Проблемы практического руководства

НЕЗАВЕРШЕННЫЕ СИТУАЦИИИ ОТНОШЕНИЯ КАК ОДИНИЗ ИСТОЧНИКОВ РОДИТЕЛЬСКОЙНЕКОМПЕТЕНТНОСТИ

Незавершенные отношения
и ситуации — характерная особенность
многих неблагополучных семей, имеющих
детей во второмбраке.
Эти отношения и ситуации образно можно
сравнить с недостроенным домом, недопетой
песней, незаконченной картинойи
т. д. Это своеобразное наследство от
первого брака. «Всякий опыткак
бы повисает в воздухе до тех пор, пока
он не завершен». Этотопыт
ищет завершения. «Когда это стремление
приобретает достаточную силу, человек
становится рассеянным, излишне
осторожным, апатичным, у него появляются
тревога и навязчивости»[Польстер
и д р . , 1997, с. 37]. Если незавершенные
ситуации достаточно значимы, человек
не будет удовлетворен, независимо от
того, насколько он успешен в других
сферах своей жизни. «Какое бы незаконченное
дело ни стало центром существования
человека, оновсегда
будет мешать его жизни» [Польстер и
др., 1997, с. 38].

Как правило, причиной
расторжения первого брака являютсялибо неразрешенные конфликты
между супругами, либо супружеекая
неверность, либо алкоголизм или другие
вредные привычки одного из супругов.
Двое людей довольно часто расстаются,
имея другк другу длинный
список не высказанных до конца обид,
упреков, унося с собой неосуществившиеся
надежды и мечты, не оплакав горярасставания с близким
когда-то человеком и с теми хорошими
моментами совместной жизни, которые
жалко терять.

Часть женщин и мужчин
осознает некоторые из этих переживаний,
однако большинство из них расстаются
на пике вражды илиобиды
по отношению друг к другу, не пережив
и не приняв полностью свои чувства в
адрес другого. И тогда эти пережитые
не до конца чувства и невысказанные
упреки начинают искать своего завершения
уже в новых отношениях. Супруги переносят
в новыеотношения
«хвосты» конфликтов из старых отношений.
Возникаеттак называемая
«навязчивость, или настойчивая
необходимость завершить старое
незаконченное дело». Формируется
жесткая (ригидная) связь между этой
потребностью и тем, что происходит в
новыхотношениях во
втором браке.

Например, участница
родительской группы Н., мечтавшая о
полноценной семье с двумя детьми, уже
имеет одного ребенка и начинает
задумываться о рождении второго. В это
время она узнает о том, что у мужа есть
внебрачные отношения и в них должен
родитьсяребенок. Она
расторгает свой брак, имея в душе много
не высказанных до конца обид и горечи
в адрес мужа. Более того, ее мечта иметьвторого ребенка оказывается
неосуществленной. Таким образом этаситуация становится для
нее незавершенной. Через некоторое
время она встречает другого человека,
свободного, моложе ее и вступает с ним
в брак. Первое, что она делает в этом
новом, еще неокрепшем браке, — это
рожает второго ребенка, не особенно
интересуясьпланами и
желаниями в отношении ребенка у своего
нового супруга. То есть Н. завершает
свое незаконченное дело, оставшееся
отпервого брака, но
при этом создает почву для новых
конфликтоввокруг
ребенка, к рождению которого молодой
отец оказался психологически не готов.
Это только один из примеров того, как
незавершенные ситуации становятся
источником новых проблем и конфликтов
между супругами.

Довольно часто в новый брак
переносятся не только ожидания,
адресованные предыдущему партнеру, но
и невысказанные упреки.

Тогда потребность все-таки
высказать их так же жестко привязывается
к тому, что происходит в новых отношениях.
И как толькоповедение
нового супруга напоминает поведение
или реакции предыдущего, эта
неудовлетворенная потребность реализует
себя. Например, предыдущий супруг,
задерживаясь вечерами, встречался сдругими женщинами, и это
явилось причиной расторжения брака,
причем при расставании женщине не
удалось до конца выразить экссупругу
все свои обиды, разочарование и агрессию
по поводу егоповедения.
В такой ситуации любое опоздание нового
супруга начинает восприниматься ею
сквозь призму незавершенных (невысказанных)
чувств с первым мужем и она реагирует
на его опоздание так, как не позволила
себе или не смогла отреагировать впредыдущих отношениях.
Само собой разумеется, что, с одной
стороны, для этого иногда нет оснований,
а с другой стороны, по отношению к новому
партнеру такое поведение является
неадекватными порождает
новый конфликт.

Другой ряд примеров,
связанных с незавершенными ситуациями,
касается уже родительско-детских
отношений. Речь идет о техмоментах,
когда ребенок от предыдущего брака
становится либояблоком
раздора между экс-супругами, либо
орудием мести илиманипуляций
по отношению к предыдущему партнеру.
Надо сказать, что мужчины и женщины
используют ребенка в таком качестве
одинаково часто. Как уже отмечалось,
при разводе многие парырасстаются
на пике эмоций в адрес друг друга. Как
правило, этиэмоции не
только остаются до конца не осознанными,
но и еще являются амбивалентными, то
есть противоречивыми. Особенно этокасается ситуаций, когда
решение о разводе принимается одним
изсупругов в одностороннем
порядке и второй просто ставится передфактом. Когда нет периода
(пусть и конфликтного) обсужденияпредстоящего расставания,
оно оказывается для второго партнеранеожиданным. Его чувства
по поводу расставания неясны, и он ещене определился со своим
желанием расторгнуть брак. Поведениетакого супруга является
амбивалентным, колеблющимся, нерешительным
и переменчивым.

Это связано с тем, что любое
неожиданное расставание с человеком,
к которому сохраняется чувство
привязанности, — это ипсихологическая
травма, и психологическая потеря. Теряют
не1только человека, но
и все эмоции, связанные с ним, и нередко
тусоциальную сеть
(родственники, друзья, знакомые), в
которую онвключен и
которая была ресурсом для другого
партнера. И, как вслучае
любой потери, требуется определенного
рода внутренняяработа
для ее проживания и интеграции этого
опыта в новую жизньчеловека.
Особенно это касается детей в возрасте
старше шести лет, для которых расставание
с одним из родителей является неожиданным.
И взрослые, и дети проходят через одни
и те же стадиипри
переживании утраты. Сначала отрицание
(«Этого не было илиэтого
не может быть»), далее стадия торговли
(«Если я буду вестисебя
хорошо, то, может быть, он вернется»),
затем стадия вины(«Если
бы я вел себя по-другому, он бы остался»).
Если эти стадиипройдены,
то есть супруг (отец) все равно не
возвращается, тогданаступает
стадия гнева («Как он мог нас оставить!»),
которая сменяется завершающей стадией
принятия («Он уже не вернется, и теперь
надо жить без него»). Когда работа по
переживанию этой потери по разным
причинам не выполняется, человек
«застревает»на какой-то
из стадий. Результатом этого может
стать невротизация, депрессивное
состояние или психосоматическое
заболеваниеу взрослого
человека и поведенческие или личностные
нарушенияу ребенка.
Невыполненная работа по переживанию
утраты — этотоже пример
незавершенной ситуации. Рассмотрим,
каким образом незавершенность такого
рода сказывается на возникновениираннего детского
неблагополучия.

