Проблемы руководства функции руководства

Фото Василия Смирного, Кублог

Повседневная деятельность руководящего лица подразделяется на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать психологические трудности. Умение их видеть и справляться с ними — обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл проанализировать его работу в функциональном разрезе, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие «стиль руководства».

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

Стратегическая (планирование);
Администраторская (организация);
Коммуникативно-регулирующая;
Мотивационная;
Контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические трудности.

1. Стратегическая функция и руководитель

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

проблему принятия решений (единолично — коллективно);
проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
проблему инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).

Проблема принятия решений. Какое решение лучше — коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две — лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он — лучший». Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Но при этом:

коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;
решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);
коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).

Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя, например в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.

Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.

Но есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому — непременно надежнее, с «меньшими нервами», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» — это же смертельный приговор для руководителя.

Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, — можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

Как именно осуществлять делегирование полномочий?

Учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт.
Продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование.
Если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку, объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение.
Предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случай или постоянное поручение.
Избегайте вмешательства без веских причин в рабочий процесс.
Обязательно контролируйте исполнение.
Позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т.д.

Рекомендации, как видно, несложные, но пренебрежение такими с виду «мелочами» может свести на нет весь эффект делегирования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные. Причины такого сопротивления могут быть различными: привычка полагаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь ошибок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагностирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтрализовать несложно.

Отличить руководителя, слабо владеющего делегированием, можно по следующим характерным признакам:

работает после официального окончания рабочего дня;
остается на работе дольше своих сотрудников;
сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
не находит себе замены на период отпуска;
возвратись из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.

Проблема инновационной активности. Развитие, инновации, прогресс — замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретные обстоятельствах — скорее неуместны.

Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

Экономические — боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
Личностные — восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.
Социальные — нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Как руководителю нейтрализовать сопротивление инновациям?

Привлекайте своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ.
Обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия.
Не сглаживайте «острые углы» нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия — только правдой можно добиться доверия подчиненных.
Всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на практике их полезность.
Предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями.
Доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону.
Ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования.
Проявляйте терпимость к неудачам.
Наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.

2. Администраторская функция и руководитель

Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:

Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.
Вознаграждение должно быть безотлагательным.
Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».
Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.
Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной:

Наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».
Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.
Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.

3. Коммуникативно-регулирующая функция и руководитель

Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный — только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.

Общие принципы взаимоотношений с подчиненными:

Старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично.
Создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.
Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.
Больше просите, чем приказывайте.
Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.
Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.
Не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.

Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». Лучше не посоветуешь. «Работайте с этими», ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».

4. Мотивационная функция и руководитель

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивация подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):

Физиологические потребности.
Потребности безопасности и защищенности.
Социальные потребности.
Потребности в уважении.
Потребности самореализации.

Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

Приведем методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Социальные потребности:

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
Проводите с подчиненными периодические совещания.
Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении:

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самореализации:

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Выводы же другого исследователя — Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются «внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д.

Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер.

По мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

На основе двухфакторной модели Ф. Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:

Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста).
Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.
Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий назад. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления. Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотиваций на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;
ожидаемая ценность награждения.

Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.

5. Контролирующая функция и руководитель

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

Помните:

Стиль руководства — характеристика строго индивидуальная.
Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией.
Наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров.
Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении.
Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый(ая) пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

Источник

Современные проблемы руководства и лидерства в системе управления человеческими ресурсами организации

Борисов А.В.
Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет

кандидат наук,доцент

NovaInfo 39, скачать PDF
Опубликовано 7 декабря 2015
Раздел: Экономические науки
Просмотров за месяц: 54

Аннотация

В статье описывается лидерство в системе управления человеческими ресурсами. Рассматриваются различные функции и качества лидера. Так же особое внимание уделяется проблемам лидерства.

Ключевые слова

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ ОРГАНИЗАЦИИ, НЕФОРМАЛЬНЫЙ ЛИДЕР, ФОРМАЛЬНЫЙ ЛИДЕР, ЛИДЕР, ЛИДЕРСТВО, УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Текст научной работы

Объектом исследования данной статьи является лидерство, рассматриваемое в управлении человеческими ресурсами в организации. Лидерство – это необходимая и очень важная составляющая эффективности деятельности организации. Организации, которые всегда добиваются успеха, отличаются от своих конкурентов главным образом тем, что имеют более эффективное руководство.

Актуальность изучения лидерства обуславливается современными подходами к лидерству, тем, что необходимо учитывать психологические и личностные особенности лидера, а так же характер взаимоотношений, который во многом определяется, как способность лидера принимать во внимание отношение к нему от подчиненного коллектива. Для этого необходимо сформировать у лидера рефлексивное отображение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего межличностное и деловое общение будет неэффективным, и в то же время управленческие решения будут страдать определенной односторонностью.

Важность постановки проблематики лидерства обусловлена факторами:

недостаточное наличие исследований во многих областях лидерства;
крайне низким уровнем профессионализма современных руководителей, что влечет за собой малоэффективность деятельности организации.

Каждому руководителю необходимо уметь определять средства, за счет которых он будет достигать цели и методы контроля при достижениях целей, а так же уметь ставить задачи. От того, насколько эффективно руководитель умеет управлять мнением коллектива, зависит его успешное руководство.

Можно сделать вывод, что, что проблемы руководства и лидерства в современной организации на данный момент обстоят довольно остро, и поэтому следует уделять большое значение изучению аспектам руководства и лидерства. [4]

Лидерство – это взаимоотношения, которые возникают между руководителем и его подчиненными, они основываются на эффективном сочетании источников власти для конкретной ситуации и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. [1]

Одно из обязательных условий лидерства — это обладание властью в формальных или неформальных организациях различных уровней и масштабов от государства. Формализованная власть лидера закрепляется законодательством. Но во всех случаях лидер имеет социальную, эмоциональную и психологическую опору в обществе или в коллективе людей, которые за ним следуют.

Существует формальное и неформальное лидерство. Формальный лидер оказывает влияние на своих подчиненных с позиции занимаемой им должности. Процесс влияния неформального лидера на людей осуществляется через личные умения, способности и другие ресурсы.

Как свойство лидерство это набор характеристик или система качеств, присущих тем, кто осуществляет непринудительное влияние. Лидерство не связано с давлением на людей и возможность применения силы власти, не связано с принуждением и обусловленным положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Оно предполагает взаимоотношения людей и поддержку лидера членами группы, к которой он привязан. Все вышеперечисленное относится к неформальному лидерству. Под формальными лидерами рассматриваются руководители, которые одновременно могут быть так же и неформальными лидерами или не быть таковыми.

Большинство российских предпринимателей считают, что, лидерство — это дар, который присущ человеку от природы, и либо этот дар есть, либо его нет, и никогда не будет. Однако можно выделить три противоречия. Во–первых, многие западные компании уже давно и очень успешно дают возможность развивать и воспитывать лидеров. Во–вторых, лидерами не рождаются. Конечно, бывают люди с такими задатками, но, для того, чтобы стать настоящим лидером, им просто необходимо развивать свой внутренний потенциал, и тут никак не обойтись без особых знаний и навыков. В–третьих: если внимательно ознакомиться с биографией большинства российских предпринимателей, которые успешно осуществляют свою деятельность, то станет ясно, что многие из них прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе.

Для возможности развития лидерства в организации, нужно определить, какие лидерские качества необходимо развивать, как перестроить культуру организации в целом, систему развития человеческими ресурсами так, чтобы выявлять будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в организации.

