Проанализировать практическое руководство

Область по оценке нематериальных активов, является наиме­нее проработанной в настоящее время, в связи с этим вызывает много различных вопросов на этапе проведения оценки. Одним из основных потребителей услуг по оценке нематериальных активов и высокотехнологичного бизнеса, является ОАО «РОСНАНО».

С каждым годом, можно отметить значительный рост вы­ручки оценочных компаний от оценки нематериальных активов и интеллектуальной собственности, но, несмотря на это данная сфера в оценочной деятельности находиться еще на раннем этапе развития. Проблемы оценки стоимости неосязаемых акти­вов связаны как терминологической основой, так и с методологи­ческой [6].

Так как для ОАО «РОСНАНО» нематериальные активы яв­ляются составной частью бизнеса, для них очень важна коррект­ная и доказательная оценка, которая является финальной стадией исследования качества этих нематериальных активов. Это послу­жило поводом разработки Практического руководства по прове­дению оценки активов в рамках проектов, реализуемых с участием РОСНАНО [4], в соответствии с этим были поставлены ряд ос­новных задач, связанных с раскрытием всех основных аспектов и вопросов по оценке нематериальных активов.

Одним из главных вопросов при разработке Практического руководства был в определении степени регламентации процесса оценки стоимости нематериальных активов, должен ли это быть чисто декларативный документ с описаниями, либо максималь­но регламентирующий. Оценщики по оценке нематериальных активов выступали против особенно централизованных методик, так как нематериальные активы в отличие от других активов настолько разнообразны и сложны, что попытка внести их в ка­кие-то рамки, может привести к потере важных ценообразующих факторов и недостоверному результату оценки стоимости.

В процессе разработки Практического руководства, были заново оценены и проверены отчеты об оценке нематериальных активов (НМА), для выявления основных проблем и слабых мест, с целью учета при создании новых методических указаний.

Выделим основные проблемы и ошибки, которые возникали при оценке НМА. К таким проблемам относятся следующие.

1. Проблемы с идентификацией самого объекта оценки. В 30% исследуемых отчетах встречается некорректное описание объекта оценки, в качестве которого оценивались патенты, заяв­ки на патенты, авторские свидетельства на изобретения, произ­водные права, права по лицензионным соглашениям, права по сублицензионным соглашениям.
2. Некачественный анализ рынка объектов интеллектуальной собственности (ИС) и продукции, которая включает данные объек­ты. Имелись расхождения, а также несоответствие анализа с оце­ниваемым объектом. Несогласованность использованных данных.
3. Отсутствовала проверка информации на достоверность и достаточность.
4. Ошибки в выборе подходов и методов оценки; отсутствие какой либо единой терминологической базы. В результате ана­лиза выяснилось, что в рамках доходного подхода суммарно используются 15 методов, притом, что на сегодняшний момент достоверно только 4 из них.

Анализ показал, что не было единого способа измерения ри­сков проектов, рисков связанных с нематериальными активами, не было единого понятия, что такое венчурная фаза, какие став­ки дисконтирования необходимо использовать.

Таким образом, назрела необходимость разработки указан­ных вопросов. Практическое руководство ОАО «РОСНАНО», было разработано Национальным Советом по оценочной деятель­ности, а также такими крупными компаниями как, ЗАО «Делойт и Туш СНГ» и ООО «Институт проблем предпринимательства».

Требование, которое изначально закладывалось при разра­ботке Практического руководства, это то, что данная методика должна способствовать методологической поддержке, содержать практические рекомендации по основным вопросам, которые возникали и возникают при оценке ИС и НМА.

Таким образом, методика по оценке НМА Роснано, внесла значительные нововведения в оценочную деятельность.

1. В соответствии с российским законодательством, была си­стематизирована и доработана единая терминологическая база, которая является совместимой и основанной на Международных Стандартах Оценки (МСО).
2. Ключевым активом, с которым работает ОАО «РОСНА-НО», является бизнесобразующая технология (БОТ), в соответ­ствии с этим данное понятие было введено в Практическое руководство. Также отображены механизмы состава бизнесобра-зующей технологии, и требования к наличию тестов на избыточ­ность, достаточность, и заменяемость.

Определены механизмы перехода от стоимости бизнесобразу-ющей технологии к стоимости отдельных НМА из ее состава.

1. Разработана форма обоснования фазы венчурного финан­сирования.
2. Введено определение ставки дисконтирования для венчур­ных проектов, а также уровни ставок в зависимости от стадии вен­чурного проекта и качества информации.
3. Введена обязательная проверка полученного результата оценки стоимости на чувствительность к изменению основных це-нообразующих факторов.
4. Такие понятия как «допущения» и «ограничительные ус­ловия» при оценки, были разделены, а также учтено их опреде­ление. Введены требования к проверке применимости допуще­ний при оценке рыночной стоимости.
5. Был предложен ряд формализованных форм для заполнения в ходе выполнения оценки стоимости НМА. Данный механизм содержит в себе положительные моменты так как:

• он позволяет использовать Практическое руководство в ка­честве дорожной карты при составлении отчета об оценке;
• определены контрольные пункты, прохождение которых гарантирует, что в отчете соблюдены все необходимые про­цедуры;
• определен минимальный набор информации, которую тре­буется раскрыть в отчете и которую можно использовать для формулирования запросов на дополнительную точеч­ную информацию;
• он позволяет сводить в одно место информацию, которую трудно выловить из разных мест отчета, и оперативно ди­агностировать наличие потенциальных проблем в доказа­тельной логике отчета;
• он предлагает перечень детально проработанных вопросов, отвечая на которые, оценщик будет самостоятельно про­двигаться в правильном направлении, ведь, как известно, в хорошо сформулированном вопросе уже содержится поло­вина ответа;
• при корректном и внимательном заполнении добросовест­ным оценщиком он позволяет избежать большинства наи­более типичных ошибок.