Как уже отмечалось, люди
стремятся завершить свои дела, чтобы
освободить энергию для других важных
занятий и отношений всвоей
жизни. Только завершают они их иногда
не очень конструктивно именно в силу
неожиданности случившегося и недостаточной
осознанности. И в таких случаях ребенок
для расставшихсясупругов
выполняет двоякую роль. С одной стороны,
на него переносятся чувства, адресованные
предыдущему партнеру, с другой стороны,
сам он становится своеобразной «разменной
монетой» настадии
торговли. Например, супруг, для которого
развод стал неожиданностью, настаивает
на том, чтобы ребенок оставался с ним,
рассчитывая таким образом заставить
партнера отказаться от решения о
разводе. Другой пример — когда супруг
то приближает, то отдаляет от себя
ребенка, колеблясь между чувствами
привязанности1и
ненависти к партнеру, который становится
для него недоступнымиз-за
принятого решения о разводе. Особенно
это касается детейтого
же пола, что и супруг, с которым расстаются.

Дети, вовлеченные в выяснение
отношений между разводящимися или
разведенными супругами, оказываются
в особо сложномположении.
Оно обусловлено тем, что на их собственные
переживания, связанные с расставанием,
активно наслаиваются переживания
каждого из родителей, которые транслируются
ему. То есть, образно говоря, ребенок
оказывается завернутым в «трехслойноеодеяло отношений» — своих
с ушедшим из семьи родителем, ушедшего
родителя с оставшимся и последнего с
ушедшим. Иногда, еслидетей
двое, родители при разводе делят их
между собой, добавляя куже
названным пластам переживаний еще один
— с братом (или сестрой), с которым
разлучают. Таким образом, фиксируется
еще однаутрата —
сиблинга.

Ребенку в силу своего
зависимого от взрослых положения
проделать работу по переживанию
расставания с близким человекомпри разводе родителей
гораздо труднее. Это связано с тем, чтооставшийся родитель (и его
родственники при совместном проживании)
влияет на процесс переживания ребенком
расставания, удовлетворяя собственные
потребности. При этом возможны следующие
нарушения процесса горевания:1)
невозможность начать процесс расставания;2) манипулятивное поведение
у ребенка;3) безынициативность
и пассивность ребенка;4)
упрямство и повышенная агрессивность
у ребенка.

Остановимся коротко на
описании того, что происходит при таких
нарушениях.

1. Невозможность начать
процесс расставания. Мать (чаще всего
она остается с детьми) может скрывать
от ребенка истинное положение дел,
говоря, что отец уехал в длительную
командировку ипоэтому
его нет дома. Тогда ребенок застревает
на стадии отрицания, не завершив которую
он не может перейти на следующую. Темне менее, чувствуя, что
что-то не так, нечаянно слыша какие-торазговоры, ребенок оказывается
в запутанном положении, не зная, чему
и кому верить — собственным ощущениям
и чувствам илитому,
что говорит мама. Если это продолжается
долго, то ребенок1научается
либо не доверять себе, либо не доверять
матери. И тои другое
одинаково плохо влияет на его психическое
здоровье иформирование
способности к саморегуляции, адаптации
и совладанию со стрессом.

2. Манипулятивное поведение.
Возникает в тех случаях, когда мать(или отец), застряв на стадии
торговли, используют ребенка для того,
чтобы оказывать психологическое
давление на ушедшего (или покинутого)
из семьи супруга. Тогда ребенок тоже
застревает на стадии торговли, поскольку
сталкивается с противоречивым поведением
и отношением к себе ушедшего родителя.
Из-за этойпротиворечивости
у него возникает иллюзия, что от его
хорошегоповедения
зависит настроение родителей и их
примирение. Он чувствует себя так, как
будто его послушание или, наоборот,
плохоеповедение могут
влиять на отношения между родителями.
Действительно, на первых порах, если
ребенок начинает себя плохо вести иу него возникают серьезные
проблемы со здоровьем или в школе, тородители объединяются
вокруг него, подпитывая тем самым
иллюзию его могущества. Однако через
некоторое время все возвращается на
«круги своя», и от ребенка требуется
все больше изобретательности и все
больше патологии, чтобы «заставить»
родителей сновасоединиться.
Пока взрослые не разберутся со своим
переживаниями или пока ребенок не
убедится в тщетности своих усилий по
примирению, он не может перейти к
следующей стадии переживаниярасставания. Следствием
такого положения дел является то, чтоманипулятивное поведение
у ребенка закрепляется и становитсяпривычным, обусловливая
будущие проблемы в его поведении иразвитии.

3. Безынициативность и
пассивность ребенка. Когда ребенок
«добирается» до стадии вины, он может
ее пережить и двигаться дальше при
условии, что ему удается отделить свою
вину за различныедетские
проступки от вины, которую переживает
мать за свои «недоработки» в отношениях
с супругом. Если же ребенок находится
вслиянии с матерью или
мать активно «навешивает» ему чувство
виныза развал семьи,
то он также может «зависнуть» этой
стадии. Тогдазащитой
от чувства вины становится сворачивание
активности, поскольку «тот, кто ничего
не делает, тот не ошибается». Другим
вариантом защиты от этого чувства
становится чрезмерное послушание.

1Эта модель поведения также
может закрепиться и перенестись в
отношения ребенка с другими людьми,
делая его чрезмерно зависимым и ведомым.

4. Упрямство и повышенная
агрессивность ребенка. Если ребеноксправляется со всеми
предыдущими эмоциями и оказывается настадии гнева, это значительно
приближает его к завершению работы
расставания. Однако и здесь возможны
остановки. Они тоже довольно часто
создаются самими родителями. Когда
супруги расстаются, каждый из них,
переживая это изменение в своей жизни,
оказывается в состоянии нарушенного
внутреннего равновесия, а иногда и в
депрессии. Проявления гнева или
враждебности у ребенка в таком состоянии
вызывают у родителя эмоциональный
резонанс, нарушая зыбкий внутренний
баланс между чувствами и разумом. И
тогда в целях самосохранения оставшийся
с ребенкомродитель
либо устанавливает для ребенка жесткие
запреты на выражение гневливых чувств,
либо жестоко наказывает за проявленияагрессии в его присутствии.

Один из результатов таких
действий родителя — сдерживаниеагрессии, которое становится
тотальным, то есть охватывает всюэмоциональную сферу ребенка
— он закрывается. Другим результатом
оказывается перенаправление ребенком
агрессии на безопасные и доступные
объекты, которые служат каналом для
разрядкибольшого
внутреннего напряжения. Такими объектами
являютсямладшие дети,
более слабые одноклассники, старики,
животныеи т. д. Если
ребенок застревает на этой стадии,
агрессия как формаповедения
закрепляется (при отсутствии коррекционной
или другой профилактической работы).
При благоприятном прохождениистадии гнева ребенок может
свободно в адекватной форме выразитьсвою обиду и протест против
расставания с одним из родителей.

Задача того взрослого,
который находится с ним рядом, —
предоставить ребенку эту возможность
и научить его социально приемлемым
способам выражения своего гнева.

Проделав свою работу
горевания по поводу расставания, ребенок
может строить свои отношения с ушедшим
физически, но нередко продолжающим
участвовать в его жизни психологически
родителем на новой, более спокойной
эмоциональной платформе.

Дополнительный плюс такой
работы — профилактика возможныхпереносов и попыток
отреагирования негативных эмоций в
адресродного отца в
отношениях с отчимом, а также
«перетаскивание»этих
незавершенных детских ситуаций
повзрослевшими детьми всобственную
супружескую жизнь. Примером таких
ситуаций являются случаи, когда взрослая
девушка, чьи родители в ее детстве
развелись, ищет в каждом своем партнере
не супруга, а заменителя отца.

Результатом этого оказывается
вступление в брак с человеком намного
старше ее или с разведенным мужчиной
как своеобразнаяпопытка
завершения детской непережитой и
непринятой ситуациирасставания
с собственным отцом.