Лидер непременно должен обладать пятью основными качествами:

Ответственность. Говоря о данном качестве, это прежде всего, ответственность за себя, свои мысли, решения, поступки. Лидер не спрашивает “Кто виноват”, он всегда думает “Что делать”. Ответственность – это всегда умение выполнять свои обещания. Такие лидеры не обещают того, в чем не уверенны, и всегда ответственны за свои слова. И конечно, самая большая ответственность – это ответственность за тех людей, которые поверили тебе, и пошли за тобой.
Целеустремленность. Лидеры непременно четко знают свою цель, к чему и зачем они стремятся. Конечно, познать свою цель не так уж и просто. Для этого, нужно познать себя. Если человек понимает, что он хочет в жизни, что хочет добиться, ради чего он живет, то люди будут доверять такому человеку, присоединятся к нему и будут идти за ним, ради достижения цели.
Постоянный личностный рост. Лидер никогда не стоит на месте в личностном развитии, ведь только всесторонне развитому человеку, будет тянуться весь коллектив, поэтому лидер постоянно развивает себя. Он всегда работает над собой, развивая в себе положительные качества.
Самодисциплина. Самодисциплина – это непременно успех в любом деле. Только тот, кто обладает сильной волей, может нацелить себя на выполнение нужных дел. Ведь лидер зачастую делает то, что ему некомфортно, – это настоящая лидерская привычка. Как раз данное действие и отличает его от других членов коллектива.
Умение общаться. Присутствие данного качества просто необходимо для успешного лидерства. Ведь невозможно вести за собой людей, не умея с ними общаться.

Можно отметить основные моменты данного качества:

Говорить нужно просто, лаконично, по сути.
Уметь услышать своего собеседника. Только так можно узнать истинные его запросы и дать то, что ему нужно.
И главное, нужно уметь убеждать. Но под этим подразумевается не манипулирование, а умение задевать людей своими идеями. [6]

Так же следует выделить и функции лидера, которые обусловлены особенностями группы, которой он руководит. Существует несколько взглядов на функции лидера.

Лидер — администратор. Означает, что лидер выполняет роль верховного координатора деятельности группы.

Лидер — политик. Является одной из важнейших функций лидера, которая говорит о том, что лидер должен уметь устанавливать цели и основные правила поведения группы.

Лидер — эксперт. Данная функция говорит о том, что лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к квалифицированному специалисту или источнику достоверной информации.

Лидер — представитель группы во внешней среде. Так как лидер является официальным лицом группы, то во внешней среде он выступает от имени всей группы.

Лидер — планировщик. На лидера часто ложатся обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа будет достигать определенные цели.

Лидер — регулятор отношений внутри группы. Лидер должен уметь регулировать личностные и деловые отношения внутри группы, чтобы не возникали конфликты и разногласия между участниками группы.

Лидер — источник поощрений и наказаний. Каждый лидер применяет для контроля за деятельность своей группы, определенную систему наказаний и поощрений.

Лидер — пример. Данная функция выражается в умении лидера служить моделью поведения для членов группы, показывая наглядный пример.

Лидер — фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Данная функция говорит о том, что лидер для членов группы, играет такую роль, которая проявляется в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которые они хотели бы избежать.

Перечисленные выше функции лидеров имеют различные значения к различным типам групп. Конечно, трудно выделить среди названных ролей лидера, какие будут главными, а какие второстепенными; значение этих ролей колеблется в зависимости от внешних и внутренних факторов. [5]

Изучение проблем лидерства является особо важной потому, что российские компании, в последнее время, часто сталкиваются с иностранными конкурентами, как на российском, так и на зарубежных рынках. А как известно, у иностранных компаний есть главное преимущество – отличные навыки и знания в области функционального менеджмента, и то, что за плечами у них еще и многолетний опыт развития лидерского потенциала. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что российским организациям, которые желают сохранить и укрепить свою конкурентоспособность на рынке, нужно начинать развивать лидерство [4].

По сути, каждая организация нуждается в таком лидере, который будет наделен самыми лучшими личностными качествами, которые будут присущи только ему, а не всему коллективу. Но в современных организациях иногда слишком трудно определить лидера или же их нет там вообще. Всем уже давно известно, что лидер – этот тот человек, который объединяет коллектив и делает его сплоченнее. Зачастую лидерами в организациях являются сами руководители организаций, но, конечно, не во всех случаях.

Без лишних сомнений, руководитель может стать лидером, но лишь тогда, когда ему, безусловно, будут доверять абсолютно все члены коллектива и бесспорно исполнять все его указания, а главное – делать это без лишних сомнений. Такие руководители всегда добьются своих целей, и будут успешными в своем деле.

Рассмотрим проблемы лидерства конкретнее.

Первая проблема, это противостояние между лидером и руководителем, т.е. между неформальным и формальным лидерами. Такая ситуация может произойти в любой организации, в которой есть два главных человека – начальник, а также неформальный лидер. В первом случае всегда будет угнетение второго, потому что коллектив больше привязывается к неформальному лидеру, нежели к начальнику.

Тем не менее, подобная ситуация не может продолжаться долго и на место слабого неформального лидера, приходит новый, более сильный лидер, с которым сложно бороться. Руководителю приходится идти на определенные уступки, чтобы тем самым добиться расположения всех своих подчиненных.

Вторая проблема лидерства состоит в том, что в реальной жизни качества лидера не соответствуют теоретической основе.

Третья проблема, это деструктивные лидеры, т.е. лидеры – противники групп. Например, лидеры противники групп нововведений или инноваций в организации.

Четвертая проблема, это выявление лидеров, то есть людей с прирожденными или сформировавшимися лидерскими качествами и главное привлечение таких людей к занятиям руководящих позиций.

Пятая проблема – это взаимопонимание индивидуальных целей лидера с целями группы и организации в целом.

Шестая проблема лидерства, заключается в сочетании формального и неформального лидерства в деятельности руководителя. Ведь подчиненные всегда желают видеть в своем руководителе не только начальника, но и человека, обладающего этическими качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе, но и о сотрудниках.

Седьмая проблема – это разностороннее развитие лидера, то есть целенаправленное изучение и формирование качеств и навыков, которыми должен обладать лидер. [7; 8]

Таким образом, существует огромное количество проблем лидерства в организации, наличие которых, влияют на эффективность организации. Поэтому эти проблемы требуют решения. Пути решения данных проблем рассмотрены в третьей главе.

Подводя итоги проделанной работы, можно сделать следующие выводы. Лидерство – это понятие, отражающее способность человека определенным образом влиять на поведение других людей.

Для изучения по вопросам лидерства в организации, повышенное влияние уделяет современная теория менеджмента. Это обуславливается тем, что данной тематике посвящается огромное количество исследований и публикаций.

Человеку, желающему стать лидером, необходимо обладать определенными качествами, навыками и умениями. Можно сделать вывод, что лидерским качествам можно и научиться, и благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет.

Список литературы

Беляев М.К. Управление персоналом на предприятии: социально-психологические проблемы. тренинг персонала / Беляев М.К., Максимчук О.В., Навроцкий Б.А., Ильина Г.Н., Безнебеева А.М., Некрасова О.О.- учебное пособие / Министерство образования и науки Российской Федерации, Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, Волжский институт строительства и технологий (филиал) ВолгГАСУ . Волгоград, 2014. (4-е издание, дополненное)
Борисова Н. И., Борисов А. В. К вопросу о подготовке и переподготовке рабочих кадров в условиях современного развития экономики России // В сборнике: Актуальные проблемы развития вертикальной интеграции системы образования, науки и бизнеса: экономические, правовые и социальные аспекты: материалы II Международной научно-практической конференции — Воронеж: ВЦНТИ, 2014. — Т. 2. – С. 6-12.
Борисова Н.И., Гаврилко Л.В. Психологические аспекты управления человеческими ресурсами организации в современных рыночных условиях // NovaInfo.Ru (Электронный журнал.) – 2015 г. – № 39
Зелинский С.А. Власть и властные отношения. [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://psyfactor.org/lib/zln12.htm
Калашникова Л. Стиль и методы управления в современном бизнесе. // Служба кадров. №10 2012
Кретов Б. И. Типология лидерства. // Социально-гуманитарные знания. №3 2011

Цитировать

Арсентьева, Ю.А. Современные проблемы руководства и лидерства в системе управления человеческими ресурсами организации / Ю.А. Арсентьева, А.В. Борисов. — Текст : электронный // NovaInfo, 2015. — № 39. — URL: https://novainfo.ru/article/4000 (дата обращения: 20.05.2023).