В Практическом руководстве РОСНАНО было отмечено обя­зательное указание всех источников информации, которые долж­ны были фиксироваться в виде базы данных и в виде ссылок. Вследствие чего, через определенное время, отчеты по оценке НМА стали совершенно прозрачны, и появилась возможность проследить, на чем основан отчет.

Нельзя отрицать большую полезность разработки данного Практического руководства, но, тем не менее, существуют неко­торые недостатки, которые стоит отметить.

1. В руководстве отмечается ограничение применимости ме­тода сценариев при оценки НМА. Приведен аргумент, что метод сценариев (Дерево решений) трудно применять при оценке нема­териальных активов, так как трудно достать качественные данные о вероятностях наступления, тем самым, как правило, данный метод часто применяется в оценке фармацевтических проектов. При оценке других видов нематериальных активов, данный ме­тод применяется очень редко [4].

Однако следует отметить, если мы не можем посчитать тех­нически вероятность, то это не значит, что данный метод не применим, необходимо просто узнать отношение рынка к этим вероятностям.

Использование данного метода в оценке, необходимо, пре­жде всего, для того, чтобы определить отрицательные сценарии, которые могут возникнуть, тем самым их нужно обязательно учитывать. Сложность обоснования вероятности не должна пре­пятствовать использованию данного метода. Но стоит помнить, что, безусловно, построение сценариев очень специфический ме­тод применения на практике.

1. В Руководстве также отмечается ограниченность приме­нимости метода освобождения от роялти. Метод освобождения от роялти, стоит применять, в крайнем случае, когда допустим нельзя вычленить тот доход, который дает непосредственно использование интеллектуальной собственности. Однако данный метод является общепризнанным, поскольку опирается на практи­ку международной торговли лицензиями. Однако в методике не принят во внимание данный комментарий, в связи с этим, могут быть допущены некоторые ошибки при оценке.

1. В руководстве отсутствует метод опционов. Однако су­ществуют уже определенные наработки по его применению для реальных опционов, в качестве которых может выступать и нема­териальные активы, которые также характеризуются большой не­определенностью.
2. В Практическом руководстве, отображено достаточно большое количество различных форм, и таблиц, которые с одной стороны, могут облегчать процесс оценки НМА, однако, с другой — могут возникать различные дополнительные вопросы и неточ­ности заполнения.
3. Имеются устаревшие данные, так например, использован­ное в Практическом руководстве Роснано «Методическое руко­водство № 4 (МСО, 2010 г.) по оценке НМА в настоящий мо­мент уже неактуально. В 2011 году были изменены и дополнены Международные стандарты оценки Стандартом №210 (IVS 210 IntangibleAssets).

В результате проведенного анализа методики оценки НМА Роснано, исследовав его положительные, так и отрицательные моменты, отметим, что, несмотря на некоторые трудности ис­пользования методики оценки НМА Роснано, нельзя отрицать его глобальную роль, и большую полезность. Она также вносит свой вклад в оценку венчурных проектов. До внедрения данного Пра­ктического руководства, не существовало раскрытой и отобра­жающей многие аспекты методики по оценке стоимости именно нематериальных активов. Практическое использование рассма­триваемой методики повысит достоверность стоимостной оценки интеллектуальной собственности и нематериальных активов.

Литература: 

1. Азгальдов Г.Г., Карпова Н.Н. Оценка интеллектуальной соб­ственности и нематериальных активов.- М.: Международная академия оценки и консалтинга, 2006.
2. Валдайцев С.В. Оценка интеллектуальной собственности.- М.: Экономика, 2009.-472 с.
3. Мамаджанов Х.А. Методология оформления отчета об оценке и анализ типичных ошибок при оценке ИС // Имуществен­ные отношения в РФ. — 2002.-№9.
4. Практическое руководство по проведению оценки активов в рамках проектов, реализуемых с участием Открытого акцио­нерного общества «РОСНАНО», часть 1,2; 2010.
5. Пузыня Н.Ю. Оценка стоимости интеллектуальной собствен­ности и нематериальных активов: Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011.-204 с.
6. Пузыня Н.Ю. Оценка и управление нематериальными активами компании/ Н.Ю. Пузыня. — СПб.: Изд-во СПбГЭУ,2013.-179 с.

Аннотация

В первой половине книги даются знания, необходимые для уяснения осо­бенностей анализа пакетов и работы с Wireshark. А вторая ее половина пол­ностью посвящена разбору случаев из повседневной практики управления сетями.
Усвоив методики анализа пакетов, описанные в этой книге, читатель извле­чет для себя немалую пользу, кем бы он ни работал: сетевым техником, сете­вым администратором, руководителем информационной службы, специали­стом по настольным системам или даже аналитиком по вопросам безопасно­ сти сетей.

Практическое руководство

Смотреть что такое «Практическое руководство» в других словарях:

• практическое руководство — Практическое пособие, рассчитанное на самостоятельное овладение какими либо производственными навыками. [ГОСТ 7.60 2003] практическое руководство Рекомендации, выпущенные государственным органом или организацией по стандартам, такой как ISO или… …   Справочник технического переводчика

• практическое руководство — практическое руководство: Практическое пособие, рассчитанное на самостоятельное овладение какими либо производственными навыками. Источник: ГОСТ 7.60 2003: Система …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• Практическое руководство — практическое пособие, рассчитанное на самостоятельное овладение к. л. производственными процессами или устройствами …   Реклама и полиграфия

• практическое руководство — Rus: практическое руководство Deu: Anleitung für die Betriebspraxis Eng: guidance manual, practical guide Fra: manuel pratique, guide âne Практическое пособие, рассчитанное на самостоятельное овладение какими либо производственными навыками. ГОСТ …   Словарь по информации, библиотечному и издательскому делу

• Практическое руководство для пастырей — – богословская наука, заменившая с 1864 г. 2 науки: пастырское богословие и каноническое право – и имеющая задачей выяснить нравственные начала и систематически изложить церковно гражданские постановления, которыми должен руководиться… …   Полный православный богословский энциклопедический словарь

