группу с авторитарным
стилем руководства отличают высокая результативность и четкость. Она сделала
больше всех бумажных игрушек при высоком качестве работы. Однако мальчики
выражали недовольство своим положением, удовлетворенность работой была низкой.
В группе с демократическим стилем ребята хорошо отзывались о лидере и,
показывая худшие, в сравнении с первой группой результаты работы, были довольны
ее ходом. В группе с попустительским стилем руководства ребята плохо справились
с заданием и были недовольны как процессом работы, так и своим руководителем
[23, с.173-174].

Авторитарный (директивный, автократический)
стиль.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо,
наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся
универсальным. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме
распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами
деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному
характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую
те не имеют права нарушить.

По мнению С. Робинса авторитарным стилем пользуются
лидеры, которые, как правило, имеют тенденцию к централизации власти, диктату в
методах работы, единоличному принятию решений и ограничению участия подчиненных
в этом процессе [18, с.82].

Исходя из еще одной точки зрения, руководитель директивного
стиля предпочитает воздействовать на людей посредством приказов. Обычно
он догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит
возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу
подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования
его указаниям — «делай, что велено». Если и проводит совещания, то
лишь для соблюдения формальности, ибо решения у него готовы еще до совещания.
Не выносит критики и не признает своих ошибок. Работает много, заставляет работать
и других. Может идти на риск, но расчетливо.

В общении с людьми подчас не выдержан, хотя и не всегда.
Автократ может быть и благожелательным, корректным, внимательно выслушивающим и
напоказ взвешивающим идеи подчиненных, но пренебрегающим их мнением при принятии
окончательного решения.

Присущие автократу методы и приемы работы могут временами
вызывать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач. Подчас в
глазах иных подчиненных автократом предстает руководитель, вполне резонно
действующий по четкому плану и реализующий его вопреки любым препятствиям. В
этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но
справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самоуверенным.

Если такой тип поведения естествен для руководителя, то он
способен делать многое для решения проблем, смело и своевременно принимая
решения и настойчиво добиваясь их выполнения. Однако большей частью у
руководителей автократического типа столь привлекательные личные качества
развиты недостаточно, но зато превалирует стремление командовать и добиваться
беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и инициативные, знающие
себе истинную цену работники стремятся уйти из-под такого руководства [17,
с.166].

Данные подходы ничуть не противоречат друг другу, а лишь
подтверждают и дополняют.

Применение авторитарного стиля хотя и обеспечивает высокую
производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей
в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость,
уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные полностью
находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично
ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот
уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно [3,
с.338-339].

Концептуальной основой авторитарного стиля руководства
является Теория X» Дугласа Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на
работника индустриальной эпохи.

Согласно теории «X»:

. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы.

. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

. Больше всего люди хотят защищенности.

. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать
принуждение, контроль и угрозу наказания.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к
труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство
людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к
выполнению возложенных на них обязанностей непрерывно контролировать их
действия [14, с.544].

Однако Мак-Грегор считал, что подобное поведение вызвано не
столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых
людям приходилось жить и трудиться. А они до середины XX века
были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах. На предприятиях
зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а
продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов. Поэтому иного
отношения людей к работе трудно было и ожидать.

Демократический стиль.

Руководитель демократического стиля расположен к делегированию
полномочий, предоставляет подчиненным возможность принимать участие в решении
вопросов. Лично сам он занимается только наиболее сложными и важными вопросами.

Старается почаще советоваться и прислушиваться к мнению
коллег, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за
собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Ради дела смело идет на
рассчитанный риск. Подчиненных информирует и убеждает, стимулирует их
активность и инициативу. Твердо убежден, что в умело организованном процессе
обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хорошо разбирается в
достоинствах и недостатках подчиненных, как и в своих, спокойно выслушивает
возражения относительно собственной позиции по тем или иным вопросам, не
считает для себя зазорным пойти на уступки, не поступаясь принципиальными
интересами. Понимает, что небезопасно полагаться на тех, кто в споре с ним не
отстаивает свою позицию: они не уберегут его от ошибки. Опираться предпочитает
только на имеющих и отстаивающих свое мнение, не остерегаясь последствий.

Конфликты такой руководитель воспринимает как закономерное
явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину
и суть. Он постоянно хорошо информирован об истинном положении дел в
руководимой им организации и настроениях своих подчиненных, во взаимоотношениях
с ними, тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, а при
осуществлении контроля их деятельности акцентирует внимание не столько не
соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах [17,
с.167-168]

По мнению С. Робинса демократический стиль свойствен лидеру,
который стремится вовлекать подчиненных в процесс принятия решений, передавать
им часть своих полномочий, стимулировать их к участию в выборе методов для
выполнения операций и назначению целей и использовать обратную связь как
возможность для дальнейшего обучения подчиненных [18, с.82]. Данное понятие
подтверждает вышеизложенное.

Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на
возможности подчиненного, в котором видит соратника, на его естественное
стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и
профессионального потенциала. Тем самым стимулируются восприятие им целей
организации как своих собственных, его инициативные действия.

Демократический стиль обосновывается Мак-Грегором в
«Теории У». Согласно ей:

. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные,
люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

. Если люди приобщены к организационным целям, они будут
использовать самоуправление и самоконтроль.

. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с
достижением цели.

. Способность к творческому решению проблем встречается
часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь
частично.

Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию.
Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к
умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по
мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей
работе.

Труд становится столь же естественным, как игра или отдых,
поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к
работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить
источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которого бы люди старались
избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний
контроль, ибо человек может управлять своей деятельностью самостоятельно,
направляя ее на достижение поставленной цели, что само по себе становится
наградой за приложенные усилия.

Как считал Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях
не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление же
избежать последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности
являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой
человеческой природы.

Организации, в которых доминирует демократический стиль
руководства, характеризуются степенью децентрализации полномочий, активным
участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых
выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех
служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать
обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою
волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать
собственные цели на основе целей организации

Исследования показали, что в условиях авторитарного
руководства можно выполнить примерно в два раза больший объем работы, чем в
условиях демократического, но ее качество, присутствие элементов творчества
будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный
стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на
количественные результаты, а демократический — при сложных, где на первом месте
выступает качество [9, с.335-339]

Либеральный стиль

«До обеда не будить, при пожаре выносить
первым»

Либеральный стиль руководства отличают
отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание
указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их
последствия. Такой руководитель недостаточно требователен, непоследователен в
действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен отступать от ранее
принятых решений. Он не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских
способностей, нерегулярно и слабо контролирует подчиненных. Отсюда и малая
результативность его действий.

Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и
доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их
проблем. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает
невыполняемые обещания.

Большей частью руководитель, придерживающийся либерального
стиля, по натуре нерешителен и добродушен, постоянно опасается ссор и
конфликтов. Вместе с тем он может оказаться весьма творческой личностью,
целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но, если у него
нет организаторского таланта, обязанности администратора оказываются для него
непосильными. Подобный тип руководства встречается преимущественно в научных и
творческих организациях [17, с.166-167].

Либеральный стиль применим там, где речь идет о необходимости
стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе. Руководитель
ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия
для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает),
определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на
второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. В случае сомнений и разногласий
исполнителей принимает окончательное решение.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля,
самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя,
приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический
климат коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному
принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в
связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских
разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, которые не
приемлют командования, силового давления, личной опеки и пр.

Таким образом, принуждение уступает место убеждению, строгий
контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Подобное
«мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой
автономии», облегчает естественное применение новых методов руководства,
что особенно важно при создании новшеств.

В то же время либеральный стиль легко трансформируется в
бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в
руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом,
применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам менеджер при этом
лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и
больше становится зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример
этому — «армейская дедовщина», сообщения о проявлениях которой не
сходят с экранов телевизоров и страниц газет [3, с.342-343]

В отличие от Веснина В.Р. С. Робинс называет этот стиль
стилем невмешательства и говорит, что лидер, придерживающийся данного стиля,
вообще предоставляет коллективу полную свободу в ходе принятия решений и
выполнения работы [18, с.82].

Для оценки эффективности каждого из стилей руководства
американский ученый Ренсис Лайкерт предложил рассчитывать так называемый
либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе
экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

С. Робинс также пытался выяснить, какой же из этих стилей
наиболее эффективен. На первый взгляд полученные ими результаты указывали на
то, что самые высокие показатели эффективности и качество работы обеспечивал
демократический стиль. Стало ли это окончательным ответом на вопрос о наиболее
эффективном для лидера стиле поведения? К сожалению, оказалось, что не все так
просто. Более поздние исследования авторитарных и демократических стилей
лидерства дали очень неоднозначные результаты. Так, например, в некоторых
ситуациях демократический стиль обеспечивал более высокую производительность и
качество работы, чем авторитарный, но в других случаях результаты группы,
работающей под руководством лидера-демократа, были ниже или одинаковыми по
сравнению с группой авторитарного руководителя. Более согласованные и
последовательные данные по этой проблеме ученым удалось получить, когда они
обратили внимание на такой важный критерий, как удовлетворенность подчиненных
работой. Оказалось, что в группах, которыми руководил начальник
демократического склада, уровень удовлетворенности был, как правило, в целом
выше, чем в коллективах, которыми управляли лидеры другого склада [18, с.82].

По моему мнению, в реальной жизни «чистого» стиля
руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или иной степени
присутствуют элементы остальных.

1.2.4.2
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения
автократичного и демократичного континуумов. Ренсис Лайкерт и его коллеги в
Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с
высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в
различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может
объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и
«Y»
Мак-Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью
классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности —
сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой — сосредоточенные
на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен на рисунке 1.3

Рисунок 1.3 — Континуум стилей лидерства
Лайкерта.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель,
ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи
и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.
Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик
У. Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим
принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту,
тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя,
сосредоточенного на человеке, являются люди. Он или она сосредоточивают
внимание на повышении производительности труда путем совершенствования
человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор
на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии
решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий
уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами
подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост.
По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично
руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что
стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо
на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих
качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что
стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях
способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы
выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на
работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль,
сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению
производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением
руководителя [14, с.546-547].

1.2.4.3
Стили лидерства Лайкерта

Ренсис Лайкерт в ходе своих исследований предложил четыре
базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы,
представленные на рис.4., помогут классифицировать поведение руководителей. Это
доказательство того, что в континууме стиля руководства есть промежуточные
варианты. Данные системы лидерства характеризуются различной степенью
авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на
людей, побуждая их к достижению целей организации.

Рисунок 1.4 — Стили лидерства Лайкерта.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики
автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти
руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они
разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.
Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В
целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют
значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение
и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения
принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие
работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная.
Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем
и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей
степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы
4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении
(теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека, в
противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные
руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим
аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения,
основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на
производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они
использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с
подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт
замечает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые
каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы,
которые она развивает и совершенствует. взаимодействие человека с человеком на
собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет
гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое
взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения». Другие
ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, выводы Лайкерта применимы не ко
всем ситуациям [14, с.547-548].

1.2.4.4
«Управленческая решетка»

Признаки поведения, выявленные в ходе ранних исследований
проблем лидерства, послужили основой для создания двумерной сетки для оценки
успешности управленческого стиля. Она была предложена Р. Блейком и Дж. Моутон.

Рисунок 1.5 — «Управленческая решетка»

В этой так называемой «Управленческой решетке»
(менеджерской сетке) использовались такие критерии стилей поведения, как
«забота о людях» (вертикальная ось) и «забота о
производстве» (горизонтальная ось), и с ее помощью стили поведения лидеров
оценивались с этих двух точек зрения по шкале от 1 (низкий уровень) до 9
(высокий уровень). Хотя сетка, изображенная на рис.5, включала 81 потенциальную
категорию, к которой относился тот или иной поведенческий стиль лидерства, лишь
пять их них были выделены как основные стили руководства. По мнению С. Робинса,
это «скудный менеджмент» (1:

), «менеджмент задач» (9:

), «менеджмент среднего уровня» (5: 5),
«менеджмент загородного клуба» (1: 9) и «коллективный
менеджмент» (9: 9).

·        «Менеджмент загородного клуба»:
результатом внимательного отношения к потребностям людей в налаживании
взаимоотношений с коллегами становится уютная дружеская атмосфера и высокие
темпы роста в организации.

·        «Коллективный менеджмент»:
залогом выполнения работы служит преданность людей; взаимозависимость
работников вследствие «общей установки» на достижение целей
организации приводит к созданию атмосферы доверия и взаимного уважения.

·        «Менеджмент среднего уровня»:
Обеспечение надлежащего качества работы организации становится возможным
благодаря надлежащему балансированию между необходимостью обеспечивать
выполнение работы и поддерживать моральный дух работников на удовлетворительном
уровне.

·        «Скудный менеджмент»: приложение
минимальных усилий, необходимых для выполнения конкретного объема работ и
достаточных для сохранения духа коллективизма в организации.

·        «Менеджмент задач»:
эффективность выполнения работ является следствием создания условий труда, при
которых человеческий фактор имеет минимальное значение [18, с.84]

Исследовав эти пять стилей, ученые пришли к выводу, что
лучшие менеджеры получили оценку 9: 9. К сожалению, эта сетка не давала ответа
на вопрос, что делает менеджера эффективным руководителем; она только
обеспечила структуру для осмысления стиля руководства. Фактически, был сделан
вывод, что во всех ситуациях наиболее эффективен управленческий стиль,
получивший по менеджерской сетке оценку 9.9

1.2.4.5
Внимательность и структуризация

Данная классификация стилей разработана в американском
университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы Мак-Грегора дали мощный
импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в
принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы
результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека.
Начиная с 1945 г., группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в
области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование
в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили
серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или
только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя
автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не
менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую
заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут
вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на
человека.

Группа в университете Огайо разработала систему, согласно
которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре
и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут
оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум
критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель
планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.
Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей,
апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе
доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень
важно отметить, что уважение — это не внешнее проявление типа
«похлопывания по спине». Рассмотри несколько самых распространенных
типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным (см. таблицу 1.3)

Таблица 1.3 — Поведение руководителя, классифицированное по
структуре и вниманию к подчиненным

Структура

Распределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания

Внимание к подчиненным

Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и не угрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью
внимания к подчиненным и структурированию проблем; существуют четыре возможных
комбинации этих элементов в руководстве (см. таблицу 1.4).

Таблица 1.4 — Комбинация размерностей стилей руководства по
классификации Университета Огайо

Несмотря на то, что самая высокая производительность
ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения,
более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем
ситуациям [14, с.548-550].

На мой взгляд, внимание к подчиненным может выражаться также
в умении руководителя создавать на предприятии атмосферу взаимного уважения,
доверия и взаимопомощи. При этом желательна способность руководителя
безболезненно для своих подчиненных разрешать возникающие конфликты, умение
заранее упредить еще не возникнувший конфликт, «чувствуя» ситуацию.
При этом важно именно разрешить, а не ликвидировать конфликт с целью
удовлетворить потребности всех сторон, участвующих в споре. Желательно добиться
консенсуса (когда обсуждение вопроса происходит до тех пор, пока все стороны не
будут уверены в принятой точке зрения).