Источник

Для лучшего понимания сущности
деятельности руководителя в организации
следует рассмотреть понятия:
руководитель, менеджер, предприниматель.
Т.С. Кабаченко определяет руководителя
как «субъекта труда», реализующего
основные функции управления, являющегося
одновременно элементом различных
подструктур организации:
- в технологической подструктурефункции руководителя следующие:
  творческая; ответственная; сложная
  деятельность, требующая длительной
  подготовки;
- в формальной подструктуреруководитель выступает как должностное
  лицо (в соответствии со своей
  компетенцией);
- во внеформальной подструктуреруководитель выступает как «доверенное
  лицо», как «серый кардинал», как
  «мальчик для битья» и т.п.;
- в неформальной структуре: руководитель
  выступает как член различных группировок,
  как объект и субъект различных симпатий
  и антипатий» (см.Кабаченко,
  1997).

Поскольку руководительпроявляет себя через реализацию
управленческих функций, то важно
рассмотреть, что это за функции. Разными
авторами выделяются следующиеосновные
управленческие функции:
          1.
СогласноА.
Файолю, это — техническая функция
(собственно производство), коммерческая
(закупка, продажа, обмен), финансовая
(поиск капитала, эффективность его
использования), учет (бухгалтерская
деятельность, статистика), обеспечение
безопасности (сохранность собственности
и персонала), администрирование
(предвидение, организация, руководство,
координация и контроль).
          2.
Согласно М.Х. Мескону, М. Альберту и Ф.
Хедоурну, это — стратегическое планирование,
планирование реализации стратегий
(тактическое планирование), организация
взаимодействия и полномочий, построение
организаций, мотивация персонала;
контроль за деятельностью организации,
ее подструктур и отдельных
работников.
          3.
Согласно Рубахину В.Ф, Журавлеву А.Л.,
Шорину В.Г, это целая система функций,
разбитых на следующие основные группы:первая группа— производственные
функции управления: координация
деятельности подчиненных для выполнения
плана (получения прибыли), обеспечение
роста производительности труда,
организация сопряженной и ритмичной
работы (прогнозирование срывов в работе),
контроль, оценка и коррекция деятельности,
поддержание трудовой дисциплины,
расстановка рабочей смены, согласование
индивидуальных особенностей работников
со спецификой их труда;вторая группа
функций — это социально-психологические
функции управления: снижение у работников
степени неудовлетворенности трудом,
моральное и материальное стимулирование,
регулирование межличностных отношений,
отстаивание законных интересов
работников, сохранение постоянного
состава подчиненных, управление
текучестью кадров, обеспечение
профессионального совершенствования
подчиненных, воспитательная работа с
подчиненными.
          Близким
по смыслу понятием является понятие«менеджер».Менеджер — от
англ. manager < manage — управлять) — это «наемный
управляющий, специалист по управлению»(см. Словарь иностранных слов. — М., 1988).
Иногда говорят, что менеджер — это
руководитель по найму, это человек,
профессионально осуществляющий функцию
управления в РЫНОЧНОЙ системе отношений.
Но поскольку о менеджере можно говорить
лишь применительно к «рыночной
экономике», то возникает вопрос:
насколько корректным является
использование термина «менеджер»
в условиях неполноценной (или даже
извращенной) рыночной экономики,
например, в условиях современной
России?
          Другим
важным понятием, часто встречающимся
в литературе по организационной
психологии, является понятие«менеджер
по персоналу», определяемый
часто как «специалист, призванный
эффективно использовать кадровый
потенциал в целях успешной реализации
стратегии организации»(см.Управление
персоналом, 1998. С. 411).

При этом сам кадровый менеджмент
предполагает следующие направления
(сферы) работы:
- количественное и качественное
  планирование персонала;
- занятость персонала (маркетинг
  персонала), оптимизация и сокращение
  штатов организации;
- обучение и переподготовка персонала;
- управление персоналом (кадровый
  контроль);
- политика руководства, политика
  стимулирования труда;
- социальная политика;
- информационная (коммуникативная)
  политика — «паблик рилейшнз»;
- содействие в деятельности предприятия
  (общественной и экономической).

Здесь также возникает интересный вопрос:
как соотносятся понятия «менеджер
по персоналу»и традиционный
«инспектор (начальник) отдела кадров»?
По своим основным функциям эти работники
во многом похожи, но предполагается,
что менеджер по персоналу имеет лучшую
(иногда и базовую) психологическую
подготовку, а также больше опирается
на этические принципы в своей работе,
чем менее воспитанный «традиционный
кадровик». Хотя и менеджеры по персоналу
также бывают разными…
          Выделяются
следующиеосновные модели кадрового
менеджмента(см.Управление
персоналом, 1998. С. 17-18):
          1.
Менеджер по персоналу как попечитель
своих работников (забота о здоровых
условиях труда и благоприятной
морально-психологической атмосфере на
предприятии). В основе — социал-реформистские
идеи конца ХIХ — начала ХХ в. При такой
модели должностной статус менеджера —
очень низкий (менеджер — как «клерк»,
имеющий подготовку в области промышленной
социологии или психологии).
          2.
Менеджер по персоналу как специалист
по трудовым договорам (контрактам),
включая коллективные договоры. Но при
этом часто требуется и юридическая
подготовка, что не всегда реально и не
всегда обеспечивает высокий должностной
статус менеджера.
          3.
Менеджер по персоналу как архитектор
кадрового потенциала организации,
играющий ведущую роль в разработке и
реализации долговременной стратегии
корпорации. В этом случае статус очень
высокий, менеджер по персоналу входит
в состав высшего руководства и имеет
подготовку в области управления
человеческими ресурсами.

Выделяются также ключевые перспективные
роли менеджера по персоналу (см. Там
же. С. 34-35):
- кадровый стратег— член управленческой
  команды, отвечающий за разработку и
  реализацию кадровой стратегии;
- руководитель службы управления
  персоналом— организатор работы
  кадровых подразделений;
- кадровый технолог— разработчик и
  реализатор творческих подходов в
  конкретных кадровых вопросах,
  руководитель службы организационного
  развития или развития персонала с
  учетом деловых перспектив организации.
- кадровый инноватор— руководитель,
  лидер-разработчик экспериментальных
  проектов, требующих специального
  научно-методического обеспечения;
- исполнитель— специалист,
  осуществляющий оперативную кадровую
  политику (исполнение регламентирующих
  документов и инструкций или исполнение
  непосредственных распоряжений
  руководства в области кадровой
  политики);
- кадровый консультант(внешний или
  внутренний) — специалист, опирающийся
  на общее представление о развитии
  организационно-кадрового потенциала
  предприятия.

Другим интересным понятием является
понятие «предприниматель».
Само это понятие было предложено Ришаром
Каннтилоном еще в начале ХVIII в.Предприниматель — это «человек,
который берет на себя риск, связанный
с организацией нового предприятия или
с разработкой новой идеи, новой продукцией
или нового вида услуг». При этом
хороший предприниматель не всегда
является хорошимменеджеромв сфере бизнеса, поскольку само
предпринимательство не ограничивается
только бизнесом, например, предпринимательство,
инициатива возможны и в армии, и в
образовании (цит. по:Мескон
и др., 1992. С. 44-45).

Для лучшего понимания труда менеджера
важно выделить его основные качества
и способности. Основными такими
способностями, обеспечивающими
эффективный управленческий труд,
являются (см. Вудкок,
Френсис, 1991. С. 21):
- способность управлять собой;
- разумные личные ценности;
- четкие личные цели;
- упор на постоянный личностный рост;
- навык решать проблемы;
- изобретательность и способность к
  инновациям;
- высокая способность влиять на окружающих;
- знание современных управленческих
  подходов;
- способность руководить;
- умение обучать и развивать подчиненных;
- способность формировать и развивать
  эффективные рабочие группы (команды).

