Важной и неотъемлемой отраслью материального производства является промышленность, которая является одной из основных составляющих социально-экономически развитого государства. От уровня ее развития зависит не только техническая база в стране и научно-техническое производство (НТП), но и уровень жизни населения в целом [1].
Согласно данным аналитической службы международной аудиторско-консалтинговой сети FinExpertiza, в Ростовской области за январь-ноябрь 2021 года количество закрытий бизнесов сократилось на 20,8%, так в 2021г. закрылось 7,9 тыс. предприятий, а в то время как за аналогичный период текущего года – 6,3 тыс. На фоне снижения закрытий предприятий в текущем году, отмечается сохранение тенденции роста промышленного производства. Область входит в число пятнадцати субъектов Российской Федерации, промышленность которых в течение 10 лет наблюдается рост. По динамике индекса промышленного производства за шесть лет Ростовская область занимает второе место в Российской Федерации. Так за период январь-сентябрь текущего года индекс промпроизводства составил 111,6 % к уровню аналогичного периода 2020 года. Объем промышленного экспорта составил порядка 3,1 миллиарда долларов, что 1,5 раза превышает значения аналогичного периода прошлого года.
Проблемы, препятствующие эффективному функционированию, в условиях сложившихся рыночных отношений современных предприятий, представлены следующими группами:
Рис.
1. Управленческие:
1.1. Неэффективность системы управления предприятием, обусловленную:
- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
- недостаточным знанием конъюнктуры рынка.
- низким уровнем квалификации менеджеров и персонала, отсутствием трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих и служащих;
- неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками производства:
- низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия [2].
Руководство предприятия не является единой командой: Цели руководителей различны и не согласованы. Отсутствует стратегия предприятия.
Недостаток у работников информации о деятельности их предприятия: Отсутствие обратной связи с персоналом. Руководство не знает об информационном голоде сотрудников. Отсутствует практика учета мнений персонала.
Постоянное изменение организационной структуры не приводит к положительным результатам, так как не пересмотрены принципы управления [3].
1.2. Уменьшение числа потребителей некоторых видов продукции. Предприятием не учитывается проблемы и пожелания своих потребителей. Отсутствие обратной связи с потребителями. Не определены: полный перечень потребителей; все типы продуктов предприятия; секторы и рыночные ниши, занимаемые продукцией.
1.3. Неравномерное распределение ресурсов среди подразделений и направлений деятельности. Борьба отделов друг с другом за ресурсы. Отсутствуют учет и контроль расходования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия.
1.4. Длительный цикл разработки новой продукции. Проектный стиль управления неизвестен. Отсутствует практика управления процессами.
1.5. Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятия для акционеров, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти [4].
1.6. Низкие цены на продукцию российских предприятий. Выпуск морально устаревшей продукции. Эффективность рекламных мероприятий не прогнозируется, не оценивается.
1.7 Необоснованность единства предприятия как имущественного комплекса, что снижает его инвестиционную привлекательность.
1.8. Отсутствие эффективного механизма исполнения решений судов, особенно в части обращения взыскания на имущество должника.
2. Финансовые:
2.1. Низкие размеры уставного капитала общества
В современных условиях уставный капитал предприятия, который является одним из показателей, характеризующих масштаб деятельности, практически не выполняет своей функции — обеспечение минимальной гарантии удовлетворения возможных требований кредиторов.
2.2. Недостаточная экономическая эффективность деятельности;
Ценообразование по методу «ценообразование=прибыль».
2.3. Высокое налоговое бремя;
2.4. Рост курсовой разницы по ранее полученным валютным кредитам.
2.5. Подчиненность системы бухгалтерского учета целям налогообложения искажает реальную картину финансово-экономического состояния предприятия.
3. Материально-технические:
3.1. износ оборудование и устаревшие технологии. Не проводится оценка производительности существующих производственных участков и оборудования. Не исследуется предполагаемая эффективность закупаемого оборудования.
3.2. Снижение качества покупных комплектующих и материалов, поставляющих поставщиками.
В сложившихся рыночных условиях гарантом выживаемости и основой устойчивого положения предприятия является его финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно маневрируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также его расширение.
Успех не придет к Вам. Вы сами должны дойти до него. (Марва Коллинз)
Проблемы российских предприятий, подходы к их решению, причины проблем
А.Л. Шестаков
В настоящее время существует пропасть, которая разделяет применяемые сегодня подходы при решении проблем управления предприятиями от понимания того, какие подходы реально приведут к повышению эффективности систем управления.
Автор ставит перед собой цель проследить зависимость между следующими группами явлений:
- проблемами российских предприятий, которые директора называют основными;
существующими подходами в решении проблем управления предприятиями;
истинными причинами болезней предприятий, лечение которых реально привело бы к положительным результатам.
Наглядность такого сопоставления хорошо представлена в таблице, где перечислены проблемы и подходы к их устранению.
Будучи ведущим экспертом премий Правительства РФ в области качества, автор побывал в течение 1998-1999 гг. более чем на 20 предприятиях (большинство промышленных, несколько предприятий, оказывающих услуги), расположенных на Урале, в Сибири, Поволжье, Санкт-Петербурге, Подмосковье и Москве численностью от 300 до 3-8 тыс. работников.
Руководители этих организаций — лучшие директора в России, поскольку возглавляемые ими предприятия удержали объемы выпускаемой продукции на прежнем уровне, а по некоторым направлениям даже увеличили объемы продаж. Усредненный портрет современного российского директора, возглавляющего успешное предприятие, следующий: умный, болеющий за свое предприятие, опытный, великолепно разбирающийся в технологиях своего производства.
В начале нашей беседы директор обычно не допускает даже мысли о возможности существования управленческих ошибок на его предприятии, он сетует исключительно на правительство, на поставщиков, на своих рабочих, на отсутствие нормальных законов в России. После обсуждения конкретных случаев некачественной работы его предприятия и, в частности аппарата управления, он соглашается с тем, что недостатки в системе управления есть, но утверждает, что хорошо знает проблемы и их причины, полон уверенности, что разберется с теми из них, которые в его силах. Желание директора скрыть проблемы своего предприятия от стороннего взгляда столь естественное и сильное, что вызывает уважение. Иногда, правда, трудно отделаться от ощущения, что это желание того же рода, что и у студента, который стремится скрыть от преподавателя свой уровень непонимания предмета.
Например, многие российские руководители считают отсутствие оборотных средств одной из основных причин всех своих проблем и пытаются лечить ее путем поиска инвестиций или новых заказов. Но на всех этих предприятиях, без исключения, идет значительное дублирование различных операций и функций, а также постоянное пересечение деятельности различных подразделений. По некоторым направлениям деятельности вовсе не учитываются расходы, например, ни разу еще не видел, чтобы где-нибудь в России подсчитали эффективность работы отдела качества или отдела маркетинга. При таком разбрасывании ресурсов, при издержках, которые позволяют себе российские предприятия, никакие оборотные средства не помогут. В российской экономике продолжает действовать принцип натурального хозяйства. Предприятия во времена административно-командной системы заводили вспомогательные производства для того, чтобы обезопасить себя от низкого качества продукции смежников, быстрее и в нужном количестве получать требуемые комплектующие. Сегодня ситуация изменилась, но предприятия не считают эффективность вспомогательных производств, а потому не знают, какие придется закрывать, а какие надо оставить.