Продолжая развивать тему стилей руководства, основанные на
внимании к подчиненным, можно выделить стили, зависящие от уровня зрелости
сотрудников организации. При этом зрелость эта может варьировать от низкого до
высокого уровня. Тогда стили руководства:

приказание — соответствует коллективу с низким уровнем
зрелости, когда подчиненные не желают брать на себя ответственность и не
способны при этом выполнить возложенные на них задачи.

внушение — если уровень зрелости подчиненных в промежутке от
низкого до среднего. Подчиненные при этом уже, хотя не имеют соответствующих
способностей, но имеют желание взять на себя ответственность и выполнить
производственное задание.

участие — уровень зрелости варьирует от среднего до высокого.
При этом подчиненные уже обладают необходимыми знаниями, умениями, навыком для
выполнения задания, но пока не готовы к этому.

делегирование — высокий уровень зрелости подчиненных. В этих
условиях руководитель смело может делегировать подчиненным определенные
полномочия, так как они имеют для этого способности и желание.

1.2.5
Ситуационный подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход
не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или
поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не
означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства.
Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние
исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут
сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и
личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды,
а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному
подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и
личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их
исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют
различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы
руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что
руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях
[14, с.542-543].

Основными концепциями ситуационного лидерства являются
следующие:

1.      Континуум лидерского поведения
Танненбаума — Шмидта.

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи
возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения
лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся
ситуации.

2.      Модель ситуационного лидерства Фидлера.

Ф. Фидлер выявил три главные переменные, влияющие на
отношение «лидер — группа» и эффективность групповой деятельности:
характер взаимоотношений между лидером и членами группы (доверие и любовь к руководителю),
степень структурированности задачи, позиционная власть лидера, определяемая его
полномочиями [23, с.177].

3.      Модель ситуационного лидерства Херси и
Бланшарда.

Ключевыми факторами ситуационности выделяется зрелость
последователей, которая определяется наличием у людей способностей и желания
выполнять поставленную лидером задачу. Выделяют 4 стадии зрелости
последователей, и, соответствующий стиль поведения лидера:

люди не способны и не желают работать (приказание)

люди не способны, но желают работать (обучение)

люди способны, но не желают работать (участие)

люди способны и желают работать (делегирование).

4.      Модель «путь — цель» Хауза —
Митчелла.

Модель базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной
посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны
тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а
также между результатом работы и вознаграждением. Идеальным признается вариант,
когда вознаграждение полностью соответствует результату. При этом предлагаются
различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации:

.        Директивное лидерство — высокий уровень
структурирования работы

2.      Поддерживающее лидерство — большое внимание нуждам
работников и их благополучию

.        Лидерство, ориентированное на достижение —
установление напряженных, но притягательных целей, внимание качеству во всем,
уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высоких
результатов работы

.        Участвующее лидерство — совет с подчиненными и
внимание к их предложениям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к
участию в управлении

В отличие от модели Фидлера данная модель предполагает, что
лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных
стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от
ситуации.

5.      Модель Стинсона — Джонсона.

Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны
лидера более важен в случае, когда последователи выполняют
высокоструктурированную работу, уровень работы при этом должен определяться
лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера
самой работы, выполняемой ими. Согласно модели высокий интерес к работе со
стороны лидера эффективен в следующих ситуациях:

·        Работа высокоструктурирована, и последователи
имеют сильную потребность в достижении и независимости

·        Работа не структурирована, последователи
не испытывают потребности в достижении и независимости.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих
двух ситуациях:

·        Работа высоко структурирована и
последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при
наличии у них достаточных знаний

·        Работа не структурирована, и последователи
имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них
достаточного опыта и знаний

6.      Ситуационная модель принятия решений
Врума — Йеттона — Яго.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и
степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей:
автократический I (руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него
информацию, автократический II (руководитель принимает необходимую информацию
от своих подчиненных и затем сам принимает решение), консультативный I (руководитель на
индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней
отношение подчиненными с целью получения от них идей, не собирая при этом их в
группу. Затем сам принимает решение), консультативный II (руководитель делится
соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. Затем он принимает
решение, которое может отражать, либо не отражать их вклад), групповой
(руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в
группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются
достичь консенсуса, относительно решения).

Отличительная особенность модели — в целом она делает большой
упор на изучение ситуации, чем на личность лидера [4, с.481-498].

Однако чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к
лидерству, сначала нужно заложить некий фундамент. Рассмотрим поведенческий
подход к руководству, который сосредоточивает свое внимание на понятии стиля
руководства.

1.3
Черты эффективного лидерства

Вне зависимости от сложившегося стиля лидерства можно
выделить черты, характеризующие эффективное руководство (лидерство).

Лидерство — это в значительной степени природный дар,
искусство, мастерство, учение, талант. Эффективное лидерство формируется в
процессе непосредственного руководства людьми. В то же время можно выделить ряд
характеристик или даже советов, которые могут служить ориентиром при
формировании эффективного лидерства.

Рисунок 1.6 — Черты эффективного лидерства

Вне зависимости от того, как вы работаете, нижеперечисленные
принципы лидерства пригодятся вам для самопроверки, либо помогут направить вас
к успеху в руководстве людьми.

. Лидер должен быть оптимистом и энтузиастом. Энтузиазм
заразителен так же, как и скука.

. Лидер заботится о своих сотрудниках, умеет их защищать, всегда
доступен и человечен.

. Лидер должен быть смелым и решительным: «Король всегда
должен выглядеть королем».

. Лидер обладает широтой взгляда, у него развитая интуиция,
стратегическое видение, чувство нового. Он способен рисковать и решать
проблемы.

. Лидер тактичен и внимателен. Вы добьетесь от людей больше с
помощью меда, чем уксуса. Уважайте индивидуальность. Будьте любезны.

. Лидер, прежде всего, справедлив, честен. Признание критики и
собственных ошибок будет воспринято как свидетельство силы и власти, а не
слабости. Не обрастайте любимчиками.

. Лидер последователен, подает хороший пример, не дает
необдуманных обещаний. Правило лидера: когда дела идут плохо — это моя вина, а
когда дела идут хорошо — это заслуга моих работников.

. Лидер скромен, он уверен в себе. Уверенность в себе без
заносчивости, вера в свои силы без высокомерия — вот отличительные черты
сильного лидера.

. Лидер умеет делегировать поручения, не заваливая себя работой и
«текучкой». Наделяйте подчиненных ответственностью, снимая ее с
собственных плеч.

. Лидер не пользуется особыми привилегиями. «Фаворитизм»
разрушает атмосферу сотрудничества. Надо уметь установить баланс между
фамильярностью и панибратством, чтобы сохранить свой авторитет [17, с.173-174]

Рассмотрим еще одну точку зрения на определение эффективного
лидерства, предложенную Филоновичем С.Р. Он выделяет следующие качества,
наиболее часто встречающиеся у успешного лидера [29, с.7-8].

Таблица 1.5 — Качества, наиболее часто встречающиеся у
успешного лидера

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
Ум и логика Рассудительность Проницательность Оригинальность Способность к концептуализации Образованность Знание дела Умение выражать свои мысли Любопытство и способность осваивать новые знания и навыки Острая интуиция	Инициативность Гибкость Бдительность Созидательность и творчество Честность Целостность личности Смелость Уверенность в себе Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбициозность Потребность в достижениях Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность Агрессивность	Умение заручаться поддержкой Умение кооперироваться Умение завоевывать популярность и престиж Такт и дипломатичность Умение брать на себя риск и ответственность Умение организовывать Умение убеждать Умение изменять себя Надежность Умение шутить и понимать юмор Умение разбираться в людях

При этом автор подчеркивает, что данный перечень вовсе не
означает, что успешному лидеру необходимо обладать всеми перечисленными
качествами. Однако многие из этих качеств можно развить с помощью
целенаправленной работы. Основное условие при этом — овладение навыком
самоанализа, который позволяет определять области самосовершенствования.
Полезно, в частности, представлять, в какой степени вы на сегодняшний день
обладаете необходимыми лидерскими качествами.

К данному списку качеств эффективного лидера, на мой взгляд,
необходимо добавить крепкое здоровье и выносливость, так как, я считаю, что
лидер должен выглядеть на высоте в любой жизненной ситуации. Тем самым, он
будет подавать пример собственным опытом своим окружающим и укреплять при этом
их веру в него как в удачливого, успешного человека.

Также, по моему мнению, такое качество, как любопытство,
необходимо было бы рассматривать как любознательность. Любопытный руководитель,
мне кажется, будет только отпугивать своих подчиненных от себя. А
любознательный человек, если он интересуется всем, что происходит в окружающем
мире, много читает, наоборот, будет вызывать уважение у сотрудников. Они, в
свою очередь, будут стараться подражать своему начальнику, брать с него пример.

1.4
Выводы

Таким образом, были рассмотрены основные аспекты по анализу
существующих стилей лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для
достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается
как наличие определенного набора правил, приписываемых тем, кто успешно
оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс
преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или
организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип
управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании
различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению
поставленных целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно
управления и строится больше на отношении типа «лидер —
последователь», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер
использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно
является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует
плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех
основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день:
лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер.
Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый
из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание
вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество
исследований и публикаций. Человек, желающий стать лидером, должен обладать
определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными.
Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам
человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

На сегодняшний день каждый руководитель должен являться
лидером для своей организации.

2.
Анализ стиля лидерства руководителя предприятия Производственный кооператив
«Инза»

2.1
Характеристика деятельности ПК «Инза»

Производственный кооператив «Инза» располагается по
адресу Ульяновская обл., г. Инза, ул. Пролетарская, 20. Данное предприятие
занимается производством и переработкой сельскохозяйственного сырья, а также
оказывает услуги оптово-розничной торговли.

Историческая справка

Агропромышленная предприятие «Инза» образовано на
базе межхозяйственного объединения пчеловодства решением областного совета
депутатов 17 августа 1987 года №414 и приказом агропромышленного комитета
области 12.10.1987г. №579, в состав ее вошли:

.        Межхозяйственное объединение пчеловодство.

2.      Завод фильтрованных порошков Инзенский.

.        Комбинат городской пищевой Инзенский.

В связи с приватизацией в 1992 году было создано ТОО Продовольственная
фирма «Инза» 18.09.1992г. получено свидетельство на право
собственности.

В марте 1994г. в состав ТОО Продовольственная фирма
«Инза» в связи с приобретением на конкурсе вошел МУП ресторан станции
Инза. В связи с изменением гражданского законодательства ТОО Продовольственная
фирма «Инза» было преобразовано в ООО Агрофирма «Инза»
постановлением главы администрации Инзенского района №21 от 1 февраля 1999 г.

В октябре 2001 года было создано дочернее общество
продовольственная фирма Инза, которое затем 25 марта 2002г. было преобразовано
в Производственный кооператив «Инза» распоряжением главы
администрации Инзенского района № 114-Р, которое осуществляет свою деятельность
по настоящее время.

На сегодняшний день в состав ПК «Инза» входят
следующие подразделения:

пекарня (производство хлебобулочных изделий)

пчеловодство (производство меда, медосодержащих продуктов).

ПК «Инза» внесено в единый государственный реестр
юридических лиц, имеет самостоятельный баланс, круглую печать и штампы со своим
наименованием, фирменный знак, товарный знак и иные средства индивидуальной
идентификации, расчетный и иные счета в рублях (и ин. валюте) в учреждениях
российских (и иностранных) банков. Филиалов и представительств кооператив не имеет.
[28, с.2]

Предприятие является коммерческой организацией, основной
целью которого является извлечение прибыли в результате:

производства и переработки сельскохозяйственного сырья;

производства товаров народного потребления продовольственной
группы;

реализации производимой и иной продукции;

сдачи в аренду собственного имущества;

оказания оптово — розничной торговли.

ПК «Инза» в текущем году занимается переработкой
сельхозпродукции — гречневой крупы, производством меда, хлебобулочных изделий,
оказывает услуги по оптово — розничной торговли населению.

Произведенная собственная продукция реализуется через свою
торговую сеть. Реализация считается по моменту отгрузки.

Потребителями являются жители города и района Инзы,
индивидуальные предприниматели: г. Нижний Новгород — ИП Баранов, г. Орск — ИП
Кирюшин, г. Екатеринбург — ИП Антонова, ИП Бирюков, г. Ульяновск — ЧП Лапшов.

Поставщиками (производство меда, хлебобулочных изделий)
предприятия ПК «Инза» являются:

.        ОАО «Симбирскмука» г. Ульяновск

2.      ООО «Хлебопродукт» г. Сызрань

.        ООО «Монтажное» г. Пенза

.        ООО «Соболь» г. Инза

5. ФГУП ОПППХ «Краснополянское» г. Сочи

. ЗАО «Прибой» г. Волгоград

. ЧП Горохов г. Инза

Учет ведется согласно учетной политике, принятой на 2002 год
и налоговой политике.

Конкурентами предприятия ПК «Инза» по основным
отраслям производства (мед, хлебобулочные изделия) являются:

.        ОАО «Хлебокомбинат» г. Инза

2.      ИП Горохов г. Инза

.        ИП Мельников г. Инза

Цех по обработке гречневой крупы ПК «Инзы» в г.
Инза, а также близлежащих районах (Карсунский, Базарно-Сызганский, Сурский и
др.) конкурентов не имеет, занимая монопольное положение.

Доля предприятия (мед, хлебобулочные изделия) на рынке г.
Инзы и Инзенского района является преобладающей по отношению к другим
организациям города соответствующей отрасли, отличаясь высоким качеством,
большой ассортиментной группой продукции.

Численность персонала производственного кооператива
«Инза» на начало 2006 года составила 55 человек, из которых 13
человек имеют высшее образование, 26 человек — средне — специальное
образование.

Организационная структура предприятия

Численность персонала предприятия ПК «Инза» — 55
человек

·        Старшие продавцы — 6

·        Продавцы — 10

·        Мастера — 3

·        Рабочие произв. Цеха — 16

·        водители — 4

·        сторожа — 3

Рисунок 2.1 — Организационная структура предприятия
Производственный кооператив «Инза»

Данный тип организационной структуры, относящийся к
предприятию ПК «Инза», относится к функциональной организационной
структуре, когда организация делится на отдельные элементы, каждый из которых имеет
свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, то есть группировке
персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. В нашем случае это
несколько подразделений (бухгалтерский, юридический, производственный отделы, и
др.). Функциональные организационные структуры широко используются, как
правило, на предприятиях среднего размера.

На мой взгляд, тип функциональной орг. структуры наиболее
соответствует фирме, т.к. данное предприятие выпускает относительно
ограниченную номенклатуру продукции с небольшим объемом производства в
относительно узком масштабе (сотрудничает с отдельными предприятиями
Ульяновской обл., г. Самары, г. Тольятти) и для обеспечения своего
функционирования требует решения стандартных управленческих задач.