К этому можно добавить инициативность,
«напористость» при достижении
намеченных планов. Важной для эффективной
работы является также увлеченность
самим процессом управленческого труда.
Заметим, что сам труд в этом случае
становится для увлеченного работника
не столько условием получения прибыли
(или благ, или «удовольствий»),
сколько условием полноценной реализации
своих талантов, что часто и является
основой длячувства
собственного достоинства.
Важной
для понимания специфики управленческого
трудаявляется проблема лидерства
в организации. В самом широком
смыслелидер—это представитель,
доверенное лицо, выразитель основных
интересов и ценностей группы.В
современной управленческой литературе
часто используется и другое понятие —лидер организации,рассматриваемый
как «человек, эффективно осуществляющий
формальное и неформальное руководство;
это «человек, играющий в группе
ключевую роль в отношении направления,
контроля и изменения деятельности
других членов группы по достижению
групповых целей»(см.Моргунов,
1996. С. 62).

Согласно Д. Мак-Грегору, лидерство
определяется:
- характеристиками самого лидера;
- позициями, потребностями и прочими
  характеристиками его последователей;
- характеристиками организации (ее
  целями, структурой);
- социальной, экономической и политической
  средой (см. Моргунов, 1996. С. 63).

При этом сразу же обнаруживается
проблема, которая выражается в том, что
не всегда хороший лидер может быть
успешным руководителем, т.к. он перестает
быть «доверенным лицом группы», он
превращается для рядовых членов группы
из «своего» в «чужого».
В
современной литературе лидера все
больше отождествляют с главным действующим
лицом (руководителем) организации, а
менеджера — со средними и низовыми
(технологическими) управленческими
звеньями.

Можно выделить следующее соотношение
функций менеджера и лидера:
- лидер определяет направление движения,
  менеджер разрабатывает план и график
  продвижения в избранном направлении;
- лидер воодушевляет, мотивирует персонал,
  менеджер следит за исполнительностью
  людей и соблюдением требований к
  выполняемой работе;
- лидер поощряет людей в исполнении
  плана, менеджер следит за достижением
  промежуточных целей;
- лидер, оценив качество полученного
  результата, начинает планировать
  получение нового, менеджер оформляет
  полученный результат, добивается
  получения на его основе дополнительных
  преимуществ (см. Моргунов,
  1996. С. 67).

В итоге получается, что лидер все больше
ассоциируется в сознании людей с самой
фирмой. Лидер все больше превращается
во вдохновителя масс на те или иные
действия. При этом речь идет не только
о массах работников, но и массах
потенциальных покупателей, для которых
имя такого руководителя-вождя все больше
связывается с теми или иными товарами.
Получается, что чем престижнее (популярнее)
лидер-вождь, тем престижнее и покупаемые
вещи, и/или наоборот… Так или иначе, но
покупатели, ориентирующиеся на престижные
фирмы (и соответствующие вещи), в какой-то
степени реализуют свое понимание
собственного достоинства. С другой
стороны, и фирмы, очаровывающие все
большее число потенциальных покупателей,
также реализуют уже свое представление
о достоинстве, связанное с расширением
своей «паствы». Недаром еще Б. Шоу
остроумно заметил, что «искусство
управления заключается в организации
идолопоклонничества».
Важную
роль в анализе труда в организациях
играютстили управленческой
деятельности. Традиционно выделяются
следующие основные стили управления
(по К. Левину):авторитарный (директивный),
демократический (коллегиальный),
либеральный (попустительский) и смешанный
(гибкий, комбинированный). При этом
важно использовать стили в зависимости
от уровня развития коллектива. Например,
при низком уровне развития коллектива
— авторитарный стиль, но по отношению к
«сознательным» членам — лучше
демократический или даже либеральный
стиль. Таким образом, вопрос о том, какой
стиль «лучше» или «хуже» просто
теряет смысл.

Важную роль при анализе управленческого
труда играет учет такого фактора, как
власть. Выделяются разные варианты
власти в организации(см.Мескон
и др., 1992. С. 468-469):
- власть, основанная на принуждении
  (влияние через страх);
- власть, основанная на вознаграждении
  (влияние через «положительное
  подкрепление»);
- экспертная власть (основана на вере
  исполнителя в своего руководителя,
  который «знает, как надо»);
- эталонная власть (власть примера,
  «харизматическая» власть);
- законная власть, или традиционная
  власть (исполнитель верит, что
  руководитель имеет право отдавать
  определенные приказы).

При этом важно понимать, что часто
подчиненные не мыслят себе взаимоотношений
в организации без того или иного варианта
власти. Важнейшей задачей эффективного
руководителя является выбор оптимального
для данного коллектива (или для конкретных
людей) варианта власти.
Существенной
для анализа управленческого труда
является проблема индивидуального
стиля управленческой деятельности.
Как отмечалВ.С.
Мерлин, «стиль выбирается не
только потому, что он успешнее, но и
потому, что он приносит большее
эмоциональное удовлетворение

Р. Блейк и Д. Моутон выделяют следующие
варианты индивидуального стиля
управленческой деятельности:
- стиль, максимально ориентированный
  на задачу и минимально — на людей;
- стиль, максимально ориентированный
  на людей и минимально — на задачу;
- стиль с минимальной ориентацией как
  на людей, так и на задачу (руководитель
  стремится сохранить формальный статус,
  чтобы не выступать нарушителем
  спокойствия);
- стиль, отражающий среднюю степень
  заинтересованности в людях и в деле
  (обычно такой руководитель ориентируется
  на коллегиальное принятие решений);
- стиль, характеризующийся максимальной
  заинтересованностью в людях при
  максимальной направленности на задачу;
- оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой
  комбинацией стилей, ориентированных
  на удовлетворение сугубо эгоцентрических
  потребностей;
- патернализм, где ведущими оказываются
  мотивы поддержания, приобретения
  высокого статуса в неформальной и во
  внеформальной подструктурах.

В связи с этим возникаетпроблема
выбора и формирования своего стиля.
Проблема осложняется тем, что для
успешной должностной (вертикальной)
карьеры управленца нужно быть способным
работать в так называемых «управленческих
командах». А это означает, что степень
творчества многих руководящих работников
сильно ограничена необходимостью
«вписываться» в формальные (и
особенно во внеформальные) взаимоотношения,
царящие во многих таких «управленческих
командах». Например, необходимость
участвовать в совместной травле
определенных коллег или участие в
совместных праздниках, «весельях-развлеченьях»
и т.п. Проблема в том, что часто важным
условием «принятия» в команду
начальников определенного уровня
является факт какого-то совместного
преступления, будь то преступление
финансовое, должностное или моральное.
Стать «своим» в среде высших
начальников — во многом означает часто
«стать уязвимым для своих», т.е.
сделать что-то такое, что позволит своим
же тебя вовремя поставить на
место.
К
счастью, не все руководящие работники
сталкиваются с необходимостью построения
успешной карьеры именно таким образом.
К счастью, есть начальники, достаточно
независимые, ответственные и творческие.
При этом вырисовывается даже интересная
закономерность: чем ближе такой начальник
к более важным и влиятельным руководителям,
тем больше он «на виду» и тем меньше
у него реальной самостоятельности (хотя
формальной власти может быть предостаточно).
И наоборот, чем дальше начальник от
вышестоящего руководства, тем меньше
его можно «поучать» и «контролировать»
и тем больше он сам отвечает за свою
работу и за своих подчиненных. Например,
руководитель в провинции (руководитель
управления или крупного предприятия)
при меньших официальных полномочиях
может обладать большей реальной властью,
чем формально более ответственный
руководитель в столице (заместитель
министра и т.п.).