Предприятие, получив долгожданные финансовые средства, тратит их на нужды, кажущиеся первоочередными, заключает договоры, не вчитываясь в их текст, не видя в них двусмысленностей и грамматических ошибок. (Первоочередными для руководителей являются расходы на те мероприятия, которые отмечены в 3-м столбце таблицы.) Все руководители уверены, что решить возникшие проблемы в арбитражном суде практически невозможно, жалуются на трудность взимания долгов с неплательщиков, на недобросовестность партнеров, не задумываясь о том, что само предприятие тоже может что-нибудь сделать для уменьшения числа неплатежей, для повышения своевременности платежей.
Фраза из реальной Политики в области качества от 1999 г. одного российского предприятия:
<С целью обеспечения гарантий уровня качества выпускаемого оборудования, отвечающего применению и удовлетворению всех требований покупателя, а также правилам и требованиям экологичности и безопасности, действующим в странах, с которыми у России в целом и нашего предприятия в частности имеются деловые отношения, предприятие разработало эффективную систему управления качеством оборудования, практически независимую от производства>.
| № п.п. | Проблемы в формулировке руководителей | Подходы и методы, применяемые для устранения этих проблем | Реальные причины проблем |
|---|---|---|---|
| 1 | Ухудшение качествакомплектующих и материалов, поступающих от поставщиков | Введение 100%-ного входного контроля. Внедрение системы оценки поставщиков, попытки ранжировать поставщиков | Отделы снабжения предприятий находятся вне систем управления. Отсутствует сотрудничество с поставщиками по созданию у них эффективных систем качества для повышения качества их продукции и снижения ее себестоимости |
| 2 | Слабая подготовка руководителей различных уровней в вопросах менеждмента. Недостаток менеджеров | Курсы общего менеджмента. Подбор новых менеджеров | Отсутствие четких требований к результатам работы менеджеров. Контроль управленческой деятельности проводится от случая к случаю |
| 3 | Отсутствие управленческого учета. Деятельность аппарата управления непрозрачна. Автоматизация привела к лишним неоправданным расходам | Автоматизация финансовохозяйственной деятельности предприятий с помощью своих программистов либо с помощью приобретения информационных технологий | Бизнес-процессы не описаны, не определены ключевые процессы. Предприятия не ориентированы на управление процессами. Не определены все виды расходов, нет системы учета издержек. Система учета <затрат на качество> не соответствует требованиям: не подсчитаны многие типы затрат на <плохое качество> |
| 4 | Недостаток оборотных средств | Создание дочерних фирм. Оптимизация налогообложения. Поиск инвестиций. Продажа и сдача в аренду недвижимости и оборудования | Неэффективная система управления качеством. Дублирование операций, функций и производств порождает чрезмерные расходы, невероятные издержки |
| 5 | Постоянный пересмотр организационной структуры не приводит к положительным результатам | Создание новых отделов, дробление или укрупнение существующих подразделений | Принципы управления не пересмотрены. Используется на всех российских предприятиях самый неэффективный тип организационной структуры — функциональный |
| 6 | Уменьшение числа потребителей некоторых видов продукции | Усиление отдела сбыта. Сертификация системы качества по ИСО 9001. Поддержка убыточных производств за счет бюджетов различного уровня | Незнание предприятием проблем и пожеланий своих потребителей. Отсутствие обратной связи с потребителями. Не определены: полный перечень потребителей; все типы продуктов предприятия; секторы и рыночные ниши, занимаемые продукцией |
| 7 | Нечетко определена ответственность руководителей | Разработка матрицы ответственности на основе существующей организационной структуры | Не определены и не измеряются количественные и качественные показатели деятельности менеджеров. Не установлены требования к работе управленцев |
| 8 | Неравномерное распределение ресурсов среди подразделений и направлений деятельности | Волюнтаристическое администрирование при перераспределении ресурсов между расходами различных подразделений | Борьба отделов друг с другом за ресурсы. Отсутствуют учет и контроль расходования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия |
| 9 | Оборудование изношено и морально устарело | Приобретение нового оборудования | Не измерена производительность существующих производственных участков и оборудования. Не исследуется предполагаемая эффективность закупаемого оборудования |
| 10 | Длительный цикл разработки новой продукции | Приобретение информационных технологий в области проектирования | Проектный стиль управления неизвестен. Отсутствует практика управления процессами |
| 11 | Низкие цены на продукцию российских предприятий. Выпуск морально устаревшей продукции | Создание отдела маркетинга для поиска потенциальных клиентов. Проведение выставок и издание рекламных материалов | Длительный цикл разработки новой продукции. Эффективность рекламных мероприятий не прогнозируется, не оценивается |
| 12 | Руководство предприятия не является дружной командой | Тренинги и деловые игры с целью образования команды руководителей | Цели руководителей различны и не согласованы. Отсутствует стратегия предприятия |
| 13 | Недостаток у работников информации о деятельности их предприятия | Приобретение информационных технологий для автоматизации документооборота | Отсутствие обратной связи с персоналом. Руководство не знает об информационном голоде сотрудников. Отсутствует практика учета мнений персонала |
| 14 | Частая смена посредников-поставщиков | Постоянный поиск новых поставщиков | Отсутствует контроль собственников предприятия за процессами закупок |
| 15 | Неплатежи | Взаимозачеты. Бартер. Внедрение заменителей денег | Редко и не полностью проводится <анализ контракта>. Неэффективная организационная структура не позволяет оперативно принимать решения и управлять ситуацией |
| 16 | Плохие законы, слабое правовое поле. Всевластие надзорных, регулирующих, а также сертифицирующих органов. <Ограничительные> законы зарубежных рынков по отношению к российской продукции | Считается почти невозможным решить эту проблему на уровне предприятия. (АО <Планета> из Новгорода имеет три сертификата на свою систему качества от трех разных органов — двух российских и одного зарубежного) | Отсутствие культуры работы с текстами различных документов. Отношение к документированию как к процессу, который не стоит смешивать с непосредственной деятельностью. Допустимо руководителю не информировать персонал по основным вопросам. Отсутствуют попытки решить проблемы до их возникновения, например, ИСО 9001:2000 будет внедряться в России с таким опозданием, которое окончательно закроет для России экспорт продукции |
| Следующие проблемы, на первый взгляд, не связанные между собой, являются следствием всех вышеперечисленных, но руководители часто называют их как факторы, которые мешают развитию системы управления: <низкое качество продукции — это низкая цена, что приводит к очень маленькой заработной плате у рядовых сотрудников предприятия. Из-за низкой зарплаты работники не могут участвовать в деятельности по повышению качества продукции, саботируют процессы создания систем качества предприятий> | |||
| 17 | Низкое качество выпускаемой продукции | Поиск инвестиций. | Соотношение доходов и ответственности у рабочих и руководителей обратно пропорционально, что не позволит повысить качество выпускаемой продукции, не даст построить эффективную систему управления предприятием |
| 18 | Российские работники недовольны, прежде всего, низкой зарплатой, из-за чего и не хотят повышать качество продукции | Приобретение нового оборудования. Поиск новых заказчиков. Ужесточение контроля изготовления продукции |
Такого рода творчество можно найти во многих документах. Любой российский работник знает, что <документ существует сам по себе, а работа — сама по себе>. Такие же странные фразы можно найти в любом тексте договора между российскими предприятиями. Объединяет любую политику по качеству и любой договор в России то, что эти документы не влияют на производство и не нужны персоналу, что великолепно отражает цитируемая фраза.