Что касается мотивации работников, то основными стимулами
побуждения сотрудников к деятельности являются денежные вознаграждения:
фиксированные оклады у специалистов; сдельная форма оплаты у рабочих. Размер
заработной платы имеет средний уровень по сравнению с другими аналогичными
организациями г. Инзы. В результате нехватки финансовых средств никаких
дополнительных поощрений работникам не было несколько лет. Руководство
предприятия делает все для того, чтобы заинтересовать работников в выполнении
задач, путем создания соответствующих условий для работы. Текучесть кадров на
предприятии за последние несколько лет характеризуется относительной
устойчивостью (среди специалистов — 7,6 % в год; среди рабочих — 14,3 % в год).
По причине невысокого уровня предложения рабочих мест в г. Инза сотрудники ПК
«Инза» даже в условиях небольшой зар. платы привержены соей работе.
Однако численность персонала ПК «Инза» за последние 7 лет была
значительно сокращена (с 120 чел. в 1999 году до 55 чел. в 2006 году) в результате
постепенного сокращения рабочих мест. Так, начиная с 1999 года на предприятии
были ликвидированы такие производственные отрасли, как консервный цех,
кондитерский цех, сырцех. Также по причине низкой рентабельности было продано
кафе, которое оказывало услуги общественного питания, начиная с 1994 года.

ПК «Инза» на своем балансе имеет производственные
цеха и склады со значительной площадью. В результате отсутствия денежный
средств данные производственные мощности работают не в полную нагрузку: отрасль
пчеловодства — 72 % из 100 %; цех по обработке гречневой крупы — 52 % из 100 %.
Таким образом, предприятие каждый год несет большие расходы по содержанию
имущества.

В результате нехватки денежных средств объемы производства ПК
«Инза» имеют тенденцию к уменьшению. Выручка организации за 2004 год
составила 10,66 млн. руб.; в 2005 году — 9,8 млн. руб. Таким образом
сократилась на 862,1 тыс. руб. (8,1%).

При оценке коммуникационной сети Агрофирмы «Инза»
нужно отметить важную особенность: вследствие относительно небольшой
масштабности деятельности предприятия цепь команд от руководителя до
непосредственного исполнителя включает зачастую 1-2 этапа, то есть сводится к
минимуму. Поэтому, плюсом является отсутствие такой проблемы в коммуникациях,
как неправильная интерпретация поставленной задачи.

Что касается вертикальных коммуникаций внутри организации, то
руководство принимает все меры с целью их совершенствования. Периодически
проводятся общие рабочие совещания, на повестку дня которых ставятся важнейшие
вопросы деятельности кооператива. Коммуникации проходят как по нисходящей (от
руководителя до работников), так и по восходящей (от непосредственных
исполнителей до директора) линии. С целью быть в курсе всех текущих дел
кооператива, директор постоянно посещает производственные цеха, напрямую
общается с рабочими, дает советы относительно тех или иных вопросов.

2.2
Анализ стиля лидерства руководителя предприятия ПК «Инза»

Руководящую роль на предприятии ПК «Инза» выполняет
директор. Именно от эффективности его работы непосредственно зависит и
эффективность организации в целом.

С целью выявления стиля лидерства руководителя предприятия,
определения сильных и слабых сторон его управленческой деятельности мною
использовались такие методы анализа как наблюдение, анкетирование руководителя,
анкетирование подчиненных.

Анкетирование

Анкеты, анализ которых послужил базой для выявления стиля
лидерства руководителя, его сильных и слабых сторон, были разработаны и
предложены как для самого директора предприятия, так и для его подчиненных.

Результат обработки анкеты «Лидер»,
предложенной руководителю ПК «Инза», с целью определить является ли
он лидером (Приложение А), составил сумму баллов 31. Согласно ключу (Приложение
Б) — это средняя выраженность лидерства. Следовательно, лидерские качества
присутствуют, но не в полной мере. Это приводит к тому, что руководитель не
всех без исключения случаях способен повести за собой коллектив. Работники
признают его авторитет, но в некоторых случаях могут действовать по-своему.
Результатом являются заниженные показатели деятельности предприятия (объем
производства в 2005г. меньше на 8% по сравнению с 2004г.).

Руководителю предприятия ПК «Инза» была предложена анкета
«Выявляющая ориентацию руководителя на задание и на человека».
(Приложение В)

Цель анкетирования: выявить ориентацию
руководителя либо на задание, либо на человека.

На каждый из предложенных вопросов опрашиваемый отвечал
исходя из своих управленческих позиций.

Результат анкетирования был отмечен на управленческой решетке
Блейка и Моутона. Количество очков, характеризующих направленность руководителя
на человека, составило 5, а количество очков, характеризующих направленность
руководителя на производство, составило 9.

Рисунок 2.2 — «Управленческая решетка»

Отсюда видно, что направленность руководителя на производство
выше, чем на человека на 55%. Это приводит к тому, что руководитель уделяет
недостаточно внимания своим подчиненным. Результатом является низкая мотивация
сотрудников на хорошую работу, а, следовательно, снижение объемов производства
с каждым годом.

Анализ анкеты для подчиненных:

С целью выявления стиля лидерства руководителя предприятия ПК
«Инза» было проведено анкетирование среди его подчиненных. Из них:

·        специалисты отделов — 10 человек

·        рабочие — 20 человек

1.      Цели руководителя сотрудники предприятия
охарактеризовали следующим образом:

специалистов из 10, 14 рабочих из 20 считают личные цели
своего руководителя неточными, неясными. Личные цели всегда связаны и с целями
организации. Руководитель не определяет четко организационных целей, не доводит
их до персонала. Либо цели постоянно меняются, независимо от того, достигнуты
или нет. В результате цели персонала разобщены, сотрудники не стремятся к
достижению общей организационной цели. Результатом является значительное
сокращение за последние 7 лет объемов производства; выручка от реализации
продукции в 2005 году по сравнению с 2002 годом снизилась на 8,1 %. Это явный
недостаток директора ПК «Инза», который накладывает отпечаток на
работу всей организации. Персонал, конечно же, не одобряет такую
неоднозначность в выборе целей, таким образом, он недостаточно заинтересован в
своей работе.

2.      На вопрос о том, стремится ли руководитель повышать
свой уровень развития, 12 рабочих из 20 и 6 специалистов из 10 ответили, что
редко.

Сотрудники организации не считают, что руководитель регулярно
повышает свой уровень развития. Значит, персонал не замечает каких-либо
изменений в стиле управления их директора, он всегда стабилен, не подвержен
каким-либо новым веяниям, руководитель не посещает программы обучения, не
следит за современными технологиями управления. Следовательно, можно сделать
вывод, о том, что руководитель практически не уделяет внимания своему
индивидуальному и профессиональному развитию. Тогда как саморазвитие — важный
для каждого руководителя процесс. Невнимание к данной проблеме ведет к
отставанию в наиболее значимых для предприятия областях вследствие снижения
компетентности руководителя. Показателями этого является ликвидация за
последние 7 лет таких производственных отраслей организации, как кондитерский
цех, сырцех, консервный цех в результате отставания от своих конкурентов и
невозможности снижения себестоимости продукции.

3.      На вопрос о характере влияния руководителя на своих
подчиненных были получены ответы:

Мнения рабочих и специалистов по данному вопросу различаются. Если
на первых руководитель влияет в основном через вознаграждение (16 ответов из
20) и частично через авторитет должности, то на специалистов — также через
вознаграждение (5 ответов из 10) и с помощью личного примера (4 из 10).
Причиной такого несовпадения является то, что руководитель в неодинаковой
степени взаимодействует с подчиненными разных уровней, в результате чего он не
подает личного примера рядовым сотрудникам. Это приводит к снижению мотивации
рабочих, т.к. они не наблюдают заинтересованности руководителя их работой.
Текучесть кадров среди рабочих составляет 14, 3 % за последние несколько лет.
Плюсом руководителя является отсутствие использования влияния на подчиненных
через принуждение. Следовательно, этот признак автократичного стиля не присущ
руководителю данного предприятия. Недостатком можно считать отсутствие влияния
через компетентность. Персонал не наблюдает его. Такое влияние считается
разумным, так как при его использовании решение исполнителей подчиняться
является сознательным и логичным. Это также приводит к снижению мотивации
работников. Однако следует учитывать, что сегодня руководитель не способен быть
экспертом во всех аспектах деятельности организации.

4.      Основными недостатками системы поощрения деятельности
на предприятии 12 рабочих из 20, 6 специалистов из 10 считают недостаток
похвалы и признания им со стороны их руководителя. Это объясняется тем, что в
случае эффективной работы руководитель не выражает признания своим подчиненным,
не хвалит за хороший результат. Это снижает мотивацию сотрудников. Результатом
является нежелание их работать на повышение показателей производства, поэтому
объем произведенной продукции за последние несколько лет падает. Данный факт
является слабой стороной руководителя, так как известно, что кроме
материального, сотрудники должны получать и моральное, эмоциональное
вознаграждение.

Отсутствие системы планирования карьеры персонала, по мнению
сотрудников предприятия, является недостатком системы поощрения труда и,
следовательно, уничтожает стремление работать и добиваться каких-либо целей.
По-видимому, сотрудники не видят заинтересованности руководителя в повышении их
квалификации и карьерном росте. Некоторые новые работники ПК «Инза»,
не видя перспективы карьерного роста, работают на предприятии только для
получения необходимых навыков, опыта и стажа, чтобы впоследствии применить
полученные знания в других, более перспективных в этом плане предприятиях.
Никто из сотрудников предприятия не сталкивается с препятствиями на пути к
самовыражению и творческой деятельности. Руководитель не ставит четкого порядка
выполнения заданий, главное для него результат. Это является значительным преимуществом
руководителя, поскольку сотрудники, имеющие возможность удовлетворять
потребность в самовыражении, более преданны предприятию и высоко оценивают
менеджера.

.        Контроль руководителя предприятия над деятельностью
подчиненных, сотрудники оценивают следующим образом:

рабочих из 20 и 10 специалистов из 10 считают контроль
руководителя над их деятельностью разумным и достаточным. Значит руководитель
не надоедает подчиненным постоянным промежуточным контролем, не требует
бесчисленных отчетов, отвлекая при этом их от основной деятельности. Такая
черта демократичного стиля руководства способствует повышению
заинтересованности работников в достижении поставленных целей организации и как
следствие увеличению эффективности деятельности своей работы, в то время как
чрезмерный контроль может поглотить внимание работников, а недостаточный —
приводит к расхолаживанию сотрудников и слишком позднему выявлению ошибок.

6.      Способ принятия решений руководителем на предприятии
сотрудники оценили следующим образом:

рабочих из 20 считают, что руководитель принимает решения с
учетом их мнения. В случае возникновения какой-либо проблемы руководитель
старается довести ее до персонала, советуется при принятии важных решений,
выслушивает их мнение. Такая черта присуща демократическому стилю руководства,
повышает заинтересованность сотрудников в выполнении своих производственных
заданий, поскольку в принятых решениях учитывается их мнение. Результатом является
стабильная работа таких подразделений как пекарня (производство хлебобулочных
изделий с высокими вкусовыми качествами и большой ассортиментной группой) и
крупяной цех (предприятие занимает монопольное положение в Инзенском и
близлежащих районах). Единоличное принятие решений руководителем также было
отмечено сотрудниками (7 специалистов из 10, 4 рабочих из 20). В некоторых
ситуациях руководитель склонен к тому, чтобы вводить сотрудников в курс дела,
не интересоваться их мнением. Это несомненно является чертой авторитарного
стиля руководства. Возможно, что в некоторых ситуациях это правильное решение,
но с целью повышения эффективности работы, совместное принятие решений должно
быть для руководителя правилом для постоянного соблюдения.

7.      На вопрос об отношении руководителя к условиям труда
сотрудников были получены следующие результаты:

рабочих из 20 и 7 специалистов из 10 считают, что руководитель
старается поддержать условия труда на достаточно хорошем уровне. Значит
руководитель следит за состоянием рабочих мест, стремится к тому, чтобы
работников они устраивали, и персонал это видит. Таким образом он проявляет
заботу о своих подчиненных. Эффект от улучшения условий труда заключается в
повышении уровня мотивации и, соответственно, производительности труда,
повышении качества продукции, а также в усилении преданности сотрудников своей
организации. Минусом является то, что никто из сотрудников не отметил наличие у
руководителя стремления к постоянному повышению условий труда. Необходимо
учитывать тот факт, что в настоящее время из-за ограниченности финансовых
ресурсов, осуществлять это достаточно проблематично, следствием является
отсутствие начиная с 1993 года капитального ремонта офисных помещений. Также в
виду той же причины не вкладываются деньги и в улучшение производственной базы.

На вопрос, в какой мере руководителю ПК «Инза» присуща
способность обучать подчиненных, 16 рабочих из 20 и 9 специалистов из 10
считают, что их руководитель проявляет желание обучать подчиненных, но не имеет
для этого достаточных способностей. Это объясняется тем, что руководитель
старается уделить внимание повышению квалификации подчиненных, но у него нет
для этого необходимых навыков. Причина кроется в том, что невнимание к своему
индивидуальному и профессиональному развитию руководителя накладывает и на
обучение подчиненных свой отпечаток. Это приводит к снижению заинтересованности
и воодушевления работников, результатов работы. Сотрудники без лишнего
энтузиазма относятся к возможности расширения объемов производства. Они
заинтересованы лишь в сохранении стабильности своего рабочего места. В
настоящее время каждый руководитель должен уметь заботиться о повышении
компетентности тех, кем он руководит. Менеджер, который развивает людей, тем
самым увеличивает их профессионализм, следовательно, повышает эффективность
труда.

. Сотрудники ПК «Инза» считают, что их руководитель
признает свою некомпетентность в каких-либо вопросах:

Мнения сотрудников разных уровней по данному вопросу не совпадают.

Рабочие считают, что руководитель признает некомпетентность в
случае, если нет возможности скрыть ее (12 из 20) и если он действительно
некомпетентен (8 из 20). Специалисты (8 из 10) считают, что руководитель
признает свою некомпетентность, если это действительно так. Это различие во
мнениях является следствием того, что руководитель стремится скрыть свою
некомпетентность перед рядовыми сотрудниками, так как заботится о сохранении
своего авторитета. В случае со специалистами он признает свою некомпетентность,
так как именно они помогают руководителю ее компенсировать за счет собственных
знаний по тем или иным вопросам.

. Атмосферу в коллективе сотрудники оценивают следующим образом:

рабочих из 20 и 9 специалистов из 10 считают, атмосфера в их
коллективе доброжелательно-продуктивная, так как руководитель уделяет этому
фактору достаточно большое внимание, конфликты разгораются редко, среди
сотрудников присутствуют взаимовыручка и взаимопонимание. Такая черта присуща
демократическому стилю руководства. Эффект от создания
доброжелательно-продуктивной атмосферы выражается в росте чувства
принадлежности сотрудников к организации в целом и комфортном психологическом и
эмоциональном состоянии сотрудников.

. На вопрос, проявляет ли руководитель интерес к проблемам
подчиненных, в том числе и личным, сотрудники ПК «Инза» ответили
следующим образом:

рабочих из 20 и 8 специалистов из 10 считают, что руководитель
предприятия всегда старается помочь сотрудникам в решении возникающих проблем.
Это можно объяснить тем, что руководитель интересуется не только
организационными, но и личными и семейными делами, проблемами сотрудников,
принимает участие в их разрешении. Безусловно, эта черта демократичного стиля
руководства способствует повышению его авторитета среди работников, а также
доброжелательного морально-психологического климата. Предприятие ПК
«Инза» имеет небольшую численность персонала, где все всех знают в
лицо и по именам, поэтому личные проблемы сотрудников не обходит внимание
руководителя.