Источник

метки: Решение, Управление, Работа, Персонал, Структура, Руководитель, Подчиненный, Работник

ПРОБЛЕМЫ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

СОДЕРЖАНИЕ:

1. Введение ………………………………………………………стр.2

2.Теоретическая часть ………………………………………….стр.3

Концепция управления персоналом предприятия ……………стр.3

Типы стратегий предприятия ………………………………….стр.5

Типы организационных структур………………………………стр.7

Стиль руководства ………………………………………………стр.13

Научная организация труда …………………………………….стр.15

Стимулирование труда ………………………………………….стр.16

Предупреждение конфликта ……………………………………стр.17

Личные качества руководителя …………………………………стр.20

Пути решения основных проблем руководителя ……………..стр.23

3. Аналитическая часть …………………………………………стр.24

4. Проектная часть ………………………………………………стр.27

5. Заключение ……………………………………………………стр.30

6. Список литературы ……………………………………………стр.31

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом — это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия.

Менеджмент предприятия включает два аспекта. Первый-это определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению, контроль за результатами. В данном случае менеджмент направлен на решение материально-логических задач, организацию событий на предприятии и управление ими.

Второй предполагает, что руководить предприятием означает также и управлять людьми. В этой связи представляется, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников — одна из важнейших целей, залог ее эффективной работы.

Первый и второй аспекты менеджмента тесно связаны между собой, поэтому противопоставлять их или отдавать предпочтение одному из них не имеет смысла. Руководитель предприятия должен принимать правильные материально-логические решения с одной стороны, направлять и стимулировать деятельность своих сотрудников на выполнение целей и задач организации- с другой стороны.

Переход к рыночным отношениям, приоритет вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации.

11 стр., 5081 слов

Анализ деятельности в организации женщины-руководителя на примере школы

… деятельность женщины-руководителя в организации. Цель данной работы является изучение социально-психологических особенностей женщины-руководителя и анализ деятельности женщины-руководителя в организации. Гипотеза исследования: … условиям, систем управления на уровне предприятия и предъявляет жесткие требования к личностным качествам руководителя. Известный специалист в области управленческого …

Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента.

Управленческий труд имеет свои специфические особенности:

1. участвует в создании материальных благ не прямо, а через других лиц;

2. в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем;

3. его результатом являются управленческие решения;

4. средствами труда служит организационная и вычислительная техника;

5. это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности невозможно.

Основной особенностью работы руководителя является то, что он одновременно решает экономические, административные и социально-психологические задачи.

Целью этой курсовой работы является обосновать и систематизировать основные функции руководителя, разобрать их особенности, и постараться найти оптимальные решения проблем руководства предприятием, так как именно руководители ответственны за успешную деятельность предприятия.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.Концепция управления персоналом предприятия.

В условиях становления рыночных отношений происходит медленный отход от иерархического управления с жесткой системой администрирования к взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Возрастает роль личности работника в процессе трудовой деятельности, и управление теперь следует строить на знании мотивационных установок этой личности, на умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.

Поэтому возникла объективная необходимость разработки принципиально новых подходов к приоритету ценностей и изменения концепции управления персоналом предприятия.

Основная причина этого заключается в следующем. Как известно, основой управления персоналом на любом уровне хозяйствования выступают отношения по поводу общественной организации труда, элементами которой являются:

· Отношения собственности, определяющие способ привлечения человека к труду;

· Отношения по поводу общественного разделения и кооперации труда;

· Отношения по поводу распределения продуктов труда;

· Отношения по поводу воспроизводства рабочей силы.

Между этими элементами существует взаимосвязь, поддерживаются строгие пропорции. Замедление темпов развития какого-либо из элементов приводит к диспропорциям функционирования всего способа производства.

Переход к рынку связан с пересмотром всех перечисленных отношений и порождает массу противоречий. В экономике страны произошли следующие изменения.

1. Формирование частной собственности на средства производства обусловило возникновение рынка труда.

2. Изменение структуры производительных сил вызвало соответствующее перераспределение занятого населения.

3. Взамен существовавшего ранее принципа распределения продуктов труда «от каждого по способностям, каждому по труду» был провозглашен иной: «каждому — по желанию в пределах его материальных возможностей».

4. Изменились отношения по поводу обучения, переподготовки, повышения квалификации кадров.

Существенные перемены во всех элементах общественной организации труда требуют пересмотра концепции управления персоналом предприятия, а значит, уточнения методологии и построения новой системы управления персоналом, а так же корректировок существующих технологий в этой сфере.

Современная концепция управления персоналом – « персонал-главный потенциал предприятия». В рамках данной концепции рассматриваются принципы и методы управления персоналом.

Основные принципы управления персоналом с позиций современной концепции следующие:

· Научность- использование достижений научных дисциплин, имеющих предметами изучения; человека, социальные общности, предприятия, труд.

· Системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на их поведение;

· Гуманизм, основывающийся на индивидуальном подходе, восприятии персонала предприятия как главный потенциал, а каждого работника – как уникальную личность с большим потенциалом;

· Профессионализм, предполагающий наличие у работника службы управления персоналом адекватного образования, позволяющего эффективно управлять персоналом данного предприятия.

Данные принципы реализуются с помощью соответствующих методов.

Административные

Экономические

Соц. — психологические

· Установление госзаказов

· Формирование структуры органов управления

· Утверждение административных норм и нормативов

· Правовое регулирование

· Издание приказов указаний и распоряжений

· инструктирование

· отбор, подбор и расстановка кадров

· утверждение методик и рекомендаций

· разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятий

· установление административных санкций и поощрений

· технико-экономический анализ

· технико-экономическое обоснование

· планирование

· материальное стимулирование

· кредитование

· ценообразование

· участие в прибылях и капитале

· налогообложение

· установление экономических норм и нормативов

· страхование

· установление материальных санкций и дотаций

· социальный анализ в коллективе работников

· социальное планирование

· участие работников в управлении

· социальное стимулирование развития коллектива

· удовлетворение культурных и духовных потребностей

· формирование групп, создание нормального психологического коллектива

· установление социальных норм поведения

· развитие у работников инициативы и ответственности

· установление моральных санкций и поощрений

Применение того или иного метода управления зависит от устоявшихся норм и ценностей трудового коллектива, а так же целей и философии осуществляемого бизнеса.

2.Типы стратегий предприятия.

После того как руководитель принял для себя определенную концепцию управления предприятием, он сталкивается с новой проблемой, какую стратегию выбрать для данного предприятия. Это зависит от того, какая конечная цель ставится для данного предприятия. В зависимости от этого различают:

Тип стратегии

Требования к характеристикам работников

Управленческие решения

Предпринимательская стратегия

Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы не достаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер даже без соответствующей детальной проработки.

Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми и рисковать и не бояться ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.

Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.

Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности — удовлетворяющие вкусам работника.

Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.

Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника.

Планирование перемещений:

В центре — интерес служащих; подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.

Стратегия прибыльности

В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, весьма скромные; возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита: действует обширная система различного рода процедурных правил.

Внимание на критерии количества и эффективности; сроки — кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности.

Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки.

Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутренних представлениях о справедливости.

Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная.

Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты используются в узкой области.

Ликвидационная стратегия

Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих, насколько это возможно. Почти совсем не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли.

Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности предприятию. Особой потребности в кадрах и их наборе нет.

Набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов.

Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов.

Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.

Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости.

Продвижение: те, у кого есть требуемые навыки, имеют возможность продвижения.

Стратегия круговорота (циклическая)

Основное — спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются, чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала — довольно угнетенное.

Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и длительные перспективы.

Отбор и расстановка кадров: требуются разносторонне развитые работники.

Оплата: система стимулов и проверки заслуг.

Оценка: по результату.

Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.

Продвижение: разнообразные формы.

3. Типы организационных структур.

После того как избрана стратегия предприятия, возникает вопрос: как построить структуру управления.

В зависимости от характера связи между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно функциональную и матричную.

Линейная организационная структура управления.