МЕТОДИКИ РАБОТЫС
НЕЗАВЕРШЕННЫМИ СИТУАЦИЯМИ

Для работы с незавершенными
ситуациями и отношениями мыиспользовали метод творческой
визуализации и гештальт-эксперимент.
Метод творческой визуализации
использовался в упражнении«Дом»,
которое является проективным, и в
упражнении «Музей ключей». Его можно
назвать метафорическим или символическим.
Полностью тексты упражнений приведены
ниже. Методика «Письмо впрошлое»
представляет собой вариант
гештальт-эксперимента. Всеони
направлены на работу по расширению
осознавания чувств ипотребностей,
связанных с незавершенными ситуациями.
Ниже мыкоротко
остановимся на описании метода творческой
визуализациии упомянутых
выше упражнений.

Метод творческой визуализации
берет свое начало из методаактивного,
или направленного, воображения,
разработанногоК.-Г.
Юнгом. «Активное воображение — это
диалог, который вы ведете с различными
частями вашего „ Я » , живущими в
бессознательном» [Джонсон, 1996, с. 167].
Суть этого метода заключается в
осознанном участии человека в процессе
воображения. В этом процессевоображаемые события
происходят на «нейтральной полосе»
между осознающим разумом и бессознательной
частью психики человека. При активном
воображении человек осознанно играет
«роль вспектакле»
своего воображения. В процессе
направленного воображения спонтанно
возникают различные образы, которые
содержатся в памяти человека и
представляют собой его «реакции на
общение с другими». Эти образы используются
ведущим группы для направления грез
участниц, чтобы исследовать их «привычныереакции» на других людей.
По мнению Р. Дезолье, всплывающиетемы и образы имеют
архетипический характер; их представлениеспособствует вызову типичных
эмоциональных реакций личностии
их переобучению в том случае, если они
носят неадекватный илиневротический
характер [Дезолье, 1996, с. 130]. Темы для
фантазирования задаются ведущим; они
являются отчасти архетипическими, а
отчасти — нет, поскольку всякий раз
видоизменяются и адаптируются в
соответствии с целями и задачами каждого
конкретногозанятия.

«Творческая визуализация
— это процесс использования силыразума и образов для
достижения цели» [Маллон, 2001, с. 9]. Онанаправлена на раскрытие
творческого потенциала личности и
используется не только для работы с
незавершенными ситуациями, но и для
работы с проекциями. Образы, выбираемые
для визуализации, представляют собой
символы. Более подробно с ними можнопознакомиться в литературе
по психосинтезу и символодраме(К.-Г. Юнг, X.
Лейнер, Р. Дезолье, Р. Ассаджоли и др.).
Есть символы процесса самопознания —
зеркало, путешествие, символы развития
и преобразования — желудь, из которого
вырастает дерево;гусеница,
превращающаяся в бабочку, и т. д. Ведущий
в зависимости от темы занятия и той
проблемы, с которой собирается работатьгруппа, самостоятельно
составляет текст визуализации, включая
внего соответствующие
образы, или берет подходящий текст из
сборника упражнений по психосинтезу
П. Феруччи (см. в книге А. Ассаджоли).
Дальше он знакомит участников группы
с брюшным дыханием, просит их сесть
поудобнее, расслабиться, сосредоточитьсяна своих телесных ощущениях
и медленным спокойным голосом«наговаривает» картинку
для направленного фантазирования.
После того как участники совершат свое
воображаемое путешествие, импредлагается нарисовать
самый яркий или самый взволновавшийих эпизод на бумаге. Затем
они знакомятся с рисунками друг другаили рассказывают друг другу
в парах или тройках о своей фантазии.

В случае большой группы
(12—14 человек) можно ограничиться1этим. Если группа небольшая
(6—8 человек), то можно поработать сдобровольцами над образами
из их фантазии.

Довольно часто после
выполнения упражнений в технике
визуализации у участников группы
актуализируются очень сильные негативные
переживания из прошлого, связанные с
их родительскодетскими отношениями
или с отношениями с предыдущимипартнерами. Речь идет в
первую очередь о тех чувствах, которыепродолжают влиять на их
нынешние отношения с близкими людьми.
Например, чувство страха у молодой
женщины перед агрессивным отцом может
актуализироваться всякий раз, когда
ее муж повышает голос так же, как это
делал ее отец. Она может не осознаватьсвязи между этими двумя
ситуациями и замыкается всякий раз,
когдаее страх
актуализируется. При этом муж не является
таким же агрессивным, как ее отец,
поэтому такое поведение жены приводитего в недоумение и он тоже
дистанцируется. В результате их отношения
разрушаются под влиянием «призраков
прошлого». Чтобыизбежать
такого деструктивного влияния
незавершенных отношений с родителями
на супружеские отношения, используется
методика «Письмо в прошлое» или
упражнение «Ключ». Чтобы помочьучастникам понять собственные
чувства и поведение в таких отношениях,
применяется упражнение «Дом».

Упражнение «Дом»Упражнение используется
для исследования и проработки переживаний,
связанных с родителями или супругами.
Оно создано наоснове
мотива дома в символодраме. В аналитической
психологииК.-Г. Юнга и
символодраме X.
Лейнера дом является символом «Я».

«Согласно существующему
опыту, дом переживается прежде всегокак выражение собственной
личности или одной из ее частей» [Лейнер,
1996, с. 84]. В нем выражаются структуры, на
которые человекпроецирует
«себя и свои желания, пристрастия, свои
установки истрахи»
[там же]. Это упражнение выполняется в
несколько шагови
начинается с творческой визуализации.

Для визуализации участникам
предлагают сесть поудобнее и
сосредоточиться сначала на своем
дыхании, а потом на телесных ощущениях.
По мере углубления этого процесса им
предлагают пред1ставить себя за городом,
на дороге, ведущий через луг. «Вы идете
поэтой дороге, ощущая
твердую почву под ногами и разглядывая
местность вокруг вас. Эта дорога
постепенно приводит к отдельно стоящему
дому… Рассмотрите его повнимательнее…
Какой он? Сколько у него этажей, какая
крыша, что собой представляет дверь…

Прислушайтесь к себе. Какие
чувства вызывает у вас этот дом? Насколько
он вам нравится? Вы можете обойти его
вокруг и рассмотреть со всех сторон.
Возможно, вы обнаружите для себя что-то
интересное… Если хотите, вы можете
войти внутрь и попутешествоватьпо этому дому.

Когда вы входите внутрь,
что вы там видите? Сколько комнат вэтом доме и какие они? С
какого помещения вы начинаете осмотр?

Что оно собой представляет?
Есть ли там какая-то мебель, безделушки,
семейные реликвии или фотографии? Какие
чувства они увас
вызывают? Что вам хочется с ними сделать
— взять в руки, убрать подальше или
унести собой в качестве сувенира?
(Пауза.) Выпереходите
из помещения в помещение и обнаруживаете,
что в домеесть подвал
и чердак… Решите сами, куда вы хотите
направитьсядальше.
Поднимаетесь ли вы наверх, или спускаетесь
вниз, — осмотритесь по сторонам. Вы
замечаете в углу фонарик и освещаетепомещение… Там лежат старые
книги, коробки с детскими игрушками,
какие-то сундуки со старой одеждой,
альбомы с фотографиями. Вы пробуете
навести какой-то порядок… Сметаете
пыль, аккуратно раскладываете вещи,
отбирая те предметы, которые вызываюту вас интерес… Что это за
предметы? Кому они принадлежат? Какиечувства у вас вызывают? Что
вы хотите о них узнать? Вы можете взятьих с собой и вынести на
улицу, чтобы получше рассмотреть при
солнечном свете… Вы спускаетесь вниз.
Выходите из дома на лужайку… и можете
немного отдохнуть».