Рассмотрим таблицу соответствия причин, подходов и проблем. Некоторые проблемы одновременно являются причинами других проблем, они расположены в разных столбцах и в разных строках таблицы. Проблемы помещены в таблице в случайной последовательности, задача определения приоритетов проблем автором пока не поставлена. Перечень проблем, скорее всего, неполон, поскольку в таблице помещены только те из них, которые чаще всего звучали из уст руководителей. Автор не дает оценок эффективности методов и подходов, помещенных в 3-м столбце таблицы. Отличия между иллюзиями руководителей в вопросах улучшения систем управления (2-й столбец) и эффективными подходами (3-й столбец) предлагаю определять самим читателям.
В таблице сосуществуют понятия <система качества> и <система управления>, так как сегодня при обсуждении вопросов управления качеством говорить можно и нужно уже не о <системе качества>, а более широко о <системе управления предприятием>. Любые управленческие проблемы касаются сегодня вопросов управления качеством. Вся деятельность по созданию и развитию систем качества предприятий сливается с развитием систем управления этими предприятиями.
Отсутствие поддержки отечественного производителя со стороны правительства и парламента, как проблема наших предприятий, которую руководители называют одной из основных, не имеет отражения в таблице. Это серьезная проблема, но ее решение находится не на уровне предприятий.
Сегодня руководители мыслят только в категориях 2-го столбца таблицы. Во время бесед с ними я пытался рассказывать о наличии подходов иного рода, но ни разу не был понят. Улучшение систем управления происходит исключительно с помощью старых, непроверенных методов, которые никогда еще никому не помогали.
Сегодня российские руководители управляют людьми и деньгами, и не знают, что их управление будет эффективным только тогда, когда они будут управлять процессами и проектами. Управление процессами и проектами, без которых немыслимы эффективные системы управления во всем мире, порождены рыночными отношениями, равноправной конкурентной борьбой.
Далеко не во всех отраслях промышленности в России существуют рыночные отношения. Не все российские предприятия поставлены в условия равной конкуренции. Такое неравенство приводит к следующим результатам:
- предприятия, которым вместо реальной помощи оказывается спонсорство (например, столичным автозаводам), совершенно не заинтересованы развивать свою систему управления, и не делают многого из того, что отмечено в 3-м столбце таблице;
монополисты занимаются только тем, что отмечено во 2-м столбце таблицы;
все остальные предприятия фактически находятся в жесточайших рыночных условиях, имеют стимул для развития своих систем управления, первыми начнут применять отмеченные в 3-м столбце подходы.
В любой точке земного шара невыполнимая задача — внедрение эффективных систем управления при отсутствии конкуренции. Поэтому системы управления некоторых московских промышленных предприятий, которым власти изо всех сил помогают не закрывать убыточные производства, заметно отстают в своем развитии от систем управления аналогичных предприятий других российских городов. Региональные власти, если и хотят поддержать местное неэффективное предприятие, то не могут этого сделать из-за отсутствия средств, что приводит к более интенсивному освоению современных методов управления в провинции по сравнению с некоторыми московскими предприятиями.
Существующие в России системы управления неэффективны, а существующие подходы по улучшению систем управления абсолютно неэффективны. Проблемы российских предприятий никогда не будут решены при нацеленности системы управления на устранение следствий, а не истинных их причин.
Зарубежные предприятия непрерывно модернизировали свои системы управления на протяжении достаточно длительного времени, последовательно решая вопрос за вопросом, проблему за проблемой. Российским предприятиям сегодня предстоит решить несколько более сложную задачу: одновременно улучшить систему управления по всем направлениям, в первую очередь, изменяя принципы управления. Придется применить все подходы одновременно, сделать ЗАЛП всеми известными миру инструментами по всей системе управления.
Практика показывает, что в начале деятельности по улучшению неэффективных систем управления сразу можно достичь очень хороших результатов, позволяющих быстро изыскать ресурсы для продолжения более затратных вложений в улучшение систем управления. Затраты и издержки на российских предприятиях так велики, что простой контроль некоторых управленческих операций дает фантастический эффект.
Таким образом, надо:
- начать с контроля системы управления;
получить в начале стартовые ресурсы для более глубокой перестройки системы управления;
планировать одновременные улучшения по всем запущенным управленческим проблемам.
В ситуации одновременного применения всего арсенала менеджмента есть свои плюсы для российской промышленности, поскольку мы обладаем информацией о некоторых ошибках зарубежных фирм, совершенных на пути улучшения систем управления, и российские предприятия должны учесть этот опыт.
Осуществить такой залп и учесть мировой опыт предприятия смогут только при помощи высококвалифицированных консультантов по вопросам управления.
Заключение
Для достижения современного уровня управления необходимо использовать адекватную консультационную помощь, позволяющую быстрее устранять истинные причины управленческих проблем. Спрос российских предприятий на управленческое консультирование невелик, и единственное, что про него можно сказать, он немного начал расти после августа 1998 г.
Консультационные фирмы в России есть, но они занимаются тем, что помогают устранять не причины, а следствия. Зарубежные консультационные фирмы нам сегодня не помогут, хотя применяемые ими подходы обозначены в 3-м столбце, но мы не готовы сегодня к восприятию новых методов. Невозможно в одночасье перестроиться и начать применять подходы иного уровня. Мы не сможем быстро осуществить такое превращение. Нам, как минимум, нужно время на осмысление того, что существующие принципы управления необходимо пересмотреть. К тому же управленческое консультирование в условиях, когда соотношение доходов работника к его ответственности обратно пропорционально такому же соотношению у руководителя, не может принести эффекта и является затратным мероприятием.
Осталось немного времени до того момента, когда число промышленных рабочих уменьшится в России в несколько раз (за счет ухода на пенсию работающих и отсутствия притока новых рабочих), произойдет реструктуризация промышленности, мы потеряем некоторые отрасли промышленности. Произойдут изменения, которые по своим последствиям окажутся более значительными, чем последовавшие за уничтожением российского крестьянства в середине ХХ в.
Продолжая решать проблемы с помощью неверных подходов, мы приведем не только промышленность в иное качественное состояние. Общество российское претерпит серьезнейшие изменения. Изменится культура, которая сегодня во многом сформирована индустриализацией страны. Мы будем долго расплачиваться за неверные предыдущие решения. Продолжая применять в области управления нерезультативные подходы, мы придем к разрушению некоторых отраслей промышленности, которые были в свое время построены на костях крестьянства. Уничтожение крестьянства в свое время также произошло из-за решения проблем несоответствующими методами.
Иными словами, все не так серьезно, как кажется автору, все гораздо серьезнее.
Объявляется коренной пересмотр принципов управления!
Подготовлено по материалам РИА «Стандарты и Качество»
Также на сайте:
Примут ли российские предприятия новую версию МС ИСО 9000?