Это одна из простейших структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходит все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Схема линейной организационной структуры предприятия

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества

1. единство и четкость распорядительства

2. согласованность действий исполнителей

3. простота управления

4. четко выраженная ответственность

5. оперативность принятия решений

6. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Недостатки

1. высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления

2. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

3. перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами

4. затруднительные связи между инстанциями

5. концентрация власти управляющей верхушки

Функциональная структура управления организацией.

Осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнение конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения, например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название -функциональная структура управления.

Схема функциональной организационной структуры управления

Функции управления

Исполнители

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

3. стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

4. исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Недостатки

1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3. появление тенденций чрезмерной централизации

4. длительная процедура принятия решения

5. относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Линейно — функциональная структура управления.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

В данном случае функциональная структура подразделения находится в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб – исполнителей.

Схема линейно — функциональной организационной структуры

Подразделения

Таким образом, линейно- функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять им задачи организации.

Линейно — функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества

1. более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

2. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

3. возможность привлечения консультантов и экспертов

Недостатки

1. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями

2. недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации

3. чрезвычайно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к усиленной централизации.

Матричная организационная структура управления.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами, (проектами, темами).

Схема матричной организационной структуры управления.

по вертикали по горизонтали

При матричной структуре управления руководитель программы работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура так же имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества

1. возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации

2. повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами

3. рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

4. увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

5. усиление контроля за отдельными задачами проекта

6. сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий

7. повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки

1. сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределении времени на их выполнение.

2. Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ

3. Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям

4. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых, сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

4.Стиль руководства

Каждый руководитель должен выбрать стиль руководства предприятием.

Для этого он должен хорошо представлять себе положительные и отрицательные моменты каждого стиля руководства.

Стиль руководства – относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, эта манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенность работы с людьми и технологии принятия решений именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

Авторитарный стиль.

Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего того, что обо всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой руководитель единолично принимает решение, не давая возможности проявить инициативу подчиненному, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

Демократический стиль.

Используя демократический стиль, руководитель стремиться, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных, о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческий функций делегирует другим специалистом, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимает участие все члены коллектива.

Либеральный стиль.

Руководитель практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлено полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Исследование немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалось в течение трех лет.

Эффективность различных стилей работы руководителя

1-авторитарный стиль, 2-либеральный, 3-демократический

100

90 1

80 2

1 2 3

Продолжительность работы руководителя, лет

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенности ситуации.

5.Научная организация труда.

Управленческий труд имеет специфические особенности, проявляющиеся в том, что он участвует в создании материальных ценностей через организацию труда лиц занятых производственным трудом. Важной особенностью труда служащих вытекающей из специфического содержания средств и продуктов их труда, является его в основном умственный характер.

Чтобы выполнить задачу, стоящие перед предприятием, необходимо организовать труд работников, т.е. определить функции каждого из них, разработать формы кооперации труда, определить рабочие места, указать методы выполнения работы.

Задачи научной организации труда делятся на три основные группы:

· Экономические – повышение производительности труда и уровня нормирования труда, экономия живого труда, увеличение эффективности использования всех видов ресурсов, сокращение потерь рабочего времени, создание благоприятных условий для работы;

· Социальные – всестороннее развитие человека, его творческой инициативы и образовательного уровня, повышение квалификации;

· Психофизические – улучшение условий труда с точки зрения сохранение здоровья человека и его работоспособности, облегчение труда, повышение его содержательности и привлекательности.

НОТ строится на принципах: комплексности, системности, регламентации, специализации, стабильности, целенаправленного творчества. Каждый принцип имеет самостоятельное значение. Вместе с тем они дополняют друг друга, поэтому наибольшая действенность принципов НОТ проявляется при их комплексном использовании.

К основным направлениям НОТ относят:

· Внедрение рациональных форм разделения и кооперация труда;

· Улучшение организации рабочих мест;

· Совершенствование режима труда и отдыха;

· Совершенствование труда и отдыха.

6.Стимулирование труда

Каждый человек понимает, что любое действие, которое он совершает, происходит по какой- либо причине. Поэтому руководитель должен хорошо разбираться в том, ради чего работает тот или иной сотрудник. Хотя основной причиной, по которой человек работает, была и остается материальная выгода, нельзя не учитывать в своей работе и другие мотивы, побуждающие человека к трудовой деятельности именно в этой организации.

Руководитель должен хорошо разбираться в своих подчиненных и не применять ко всем одинаковые методы стимулирования.

Существуют следующие причины, по которым работник старается работать наиболее эффективно:

Экономические

· заработная плата, которая дает уверенность и защищенность, позволяет удовлетворить материальные запросы человека.

· материальная помощь в виде кредитов, частичной оплаты, компенсации и т.д.

Социальные:

· обучение и повышение квалификации

· здравоохранение

· детские и спортивные учреждения, дома отдыха

· организация общественных мероприятий

· фонды взаимопомощи

· пенсионные фонды и т. д.

Психологические

· признание заслуг и уважение

· хороший психологический климат

· любовь к профессии

· моральное удовлетворение от работы

· желание сделать карьеру и т. д.

Учитывая особенности своих подчиненных, можно добиться от них улучшения работы, применяя к ним методы стимуляции в зависимости от их внутренних установок.

7.Предупреждение конфликтов.

В любой организации наиболее актуальной проблемой является создание нормальной рабочей обстановки при которой сотрудники максимально реализовывают свои способности. В связи с этим для руководителя важно предупредить появление непонимания, раздражения, неудовлетворенности.

Иными словами – конфликт легче предупредить, чем потом решать его, хотя в некоторых случаях имеет смысл дать конфликту «выход».

Конфликт-это противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной деятельности из-за отсутствия согласия между ними.

Конфликт состоит из следующих этапов:

1. Конфликтная ситуация

2. Инцидент

3. Реакция на конфликтную ситуацию

а) Наличие конфликта а) Отсутствие конфликта

б) Управление конфликтом б) Нет последствий конфликта

в) Функциональные и

дисфункциональные последствия

Конфликт может принимать различные формы. Это не обязательно громкая ссора. Конфликт может протекать незаметно, но последствия его не менее разрушительны. Руководитель должен видеть, анализировать, понимать и уметь управлять конфликтом. Когда конфликт становиться неуправляемым, это может привести к деградации коллектива в целом. Однако конфликт может принести и пользу предприятию. Посредством управляемых конфликтных ситуаций можно «вскрыть» наболевшие проблемы, узнать искреннее мнение сотрудников, скрываемое ими в обычной ситуации, оживить ситуацию в коллективе. Но нужно понимать, что мелкие, межличностные конфликты всегда обладают разрушительными свойствами

и нуждаются в предупреждении в первую очередь.

Существуют следующие типы конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт проявляется как реакция на рабочую перегрузку или недогрузку сотрудника. Он возникает, когда человеку предъявляются противоречивые требования или требования не согласуются с личностными потребностями.

2. Межличностный конфликт – это борьба за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.д. Может проявляться и как столкновение личностей.

3. Конфликт между личностью и группой проявляется, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданием личности.

4. Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, когда не совпадают их ожидания.

Причинами конфликтов могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Выделяются две группы способов управления конфликтами:

1. Педагогические:

· Беседа

· Просьба

· Убеждение

· Разъяснение

2. Административные:

· Силовое разрешение конфликта — подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу и т.д.

· Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Основные способы разрешения конфликтов:

1. Уклонение. При выборе этой стратегии, действие направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, переводя разговор на другую тему.

2. Принуждение. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера.

3. Сглаживание. Действия направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечении удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами.

4. Компромисс. Действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны.

5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомится с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Стратегия поведения руководителя при разрешении межличностных конфликтов

Ре Решение проблемы

Сглаживание Компромисс

Уклонение Принуждение

Степень внимания сторон к взглядам друг друга

8.Личные качества руководителя.