. По мнению сотрудников ПК «Инза» руководитель ведет
себя в конфликтной ситуации следующим образом:

рабочих из 20 и 7 специалистов из 10 считают, что руководитель в
ситуации конфликта часто занимает нейтральную позицию. Значит исходя из
прежнего опыта сотрудники наблюдали факт того, что их руководитель старался не
вмешиваться в возникающий конфликт, пускал дело на самотек. Это черта
либерального стиля руководства. Она ведет к слабому контролю над деятельностью
работников. К тому же, при недостаточном внимании к возникающей в рабочем
коллективе конфликтной ситуации, есть вероятность раскола среди работников, что
может неоднозначно сказаться на эффективности работы предприятия в целом.
Следствием является снижение объемов производства на 8,1 % за 2005 год по
сравнению с 2004. Также это негативно влияет на текучесть кадров. Единственным
преимуществом организации в сохранении специалистов и рабочих является низкий
уровень в г. Инза предложения рабочих мест.

Таким образом, исходя из результатов анкетирования, проведенного
между сотрудниками ПК «Инза», можно сделать вывод о стиле руководства
их директора. В большей степени ему присущ демократический стиль руководства,
который характеризуется следующими признаками:

·        влияние на подчиненных через положительное
подкрепление и с помощью личного примера

·        создание доброжелательно-продуктивной
атмосферы в коллективе, способствующей повышению эффективности работы
предприятия

·        отсутствие боязни признать свою
некомпетентность перед сотрудниками по тем или иным вопросам

·        стремление поддерживать условия труда на
достаточно хорошем уровне

·        разумный контроль над деятельностью
подчиненных

·        помощь сотрудникам в решении их проблем

·        совместное принятие решений

Однако были выявлены следующие недостатки:

·        Неясные цели руководителя

·        Невнимание к проблеме
самосовершенствования

·        Отсутствие способностей к обучению
подчиненных

·        Недостаток похвалы и признания
сотрудников.

·        Нейтральная позиция в конфликтных
ситуациях.

Анализ анкеты для руководителя:

1) Как Вы обычно ведете себя, встретившись
с трудностями?

трудности заставляют его
действовать активно;

Выводы: это говорит о проявлении лидерских
качеств у руководителя. Руководитель не боится возникающих трудностей и сможет
вывести организацию из кризисного состояния, мобилизуя силы всей фирмы,
используя свои лидерские качества.

2) На собрании или совещании Вы один имеете мнение,
противоположное мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как вы поведете
себя?

будет отстаивать свою точку зрения

Выводы: Это также говорит о лидерских качествах руководителя.
Значит, руководитель не боится отстаивать свою точку зрения, даже если эта
точка зрения отличается от мнений большинства. Руководитель сможет отстоять
права своей организации перед внешними организациями, конкурентами. С таким
руководителем сотрудники должны чувствовать себя уверенно.

) Если мероприятие, которым Вы занимаетесь, не дает
намечавшихся результатов:

сумеет взять всю ответственность за решение, которое
было принято, на себя

Выводы: отсюда можно сделать вывод, что руководитель,
встречаясь с похожими ситуациями, признавал свои ошибки, значит, он обладает
таким качеством, как ответственность, а это свойственно только сильному
человеку, который не боится показать свои промахи. Это позитивный факт.

) С Вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:

обладает харизмой

Выводы: Это говорит о том, что руководитель располагает
ограниченными знаниями о таком понятии, как «лидерство», он не имеет
экономического образования, необходимого для эффективного управления. Не зная о
лидерстве и руководстве, невозможно управлять организацией эффективно. Отсюда
недостаток — отсутствие самосовершенствования.

) Если Вам предоставят выбрать задание, то вы выберите:

сложную, но интересную работу

Выводы: Значит, руководитель не боится трудностей, а выбирает
ту работу, которая ему интересна. Этот выбор также является признаком
лидерства. Руководитель не боится столкнуться с проблемами, которые связаны со
сложной работой. Это положительно влияет на организацию при возникновении
нестандартных, новых ситуаций.

) Какой тип руководителя кажется Вам наиболее значительным
(предпочтительным)?

тот, который все решает сам

Выводы: из этого ответа можно сделать вывод, что руководитель
старается в работе принимать решения самостоятельно. Это характеристика
авторитарного стиля. Известно, что данный стиль имеет свои плюсы и минусы.
Применение его может привести к высокой текучести кадров, в силу того, что
руководитель не уделяет должного внимания к сотрудникам организации, к их
потребностям.

) Что Вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности?

руководить группой подчиненных

Выводы: руководителю нравится его работа как управленца, он
находится на своем месте. Если работа интересна руководителю, то эффективность
ее будет максимальна.

) Какое из мнений приближено к вашему собственному?

настоящий руководитель должен уметь управлять

Выводы: Выбор руководителем этого варианта можно объяснить
тем, что он осознает необходимость у эффективного менеджера такой функции как
управление людьми. Это положительный факт. Но эффективный руководитель ради
достижения организационных целей также должен делегировать свои полномочия
подчиненным. Этот вариант не был отмечен руководителем. Поэтому является
характеристикой авторитарного стиля.

) Поясняете ли вы причины, заставившие Вас принять то или
иное решение?

иногда, когда это не вредит репутации
руководителя

Выводы: данный ответ объясняет отсутствие эффективного
делегирования полномочий руководителем, его использование характеризуется
непостоянством. Это может грозить для руководителя перегруженностью работой,
невыполнением обязательств. А это, в свою очередь, ведет к возникновению
множества проблем.

) Если Ваша организация не укладывается в сроки выполнения
задания:

будет требовать от сотрудников ускоренных темпов
работы

Выводы: в похожих ситуациях руководитель не пускает не дело
на самотек, он заинтересован в выполнении заданий, поэтому требует от
сотрудников ускоренных темпов работы. Если такой подход используется только в
экстремальных ситуациях, он помогает «встряхнуть» персонал, в нужный
момент сплотить коллектив для достижения общей цели. Однако, показатели
деятельности организации говорят о другом (объем производства за 2005 год
сократился на 8,1 %).

) Если Вам предоставят информацию о том, что Ваш стиль
руководства неэффективен, ваши действия:

будет стараться изменить его, если это будет на
благо организации.

Выводы: это означает, что руководитель не боится признать
свою некомпетентность, готов к переменам и, при возникновении похожей ситуации,
последует рекомендациям консультанта по повышению эффективности своей работы.
Это положительно влияет на достижение поставленных им целей.

Таким образом, проанализировав стиль лидерства руководителя
ПК «Инза» с помощью данной анкеты, можно сделать вывод о том, что ему
присущ демократический стиль руководства. При этом выявленными положительными
фактами являются следующие:

·        Руководитель не боится отстаивать свою
точку зрения

·        Выбирает сложную, но интересную работу

·        Заинтересован в правильном выполнении
заданий

·        Не боится признать свою некомпетентность.

·        Высокая ответственность

Недостатками руководителя выступают следующие моменты:

·        Отсутствие самосовершенствования

·        Ориентация на самостоятельное принятие
решений

·        Отсутствие эффективного делегирования
полномочий

Анализ анкеты по выявлению сильных и слабых
сторон руководителя (Приложение Е)

Целью данного анкетирования выделить сильные и слабые
стороны руководителя, его личностные ограничения для дальнейшего составления
рекомендаций по их совершенствованию.

Тест был предложен сотрудникам ПК «Инза» с той
целью, чтобы они попытались проанализировать и оценить своего руководителя. Для
этого я подобрала одиннадцать человек, которые, на мой взгляд, в состоянии
всесторонне оценить деятельность своего руководителя в качестве менеджера.
Достоверность этой анкеты зависит от того, насколько хорошо эти люди знают его
в качестве начальника.

Сотрудникам предприятия было предложено прочитать каждое
ограничение и решить, в какой степени оно отражает или не отражает слабые
стороны лидерства их руководителя. Данные ограничения необходимо было
проранжировать от 1 (менее всего подходит для руководителя) до 5 (Совершенно
точно подходит для руководителя). Я попросила тестируемых быть максимально
правдивыми, не стесняться выражать своих субъективных впечатлений, на этой
основе оценивались результаты.

Анализ результатов анкетирования

Всего было опрошено 11 человек.

-му ограничению «Неумение управлять собой» были
присвоены следующие оценки: 9 чел. — «1»; 2 чел. — «2»

-му «Размытые личные ценности»: 5 чел. —
«2»; 1 — «3»; 5 — «1»

-му «Неясные личные цели»: 4 — «5»; 6 —
«3»; 1 — «4»

-му «Остановленное саморазвитие»: 7 —
«5»; 2 — «4»; 2 — «3»

-му «Недостаточность навыка решать проблемы»: 7 —
«1», 4 — «2»

-му «Недостаток творческого подхода»: 5 —
«3»; 4 — «4»; 2 — «2»

-му «неумение влиять на людей»: 9 — «1»;
2 — «2»

-му Недостаточное понимание особенностей управленческого
труда»: 7 — «2»; 3 — «1»; 1 — «4»

-му «Слабые навыки руководства»: 6 — «1»;
5 — «2»

-му «Неумение обучать»: 4 — «5»; 6 —
«4»; 1 — «2»

-му «Низкая способность формировать коллектив»: 3 —
«4»; 6 — «2»; 2 — «1»

Далее данные всех опрошенных были обобщены, были подсчитаны
общие баллы по каждому ограничению.

Таким образом, суммарные оценки:

— 13; 2 — 18; 3 — 42; 4 — 49; 5 —
15; 6 — 35; 7 — 13; 8 — 21; 9 — 16; 10 — 46;
11 — 26

В результате проведенного опроса были выявлены следующие
ограничения руководителя:

·        Остановленное саморазвитие (всего 42
балла)

·        Неумение обучать (всего 49 баллов)

·        Неясные личные цели (всего 46 баллов)

К сильным сторонам (малые суммарные оценки) руководителя были
отнесены высокая способность управлять собой, четкие личные ценности, навык
решать проблемы, способность влиять на людей, достаточно сильные навыки
руководства.

Таким образом, высокая оценка персонала такого ограничения
как «Остановленное саморазвитие» говорит о том, что, возможно,
сотрудниками организации было замечено, что управленческие принципы и навыки
руководителя не подвержены каким-либо изменениям с течением времени.
Следовательно, проблема адаптации руководителя к изменениям в окружающем мире
превратилась для него в личную. Происходит это от того, что сдвиги,
происходящие в технологиях, организационных структурах, изменениях на рынке, в
производственных отношениях учащаются и углубляются с каждым годом. Лишь
немногие пытаются предсказать свое будущее. Для менеджеров личный рост важен
потому, что работа, которой они занимаются, предъявляет значительные требования
к их свободе, жизненной позиции и стойкости.

В рекомендательной части работы будут предложены рекомендации
по развитию самосовершенствования.

Второе ограничение, получившее самую высокую оценку (49
баллов) — «неумение обучать». Опыт персонала
организации говорит о том, что руководитель не ориентирован на необходимость
повышения их квалификации, не организует прохождение ими различных курсов
обучения. Можно сказать, что неумение руководителя обучать своих подчиненных
ведет к недостаточному их развитию, и, в некоторой степени, отражает влияние на
моральный климат и жизненный тонус в коллективе, не затрагивая напрямую
производственные показатели, но воздействуя на них косвенно. Люди, лишенные
собственного развития могут казаться разочарованными в своей работе,
неуверенными в себе, также это ведет к отсутствию гибкости в решении
производственных вопросов. Менеджер, который развивает людей, тем самым
увеличивает их энергетические ресурсы, а также повышает эффективность их труда.

Еще одним ограничением руководителя, которому была присвоена
высокая оценка (46 баллов) — «неясные личные цели«.
По-видимому, организационные цели либо часто меняются, независимо от степени их
достижения, либо не четко представлены персоналу. Это негативно сказывается на
эффективности организации [6, с.281-295]

В рекомендательной части работы предложены рекомендации по
совершенствованию данных ограничений.

3.
Рекомендации по совершенствованию стиля руководства директора ПК
«Инза»

3.1
Меры по устранению выявленных в ходе анализа недостатков стиля лидерства
руководителя ПК «Инза»

В качестве рекомендаций по достижению выявленных недостатков
предлагается следующее:

. Установление ясных, четких целей деятельности организации,
доведение данных целей до сотрудников ПК «Инза». Необходимо, чтобы
руководитель дал ответы на такие вопросы как «Куда мы идем?»
«Зачем мы туда идем?» «Каков результат мы достигнем в
конце?» Этого можно достичь с помощью:

·        постоянного совместного обсуждения
руководителем и сотрудниками перспектив компании, устанавливая то, как она
будет функционировать, когда добьется успеха. Руководитель должен обладать
стратегическим мышлением и стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях
динамично меняющейся внешней среды данный принцип эффективной работы необходим.
Даже если работа краткосрочная, персонал должен знать, к чему нужно стремиться.
Тема общей цели должна быть постоянно в центре внимания, обсуждаться в
официальной и неофициальной обстановке, на совместных совещаниях, а также с
каждым работником отдельно. При этом необходимо устанавливать как конечные так
и промежуточные цели.

. Необходимо ввести систему обучения и повышения квалификации
руководителя и сотрудников ПК «Инза». Данная мера позволит повысить
уровень знаний, навыков персонала, что положительно скажется на
производительности их труда.

Данная мера может быть осуществлена за счет:

·        Обучения на внешних курсах повышения
квалификации г. Москвы;

·        Обучения на внешних курсах повышения
квалификации г. Ульяновска;

·        Организации корпоративного обучения
(приглашение консультанта со стороны). Прохождение краткосрочных
семинаров-тренингов для руководителей и специалистов предприятий, которые
проводятся с использованием активных методик, кейс-стади; рассматриваются
видео-сюжеты; слушатели обеспечиваются печатными материалами. Содержание
тренингов корректируется с учетом специфики бизнеса организации-заказчика;

·        Структурированного саморазвития (чтение
специальной литературы, целенаправленное освоение знаний, приобретение новых
навыков на работе, организация подписки на технические и экономические журналы,
книги, обновление баз данных, компьютерных программ).

При этом необходимо осуществить эффективное планирование
объема обучения, в зависимости от планирования карьеры или личного развития;
систематическое (раз в год) повышение квалификации руководителя и сотрудников
на соответствующих курсах; своевременное прохождение специализированных
управленческих тренингов (связанных с непосредственной или предстоящей
производственной деятельностью — обучение «точно в срок»); стремиться
к сокращению разрыва между обучением и практическим применением полученных
знаний и навыков [1, с.517-521].

Обучение персонала организации может
осуществляться

·        В компании, на рабочем месте;

·        В компании, вне рабочего места;

·        За пределами компании.

3. Верное перепоручение — отличный стимул для мотивации всех
причастных лиц, тогда как плохо выполненное делегирование повлечет значительное
ее снижение. Для эффективного делегирования полномочий, осуществляемого
руководителем, необходимо:

Определить задачу, которую он намерен перепоручить, выбрать
наиболее подходящего для ее выполнения сотрудника, проверить нынешнюю загрузку
этого сотрудника, обсудить план по выполнению задачи вместе с ним, объяснить
важность задачи; почему для выполнения руководитель выбрал именно его, получить
согласие сотрудника на принятие работы, учить сотрудника, пока оба не
почувствуют верный результат от того, что сотрудник справляется. При этом
делегированию подлежат: проекты, способствующие развитию индивидуальных
способностей; ответственность и задачи в полном объеме, а не часть;
«окончательные результаты вместо точных методов выполнения задания [8, с.
19-20].