После визуализации, так же
как и в предыдущих упражнениях, участники
делают рисунки, а потом обсуждают свои
впечатления.

В случае необходимости
ведущий делает более детальную работу
сдобровольцем в
присутствии других участников группы.
При выполнении этого упражнения
участники могут обнаружить в доме людей
— своих родителей или бабушек (дедушек),
или какие-то вещи, принадлежащие им.
Эти детали могут указывать на интроекты,
о которых говорилось выше. Работать в
рамках обучающей родительской группы
с ними не стоит, лучше предложить этим
участникамобратиться
за индивидуальной консультацией к
психологу.

Предлагать это упражнение
лучше на более поздних стадиях работы
группы после того, как у участников уже
имеется опыт выполнения других, более
простых упражнений на визуализацию.
Опятьже важно, чтобы
у ведущего группы был как собственный
опыт участия в подобном упражнении,
так и опыт наблюдения за работойболее продвинутых в
профессиональном отношении коллег.

Приведем в качестве
иллюстрации историю родительницы Н.

При выполнении данного
упражнения эта участница столкнуласьсо следующими трудностями.
При первой попытке она представила
пятиэтажный дом, у которого есть площадки
для подъездов, а дверей поначалу нет.
Потом двери появляются, но они закрыты,
у них нет ручек, и весь дом чужой и
нежилой. Н. не хочет входить вэтот
дом и других домов поблизости тоже не
видит. Продолжая визуализацию, Н. через
некоторое время представляет деревушку
наопушке леса. Первый
дом, который она видит в ней, — очень
старый бревенчатый с низкой крышей, до
которой можно дотянутьсяруками.
Он тоже кажется Н. чужим, и, хотя дверь
в него приоткрыта, участница группы
боится даже заглянуть в нее и быстро
отходитв сторону от
дому. Когда ее просят осмотреться по
сторонам и поискать дом, который ей
кажется знакомым и родным, тогда Н.
обнаруживает такой дом в центре
деревушки. Он выше остальных домов, и
у него есть чердак с окошком, которое
светится. Н. оченьбыстро
попадает на чердак этого дома, там чисто
и похоже, что ктото там периодически
убирает. Н. находит на чердаке коробку
со старыми детскими игрушками. Это
кукла без рук и без ног и чернаяплюшевая собака без ушей.
С этими игрушками приходит поигратьмаленькая девочка.

Из приведенного отрывка
видно, что родительнице удается войти
в дом только с третьей попытки, причем
сразу на чердак. Трудности при первой
попытке — сначала отсутствие дверей,
а потом закрытые двери; при второй
попытке — страх даже просто заглянуть
вприоткрытую дверь —
говорят сами за себя. Если продолжить
работу с детскими игрушками, обнаруженными
на чердаке, то можнопомочь
Н. осознать некоторые важные переживания,
связанные сее детством
и отношениями с собственными родителями,
а также1интроекты,
полученные от них. Мы не делаем этого
на групповомзанятии.
В течение недели Н. приходит на
индивидуальную консультацию и
рассказывает сон, который ей приснился
сразу же послеописанной
выше визуализации. В этом сне несколько
раз повторяется ситуация, когда она
ходит по подвалам домов, спускаясь внизпо ступенькам, и потом
пытается найти выход наружу. И всякий
развыходя на поверхность,
Н. оказывается во дворе-колодце, из
которого, как она чувствует, есть выход,
но она его не видит.

Мы по ее желанию работаем
с этим сновидением. Н. «возвращается»
в свой сон и пробует найти выход из
подвала. Во время этихпоисков
она вынуждена контактировать с разными
персонажами изсвоего
сновидения, чего раньше она всячески
избегала. Один изинтроектов,
который Н. осознает в ходе диалогов с
этими персонажами, звучит так: «Не
доверяй другим людям». Данные персонажи,
если следовать парадигме гештальта,
являются проекциями различных сторон,
или частей ее «Я», т. е. по сути Н.
налаживает контакт ссамой
с собой, вступая в диалог с другими.
После работы с этим сновидением и еще
нескольких символодраматических
визуализаций, включающих мотивы опушки
леса и восхождения на гору, а такжепосле работы с ее чувствами
страха и обиды, происходят следующие
важные перемены в образе дома. В очередной
раз, представляядом,
Н. легко, без всяких опасений входит в
него и переживает большое чувство
удовлетворения: «Этой мой дом! Здесь
все мое!» За несколько сессий ее
эмоциональное отношение к образу дома
изменяется — от страха и чувства
отчужденности Н. переходит к радостии уверенности в себе, то
есть ее отчужденность от самой себя
сменяется самопринятием. Таким образом,
выполнение данного упражнения с одними
и теми же участницами группы на разных
этапах еесуществования
позволяет и ведущему группы, и самим
родительницам отмечать и наблюдать
перемены в их самоотношении и самоощущении.

Упражнение «Музей ключей»Название упражнения говорит
само за себя. Оно предназначенодля
поиска творческого решения конфликтной
ситуации в межличностном взаимодействии
— с ребенком, супругом или собственными
родителями. Исследуя свои отношения с
ребенком при помощипредлагаемой
методики, родитель может найти решение,
котороена рациональном
уровне оставалось для него недоступным.
Это упражнение проводилось нами
несколько раз и всегда давало положительный
эффект. Участники группы обнаруживали
такие особенности своих отношений с
другими, которые и являлись собственноисточником конфликта. Мы
предлагали участникам группы совершить
в своем воображении экскурсию в необычный
музей, где хранятся ключи к решению
разнообразных конфликтов всех времен
инародов. Мысленно
путешествуя по такому музею, они находят
ключк решению своего
конфликта и исследуют его. Эти найденные
ключи иногда оказываются довольно
неожиданными. Так, у одной изродительниц ключом к решению
ее конфликта с ребенком оказалось
небольшое зеркало, в котором она увидела
собственное отражение. У другой участницы
ключом к решению конфликта с партнером
была обычная керосиновая лампа, которая
нагреваласьвсякий
раз, когда ее зажигали. Исследуя этот
образ, женщина поняла, что источником
конфликта является недостаток теплоты,
которую она совсем никак не выражала
по отношению к партнеру.

Проведение методики состоит
из четырех шагов — фантазирование,
рисование, обмен впечатлениями и
подведение итогов.

Шаг 1 — фантазирование.

Участникам группы предлагается
сесть поудобнее, закрыть глазаи
сосредоточиться на дыхании (предварительно
участников знакомят с брюшным дыханием
и обучают, как дышать животом). Послеэтого ведущий, продолжая
концентрировать внимание присутствующих
на дыхании, проговаривает приблизительно
следующий текст:«Сосредоточьтесь
на своих телесных ощущениях… Почувствуйте
мышцы лица… шеи… верхней части спины…
и т. д. Ощутите, какваше
тело опирается на спинку стула… и т.
д. Продолжая следить засвоим
дыханием, вы можете отправиться в
необычное путешествие…

Это будет путешествие по
музею, в котором хранятся ключи от самых
разных конфликтов всех времен и
народов…

Представьте себе площадь
в центре старинного города. Она неочень большого размера, ее
окружают несколько зданий… Одно изн и х — это музей ключей от
конфликтов… Какой он? Рассмотритеего получше… Какого он
размера? Где расположен? Какой у него1вход? Где находится дверь?…
Когда вы обнаружите ее, рассмотритеее получше… Какая она?
Обратите внимание на ваше состояние
перед этой дверью… Что происходит с
вами, когда вы стоите переднею?..
Какие чувства и желания она у вас
вызывает?.. Вы можетеоткрыть
ее и, испытывая любопытство, войти в
музей и начать своепутешествие
по его лестницам, этажам, коридорам и
комнатам.

Выберите направление, в
котором вы хотите двигаться… Можетбыть, вы захотите подняться
вверх и узнать, что находится там…

А может быть, вам будет
интересно спуститься вниз и узнать,
чтопредставляет собой
подземелье… Решите сами, чего вам
хочетсябольше. Куда
бы вы ни решили идти дальше, вы продолжаете
своедвижение по лестнице
и оказываетесь в большом вестибюле…
В немрасположены
таблички с указателями… На каждой
двери табличке — надпись… Есть надпись
«Зал с ключами от конфликтов доисторических
времен», «Зал древнего мира», «Зал с
ключами средневековья», «Зал с ключами
от конфликтов двадцатого века», «Зал
сключами от конфликтов
будущего» и т. д.

Вы идете по вестибюлю и
слышите звук своих шагов и, можетбыть, еще какие-то звуки,
доносящиеся из соседних залов… Вы
выбираете зал, в который хотите
отправиться, и идете туда… Вы заходите
в зал и видите в нем множество витрин,
в которых выставленыключи
от конфликтов. Вы перемещаетесь от
витрины к витрине, рассматривая их.
Наконец одна из витрин привлекает ваше
внимание, и вы останавливаетесь перед
нею… В ней лежит ключ, которыйкажется вам удивительно
знакомым. Прислушайтесь к своим
ощущениям, когда находитесь перед
ним… Какие чувства он у вас вызывает?..
Какие желания?.. Просто отметьте их без
критики и осуждения… Если хотите, вы
можете взять его в руки. (Длинная пауза.)Какой он? Из чего сделан?
Какого размера и цвета? Обратите внимание
на то, что происходит с вами, когда вы
прикасаетесь к нему…

Как вы дышите?.. Что вы
чувствуете?.. Чего хотите?.. Возможно, у
васвсплывают какие-то
воспоминания, или чей-то образ, или еще
чтото, привлекающее ваше внимание…
Что это или кто это?.. Рассмотрите его
получше… Какие чувства этот предмет
или это существовызывает
у вас?.. Возьмите себе столько времени,
сколько нужно, чтобы познакомиться с
ним… И затем в своем темпе, со своей
скоростью… возвращайтесь обратно.
Сначала в вестибюль, из котороговы начинали свое путешествие…
потом на площадь и, наконец, в этукомнату, где мы находимся».

Когда все участники откроют
глаза и закончат свое мысленноепутешествие, можно переходить
ко второму шагу.

Шаг 2 — рисование.

Участникам группы предлагается
взять бумагу, карандаши иликисточки
и, не обмениваясь пока впечатлениями
друг с другом, нарисовать тот момент
путешествия, который вызвал наиболее
сильные чувства или который запомнился
больше всего. На рисованиеотводится
10-15 минут.

Шаг 3 — обмен впечатлениями.

Желающие поделиться своими
впечатлениями делают это в присутствии
группы. Во время этого рассказа ведущий
либо проводитиндивидуальную
короткую работу с рассказчиком, либо
предлагаетостальным
участникам группы дать описательную
обратную связьговорящему
по поводу его рисунка. Такая обратная
связь предполагает безоценочное
перечисление того, что человек
непосредственно видит на рисунке. В
первом случае идет работа с отдельными
образами фантазий как с собственными
проекциями участника, то естьего
просят по очереди отождествить себя с
теми предметами, которые нарисованы.
В процессе такой работы ведущий и
участник стараются исследовать, какие
именно черты и чувства проецирует
человек и кому эти чувства адресованы
в реальности. Акцент в этойпроцедуре
делается как на осознавании чувств,
так и на осознавании потребностей
говорящего. Во втором случае другие
участникигруппы
сообщают рассказчику о том, что привлекло
их внимание вего рисунке
или что показалось необычным, а также
какие противоречия они заметили в
рисунке или рассказе. Обратная связь
дается в описательном ключе и исключает
интерпретации и советы.

Шаг 4 — подведение итогов.

После того как все желающие
проговорят о своих переживанияхво время путешествия,
участникам предлагается сосредоточить
своевнимание на том,
что лично им дало это путешествие и как
они себячувствуют к
его окончанию. Важно дать возможность
высказатьсявсем
присутствующим, так как актуализирующиеся
в процессе выполнения упражнения
чувства могут быть очень сильными. Есличеловек не может отреагировать
и выразить эти чувства в группе, онможет уйти либо очень
возбужденным, либо расстроенным и
неудовлетворенным. Оба состояния
являются признаками незавершеннойситуации и могут нанести
ему вред. Чтобы этого не случилось,
ведущему необходимо быть максимально
внимательным к эмоциональному состоянию
участников и создать подходящие условия
для ихсамовыражения.

Обсуждая с родителями все
эти чувства, можно помочь им осознать
собственные установки по отношению к
партнеру (ребенкуили
супругу), свои страхи по этому поводу,
а также модели поведения, направленные
на конфронтацию или провоцирование
негативных эмоций у другого человека.
Работа подобного рода позволяетучастникам группы осознать
собственные проекции, принять их иинтегрировать в структуру
собственной личности. В результате
этого они начинают лучше понимать себя
и своих близких, относитьсяк
себе и другим более терпимо и ответственно,
испытывать меньшезатруднений
в семейных отношениях. Эти изменения
во взаимоотношениях с близкими приводят
к установлению такого психологического
климата в семье, который защищает от
конфликтов илипредупреждает
их появление.

Методика «Письмо в прошлое»Предназначена для завершения
отношений и ситуаций в тех случаях,
когда у человека остается в адрес
родителя или партнера много сильных
негативных чувств, непосредственное
выражение которых может сильно осложнить
отношения с ним. Кроме того, даннаяметодика дает хороший
результат в тех случаях, когда этот
родительили партнер
сейчас немощный или больной, то есть
выражение негативных чувств может
причинить ему большой вред, или его уженет в живых. Ее можно также
использовать тогда, когда незавершенная
ситуация является для человека
травматичной (физическое, сексуальное
или психологическое насилие; несчастный
случай илисмерть
близкого человека). Эта методика описана
в книгах И. Польстера и М. Польстер и
Дж. Рейнуотер. Ее суть заключается в
следующем.

Участники группы вспоминают
ту ситуацию из прошлого, которая
продолжает вызывать у них сильные
негативные эмоции, и человека, с которым
они связаны. После этого им предлагают
написать письмо этому человеку и
выразить в нем все, что они хотелисказать тогда и по каким-то
причинам не могли, а также все то, чтоони переживают в адрес
этого человека сейчас. При этом их
просятсконцентрироваться
на своих чувствах и ощущениях перед
тем, какони начинали
писать письмо, и после его написания.
Смысл этогодействия:
а) освободить человека от внутреннего
напряжения, обусловленного длительно
сдерживаемыми эмоциями; б) завершить
незаконченное дело. Перед написанием
письма необходимо предупредить
участников, что отправлять письмо не
обязательно, если егоадресат
жив. Человек пишет такое письмо другому
не для того, чтобы получить ответ или
что-то изменить в другом, а для того,
чтобыразобраться в
собственных переживаниях и облегчить
душу.

Например, женщина, потерявшая
мать, несколько месяцев находится в
депрессивном состоянии из-за того, что
не смогла с нейпоговорить
перед смертью (мать была в коме). Ее
депрессия мешаетей
быть в контакте со своими маленькими
детьми и мужем, создавая отчуждение в
семейных отношениях. Ей предложили
написатьписьмо умершей
матери и выразить в нем все то, что она
хотела ейсказать, но
не смогла. Когда она написала это письмо
и прочиталаего, то
поняла, что все это время жила с чувством
вины и сожаленияиз-за
того, что уделяла мало внимания своей
маме, пока та была живаи
в сознании. Осознав эти чувства, женщина
смогла их принять ипростить
себя за то, что не успела сделать. Она
сожгла это письмо иразвеяла
его пепел. Эта процедура позволила ей
избавиться от депрессии и «психологически
вернуться» к своим близким.

Автор: Николай Николаевич Bересoв, Российская академия образования, Московский психолого-социальный институт.

Знать, каким не надо быть — это первый шаг к нахождению своего пути и стиля в менеджменте. Каковы же общепризнанные, типичные черты «слабого» (плохого) руководителя?

1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не так!», «Где тонко, там и рвется» — примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые преследуют слабого руководителя.

Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать приближение проблем и подготовиться к ним заранее; во-вторых — он все время занят второстепенными вопросами, выпуская из вида главное: стратегические задачи, которые порождают эти самые «непредвиденные обстоятельства», если пустить их на самотек.

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого — непонимание минимум двух важнейших аксиом менеджмента:

а) абсолютно нормально, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия;

б) абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше шефа. Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять нужное самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря — римского императора, который славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Однако для современного руководителя — это не лучший пример для подражания.

4. Заваливает бумагами письменный стол. При этом непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. При таком «порядке» на рабочем столе менеджер не только не может найти нужный ему документ, но и демонстрирует неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.

5. Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. Менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает, потому что он игнорирует основные заповеди эффективного управления:

а) каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;

б) работа больше восьми часов в день крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.

6. Его портфель «раздут» от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может заменить физические упражнения. Папка для бумаг, легкий дипломат — вот к чему нужно стремиться.

7. Старается отложить решение любого, а тем более важного вопроса. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.

8. Обладает «черно-белым» мышлением. Его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса. «Пан или пропал!» — не лучший девиз для менеджера.

9. Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он склонен из мухи делать слона.

10. Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает, что ни одно решение не может устраивать абсолютно всех, всем нравиться. Искусство управления еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов — главный ориентир современного менеджера.

11. Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это либо фамильярничая с подчиненными (вариант «рубаха-парень»), либо использует принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу.

12. Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, ищет «козла отпущения».

13. Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу: «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства».

Слабый руководитель обнаруживает свою слабость, даже несмотря на свой грозный вид. Он совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.

Семь главных управленческих ошибок руководителя

1. Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок)

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

• надежда на то, что вопрос решится сам собой или его решит кто-то другой;
• отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.

Как устранить эту ошибку? Если решение проблемы откладывается потому что у менеджера нет ясного понимания своих целей, тогда хорошо помогают эти действия:

1. письменная формулировка ближайших задач;
2. обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;
3. установление жестких сроков решения проблемы;
4. разделение задачи на части и ее поэтапное решение.

Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила.

1. Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает», и преодолеть его. Для этого:

• спросить у себя: «Каков должен быть мой первый шаг?» В этом ответе заключается «энергия движения»;
• представить (ярко, в деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть. Постараться увидеть последствия в картинках и сказать о них вслух. Это действует, как кнут;
• вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а недостающее появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

2. Установите очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

3. Установите сроки выполнения так, чтобы об этом знали другие. Попросить кого-то контролировать сроки вашего продвижения к цели.

4. В первую очередь делайте самую сложную часть работы — иначе наиболее тяжелая работа останется на время, когда накопится усталость.

5. Для начала дела достаточно, если вам ясны начальные детали и конечная цель.

2. Выполнение работы наполовину

В целях сохранения нервной системы, полезнее ограничиться окончательным решением нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Лучше заниматься только теми делами, которые вы можете сделать сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из частей задачи целиком.

3. Стремление все сделать сразу

Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о способе ее решения. Задача руководителя — создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.

4. Стремление все сделать самому

Дело руководителя — управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель — развитием коллектива». Работающий эффективно менеджер, решает только те задачи, которые никто кроме него решить не может.

5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех

Нельзя быть компетентным во всем. Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

6. Неумение разграничить полномочия

Один из основных недостатков организационной работы — отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Часто сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности. При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чужие плечи. Чтобы избежать возможных неприятностей, четко определите обязанности и ответственность каждого работника, создайте ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

7. Сваливание вины на других

Поиск «козла отпущения» — дело непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Правильнее нацелиться на будущее. Задача руководителя состоит не в том, чтобы искать «козла отпущения», а в установлении объективных причин неудачи и нахождения пути к их устранению.

Научитесь работать быстрее, проще и эффективнее изучив курс «Самоменеджмент: управление карьерой»:

Эффективность работы менеджера на производстве во многом зависит от того, насколько эффективно менеджер может решать возникающие проблемы. При этом, он не должен отвлекать на их решение существенные ресурсы, обеспечивая выполнение основных показателей по исполняемому процессу.
Практика показывает, что основной упор в работе по решению проблем должен делаться на глубоком их анализе с целью выявления ключевых причин. В противном случае работа по решению проблем превратится в бесконечный процесс борьбы с симптомами.
Единый подход к системному анализу возникших проблем, выявлению ключевых причин, и выработке эффективного решения, включающий соответствующий инструментарий получил название – «Практическое решение проблем».

Суть данного инновационного подхода заключается в том, устанавливается строгий порядок работы по определению, анализу и решению проблем, отбору инструментов решения проблем в зависимости от их характеристик, срокам, ролям и ответственности каждого участника процесса при решении проблем, а так же порядку отслеживания проблем и подтверждения достигнутых результатов. В отличие от часто применяющегося инструмента решения проблем G8D, инструмент PPS (практическое решение проблем) используется в том случае если:

• проблема напрямую влияет на ключевой показатель эффективности процесса
• причины возникновения не известны
• место возникновения не известно
• проблема затрагивает внешнего Заказчика

В ходе решения проблемы составляется паспорт, который является документом строгого учета, и отслеживается на протяжении всего жизненного цикла от начала разработки до подтверждения результатов.

Сам процесс решения состоит из 8 последовательно реализуемых шагов.

Шаг 1. Постановка проблемы.
Вся работа начинается с выявления проблемы. Главным показателем при проведении анализа является отклонение фактического показателя от планового, причем как и в лучшую и в худшую стороны.

Шаг 2. Определение и уточнение проблемы.
На данном этапе должна быть детально описана проблема в измеряемых показателях. Когда произошла, сколько раз, в чем проявилась, как повлияла на показатель эффективности процесса, и т.д. Описание должно проводиться с помощью диаграмм, графиков, гистограмм, для конкретизации проблемы, и определения зоны её распространения. В дальнейшем вся работа по решению проблемы будет проводиться именно с этой информацией. Здесь будет эффективным использование 7 инструментов качества.

Шаг 3. Место возникновения проблемы.
Место возникновения проблемы может не совпадать с местом обнаружения проблемы, необходимо провести расследование по всей цепочке, до обнаружения фактического места возникновения проблемы. Каждый этап и каждый фактор должны последовательно отсекаться, следуя от места обнаружения проблемы до места её возникновения. После обнаружения места возникновения проблемы формулируется возможная причина, с наибольшей степенью вероятности приведшая к возникновению данной проблемы.

Шаг 4. Меры по сдерживанию.
Меры по сдерживанию – это немедленные действия, направленные на остановку проблемы и предотвращение её распространения, вплоть до того момента пока не будут выработаны контрмеры, направленные на полное устранение проблемы. Меры должны быть простыми и легкореализуемыми, необходимо сразу определить:

• что делать
• в какие сроки делать
• кто делает
• как можно оценить эффективность принятой меры

Шаг 5. Расследование причин возникновения проблемы.
Расследование причин возникновения проблемы заключается в том, что бы из множества причин выбрать те, которые оказывают максимальное влияние, и на которых необходимо сконцентрировать все усилия и ресурсы. Как правило на этом этапе эффективным будет применение таких инструментов как диаграмма «Ишикава», которая позволяет из групп влияющих факторов выбрать одну.