Причинно-следственная диаграмма: целесообразно идти дальше
Предположим, вы получили предложение занять позицию директора типичного машиностроительного завода (с релокацией), и проанализировав все ключевые факторы, его приняли. И предположим, вы никогда не руководили среднестатистическим отечественным производственным предприятием, которых большинство в стране. А управляли чем-то другим, например, производственным активом крупной международной компании (покинувшей российский рынок): светлые корпуса, новое сборочное оборудование, отлаженные БП, отработанные годами стандарты, IT-система и автоматическая управленческая отчетность – все это было, но теперь в прошлом.
Почему управленцы без релевантного опыта получают должности?
- Вы можете быть носителем модных в машиностроении компетенций, и собственник завода верит, что ваши знания и навыки позволят вдохнуть жизнь в его предприятие. Например, вы руководили функциональным блоком развития производственной системы. Или возглавляли практику внедрения бережливого производства в консалтинговой компании.
- Возможно, вы свой человек. Критерий лояльности и принадлежности к группе занимает не последнее место при принятии решения о назначении на позицию руководителя актива. Зачастую для свежеиспеченного директора данная позиция, что называется, «на вырост».
- Возможно, предыдущий директор спешно покинул компанию, и нужно было срочно закрыть позицию. Ваша кандидатура оказалась самой лучшей из тех, что были под рукой.
Чего ждут от новоназначенного директора?
Конечно же, быстрых результатов: достижения целевых показателей, оперативного внедрения передовых практик, преобразования бизнеса в соответствии с ожиданиями собственника. Вместе с тем Питер Друкер в своей работе «Практика менеджмента» еще в 1955 году не зря отметил, что первая основная задача предпринимателя – это не максимальное извлечение прибыли, а не угробить возглавляемый им бизнес в процессе реализуемых трансформаций. Элиминирование рисков – не менее важно, чем реализация возможностей.
Что ждет нового директора завода?
- Оборудование. Дата изготовления – в лучшем случае 2010 год. В основном последняя крупная волна техперевооружения в машиностроении пришлась до 2007 года. Потом был кризис, а потом на наш рынок по-крупному зашел Китай и многие собственники перестали инвестировать в производственные мощности, сосредоточившись на контрактном производстве в Юго-Восточной Азии. Так что, возможно, за исключением отдельных единиц, возраст основного парка превышает 30, а то и 40 лет. Этакая машиностроительная археология.
- Продуктовая линейка – проверенная временем околосоветская классика. Предприятие скорее получило вторую жизнь, и продуктовая линейка стала востребованной после введения санкций.
- Изношенная инфраструктура. Если с дырой в асфальте перед проходной можно быстро разобраться, то 100 тыс. кв. м постоянно текущей крыши или «убитые» тепло-, энерго- и водные коммуникации – это вещь посерьезнее. Особенно, если завод является градообразующим предприятием некого поселка, и это поселение тоже надо обеспечивать ресурсами. Перед принятием окончательного решения познакомьтесь с предприятием. Обратите особое внимание на состояние опасных производственных объектов (ОПО): газовое хозяйство, сосуды под давлением (в том числе с ОХВ).
- Персонал «50-60 +». Молодежи в машиностроении крайне мало. Поэтому закиньте подальше книжки из серии «Уволь кого-нибудь прямо сейчас». Никого вы увольнять не будете до последнего. Эти рекомендации хороши в крупном городе с хорошим потоком соискателей и конкурентным рынком труда. А в вашем случае иногда придется не только посылать машину за каким-нибудь уникальным наладчиком, но и по дороге завозить его в больницу, чтобы вывести из абстинентного синдрома.
- Релокация в областной центр или город с населением 15-90 тыс. жителей с особой провинциальной спецификой. Сразу оцените, насколько вы готовы принять новый lifestyle. Если вы не представляете свое утро без чашечки кофе в кафе на Патриарших или ваша любимая супруга не готова к переезду, скорее всего, эта тема не для вас.
Практические приемы, как новому директору подобрать ключ к заводу
Что является главным ресурсом завода? Это персонал. Как получить результат в короткие сроки на новом предприятии? Только сплотив коллектив вокруг себя, внушив им уверенность в новом руководителе и его решениях, а также создав каналы оперативного информирования о проблемах и возможных рисках. Для этого я предлагаю ряд полезных приемов.
1. Работайте с коллективом на всех уровнях
Будьте готовы: все ваши непосредственные подчиненные руководители из числа местных в той или иной степени лукавят, чтобы скрыть свои ошибки и квалификационные дефициты. Или потому, что имеют свои интересы. Поэтому необходимо иметь несколько источников объективной информации о рисках и надвигающихся проблемах. Налаживайте контакт с основным производственным и вспомогательным персоналом.
2. Делайте ежедневный утренний обход
Необходимо каждый день начинать с утреннего обхода. Будьте в курсе того, чем дышит завод, чтобы лично разобраться в ключевых проблемах. Рекомендую, по крайней мере, первое время, пока не наведете чистоту и порядок, одеваться попроще.
3. Познакомьтесь с личным составом
Обращайтесь лично (по имени, отчеству и на Вы) и дайте возможность обращаться лично к вам. В нашей бизнес-культуре принято, что выход директора на завод – это действо, когда руководитель в дорогом костюме в окружение свиты ходит по заранее выделенному маршруту. Обходите завод один, в конкретном подразделении можете пригласить начальника (цеха, участка), а можете не приглашать.
4. Определите ключевых работников и неформальных лидеров
В первую очередь это бригадиры, а также наладчики, ремонтники ключевого оборудования. В реалиях высокого износа оборудования его наладка и ремонт сродни магии. И бывает, что к одной единице (группе) однотипных станков в комплекте один наладчик.
5. Интересуйтесь судьбами своих работников
А также их здоровьем (вы же помните, ядро вашего коллектива – люди 50+). По мере сил пробуйте решать их отдельные личные проблемы. Первая соцпрограмма, которую стоит реализовать – это не обучение, а медицинское обслуживание ключевых сотрудников.
6. Спрашивайте о рабочих потребностях
Часто для повышения производительности надо сделать совсем немного, например, поменять инструмент – начать закупать его не там, где обычно, а нормальный. Закупить или изготовить специальную тару. У меня был случай, когда за счет использования специальной ячеистой тары на пропитке уровень брака был снижен фактически с 20% до 0. Спрашивайте непосредственно у причастных, на рабочем месте, они же и подскажут о системном браке.
7. Проводите ежемесячное совещание бригадиров
Хороший способ, чтобы наладить контакт с трудовым коллективом и повысить их вовлеченность – периодически проводить совещание бригадиров (с привлечением начальников цехов и участков), заместителей. Принятые вопросы фиксируйте протоколом и отчитывайтесь о выполнении на следующих совещаниях. Да, это очень необычно – отчитываться перед подчиненными, но этим вы завоюете их доверие.
8. Заведите маленький блокнот
Записывайте туда все, что вам подскажут или о чем попросят. Именно блокнот, а не запись в телефон, воспринимается как то, что вы услышали обращенный к вам вопрос. И конечно же, прорабатывайте записанные вопросы.
9. Будьте равноудалены от всех подчиненных
Власть и авторитет руководителя строится не на страхе и давлении, а на доверии, что «придет директор и всех по справедливости рассудит». А это возможно только при условии холодной головы и равноудаленности от всех интересантов. Во всех смыслах и контекстах.