. С целью повышения эффективности процесса принятия
организационных решений, увеличения участия в нем сотрудников предлагаю
систематически, (1 в неделю) проведение общих совещаний руководителя с
заинтересованными в рассматриваемых вопросах специалистами, рабочими ПК
«Инза». С целью повышения результативности данных совещаний
необходимо:

составить и конкретизировать повестку дня совещания, довести
ее до всех участников до начала совещания; обеспечить, если это необходимо,
раздаточный материал; тщательно продумать место и время совещания; начать
совещание с уяснения всеми его целей; обеспечить свободный обмен информацией
между членами группы; поощрять их участие, необходимо постараться создать
атмосферу доверия, в случае возникновения конфликта рассматривать его как
положительный фактор, эффективно управлять им; заканчивая совещание кратко
изложить его выводы, если нужно, назначить ответственных.

Интересные принципы совместного принятия решений изложены в
книге одного из основателей и впоследствии президента известной и преуспевающей
компании «Sony» А. Морита: «Компания ничего не достигнет, если взвалит
всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой
посильный вклад, и вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться
только физическим трудом… Сегодня мы получаем от каждого из наших работников
восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, как сделать ее
более надежной… Действуйте не ожидая инструкций» [16, с.43].

. С целью улучшения позиций руководителя в конфликтной
ситуации необходимо:

·        Научиться в ходе конфликта признавать
своего оппонента.

·        Выслушать до конца не перебивая.

·        Демонстрировать понимание роли другого.

·        Выяснить отношение другого к конфликту и
как он чувствует себя при этом.

·        Четко сформулировать предмет обсуждения.

·        Устанавливать общие точки зрения (по
которым совпадают мнения).

·        Выяснить, что разъединяет.

·        Описать содержание конфликта, упростить,
увидеть веселые моменты, показать вредные последствия.

·        Искать общее решение.

·        Подвести итоги, принять общие выводы [27, c.530-532].

6. С целью совершенствования мотивации на ПК «Инза»
необходимо расширить использование нематериальных стимулов (уважение и
признательность, необычный статус, разработка и реализация программ
наставничества, инструктажа на предприятии). Также необходимо наладить
эффективную обратную связь с персоналом организации путем проведения
систематических (раз в 1-2 месяца) опросов. Помочь в создании благоприятной
атмосферы в коллективе сможет организация мероприятий активного отдыха
сотрудников (совместные выезды на природу, посещения спортзала, образование
традиции отмечать праздники всем коллективом).

Организационная эффективность зависит от удовлетворенности
работников качеством и условиями труда.

Исследования показывают огромные различия между стилями руководства,
которые являются предпочтительными в разных странах.

Например, фирма «Marks & Spenser«, основанная в 1884г.
началась с прилавка самообслуживания и выросла до крупнейшей торговой компании
Великобритании. В настоящее время фирма сформулировала миссию своего бизнеса:
«Предлагать потребителям ассортимент товаров хорошего качества по
доступным для них ценам». «Marks & Spenser» представляет собой открытую организацию с
минимумом деловых секретов. Секрет ее заключается в управлении на основе
человеческих отношений — фирма устанавливает и поощряет добрые человеческие
отношения с персоналом, покупателями, поставщиками, а именно: уважение личности
работающего, внимание к проблемам и трудностям каждого отдельного сотрудника;
полный и искренний двусторонний обмен мнениями, мотивация работников, признание
их стараний и вознаграждение достижений, систематическое обучение и повышение
квалификации [15, с.73].

Эти принципы проявляются в магазинах «Marks & Spenser» всегда и везде.

А вот примеры из практики российских предприятий:

Все, что делают «успешные» российские организации в
направлении создания конструктивной атмосферы на предприятии, построено на
уверенности в том, что, как выразился директор фабрики одежды Санкт-Петербурга
(ФОСП) Владимир Михеев, «очень многие люди способны понять, если им
объяснить». «Объясняю», «разъясняю», «добиваюсь,
чтобы понимали» — вот так «успешные» директора меняют привычку
работать по-старому.

Для того чтобы объяснить, например, почему нужно работать
больше, а заработная плата задерживается, директор должен к чему-то призывать.

«Успешные» главной темой «объяснений»
сделали описание перспективы предприятия как стабильно работавшей системы,
принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше — что для
этого нужно от каждого работника.

На заводе «Русские самоцветы» генеральный директор
и все директора по направлениям регулярно ходят в цехи. Там построена целая
система информирования людей о состоянии дел на фабрике и ее перспективах, о
том, что делается и что предстоит сделать. Ежемесячно проводятся совещания, где
присутствуют все руководители среднего звена; генеральному директору можно
задавать любые вопросы. Есть радиоузел, по которому тоже регулярно выступает
руководство предприятия. То есть информация доводится практически до каждого,
кто хочет ее знать.

Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, на
ФОСП, где вопросами информирования людей тоже уделяют очень много внимания,
отметили, что если раньше при встрече с руководством рабочие на линии
спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас — все ли хорошо с заказами
и достаточно ли у фабрики работы. Естественно, в работе с людьми используются
не только объяснения. Порой, когда руководители предприятий понимали, что не
имеют возможности обеспечить всех работой и достойной заработной платой, они
шли на сокращения. Но при этом — и здесь отличие «успешных» — они не
пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные
низкой зарплатой или ее отсутствием. Потому, что понимают: первыми уходят
лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют.

На «Балтике» уже несколько лет действует принцип
постепенного повышения заработной платы — на 10-15%. Но параллельно с ростом
зарплаты повышается спрос с работников — дисциплина, объем работ. В итоге на
предприятие приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких
условиях работать не может, — уходят. «Кадровые изменения не обязательно
означают, что кого-то нужно выгонять, а кого-то приглашать. Нужно платить, и
этот отбор произойдет сам собой», — говорит директор завода
«Балтика» Таймураз Боллоев. Интересно, что благодаря такому подходу
на заводе удалось закрепить довольно много демобилизованных офицеров в возрасте
40-50 лет. Их привычка к дисциплине, исполнительность, обязательность, честность
оказались именно теми качествами, которые нужны заводу.

Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития,
способный решать все более сложные задачи, успешные директора выстраивают
следующую систему работы с людьми:

·        Увольняют ту часть людей, которую не могут
в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие.

·        Выдерживают жесткость позиции: поощрение
всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать
по-новому.

·        Активно привлекают новых людей, отбирая
суперкадры.

·        Стараются объяснять людям все свои шаги,
увязывая их с будущим предприятия. [29, с.293-297].

3.2
Пути совершенствования руководства

Руководители признают, что для решения серьезных проблем
необходимо определенное время и что лучше удовлетвориться синицей в руках, чем
журавлем в небе, их потребности и ожидания сводятся к трем пyнктaм —
дисциплина, поддержка и стойкость на пути к намеченной цели.

Лидер побеждает, только опираясь на помощь членов команды.
Команда — это коллектив людей, объединенных общим делом, задачами, целью,
духом, подходами к решению проблем и не вызывающих аллергии друг у друга.
Организация команды строится на продуманном позиционировании участников,
имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными
процедурами взаимодействия. Принцип спортивной команды: «Во лбу солнце, в
затылке луна, по бокам звезды».

Лидер — это генератор объединяющих идей. Первичным и основным
для него является его дело, и он должен безоговорочно верить в него и вселять
эту уверенность коллективу. Лидер не обязательно должен быть самым умным в
команде. Задачей лидера данной организации является умело использовать
ум, знания, таланты и динамичность других людей, таким образом, он не только
экономит свои силы и время, но и получает неограниченную власть, силу и славу.

Задача команды может быть выполнена и без обязательного
личного участия в процессе лидера. При всей привлекательности личного примера
лидер вовсе не обязательно должен быть хорошим исполнителем. Лидер данной
организации одержим манией делегирования полномочий, он полагается на свои силы
настолько, что способен возвысить и приблизить тех, кто дозревает до
соперничества с ними. Данные способности не присутствуют в списки качеств
руководителя ПК «Инза». Вопросы, которые лидер должен задавать себе
постоянно:

Ясно ли каждый член команды осознает общую цель?

Работает ли каждый ради достижения общей цели?

Работает ли в команде принцип взаимовыручки?

Честны ли друг с другом члены команды?

Обладает ли команда всем набором профессиональных и
человеческих качеств для успешного выполнения конкретно поставленной задачи?

Четко ли распределены обязанности между членами команды?

Вовлечены ли все члены команды в процесс принятия решений?

Имеете ли Вы как лидер высокий авторитет у команды?

Большинство людей устраивает быть ведомыми, подчиняться. Они
осознанно или неосознанно ищут ведущего, за кем идти, кто возьмет
ответственность за их будущее. для лидера важно найти объединяющую силу,
способную увлечь ведомых и тем самым превратить их из бездушных, хладнокровных
исполнителей в добровольных, увлеченных, рьяных сподвижников. Успешный лидер
работает с высокой мотивацией. Вера в себя, в свое дело, настроенность на
победу — вот главные критерии мотивации. Успех членов своей команды лидер
воспринимает как норму. Он должен постоянно внушать каждому из членов команды:
«Ты способен на большее».

Существуют качества, необходимые для повышения продуктивности
команды. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы:

·        Разделяющий стиль лидерства

·        Пересечение обязанностей

·        56

·        Определенность целей

·        Сглаженность коммуникации

·        Сфокусированность на будущем

·        Сфокусированность на задачах

·        Наличие творческих талантов

·        Быстрая реакция.

Преобразования требуют времени, напряженного труда и
настойчивости. Менеджеры среднего звена, ведущие за собой рядовых исполнителей,
должны быть уверены в том, что руководителю фирмы не придет в голову свернуть с
выбранного пути, даже если будет очень трудно. Нельзя и слишком рано объявить о
победе, рассчитывая на усиление активности своих помощников, — эффект может
оказаться прямо противоположным. Для руководителя крайне важно, чтобы менеджеры
вновь и вновь акцентировали внимание персонала фирмы на главных направлениях
преобразований, убеждая, таким образом, сотрудников в своей долгосрочной
приверженности провозглашенному курсу. В связи с этим к руководителю
предъявляются следующие требования:

Создавайте возможности для развития лидерских
качеств. Чтобы
накопить новые знания и навыки, необходимые для проведения реформ, требуется
постоянно решать самые разные практические проблемы непосредственно на рабочем
месте. Книгами и семинарами подобный опыт не заменишь. Следует предпринимать целенаправленные
шаги для создания такой обучающей среды, которая обеспечит появление резерва
менеджеров-лидеров.

Работайте с непосредственными исполнителями. Руководитель ПК
«Инза» должен узнавать о происходящем на нижних уровнях сам, а не
через посредников. Не обязательно погружаться в соответствующие процессы
слишком глубоко, но можно, например, провести несколько дней вместе с командой,
решающей важную проблему или запускающей ответственный пилотный проект. Такое
участие — не просто символ отеческой заботы, это самый лучший способ понять,
как воспринимается опьяняющий дух перемен отдельными личностями.

Оказывайте содействие в разработке комплекса
методов, способствующих преобразованиям. Наверное, разнообразие применяемых
инструментов и подходов — это самый ценный ресурс для поддержки внутренней
динамики процесса трансформации. Реформы вполне могут замедлиться, и тогда
сотрудники с радостью вернутся к привычному укладу. Чем шире спектр
используемых средств, тем быстрее удается справиться с ослаблением энергии
перемен. Менеджер, конечно, сами разрабатывают подобные методы, но они будут
весьма признательны руководителю за любую помощь.

Для эффективного функционирования данной фирмы руководитель
должен быть не только «душеприказчиком», но и лидером, объединяющим
вокруг себя всех менеджеров.

Чтобы деятельность подчиненных была более продуктивной руководителю
необходимо стать хорошим психологом. Не нужно обладать специальными знаниями, а
нужно четко изучить свой коллектив, потребности и возможности каждого
сотрудника. Чтобы заставить человека эффективно работать нужно четко
представлять себе его качества, такие как:

·        степень общительности;

·        способность поддерживать деловые отношения
с партнерами, не зависимо от их характера;

·        манеру поведения, чтобы в известной
степени прогнозировать его поступки;

·        деловые и профессиональные качества;

·        потенциальные возможности и условия, в
которых они могут проявиться. [2, с.286-291]

Практика деловых переговоров

С рабочими

Установление оптимальных взаимоотношений между руководителем
и подчиненными — важнейшая социально-психологическая, во многом определяющая
результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия,
возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда
минимум на 30%.

В настоящее время наметилась проблема ухудшения
взаимоотношений между рабочими и менеджерами. В качестве основной причины
выдвигается тезис о том, что большинству занятых (например 43% в США) присуще
циничное отношение к жизни и своей работе. Потому прежде всего необходимо
выяснить, что занятые ожидают от них. В связи с этим анализируются необходимые
шаги руководителей по созданию реалистических ожиданий у занятых:

·        Люди должны иметь реалистические
представления о своей работе уже при найме.

·        Необходимо делегировать людям права
и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности.

·        Необходимо укрепить профессиональную этику
занятых.

Большое значение в современном менеджменте уделяется вопросам
деловой и поведенческой этики. Ряд фирм на западе уже открыли курсы и выпускают
пособия с рекомендациями по методам общения и поведения. В последние годы более
двух тысяч корпораций США разработали для своих служащих всех уровней кодексы и
наставления по вопросам этики делового общения. Например, как показали
результаты опросов 73 менеджеров, 61 % обследованных фирм имеют четкие
письменные правила поведения управляющего в отношении сотрудников. Более 56%
имеют конкретные инструкции о контроле за рациональным использованием рабочего
времени, а 36% обследованных организаций — правила поведения с сотрудниками,
имеющими семейные проблемы. [32]

Именно установление правил рационального использования
рабочего времени я рекомендую установить в ПК «Инза». Но не просто
установить, а соблюдать их. Ведь работникам не нравится, когда их задерживают
на работе выше положенного времени, что вызывает у них агрессивный настрой.

С заместителями

Зарубежные исследователи считают, что распределение
обязанностей между руководителем и заместителем должно определить перечень
функций и проблем, по которым замеcтитeль уполномочен сам принимать решения.

Девятнадцать способов делового общения

Умение общаться занимает не последнее место в деловой жизни
предприятия. Бизнесменам приходиться поддерживать контакт со множеством людей.
И это тоже наука, в которой существуют свои правила и законы:

. Выясни cyть проблемы и реши ее в возможно короткий срок.

. Полагайся на переговоры, как на основное средство.

. Быстро ликвидируй конфликт.

. При возникновении конфликта обращайся непосредственно к его
учacтникам и поощряй других делать то же самое. Избегай выслушивать критику и
замечания относительно третьего лица или лиц. Избегай принимать чью-либо
сторону.

. Бери на себя ответственность и ясно говори о том, что ты
думаешь или чувствуешь.

. Не обвиняй других людей за то, какие они есть, и за
возникающие из этого проблемы.

. Избегай нападать на кого-либо и не занимай оборонительную
позицию.

. Не будь скрытным. Oткpытo говори о том, о чем говорят редко
или вообще не говорят.

. Будь активным в своих взаимоотношениях с другими людьми. Не
уходи от контактов и не замыкайся в себе.

. Юмор и признание ошибки — твои союзники.

. Поощряй сотрудничество.

. Цени и поощряй достижения других.

. Развивай эффективные способы обратной связи.

. Проявляй заботу и внимание, создавай атмосферу, в которой
приветствуются открытые отношения, основанные на взаимном признании.

. Создавай микроклимат, в котором приветствуются изменения и
царит рискованность.

. Помни — никто не бывает абсолютно прав, даже ты.

. Помни — люди могут ошибаться много раз —
совершенства не существует.

. Помни — человеческая инициатива за пределами
индивидуального «Я» имеет свой смысл. Содействуй развитию общества, в
котором ты живешь.

. Помни — люди гораздо важнее всех вещей [13,
с.87-93].

Двенадцать правил хорошего руководителя

Руководитель не должен быть погонщиком. Погонщик погоняет,
руководитель ведет за собой. Погонщик полагается на свою власть, руководитель —
на содействие тех, кого он ведет. Погонщик заставляет своих подчиненных жить в
мире слухов, догадок и толков. Руководитель держит в курсе дела, привлекает к
решению различных проблем.

Руководитель должен верить в свое дело, быть смелым,
целеустремленным, решительным и уметь эти качества показать своим подчиненным.
Прямая походка, поднятая голова, четкий шаг сразу помогут выработать привычку
уверенности в себе.

Руководитель должен знать науку об организации и управлении.

Он должен научиться ценить время подчиненных.

Руководитель должен быть строгим и требовательным. Но
строгость и

требовательность никогда не должны переходить в придирчивость
и жестокость.

Уметь критиковать и воспринимать критику.

·        Уметь наказывать и прощать. Причем первый
выговор нужно делать наедине.

·        Руководитель должен быть приветливым и
тактичным.

·        Обладать чувством юмора. Юмор обычно
связан с хорошим настроением, а хорошее настроение способствует
производительности труда.

·        Уметь говорить и слушать.

·        Уметь молчать.

·        Руководитель должен знать своих
подчиненных. Это очень важный психологический момент, особенно в больших
коллективах, где всегда есть опасность, что человек может »потеряться». [13,
с.56].

Каждый руководитель должен заниматься
самоанализом своей деятельности

·        Насколько я теоретически и практически
соответствую своей должности.

·        Уделяю ли достаточно времени организации
своей работы.

·        Умею ли поддерживать дисциплину среди
подчиненных.

·        Понимаю ли людей, знаю ли их жизненные
нужды и производственные заботы, доброжелателен ли к ним.

·        Обладаю ли энтузиазмом и оптимизмом,
способен ли ими «заражать» подчиненных, создавать деловую обстановку
в коллективе.

·        Обладаю ли выдержкой, спокойствием,
справедлив ли, не подавляю ли людей своим мнением.

·        Достаточно ли доверяю общественному
активу, есть ли в коллективе подчиненные, которые способны заменить меня, а так
же осуществить руководство во время моего отсутствия.

·        Сработался ли я со своими коллегами и с
другими руководителями.

·        Принимаю ли самостоятельные решения,
насколько они оптимальны, каково мнение общественного актива, специалистов об
этих решениях.

4.
Эколого-правовое обеспечение мероприятий по совершенствованию стиля руководства
и правовые основы деятельности предприятия ПК «Инза»

4.1
Правовые нормы трудовых отношений и деятельности предприятия ПК
«Инза»

Ведущее место в системе законодательства государства занимает
Конституция. Конституция Российской Федерации, являющаяся основным законом
государства, была принята всенародным голосованием 12.12.1993 г. В ней изложены
принципы и условия развития законного предпринимательства, права граждан,
занимающихся предпринимательской и иной не запрещенной законом экономической
деятельностью, и даны гарантии этих прав.

В соответствии со статьей 6 Конституции РФ, каждый гражданин
РФ обладает на ее территории всеми правами и свободами и несет равные
обязанности [20]. Согласно части 1, статьи 2 Гражданского кодекса Российской
Федерации (ГК РФ) гражданское законодательство определяет правовое положение
участников гражданского оборота, основания возникновения и порядок
осуществления права собственности и других вещных прав, интеллектуальной
деятельности (интеллектуальной собственности), регулирует договорные и иные обязательства,
а также другие имущественные и связанные с ними личные неимущественные
отношения, основанные на равенстве, автономии и имущественной самостоятельности
их участников.

Часть 1, статья 1 ГК РФ гласит что, граждане (физические
лица) и юридические лица приобретают и осуществляют свои гражданские права
своей волей и в своем интересе. Они свободны в установлении своих прав и
обязанностей на основе договора и в определении любых, не противоречащих
законодательству условий договора.

Гражданские права могут быть ограничены на основе
федерального закона и только в той мере, в какой это необходимо в целях защиты
основ конституционного строя, нравственности, здоровья, прав и законных
интересов других лиц, обеспечения обороны страны и безопасности государства
[19].

Что касается налогообложения, то согласно п.1 ст.38
Налогового кодекса РФ объектами налогообложения могут являться операции по
реализации товаров (работ, услуг), имущество, прибыль, доход, стоимость
реализованных товаров (выполненных работ, оказанных услуг) либо иной объект
имеющий стоимостную, количественную или физическую характеристики, с наличием
которого у налогоплательщика законодательство о налогах и сборах связывает
возникновение обязанности по уплате налога. При этом работой для целей налогообложения
признается деятельность, результаты которой имеют материальное выражение и
могут быть реализованы для удовлетворения потребностей организации и (или)
физических лиц (п.4 ст.38 Налогового кодекса РФ) [35].

Таким образом, российское законодательство предоставляет
возможность реального развития контроля, оценки и учета финансово-хозяйственной
деятельности предприятий и организаций.

Федеральный закон «Об экологической экспертизе»
регулирует отношения в области экологической экспертизы, направлен на реализацию
конституционного права граждан Российской Федерации на благоприятную окружающую
среду посредством предупреждения негативных воздействий хозяйственной и иной
деятельности на окружающую природную среду и предусматривает в этой части
реализацию конституционного права субъектов РФ на совместное с Российской
Федерацией ведение вопросов охраны окружающей среды и обеспечения экологической
безопасности. Государственная экологическая экспертиза проводится экспертной
комиссией, образованной федеральным органом исполнительной власти в области
экологической экспертизы для проведения экологической экспертизы конкретного
объекта.

Экологическое сопровождение предприятия ПК Инза»
предполагает осуществление комплекса регламентированных процедур, направленных
на обеспечение экологической безопасности в районе расположения предприятия,
оказывающего воздействие на состояние окружающей среды, связанных с разработкой
и проведением мероприятий, направленных на охрану природы и здоровья населения
от вредных воздействий этого объекта на всех стадиях его жизненного цикла [33].

Производственный Кооператив «Инза» располагается по
адресу Ульяновская обл., г. Инза, ул. Пролетарская, 20. Данное предприятие
занимается производством и переработкой сельскохозяйственного сырья, а также
оказывает услуги общественного питания и оптово-розничной торговли.

Производственный кооператив «Инза» создан путем
преобразования дочернего общества ООО Продовольственная фирма «Инза»
25 марта 2002 года.

ПК «Инза» внесен в единый государственный реестр юридических
лиц.

ПК «Инза» имеет самостоятельный баланс, круглую
печать и штампы со своим наименованием, фирменный знак, товарный знак и иные
средства индивидуальной идентификации, расчетный и иные счета в рублях (и ин.
валюте) в учреждениях российских (и иностранных) банков. Филиалов и
представительств кооператив не имеет.

Предприятие ПК «Инза» осуществляет свою
деятельность на основании Устава, который является его учредительным
документом.

Кооператив является коммерческой организацией, основной целью
которой в соответствии с утвержденным Уставом является извлечение прибыли в
результате:

производства и переработки сельскохозяйственного сырья;

производства товаров народного потребления продовольственной
группы;

реализации производимой и иной продукции;

сдачи в аренду собственного имущества;

оказания услуг общественного питания и розничной торговли.

Членами кооператива могут быть внесшие установленный Уставом
паевой взнос граждане РФ достигшие возраста 16 лет. Число членов кооператива не
принимающих личного трудового участия в его деятельности не может превышать 25%
числа членов кооператива, принимающих личное трудовое участи е в его
деятельности.

Паевой фонд ПК «Инза» определяет минимальный размер
имущества кооператива, гарантирующего интересы его кредиторов, он формировался
в течение первого года его деятельности.

Паевой фонд кооператива не момент его регистрации образуется
за счет имущества участников дочернего общества «Общество с ограниченной
ответственностью «Продовольственная фирма «Инза», распределен
между его членами и составляет 1 859 000 руб.

Паевым взносом для вновь принимаемых членов кооператива могут
быть деньги, имущество, в том числе имущественные права, а также объекты
гражданских прав. Земельные участки и другие природные ресурсы могут быть паевым
взносом в той мере, в какой их оборот допускается законами о земле и природных
ресурсах. При вступлении в кооператив новых членов они обязаны внести не менее
10 000 рублей вступительного взноса. Конкретный размер взноса устанавливается
общим собранием учредителей.

Кооператив ведет реестр своих членов. Внесению в реестр
подлежат следующие данные:

.        О размере паевого фонда, количестве и номинальной
цене паев;

2.      О каждом члене кооператива — Ф.И.О., количество паев,
владельцем которых он является, дата приобретения, место работы (цех, отдел и
т.п.), должность, место жительства;

.        О паях, выкупленных у членов кооператива, их
количестве, номинальной цене;

.        О выплате дивидендов на одни пай, всего.

Кооператив ведет журнал выписок из реестра, содержащий
сведения о членах кооператива. Журнал соответствующим образом пронумерован,
прошнурован и скреплен подписью ответственного лица, печатью кооператива.
Каждый член кооператива имеет право удостовериться, что данные в нем внесены в
реестр, они верны, а держатель реестра обязан предъявить члену кооператива
касающиеся его записи.

Кооператив имеет неделимый фонд, составляющий 80%
принадлежащего ему имущества согласно прилагаемого к Уставу списка.

Кооператив ведет бухгалтерский учет и отчетность на основании
Приказа об учетной политике Производственного кооператива «Инза»,
утверждаемого на отчетный год. Приказ об учетной политике включает:

.        Задачи бухгалтерского учета;

2.      Организацию бухгалтерского учета;

.        Правила бухгалтерского учета.

Трудовые отношения членов кооператива регулируются Законом РФ
«О производственных кооперативах», Трудовым кодексом РФ, а также
Уставом.

Кооператив самостоятельно определяет формы и системы оплаты
труда членов кооператива и его наемных работников. Оплата труда может
производиться в денежной и (или) натуральной формах на основании положения об
оплате труда, разрабатываемого кооперативом.

Члены кооператива, принимающие личное трудовое участие в его
деятельности, подлежат социальному и обязательному медицинскому страхованию и
социальному обеспечению наравне с наемными работниками кооператива. Для членов
кооператива в возрасте до восемнадцати лет, принимающим личное трудовое участие
в его работе, устанавливается сокращенный рабочий день и другие льготы,
предусмотренные законодательством о труде.

Трудовые отношения членов кооператива, являющихся
одновременно его наемными работниками, регламентируются статьей 18 Устава, в
которой трудовые отношения членов кооператива с его наемными работниками
возникают на основе заключения ими трудового договора в письменной форме.

Продолжительность и распорядок рабочего дня в кооперативе,
порядок предоставления выходных дней, отпусков, а также другие условия труда
определяются правилами внутреннего трудового распорядка кооператива. При этом
продолжительность отпусков устанавливается на основании действующего
законодательства о труде.

Члены кооператива вправе по своему усмотрению выйти из него,
предупредив в письменной форме председателя правления не позднее чем за две
недели [28].

По вопросам охраны труда ПК «Инза» в своей
деятельности руководствуется гл.33-33 ТК РФ [21].

Реорганизация кооператива в формах, предусмотренных ГК РФ,
осуществляется добровольно по решению общего собрания членов кооператива,
согласно части первой ГК РФ и Федеральным Законом РФ «О производственных
кооперативах» [34].

4.2
Правовое обоснование рекомендаций

Рекомендации по совершенствования руководства ПК
«Инза» не противоречат статьям 17-64 главы Конституции РФ, ст.1-2 ГК
РФ, ст. 196-197, ст. 198-208, ст.189, ст. 191, ТК РФ.

В числе рекомендаций по повышению эффективности деятельности
предприятия ПК «Инза» числится постоянное обучение сотрудников
предприятия на курсах повышения квалификации с целью увеличения
конкурентоспособности предприятия на рынке. Рассмотрим некоторые юридические
вопросы оформления договоров на обучение сотрудников.

Существуют следующие правила по обучению сотрудников:

ü  Оформление соответствующего трудового
договора (дополнительного соглашения);

ü  Наличие в договоре (доп. соглашении) в
разделе «Права и обязанности работника» дополнительных условий,
касающихся обучения по направлению и за счет работодателя, при котором работник
обязан отработать не менее установленного договором срока (ст.57 ТК РФ).

ü  Включение в договор (доп. соглашение)
условий о возмещении (не удержании) затрат, которые организация потратила на
обучение сотрудника (ст.249 ТК), в случае его увольнения без уважительных
причин до истечения установленного срока.

ü  Включение в договор (доп. соглашение)
ответственности в случае, когда обучение было прервано без уважительных причин
и по вине работника (отчислен за неуспеваемость);

ü  Включение в договор (доп. Соглашение)
условия, согласно которому обучение является единственно возможным условием,
обеспечивающим карьерный рост, прописанный в договоре;

ü  Получение письменного заявления (согласия)
работника для направления его на обучение за счет компании с последующим
повышением по должности и необходимостью отработать определенный срок;

ü  Включение условий по индексации стоимости
обучения;

ü  Оформления договора Целевого Займа между
работником и работодателем на сумму ________ (сумма — оплата договора на
обучение); цель — для оплаты договора на повышение квалификации (указать №
договора, наименование обучающей стороны, наименование обучающей профессии,
квалификации, курса и т.п.); срок возврата (срок необходимой отработки после
окончания обучения). А также расчеты по договору: ежемесячная уплата — не более
20% (отдельное соглашение о поручении бухгалтерии компании производить оплату
по договору займа), ежегодные платежи, оформление зачета требований по итогам
каждого финансового года без оплаты за счет применения коэффициента трудового
участия и т.п.; итоговая сверка расчетов — определение суммы, подлежащей
удержанию при расторжении договора до погашения суммы займа [5, с.40-41].

Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение
квалификации работников осуществляется на основании глав 31-32 Трудового
кодекса РФ.

5.
Организационно-экономическая эффективность рекомендаций

5.1
Расчет ожидаемого годового экономического эффекта и экономической эффективности
рекомендаций

Годовой экономический эффект от реализации предложенных
рекомендаций составит:

Э_г=П_доп— (З_вэЕ_н), (5.1)

где П_{доп —} дополнительная прибыль,
полученная за год, руб.;

З_{вэ —} общие
затраты на внедрение, эксплуатацию, руб.;

Е_н
— нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности. Примем Е_н
=0,25 т.е. будем считать, что затраты окупятся за четыре года [26, с.52].

Для расчета эффективности предложенных рекомендаций по
совершенствованию управления ПК «Инза» возьмем значение увеличения
прибыли — 40%. Как правило, в результате корпоративного обучения руководителя и
сотрудников компании, производительность труда и, соответственно доход,
увеличиваются на 30-50%. [37].

Доход организации за 2005 год составил 1 млн. руб.

Таким образом, предполагаемый годовой добавочный доход организации
от обучения персонала составит: 1 млн. руб.  40 % = 400 тыс. руб.

Затраты на внедрение рекомендаций персонала составят:

1.      Стоимость привлечения внешнего консультанта
организации, в обязанности которого будет входить организация корпоративных
семинаров, опросы, собеседования, в среднем, составит 90 тыс. руб. (2 раза в
год длительностью 1 месяц).

2.      Увеличение заработной платы персонала (специалистов)
вследствие делегирования им более ответственных заданий (составит, в среднем,
составит 20% от оклада.

Средняя зарплата специалиста ПК «Инза» — 8 тыс.
руб.

Всего на предприятии задействовано 13 специалистов.

Таким образом, годовые затраты составят:

З_{вэ. делегир.} = (20 % 8 тыс. руб.)  13 чел.  12 мес. = 249,6 тыс. руб.

Итого затрат:

З_вэ
=249,6 тыс. руб. + 90 тыс. руб. =339,6 тыс. руб.

По формуле (5.1) экономический эффект от реализации предложенных
рекомендаций составит:

Э_г
=400 тыс. руб. — 339,6 тыс. руб. 0,25

Э_г
=315, 1тыс. руб.

Экономическая эффективность рекомендаций Э_э,
рассчитываемая как частное от деления экономического эффекта на затраты, в
данном случае будет составлять:

. (5.2)

Э_э=315,1 тыс. руб. /339,6 тыс. руб. 0,25=3,7

Таким образом, исходя из расчетов экономическая эффективность
предложенных рекомендаций подтверждается.

5.2
Организационная эффективность рекомендаций

Произведем расчет организационной эффективности рекомендаций,
предложенных для внедрения на ПК «Инза» с целью совершенствования
руководства предприятием.

.        Рекомендации по установлению четких целей.

Организационная эффективность: при установлении руководителем
конкретных личных и организационных целей станет возможным довести цели
деятельности организации также и до ее персонала. От этого напрямую зависит его
мотивация, работоспособность. Конкретизация как краткосрочных (на срок до 1
года и меньше), так и долгосрочных целей (на срок 3-5 лет) поможет ответить на
такие вопросы, как «Зачем мы осуществляем свою профессиональную
деятельность?», «Почему мы используем именно такие методы в
работе?», «Каков результат можно ожидать?» При этом работники
смогут почувствовать практическую, а не теоретическую принадлежность к
организации, то, что они действительно нужны организации, а не наоборот. Это
повысит их мотивацию к хорошей работе и достижению тех самых четких и ясных
целей. К тому же при установлении долгосрочных целей, в организации упор во
взаимоотношениях людей будет делаться на цели групповой деятельности, а не на
ценности межличностного общения (работа, а не времяпровождение).

. При введении системы обучения и повышения квалификации руководителя
и сотрудников ПК «Инза» с помощью предложенных методов необходимо
оценить их по следующим критериям:

)        Степень достижения цели

2)      Финансовые затраты

)        Затраты времени

Составление матрицы оценки вариантов стратегии дает
возможность выбрать из предложенных вариантов наиболее эффективные.

Таблица 5.1 — Матрица оценки

Критерии	1. Степень достижения цели	2. Финансовые затраты	3. Затраты времени	Итого
	Вес 5	Вес 4	Вес 3
Мероприятие	Кол-во баллов	Взвеш. оценка	Кол-во баллов	Взвеш. оценка	Кол-во баллов	Взвеш. оценка	Кол-во баллов	Взвеш. оценка
№1	5	25	2	8	3	9	10	42
№2	4	20	4	16	3	9	11	45
№3	4	20	3	12	4	12	11	44
№4	3	15	5	20	1	3	9	38

Вес — 1 — 5, где 1 — невесомый фактор, 5 — весомый фактор

Количество баллов — 1 — 5, где 1 — наибольшие затраты, 5 —
наименьшие затраты

Выводы: исходя из результатов, полученных в результате оценки
наиболее эффективными вариантами мероприятий являются:

№2 — Обучение на внешних курсах повышения квалификации г.
Ульяновска

№3 — Организация корпоративного обучения (приглашение
консультанта со стороны).

Таким образом, организационная эффективность от мероприятия
№2 состоит в следующем: повышение уровня квалификации руководителя и
сотрудников, возможность использования в работе новейших информационных
технологий, что позволит сократить время для принятия эффективных
организационных решений.

Организационная эффективность от мероприятия №3: возможность
корректировки программ обучения исходя из специфики деятельности предприятия
(орг. структура, численность персонала, система мотивации, сложившаяся
атмосфера в коллективе, стиль лидерства руководителя) поможет получить
уникальные знания, рекомендации, готовые к практическому применению. При этом
руководитель организации сможет ощутить все явные и неявные недостатки своего
сложившегося стиля лидерства, устранить их с помощью новейших методик.

Таким образом, организация сможет выйти на качественно новый
уровень управления, достигнув высокой конкурентоспособности на рынке данных
товаров и услуг.

.        Делегирование руководителем своих полномочий.

Организационная эффективность:

Эффективное делегирование полномочий снимает нагрузку с
руководителя (возможность больше времени потратить на выполнение стратегических
задач); поддерживает собственную инициативу работника (при этом работнику делегируется
задание, но без четкого подхода к его выполнению); усиливает трудовую мотивацию
(дополнительная плата, благодарность, необычное звание, повышение по службе,
особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою
эффективность.) и готовность нести ответственность (делегирование более
ответственных заданий закаляет работника.

.        В результате внедрения мероприятий по повышению
эффективности принимаемых в организации решений (регулярное проведение
совместных совещаний руководителя и сотрудников ПК «Инза») станет
возможным использовать творческий потенциал персонала и способствовать его
проявлению. При этом многообразие взглядов, совместное их обсуждение позволит
избежать однобокости мнений, и, тем самым, появится возможность выбрать из
всего большинства наиболее рациональное решение. Результат не замедлит
сказаться на степени достижения организационных целей. К тому же признание
уникальности и своеобразия каждого члена группы значительно повысит мотивацию
персонала.

5.      Принятие руководителем в конфликтной ситуации роли
посредника, а не нейтральной позиции, позволит понять причины возникновения
конфликтной ситуации, снизить степень деструктивных действий сторон, открыть
возможность для коммуникаций между сторонами путем переговоров. Тем самым
достичь оптимального разрешения спора с минимальными затратами для организации.
Таким образом, конфликт не нарушит сложившуюся благоприятную атмосферу в
коллективе и не скажется отрицательно на его производительности. В лучшем
случае, конструктивное разрешение конфликта, будет способствовать еще большему
сплочению персонала, а также повысит авторитет руководителя. Таким образом,
данный недостаток стиля лидерства директора предприятия будет устранен.

.        Использование нематериальных стимулов при совершенствовании
мотивации позволит повысить степень принадлежности сотрудников к организации,
повысить их значимость и необходимость в них. Тем самым, работоспособность
персонала значительно возрастет и позволит в более короткие сроки и эффективнее
достигать организационные цели.

Список
использованных источников

1.      Армстронг,
М. Практика
управления человеческими ресурсами: [пер с англ.] / М. Армстронг. — СПб.:
Изд-во «Питер», 2005. — 832 с.

2.      Арсеньев,
Ю.Н. Организационное
поведение: учеб. пособие / Ю.Н. Арсеньев. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 399 с.

3.      Веснин,
В.Р. Основы
менеджмента / В.Р. Веснин. — М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. — 560
с.

4.      Виханский,
О.С. Менеджмент:
учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов — 4-е изд., перераб. и доп. — М.:
Экономистъ, 2005. — 670 с.

5.      Волгина,
Д. Как обучать
сотрудников / Д. Волгина // Деловое обозрение. — 2006. — №5. — С.40-41.

6.      Вудкок,
М. Раскрепощенный
менеджер. Практика для руководителя / М. Вудкок, Д. Френсис. — М.:
«Дело», 2002. — 320 с.

7.      Выдай,
А. Психология конфликтности
менеджмента, или как руководить без конфликтов / А. Выдай // Персонал. — 2003.
— №4. — С.29-34.

8.      Гарузова,
Л. Там, где работать
приятно / Л. Гарузова // Служба кадров. — 2005. — №1. — С. 19-20.

9.      Гибсон,
Д. Организации:
поведение, структура, процессы / Д. Гибсон, Д. Иванцевич, Д. Доннели. — М.:
Инфра, 2002. — 660с.

10.    Ельяшевич,
А. Когда эмоции
берут верх / А. Ельяшевич // Служба кадров. — 2001. — №4. — С.47-49

11.    Иванова,
И. как получать
специальные и дополнительные знания / И. Иванова // Служба кадров. — 2005. —
№2. — С.58-61

12.    Краснова,
С. Лидер организации
и тип управления / С. Краснова // Служба кадров и персонал. — 2004. — №11.
С.44-47

13.    Малышев,
К. Психология
управления / К. Малышев. М. — «Дело», 2000. — 320 с.

14.    Мескон,
М. Основы
менеджмента: [пер с англ.] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело,
2005. — 720 с.

15.    Молл,
Е.Г. Менеджмент.
Организационное поведение: учеб. пособие / Е.Г. Молл. — М.: «Финансы и
статистика», 2002. — 160 с.

16.    Морита, А. Сделано в Японии: История фирмы
«Сони» / А. Морита. — М.: Прогресс, 2000. — 197с.

.        Общий
и специальный менеджмент / под ред. Л.П. Гапоненко, А.П. Панкрухина. — М.:
Издательство РАГС, 2000. — 568 с.

18.    Робинс,
С. Менеджмент: [пер
с англ.] / С. Робинс, М. Коултер. — М.: Издательский дом «Вильямс»,
2002. — 880 с.

19.    Российская
Федерация. Законы. Гражданский
кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, и третья: [федер. закон:
принят Гос. Думой 21 дек. 2001 г.: по состоянию на 15 сент. 2003 г.]. — М.: ТК
Велби, Изд-во Проспект, 2003. — 448 с.

20.    Российская
Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: офиц. Текст. — М.: Маркетинг,
2001. — 39 с.

21.    Российская
Федерация. Законы.
Трудовой кодекс Российской Федерации: [федер. закон: принят Гос. Думой
21 дек. 2001 г.: по состоянию на 7 окт. 1994 г.: по состоянию на 7 февр. 2005
г.]. — М.: Омега-Л, 2005. — 183 с.

22.    Румянцева,
З.П. Общее
управление организацией: принципы и процессы: 17 — модульная программа для
менеджеров. «Управление развитием организации. Модуль 3» / З.П.
Румянцева [и др.]. — М: «Инфра-М», 1999. — 336 с.

23.    Сергеев,
А.М. Организационное
поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учебное пособие / А.М. Сергеев.
— М.: Издательский центр «Академия», 2005. — 288 с.

24.    Синапов,
А.Н. Адаптация и
менеджмент роста / А.Н. Синапов // Отдел кадров. — 2004. — №6. — С.76-102.

25.    Сульповар,
Л.Б. Менеджмент:
наука и искусство управления бизнесом / Л.Б. Сульповар, Р.Г. Маннапов. —
Тольятти.: «Современник», 2002. — 148 с.

26.    Трощий,
А.Р. Дипломный проект
и бакалаврская работа: Преддипломная практика, выполнение, оформление и защита
дипломного проекта и бакалаврской работы. Для студентов специальностей 080507
«Менеджмент организации», 080500 «Менеджмент» / А.Р.
Трощий; под общ. Ред.В. В. Кузнецова. — Ульяновск: УлГТУ, 2005. — 196 с.

.        Управление
персоналом организации: учебник; под ред. А.Я. Кибанова. — М.:
«ИНФРА-М», 2006. — 638 с.

.        Устав
Производственного кооператива «Инза» / рег. от 25.03.2002 № 114-Р

29.    Филонович,
С.Р. Модульная
программа для менеджеров.9-й модуль. Лидерство и практические навыки менеджера
/ С.Р. Филонович. — М.: «ИНФРА-М», 1999. — 308 с.

30.    Ханнс,
П. Малые и средние
предприятия: управление и организация / П. Ханнс. — М.: «Международные
отношения, 2002. — 280 с.

31.    Шермерорн,
Дж. Организационное
поведение / Дж. Шермерорн, Дж. Кант, Р. Осборн. — 8-е изд. — СПб.: Питер, 2004.
— 637 с.

.        Этика
и психология менеджмента: учебное пособие / СПб.: Питер, 2002. — 183 с.

33.    www.consultant.ru Федеральный закон «Об экологической
экспертизе» от 23 ноября 1995 года N 174-ФЗ (в ред. Федеральных законов от
15.04.1998 № 65-ФЗ)

.        www.consultant.ru Федеральный закон «О производственных
кооперативах» от 8.05.1996 № 41 (с изменениями от 14.05.2001, 21.03.2002)

.        www.consultant.ru Налоговый кодекс Российской Федерации (редакция от
1.08.2002).

.        www.uspeh-vl.ru Кадровый консалтинг.

.        www.logistics.ru Обучение персонала как конкурентное преимущество //
Управление персоналом: спецвыпуск. — 2004. — № 011-012. — С.1-79

.        www.personal. mgn.ru Корпоративный центр подготовки кадров

Приложения

Приложение А

Анкета «Лидер»

Уважаемый Георгий Александрович

Вам предлагается 50 вопросов, к каждому из которых дано два
варианта ответов. Выберите, пожалуйста, один из вариантов и пометьте его 1.
Часто ли Вы бываете в центре внимания окружающих?

а) да;

б) нет.

. Считаете ли Вы, что многие из окружающих Вас людей занимают
более высокое положение в обществе, пользуются большим уважением, чем Вы?

а) да;

б) нет.

. Находясь на собрании людей, равных вам по общественному
положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда
это необходимо?

а) да;

б) нет.

. Когда Вы были ребенком, нравилось ли Вам руководить
играющими Ваших маленьких друзей?

а) да;

б) нет.

. Испытываете ли Вы большое удовольствие, когда Вам удается
убедить кого-либо, кто вам до этого возражал?

а) да;

б) нет.

. Случается ли, что Вас называют нерешительным человеком?

а) да;

б) нет.

. Согласны ли вы с утверждением «Все самое полезное в
мире есть творение небольшого числа выдающихся личностей?»

а) да;

б) нет.

. Испытываете ли Вы настоятельную необходимость в советчике,
который бы мог направлять Вашу профессиональную активность?

а) да;

б) нет.

. Теряли ли Вы иногда хладнокровие:

а) да;

б) нет.

. Доставляет ли вам удовольствие, когда Вы видите, что
окружающие побаиваются вас?

а) да;

б) нет.

. Во всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская
компания) стараетесь ли Вы занять свое место за столом, расположенное таким
образом, чтобы оно позволило Вам легче всего контролировать ситуацию и
привлекать к себе внимание?

а) да;

б) нет.

. Считаете ли Вы обычно, что Ваша внешность производит
внушительное (импозантное) впечатление среди сверстников?

а) да;

б) нет.

. Считаете ли Вы себя мечтателем?

а) да;

б) нет.

. Легко ли Вы теряетесь, если люди, которые Вас окружают, не
согласны с Вашим мнением?

а) да;

б) нет.

. Случалось ли Вам по личной инициативе заниматься
организацией рабочих (спортивных, развлекательных и т.п.) групп?

а) да;

б) нет.

. Если мероприятие, которым вы занимались, не дает
намечавшихся результатов

а) Вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;

б) Вы умеете взять на себя всю ответственность за решение,
которое было принято.

. Какое из этих двух мнений приближается к Вашему
собственному?

а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже в
мелочах;

б) настоящий руководитель должен уметь управлять.

. С кем вы предпочитаете работать, сотрудничать?

а) с людьми покорными;

б) с людьми строптивыми.

. Стараетесь ли Вы избегать горячих дискуссий, споров?

а) да;

б) нет.

. Когда Вы были ребенком, часто ли Вы сталкивались с властью
вашего отца или матери?

а) да;

б) нет.

. Умеете ли в профессиональной дискуссии повернуть на свою
сторону (уговорить) тех, кто раньше с Вами был не согласен?

а) да;

б) нет.

. Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями в
лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять решение:

а) Вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее
компетентный в группе;

б) Вы просто полагаетесь на решение других.

. Есть выражение: «Лучше быть первым в деревне, чем
вторым в городе». Если бы Вы делали выбор, то что бы Вы предпочли?

а) быть первым в деревне;

б) быть вторым в городе.

. Считаете ли вы себя человеком, сильно влияющим на других
людей?

а) да; б) нет.

. Может ли неудачный прошлый опыт в определенном вопросе
заставить вас никогда

больше не проявлять значительной личной инициативы в данном
деле?

а) да;

б) нет.

. С Вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:

а) самый компетентный;

б) у кого самый сильный характер.

. Всегда ли Вы стараетесь понимать, входить в положение
людей?

а) да;

б) нет.

. Соблюдаете ли Вы дисциплину?

а) да;

б) нет.

. Какой из двух типов руководителей кажется вам более
значительным (предпочтительным)?

а) тот, который решает все сам;

б) тот, который постоянно советуется.

. Какой из двух типов руководства, по вашему мнению, является
наиболее благоприятным для хорошей работы руководителя?

а) коллегиальный тип;

б) авторитарный.

. Часто ли у Вас бывает впечатление, что другие Вами
злоупотребляют?

а) да;

б) нет.

. Какой из двух следующих портретов больше приближается к
вашему образу?

а) громкий голос, экспрессивные жесты, за словом в карман не
полезет;

б) негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты,
задумчивый взгляд.33. На собрании или на совещании Вы один имеете мнение,
противоположное мнению

других, но Вы уверены в своей правоте. Как Вы поведете себя?

а) будете молчать;

б) будете отстаивать свою точку зрения.

. Хотя бы иногда называли ли Вас человеком, который подчиняет
и свои и чужие интересы только интересам дела?

а) да;

б) нет.

. Если на вас возлагается очень большая ответственность за
какое-то дело, то испытываете ли вы при этом чувство тревоги?

а) да;

б) нет.

. Что бы вы предпочли в своей профессиональной деятельности?

а) работать под руководством хорошего руководителя;

б) работать независимо.

. Как Вы относитесь к такому утверждению: «Чтобы
семейная жизнь была удачна, нужно, чтобы важные решения принимались одним из
супругов»?

а) это верно;

б) это неверно.

. Случалось ли вам покупать что-то, в чем Вы не испытывали необходимости,
под влиянием мнения других лиц?

а) да;

б) нет.

. Считаете ли Вы, что Ваши организаторские способности выше
средних?

а) да;

б) нет.

. Как Вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?

а) трудности обескураживают, подавляют Вас;

б) трудности заставляют Вас действовать активнее.

. Часто ли Вы делаете резкие упреки своим знакомым, когда они
их заслуживают?

а) да;

б) нет.

. Считаете ли Вы, что ваша нервная система успешно
выдерживает напряженность жизни?

а) да;

б) нет.

. Если Вам предстоит произвести реорганизацию, как вы
поступите?

а) ввожу изменения немедленно;

б) осуществляю медленные, эволюционные изменения.

. Если это необходимо, сумеете ли Вы прервать слишком
болтливого собеседника?

а) да;

б) нет.

. Согласны ли Вы с такой мыслью: «Чтобы быть счастливым,
надо жить незаметно»?

а) да;

б) нет.

. Считаете ли вы, что каждый из людей, благодаря своим
человеческим способностям, должен сделать что-то выдающееся?

а) да;

б) нет.

. Кем (из предложенных профессий) вам в ранней юности
хотелось стать?

а) известным художником, композитором, поэтом, космонавтом и
т.д.;

б) руководителем коллектива (уважаемым, солидным человеком).

. Какую музыку Вам приятней слушать?

а) торжественную, могучую;

б) тихую, лирическую.

. Испытываете ли Вы некоторое волнение при встрече с важными
личностями?

а) да;

б) нет.

. Часто ли Вы встречаете человека с более сильной волей, чем
у Вас?

а) да;

б) нет.

Благодарю за оказанную помощь!

Приложение Б

Ключ к анкете «Лидер»

Подсчитайте количество набранных баллов, используя ключ. Найдите

сумму баллов и оцените свой результат.

Степень выраженности лидерства:

До 25 баллов — лидерство выражено слабо.

-35 баллов — средняя выраженность лидерства.

-40 баллов — лидерство выражено в сильной степени. Свыше 40
баллов — склонность к диктату.

Приложение В

Анкета

по определению ориентации руководителя на задание
и человека

Инструкция: Отметьте тот вариант, по которому Вы
вероятнее всего действовали бы в изображенной ситуации.

(В) Всегда (Ч) Часто (И) Иногда (Р) Редко (Н) Никогда

В Ч И Р Н 1. Вероятнее всего был бы председателем группы.

В Ч И Р Н 2. Решился бы на сверхурочную работу.

В Ч И Р Н 3. Предоставил бы своим сотрудникам полную свободу
действий.

В Ч И Р Н 4. Поддерживал бы одинаковые способы деятельности.

В Ч И Р Н 5. Разрешил бы сотруднику своей организации
использовать при решении проблем свои способности критически мыслить.

В Ч И Р Н 6. Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя
организация была лучше, чем конкурирующие организации.

В Ч И Р Н 7. Говорил бы как представитель своей организации.

В Ч И Р Н 8. Побуждал бы сотрудников организации к большому
старанию.

В Ч И Р Н 9. Испытывал бы свои идеи в организации.

В Ч И Р Н 10. Разрешил бы сотрудникам работать таким образом,
который им представляется наилучшим.

В Ч И Р Н 11. Много работал бы в надежде на повышение.

В Ч И Р Н 12. Терпел бы оттяжки и неуверенность.

В Ч И Р Н 14. Хочу поддерживать высокий ритм работы.

В Ч И Р Н 15. Даю возможность работникам работать с
развязанными руками.

В Ч И Р Н 16. В конфликтных ситуациях в группе действую как
посредник.

В Ч И Р Н 17. Утопаю в деталях.

В Ч И Р Н 18. Представляю организацию в ее отношениях с
внешним миром.

В Ч И Р Н 19. Не хотел бы предоставлять работникам свободу
действий.

В Ч И Р Н 20. Решаю, что делать и как делать.

В Ч И Р Н 21. Побуждал бы к увеличению производства.

В Ч И Р Н 22. Делегировал бы некоторым работникам полномочия,
которые мог бы оставить себе.

В Ч И Р Н 23. Обычно дела идут так, как я предсказывал.

В Ч И Р Н 24. Разрешаю группе выдвигать много инициатив.

В Ч И Р Н 25. Даю членам группы определенные задания.

В Ч И Р Н 26. Хочу вносить изменения.

В Ч И Р Н 27. Прошу работников работать интенсивнее.

В Ч И Р Н 28. Доверился бы тому, что работники хорошо
используют способность критически мыслить.

В Ч И Р Н 29. Составил бы график работы.

В Ч И Р Н 30. Отказался бы объяснять свои действия.

В Ч И Р Н 31. Убеждаю других в том, что мои идеи пошли бы им
на благо.

В Ч И Р Н 32. Разрешаю работникам самостоятельно определять
ритм работы.

В Ч И Р Н 33. Призвал бы сотрудников превысить рекордные
показатели.

В Ч И Р Н 34. Действовал бы, не советуясь вначале с
сотрудниками.

В Ч И Р Н 35. Предполагал бы, что все работники соблюдают
определенные инструкции и правила.

Благодарю за оказанную помощь!

Приложение Г

Анкета для сотрудников ПК «Инза»

Уважаемые сотрудники ПК «Инза», пожалуйста,
ответьте на нижеприведенные вопросы анкеты.

1. Как Вы охарактеризуете цели Вашего руководителя

. Четкие, ясные

. Несколько размытые

. Неясные, нечеткие

. Неопределенные

2. Стремится ли Ваш руководитель повышать свой
уровень развития?

. Регулярно

. По необходимости

. Редко

. Никогда

3.      Каким образом Ваш руководитель оказывает на Вас
влияние в процессе Вашей работы?

.        Через принуждение

2.      Через вознаграждение

.        Через авторитет должности

.        С помощью личного примера

.        Через Вашу веру в его компетентность.

.        Ваш вариант____________________

4. На Ваш взгляд, основными недостатками в системе
поощрения труда на предприятии являются:

. Неадекватная оценка личного вклада каждого работника

. Отсутствие системы планирования карьеры

. Недостаток похвалы и признания

. Препятствия к самовыражению и творческой деятельности.

. Ваш вариант_____________________

5. Как можно охарактеризовать контроль Вашего
руководителя за деятельностью сотрудников?

. Чрезмерный

. Разумный (достаточный)

. Недостаточный

. Отсутствие контроля

6. Способ принятия решений руководителем на
предприятии:

. Единоличное принятие решений

. Принятие решений с учетом мнения сотрудников

. Принятие решений осуществляется руководителем и
сотрудниками совместно

. В большинстве случаев принятие решений осуществляется
сотрудниками самостоятельно

. Ваш вариант____________________

7. Как относится руководитель к условиям труда
сотрудников?

. Постоянно стремится совершенствовать условия труда

. Поддерживает условия труда на достаточно хорошем уровне

. Поддерживает условия труда на необходимом уровне.

. Не проявляет интереса к условиям труда

8. В какой мере присуща Вашему руководителю
способность обучать подчиненных?

.        Абсолютно не умеет и не имеет желания обучать
подчиненных

2.      Проявляет желание, но не имеет достаточных
способностей

.        Имеет способности, но не имеет желания

.        Имеет высокую способность и желание обучать
подчиненных

9.      Признает ли Ваш руководитель свою
некомпетентность в каких-либо вопросах?

.        Постоянно (делает акцент на своей некомпетентности)

2.      Признает, если он действительно некомпетентен

.        Признает, если нет возможности скрыть
некомпетентность

.        Никогда не признает

10.    Как Вы оцениваете атмосферу в Вашем коллективе?

.        Доброжелательно-продуктивная

2.      Доброжелательно-попустительская

.        Нейтральная

.        Напряженная

11.    Проявляет ли Ваш руководитель интерес к проблемам
сотрудников, в том числе и личным?

.        Проявляет чрезмерный интерес к проблемам

2.      Всегда старается помочь в решении проблем

.        Поможет, если сотрудник попросит об этом

.        Не проявляет абсолютно никакого интереса к проблемам
сотрудников

12.    Как, по Вашему мнению, руководитель предприятия
ведет себя в конфликтных ситуациях?

.        Старается быстро устранить конфликт

2.      Старается разобраться в причинах конфликта

.        Старается рассудить справедливо

.        Старается быть в стороне

Благодарю за оказанную помощь!

Приложение Д

Анкета для руководителя ПК
«Инза»

по исследованию стиля лидерства

Прошу Вас ответить на вопросы предлагаемой анкеты.

) Как Вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?

а) трудности обескураживают, подавляют вас;

б) трудности заставляют вас действовать активно;

в) они выводят вас из игры;

г) вы лишь на время приостанавливаетесь, чтобы начать
действовать с

большей силой.

д) свой
вариант_______________________________________________

) На собрании или совещании Вы один имеете мнение,
противоположное

мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как вы поведете
себя?

а) будете молчать;

б) будете отстаивать свою точку зрения;

в) согласитесь с мнением большинства;

г) выскажите свою точку зрения, но настаивать на ней не
будете.

д) свой вариант _____________________________________________

) Если мероприятие, которым Вы занимаетесь, не дает
намечавшихся результатов:

а) Вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;

б) Вы сумеете взять всю ответственность за решение на себя,
которое

было принято;

в) Вы объясните причину низких результатов другими

обстоятельствами;

г) объясните, что причиной является неслаженная работа всего
коллектива.

д) свой вариант

___________________________________________________.

) С Вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:

а) самый компетентный;

б) у кого самый сильный характер;

в) обладает харизмой;

г) выполняет большую часть работ;

д) свой вариант

___________________________________________________.

) Если Вам предоставят выбрать задание, то Вы выберите:

а) сложную, но интересную работу;

б) работу полегче;

в) работу, которая может проявить мою инициативу;

г) работу, похожую на те, которыми я всегда занимаюсь;

д) свой вариант

___________________________________________________.

) Какой тип руководителя кажется Вам наиболее значительным
(предпочтительным)?

а) тот, который все решает сам;

б) тот, который постоянно советуется, но сам принимает
решения;

в) тот, который дает подчиненным полную свободу;

г) свой вариант

___________________________________________________.

) Что Вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности?

а) работать под руководством хорошего руководителя:

б) работать независимо;

в) руководить группой подчиненных;

г) свой вариант

___________________________________________________.

) Какое из этих мнений приближено к Вашему собственному?

а) настоящий руководитель должен сам делать свое дело, даже в
мелочах;

б) настоящий руководитель должен уметь управлять;

в) настоящий руководитель должен делегировать свои
полномочия;

д) свой вариант

___________________________________________________.

) Поясняете ли Вы причины, заставившие вас принять то или
иноерешение?

а) да, мои сотрудники должны быть введены в курс дела;

б) нет, функция руководителя отдавать приказы, а подчиненные

должны их исполнять;

в) нет, руководитель не должен отчитываться перед
подчиненными;

г) иногда, когда это не вредит репутации руководителя;

д) свой вариант

___________________________________________________.

) Если Ваша организация не укладывается в сроки выполнения
задания:

а) Вы будете требовать от сотрудников ускоренных темпов
работы;

б) расскажите коллективу об истинном положении дел, и вы
совместно будете искать пути решения этой проблемы;

в) с помощью жестких указаний и приказов задание будет
выполнено

вовремя;

г) переложите всю ответственность подчиненным;

д) свой вариант

___________________________________________________.

) Если Вам предоставят информацию о том, что Ваш стиль
руководства

неэффективен, ваши действия:

а) буду стараться изменить его, если это будет на благо
организации;

б) прочитаю ее, но менять свой стиль руководства не буду;

в) мой стиль руководства — самый эффективный;

д) свой вариант

___________________________________________________.

Благодарю за оказанную помощь!

Приложение Е

Анкета «Выявление ограничений»

Уважаемые сотрудники ПК «Инза»!

Пожалуйста, прочитайте каждое ограничение, приведенное ниже,
и решите, в какой степени оно отражает или не отражает слабые стороны лидерства
Вашего руководителя.

Проранжируйте данные ограничения от 1 (менее всего подходит
для моего руководителя) до 5 (совершенно точно характеризует моего
руководителя)

Какие ограничения Вы бы отнесли Вашему руководителю?

.        Неумение управлять
собой—————————————————

2.      Размытые личные ценности————————————————-

.        Смутные личные
цели———————————————————

.        Остановленное
саморазвитие————————————————

.        недостаточность навыка решать
проблемы——————————

.        недостаток творческого
подхода——————————————-

.        Неумение влиять на
людей—————————————————

.        Недостаточное понимание особенностей управленческого
труда—

.        Слабые навыки руководства————————————————

.        неумение
обучать————————————————————-

.        Низкая способность формировать
коллектив—————————

Благодарю за оказанную помощь.