Работа руководителем является управлением действиями людей с целью получения конкретного результата. Это предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои возможности и способности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе и в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных, тем больше у него возможностей для успеха. Работа руководителя заключается в том, что он оказывает влияние на других индивидуально или в составе группы. В настоящее время все больше распространяется форма управления группой, что предполагает готовность и умение руководителя действовать в качестве ее члена. Управление группой – более сложное дело, чем индивидуальное руководство. Поэтому следует развивать себя, прежде всего как руководителя группы.

К основным качествам руководителя относятся необходимость быть примером и опорой для других; именно с него подчиненные берут пример, как надо планировать свое рабочее время и действовать эффективно. Руководитель работает у всех на виду и вместе со всеми, а если он сторонится группы, то не способен оказывать эффективное влияние на результаты работы. Далее, он должен быть досягаемым: когда и в какое время – целиком зависит от принятого способа управления.

В обязанности руководителя, особенно в небольших организациях и на невысоких уровнях управления, входит готовность при необходимости выполнять работу своих подчиненных. В этом отношении руководитель должен быть образцом для других. Он может, например, выполнять временно работу своих подчиненных в пиковых ситуациях и во время отпусков персонала. Усвоение трудовых операций, выполняемых подчиненными, может происходить, например, во время ознакомления с производством.

Какой руководитель считается хорошим? Какими он должен обладать качествами? По этим вопросам уже в течение многих лет составлялись разные перечни, в которых давалась весьма подробная картина требований к руководителю. Приведенный ниже список не является полным, он предназначен главным образом для лиц, желающих провести самооценку своей деятельности.

Эффективный руководитель должен обладать следующими качествами:

1. положительно относиться к новшествам и активно поощрять руководимую им организацию к проведению преобразований и к совершенствованию, ставя соответствующие цели и задачи;

2. заботиться о том, чтобы руководимая им организация использовала все новейшие достижения в своей области;

3. поощрять персонал к ответственности и ратовать за проведение эффективных групповых дискуссий;

4. давать четкие задания: что делать, когда и как;

5. поощрять персонал за хорошую работу и критиковать только тогда, когда это действительно необходимо;

6. всегда оказывать помощь, когда в ней нуждаются;

7. придерживаться своей целенаправленной линии даже в кризисной ситуации, не бросаться из одной крайности в другую;

8. Неукоснительно соблюдать правила, принятые организацией;

9. принимать решения и действовать;

10. быть требовательным к себе и другим, не обрушиваться на работников без достаточных на то оснований, критиковать конструктивно с целью улучшения работы;

11. поощрять персонал к высказыванию своего мнения и стремиться использовать его для эффективного сотрудничества;

12. не боятся риска;

13. уметь хорошо и успешно слушать;

14. определять проблемы, связанные с использованием времени в организации, располагать их в порядке важности и принимать целенаправленные меры к их решению;

15. не переносить дела, а решать их вовремя, устанавливая для себя жесткие нормы времени;

16. не стремиться во всем к совершенству;

17. быть человечным.

Эффективность работы руководителя зависит как от него самого, так и от его подчиненных. Эффективность работы руководителя снижается, если он:

1. не планирует работу ни свою, ни своего участка;

2. выполняет сначала приятную и знакомую работу;

4. слишком основателен и не умеет использовать своих подчиненных в интересах работы;

5. направляет работу персонала непосредственно, вместо того, чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление;

6. принимает слишком много решений за подчиненных, считая, что таким путем держит все нити управления в своих руках, хотя на самом деле тормозит их развитие в вопросах принятия решений и перегружает себя работой;

7. не знает своих подчиненных и не интересуется ни их работой, ни личными планами на будущее;

8. не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными;

9. не верит в способности подчиненного;

10. не определяет порядок срочности и важности своих работ и не составляет план рационального использования рабочего времени.

9.Пути решения основных проблем руководителя.

АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Рассмотрим на примере, как влияет руководство на эффективность работы коллектива.

Название организации	ЗАО Компания «Интеграл», штат – 80 человек
Вид деятельности	Оптовая торговля
Направление деятельности	Табачные изделия
Стратегия	Стратегия прибыльности
Тип организационной структуры	Функциональная структура
Стиль руководства	Смешивание стилей
Стимулирование	В основном негативные способы
Конфликты	В основном с дисфункциональными последствиями

Уровень прибыли за 1999-2003гг

Уровень текучести кадров

1999-2003гг

Попробуем проанализировать, почему произошло падение прибыли и рост текучести кадров.

1. .Используется функциональная структура организации предприятия

Служба безопасности

Юридический отдел

Генеральный директор

В данной организации существует следующее деление управленческого состава

При функциональной структуре организации существуют следующие недостатки:

· чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

· трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между функциональными различными службами

· появление тенденций чрезмерной централизации

· длительная процедура принятия решения

· относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

В данной организации проблема заключается в том, что среднее звено руководителей (коммерческий директор и финансовый директор) не разделили четко своих полномочий и поэтому происходит перехлест распоряжений. Коммерческий директор и финансовый директор решают одну проблему каждый сам по себе и как вывод: коллектив получает два разных распоряжения, которые сбивают сотрудников с толку и заставляют действовать в различных направлениях, что приводит к торможению рабочего процесса до согласования обеими сторонами.

Подавляется принятие индивидуальных решений сотрудниками, все до мелочей должно быть сначала согласованно с непосредственным руководителем, а затем с вышестоящим. Так как это достаточно долгий процесс, то к моменту принятия положительного решения, оно нередко уже не актуально.

Стиль руководства линейных руководителей разный, что также мешает трудовому процессу. Очень сложно ориентироваться, когда тобой руководит одновременно автократ и демократ. Приходится постоянно лавировать между ними, что также отнимает силы и время.

При работе с сотрудниками ставится основная цель предприятия-

но не прорабатываются цели каждого сотрудника отдельно.

Положительное стимулирование скачкообразно. Иногда выписываются премии, но редко когда подчиненные заранее знают, от чего она зависит.

В основном управление держится на негативном стимулировании:

-наказания

— лишение премии

— удержание из зарплаты

— порицания

— выговор

— критика

— действует принцип « мы никого не держим»

Связано это с тем, что при подборе руководства учитывались не профессиональные навыки, а властность и категоричность претендентов. Возможно, это было сделано по старым «социалистическим» критериям, которые не приемлемы к рыночным отношениям.

Как следствие всего вышесказанного:

1.Работники находятся постоянно под страхом наказания, многим из них уже все равно, что будет.

2.Руководство не пользуется уважением, так как не скоординировало свою работу.

3.Нет положительных стимулов для улучшения работы.

4.В коллективе нездоровая обстановка, процветает наушничество, доносы, постоянно происходят конфликты

Из-за этого происходит снижение эффективности работы и текучесть кадров, что тоже снижает прибыль, так как новых сотрудников надо обучить, затратив на это и время и деньги.

ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

Каким же образом можно попытаться улучшить положение в данной организации?

1. Во-первых, предстоит сменить стратегию, так как в условиях резкого падения прибыли старая стратегия потеряла актуальность. При сложившихся обстоятельствах наиболее подходящей будет стратегия круговорота, при которой основное — спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются, чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу.

2 Провести беседу или анонимный опрос, в котором выяснить:

· Чего больше не хватает подчиненному – желания или умения;

· Можно ли считать, что причиной плохой работы является перегруженность или стресс;

· Может быть непосредственный руководитель слишком агрессивен;

· Престижно ли само предприятие, достаточен ли уровень его оснащения;

· Насколько обстановка в коллективе способствуют хорошей работе;

· Как оценивается рейтинг предприятия, по отзывам клиентов;

При определении дальнейшей концепции управления обязательно учесть основные пожелания работников.

3. Четко определить основные цели предприятия, довести их до каждого сотрудника. Исходя из общей цели, определить цели для каждого подразделения, а внутри подразделения определить цель для каждого сотрудника.

4. Разделить функции между руководителями, чтобы не было пересечений, чтобы каждый выполнял конкретно свои задачи и не имел возможности « влезать не в свое дело». Решить какой единый стиль руководства наиболее подходит в данный момент (учитывая особенности коллектива, наиболее оптимален демократический стиль).

Потребовать, чтобы все руководители придерживались единого стиля руководства, при необходимости произвести смену руководства.

5. Так как при выбранной стратегии возможно сокращение штатов имеет смысл провести аттестацию сотрудников и постараться незаметно определить заранее, кого придется уволить при необходимости.

Оценивая качество работы сотрудника необходимо правильно сформулировать ответы на следующие вопросы:

· Какую деятельность служащий может исполнять наиболее успешно;

· Как служащий понимает свои задачи;

· Как, по мнению служащего он должен применять свои навыки и как он стремиться выполнять свои функции;

· Манера, в которой служащий фактически относиться к работе

· Почему служащий относиться к работе именно так

· Как тщательно служащего нужно контролировать;

· Самостоятелен ли служащий, компетентен ли, анлититичен и независим в принятии решения;

· Каков служащий в сотрудничестве с другими;

· Чувствует ли служащий себя членом команды и будет ли следовать за лидером;

· Присущи ли служащему энтузиазм, восприимчивость, оптимизм;

· Способен ли служащий делегировать ответственность и полномочия;

· Имеет ли творческие способности;

· Какова степень самоорганизации;

· Насколько терпелив, стабилен и методичен;

· Как быстро исполняет задания

· Насколько хорошо переносит длительные перегрузки;

· Может ли проявлять инициативу;

· Может ли легко изменять приоритеты;

· Насколько требователен и точен в мелочах;

· Будет ли исполнять политику фирмы;

· Гибок ли в спорных ситуациях;

· Может ли быстро добиваться продаж;

· Насколько стоек и вынослив для длительной работы в напряженных ситуациях;

· Какие стимулы пригодны для мотивации его труда;

· Какие методы управления наиболее полезны для получения отдачи;

· В каком развитии нуждается;

· Какие проблемы волнуют его вне работы.

6. Обязательно изменить мотивацию на положительную:

· Ввести систему поощрений как материальных так и моральных;

· Систему наказаний сделать как можно мягче;

· Критика должна стать конструктивной;

· Ввести соревнование между операторами по итогам года, где наградой будет, например путешествие (экономическая выгода превысит в данном случае стоимость путевки)

7. Проанализировав основные межличностные конфликтные ситуации «рассадить» людей, не способных ужиться друг с другом.

8. В социальной сфере, не имея на данный момент возможности финансировать большие проекты, можно акцентировать внимание на обучении персонала, так как это наиболее вложение средств и дает сотрудникам ощущение своей значимости для организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что работа руководителя многогранна и сложна. Это не только выбор стратегии предприятия и расстановка кадров, не только экономический анализ работы предприятия, но и координация работы и жизнедеятельности предприятия. От руководителя во многом зависит: будет ли предприятие долгое время эффективно работать или « умрет» через несколько месяцев. Поэтому, принимая на себя обязанности руководителя, человек должен хорошо понимать всю степень принятой на себя ответственности и разбираться в особенностях руководящей работы. Только постоянное и неизменно доброжелательное отношение к окружающим, строгое и критичное отношение к себе, желание совершенствоваться помогут стать успешным руководителем.

Список литературы

1. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /под ред. А.А.Крылова, Ю.В.Прушинского. – М: ЮНИТИ – ДАНА. 2002.

2. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. – М.: Высшая школа, 1996.

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 1997.

4. Волгин В.В. Индивидуальный предприниматель. Предупреждение проблем с персоналом. – М.: ООО «Издательство АСТ», 2003.

5. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современный персонал технологии. – М.ЗАО «Бизнес школа «Интел – Синтез», 2001.

6. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М.:Дело, 2000.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие. – 3-е изд. – Минск: «Новое знание», 2000.

Источник

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

Стратегическая (планирование);
Администраторская (организация);
Коммуникативно-регулирующая;
Мотивационная;
Контролирующая и т.д.

1. Стратегическая функция

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

проблему принятия решений (единолично — коллективно);
проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
проблему инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).

Проблема принятия решений. Какое решение лучше — коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две — лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он — лучший». Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Но при этом:

коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;
решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);
коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).

Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, — можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

Как именно осуществлять делегирование полномочий?

Учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт.
Продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование.
Если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку, объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение.
Предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случай или постоянное поручение.
Избегайте вмешательства без веских причин в рабочий процесс.
Обязательно контролируйте исполнение.
Позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т.д.

Отличить руководителя, слабо владеющего делегированием, можно по следующим характерным признакам:

работает после официального окончания рабочего дня;
остается на работе дольше своих сотрудников;
сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
не находит себе замены на период отпуска;
возвратись из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.

Проблема инновационной активности. Развитие, инновации, прогресс — замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретные обстоятельствах — скорее неуместны.

Экономические — боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
Личностные — восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.
Социальные — нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Как руководителю нейтрализовать сопротивление инновациям?

Привлекайте своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ.
Обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия.
Не сглаживайте «острые углы» нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия — только правдой можно добиться доверия подчиненных.
Всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на практике их полезность.
Предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями.
Доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону.
Ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования.
Проявляйте терпимость к неудачам.
Наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.

2. Администраторская функция

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.
Вознаграждение должно быть безотлагательным.
Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».
Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.
Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».
Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.
Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.

3. Коммуникативно-регулирующая функция

Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Общие принципы взаимоотношений с подчиненными:

Старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично.
Создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.
Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.
Больше просите, чем приказывайте.
Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.
Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.
Не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.

Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими». Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же. Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». Лучше не посоветуешь. «Работайте с этими», ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».

4. Мотивационная функция

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):

Физиологические потребности.
Потребности безопасности и защищенности.
Социальные потребности.
Потребности в уважении.
Потребности самореализации.

К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность в безопасности и защищенности — это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы». В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

Приведем методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Социальные потребности:

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
Проводите с подчиненными периодические совещания.
Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении:

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самореализации:

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Выводы же другого исследователя — Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются « внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста).
Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.
Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;
ожидаемая ценность награждения.

5. Контролирующая функция

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Помните:

Стиль руководства — характеристика строго индивидуальная.
Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией.
Наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров.
Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении.
Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый(ая) пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

В.Н. Лавриненко, elitarium.ru

Cм. также

Матрица стилей руководства

Содержание деятельности руководителя

Основные свойства практического мышления в деятельности руководителя

Три основных принципа эффективного управления

Методы оценки успешности развития организации

Источник

1. Стратегическая функция и руководитель

2. Администраторская функция и руководитель

3. Коммуникативно-регулирующая функция и руководитель

4. Мотивационная функция и руководитель

5. Контролирующая функция и руководитель

Современные проблемы руководства и лидерства в системе управления человеческими ресурсами организации

Аннотация

Ключевые слова

Текст научной работы

Читайте также

Интеграция науки, образования и инновационной деятельности как фактор развития экономики России

Значимость автоматизированных сметных программ в условиях инновационного развития строительства и ЖКХ

К вопросу о современных проблемах подбора персонала через рекрутерские компании

Реализация кластерного подхода в строительстве

Энергетические, экономические и экологические проблемы развития современных городов России и ее регионов

Список литературы

Цитировать

Поделиться

ПРОБЛЕМЫ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

СОДЕРЖАНИЕ:

1. Введение ………………………………………………………стр.2

2.Теоретическая часть ………………………………………….стр.3

Концепция управления персоналом предприятия ……………стр.3

Типы стратегий предприятия ………………………………….стр.5

ВВЕДЕНИЕ

Анализ деятельности в организации женщины-руководителя на примере школы

Служба безопасности

Юридический отдел

Генеральный директор