10. Ведите себя достойно
Даже если вы попали на новое место в силу обстоятельств, если непросто и опускаются руки – это ваш выбор и люди не виноваты, что вам может быть действительно тяжело. Регулярно выражайте благодарность – это простой и дешевый способ повысить мотивацию и вовлеченность, о котором почему-то всегда забывают.
11. Добавьте уверенности и позитива
Любое сказанное директором слово, интонация, выражение лица является сигналом для трудового коллектива и поводом для обсуждения. Внушайте своим видом и поведением несокрушимую уверенность и умеренный позитив.
12. Выполните план месячного производства
Попробуйте лично выполнить 20 или 30 (в зависимости от производственного графика) сменно-суточных заданий. Некоторые директора думают, что не барское это дело – план по суткам. По опыту, при работе 5/2 в конце месяца можно нагнать за счет «продленок» и рабочих суббот отставание в 2-3 суток. А отставание в 4-5 суток – уже большой вопрос. Возможно, большая часть выпущенной таким «штурмом» продукции вернется назад на завод в виде рекламаций.
13. Выявите узкие места
Принцип Парето работает и на заводе: будут 20% станков, создающих основные проблемы и риски по производительности, простоям и качеству, 20% ТМЦ, которых почему-то всегда не хватает, 20% персонала, которые требуют повышенного внимания. Лично у меня во время утреннего обхода есть порядка 30 контрольных точек, которые я проверяю ежедневно.
14. Запустите инвестиционную программу/кооперационные поставки
Анализируйте состояние парка по трем направлениям: качество / частота отказов / производительность. Проанализировав узкие места в оборудовании, расшивайте их или точечной закупкой оборудования или выводом полуфабрикатов на кооперацию. Экономические службы не любят кооперацию, поскольку цены, как правило, выше, чем себестоимость изготовления своими силами. Но данное удорожание несущественно по сравнению с потерями из-за срыва сменно-суточного задания.
15. Держите ритм
Решение любой сложной и длительной задачи должно быть структурировано. Первое – это дорожная карта (план работ). Второе – регулярные совещания, оптимально собираться еженедельно. Раз в месяц – это мало, персонал успевает отвлечься на другие задачи, а чаще раза в неделю – источник дополнительной нервотрепки, такое допускается только в исключительных случаях. Ключевые направления, которые требуют деятельного участия директора: статус по основным показателям операционной деятельности (план/факт, отклонения), программа техперевооружения, мероприятия по повышению качества, проектный офис, освоение и продвижение новых продуктов, развитие кадрового потенциала. Помимо прочего, периодичность совещаний имеет и дисциплинирующий характер. Люди так устроены, что риск публичного провала – это дополнительный стимулирующий фактор.
16. Используйте силу протокола
Составляйте и актуализируйте протокол по итогам каждого совещания по ключевому направлению деятельности. Даже если вы не наказываете никого за срыв сроков, сам факт наличия фамилии в графе «Ответственный» повышает исполнительскую дисциплину. Иногда заменой протокола может быть группа в мессенджере. Скидывайте свои поручения прямо туда, обяжите причастных к решению вопроса давать обратную связь.
17. Следуйте стратегии варана
Комодский варан охотится так: он кусает свою жертву и потом методично бродит за своей добычей по всему острову, пока та не умрет от ран и заражения крови. Когда увольнения – это крайняя мера, ваши инструменты обеспечения исполнительской дисциплины: ритмичность, занудство, несокрушимое хладнокровие и положение по оплате труда, конечно.
18. Закройте периметр
Смените охрану. Освежите службу безопасности. Внедрите систему видеонаблюдения, обязательно с режимом ночной съемки и мониторингом движения в ночное время. Введите в штат аналитика, которые будет своевременно отсматривать полученные данные.
19. Уделяйте личное внимание системе продаж
Регулярное деятельное внимание высшего руководителя к продажам приводит к их увеличению минимум на 15-20% (плюс соответствующий рост маржинальности сделок). А если есть продажи и денежный поток, если предприятие по обороту находится выше точки безубыточности, все остальное – технически возможно.
20. Организуйте свой досуг в нерабочее время
Помимо обязательного условия высыпаться 7-8 часов, определите круг занятий, на которые вы будете переключаться во внерабочее время: спорт, локальные путешествия, краеведение, самообразование. Один мой знакомый директор, заядлый спиннингист, возит в багажнике полный комплект снаряжения для рыбной ловли. Все это необходимо, чтобы своевременно сбрасывать психологическое напряжение.
Также читайте:
Проблемы менеджмента на российских предприятиях в современных условиях
NovaInfo 56, с.137-141, скачать PDF
Опубликовано 30 ноября 2016
Раздел: Экономические науки
Просмотров за месяц: 17
Аннотация
В статье рассмотрены проблемы менеджмента на российских предприятиях в современных условиях. Для решения вышеперечисленных проблем предложены изучение и адаптация теории и практики эффективного зарубежного менеджмента.
Ключевые слова
РОССИЙСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ, СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Текст научной работы
Сегодня каждое предприятие решает проблемы эффективного управления в постоянно меняющихся условиях функционирования. Многочисленные реформы в России привели к перераспределению власти, созданию равноправных форм собственности, становлению различных институтов экономики и возрождению предпринимательской деятельности, а так же современного менеджмента, как совершенно нового подхода к управлению в российской экономике.
Менеджмент в традиционном смысле — это основа профессиональной деятельности, в которой осуществляется управление людьми. Главной целью при этом является достижение поставленных целей, единение факторов внешней и внутренней среды и максимизация прибыли [5,7].
Современный менеджмент гораздо более сложное понятие, включающее в себя сложный, интеллектуально насыщенный процесс принятия решений, в ходе которого вырабатывается эффективное решение. Современный менеджмент предполагает повсеместное внедрение инноваций, управление инновационными процессами, изменениями [2,6].
Широкомасштабные изменения в рыночной экономике привели к формированию социального слоя менеджеров. На каждом предприятии обязательно должен быть менеджер, то есть руководитель рыночного типа, деятельность которого направлена на оптимизацию хозяйственной деятельности предприятия. Менеджер выполняет управленческие функции: разрабатывает миссию и стратегию предприятия, обеспечивает связь с внешней средой, представляет предприятие на различных мероприятиях, а так же принимает стратегические решения. Поэтому менеджеры являются движущей силой в управлении предприятием, которое может, как приходить в упадок, так и расти ввысь [1].
Пожалуй, ни в одной организации не было случая, когда руководители или сотрудники не сталкивались с такими сложными ситуациями, как сокращение штата в связи с такими мировыми проблемами, как экономический и финансовый кризисы, лишение премий и даже уменьшение заработной платы сотрудников, причём — линейных, а не руководителей, конфликтные ситуации между сотрудниками и руководителем. Но всё-таки самые большие проблемы, которые могут возникнуть в коллективе, это непонимание между руководителем и подчинёнными, непонимание того, чего хочет персонал организации [3,4].
Чаще всего это происходит из-за того, что менеджеры высшего звена не прислушиваются к своим подчинённым, не вникают в суть проблемы, которая мешает нормально работать всем сотрудникам. К сожалению, указанные черты свойственны руководству многих российских предприятий. Работники российских предприятий отмечают такие проблемы в сфере управления, как безразличие к коллективу со стороны руководителя. Руководители не заинтересованы в том, чтобы обучать персонал, проводить различные тренинги, которые помогли бы качественно работать, не стремятся что-либо рассказать об истории предприятии, провести экскурсии, показать все структурные подразделения и рассказать об их деятельности. Чаще сотрудники узнают всё это в процессе работы у своих коллег, но при этом часто получают неточную информацию [2].
У работников российских предприятий складывается стойкое мнение, что главная и единственная цель руководства — получить как можно больше прибыли. На попытки неравнодушных к работе сотрудников изменить положение вещей руководитель даёт самый простой однозначный ответ: «Не нравится работать – увольняйся». Часто слыша такие фразы от руководителя, сотрудники поневоле всё-таки уходят из такой организации, поскольку речь не идёт уже не только об убытках и урезании заработной платы и лишении премии, а о тяжёлых физических и умственных нагрузках, что влечёт за собой существенное ухудшение качества жизни.
Плохое отношение руководителя к сотрудникам, взгляд на них «свысока» является большой проблемой в российском менеджменте.Чаще всего руководители, занимая высокую должностную позицию, смотрят на линейных сотрудников «сверху вниз», не считая их вообще частью организации. Если же сотрудник попробует поговорить об этом с руководителем, можно быть уверенным что его ожидают гонения и репрессии со стороны руководства. Все люди, работающие в организации, особенно на низких должностях, находятся в постоянном страхе, в частности страхе потерять свою работу, и потерять они её могут лишь из-за неосторожно сказанного слова. Не многие могут терпеть таке отношение к себе, ведь это просто-напросто ущемление их прав и свободы, и это также может послужить причиной для увольнения – безразличное отношение руководителя к подчинённым.
Ещё одной острой проблемой менеджмента на российских предприятиях являются несанкционированные задержки сотрудника на работе, и при том не на 20-30 минут, а на 3-4 часа. Как известно, у каждого сотрудника есть определённый график работы и соответствующий оклад. Но довольно часто линейных сотрудников заставляют работать сверхурочно и причём довольно на большой период времени. Регулярно с этим сталкиваются сотрудники, работающие в ночное время и при этом не имеющие сменный график работы. При этом сверхурочные сотрудникам платят, но не принимается во внимание тот факт, что люди после 12-часового или 8-часового рабочего дня ни физически, ни морально не в состоянии качественно работать.
Вторая главная проблема российского менеджмента — это коррумпированность современной экономики Российской Федерации на всех уровнях. Здесь можно разделить менеджеров в государственных экономических структурах и менеджеров частных компаний. В западных странах государственные управленцы, чиновники, в большей степени отделены от материальных благ и их распределения, их роль с точки зрения взаимодействия с менеджерами частных компаний сведена к минимуму. Особенность российской системы управления, повсеместное наличие «откатов» при получении крупных государственных заказов привела к тому, что российский чиновник стал «крупным менеджером» с эффектом получения «серых бонусов» при организации «нужных» управленческих решений в экономике.
Третья проблема — избыточная численность государственных управленцев, непрерывно возрастающего числом при постоянном «сокращении» аппарата. Это связано с тем, что самый эффективный и доходный бизнес в России — управление государственными ресурсами. При этом наблюдается острая нехватка топ-менеджеров высшей квалификации, способных эффективно управлять частными компаниями, с целью конкурентоспособности на мировых рынках.
О некоторой эффективности управления можно говорить только по отношению к некоторым отраслям, прежде всего ресурсным, связанным с экспортом полезных ископаемых и экспортом вооружений. Это превосходство связано, скорее всего, не только с уровнем менеджмента — большинство кадров были воспитаны в советское время, а также с конкурентными преимуществами в этих областях, сложившихся в силу географических, исторических и традиционных особенностей, позволяющих увереннее чувствовать себя на рынке.
Для решения вышеперечисленных проблем стоит обратиться к теории и практике зарубежного менеджмента, эффективность которого представляется более высокой.
Теоретики и практики менеджмента из разных стран написали замечательные книги, в которых чётко изложено, как должен поступать грамотный руководитель, чтобы не возникало проблем на каком-либо предприятии. И первое, что целесообразно внедрить на российских предприятиях – ставить перед собой цель не заработать как можно больше денег и не важно, каким путём, а создать благоприятную среду для персонала, научиться слушать его и общаться, помочь решать возникающие проблемы. Тогда можно гарантировать, что в такой организации сотрудники будут работать довольно долго, организация будет получать прибыль, а сотрудники смогут нормально качественно работать, не боясь за своё будущее. Хоть в России и довольно нестабильная экономика, но даже при таких условиях организация с налаженной системой управления будет приносить доход, а сотрудники будут работать в нормальных условиях, не боясь недопонимания и нежелания менеджера решать сложные проблемы.
Таким образом, менеджмент на российских предприятиях имеет множество недостатков: непонимание, неумение и нежелание слушать и помогать решать проблемы персонала, которые на самом деле являются проблемами самой фирмы. Поэтому, основываясь на принципах эффективного зарубежного менеджмента, который применяется за рубежом, можно рекомендовать следующие необходимые улучшения:
- постановка на первое место не скорейшее получение прибыли, а человека, то есть сотрудника, начиная от менеджера среднего звена и заканчивая уборщиком;
- формирование умения решать проблемы, связанные с персоналом;
- создание благоприятной среды для работников и демонстрация того, что руководитель готов выслушать каждого сотрудника и помочь решить его проблемы
Вышеперечисленными положениями должен руководствоваться руководитель российского предприятия для эффективной работы.
Читайте также
-
Нормативно-правовое регулирование вопросов оценки качества предоставляемых государственных (муниципальных) услуг в России
- Крестьянникова М.Ю.
-
Совершенствование формирования фонда капитального ремонта в многоквартирных домах
- Миронкина А.Ю.
-
Организация риск-менеджмента на предприятии
- Петрова А.Н.
-
Методы уклонения от риска
- Вяземская Л.С.
-
Риск-менеджмент в предпринимательской деятельности
- Кокарчева П.
Список литературы
- Каргина Р. Ю. Проблемы и перспективы развития российского менеджмента [Текст] // Инновационная экономика: материалы междунар. науч. конф. — Казань: Бук, 2014. — С. 153-155.
- Корнеева, Е.Н. Пути совершенствования комплексной системы управления персоналом на сервисных предприятиях [Электронный ресурс] // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2016. № 1 (43). С. 116-123.
- Зайнагутдинова, А.Н. Проблематика управления персоналом организации в России [Электронный ресурс] / Зайнагутдинова А.Н., Галеева, З.Ф., Егоров В.А. // Научно-практические конференции ученых и студентов с дистанционным участием. Коллективные монографии. Режим доступа http://sibac.info.
- Купцова, А.С. Примеры актуальных проблем управления персоналом на современном этапе [Электронный ресурс] / Купцова А.С., Родин Д.В. // Режим доступа http://www.unn.ru.
- Максимцов М.М. Менеджмент. Учебник для вузов [Текст] / Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. 2 е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
- Корнеева, Е.Н. Инструменты инновационного менеджмента [Электронный ресурс] // Stredoevropsky Vestnik pro Vedu a Vyzkum. 2015. Т. 74. С. 70.
