Приверженность руководства компании

Что такое организационная приверженность?

Организационная приверженность определяется как взгляд психологии члена организации на его/ее привязанность к организации, в которой он/она работает. Организационная приверженность играет ключевую роль в определении того, останется ли сотрудник в организации на более длительный период времени и будет ли он увлеченно работать для достижения цели организации.

Если организационная приверженность определена, она помогает предсказать удовлетворенность сотрудников, вовлеченность сотрудников, распределение лидерства, эффективность работы, отсутствие безопасности на рабочем месте и другие подобные характеристики. Уровень приверженности сотрудника своей работе важно знать с точки зрения руководства, чтобы иметь представление о его приверженности ежедневным задачам, поставленным перед ним.

Теория организационной приверженности

Выдающейся теорией организационной приверженности является Трехкомпонентная модель (ТКМ). Согласно этой теории, существует три различных компонента организационной приверженности:

1. Аффективная приверженность: Это эмоциональная привязанность сотрудника к организации. Эта часть ТКМ гласит, что если у сотрудника высокий уровень активной приверженности, то шансы на то, что он останется в организации надолго, высоки. Активная приверженность также означает, что сотрудник не только счастлив, но и вовлечен в организационную деятельность, например, участвует в обсуждениях и встречах, вносит ценные вклады или предложения, которые помогут организации, проявляет активную рабочую этику и т.д.

1. Континуальная приверженность: Это уровень приверженности, когда сотрудник считает, что уход из организации будет дорого стоить. Когда у сотрудника уровень приверженности сохраняется, он хочет остаться в организации на более длительный период времени, потому что чувствует, что должен остаться, поскольку уже вложил достаточно энергии и чувствует привязанность к организации — привязанность как ментальную, так и эмоциональную. Например, у человека с течением времени развивается привязанность к своему рабочему месту, и это может быть одной из причин, почему сотрудник не хочет увольняться, потому что он эмоционально привязан.
2. Нормативная приверженность: Это уровень приверженности, когда сотрудник чувствует себя обязанным оставаться в организации, когда он считает, что оставаться в организации — это правильно. Какие факторы приводят к такому типу приверженности? Является ли это моральным обязательством, когда они хотят остаться, потому что кто-то другой верит в них? Или они считают, что здесь с ними обращались справедливо, и не хотят рисковать, покидая организацию и оказываясь между дьяволом и глубоким морем? Это ситуация, когда они считают, что должны остаться.

Узнайте больше: FREE Employee Satisfaction Survey Template

Важно понимать, что уровень приверженности зависит от множества факторов и может варьироваться от одного человека к другому. Например, гипотетически рассмотрим ситуацию, когда человек работает в прибыльной фирме по исследованию рынка и получает высокую зарплату.

В этой ситуации есть вероятность, что у человека будет аффективная приверженность, когда он/она будет рад остаться в компании, но также может быть и приверженность продолжению работы, поскольку он/она не хочет отказываться от зарплаты и комфорта, которые приносит эта работа. Наконец, учитывая характер работы, человек будет чувствовать необходимость оставаться на этой работе, что приведет к нормативной приверженности.

Узнайте больше: 20 лучших вопросов для опроса о вовлеченности сотрудников

Ключевые преимущества и выгоды организационной приверженности

Поскольку организационная приверженность определяет, как долго сотрудники будут оставаться в вашей организации, приверженные сотрудники являются активом любой организации. Ниже перечислены некоторые из ключевых выгод и преимуществ организационной приверженности:

1. Высокая производительность труда

Приверженные сотрудники отличаются высокой производительностью. Они верят в организацию, ее цели, видение, миссию и команду руководителей. Такие сотрудники не только демонстрируют высокий уровень продуктивности, но и следят за тем, чтобы их коллеги и члены команды демонстрировали то же самое.

2. Снижение прогулов

Увлеченные и мотивированные сотрудники будут сообщать о гораздо меньшем количестве прогулов, чем их коллеги. Преданные сотрудники с нетерпением ждут выхода на работу, завершения работы, помощи в проектах и вклада в достижение целей организации.

3. Отличные командные игроки

Поскольку преданные сотрудники сильно заинтересованы в организации и ее успехе, они отлично умеют сотрудничать и работать в команде. Они вносят значительный вклад в повышение производительности команды.

4. Сильные защитники

Преданные и преданные сотрудники верят в свою организацию, а значит, являются эффективными и позитивными защитниками своих работодателей. Они твердо верят и поддерживают продукты, услуги и политику своего работодателя.

Как улучшить организационную приверженность?

Высокий уровень организационной приверженности связан с превосходными показателями бизнеса, увеличением прибыльности, повышением производительности, удержанием сотрудников, показателями удовлетворенности клиентов, снижением оттока клиентов и, прежде всего, улучшением культуры на рабочем месте. Именно такого уровня приверженности организация ожидает от своих сотрудников. Но как этого добиться?

Вот несколько советов по повышению приверженности организации:

1. Создание сильной культуры командной работы

Создание сильной культуры командной работы способствует созданию здоровой рабочей среды. В организации не может быть двух одинаковых сотрудников. Если люди имеют разное происхождение, то у них будут различия в том, как они видят и воспринимают вещи, и то же самое происходит, когда люди работают в команде. Однако если в организации поощряется культура создания команды, сотрудники будут мотивированы работать вместе и добиваться большего. Это поможет повысить уровень их приверженности и создать долгосрочную гармонию рабочей культуры.

2. Сообщайте сотрудникам четкие цели и ожидания

Большинство сотрудников хотят быть частью неотразимого будущего, они хотят знать, что является самым важным в их работе и как они могут достичь совершенства в своей работе. Чтобы цели имели смысл и были эффективными, сотрудникам должны быть четко донесены цели и ожидания руководства. Сотрудники, ощущающие чувство причастности, как правило, дольше остаются в организации.

3. Будьте прозрачны и поощряйте открытое общение

Позвольте сотрудникам участвовать в том, что происходит в организации, а также в том, как они могут внести больший вклад в развитие организации. Когда организация прозрачна со своими сотрудниками и делится с ними цифрами и показателями, больше шансов, что сотрудники почувствуют свою значимость и увеличат чувство принадлежности. Таким образом, благодаря прозрачности повышается эффективность работы сотрудников.

4. Поддержание трудовой этики

Работники хотят чувствовать себя хорошо в организации, в которой они работают. Наличие высоких стандартов трудовой этики заставляет сотрудников чувствовать мотивацию и уважение к организации. Когда сотрудники знают, что у организации высокая мораль, они остаются связанными с ней. Хорошая трудовая этика гарантирует любому сотруднику, что в организации у него есть равные условия для работы и карьерного роста.

5. Формирование позитивной культуры труда

Позитивная культура труда — это когда сотрудники рады быть частью организации, когда они чувствуют мотивацию и поощрение делиться новыми идеями и общаться с руководством, не боясь быть непонятыми. Поощряйте сотрудников находить личное соответствие культуре организации.

6. Развивайте доверие

Когда сотрудники начинают развивать доверие как между собой, так и с руководством, это является положительным признаком развития организации. Сотрудники постоянно наблюдают за руководством организации в качестве мотивации и примера, учатся навыкам принятия решений, а также тому, как оно помогает стратегическим изменениям в организации и отражает ли их поведение то, что они говорят.

7. Поощряйте инновации

Инновации — один из лучших способов поощрения сотрудников. Когда у сотрудника появляется идея сделать что-то по-другому и лучше, не отговаривайте его, а наоборот, мотивируйте его на новые хорошие идеи.

8. Предоставляйте конструктивную обратную связь, а не критику

Сотрудникам следует предоставлять конструктивную обратную связь, когда это необходимо. Их следует ценить за то, что они делают хорошо, что поможет им поднять свой моральный дух. Говорите сотрудникам, когда они ошибаются, но делайте больше — говорите им, почему это неправильно и, прежде всего, как сделать лучше. Существует разница между критикой и конструктивной обратной связью. Критика говорит только о том, что не так, а конструктивная обратная связь говорит вам, что не так, почему это не так и как это исправить!

9. Эффективно делегируйте задачи

Эффективно функционирующая организация владеет искусством делегирования задач. Нужно понимать, что не вся работа может быть выполнена одним человеком, в организации существуют специальные ресурсы для выполнения конкретных задач. Когда работа распределена эффективно, никто, в частности, не обременен.

10. Предлагайте стимулы

Когда сотрудник работает исключительно хорошо, организации необходимо оценить его/ее вклад. В таких случаях хорошей идеей будет предложить сотруднику стимулы, чтобы отметить его хорошую работу и преданность делу. Если организация хочет, чтобы у сотрудников было достаточно рабочих обязательств, важно, чтобы руководство вознаграждало их соответствующим образом, поскольку разные вещи мотивируют разных людей.

Удовлетворенные и вовлеченные сотрудники — это актив для любой организации. Важно ценить людей, которые демонстрируют преданность и приверженность организации. Организациям необходимо копать глубже и находить первопричину проблем, с которыми сталкиваются их сотрудники, и принимать своевременные меры для снижения текучести кадров.

Узнайте больше: БЕСПЛАТНЫЙ шаблон опроса о вовлеченности сотрудников

В процесс изменений первое лицо не погружается совершенно. Предполагается, что в такой структуре есть небольшой отряд, который что-то там подкручивает, помогает, ускоряет. И поэтому первое лицо освобождается от забот по повышению операционной эффективности, полагаясь на этот отряд. Он изучает, как всё устроено, и приходит к первому лицу с предложениями по неким перестроениям процессов. И если там что-то дельное, то тогда уже сверху директорам направлений будет приказано реализовывать эти предложения.

Ну а еще лучше, чтобы отдел развития улучшал процессы даже без участия первого лица. Просто показывал выгоды директорам направлений, а они бы меняли свои процессы чтобы всё становилось эффективнее. Оптимизаторы должны убедить директоров, что предложения нужные и важные, и тогда они их сделают. А если не делают, значит плохо убеждали, или мероприятия неправильные, ведь сотрудники знают все нюансы бизнеса.

Самая распространенная и самая гиблая модель. Ее ругают во всей литературе и при этом используют на всех предприятиях. С помощью нее тоже можно добиться результатов, но маленьких и медленно. Потому что усилия отдела развития будут делиться на 10.

Тут полагается выступить перед коллективом так: «Представлю вам оптимизатора. Он будет повышать вот такие показатели». Но потом отдел развития услышит от сотрудников это:

• «Не отвлекайте нас от выполнения плана производства»;
• «Мое дело собирать узлы, а не думать за вас»;
• «Я из-за вас не успеваю делать свою работу от которой зависит моя премия»;
• «Если я усовершенствую процесс, то мне порежут трудоемкость, а я этого не хочу».

Развитие в такой структуре можно футболить сколько угодно. Не приходить на совещания, не отвечать на письма, не давать запрашиваемую информацию, откладывать встречи.

Чтобы понять, почему так происходит, надо ответить на вопрос: “Кому выгодно что-то улучшать?”. Преимущественно, акционерам и первому лицу. Ниже по цепочке это будет, в основном, напряг без стоящих выгод. Поэтому если кто-то что-то улучшит, не требуя от нас каких-то усилий, – хорошо. Ну а самим сотрудникам выступать с инициативой – начинание сомнительное. Зарплату от этого, скорее всего, не прибавят.

Из-за этого работа по улучшению всегда будет факультативной. Начальники будут очень нехотя уделять этой деятельности какие-то ресурсы.

Отдел развития может сделать блестящий пас, но гол всё равно должно забить первое лицо. Без значительного воздействия вертикали власти действительно важные изменения не делаются.

4. Развивальщик выше генерального директора и работает с собственником. Имеет исключительные полномочия. Может уволить кого угодно, и гендира тоже. Проводит показательные увольнения раз в 2 недели, чтобы обеспечить мотивацию слушать его.

Развитие предприятий — это всегда процесс взаимодействия нескольких сил, а не одной.

Как бы то ни было, всё сводится к одному

Критически необходимым условием изменений является приверженность, то есть крайняя заинтересованность высшего руководства. Она нужна в частности для обеспечения мотивации к изменениям у начальников. Что же является этой приверженностью? Внимание:

Готовность уравнять по значимости выполнение плана производства и деятельности по улучшениям.

Либо придать деятельности по улучшениям еще больший приоритет, чем по выполнению плана.

Как это сделать: с помощью изменения системы оплаты труда всех топов. Скажите мне, на что вы тратите деньги, и я скажу, что для вас важно.

Примеры от Пола Эйкерса, из книги «2-секундный Лин. Как вырастить персонал и весело создать Лин-культуру»

В компании FastCap был один работник, которому было труднее, чем всем остальным, перестроить своё сознание в соответствии с психологией бережливости. Однажды утром он был особенно расстроен во время утреннего обхода и планёрки.

“Пол, – сказал он мне, – мы не можем себе позволить тратить столько времени на все эти улучшения. Нам столько нужно сделать, так мы ничего не успеем”. Я ответил: “Мы очень успешная компания. Ты знаешь почему? Благодаря постоянным улучшениям. Твоя работа состоит не в том, чтобы производить изделия FastСaps, а в том, чтобы улучшить процесс производства изделий FastСaps. Всё остальное произойдёт само собой”.

Эшли из Великобритании спрашивает:
“Наша нагрузка на работе в последнее время настолько возросла, что мы просто физически не успеваем что-то улучшать и совершенствовать, даже работая сверхурочно. Трудно выкроить время на ежедневные планёрки, чтобы стоять там и говорить: «Я знаю, мы столкнулись с этой проблемой вчера, но у нас просто не было времени решить её». Мои сотрудники на самом деле сосредоточены на поисках путей решения, и у них появляется множество прекрасных идей, как усовершенствовать процесс. Но список возможных улучшений накапливается, как снежный ком, а у нас просто нет времени, чтобы реализовать их все. Что вы думаете по этому поводу?”

Ответ Пола: Иногда кажется, что нет смысла останавливаться, делать 3S и улучшения, когда вы по горло загружены работой. Поэтому я отвечу на ваш вопрос, рассказав вам один случай, который произошёл в компании FastCap.

Много лет назад мы тоже часто оставались работать сверхурочно, даже в выходные, потому что нагрузка была огромная. Казалось, мы никогда не сможем работать без авралов. И однажды я сказал всем: “Стоп. Прекращаем работать. Сейчас мы уберём наши рабочие места. Мы выполним все 3S и сделаем улучшения. Сколько времени на это понадобится, один час или четыре часа в день, неважно. Сначала мы это сделаем, а потом будем работать.»

А теперь представьте, как испугались мои сотрудники. Они подумали, что теперь они будут отставать всё сильнее и сильнее. Я заверил их, что если они потратят время на улучшение, наведение порядка, на уборку и организацию рабочего места, они смогут на самом деле сделать больше и всё успеть.

Итак, мы продолжили выполнять 3S и улучшения, несмотря на огромную нагрузку на работе — и в итоге мы всё наверстали. И не только наверстали, но и заработали на миллион долларов больше при том же составе команды, не работая ни одной минуты сверхурочно. В этом и состоит разница между тем, чтобы отдавать приоритет непрерывному улучшению, и тем, чтобы заниматься улучшением только тогда, когда это удобно. Отдавая предпочтение первому, вы не только добиваетесь улучшения, но и облегчаете нагрузку, что позволяет вам справляться с увеличивающимися потребностями.

В этой главе рассмотрены темы организационной приверженности и обязательств, возникающих на работе. Они очень важны, поскольку вместе или по отдельности оказывают большое влияние на эффективность работы организации. Однако существует определенная путаница относительно значений этих понятий, и давайте начнем именно с нее.

ПОНЯТИЯ ПРИВЕРЖЕННОСТИ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Приверженность и обязательства – это родственные понятия. Фактически многие люди пользуются этими терминами как синонимами или считают понятие обязательств альтернативным, более современным и, возможно, усложненным названием приверженности. Существующие различные определения приверженности и обязательств никоим образом не помогают. В Оксфордском словаре (The Oxford English Dictionary) сказано, что человек демонстрирует приверженность, если испытывает моральную верность (доктрине или делу), тогда как об обязательствах можно говорить в том случае, когда он напряженно работает.

СМЫСЛ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

Согласно определению М. Портера (1974), приверженность связана с привязанностью и лояльностью. Это то, насколько сильно человек отождествляет себя с данной конкретной организацией и насколько он вовлечен в нее. Приверженность включает в себя три компонента:

• сильное желание оставаться членом организации;

• глубокую веру в ценности и цели организации и согласие с ними;

• готовность делать значительные усилия во благо организации.

Другое, хотя и тесно связанное с первым, определение акцентирует значение поведения в создании приверженности. Как указывал Салансик (1977): «Приверженность – это состояние, при котором действия человека зависят от убеждений, поддерживающих его деятельность и его собственную причастность». Здесь важны три черты поведения: заметность действий, степень неизменности результатов и степень осознанности, с которой человек предпринимает действия. Приверженность, согласно Салансику, можно усилить и направить «на поддержку организационных целей и интересов». Для этого подходят такие методы, как участие в принятии решений, касающихся деятельности организации.

СМЫСЛ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Согласно определению Чиументо (2004):

Обязательства – это позитивные двусторонние отношения между работником и организацией. Обе стороны осознают и свои потребности, и потребности партнера, а также то, как они могут помочь друг другу в удовлетворении этих потребностей. Работники и организации, чувствующие обязательства друг перед другом, всегда готовы сделать шаг навстречу друг другу, потому что они видят обоюдную выгоду в инвестициях в эти отношения.

Royal Bank of Scotland (2005) определяет обязательства как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности группе и выделяет следующие компоненты обязательства: удовлетворение (насколько мне нравится работать здесь), приверженность (насколько мне хочется работать здесь) и показатели труда (насколько я хочу получить результат и какой результат я получаю на самом деле).

По сообщению Томпсона (2002), Hay Group так определяет свою концепцию «ответственного отношения»: «это понимание того, почему работа на данную конкретную организацию привлекательна для людей разных типов… Эмоциональные и интеллектуальные причины, по которым люди работают на вас».

Институт исследования трудовых отношений ( The Institute of Employment Studies ) (Беван и др., 1997) определяет обязательства следующим образом: «Позитивная установка работника в отношении организации и ее ценностей. Работник, имеющий обязательства, осознает контекст бизнеса и тесно сотрудничает с коллегами, чтобы улучшить результаты труда на своем рабочем месте для пользы организации».

Все приведенные определения пересекаются с традиционным определением приверженности (озабоченностью относительно принадлежности к организации). Вполне понятно, почему так происходит, – эти две концепции тесно связаны друг с другом. Однако весьма полезно делать различия между приверженностью организации и приверженностью работе, называя первую организационной приверженностью, а вторую – рабочими обязательствами.

Одни люди гораздо более привержены своей работе, нежели организации, которая ее предоставляет, например ученые-исследователи в университетах и научно-исследовательских отделах. Другие рассматривают какую-то конкретную организацию как ступеньку в своей карьере, которая обеспечивает им получение некого желанного опыта, но к которой они не испытывают особой лояльности. Если организация хочет, чтобы люди, принадлежащие ко второй категории, работали больше и лучше, то основной упор следует делать на выполнении ими работы и на предоставляемых им возможностях развития, а не на организационной приверженности. Если организация хочет сфокусироваться на удержании работников, их лояльности и на том, чтобы люди трудились на организацию, а не на самих себя, то на первый план выходит политика, стимулирующая приверженность. Лучше всего уделять внимание и потребности в приверженности, и потребности в обязательствах, но для удовлетворения этих потребностей могут понадобиться различные, хотя и подкрепляющие друг друга подходы: усиление приверженности организации может привести к повышению уровня рабочих обязательств, а расширение рабочих обязательств может усилить приверженность организации. Далее в этой главе мы будем заниматься подробным исследованием обеих этих концепций.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ

Понятие приверженности играет важную роль в философии УЧР. Как показал Д. Гест (1987), стратегии УЧР создаются, чтобы «повысить единство организации, приверженность работников, гибкость и качество работы». В следующих пяти разделах этой главы рассматриваются значение и важность приверженности организации, некоторые связанные с этой концепцией проблемы, факторы, влияющие на приверженность, разработка стратегии приверженности и измерение приверженности.

Организационная приверженность – это то, насколько сильно человек отождествляет себя с данной конкретной организацией и насколько он вовлечен в нее. Приверженность включает в себя три компонента:

• сильное желание оставаться членом организации;

• глубокую веру в ценности и цели организации и согласие с ними;

• готовность делать значительные усилия во благо организации.

Другое, хотя и тесно связанное с первым, определение акцентирует значение поведения в создании приверженности. Как указывал Салансик (1977): «Приверженность – это состояние, при котором действия человека зависят от убеждений, поддерживающих его деятельность и его собственную причастность». Здесь важны три черты поведения: заметность действий, степень неизменности результатов и степень осознанности, с которой человек предпринимает действия. Приверженность, согласно Салансику, можно усилить и направить «на поддержку организационных целей и интересов». Для этого подходят такие методы, как участие в принятии решений, касающихся деятельности организации.

ВАЖНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

Мнения по поводу приверженности разделились. Одну группу – «от контроля – к приверженности» – возглавлял Р. Уолтон (1985), который рассматривал стратегию приверженности как более благодарный подход к управлению человеческими ресурсами, чем традиционная стратегия контроля. Другую группу – «японская/совершенная модель» – представляют такие авторы, как Р. Паскаль и А. Атос (1981), Т. Петерс и Р. Уотерман (1982), которые обратились к японской модели и связывали достижение совершенства с порождением беззаветной приверженности работников своей организации.

От контроля – к приверженности

Р. Уолтон (1985) придавал приверженности большое значение. Его основная мысль состояла в том, что повышенные показатели труда организация получит в результате отказа от традиционного, ориентированного на контроль подхода к управлению работниками, который опирается на установленный порядок, контроль и «эффективное применение рабочей силы». Он доказывал, что работники лучше всего – и наиболее творчески – реагируют не тогда, когда их строго контролирует руководство, на них возложена жестко определенная работа и к ним относятся как к неприятной необходимости, а, наоборот, когда на них возлагается более широкий круг обязанностей, поощряющих к сотрудничеству и способствующих получению удовлетворенности от работы.

Р. Уолтон (1985) считал, что при новом, основанном на приверженности подходе:

Должностные обязанности планируются таким образом, чтобы быть шире, чем раньше, объединять планирование и реализацию планов и включать в себя усилия по их усовершенствованию, а не только исполнению. Ожидается, что обязанности работников изменяются по мере того как меняются условия работы. Организационными единицами, которые отвечают за показатели работы, часто являются группы, а не отдельные работники. Что касается управления, иерархия относительно плоская и различия в статусе минимальны, контроль и горизонтальная координация зависят от общих целей. Влияние обусловлено скорее профессионализмом, чем формальным положением.

Изложенная таким образом стратегия приверженности не звучит как грубая попытка манипулировать работниками, чтобы они приняли цели и ценности руководства, как полагают некоторые. Действительно, Р. Уолтон не описывает ее как орудие, используемое таким образом. Он рекомендует эту стратегию как широкий подход УЧР к методам обращения с работниками, планированию работы и управлению организациями. Он утверждает, что целью должно быть достижение «взаимности» – состояния, когда менеджеры и сотрудники зависят друг от друга, при этом и те и другие извлекают выгоду из этой взаимозависимости.

Японская/совершенная модель

Попытки объяснить секрет успешности японских предприятий, сделанные такими авторами, как У. Оучи (1981) и Р. Паскаль и А. Атос (1981), привели к созданию теории о том, что наилучший способ мотивировать работников – это добиться их полной приверженности ценностям организации благодаря умению повести за собой и воспитать вовлеченность. Этот подход к мотивации можно назвать подходом «сердец и умов», и среди прочего он популяризировал такие проекты, как кружки качества.

Эстафету в 1980-х гг. подхватили Т. Петерс и Р. Уотерман (1982) и их подражатели. Итог подвели Т. Петерс и Н. Остин (1985), когда написали:

Доверяйте работникам и обращайтесь с ними так, как подобает обращаться с солидными людьми, вызывайте их энтузиазм сильным и творческим руководством, развивайте и демонстрируйте одержимость качеством, дайте им почувствовать себя хозяевами дела, и ваши работники ответят вам полной приверженностью.

ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПОНЯТИЕМ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

Ряд комментаторов поднимали вопросы относительно понятия «приверженность». Эти вопросы связаны с тремя главными проблемными областями: 1) унитарная система отношений; 2) приверженность как подавление гибкости; 3) действительно ли высокая приверженность на практике приводит к результату, т. е. к повышению эффективности организации.

Унитарная система отношений

Замечания, которые делают по поводу «приверженности», часто заключаются в том, что она слишком упрощает дело, применяя единичную систему отношений; другими словами, она нереалистично допускает, что организация состоит из работников с общими целями. Некоторые, например Р. Сайерт и Д. Марч (1963), Л. Мангхем (1979) и Г. Минцберг (1983), считают, что организация в реальности представляет собой коалицию интересов групп, где политические процессы являются неизбежной частью повседневной жизни. Плюралистический подход признает законность различий во взглядах и ценностях и поэтому возникает вопрос «приверженность чему?». Таким образом, как указывают Д. Купей и Д. Хартлей (1991), «приверженность – это не вопрос “все или ничего” (хотя многие менеджеры могут ощущать нечто подобное), но вопрос многочисленности или конкуренции приверженностей для конкретного работника».

К. Легге (1989) также затрагивает эту проблему в своем обсуждении жесткой культуры как ключевого требования УЧР, что осуществляется через «разделяемый набор санкционированных руководством ценностей».

Однако ценности руководства в отношении качества, обслуживания, равенства возможностей и инноваций не обязательно ошибочны только потому, что это – ценности руководства. Тем не менее есть основания верить, что следование какой-нибудь ценности, такой, как инновация, может работать против интересов работников, если, например, ее результатом будет сокращение штатов. У любого работника, которого подталкивают вести себя в соответствии с какой-то ценностью руководства, были бы все основания спросить: «А что мне в этом?». Можно также доказать, что навязывание работникам ценностей руководства без привлечения их каким-нибудь способом к обсуждению и согласованию этих ценностей является одной из форм принуждения.

Приверженность и гибкость

Д. Купей и Д. Хартлей указывали: «Проблема единственности точки зрения на организационную приверженность состоит в том, что она развивает соглашательский подход, который не только терпит неудачу при столкновении с организационной реальностью, но и может ограничивать ее». Они доказывают, что если от работников ожидают жесткой приверженности единственному набору целей и ценностей и поощряют ее, то работники не смогут справиться с неясностью и неопределенностью, которые свойственны организационной жизни в период изменений. Приверженность «навязанным» ценностям будет подавлять творческий подход к решению проблем, а высокая приверженность существующему направлению деятельности будет увеличивать как сопротивление изменениям, так и напряженность, неизменно возникающую, когда изменения происходят.

Если приверженность основана на строго определенных планах, она может стать реальной проблемой. Чтобы избежать этого, нужно акцентировать общие стратегические направления. Сообщая об этих направлениях работникам, следует оговориться, что изменение условий потребует работы по их улучшению. Между тем каждого работника можно информировать, по крайней мере в общих словах, о том, какой курс держит организация и, более определенно, о той роли, которую, как ожидается, работники будут играть, содействуя организации в достижении успеха. А еще лучше привлечь работников к процессу принятия решений по вопросам, которые их затрагивают, – касающимся ценностей управления в отношении показателей труда, качества и обслуживания потребителей.

Ценности не обязательно ограничивать. Их можно определить так, чтобы была предусмотрена свобода выбора внутри широких рамок. Фактически сами ценности могут касаться таких процессов, как гибкость, инновации и податливость изменениям. Таким образом, факт наличия ценности не только не будет подавлять творческий подход к решению проблем, но и сможет поощрять его.

Влияние высокой приверженности

Р. Уолтон (Walton,1985а) убежденно заявил о позитивной ценности приверженности: «В основе всех этих стратегий (человеческих ресурсов) лежит философия управления, часто публикуемая в постановлениях, которая признает законные требования множества заинтересованных в организации лиц – собственников, работников, потребителей и общества в целом. В центре этой философии находится убеждение в том, что высокая приверженность работников ведет к росту эффективности. Доказано, что это убеждение хорошо обосновано». Однако обзор литературы, сделанный Д. Гестом (1991) (главным образом публикаций в Северной Америке, что объясняется ограниченным количеством соответствующих исследований в Великобритании), привел его к выводу о том, что «высокая организационная приверженность связана с более низкой текучестью кадров и меньшим количеством невыходов на работу, но не имеет явной связи с эффективностью».

Вероятно, неблагоразумно рассматривать приверженность как средство оказания прямого и незамедлительного влияния на эффективность. Приверженность – не мотивация. Это понятие намного шире, оно более стабильно во времени и меньше влияет на изменяющиеся аспекты работы. Возможно, оно не удовлетворяет частным характеристикам работы, в то время как в организации в целом сохраняется довольно высокий уровень приверженности.

Что касается отношения приверженности к мотивации, полезно различать, как это делают Д. Бучанан и Хусизнски (1985), три точки зрения:

• Цели, к которым стремятся работники. С этой точки зрения достижение таких целей, как прибыль компании или эффективное выполнение работы, может обеспечить какую-то степень мотивации для некоторых работников. Последних можно считать приверженными, поскольку они воспринимают эти цели в качестве собственных.

• Выбор целей и задач работы, что абсолютно никак не связано с процессом возникновения у работников приверженности.

• Социальный процесс мотивирования других к эффективному выполнению работы. С этой точки зрения стратегии, нацеленные на повышение мотивации, также влияют и на приверженность. Возможно, правильнее говорить, что там, где есть приверженность, мотивация, вероятно, будет сильнее, особенно если рассматривать эффективность в долгосрочной перспективе.

Есть основания утверждать, что сильная приверженность работе, вероятно, приведет к добросовестности и усердию при ее выполнении, регулярному посещению, символическому контролю и серьезным усилиям. Приверженность организации определенно связана с намерением оставаться в ней – другими словами, с преданностью компании.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИВЕРЖЕННОСТЬ

Т. Кочан и Л. Дайер (1993) предположили, что взаимной приверженностью управляют следующие принципы:

1. Стратегический уровень:

поддерживающие организационные стратегии;

ценность приверженности для высшего руководства;

эффективное участие ЧР в создании стратегий и управлении.

2. Функциональный уровень (стратегия человеческих ресурсов):

набор персонала, основанный на постоянной занятости;

инвестиции в обучение и развитие;

дополнительное вознаграждение, которое усиливает сотрудничество, участие и содействие.

3. Рабочий уровень:

отбор, основанный на высоких стандартах;

широкий круг обязанностей и командная работа;

вовлеченность работников в решение проблем;

атмосфера сотрудничества и доверия.

Перселл с соавторами провели исследование ключевой политики и факторов практической работы, оказывающих влияние на приверженность. Приверженность повышалась, если сотрудники:

• проходили обучение в течение последних 12 месяцев;

• были удовлетворены возможностями карьерного роста;

• были довольны системой оценки показателей труда;

• считали, что менеджеры хорошо управляют и руководят людьми;

• свою работу воспринимали как трудную, но интересную;

• полагали, что их организация помогает им добиться необходимого баланса между работой и личной жизнью;

• были удовлетворены коммуникацией или показателями работы компании.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

Стратегия приверженности будет базироваться на модели высокой приверженности, описанной в гл. 7. Она нацелена на использование приверженности в форме соответствующих методов, подобных изложенным далее. Формулируя эту стратегию, необходимо учитывать возражения, рассмотренные ранее в этой главе, поэтому не стоит ожидать от нее слишком многого. Целью стратегии будет усиление отождествления сотрудника с организацией, его лояльности, создание атмосферы, повышающей мотивацию и, следовательно, улучшающей показатели труда, и снижение текучки кадров.

Шаги по усилению приверженности затрагивают одновременно и стратегические цели, и ценности. Они могут включать в себя инициативы, направленные на усиление вовлеченности и чувства «собственности», коммуникации, лидерства, развитие чувства удовольствия от работы и разработку различных стратегических и практических инициатив в сфере ЧР.

Развитие чувства собственности

Чувство принадлежности усиливается, если у работников есть чувство «собственности», не только в буквальном смысле – владение акциями (хотя это может помочь), но в смысле уверенности, что руководство искренне считает их ключевой группой влияния в организации. Такое понимание «собственности» распространяется на участие в принятии решений по новым разработкам и изменениям в практике работы, которые затрагивают связанных с ними работников. Их следует привлекать к принятию таких решений, и они должны чувствовать, что к их идеям прислушиваются и они вносят свой вклад в конечный результат.

Программы коммуникаций

Кажется на удивление очевидным, что приверженности можно достичь, только если работники понимают, чего от них ожидают. Однако руководство слишком часто не способно уделить достаточно внимания передаче сообщений, не понимая, что система координат тех, кто их получает, наверняка сильно отличается от их собственной. Ожидания руководства не обязательно совпадают с ожиданиями работников: преобладает плюрализм. Использование различных взаимодополняющих каналов коммуникации, таких как информационные бюллетени, совещания групп, видеотехника, доски объявлений и т. д., часто игнорируется.

Развитие руководителей

Приверженность усиливается, если менеджеры могут добиться доверия и уважения со стороны своих групп. Обучение, повышающее качество управления, должно быть важной частью любой программы повышения приверженности. Чтобы достичь приверженности менеджеров, можно уделять внимание повышению их компетентности в программах обучения навыкам управления конкретными областями, например управления показателями труда.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИВЕРЖЕННОСТЬ И УДОВЛЕТВОРЕНИЕ РАБОТНИКА

В ходе опроса IRS (2004) удалось выяснить, что на удовлетворение работников и приверженность влияют пять основных факторов:

1. Отношения с менеджером – 63%.

2. Отношения с коллегами – 60%.

3. Качество работы линейных руководителей – 62%.

4. Получение признания за сделанный вклад – 56%.

5. Явное и уверенное руководство – 55%.

В ходе этого опроса респондентов просили привести примеры того, как они повышают приверженность:

• Bacardi-Martini – фокус-группы, командные брифинги, консультации с профсоюзами, совместные консультативные комитеты, определение коллективных групповых установок, выездные мастер-классы.

• Eversheds – коммуникационные сессии с участием всех работников, на которых они могут высказаться, обсуждение ключевых деловых вопросов.

• Lefarge Cement – совместное обучение менеджеров и представителей профсоюзов, регулярное обновление бизнеса, схема выплаты бонусов в соответствии с заранее обговоренными показателями, рабочие группы по созданию команд.

• North Herts District Counci l – введение консультационных форумов для персонала, новые стратегии рассмотрения жалоб и уважительная атмосфера на работе.

• West Bromwich Building Society – различные фокус-группы, клуб общения, выездные дни.

• Yorkshire Water – активная и всесторонняя коммуникация, вовлеченность в бизнес-планирование, встречи лицом к лицу с директоратом, консультации по поводу изменений, празднование успехов компании, награды и признание.

Вклад отдела ЧР в развитие приверженности

На усиление приверженности влияют обучение, планирование карьеры, управление показателями труда, политика баланса между работой и жизнью и проектирование работы. Отдел ЧР может играть главную роль в развитии высокой приверженности организации. Далее изложены 10 шагов, которые он может для этого предпринять:

• Консультировать по методам распространения информации о целях и ценностях руководства и успехах организации, чтобы работники с большей вероятностью отождествляли себя с ней – с организацией, работой, которой они гордятся.

• Обращать особое внимание руководства на то, что воспитание приверженности – это процесс, идущий в двух направлениях; от работников нельзя ожидать приверженности организации, если руководство не проявляет своей приверженности работникам и не признает их вклада в общее дело как заинтересованных лиц.

• Показать руководству необходимость развивать атмосферу доверия, проявляя честность по отношению к работникам, обращаясь с ними справедливо, так, как они того заслуживают, выполняя свои обещания и прислушиваясь к замечаниям и предложениям работников в процессе консультаций и участия в управлении.

• Предлагать позитивный психологический контракт (гл. 16), относясь к работникам как к заинтересованным лицам, опираясь на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение, и обращая внимание на обеспечение возможностей обучения, развития и карьерного роста.

• Консультировать и участвовать в установлении партнерских соглашений с профсоюзами. В соглашениях должны быть подчеркнуты единство целей, общность подходов к совместной работе и важность предоставления работникам права голоса по вопросам, которые их затрагивают.

• Рекомендовать и принимать участие в достижении единого статуса для всех работников (это часто включается в партнерское соглашение), чтобы покончить с культурой «нам и им».

• Подталкивать руководство к провозглашению политики «гарантии занятости» и гарантировать, что принимаются меры для избегания сокращений без согласия работников.

• Разрабатывать процессы управления показателями труда, так чтобы придать целям организации и работников одно направление.

• Консультировать по поводу возможностей усилить отождествление работников с компанией. Возможным решением будет вознаграждение, связанное с эффективностью организации (участие в прибылях или системе распределения доходов), или участие работников в структуре собственности.

• Развивать «рабочие обязательства» (т. е. чтобы работники отождествляли себя с работой, которую они выполняют). Для этого подходят процессы моделирования работ, которые нацелены на создание более высокого уровня удовлетворенности работой (так называемое «обогащение работы»).

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Обязательства имеют место тогда, когда сотрудники привержены своей работе. Они заинтересованы в том, что делают, и испытывают искреннее волнение по этому поводу. Рабочие обязательства могут существовать даже тогда, когда люди не испытывают приверженности своей организации, за исключением того, что она дает им возможность работать и совершенствовать свои навыки и потенциал. Сотрудники могут быть более привязаны к той работе, которую выполняют, чем к организации, которая предоставляет им эту работу, особенно если они являются работниками умственного труда.

Усиление рабочих обязательств начинается с проектирования работы или «разработки ролей» (см. гл. 23). Здесь следует делать основной упор на следующих моментах:

• интерес и трудность поставленной задачи – то, насколько работа интересна сама по себе, и то, насколько трудные задачи она ставит перед человеком;

• разнообразие – то, насколько разнообразных навыков и способностей требует деятельность, связанная с той или иной работой;

• автономия – свобода и независимость, которыми обладает человек, выполняющий работу; в том числе право принимать решения, делать выбор, составлять график работы и выбирать процедуры, личная ответственность работника за конечный результат;

• идентичность задания – то, насколько выполнение тех или иных рабочих обязанностей связано с выполнением законченного и идентифицируемого куска работы;

• важность задания – какой вклад работа, выполняемая человеком, вносит в важный конечный результат, какое влияние она оказывает на жизнь и работу других людей.

На все эти факторы влияют структура организации, система работы и качество руководства. Последнее – жизненно важно. Степень разнообразия, автономии, идентичности и важности задания, предоставляемые работой, зависят не столько от формального процесса проектирования работы, сколько от того, как управляют и руководят людьми, выполняющими эту работу. Менеджеры и руководители команд часто обладают большой свободой распределять работу и делегировать полномочия. Они могут дать обратную связь, выразить работникам признательность за сделанный вклад и объяснить им важность выполняемой ими работы.

Hay Group разработала модель того, что она называет «рабочими обязательствами». Эта модель состоит из шести элементов, приведенных в табл. 19.1.

Таблица 19.1. Модель рабочих обязательств компании Hay Group