Шаг 6. Определение коренной причины.
Это следующий этап уточнения причин, выявленных в процессе построения диаграммы «Ишикава». Определяются причины, влияющие на проблемы напрямую, и каждая из определенных «прямых» причин разбирается с помощью инструмента «5 почему» до выявления коренной причины. Найденная коренная причина является ожидаемым результатом всей ранее проводимой работы.

Шаг 7. Контрмеры.
В данном случае это серия мероприятий. Направленных на решение выявленных в шестом шаге коренных причин. Необходимо четко определить контрмеры, сроки реализации, ответственных. Реализация должна быть быстрой.

Шаг 8. Последующие действия.
После завершения мероприятий в рамках реализации контрмер необходимо подтвердить тот факт, что проблема решена. Провести закрепление достигнутых результатов, посредством корректировки стандартов.

Такой подход к решению проблем позволяет решить ряд задач: существенно сократить время решения проблем, сфокусировать внимание на проблемах, оказывающих максимальное влияние на процесс, организовать межфункциональное взаимодействие, особенно если проблема выходит за пределы структурного подразделения или зоны компетенции руководителя, и главное расследовать истинные причины возникновения проблемы, и тем самым полностью убрать её повторяемость. Успех работы во многом зависит так же от позиции руководителя, который должен ежедневно, лично подтверждать результаты каждого этапа. Заполняемый в процессе паспорт решения проблем, содержащий только главные выводы по каждому шагу является удобным инструментом организации командной работы, а в случае необходимости, представления своих идей вышестоящему руководству. Посредством практического решения проблем реализуется важнейший принцип работы любого современного менеджера – управление процессами и решение проблем в месте создания ценности.

Ф.А. Семёнычев. Р.А. Фёдоров, специально для LeanBase.ru



В статье рассмотрены основные проблемы управления персоналом в современных организациях, оказывающие негативное влияние на ее будущее развитие и конкурентоспособность.

Ключевые слова:



проблемы, управление, персонал.

Высокий темп происходящих изменений во внешней среде создает для организаций независимо от форм собственности новые и достаточно острые проблемы выживания, где для достижения высокой конкурентоспособности и определенного рыночного успеха, они должны обладать гибкостью, а также быть наиболее адаптивными, обучаемыми и готовыми к происходящим вокруг них изменениям, что возможно обеспечить только в том случае, когда в центре существующей на данной момент политики находится не только отдельно взятый человек, но и коллектив в целом.

Одна из очевидных проблем заключается в серьезном несоответствии между растущей потребностью в обеспечении функций управления персоналом и состоянием служб, которые несут за это ответственность.

Существующие функции управления персоналом рассредоточиваются между различными подразделениями, но при этом явно наблюдается отсутствие координации со стороны управленцев. Чаще всего можно заметить, что руководящий персонал не способен взять на себя роль, обеспечивающую весь комплекс мер, направленных на эффективное управление персоналом, гарантирующего качество подбора, расстановку сотрудников и их развитие. Их практическое влияние на эффективность работы организации очень минимальна, а престиж среди других служб все еще недостаточно высок [6, С.125].

Причина возникновения таких противоречий в разнице между целями кадровых служб и их реально выполняемыми функциями. Так, список основных обязанностей заключается: осуществлении учета, контроля, мотивации персонала, регулировании отношений между руководством и персоналом. Но на самом деле, как заключают практики на основе проведенных исследований руководители подразделений оценивают свою роль в управлении кадровыми процессами как второстепенную, а не главную, считая, что все в организации зависит напрямую от высшего руководства.

За последние несколько лет наблюдается смена обыденных ценностей, что впоследствии привело к расстройствам личных убеждений. Во многих организациях довольно часто присутствуют негативные моменты: стрессы, давление, неопределенность, что заметно усложняет разработку, применение и последующую корректировку системы мотивации и стимулирования персонала.

Также наблюдается отсутствие единой системы работы с кадровым персоналом, в виду недостаточного изучения способностей, склонностей, профессионального и должностного продвижения сотрудников, их предпочтения и мотивы, которые оказывают положительное влияние на их трудовую деятельность, что естественно ставит вопрос перед руководителями о необходимости ее трансформации. Но как показывает практика при попытке повысить уровень работы персонала руководство делает массу ошибок, которые в конечном итоге не позволяют достичь желаемых целей и эффекта. Когда в организации происходит пересмотр методов и приемов управления персоналом, то возможны конфликтные ситуации, которые чаще всего возникают из-за того, что часть коллектива не готова и не хочет принимать новые методы из-за своего консерватизма и инертности. В результате такие негативные моменты могут проходит достаточно болезненно и в конце концов приведут к разрушительным последствиям.

Представим наиболее острые проблемы, с которыми сталкиваются современные организации [5, С.235–237]:

– уход ценных, обладающих необходимым опытом и навыками сотрудников к конкурентам;

– низкая трудовая дисциплина, которая проявляется: не своевременном выполнении поставленных задач, отсутствии понимания миссии организации, нарушений трудового распорядка дня и др.;

– недостаточная квалификация отдельных сотрудников в том числе и части руководителей;

– неудовлетворительный морально-психологический климат;

– низкий уровень существующей системы мотивации (материальной и нематериальной) и стимулирования персонала;

– недостаточная инициативность со стороны сотрудников;

– часто возникающие конфликты между администрацией и персоналом.

Известно, что успех развития и процветания организаций в немалой степени зависит от того насколько ее персонал конкурентоспособен, который достигается за счет следующих условий:

– осуществление своевременной подготовки персонала с учетом реалий существующего рынка;

– повышение уровня квалификации сотрудников;

– осуществление стратегического планирования и профессиональной ориентации в организации.

Но при этом есть один важный нюанс, добиться высокого профессионального уровня своих сотрудников не так просто, в виду того, что рынок образовательных услуг в России не сбалансирован и не отвечает существующим реалиям в рамках рынка квалифицированного труда. Также страдает качественный уровень сотрудников, который существенно уступает требованиям, предъявляемых на международном рынке труда.

В результате все вышесказанное дает основание утверждать, что именно сейчас наступило то время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и переподготовке кадров.Но смеем заметить, что большинство организаций в качестве главной задачи успешного введения бизнеса видят получение максимальной прибыли, а не подготовку и своевременное повышение уровня квалификации своего персонала, т. е. складывается такое мнение, что компании привыкли жить только одним днем, не заглядывая при этом в будущее своего бизнеса.

Сложившаяся за многие годы в российских компаниях практика работы в области управления персоналом не способна обеспечить предприятия обновлением персонала, специалистов и руководителей с качественной стороны. Исходя из проведенного социологического опроса в России наблюдается тенденция к удлинению сроков периодичности повышения персонала, не зависимо от их квалификации, так в среднем данная цифра составляет 7–8 лет, в то время как, например, в Западной Европе или Японии данный срок составляет всего 3–5 лет [2, С. 218].

На основании изложенного, можно сделать вывод о том, что необходимо уделять должное внимание по повышению квалификации сотрудников в таких научных дисциплинах как, менеджмент, маркетинг, инновации и инновационная деятельность, управление персоналом и многих других при этом необходимо учитывать современные особенности российского рынка.

Нужно отметить, что особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема «устаревания». Как известно наш мир не стоит на месте, т. е. наблюдается постоянное развитие экономики, в связи с этим на смену устаревшим точкам зрения, понятиям, методам приходят совершенно новые, но при этом отдельные личности могут работать все так же по старинке, в результате чего принимаемые решения оказываются не эффективными. Но при этом, не стоит также слепо вводить все существующие новшества, так как не всякий пример отсутствия эффективности в области управления персоналом связан с процессом «устаревания». Могут быть и совершенно другие причины отсутствия эффективности, к которым следует отнести: лень, отсутствие понимания, перегрузка другими обязанностями и т. д.

Необходимо отметить, что в последнее время в нашей стране проводится работа по восполнению пробелов, касающихся подготовки управленческих кадров высокого класса, путем организации различных школ бизнеса и издания специальной литературы. Но при этом проблема заключается в том, что, как правило, наибольшее преобладание составляют публикации учебного или методического характера, в которых главным образом рассматривается история и теоретические основы управления персоналом, тем самым наблюдается острая нехватка именно практических материалов для руководителей высшего звена управления.

Проблемы повышения эффективности труда также имеют свои определенные особенности, характерные для разных групп управленческих работников (руководителей, специалистов, технических служащих). Но в тоже время у них много общего, поскольку, в конечном итоге, большинство из этих проблем, так или иначе, связаны, с одной стороны, со спецификой того или иного вида деятельности и, с другой стороны — с той реальной экономической ситуацией, которая формирует организационную внешнюю среду.

Существуют так же проблемы низового звена управления персоналом, имеющие свои аспекты и особенности. «Важным моментом в их оценке является то, что по своему менталитету и ролям низшие менеджеры принадлежат к управляющим, и наоборот, положение способствует тому, что их психология приближается к рабочим. Такая двойственность положения в организации часто приводит таких руководителей к стрессовому состоянию».

Управление персоналом является главным правилом эффективного менеджмента в любой организации. В подавляющем большинстве, кризисы если и возникают, то больше половины из них, как свидетельствует статистика, происходят по вине руководства. Это связано с тем, что руководители не всегда могут профессионально, и грамотно руководить персоналом, и почти всегда именно от него зависит работоспособность и лояльность кадров.

На сегодняшний день существует много как теоретических, так и практических методов, которые помогают правильно построить работу с персоналом. Но из-за российского менталитета, культуры и особенностей национального восприятия, то, что хорошо было приспособлено в западных странах, у нас не смогло прижиться. За счет этого в России наблюдается повсеместное нарушение прав сотрудников, и в этом вина не только руководства организаций, но и конечно самих сотрудников, которые чаще всего выполняют свою работу либо не полностью, либо не качественно.

Хороших результатов в управлении персоналом возможно добиться лишь посредством постоянного мониторинга существующих проблем.

Практические исследователи также выделяют ряд проблем, подразделяя персонал на различные категории, среди которых следует отметить:

– «проблема лучшего ученика», возникающая, когда на место управленца назначается лучший сотрудник организации. Но при этом он обладает лишь ограниченными знаниями именно в той области, в которой он выполнял свои трудовые обязанности до назначения, соответственно знания в остальных сферах деятельности у него явно поверхностные — в результате при своем руководстве такие сотрудники допускают массу ошибок;

– «позитивная проекция». Сущность данной проблемы вытекает из постоянного стремления приписать окружающим сотрудникам собственные черты характера. В данном случае такой подход к сотрудникам является в корне не верным, так как каждый из них — это индивидуальная личность, которая имеет свой собственный взгляд и мнение на ту или иную ситуацию;

– «синдром старшего», возникает в том случае, когда руководитель пытается осознанно подчеркнуть дистанцию между собой и сотрудниками. В результате руководитель сможет сохранить управляемость коллективом только с помощью жестких требований и рамок;

– «синдром ожидания героя». При наличии такой проблемы наблюдается следующее: сотрудник в большинстве случаев сам догадывается по лицу руководителя какую работу ему необходимо выполнить; всегда вовремя предстает перед руководством с правильно выполненным заданием, если при этом никаких поручений больше не поступает от руководства, то такой сотрудник сам находит себе работу и выполняет ее; никогда не задает лишних вопросов; всегда готов задерживаться на работе допоздна; никогда не разговаривает повышении. Следует, конечно, отметить, что для большинства руководителей такой сотрудник является идеалом;

– «звезды цирка». Проблема заключается в том, что руководитель считает, что если он выплачивает заработную плату, то в ответ он ожидает от сотрудника что тот будет работать на износ не покладая рук.

Если правильно управлять персоналом, обладая при этом знаниями в области социологических и психологических аспектов, то возможно изменить качество работы персонала, увеличить показатели прибыли и значительно улучшить атмосферу в организации. Не каждый человек может похвастаться природным даром лидерства и руководства, именно поэтому, несомненно, необходимо этому обучаться.

Стоит уточнить, что непременный успех будет сопутствовать лишь тем организациям, которые будут ориентироваться на перспективу инновационного управления трудом. Так опыт зарубежных организаций, как отмечают А. С. Купцова и Д. В. Родин показывает, что многие ведущие корпорации предлагают своим работникам замену стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур на создание условий, которые будут направлены на расширение знаний, повышение квалификации, непрерывного самосовершенствования, а также расширение полномочий в принятии решений [4, С.22–26]. Данный опыт позволит сформировать новые моральные ценности, которые будут разделять абсолютно весь персонал организации.

В последнее время много говорится о том, что корни проблем большинства российских организаций кроются в неэффективном управлении. Но при этом нужно отметить, тот факт, что эффективность управления в каждой организации понимается по-своему, в результате чего находятся именно свои рычаги и принципы управления. В итоге же складывается такая тенденция, что организации при успешной реализации своих мероприятий в области управления, не готовы делится своими успехами с другими, т. е. другими словами их положительной опыт в той или иной сфере остается только их опытом.

В России, к сожалению, еще не сложилась активная практика внедрения передового опыта и рекомендаций ведущих компаний в сфере управления персоналом. Кроме того, большинство российских компаний не охотно разделяют появившиеся в последнее время новые подходы к управлению персоналом и соответственно новый стратегический взгляд на персонал. В результате чего сегодняшнее отсутствие должного понимания, в перспективе приведет к тому, что компании столкнуться с рядом взаимосвязанных проблем кадрового характера.

Существующая на данный момент практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. При этом нужно отметить, тот факт, что вне зависимости от того, какие бы благоприятные условия, прекрасные идеи, новейшие технологии не окружали сотрудников на предприятии, без хорошей их подготовки в итоге невозможно рассчитывать на достаточно высокую эффективность деятельности.

Литература:

1. Дуброва Л. И., Маслова Н. П. Система управления персоналом: тенденции развития и проблемы формирования в современных условиях / Л. И. Дуброва, Н. П. Маслова // Современные аспекты формирования инновационной экономики и менеджмента. — 2020. — С.113–123.
2. Мыльникова Л. А. Проблемы эффективности профессионального развития в системе управления персоналом / Л. А. Мыльникова // Актуальные проблемы теории и практики управления. — 2019. — С.218–222.
3. Овчарова А. А., Холодов О. М. Проблемы теории и практики управления персоналом на сегодняшний день / А. А. Овчарова, О. М. Холодов // Проблемы инновационного развития российской экономики. — 2019. — С.130–138.
4. Передунова С. В., Евреева Д. Р. Проблемы политики управления персоналом в современной российской организации / С. В. Передунова, Д. Р. Евреева // Фундаментальные основы науки. — 2019. — С.22–26.
5. Хисамутдинов И. А., Мутаев А. Р. Современные проблемы управления персоналом / И. А. Хисамутдинов, А. Р. Мутаев // Современные проблемы национальной экономики. — 2019. — С.235–237.
6. Ямалетдинова Л. Ф. Некоторые проблемы управления персоналом в организации / Л. Ф. Ямалетдинова // Инновационные технологии управления. — 2020. — С.124–126.