- Крайнева Р.К., Корнеева Е.Н. Генезис современного менеджмента в условиях знаниевой экономики [Электронный ресурс] // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. 2013. № 5. С. 156-157.
Цитировать
Кокарчева, П. Проблемы менеджмента на российских предприятиях в современных условиях / П. Кокарчева. — Текст : электронный // NovaInfo, 2016. — № 56. — С. 137-141. — URL: https://novainfo.ru/article/9033 (дата обращения: 19.05.2023).
Поделиться
Все деньги России стекаются в Москву. Факт! Почему это происходит?
Интересную точку зрения относительно этого извечного вопроса я услышал, пообщавшись не так давно с руководителем одного небольшого регионального завода. Но об этом чуть позже.
МОСКВИЧАМ известно, что все нормальные люди давно переехали в Москву, потому что за МКАДом жизни нет, в регионах — жуткая разруха, глад и хлад. И медведи с балалайками пьют водку, а закусывают остатками великого советского сельского хозяйства и великой же советской промышленности. Те люди, которые что-то собой представляют, на что-то годятся, не сидят в своей «мухосрани», а непременно едут в Москву. А где способные люди, там и дела, и деньги. Поэтому логично, что все денежки в Нерезиновой и крутятся.
ОСТАЛЬНЫМ жителям России известно, что Москва забирает все деньги, что столица жирует за счёт регионов. Поэтому в регионах невозможно жить, там жуткая разруха, глад и хлад. И медведи с балалайками пьют водку, а закусывают остатками великого советского сельского хозяйства и великой же советской промышленности. Так что жить в регионах невозможно, вот и уезжают достойные люди с периферии в Нерезиновую. За деньгами уезжают, которых в регионах не осталось. А где деньги, там и способные люди, и дела. Поэтому логично, что 10 % населения России в столице крутится. А остальные охают и причитают о своей тяжкой судьбе. И ждут доброго батюшку царя.
Третьего дня приехал к нам в офис интересный мужик лет 35. Наёмный генеральный директор завода, одного из градообразующих предприятий в N-ске, небольшом городе, удачно расположенном между двумя столицами. И этот городок, и завод мы потом посетили целой делегацией. Ехали туда по новой шикарной платной трассе Москва — Питер часа три. И реально всё оказалось очень похоже на то, что рассказал наш гость. Если коротко — о том, как устроена современная Россия (ну и бизнес в ней). Отдельные штрихи к портрету, так сказать, и людей в провинции, и государства как явления, и бизнеса в этом государстве с этими людьми… Короче, очень жизненный, насыщенный рассказ получился. Ну и послушать это было крайне интересно, а вам, надеюсь, будет интересно почитать. И начнем мы издалека…
Наш герой (назовём его Иван Молодцов) из тех self-made-уникумов, которым удалось выбраться из «ведра с крабами», добиться поставленных целей и реализовать свои мечты.
Иван родился и вырос в том самом N-ске, милипиздрическом городке с населением в одиннадцать тысяч человек, что затерялся в болотах Центрального региона России где-то между Москвой и Питером.
Семья Ивана была самой обычной. Мама работала на заводе, папа был водителем. Родители никогда никуда его не возили: ни на море, ни в пионерлагерь. Единственным развлечением было летом гонять на велике у бабушки в деревне, недалеко от родного городка. Но Ваня знал, что существует другая жизнь — с морскими курортами, европейскими чистыми городами, хорошим образованием. Это знание сформировало у парня совершенно конкретные цели. С детства Молодцов мечтал стать не лётчиком или космонавтом, а единственным уважаемым в городке классом людей — ДИРЕКТОРОМ.
Нет, Иван не сорвался сразу в Москву на поиски лучшей жизни! Тернистый трудовой путь он начал на этом же заводе, работая рядовым технологом в цехе. Только потом уехал работать в крупной столичной полугосударственной структуре. Стал хорошим профессионалом. Двигался по карьерной лестнице и превратился в неплохого управленца. А потом вернулся на малую родину, на тот же завод, где и начинал. Но уже наёмным управляющим — директором, как и мечтал в детстве!
Металлообрабатывающее производство, которое досталось нашему герою в управление, было старым, ещё советских времен. Основано оно годах в 50-х прошлого века. Продукция завода пользовалась заслуженным НЕуважением на рынке, потому что она была откровенно плохой, ломучей, ненадёжной. Производство работало жутко неэффективно, всё через жопу. В цехах отвратительно воняло совком: и в прямом, и в переносном смысле.
Но, несмотря на то что продукция предприятия была ужасной, она всё равно оставалась востребованной и пользовалась некоторым спросом. Как говорится, на безрыбье и рак — рыба. Конкуренты — завод в Кыргызстане (такое же наследие СССР, которое, что удивительно, ещё работает) и несколько подобных заводов на просторах бывших союзных республик.
Итак, молодой директор, управленец новой формации, господин Молодцов заступил на должность, вооружившись актуальными знаниями о процессах, методиками финансового учёта и планирования. Хотел сразу же обновить финмодель предприятия, сократить издержки и увеличить эффективность производства. Обойти конкурентов, вывести предприятие из жутких убытков. Калькулятор был его главным рабочим инструментом — ну прямо так же, как у меня. Один в один.
А что же по факту?
Все его прекрасные начинания, основанные на полученном за государственный счёт ценном знании (к этому моменту мы вернёмся ниже), упирались в какую-то невидимую преграду. Было непонятно, с чего начать, как подступиться. Иррациональность происходящего сбивала с толку. Было ощущение болота, когда каждое новое усилие погружает тебя всё глубже в безысходность.
На заводе было совсем плохо. Причём помимо решения прямых и срочных вопросов, касающихся непосредственно производства, приходилось сталкиваться с валом побочных проблем. Например, налаживать работу котельной. Собственно, рассказ про котельную станет первым в целой коллекции любопытных историй. Они покажут, куда мы катимся, что творится в головах у людей, как со всем этим можно/нужно бороться и что это вообще такое — страна Россия. Уж пардон за пафос, но рассказы нашего клиента действительно иллюстрируют много чего глубинного, народного, неочевидного на первый взгляд, но очень жизненного.
История про котельную
Главной социальной ответственностью завода как градообразующего предприятия была котельная, которая обеспечивает горячей водой соседний жилой микрорайон. Эта котельная полностью стоит на балансе завода, и обходится её содержание в 23 миллиона рублей в год. Она занимает отдельный цех, обслуживается некоторым количеством сотрудников. Но точной системы учёта расходов на эту котельную обнаружить не удалось. Какая замечательная «кормушка», не находите?
Конечно, заниматься котельной абсолютно некогда, если есть более срочные дела, связанные с производством. Но нагрузка на убыточное предприятие была слишком тяжелой, поэтому пришлось начинать с латания таких дыр, в которые бесконтрольно утекали и без того скудные ресурсы умирающего завода.
Иван Молодцов занялся этим вопросом вплотную — и вот построена новая технологичная и автоматизированная котельная! Необходимый для её обслуживания персонал сократился практически до нуля. Следовательно, расходы на трудовые ресурсы свелись к минимуму. Сама котельная уменьшилась в размерах с цеха до пары комнат. Налажен учёт: теперь стало легко отслеживать, куда идёт утечка плюс-минус 30 литров, сколько энергии тратится на эту воду, куда вода уходит и так далее.
Был убыточный кошмар — стало приятно и полезно!
Вдохновлённый первой победой, Иван снова было взялся решать стратегические вопросы производства.
Чем отличается директор от НЕдиректора
Оказалось, что причины бедственного положения завода и ощущения тщетности усилий были не только в кривом хозяйствовании предыдущих управляющих старой закалки. И не только в древнем, как копролит, оборудовании. Люди, которые на том заводе работали, в массе своей также вызывали недоумение и даже охуяж.
Иван рассказывает: «Я был просто поражён, насколько изменилось отношение моих бывших коллег-земляков ко мне, когда я пришёл на завод второй раз, но уже директором. Было видно, что люди меня не понимают! Несмотря на то, что я из их среды вышел, я ровно такой же, как и они. Из того же города, и тоже в своё время довольно долго работал в цеху».
Оказалось, что люди просто не хотят, не желают думать о том, как лучше жить.
Знаете, какая для них самая большая радость в жизни? То, что их нереально мотивирует? Чтобы по телевизору показали, как какого-нибудь начальника, чиновника, бизнесмена, директора ведут в наручниках. Неважно, за что его взяли, неважно, виноват он или нет. Главное, что этого «эксплуататора» арестовали и куда-то ведут. Всё! Тогда день задался и наступило щастье.
Кстати, на этом держится система сдержек и противовесов, которая работает во власти на местечково-локальном уровне. Местное руководство реально боится, что могут арестовать и увести, а народ будет это только приветствовать.
Интересно, неужели действительно «проклятые эксплуататоры» виноваты во всех бедствиях простого народа? И если бы не они, то всё на самом деле было бы чудесно?
Люди и работа
Помимо старого советского оборудования и метода хозяйствования, Ивану достался и советский менталитет работников завода. Причём этот менталитет наблюдался даже у тех, кому в конце 2010-х было всего по 25-30 лет и кто в СССР даже НЕ родился.
Люди количеством около 400 душ к работе относились оригинально. Основной их обязанностью считалось посещение завода в установленное время. Весь рабочий день было принято проявлять максимум способностей, энтузиазма и смекалки с целью как можно ловчее уклониться от работы. И побольше стащить. Пёрли всё, что только можно. Иногда даже удивительно было, на кой ляд им сдалась какая-то стружка? Видимо, входили в раж и включался чистый спортивный интерес. Воровство ради воровства — в манере декаданса, не иначе.
Своё нежелание работать объясняли слишком низкой зарплатой. Кто бы сомневался!
Как человек рациональный, Иван предположил, что если человек за копейки работать не хочет, то можно его замотивировать деньгами.
И тут началось самое интересное! Народная логика, бессмысленная и беспощадная. Психология глубинного народа, как говаривал известный чеченский политический деятель Владислав Сурков.
Стоит повысить зарплату, и люди рассуждают так: «Я раньше ходил на работу, ни фига не делал, мне платили за это тридцатку. Теперь подняли до полтины. Значит, я правильно работал, и сейчас нужно ещё больше ни фига не делать!».
И ведь не поспоришь! «Л» — Логика!
«Ладно, зайдём с другой стороны», — подумал Иван.
Вызывает Молодцов к себе работника. Говорит: «Давай ты будешь больше работать, чтобы больше получать?».
И что же слышит в ответ?
«Не-е, так не пойдёт! У меня деревня, у меня там огурцы, у меня там куры, свинья! Я должен заканчивать ровно в пять вечера и ехать в деревню, ухаживать за своим хозяйством. На хрена мне твои деньги нужны? А кто хозяйство будет держать?»
Потому что наш народ не доверяет никому, кроме собственного огорода! Наш народ всегда готов к апокалипсису любого масштаба. Вот только к нормальной жизни не готов. Вот и живёт натуральным хозяйством! Люди ходят на работу, чтобы заработать минимум денег: на телефон, телевизор, электричество и корм курям. А больше им не надо.
Так что идея финансово замотивировать персонал откровенно провалилась.
Справедливости ради надо сказать, что не все сотрудники такие уж уклонисты, несуны и заядлые дачники. Иногда некоторые из них даже не прочь поработать.
Но и в те редкие моменты, когда у рабочего вдруг встало на поработать, даже небольшое препятствие оказывается непреодолимым! Как они вообще размножаются, если так легко сдаются???
Рабочий и докладная
Начальник спрашивает куда-то идущего рабочего: «Чем ты сейчас занимаешься?».
«Иду писать докладную, что у меня комплектующих не хватает», — отвечает рабочий.
Прошёл час. Начальник: «И что?».
Рабочий: «Ну вот я написал, но мне сказали, что я написал неправильно. Иду переписывать».
Ещё час проходит, рабочий говорит: «Теперь мне сказали отнести докладную главному инженеру. Но его нет на месте!».
Он с этой докладной запиской всё время как будто чем-то занимается. В любой момент готов начальнику рассказать, как он тяжело с докладной ходит туда-сюда. А по факту весь день ничего не делает!
Он не ищет кратчайших путей, он на самом деле не хочет, чтобы детали у него появились. Он хочет таскаться с этой запиской! Уклонение от работы, обман злого эксплуататора-директора — уважаемое в местном обществе занятие.
И от этого всего полное ощущение какого-то киселя вокруг, как в дурном сне.
Соблюдайте технику безопасности!
Столкнулся директор Молодцов и с внезапным пробуждением немотивированной рабочей энергии у работников.
На предприятии у нашего героя был электрик. Заслуженный сотрудник, 35 лет на заводе. Электрик что должен делать, если всё работает? Электрик как сисадмин! Солдат спит, а служба идёт!
Но вот он заколебался ничего не делать и полез чистить какие-то контактные группы на высоковольтных линиях. По технике безопасности — абсолютно бесполезная штука, кстати! (сарказм, если кто вдруг не понял) — нужно было отключить не один рубильник, а целых два. Но это же так влом! Даром что оба рубильника рядом стоят. Так что доблестный электрик с 35-летним стажем отключил только ту контактную группу, линию которой чистил. В процессе чистки он, естественно, случайно, ненарочно, машинально задел железной щёткой вторую, неотключённую группу контактов. Случилось короткое замыкание, горе-электрика отбросило на десять метров и сильно обожгло лицо.
По Трудовому законодательству любые повреждения лица автоматически считаются тяжёлой производственной травмой. Если человек получил на производстве такую травму, заводится уголовное дело. К уголовной ответственности может быть привлечён мастер, начальник цеха, главный по технике безопасности… Достаётся и генеральному директору. Прокуратура, проверки, инспекция по охране труда, собес, полиция — в общем, скучать некогда…
Так что опять Иван занимается вот такими увлекательными делами. Вместо того, чтобы искать способы вывести завод на прибыль.
У нашего Ивана Молодцова очень много энергии, сил, но завидовать тут нечему… С большого ресурса и большой спрос. Работать приходится на износ, нервы тратятся километрами.
На вопрос «А как вы отдыхаете? Вообще вы как-то отдыхаете?» