Признаки слабого руководства

Качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой нужно стремиться. Так что в жизни вряд ли найдется менеджер, на все 100% соответствующий этим требованиям. Но вместе с тем любой руководитель должен на все 100% не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать, каким не надо быть – это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и стиль в менеджменте.

Итак, каковы же общепризнанные, типичные черты “слабого” (плохого) руководителя?

1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. “Вот тебе и раз!”, “Все у нас не слава Богу!”, “Где тонко, там и рвется” – такими или примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые ежедневно, а то и ежечасно преследуют слабого руководителя. Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать, почувствовать приближение проблем какого-либо рода и подготовиться к ним заранее и, во-вторых, все время занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное – стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные “непредвиденные обстоятельства”.
2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого – непонимание как минимум двух важнейших аксиом менеджмента, а именно:
   • абсолютно нормальным является то, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому грамотный профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия. Он вынужден это делать и хорошо знает, как это делать правильно;
   • абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто производит – тот не управляет, кто управляет – тот не производит. Дело шефа – управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять все, что нужно, самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.
3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности (ИБД), что, конечно же, встречается, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря. Как известно, римский император славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Думаю все же, что для современного руководителя – это не лучший пример для подражания: ведь Юлий Цезарь плохо кончил. И в этом смысле никто не может быть исключением.
4. Заваливает бумагами письменный стол. При этом совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. Зачастую при таком “порядке” на рабочем столе менеджер не только не может найти нужную ему в данный момент бумагу, служебный документ, но и демонстрирует окружающим (прежде всего сотрудникам) неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.
5. Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. В этом случае менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что он явно игнорирует основные заповеди эффективного управления. Эти заповеди таковы:
   • каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;
   • работа больше восьми часов в день крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.
6. Его портфель “раздут” от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упражнения. (Известно, что знаменитый русский борец И. Поддубный ходил с пудовой тросточкой для поддержания спортивной формы). Папка для бумаг, легкий дипломат – вот к чему нужно стремиться.
7. Решение любого, а тем более важного вопроса старается отложить. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то никогда не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.
8. Обладает “черно-белым” мышлением. Все видит только белым или только черным, его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса. “Пан или пропал!” – не лучший девиз для менеджера.
9. Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он раздувает детали, склонен из мухи делать слона.
10. Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает о том, что ни одно решение, управленческое тем более, не может устраивать абсолютно всех, всем без исключения нравиться. Искусство управления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реально выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов – главный ориентир современного менеджера.
11. Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это оригинальным образом – либо фамильярничая с подчиненными (вариант “рубаха-парень”), либо, используя принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу.
12. Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, короче говоря, ищет “козла отпущения”.
13. Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу “их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства”.

Что ж, слабый руководитель обнаруживает свою слабость, даже несмотря на свой грозный вид. Он совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.

Семь типичных управленческих ошибок и их устранение

1. Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок)

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

• надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой;
• отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.

Для откладывания как метода решения задач есть некоторые реальные основания. Говорят, что если проблему не решать, то через некоторое время она начинает решаться сама. С другой стороны, следует помнить, что маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.

Как устранить эту ошибку? Психологи рекомендуют несколько способов, в зависимости от причин, ее вызвавших. Если решение проблемы откладывается потому, что у менеджера нет ясного понимания своих целей и представления, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следующие действия:

1. письменная формулировка ближайших задач;
2. обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;
3. установление жестких сроков решения проблемы;
4. разделение задачи на части и ее поэтапное решение.

Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила. Они таковы:

1. Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего “напрягает”, и преодолеть его. Для этого:
   • спросить у себя: “Каков должен быть мой первый шаг?”. В этом ответе заключается “энергия движения”;
   • представить (ярко, в деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть. Постараться увидеть последствия в картинках и сказать о них вслух. Это действует, как кнут;
   • вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а то, чего не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.
2. Нужно установить очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.
3. Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие, и попросить кого-то контролировать ваше продвижение к сроку.
4. В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.
5. Для начала дела достаточно, если вам ясны начальные детали и конечная цель.

2. Выполнение работы наполовину

С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из частей задачи целиком.

3. Стремление все сделать сразу

Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о способе ее решения и о том, кто будет это делать. Задача руководителя – создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.

4. Стремление все сделать самому

Дело руководителя – управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: “Коллектив занимается развитием производства, руководитель – развитием коллектива”. Менеджер, работающий эффективно, решает только те задачи, которые никто, кроме него, решить не может.

5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех

Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая, нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

6. Неумение разграничить полномочия

Один из основных недостатков организационной работы – отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Иногда бывает так, что сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности. При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чужие плечи и могут неоправданно дублироваться управленческие действия. Чтобы избежать возможных неприятностей, необходимо четко определить обязанности и ответственность каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

7. Сваливание вины на других

Поиск “козла отпущения” – дело непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Гораздо правильнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя состоит не в том, чтобы искать “козла отпущения”, а в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению.

Источник: материалы сайта elitarium.ru
Автор: Н.Н.Вересов

Автор: Николай Николаевич Bересoв, Российская академия образования, Московский психолого-социальный институт.

Знать, каким не надо быть — это первый шаг к нахождению своего пути и стиля в менеджменте. Каковы же общепризнанные, типичные черты «слабого» (плохого) руководителя?

1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не так!», «Где тонко, там и рвется» — примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые преследуют слабого руководителя.

Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать приближение проблем и подготовиться к ним заранее; во-вторых — он все время занят второстепенными вопросами, выпуская из вида главное: стратегические задачи, которые порождают эти самые «непредвиденные обстоятельства», если пустить их на самотек.

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого — непонимание минимум двух важнейших аксиом менеджмента:

а) абсолютно нормально, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия;

б) абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше шефа. Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять нужное самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря — римского императора, который славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Однако для современного руководителя — это не лучший пример для подражания.

4. Заваливает бумагами письменный стол. При этом непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. При таком «порядке» на рабочем столе менеджер не только не может найти нужный ему документ, но и демонстрирует неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.

5. Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. Менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает, потому что он игнорирует основные заповеди эффективного управления:

а) каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;

б) работа больше восьми часов в день крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.

6. Его портфель «раздут» от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может заменить физические упражнения. Папка для бумаг, легкий дипломат — вот к чему нужно стремиться.

7. Старается отложить решение любого, а тем более важного вопроса. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.

8. Обладает «черно-белым» мышлением. Его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса. «Пан или пропал!» — не лучший девиз для менеджера.

9. Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он склонен из мухи делать слона.

10. Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает, что ни одно решение не может устраивать абсолютно всех, всем нравиться. Искусство управления еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов — главный ориентир современного менеджера.

11. Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это либо фамильярничая с подчиненными (вариант «рубаха-парень»), либо использует принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу.

12. Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, ищет «козла отпущения».

13. Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу: «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства».

Слабый руководитель обнаруживает свою слабость, даже несмотря на свой грозный вид. Он совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.

Семь главных управленческих ошибок руководителя

1. Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок)

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

• надежда на то, что вопрос решится сам собой или его решит кто-то другой;
• отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.

Как устранить эту ошибку? Если решение проблемы откладывается потому что у менеджера нет ясного понимания своих целей, тогда хорошо помогают эти действия:

1. письменная формулировка ближайших задач;
2. обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;
3. установление жестких сроков решения проблемы;
4. разделение задачи на части и ее поэтапное решение.

Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила.

1. Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает», и преодолеть его. Для этого:

• спросить у себя: «Каков должен быть мой первый шаг?» В этом ответе заключается «энергия движения»;
• представить (ярко, в деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть. Постараться увидеть последствия в картинках и сказать о них вслух. Это действует, как кнут;
• вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а недостающее появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

2. Установите очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

3. Установите сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие. Попросить кого-то контролировать сроки вашего продвижения к цели.

4. В первую очередь делайте самую сложную часть работы — иначе наиболее тяжелая работа останется на время, когда накопится усталость.

5. Для начала дела достаточно, если вам ясны начальные детали и конечная цель.

2. Выполнение работы наполовину

В целях сохранения нервной системы, полезнее ограничиться окончательным решением нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Лучше заниматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из частей задачи целиком.

3. Стремление все сделать сразу

Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о способе ее решения. Задача руководителя — создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.

4. Стремление все сделать самому

Дело руководителя — управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель — развитием коллектива». Работающий эффективно менеджер, решает только те задачи, которые никто кроме него решить не может.

5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех

Нельзя быть компетентным во всем. Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

6. Неумение разграничить полномочия

Один из основных недостатков организационной работы — отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Часто сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности. При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чужие плечи. Чтобы избежать возможных неприятностей, четко определите обязанности и ответственность каждого работника, создайте ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

7. Сваливание вины на других

Поиск «козла отпущения» — дело непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Правильнее нацелиться на будущее. Задача руководителя состоит не в том, чтобы искать «козла отпущения», а в установлении объективных причин неудачи и нахождения пути к их устранению.

Научитесь работать быстрее, проще и эффективнее изучив курс «Самоменеджмент: управление карьерой»:

Формула эффективного взаимодействия:

уважение
+ доверие + обучение = эффективный
сотрудник

На
управленческих должностях многих
организаций все еще встречаются
откровенно слабые руководители, выявить
которых поможет следующий перечень
характерных признаков.

Признаки слабого руководителя;

1. Всегда
   сталкивается с непредвиденными
   обстоятельствами, поскольку не способен
   их предугадать.

2. Убежден,
   что знает дело и умеет делать его лучше
   всех, поэтому все старается сделать
   сам.

3. Принимает
   посетителей, в одной руке держа телефонную
   трубку, а другой подписывая документ,
   и в то же время консультирует работника.

4. Его
   письменный стол всегда загружен
   бумагами, причем совершенно непонятно,
   какие из них важные, какие срочные, а
   какие просто не нужны.

5. Работает
   даже по ночам.

6. Всегда
   ходит с портфелем, в котором носит
   непрочитанные бумаги (с работы домой
   и обратно).

7. Никогда
   ничего не решает до конца; бремя
   нерешенных вопросов ложится на его
   плечи, давит на психику.

8. Старается
   принять наилучшее решение вместо того,
   чтобы принять выполнимое.

9. Фамильярен
   с подчиненными. Старается приобрести
   репутацию «хорошего парня».

10. Готов
    к любому компромиссу, ищет «козлов
    отпущения».

11. Работает
    по принципу «открытых дверей», к нему
    в кабинет может войти любой и когда
    захочет.

Вывод:
если
хотите быть сильным (эффективным)
руководителем, избегайте характеристик
слабого.

Эффективный
руководитель — это и тот, кто умеет
правильно одеваться и соответствующим
образом «оформлять» свой внешний облик.
Прислушайтесь к следующим советам.

Если
хотите произвести хорошее впечатление:

Носите
однотонные
костюмы, например:

• серый
  с бледно-голубой рубашкой и темно-бордовым
  галстуком;

• бежевый
  костюм с голубой рубашкой;

• темно-синий
  костюм с рубашкой бледного тона.

Не
носите:

• ничего
  кричащего;

• ничего
  зеленого;

• черных
  костюмов с белой рубашкой;

• рубашку
  темнее, чем костюм, и галстук светлее,
  чем рубашка;

• красных
  рубашек.

Помните:

• плохо
  сочетаются в разных элементах одежды
  одинаковые рисунки;

• для
  выступлений надевайте темно-синий или
  темно-серый костюм, белую рубашку и
  галстук, сочетающийся с цветом костюма;

• если
  не знаете, что надеть в конкретной
  ситуации, лучше одеться консервативно;

• носите
  дорогие галстуки;

• одевайтесь
  в том же стиле, что и люди, с которыми
  Вы должны встретиться [66].

Вывод:
если
хотите быть эффективным
руководителем —
овладевайте искусством «оформления»
внешнего облика.

Подготовка управляющих и повышение их квалификации

В
последнее время требования к уровню
квалификации западных руководителей
все более ужесточаются. Реорганизация
структур и сокращение их размеров в
последние годы вынуждают менеджеров
высшего уровня увеличивать

интенсивность
труда в 1,5-2 раза. По данным консультирующих
фирм, многие менеджеры не выдерживают
такой нагрузки, стаж их работы в одной
компании сократился (как никогда ранее)
до 9 лет. Компании возлагают на менеджеров
повышенную ответственность, и они «горят
на работе» из-за постоянного риска.
Кроме того, от них требуется разносторонний
опыт, чтобы в случае необходимости была
возможность замены, В связи с этим
следует информировать вновь поступающих
на работу об ужесточении условий и
повышении требований к руководителям,
а также к уровню их квалификации [142].

По
мнению многих западных специалистов,
недостаточный на сегодняшний день
уровень подготовки менеджеров в
значительной степени сказывается на
уровне развития экономики. В связи с
этим правительства США, Японии, Германии,
Франции и других промышленно развитых
стран отводят большую роль совершенствованию
системы подготовки менеджеров в
программах повышения конкурентоспособности
фирм и предприятий. Так, в США степень
магистра в области менеджмента ежегодно
получают около 70 тыс. человек, а более
200 тыс. человек получают диплом специалиста
по менеджменту. Система подготовки
менеджеров в США привлекает большое
количество кандидатов и обеспечивает
хорошую работу после успешного завершения
учебы. Однако, по мнению экспертов, в
условиях растущей нестабильности и
жесткой конкуренции необходимо
принципиально изменить систему
профессионального обучения и повышения
квалификации менеджеров всех уровней
управления.

Вследствие
быстрой смены концепций научно-технического
прогресса существенно изменяется роль
мастеров, начальников производств и
других управляющих низшего звена.
Менеджеры высшего уровня ждут от них
не только конкретизации технических
проблем и поисков вариантов их решения,
но и оперативного разрешения вопросов
управления персоналом, достижения
взаимопонимания с работниками и их
высокой мотивации, обеспечения высокой
производительности труда и высокого
качества продукции. Все это существенно
расширяет сферу деятельности низшего
управленческого персонала, который в
условиях ужесточения конкуренции играет
ключевую роль в снижении себестоимости
и увеличении объемов выпуска
высококачественной продукции. Отмечаются
возрастание роли творческой стороны
работы этой категории персонала,
ослабление контроля за действиями
квалифицированных специалистов,
повышение значимости неформальных
рабочих отношений, взаимопомощи и
повышения квалификации в диагностике
и разрешении проблем.

Западные
эксперты отмечают, что программы школ
бизнеса сегодня ориентированы на
подготовку традиционных менеджеров,
но уже в ближайшее время возрастет спрос
на предпринимателей. Для удов­летворения
этого спроса недостаточно корректировать
учебные планы, необходимо коренным
образом изменить соотношения обучения
и практической работы в области
предпринимательства, а также прин­ципиально
изменить организацию послевузовской
подготовки в сфере менеджмента и бизнеса
[142].

Обновление
концепции профессионального обучения
менеджеров

Указанные
ранее и другие проблемы, вставшие сегодня
на пути развития современного менеджмента,
выдвигают задачу коренного обновления
концепции профессиональной подготовки
и непрерывного повышения квалификации
управляющих всех уровней, В этой связи
представляют интерес результаты двух
исследований, проведенных в Великобритании
с целью изучения важнейших направлений
подготовки и повышения квалификации
менеджеров
будущего. Отмечается,
что сейчас в Великобритании менеджерам,
имеющим некоторый опыт работы,
дополнительные знания, умения и навыки
дают университеты, политехнические
вузы и колледжи высшей ступени с
последипломными курсами. Кроме того, в
стране действуют частные коммерческие
курсы менеджеров, консультанты по
менеджменту, также организующие различные
курсы, семинары и конференции. Помимо
этого функционируют специальные курсы
непрерывного обучения менеджменту при
профессиональных (технических,
гуманитарных) вузах. На основании
письменного опроса лиц, занятых
подготовкой менеджеров, а также
представителей указанных учебных
заведений проведено обобщение и выявлены
основные тенденции последипломного
образования менеджеров, имеющих опыт
управленческой работы.

Из
множества действующих в Великобритании
курсов с контингентом 130 тыс. слушателей
в неделю ведущую роль играют академические,
которые обеспечены профессорско-преподавательским
составом не менее 35 тыс. человек. Второе
место по значимости занимает сектор
частных центров тренинга менеджмента
(30% всего контингента) со специализированными
курсами (42% общего количества таких
курсов). Среди методов обучения
перспективными признаны моделирование,
ролевые игры, семинары-конференции и
другие, в то время как традиционные
лекции и дискуссии занимают все меньше
места в учебных курсах. В будущем
менеджерам придется больше внимания
уделять оценке внешних воздействий на
организацию, интегрировать основную
деятельность с побочными влияниями, не
зависящими от формального положения
сотрудников, усиливать свою лидирующую
роль во всех аспектах и на всех уровнях
функционирования организации, уметь
вдохновить работников и мобилизовать
их энергию на решение общих задач.

Исходя
из этих требований рассмотрены три
концепции подготовки и повышения
квалификации менеджеров. Фрагментарный
подход, не
требующий инвестиций, не связанный с
целями конкретных организаций, дающий
базовую подготовку в центрах тренинга,
признается неперспективным. Более
перспективным считается так называемый
формализованный
подход, при
котором подготовка и повышение
квалификации рассматриваются как часть
карьеры менеджера исходя из ресурсных
потребностей фирмы и личных устремлений
управляющего. Базовые знания дополняются
спецкурсами по развитию отдельных
умений и навыков, развиваемых с помощью
преподавателей-«тренеров» и линейных
(непосредственных) руководителей
обучаемых. Самым перспективным признается
целевой
подход, предусматривающий
непрерывное обучение менеджеров для
обеспечения решения задач бизнеса в
условиях конкуренции. Здесь подготовка
и повышение квалификации тесно связаны
со стратегией организации и индивидуальными
целями обучаемого, которые реализуются
с помощью курсов по выбору, жестко
увязанных с характером выполняемой
работы. При таком подходе отсутствует
набор директив со
стороны
линейных руководителей, которые несут
ответственность за профессиональную
учебу и проявляют терпимость к обучаемым
[142].

В
последние годы, следуя примеру крупных
английских и американских компаний,
ряд наиболее известных французских
фирм создали так называемые университеты
предприятий. Их
появление обусловлено процессом
совершенствования и обновления форм и
методов управления в промышленности.
Университеты наряду с повышением уровня
профессиональных знаний (эту задачу
решают действующие в фирмах центры
подготовки кадров) призваны предоставить
менеджерам и специалистам средства и
возможности интеграции полученных
знаний с новыми задачами и ролью, которую
они будут играть в условиях технических
и технологических изменений.

Новые
системы управления нуждаются в кадрах,
способных организовать работу трудовых
коллективов, осуществлять свою
деятельность в рамках гибких и мобильных
организационных структур, с меньшим
количеством иерархических звеньев.
Предприятия сегодня испытывают большую
потребность в умах, талантах и инициативе,
нежели в рабочих руках, поскольку чисто
механические функции сейчас в основном
выполняют роботы. Дирекции крупных
компаний большое значение придают
накоплению, распространению и обогащению
передового опыта, знаний и инноваций
внутри собственных предприятий.

Отличие
университетов от центров подготовки
состоит в том, что организация их
деятельности отвечает традициям широкого
университетского образования,
направленного, прежде всего на воспитание
человека, а не на обучение его узкой
специальности. С этой точки зрения
французские университеты предприятий
сходны с частными американскими
университетами (например, с Университетом
Дж. Кеннеди в Сан-Франциско).

В
известной степени можно говорить о
стратегическом предназначении
университетов, поскольку, создавая их,
генеральные дирекции предусматривают
разработку планов дальнейшего развития
собственных компаний. Генеральные
директора и их представители активно
участвуют в непосредственной подготовке
программ университетов, во встречах со
стажерами и в дискуссиях. Директор
университета непосредственно подчинен
генеральной дирекции или совету
директоров компании в отличие от
директора центра подготовки кадров,
который подотчетен руководителю кадровой
службы.

Внимание,
которое уделяют руководители компаний
созданию и деятельности университетов,
объясняется также тем, что эффективность
деятельности предприятий, планируемая
на предстоящий период, обеспечивается
не только за счет использования новейших
технологий, технического оснащения,
финансовой стабильности, коммерческого
динамизма, но и благодаря высоким
профессиональным, интеллектуальным и
нравственным качествам работников.
Университеты, предприятий ориентированы,
прежде всего, на человека. Это
капиталовложения нематериального
характера, рентабельность которых
трудно рассчитать. Однако с уверенностью
можно сказать, что их деятельность
помогла многим компаниям достичь больших
и стабильных успехов [142].

Программы
обучения в университетах предприятий
преследуют такие цели:

• Подготовка
  кадров к намечаемым или осуществляемым
  изменениям. Большинство
  предприятий, достигших более или менее
  крупных размеров, сталкиваются с
  проблемой перехода от жестких и замкнутых
  структур к более гибким, позволяющим
  быстро реагировать на изменения,
  происходящие на конкурирующих рынках.
  Для этого необходимо повысить
  эффективность работы кадров, найти
  собственные пути перехода с учетом
  истории и опыта развития предприятия,
  его культуры, профиля, личностных
  качеств руководителей. Программы
  предусматривают обучение руководителей
  новым формам поведения (умению слушать
  и понимать людей, оказывать им помощь,
  обучать их), необходимым для преодоления
  негативного отношения персонала к
  предстоящим нововведениям.

• Подготовка
  руководителей к будущим функциям. С
  введением новых форм управления
  (например, с сокращением иерархических
  уровней) изменяется роль руководителей,
  что требует овладения ими новыми
  знаниями или умением действовать в
  условиях новых отношений. Необходимо
  совершенствовать навыки передачи
  знаний, руководства коллективом,
  делегирования ответственности, принятия
  решений в непредвиденных ситуациях,
  согласования противоречивых требований,
  преодоления стрессов, умения утвердить
  себя как лидера и др. В некоторых
  университетах предприятий существуют
  специальные программы тренинга,
  направленные на развитие личностных
  качеств, включая методы медитации,
  способствующие сохранению присутствия
  духа и трезвого мышления в стрессовых
  ситуациях. Большое внимание уделяется
  обучению способам поддержания хорошей
  физической формы.

• Развитие
  способностей и потенциальных возможностей
  обучаемых. Это
  позволит им овладеть в предстоящий
  период более сложными и глобальными
  функциями. Например, в некоторых
  университетах проводятся семинары для
  молодых инженеров с трехлетним стажем
  работы, в цели которых входит показ
  открывающихся перед ними возможностей
  изменения карьеры в рамках компании.

Таким
образом, при разработке программ обучения
с участием дирекций компаний намечаются
приоритетные задачи (ориентация на
передовую практику и изменения во
внешней среде, закрепление ценностей
или методов, присущих данной компании)
и определяется контингент обучающихся.
Программы предназначены в первую очередь
для молодых инженеров и руководителей,
которые в ближайшем будущем должны
приступить к новым обязанностям,
требующим высокого уровня компетентности,
творческих способностей, инициативы.
Из данного резерва кадров предприятие
будет формировать свой руководящий
состав.

Несмотря
на то, что университет в значительной
степени интегрирован с предприятием,
он имеет собственное лицо и обладает
определенными автономными правами.
Юридически он представляет собой филиал,
продающий свои услуги различным
предприятиям и фирмам, которые входят
в компанию или объединение. Директор
филиала подотчетен в своих действиях
комитету генеральной дирекции компании;
его непосредственным помощником является
комитет по управлению или педагогический
совет, состоящий из руководителей
подразделений и внешних экспертов.

В
целом можно сделать вывод о том, что
университеты предприятий символизируют
успех компании и демонстрируют те
методы, которые будут использованы ею
в будущей деятельности. Культура
предприятия, его ценности помогают
стажеру проникнуться духом предприятия.
Не случайно во многих университетах
тщательно разработаны процедуры приема
обучающихся.

Преимущество
университетов перед центрами подготовки
кадров выражается:

• в
  предпочтении целей воспитания личности
  целям обучения профессиональным
  знаниям;

• в
  поощрении свободного мышления;

• в
  более высоком уровне подготовки;

• в
  сочетании преподавательской и
  научно-исследовательской деятельности
  [142].

Итак,
в современных условиях на фоне резких
перемен, происходящих в сфере производства
и окружающей среде, с особой остротой
встает вопрос рационального управления
человеческими ресурсами, прежде всего
кадрами руководителей. И если раньше
основная роль в экономике отводилась
развитию важнейших отраслей промышленности
и формированию структуры рынка, а в
настоящее время — развитию сферы
обслуживания и информации, то в будущем
главную роль будут играть кадры.
В
связи с этим сформулированы основные
проблемы и направления в работе с
кадрами:

• воспитание
  кадров управления новой формации,
  подготовка их в соответствии с
  требованиями научно-технического
  прогресса;

• оживление
  производства и повышение активности
  кадров, занятых в основных традиционных
  отраслях промышленности;

• преодоление
  консерватизма и воспитание кадров для
  новых отраслей промышленности;

• решение
  проблем избытка кадров при одновременной
  нехватке квалифицированного персонала
  для работы в новых условиях;

• решение
  вопросов рационального перемещения
  кадров.

Таким
образом, тенденции развития мировой
экономической конъюнктуры требуют от
менеджеров новых подходов к работе,
которые могут быть сформированы и
развиты только на основе непрерывного
обучения, самовоспитания, умения
объективно оценивать сильные и слабые
стороны своей личности и деятельности
[142].

Линейные
и функциональные менеджеры.

К
линейным менеджерам относятся
руководители, направляющие, координирующие
и стимулирующие деятельность участников
производственного процесса (директора
предприятия, организаций, начальники
производств, цехов, участков, мастера
и т. п.). К функциональным
менеджерам относятся
специалисты, самостоятельно руководящие
инженерно-техническими, планово-экономическими,
социальными и другими функциональными
службами (главные специалисты, начальники
отделов, бюро, руководители секторов,
групп и т.п.).

Говоря
о руководителях, необходимо различать
уровни иерархии, где функции управления
специфичны [70]. Так, высшее
звено в
большей степени определяет общее
движение социо-технической системы, ее
изменчивость и направления развития;
среднее
создает
жизнеспособную структуру, функционирующую
в единстве относительной устойчивости
и изменчивости элементов и связей;
низовое
звено обеспечивает
постоянство и воспроизводимость
определенно заданных параметров
элементов системы, их устойчивость.

В
деятельности функциональных и линейных
менеджеров любого уровня есть специфические
особенности. Функциональный
руководитель действует
в условиях жесткой нормативно регулируемой
деятельности. В качестве регуляторов
могут служить должностные лица и
технологические нормативы деятельности,
а также специальные знания, необходимые
для их реализации. Линейный
руководитель из-за
отсутствия полного стандартного перечня
задач в своей деятельности использует
личностные качества как основное
средство. Иными словами, функциональный
менеджер работает, как правило, в рамках
технологического типа деятельности, а
линейный чаще действует в нестандартных
ситуациях. Целевая установка в
профессиональной деятельности также
различается: если линейный руководитель
изменяет организационные ситуации, то
функциональный закрепляет имеющиеся
нормативные характеристики любого типа
деятельности [70]. Имеет особенности и
карьера
этих
двух типов менеджеров. Отмечено, что
движение специалистов в рамках линейной
структуры производства (мастер — начальник
участка — начальник цеха — директор
предприятия) формирует более решительных
и ответственных руководителей, а в
рамках функциональной структуры (инженер
— руководитель группы — начальник отдела
— главный специалист) — более осторожных
руководителей, но при этом знающих,
высококвалифицированных специалистов.

Иерархия
уровней роста руководителя предполагает
преобразование качественных показателей
в структуре профессиональной компетенции,
и даже мировоззрения менеджера. Ф. Дж.
Роджерс, вице-президент компании 1ВМ и
автор популярной книги «IВМ. Взгляд
изнутри: человек — фирма — маркетинг»,
признается: «Возглавляя все операции
IВМ по сбыту компьютеров в США (а это
линейная должность), я не приветствовал
вмешательства в мои дела со стороны
функциональных руководителей компании…
Присоединившись к числу функциональных
руководителей, я начал думать, что
линейные подразделения не могут обойтись
без моего участия и без моих указаний.
Вы, вероятно, решите, что я противоречу
сам себе, а вся эта история покажется
вам довольно смешной, но это не так. На
самом деле перемена моих взглядов стала
результатом практикуемой в IВМ
ротации ведущих специалистов между
линейными и функциональными подразделениями,
осуществляемой именно с целью дать им
почувствовать важность обоих направлений»
[100].

Постоянная
ротация кадров между линейными и
функциональными подразделениями помимо
расширения управленческого опыта и
роста деловой квалификации способствует
развитию понимания руководителями
единства цели и деятельности всей
организации. На практике, однако, бывает
трудно осуществить планомерный переход
через все линейные и функциональные
линии. В большинстве случаев для этого
требуются особые знания и опыт. Поэтому,
во-первых, многие компании заботятся о
том, чтобы облегчить переход (осуществляя
специальную контактную подготовку,
ориентированную на специфику должности,
прикрепление наставника); во-вторых,
ротация проводится заблаговременно,
включая все звенья управления; в-третьих,
осуществляется подбор управленческих
должностей, наиболее полезных с точки
зрения быстрого приобретения необходимого
опыта. При этом часть перемещений должна
представлять собой продвижение, часть
— чисто горизонтальное движение, а
некоторые — смешанное [70].

Профессиональный
и социальный опыт менеджеров имеет
определяющее значение для их эффективной
деятельности. Известно, однако, что опыт
может быть широким, а может быть
повторяющимся. Широким
опытом обладают
руководители, последовательно работающие
в различных должностях, а повторяющимся
—
управленцы, длительное время занимающие
одну и ту же должность. Такими руководителями
решения принимаются осторожнее, у них
отмечается тенденция к консерватизму.
В то же время анализ профессионального
пути директоров предприятий показал,
что лучшие из них до назначения на эту
должность прошли 8-10 должностных ступеней,
а среднее время пребывания на каждой
из них не превышало 2,5 года. Иными словами,
эти руководители на предыдущих должностях
практически не выходили за рамки периода
максимальной эффективности и достигали
высокой должности в расцвете физических
сил и творческих возможностей [107]. И еще
пример: наиболее высокие темпы роста
производительности труда и прироста
объемов производства отмечаются в тех
цехах, где руководители занимают свои
должности в течение трех, максимум —
четырех лет. Исследования показали, что
по истечении определенного срока
пребывания в должности (как правило,
после 5-7 лет) большинство руководителей
перестают замечать недостатки, привыкают
к ним, а иногда и сами являются их
источником [123].

Критическими
периодами работы на руководящей должности
среднего звена управления являются
следующие: вхождение в должность (первые
полгода работы); переход к стадии
оптимальной продуктивности (2,5-3 года);
появление некоторых признаков ее
снижения (через 6-7 лет работы). Для того
чтобы избежать застоя в управленческой
деятельности, линейной или функциональной
однобокости, задержки квалификационного
роста, предлагается ротация
управленческих кадров —
освоение ими различных сфер функциональной
деятельности, специфики различных видов
продукции, рынков, технологии и других
аспектов управления современными
социотехническими системами [111, 123].

К кандидатам на руководящие позиции выдвигают множество требований. Необходимо иметь структурное мышление, уметь координировать работу больших команд, эффективно делегировать задачи. 

Слабый руководитель может не только «завалить» работу отдела, но и негативно повлиять на развитие всей компании. Вот почему рекрутерам, HR-специалистам важно уметь распознавать плохих начальников, а также иметь стратегии взаимодействия с такими сотрудниками. Игнорирование тревожных признаков может привести к повышению текучки в компании, уменьшению продуктивности целых отделов.

Признаки плохого начальника

К сожалению, в России распространены случаи, когда руководящую должность занимают люди без сильных лидерских качеств. Такая тенденция связана с «кумовством», продвижением лояльных людей. 

Подобное явление наблюдается в государственных компаниях, реже в частных фирмах, где управляющие роли распределены между членами семьи. Владельцы бизнеса часто не могут принять, что внешний опытный руководитель может принести гораздо больше пользы, чем полностью подконтрольный, но некомпетентный. 

Ответственность за найм управленца и продвижение по карьерной лестнице крупные корпорации возлагают на службу HR. Специалистам важно знать признаки слабого руководителя и уметь вовремя их выявлять.

1. Отсутствие коммуникативных навыков.

Хороший начальник должен уметь наладить коммуникацию между подчиненными, а также правильно доносить информацию высшему руководству. Плохие коммуникативные навыки могут привести к недопониманию, разрушить команду, вызвать недовольство у заказчиков. 

Даже если руководитель имеет хорошо развитые hard skills, то без умения донести информацию о проекте или описать замечания в долгосрочной перспективе возможна неудача.

2. Отсутствие гибкости.

В учебниках по менеджменту описывают разные стили управления. При переходе на руководящие должности кандидаты обычно проходят тест на определение стиля руководства. Если результаты выглядят как «99% авторитарный, 1% либеральный», то, скорее всего, место получить не удастся. 

Действительно сильный лидер умеет приспосабливаться к ситуации, менять методы управления, в зависимости от конкретного человека. Авторитаризм современными компаниями не приветствуется, ведь такой стиль ограничивает возможности  роста подчиненных.

3. Микроменеджмент.

Стремление курировать даже мельчайшие задачи играет против руководителя. Микроменеджмент считается одним из худших лидерских качеств. Это крайне негибкий подход, который дает результаты, только в краткосрочной перспективе. 

Лидеры, которые склонны контролировать своих сотрудников на микроуровне, обречены на неудачу. У членов команды, не имеющих возможности мыслить самостоятельно, теряются навыки планирования, самоконтроля. 

Стоит давать подчиненным право самостоятельно выстраивать процессы, искать методы решения поставленных задач. Лучше отвечать на возникшие вопросы, консультировать, анализировать предложенные планы действий, чем давать подробные инструкции к каждой задаче.

4. Бесконфликтность.

Специалисты любят добавлять этот пункт в резюме. Хотя современные рекрутеры относят бесконфликтность к минусам. Избегание конфликтов в долгосрочной перспективе неизбежно приводит к обострению проблем. 

Хороший руководитель не должен бояться конфронтаций. Поэтому бесконфликтность, неумение разрешить спорную ситуацию — однозначно слабые качества руководителя.

5. Отсутствие амбиций.

Для многих специалистов должность топ-менеджера — конечная на карьерной лестнице. Но амбициозный человек никогда не прекращает развиваться. Даже если вверх расти некуда, всегда можно развиваться «горизонтально». А вот отсутствие амбиций — плохое качество руководителя. Настоящий лидер редко бывает доволен существующим положением дел, поэтому ищет более сложные проекты. 

Безамбициозный руководитель ведет команду к стагнации или даже к регрессу. Только непрерывное совершенствование приводит к прогрессу.

6. Открытая демонстрация своего превосходства.

Назначение на должность руководителя само по себе указывает на то, что работник имеет некие преимущества перед конкурентами. Но открытая демонстрация своих связей, сертификатов скорее навредит репутации. Хороший руководитель и так пользуется авторитетом, ему не нужно лишний раз акцентировать внимание на должности. 

Также плохим качеством является критиканство. Даже если подчиненный высказывает ошибочные предположения, лучше мягко направить его мысли в правильную сторону, а не акцентировать внимание на неудачах. Постоянная критика приводит к тому, что работники перестают выдвигать смелые идеи. Необходимо уметь признавать свои ошибки, давать советы дружелюбно, не поучать. 

Подчиненные должны гордиться высокой квалификацией своего руководителя. Но это не значит, что нужно постоянно напоминать о своих регалиях, достижениях. Позиция «я начальник, мне лучше знать» недопустима в современных компаниях.

7. Отсутствие клиентоориентированности.

С конечными потребителями продуктов, выпускаемых компанией, обычно общаются менеджеры среднего звена. Но если высшее руководство всеми силами старается избегать клиентов, это негативно влияет на весь бизнес. Можно устраивать приемные дни, оставлять рабочие контакты на страницах сайта. Политика открытых дверей дисциплинирует работников. 

Понимание, что любой неудовлетворенный клиент может пожаловаться начальнику, приведет к повышению мотивации «решить проблемы на месте».

8. Нежелание брать на себя ответственность за чужие ошибки.

При командной работе допускается, что каждый работник несет персональную ответственность за свою часть проекта. Но хороший руководитель никогда не скажет, что допущенная подчиненным ошибка — проблема подчиненного. Ответственность за весь проект всегда должна лежать на одном человеке. Плохое качества руководителя — обвинять в провалах свою команду, но забирать себе лавры успеха.

9. Отсутствие стратегического мышления.

Лидер, который концентрирует все силы и внимание только на текущих задачах, редко приводит компанию к успеху. Конечно, важно расставлять приоритеты, в первую очередь решать «горящие» вопросы. Но если не смотреть на деятельность масштабно, не заниматься стратегическим планированием, то стабильного роста ожидать не стоит.  Команда может и не заметить такого недостатка у своего лидера. Но руководители, не обладающие стратегическим мышлением, подводят компанию в целом.

10. Игнорирование правил корпоративной этики и культуры.

В небольших фирмах никаких зафиксированных правил работы нет, достаточно придерживаться общепринятых стандартов. Но в больших компаниях обычно есть кодекс, которого следует придерживаться. Работникам среднего, низшего звена простительно ошибаться, не знать каких-то пунктов. А вот руководитель должен строго придерживаться установленного курса, а также своевременно предотвращать возможные нарушения. 

Абсолютно недопустимо неодобрительно отзываться о корпоративном кодексе, говорить, что не все правила нужно соблюдать. 

Если компания ведет активную политику по снижению выбросов, то можно всем отделом отказаться от рабочих перевозок, использования бумаги. А вот заставлять своих подчиненных экономить расходные материалы, добираться на работу пешком или на велосипеде, но при этом демонстративно нарушать эти же правила — плохо. Лучше войти в рабочие группы, участвующие в разработке корпоративного кодекса, продвигать действительно интересные и уместные пункты.

Плохие качества начальника необязательно проявляются одновременно. Даже у опытного и результативного руководителя могут быть недостатки. Лучше заранее составить свой психологический портрет с экспертом и поработать над качествами, которые негативно повлияют на карьеру. В компании TakeMyTime работают опытные специалисты, которые помогут в такой нелегкой задаче.

Рекрутерам же важно еще на этапе собеседования распознать слабые черты кандидата. Ведь искоренить старые управленческие привычки достаточно сложно. Также необходимо проводить тестирование существующих руководителей и своевременно корректировать выявленные отклонения.

Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров

Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена

Подробнее

Количество просмотров:
1 766

«Не умеет планировать время», «не знает основ менеджмента», «перекладывает работу и ответственность на других» — признаков неэффективных руководителей много, а подчиненные время от времени между собой обсуждают, все ли начальники идиоты. Но опыт слабых руководителей полезен — чтобы понять, каким управленцем быть не нужно. Вероника Коппек, бизнес-тренер по развитию управленческих компетенций, рассказала о том, что же не умеют многие современные руководители и какие барьеры мешают им работать эффективнее.

Ставить четкие измеримые цели.

У руководителей – от начинающих до уровня топ-менеджеров – есть тотальная проблема с постановкой целей. Цели в этом случае выглядят примерно так:

• Заработать как можно больше
• Получить больше, чем у других
• Не проиграть
• Запустить новый проект
• Сократить сроки
• Договориться
• Решить проблему и т.п.

Цель — это конечный результат, который достигается к определенному сроку. Когда вы определяете, сколько хотите заработать, на сколько сократить сроки или каких договоренностей достичь, то вносите ясность и конкретику в работу для себя и команды. Это важно в любом деле — от стратегических целей компании до цели разговора с подчиненным.

Чем больше «тумана» — тем легче уходить от ответственности всем участникам (включая руководителя).

Последствия. Такое неумение ставить цели плохо сказывается на работе команды и бизнесе в целом:

• Плохо прорабатывается стратегия
• У сотрудников в одной команде разные представления о желаемом результате
• Оценка результата не совпадает: одна часть команды довольна тем, что получилось, а другая нет, потому что были другие ожидания
• Состоялся процесс, а результат отсутствует: поговорили, но ничего не решили

Выбирать стратегию и следовать ей.

Классическая модель поведения — разбираться по ходу ситуации:

• Мы хотели понять, как поведут себя другие, и решать, что делать в зависимости от этого
• Мы решили ничего не планировать и гибко реагировать на развитие ситуации
• У нас не было плана
• У нас был план, но потом все пошло не так и т.п.

Крайне редко встречаю:

• Готовность управлять ситуацией, а не подстраиваться под нее
• Желание продумывать свои действия на несколько шагов вперед, оценивать возможные сценарии и последствия своих решений
• В лучшем случае способ достижения результата есть, но без учета возможных альтернатив «если — то». Даже если стратегию выбрали, очень часто в ходе реализации ей не следуют.

Последствия этой проблемы:

• Действия внутри команды не согласованы
• Не укладываемся в сроки, потому что много времени ушло на «метод тыка»
• Результат не такой, как рассчитывали
• Конфликты «на ровном месте», там, где нет противоречия в интересах
• Действия и решения противоположны запланированным

Задавать правильные вопросы.

Вместо того, чтобы получить или проверить информацию, многие руководители домысливают, предполагают.

Вместо того, чтобы изучить условия задачи «А можно…», принимают известное как догму «Вы не сказали, что так можно».

Вместо того, чтобы спросить «Кто хочет?» — назначают на свое усмотрение.

Я знаю, насколько один правильный вопрос может изменить ситуацию, отношения, мотивацию, мнение о человеке, понимание причин… Считаю одним из ключевых управленческих навыков — умение задавать правильные вопросы.

Последствия, к которым приводит неумение задавать вопросы:

• Конфликты и недопонимания
• Сопротивление команды
• Шаблонные решения
• Неверные решения
• Ошибки в понимании ситуации, причин и следствий и т.п.

Сотрудничать с другими командами.

Достаточно разделить сотрудников на несколько команд — как автоматически запускается конкуренция: другие команды автоматически зачисляются в «соперники» и даже в ущерб собственным интересам появляется желание их превзойти или победить. Мы можем наблюдать этот эффект в отношениях между подразделениями в большом количестве компаний.

Очень многие менеджеры не видят, когда это уместно, а когда нет. Не различают условий: где конкуренция дает выгоды, а где приводит к однозначному поражению для всех. Кстати, мало это понять, важно еще суметь убедить в необходимости сотрудничества своей команды и руководителя другой команды.

Последствия:

• Много эмоций и веселья, но результат плачевный
• Неэффективное использование ресурсов
• Конфликты и потеря доверия
• Личные амбиции становятся важнее результата

Принимать совместные решения.

У одних аллергия на командные решения: «Нечего разводить эту демократию». Конечно, единоличные решения принимаются быстрее и проще, чем командные.

У других есть желание вовлекать в решение команду, но нет навыка управления этим процессом, поэтому все заканчивается балаганом и отсутствием решения. Чтобы спасти ситуацию, в конечном итоге руководитель опять же сам принимает решение: «Раз мы не договорились, значит решаю я», чем обесценивает потраченное время и усилия сотрудников — «А какой был смысл спрашивать у нас, если вы сами все решили?».

Третий распространенный случай — решение принимается голосованием, и выбор определяется большинством. Мнение несогласных не спрашивается и часто не учитывается. В нашем обществе наблюдаю какую-то святую уверенность в том, что если большинство «за», то это однозначно правильное решение. В своей практике нередко вижу подтверждение тому, что иногда один прав, а все остальные ошибаются. Конечно, достичь согласия каждого очень трудно. Но если мы говорим о команде — это делать необходимо. Кстати, для этого надо учиться аргументировать и уметь отстаивать свое мнение.

Последствия:

• Потеря желания участвовать в принятии командных решений (много времени, мало смысла)
• Сопротивление команды, саботаж принятого руководителем решения
• Раскол в команде
• Плохо продуманные решения
• Шаблонные решения

Ложка меда. Приятно то, что многие руководители все же умеют:

• Делать выводы из ошибок
• Корректировать свое отношение к людям
• Развивать свои навыки
• Принимать критику

На своих занятиях я вижу, как меняются модели поведения руководителей, получаю обратную связь о том, как изменилась их работа после обучения. Это главное. Если управленец работает над собой, то и у его бизнеса, команды есть возможность развиваться.

Наверное, каждому человеку приходилось сталкиваться как с хорошими, так и с плохими руководителями. Но что отличает первых от вторых? На самом деле ответ прост: эти десять черт свидетельствуют о том, что ваш начальник — слабый управленец.

1. Вы постоянно думаете, как бы не разозлить шефа

Если это становится едва ли не главной вашей обязанностью на работе, знайте: ваш руководитель — плохой управленец. Он не может выстраивать отношения с подчиненными в доверительном ключе. И старается продавить свой авторитет за счет страха перед ним.

2. Начальник чаще критикует, чем хвалит

Умелый и грамотный руководитель никогда не боится лишний раз похвалить сотрудника. Ведь от этого у работяг появляется еще больше стимула трудиться и делать свою работу хорошо. А вот тот шеф, который критикует все, что бы вы не сделали, не сможет вдохновить коллектив на новые достижения.

3. Шеф считает, что последнее слово всегда за ним

Еще одна ужасная черта — не прислушиваться к чужому мнению и считать свое слово истиной в последней инстанции. Хорошие руководители тем и хороши, что умеют принимать чужие точки зрения и находить оптимальный вариант решения задачи.

4. Начальник не дает вам экспериментировать

Эта черта присуща многим деспотичным руководителям старой формации. У них в голове есть образ, как нужно делать правильно. И любые отступления от этих «правил» жестко караются. А ведь без смелых экспериментов не было бы никакого прогресса.

5. Вы боитесь озвучивать свои идеи руководителю

Если вы придумали, как убедить клиента подписать важный договор, но боитесь поделиться своими соображениями с начальством, то лучше вам найти новое место работы. Ведь с хорошим руководителем ни за что не возникнет такого чувства. Наоборот, вы захотите поделиться идеями, чтобы вместе довести их до ума и воплотить в жизнь.

6. Начальник манипулирует дисциплиной

Конечно, соблюдать внутренние правила компании важно. Но все должно быть в рамках разумного. А вот если за минутное опоздание с обеденного перерыва на вас накладывают санкции, то это уже не очень здоровая атмосфера в коллективе. Манипулирование дисциплиной — это довольно низкий шаг, к которому прибегают начальники, опасающиеся за свой авторитет.

7. Сотрудники по одному лишь виду определяют, когда шеф не в настроении

Все мы люди, и у всех может быть плохое настроение или проблемы дома. Но приносить их на работу и вываливать на подчиненных — плохая идея. Хороший начальник умеет скрывать эмоции, особенно злость. А вот у слабого руководителя это не получается, поэтому весь офис знает, когда он встал не с той ноги.

8. После разговора с шефом вас жалеют коллеги

В идеале разговор с начальством не должен вызывать чувства паники и стресса. А вот если после каждой беседы вы бледнеете и чуть ли не падаете в обморок, а коллеги начинают вас жалеть, то это явный признак, что с вашим шефом не все в порядке.

9. Вы радуетесь, когда ни разу за день не встречаетесь с начальником

Еще один верный знак, что ваш руководитель — настоящий тиран. Каждая встреча с ним — жесткое испытание, а его отсутствие на рабочем месте — праздник. Если в вашем офисе все именно так, советуем бежать подальше от такого начальника.

10. Шеф не радуется вашим достижениям

Хороший руководитель всегда рад, когда его подопечные растут и развиваются. И главная награда для них — чтобы ученик превзошел учителя. Совсем иная история со слабыми начальниками. Они не терпят конкуренции, поэтому любое ваше достижения будут обесценивать или даже высмеивать.

Ранее мы рассказывали про пять вещей, которые подчиненные больше всего ненавидят в своем начальнике. 

По материалам ideanomics.ru.

Если у вас на работе хороший, сплоченный, веселый коллектив – это, безусловно, хорошо. Но что вы можете сказать о руководителе? Готов ли он помочь? Признает собственные ошибки? Или не стесняется просить о помощи? Мы предлагаем вам определить, на которого руководителя вы работаете – сильного или слабого? Если слабого, то, возможно, пора менять работу ?!

С каждым днем мы все больше и больше узнаем о лидерстве. И люди, которые занимают управленческие звенья, работают на них, за последние годы осознали, что быть сильным руководителем не означает быть высокомерным и деспотичным. Напротив, сильные руководители – это люди, которые управляют, опираясь на доверие, слабые же руководители привыкли использовать свою должность как привилегия, чтобы другие их слушали.

Когда мы говорим об управлении, основанное на страхе, в виду имеются слабые руководители, о которых мы уже упоминали. Их можно увидеть за километр, они любят повышать голос на других, выводить коллег из равновесия, запугивать других.

Дорога сильных руководителей проложена через доверие. Они доверяют своим коллегам, а те, в свою очередь, доверяют им. Сильным управленцам не нужно быть всегда правыми до тех пор, пока они получают правильные ответы. Слабые руководители не доверяют себе настолько, чтобы двигаться вперед!

Вот 5 признаков того, что ваш руководитель относится к звену слабых управленцев, но представляет из себя сильного. Мы можем его жалеть, но не стоит тратить время на рабочем месте, только гасить ваш внутренний огонь. Если руководитель не является вашим наставником и защитником, тогда вам нечего делать на такой работе.

1. Слабый управленец не может попросить о помощи

Когда слабый управленец не уверен, что делать дальше, он ни за что не попросит помощи у команды. Вместо этого он немедленно примет решение и скажет “Просто сделай это – я здесь главный, и я говорю тебе, что хочу!”. Слабый руководитель не может попросить нужную информацию у людей, которыми он руководит. Если вы пытаетесь поговорить об этом, он начинает злиться.

1. Слабому управленцу нужен козел отпущения

Когда слабый управленец замечает, что что-то пошло не так, у него появляется в голове одна мысль: найти кого-то виновного! Сильный руководитель возьмет на себя ответственность за все, что вышло из-под контроля, и скажет “Какой урок мы можем из этого усвоить?». Слабый руководитель не может взять на себя ответственность, он всегда должен обвинить другого.

1. Не может сказать: “Я не знаю”

Сильный управленец может много раз в день говорить: “Я не знаю правильного ответа”, если это нужно, что нельзя сказать о слабом. Он, вероятно, соврет.

Сильные руководители быстро учатся, а все потому, что делают они это как на успешных примерах, так и на неудачах. Слабые управленцы не столь открыты для такого способа обучения, так как большое количество их душевной и эмоциональной энергии идет на избежание ответственности, если что-то пошло не по плану.

1. Слабый управленец имеет все оправдания

Сильные управленцы сосредотачиваются на больших целях. Они придерживаются притчи “Главное – это сохранить главное главным”. Слабые руководители отвлекаются на малые, незначительные вещи.

Слабые руководители полагаются на измерения вместо суждения, когда они управляют людьми. Они имеют критерии для всего. Они скажут: “Я руковожу цифрами”, но на самом деле они вообще не управляют.

1. Они не могут сказать “прости”

Последний признак слабого управленца, которой он отличается от сильного, это неумение просить прощения. Их можно критиковать, они не воспринимают этого через собственное эго, которое является слишком хрупким, чтобы признать, что им есть куда расти.

Жизнь длинная, но слишком коротка, чтобы работать на кого-то, кто не знает, что такое быть человеком. Работа может стать местом, где весело и царит творчество, или цехом, где вы считаете каждую минуту до окончания рабочего дня.

Одним из основных факторов, от которого вы должны получать удовольствие в работе, является личность вашего руководителя. Разве вы не заслуживаете руководителя, который будет управлять компанией по-человечески?

«Не умеет планировать время», «не знает основ менеджмента», «перекладывает работу и ответственность на других» — признаков неэффективных руководителей много, а подчиненные время от времени между собой обсуждают, все ли начальники идиоты. Но опыт слабых руководителей полезен — чтобы понять, каким управленцем быть не нужно. Вероника Коппек, бизнес-тренер по развитию управленческих компетенций, рассказала о том, что же не умеют многие современные руководители и какие барьеры мешают им работать эффективнее.

Ставить четкие измеримые цели

У руководителей – от начинающих до уровня топ-менеджеров – есть тотальная проблема с постановкой целей. Цели в этом случае выглядят примерно так:

• Заработать как можно больше
• Получить больше, чем у других
• Не проиграть
• Запустить новый проект
• Сократить сроки
• Договориться
• Решить проблему и т.п.

Цель — это конечный результат, который достигается к определенному сроку. Когда вы определяете, сколько хотите заработать, на сколько сократить сроки или каких договоренностей достичь, то вносите ясность и конкретику в работу для себя и команды. Это важно в любом деле — от стратегических целей компании до цели разговора с подчиненным.

Чем больше «тумана» — тем легче уходить от ответственности всем участникам (включая руководителя).

Последствия. Такое неумение ставить цели плохо сказывается на работе команды и бизнесе в целом:

• Плохо прорабатывается стратегия
• У сотрудников в одной команде разные представления о желаемом результате
• Оценка результата не совпадает: одна часть команды довольна тем, что получилось, а другая нет, потому что были другие ожидания
• Состоялся процесс, а результат отсутствует: поговорили, но ничего не решили

⇒ Читайте по теме: Как найти того, кому делегировать полномочия, и как сделать это правильно

Выбирать стратегию и следовать ей

Классическая модель поведения — разбираться по ходу ситуации:

• Мы хотели понять, как поведут себя другие, и решать, что делать в зависимости от этого
• Мы решили ничего не планировать и гибко реагировать на развитие ситуации
• У нас не было плана
• У нас был план, но потом все пошло не так и т.п.

Крайне редко встречаю:

• Готовность управлять ситуацией, а не подстраиваться под нее
• Желание продумывать свои действия на несколько шагов вперед, оценивать возможные сценарии и последствия своих решений

В лучшем случае способ достижения результата есть, но без учета возможных альтернатив «если — то». Даже если стратегию выбрали, очень часто в ходе реализации ей не следуют.

Последствия этой проблемы:

• Действия внутри команды не согласованы
• Не укладываемся в сроки, потому что много времени ушло на «метод тыка»
• Результат не такой, как рассчитывали
• Конфликты «на ровном месте», там, где нет противоречия в интересах
• Действия и решения противоположны запланированным

⇒ Читайте также: Что мешает белорусским менеджерам делегировать полномочия и к чему это приводит

Задавать правильные вопросы

Вместо того, чтобы получить или проверить информацию, многие руководители домысливают, предполагают.

Вместо того, чтобы изучить условия задачи «А можно…», принимают известное как догму «Вы не сказали, что так можно».

Вместо того, чтобы спросить «Кто хочет?» — назначают на свое усмотрение.

Я знаю, насколько один правильный вопрос может изменить ситуацию, отношения, мотивацию, мнение о человеке, понимание причин… Считаю одним из ключевых управленческих навыков — умение задавать правильные вопросы.

Последствия, к которым приводит неумение задавать вопросы:

• Конфликты и недопонимания
• Сопротивление команды
• Шаблонные решения
• Неверные решения
• Ошибки в понимании ситуации, причин и следствий и т.п.

⇒ Читайте также: 7 фраз руководителя, которые убивают желание работать

Сотрудничать с другими командами

Достаточно разделить сотрудников на несколько команд — как автоматически запускается конкуренция: другие команды автоматически зачисляются в «соперники» и даже в ущерб собственным интересам появляется желание их превзойти или победить. Мы можем наблюдать этот эффект в отношениях между подразделениями в большом количестве компаний.

Очень многие менеджеры не видят, когда это уместно, а когда нет. Не различают условий: где конкуренция дает выгоды, а где приводит к однозначному поражению для всех. Кстати, мало это понять, важно еще суметь убедить в необходимости сотрудничества своей команды и руководителя другой команды.

Последствия:

• Много эмоций и веселья, но результат плачевный
• Неэффективное использование ресурсов
• Конфликты и потеря доверия

• Личные амбиции становятся важнее результата

⇒ Читайте также: Никаких гарантий для НЕединомышленников — как мотивировать персонал, если прежние подходы не работают

Принимать совместные решения

У одних аллергия на командные решения: «Нечего разводить эту демократию». Конечно, единоличные решения принимаются быстрее и проще, чем командные.

У других есть желание вовлекать в решение команду, но нет навыка управления этим процессом, поэтому все заканчивается балаганом и отсутствием решения. Чтобы спасти ситуацию, в конечном итоге руководитель опять же сам принимает решение: «Раз мы не договорились, значит решаю я», чем обесценивает потраченное время и усилия сотрудников — «А какой был смысл спрашивать у нас, если вы сами все решили?».

Третий распространенный случай — решение принимается голосованием, и выбор определяется большинством. Мнение несогласных не спрашивается и часто не учитывается. В нашем обществе наблюдаю какую-то святую уверенность в том, что если большинство «за», то это однозначно правильное решение. В своей практике нередко вижу подтверждение тому, что иногда один прав, а все остальные ошибаются. Конечно, достичь согласия каждого очень трудно. Но если мы говорим о команде — это делать необходимо. Кстати, для этого надо учиться аргументировать и уметь отстаивать свое мнение.

Последствия:

• Потеря желания участвовать в принятии командных решений (много времени, мало смысла)
• Сопротивление команды, саботаж принятого руководителем решения
• Раскол в команде
• Плохо продуманные решения
• Шаблонные решения

⇒ Читайте также: Что требовать от руководителя, если вы впервые его нанимаете: простые советы

Ложка меда. Приятно то, что многие руководители все же умеют:

• Делать выводы из ошибок
• Корректировать свое отношение к людям
• Развивать свои навыки
• Принимать критику

На своих занятиях я вижу, как меняются модели поведения руководителей, получаю обратную связь о том, как изменилась их работа после обучения. Это главное. Если управленец работает над собой, то и у его бизнеса, команды есть возможность развиваться.

Вероника Коппек Бизнес-тренер по развитию управленческих компетенций Более 15 лет опыта работы в сфере управления человеческими ресурсами, 10 из которых на управленческих должностях: руководитель департамента рекрутинга КГ «Здесь и сейчас», директор по персоналу ГК «Дольче вита» (дистрибьютор концерна L’Oreal в Беларуси), сountry HR manager в компании Yota Bel. Среди клиентов такие компании, как EPAM, Wargaming, «Сквирел», Caparol, Proplex (РФ), Heliopark (РФ) и др. Опыт преподавания для сотрудников Google (США, Калифорния).