• Практическое руководство для пастырей — богословская наука, заменившая собой, с 1867 г., две науки, входившие прежде в состав семинарского курса: пастырское богословие (см.) и каноническое право (см.). Она имеет задачей уяснить те нравственные начала и систематически изложить те… …   Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона

• ПРАКТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО — производственное издание, содержащее преимущественно материал описательно эмпирического характера и предназначенное для специалистов, желающих повысить свою квалификацию, и лиц, стремящихся самостоятельно овладеть какой либо профессией или… …   Профессиональное образование. Словарь

• ГОСТ Р 53647.1-2009: Менеджмент непрерывности бизнеса. Часть 1. Практическое руководство — Терминология ГОСТ Р 53647.1 2009: Менеджмент непрерывности бизнеса. Часть 1. Практическое руководство оригинал документа: 2.8 анализ воздействия на бизнес (business impact analysis): Процесс исследования функционирования бизнеса и последствий… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• Руководство — производственно практическое издание детально инструктивного характера. См. также Практическое руководство …   Издательский словарь-справочник

• руководство — сущ., с., употр. сравн. часто Морфология: (нет) чего? руководства, чему? руководству, (вижу) что? руководство, чем? руководством, о чём? о руководстве; мн. что? руководства, (нет) чего? руководств, чему? руководствам, (вижу) что? руководства,… …   Толковый словарь Дмитриева

АВС-анализ — это способ выявления существенных ресурсных средств организации с позиции таких важных финансовых показателей, как валовый объем продаж и объем валовой прибыли.
Принято считать, что самое актуальное направление в маркетинге — это АВС-анализ товарного ассортимента. Его проводят не только в отдельности по каждой позиции, но и в общем по всей организации. Применение данного метода помогает выявить и оптимизировать экономически невыгодные и низкорентабельные товарные позиции.

Введение в АВС-анализ

Главной целью ABC-анализа является сортировка ресурсных средств организации в зависимости от их влияния на итоговые показатели прибыли и продаж. Подобная сортировка служит для:

• грамотной расстановки приоритетных направлений деятельности организации;
• выявления перерасхода ограниченных ресурсных средств организации;
• оптимизации потребления ограниченных ресурсных средств (трудовых, инвестиционных, временных и т.д.).

АВС-анализ должен проводиться не реже одного раза в год. Просмотр статистики итогов анализа за ряд отчетных периодов поможет принять взвешенную стратегическую политику.

Проведение ежемесячного анализа возможно, однако этот временной период мал для исполнения запланированных решений и не сможет дать полной информации о динамике текущего состояния компании.

Категории АВС-анализа

В своей работе АВС-анализ опирается на «Принцип Парето», который иначе называют правилом 80/20. Этот принцип предполагает, что 80 процентов общего объема производства создается 20 процентами вложенных усилий.

Методика состоит из распределения анализируемых ресурсных средств на три категории:

Категория А

Данная малочисленная группа имеет 70-80% реализации и около 20% товарных ресурсов.  Категория требует жесткого контроля, так как это наиболее важные ресурсы компании. Продукты из этой группы имеют самое высокое качество и вносят значительный вклад в общую прибыль организации, при минимальных затратах.

Категория В

Наиболее стабильная группа. 25-35% товарных запасов обеспечивают 20-25% продаж. Продукты категории В не менее важны, чем продукты категории А. Эта категория имеет потенциал либо перехода в категорию А, если поднять продажи, либо может спуститься в категорию С.

Категория С

Ресурсы категории С имеют самую незначительную ценность. Эти продукты помогут компании постоянно вести свой бизнес с фиксированным и стабильным доходом, но не смогут принести большой прибыли. Дают лишь 5-10% реализации при 55-65% запасов.

Процентное соотношение категорий может варьироваться и определяться каждой компанией по-своему.

Цель анализа — сконцентрировать внимание руководителей на наиболее прибыльной категории (группа А) и сосредоточить усилия по контролю за количеством имеющихся запасов той продукции, которая сможет дать значительный экономический эффект.

От чего отталкиваться в АВС-анализе — от показателя прибыли или валового объема продаж – определяет аналитик. Выбор обусловлен задачей проводимого анализа.

Предположим, целью организации является повышение рентабельности за ограниченный период времени. В подобной ситуации следует прибегать к анализу, основанному на вкладе всех составных элементов в общий показатель прибыли. 

Если необходимо сосредоточить усилия на сбыте товара, который пользуется наибольшим спросом, стоит выбрать в качестве основы показатель объема валовых продаж.

ABC-анализ клиентов

ABC-анализ клиентов компании можно начать с создания диаграмм, основанных на четырех различных категориях, таких, как:

• потенциальный доход;
• затраты на поддержку;
• выручка от продаж;
• маржа вклада.

Подготовленные графики следует сравнить, особенно графики выручки от продаж и маржи вклада. Затем необходимо распределить клиентов по категориям А, В и С.

Самые ценные клиенты будут относиться к категории А. Поскольку эти клиенты будут приносить большой доход и составлять значительную часть маржи вклада, они будут близки к высшей точке потенциального дохода.

Клиенты, которые менее ценны, но которыми нельзя пренебрегать, — попадают в категорию В. Такие клиенты лояльно относятся к продукту и тратят крупную сумму через регулярные промежутки времени.

Остальные клиенты автоматически включаются в категорию С. Клиенты данной категории — это те, кто время от времени совершает покупки. Сюда также могут включаться клиенты, которые совершают много мелких покупок. Эти клиенты потратят деньги на продукцию компании, но никогда не окажут большого влияния на объем продаж и прибыли. Это аудитория с меньшим потенциалом.

Причины выгодности использования ABC-анализа

Существует пять причин, по которым компании выгодно использовать ABC-анализ.

Причина 1. Управление жизненным циклом товара на рынке

Любой продукт имеет свой жизненный цикл:

• период запуска;
• цикл роста;
• фаза зрелости;
• упадок.

Срок активных продаж товара обусловлен потребностями потребителя. ABC-анализ дает возможность продавцу проанализировать потребительский спрос на конкретный вид продукции, а затем, в соответствии с итогами анализа, управлять ресурсами. Период зрелости и спада для каждого продукта различен. Чем меньше рынок, тем скорее наступит период упадка продаж.

Причина 2. Оптимизация запасов

Оптимизация запасов является наиболее важной причиной, по которой ABC-анализ предпочтителен для многих предприятий. Цель оптимизации — ранжировать ассортимент продукции в соответствии с доходностью и важностью. Продукты также необходимо классифицировать в соответствии с их востребованностью у потребителей.

Причина 3. Стратегическое ценообразование

АВС-анализ может принести большую пользу компании, если в ней налажено стратегическое ценообразование продукции. Анализ помогает выработать стратегию по подсчету затрат и пропорционально распределять их по различным категориям товаров.

Причина 4. Оптимизация распределения ресурсных средств

Распределение ресурсных средств должно строго контролироваться. Если товар категории А стал плохо продаваться или перестал быть интересен потребителям, его необходимо сместить в категорию B или C.

Причина 5: Уровень обслуживания клиентов

Факторы, которые влияют на стоимость готовой продукции:

• себестоимость;
• объем продаж;
• объем прибыли с продаж.

Не нужно переполнять свой склад товаром, который характеризуется низкой прибылью и слабыми продажами. АВС-анализ позволяет устанавливать уровни обслуживания на основе классификации продуктов.

Примеры использования АВС-анализа

Практическое руководство по анализу данных: с чего начать?

  Перевод

  Ссылка на автора

Многие новички не понимают, как научиться анализировать данные. Сегодня я представлю весь процесс анализ данных ответить на ваши сомнения и открыть новые идеи.

Я полагаю, вы уже знаете важность анализа данных в современном обществе. Овладение данными означает овладение законом. Когда вы понимаете рыночные данные и анализируете их, вы можете получить рыночные правила. Когда вы осваиваете данные самого продукта, анализируете их, вы можете понять источник пользователя продукта, его портреты и так далее. Анализ данных настолько важен, что это не только «структура данных + алгоритм» новой эры, но и высокая основа для борьбы предприятий за таланты.

1. Что такое процесс анализа данных?

Анализ данных в основном делится на три этапа.

• Сбор информации

То есть брать сырье, мы не можем анализировать без данных.

• Сбор данных

Интеллектуальный анализ данных — это ценность всего бизнеса. Ядром интеллектуального анализа данных является добыча коммерческой ценности данных, которую мы называем бизнес-аналитикой.

• Визуализация данных

Проще говоря, давайте интуитивно поймем результаты анализа данных.

Говорить, как это может быть слишком просто, позвольте мне представить вам эти три шага подробно.

1.1 Сбор данных

В разделе сбора данных вы обычно работаете с различными источниками данных, а затем используете инструменты для их сбора.

В Интернете вы можете собирать самые разные наборы данных. Есть также много инструментов, которые могут помочь вам автоматически очистить данные. Конечно, если вы напишете сканер Python, это будет еще эффективнее. Веселье в освоении Python crawlers бесконечно. Он не только позволяет вам получать горячие отзывы в социальных сетях, автоматически загружает плакаты с ключевыми словами, но также автоматически добавляет поклонников в вашу учетную запись, давая вам острые ощущения от автоматизации.

1.2 Интеллектуальный анализ данных

Вторая часть — это анализ данных, который можно сравнить с «алгоритмической» частью всего процесса анализа данных. Во-первых, вам нужно знать его основной поток, десять лучших алгоритмов и математическое обоснование этого. В этой части мы познакомимся с некоторыми понятиями, такими как анализ ассоциаций, алгоритм Adaboost и т. Д.

Освоение интеллектуального анализа данных похоже на удержание хрустального шара. Он использует исторические данные, чтобы сказать вам, что произойдет в будущем. Конечно, это также покажет вам высокую надежность.

1.3 Визуализация данных

Третий визуализация данных Это очень важный шаг, который нас особенно интересует. Данные часто неявны, особенно когда данные большие, а визуализация — хороший способ понять структуру данных и представление результатов. Как мы можем визуализировать данные? Есть два пути.

Во-первых, использовать Python. В процессе очистки и добычи данных в Python для рендеринга мы можем использовать сторонние библиотеки, такие как Matplotlib и Seaborn.

Второе — использовать сторонние инструменты. Если вы уже создали файл формата CSV и хотите использовать WYSIWYG для его рендеринга, вы можете использовать сторонние инструменты, такие как Data GIF Maker, живописная картина, FineReport и т. д., которые могут легко обработать данные и помочь вам сделать презентацию. Дополнительную информацию об инструментах визуализации данных вы можете прочитать в этой статье. 9 инструментов визуализации данных, которые нельзя пропустить в 2019 году,

Конечно, эти теории относительно абстрактны, поэтому я думаю, что лучший способ научиться анализу данных — это использовать их в инструментах и ​​углубить понимание в проектах.

2. Практическое руководство

Только что мы поговорили о панораме анализа данных, в том числе о сборе, извлечении и визуализации данных. Вам может показаться, что есть много вещей, которые вы не можете запустить, или вам кажется, что анализ данных включает в себя множество алгоритмов, а некоторые трудно освоить. На самом деле, это ненужные проблемы.

Здесь мы представляемMAS (многомерный, Ask, Share) метод обучения, С этим методом, анализ данных обучения является процессомот «мышления» к «инструменту» к «практике»,

Сегодня я поделюсь с вами своим опытом обучения под другими углами. Мы можем
Назовите сегодняшнее содержание «практическим руководством». Мы превращаем знания в наш собственный язык, и это действительно становится нашим собственным делом. Процесс этой трансформации является процессом познания.

Так как же улучшить свои способности к обучению? Проще говоря, это «знать и делать».

Если познание — это мозг, инструменты подобны нашим рукам, и инженеры данных и ученые-алгоритмы работают с инструментами каждый день. Если вы начинаете заниматься проектами анализа данных и уже подумали об алгоритмической модели интеллектуального анализа данных, имейте в виду следующие два принципа.

2.1 Не повторять изготовление колес

Я видел много компаний, которые нуждаются в сборе данных. Они думали, что некоторые инструменты не могут удовлетворить их индивидуальные потребности, поэтому они решили нанять людей для этой работы. Что произошло? После более чем года практики они вложили много денег, нашли много ошибок и, наконец, выбрали сторонние инструменты. В настоящее время, по сути, при своевременной оценке потребностей вы сможете своевременно сэкономить на потерях. Например, представление данных инструменты, такие как FineReport может предоставить решения для различных отраслей. Это также поможет вам в оценке ваших потребностей.

2.2 Инструменты определения эффективности

«Не повторяйте производство колес» означает, что вам сначала нужно найти колесо, которое можно использовать, которое является инструментом. Итак, как мы выбираем?

Это зависит от работы, которую вы собираетесь делать. Инструменты не хорошие или плохие, только подходящие или нет. В дополнение к исследовательской работе, в большинстве случаев инженеры выбирают наиболее удобные инструменты. Например, в Python есть много сторонних библиотек для обработки данных. Эти библиотеки имеют большое количество пользователей и файлов справки, которые помогут вам начать работу.

Если вы ищете подходящий инструмент для анализа данных, вы можете обратиться к этой статье Топ 6 инструментов аналитики данных в 2019 году,

После выбора хорошего инструмента все, что вам нужно сделать, это накопить «активы». Трудно запомнить много моментов знания, и мы не можем следовать инструкциям инструментов, но обычно мы можем помнить истории, проекты, которые мы сделали, и проблемы, которые мы сделали. Эти темы и проекты — ваши первые «активы».

Как мы быстро накапливаем эти «активы»? Ответ — мастерство. Решение проблем — это только первый шаг. Ключ в том, чтобы обучить «мастерству», используемому нашими инструментами. По мере того, как мастерство возрастает, ваша когнитивная модель мышления постепенно улучшается, и эффективность естественным образом возрастает.

Вывод

Когнитивная трилогия, от познания до орудий боя, — вот совет, которым я больше всего хочу поделиться с вами. И я надеюсь, что эта статья будет вам полезна!

Вы также можете быть заинтересованы в …

Как новички могут создать отличную панель инструментов?

Какие инструменты анализа данных я должен изучить, чтобы начать карьеру в качестве аналитика данных?

Сравнение инструментов анализа данных: Excel, R, Python и BI Tools

6 шагов для принятия успешных маркетинговых решений с анализом данных

6 ключевых навыков, которые аналитики данных должны освоить

Как мы можем захватывать динамические данные и визуализировать их?

Четыре основных способа автоматизации извлечения данных

	Strengths	Weaknesses
Opportunities	S — O Стратегии развития	W — O Внутренние преобразования
Threats	S — T Потенциальные преимущества	W — T Ограничения развития

Далее соотносим внутренние факторы с внешними, как показано выше, и формулируем возможные стратегии развития и внутренние преобразования, потенциальные преимущества и ограничения развития.

В итоге получаем ответ на вопрос, достаточно ли у фирмы внутреннего потенциала, чтобы использовать все возможности и противостоять угрозам.

Важно! Анализ SWOT — не абстрактный метод, он проводится не ради анализа, а предполагает достижение конкретной цели. В соответствии с ней мы определяем факторы.

Рассмотрим подробный алгоритм на примере туристического агентства. Допустим, наша небольшая турфирма имеет неплохую репутацию у клиентов и планирует расширять рынок сбыта. Что может этому помешать, а что, наоборот, помогает удерживать и укреплять позиции?

Шаг 1: определение сильных и слабых сторон

Здесь важно учитывать мнение не руководителей или конкурентов, а тех, кто делает выбор, сотрудничать ли с вами — клиентов, партнеров, инвесторов. Если нет средств на полноценное маркетинговое исследование, проведите хотя бы «мозговой штурм» среди всех сотрудников.

Обсудите и оцените:

• Ресурсную базу, развитие / отсталость технологий;
• Квалификацию, лояльность и заинтересованность персонала;
• Маркетинг;
• Бизнес-процессы;
• Ценовую политику;
• Клиентскую базу;
• Конкурентов.

Вот контрольный список вопросов для определения сильных сторон:

• Что клиенты ценят в вас больше всего?
• Что вы делаете хорошо?
• Благодаря чему вы развиваетесь?
• На чем в первую очередь держится ваша фирма?

Чтобы рассмотреть практическое применение SWOT-анализа, я всегда использую метафору. В контексте «S» — Strengths — мы отправляемся на Марс и должны взять в дорогу самое необходимое. Сильных моментов может быть много, но мы отрезаем с помощью Бритвы Оккама все ненужные сущности. Выделив главное, мы прекрасно понимаем, что нужно рассказать целевой аудитории о нашем бренде, чтобы она могла принять решение.

Ольга Пескова, генеральный директор агентства бизнес-коммуникаций PR Inc., профессор НИУ «Высшая школа экономики»

Примеры: высокая узнаваемость, широкий охват, низкая себестоимость производства.

Вопросы по слабым сторонам:

• Чем недовольны ваши клиенты?
• В чем вы пока недостаточно сильны?
• Что мешает вам развиваться?
• Какие ошибки вы совершаете?

Что такое «W» — Weaknesses? Представим, что мы продаем клубнику, и нам надо переложить ягоду таким образом в лотке, чтобы спрятать подгнившие экземпляры за спелой и сладкой клубникой. Наглядно, правда? Но больше мне нравится другой образ — мы едем на машине, и нас все обгоняют. У нас слабый двигатель. Можно сколько угодно ретушировать этот недостаток, но мы всё равно отстаем от лидеров. Однако кто мешает нам сказать, что мы едем медленно, потому что для вас важна не скорость, а безопасность? Помните поговорку «Тише едешь — дальше будешь».

Ольга Пескова, генеральный директор агентства бизнес-коммуникаций PR Inc., профессор НИУ «Высшая школа экономики»

Примеры: высокая стоимость клика, отсутствие квалифицированного персонала, ограниченный рекламный бюджет.

Чтобы получить важные факторы, вот пара простых лайфхаков:

• Сегментируйте их по сферам / продуктам / аудиториям, если у вас их несколько. Если проводить анализ всего бизнеса, получатся слишком обобщенные и поверхностные результаты;
• При анализе учитывайте не голословные суждения, а то, что подкреплено статистикой, отчетами, цитатами, отзывами клиентов и другими доказательствами;
• Не используйте размытые и двусмысленные формулировки.

У нас получились следующие характеристики.

Сильные моменты:

• Клиенты ценят больше всего «динамичность» продукта: список туров и направлений разнообразный и постоянно обновляется;
• У компании сильный отдел маркетинга;
• Организация развивается за счет дополнительных услуг по получению виз и т.д.
• Большая база постоянных клиентов.

Слабые моменты:

• На рынке высокая конкуренция и сильные игроки, с которыми придется побороться;
• Продажи туров привязаны к сезонности;
• Высокая себестоимость туров.

Шаг 2: определение возможностей и угроз

Среди них — такие категории:

• Политические и законодательные;
• Экономические: ожидаемая инфляция, события на внутреннем рынке страны и т.д.;
• Социально-демографические факторы: изменение общественного мнения, ценностей;
• Технологические (в нашем случае это не актуально);
• Экологические: изменение климата, состояние внешней среды.

Чтобы их описать, проанализируйте последние законодательные акты своей отрасли, отраслевые СМИ, а также тренды и события в общетематических источниках и ответьте на вопросы:

• Какие события на рынке помогут достичь успеха?
• Как перевести существующие риски в возможности?

Это возможности.

Метафора в контексте «O» — Opportunities — мы словно находимся в тумане, и пытаемся разглядеть отдельные предметы, чтобы понять, куда двигаться. Чем лучше ты разглядишь ландшафт и траекторию — тем более четким будет твой маршрут. Надо видеть не только ближайшие предметы, но и те, которые еще пока скрыты туманом. Только так ты построишь грамотную стратегию.

Ольга Пескова, генеральный директор агентства бизнес-коммуникаций PR Inc., профессор НИУ «Высшая школа экономики»

Примеры: уход сильного конкурента из отрасли, мероприятия по государственной поддержке предпринимателей, повышение позиций сайта в SERP.

Следующие вопросы, на которые нужно найти ответы:

• Какие события на рынке помешают на пути к цели?
• К каким переменам нужно быть готовыми?

Это угрозы.

В «Т» — Threats — мы не просто говорим о том, что есть некоторые внешние условия, которые ограничивают наши действия. Мы используем их, как при стрельбе по движущимся мишеням — когда нужно сделать выстрел с опережением. Мы понимаешь, что это проблема и заранее готовишься к контрдействиям, если этот риск сработает.

Ольга Пескова, генеральный директор агентства бизнес-коммуникаций PR Inc., профессор НИУ «Высшая школа экономики»

Примеры: ужесточение государственного контроля экономики, повышение арендной платы, снижение покупательской активности населения.

Важно! Учитывайте только те факты, которые напрямую влияют на отрасль.

Для турагентства мы отметили следующие возможности:

• Повышение платежеспособности населения;
• Популярность путешествий;
• Популярность здорового образа жизни;

А также угрозы:

• Изменение валютного курса в минус;
• Ухудшение политических отношений со странами, куда мы возим клиентов;
• Неблагоприятные климатические изменения там же.

Основные элементы для анализа SWOT готовы. Заносим сильные и слабые стороны в таблицу:

Сильные	Слабые
Динамичность продукта: постоянно обновляющийся список туров Сильный отдел маркетинга Услуги по получению виз, билетов, бронированию гостиниц Возможность бронирования и оплаты онлайн Положительный образ в глазах клиентов Большая база постоянных клиентов	Высокая конкуренция Зависимость продаж от сезонности Высокая себестоимость туров
Возможности	Угрозы
Растущий поток туристов Повышение платежеспособности населения Популярность путешествий Популярность здорового образа жизни	Неблагоприятное изменение валютного курса Форс-мажорные обстоятельства (климатические бедствия, войны, революции) Неблагоприятные климатические и политические изменения в других странах Появление конкурентов, более развитых в технологическом плане

Теперь можно заполнять матрицу. Рассмотрим всё пошагово.

Шаг 3: матрица SWOT-анализа

Мы ищем взаимосвязи внутренних и внешних факторов, формируем конкретные пары и по каждой делаем вывод, как это применить с выгодой для организации, что поменять, чтобы избежать рисков.

Стратегии развития

Формула: Стратегии развития = S (преимущества) + O (возможности)

Какие силы организации способствуют использованию возможностей и каким образом?

• «Динамичность» продукта + растущий поток туристов = освоение новых сегментов;
• «Динамичность» продукта + популярность здорового образа жизни = открытие нового направления (спортивный туризм);
• Положительный образ организации в глазах клиентов + повышение платежеспособности населения; большая база постоянных клиентов + повышение платежеспособности населения = пересмотр ценовой политики.

Внутренние преобразования

Формула: Внутренние преобразования = W (слабые стороны) + O (возможности)

Как слабости мешают реализации возможностей, и что из-за этого стоит менять / внедрять?

• Высокая конкуренция + популярность путешествий = возможно, ведущие фирмы не смогут удовлетворить весь спрос на рынке и не будут ориентироваться на все сегменты;
• Зависимость продаж от сезонности + популярность здорового образа жизни = открытие новых направлений во внесезонное время.

Потенциальные преимущества

Формула: Потенциальные преимущества = S (преимущества) + T (угрозы)

Какие силы организации позволяют противостоять угрозам и как?

• Сильный отдел маркетинга + появление конкурентов, более развитых в технологическом плане; Положительный образ компании в глазах клиентов + появление конкурентов, более развитых в технологическом плане = акцент в рекламе на том, что у фирмы уже сложилась репутация, сотрудничать с ней безопасно и выгодно;
• «Динамичность» продукта + форс-мажорные обстоятельства (климатические бедствия, войны, революции) = открытие новых туров в другие страны;
• «Динамичность» продукта + неблагоприятное изменение валютного курса = у клиентов остается меньше денег на поездку, поэтому стоит предложить также бюджетные варианты туров;
• Услуги по получению виз, билетов, бронированию гостиниц + форс-мажорные обстоятельства (климатические бедствия, войны, революции) = клиенты не будут бояться путешествовать, когда компания предлагает взять все хлопоты на себя и обеспечивает безопасность путешествий.

Ограничения развития

Формула: Ограничения развития = W (слабые стороны) + T (угрозы)

Какие слабости организации повышают риск возникновения угроз?

• Зависимость продаж от сезонности + форс-мажорные обстоятельства (климатические бедствия, войны, революции) = открытие новых направлений в более «спокойные» страны;
• Высокая себестоимость туров + появление конкурентов, более развитых в технологическом плане = искать пути снижения издержек.

SWOT-анализ на практике

В начале нулевых анализ SWOT стали широко применять в сфере коммуникаций и PR в российской практике. Например, казалось совершенно логичным, что с учетом факторов внешней и внутренней среды можно оценить преимущества бренда в глазах аудитории, оценить уязвимость и выявить возможности для позиционирования бренда.

Приведем еще примеры, как можно адаптировать и использовать этот метод, чтобы достичь поставленных целей для разных сфер бизнеса.

Пример 1

Генеральный директор Estas.Store Анна Васютина применяла SWOT перед выходом магазина на рынок. В ходе анализа Анна выяснила, что такие товары уже есть и в таком магазине необходимости нет. Анализ SWOT очень полезен для решения ключевых бизнес-задач, например, выходить на рынок или нет.

Вывод: магазин книги уже давно существует онлайн, и открывать десятый магазин книги не требуется.

Анна определяла по конъюнктуре компании, по описанию сайта и ключевых страниц, что является сильным или слабым местом. Угрозы в данном примере это и есть перенасыщенность рынка товаром или услугой, основная возможность — развитие предприятия.

Рекомендация от Анны: всегда проверяйте нишу и аналогичный товар, насколько ниша заполнена или нет, есть ли аналогичные товары у конкурентов.

Пример 2

Примером поделился Фурщик Моисей Александрович, управляющий партнер ООО «Финансовый и организационный консалтинг».

Чаще всего организация применяет SWOT-анализ в ходе изучения социально-экономического положения регионов и муниципалитетов. Особенно при разработке их стратегий развития. Таким образом можно комплексно взглянуть на эту широкую тематику.

Практика показывает, что заказчик часто не хочет видеть сбалансированную картину. В большинстве случаев он пытается добиться от консультанта усиления преимуществ и минимизации блока «Угрозы». Причем последний блок вызывает наибольшее противодействие, так как психологически властям часто хочется просто «закрыть глаза» на существующие риски.

Наиболее интересным и полезным среди нашего опыта было использование SWOT-анализа в хода разработки планов перспективного развития 13 дальневосточных территорий опережающего развития, которую мы осуществляли совместно с японским институтом Nomura Research Institute.

Мы рассматривали сильные и слабые места, возможности и угрозы не только региона в целом, но и конкретных крупных площадок, на которых были расположены эти ТОР. Мы анализировали близость к потенциальным рынкам, обеспеченность инфраструктурой, наличие природных ресурсов, человеческий потенциал на прилегающих территориях, возможности кооперации с существующими предприятиями, инвестиционные планы естественных монополий и государства.

Моисей Фурщик, управляющий партнер ООО «Финансовый и организационный консалтинг»

В этом примере анализ SWOT был скорее резюмирующим этапом, так как многие тезисы, которые в нем использовались, организация сначала отдельно изучала по открытым источникам, данным от региональных властей, наработкам с предыдущих проектов и т.д. И очень важно, что тезисы об особенностях региона формулировались не из абстрактных соображений, а путем сравнения с аналогичными территориями, как в России, так и в ближайших странах АТР.

При этом SWOT-анализ позволял лучше структурировать дискуссию по ключевым вопросам.

В результате для каждой ТОР был выделен свой набор приоритетных отраслей. И прошедшие 3-4 года показали, что это выбор оказался достаточно адекватным.

Моисей Фурщик, управляющий партнер ООО «Финансовый и организационный консалтинг»

Пример 3

Как можно адаптировать анализ SWOT — пример от Николая Алексеева, консультанта «Солитон КГ».

Сначала — теория.

Для решения этой задачи в интересах клиентов организация усовершенствовала метод и разработала собственную матрицу, в которой оценивается перекрестное влияние внешних тенденций на особенности бизнеса. На пересечении они определяли точки силы и точки слабости для применения стратегии. Сама стратегия направлена на то, чтобы использовать точки силы по максимуму и устранять точки слабости.

В ходе разработки стратегии ориентировались на прогнозируемые сроки наступления важнейших событий, которые связаны с внешними тенденциями.

Полный цикл решения задачи занимает, как правило, четыре сессии. Первая — это выявление важных внешних тенденций на основании результатов мониторинга событий и имеющихся данных. На этой стадии оцениваются сроки, степень влияния и вероятность появления тенденции.

На второй сессии выявляем важные с точки зрения внешних тенденций внутренние особенности бизнеса, которые потом рассматриваем как сильные и слабые места.

На третьей сессии выполняем перекрестную оценку взаимодействия внешних тенденций и внутренних особенностей, предлагаем варианты стратегии.

На четвертой — сравниваем варианты стратегий, выбираем основной, под который разрабатывается программа мероприятий.

Что на практике?

Для реальной компании выбрали вариант управления портфелем брендов по экономическим критериям. Эта организация решила ввести в ассортимент лицензионные торговые марки и систему управления их жизненными циклами.

Лицензионные торговые марки приобретались на исключительном праве для использования на территории страны. Они были уникальными и позволяли уйти от прямой ценовой конкуренции. При этом поскольку их жизненный цикл был коротким, нужно было быстро и четко управлять обновлением марок.

Привлекательность лицензионной продукции позволила сохранить круг клиентов, в то время как сохранение всей широты экономически оправданного портфеля нелицензионных брендов — долю рынка и объем продаж, необходимый для содержания инфраструктуры бизнеса.

Ошибки при использовании SWOT

Одна из наиболее характерных ошибок при использовании данного метода: рассмотрение сильных моментов как возможностей, а слабых — как угроз. Опасность ошибки в том, что на самом деле сильные и слабые места — это внутренние элементы бизнеса, использование которых в стратегии должно опираться на внешние условия, а чаще всего внешние факторы подменяются внутренними элементами.

В результате сильные места в стратегии не находят практического применения, а на устранение слабых, которые по идее никак не влияют на ситуацию, организация затрачивает чрезмерные ресурсы.

Пример: одна организация, которая производит сложную электронную аппаратуру, при планировании проекта по развитию региональной сбытовой сети в качестве возможности посчитала высокие компетенции в оптовых продажах. Однако быстрый рост конкуренции и изменение форматов торговли в регионах сделали эту часть бизнеса просто бесполезной.

Николай Алексеев, консультант «Солитон КГ»

Еще одна серьезная ошибка — это рассмотрение в качестве сильной еще не состоявшуюся особенность организации, которые она только планирует создать и развивать.

Организация планировала создать новую актуальную торговую марку, которую стала рассматривать как силу в своей стратегии. Но марка ещё не была создана. А потому, когда создать её вовремя не получилось, компания не оценила риски, не подготовила иных мер и оказалась безоружной перед лицом изменившихся требований потребителей.

Николай Алексеев, консультант компании «Солитон КГ»

Следующая ошибка в использовании SWOT — строгая привязка каждой сильной и слабой стороны к какой-либо внешней возможности или угрозе. Дело в том, что такая логика работает только в условиях отдельных и дискретных внешних изменений, которые допускают последовательную реакцию организации сначала на одно, потом на другое.

В случае, если несколько внешних изменений происходят одновременно, от организации требуется одна линия поведения, которая обеспечивает согласованную реакцию на всю совокупность изменений. Дискретная реакция может потребовать взаимоисключающих действий.

При изменении структуры спроса в пользу более дешевого ассортимента сильной стороной может оказаться умение работать с неизменным ассортиментом при минимальных издержках. Но если при этом появляются новые конкуренты, необходимость ухода от прямой ценовой конкуренции может потребовать создания новой более дорогой торговой марки с дополнительной потребительской ценностью, что неизбежно вызовет рост издержек.

В такой ситуации нужен выбор иного, третьего варианта стратегии, чтобы не терять рентабельность из-за удешевления спроса и не терять продажи в условиях роста конкуренции, а обеспечить приемлемый уровень рентабельности.

Николай Алексеев, консультант компании «Солитон КГ»

Кто выполняет SWOT-анализ

Кто и в каком составе его проводит, по мнению Алексея Царегородцева, генерального директора REALPRO, существенным образом влияет на результаты.

SWOT — это экспертный метод анализа, когда фиксируются мнения разных людей. Если это будет делать, например, один маркетолог, во многих случаях это будет некорректный анализ. Не потому, что его делает маркетолог, а потому что делает его только один человек, который ориентируется на свое личное видение, а значит, может ошибаться.

На мой взгляд, должны участвовать все ключевые фигуры в компании. Здесь нужно решать не только локальные задачи, а посмотреть шире — какой будет стратегия на год, на два, чтобы понимать, какие сервисы стоит развивать, а какие не стоит, каким путем пойти.

Итак, в SWOT-анализе важен организационный момент: кто участвует? Если в компании всего три человека, то все они и будут принимать участие в процессе анализа, а если людей в компании намного больше?

Критически важно понять, кого из сотрудников подключать к анализу. Вопрос очень важен по той простой причине, что если один предложит развивать, например, удаленный сервис, но при этом не учитываем мнение айтишника, может оказаться, что все так и останется на бумаге, потому что сервер на ладан дышит.

Тем не менее, очевидно, что нельзя просто взять и позвать всех, включая секретаршу. Должен сработать и здравый смысл, и вряд ли стоит собирать толпу больше семи человек.

Алексей Царегородцев, генеральный директор REALPRO

Важной частью организационного этапа является предварительная подготовка каждого участника. Он приходит на совещание с уже подготовленным списком. И тут начинается самое интересное: у каждого списки будут отличаться и критерии оценки скорей всего тоже будут разные. Ведь каждый смотрит со своего угла.

Резюме

Хотя многие называют этот метод архаикой, качественно проработанный анализ SWOT легко превращается в четкую коммуникационную стратегию. Он учитывает все важнейшие моменты, ключевые сообщения, контраргументы и новые точки роста для бизнеса.

Как видите, SWOT-анализ позволяет:

• Наглядно структурировать информацию в виде матрицы;
• Анализировать сильные и слабые места компании;
• Сформулировать грамотные конкурентные преимущества;
• Оценивать риски со стороны внешней и внутренней среды;
• Строить план по достижению конкретной цели с учетом всех важных факторов.

Высоких вам продаж и большого счастья в личной жизни

Еще в тему: Что такое маркетинговая стратегия в digital и как её разработать.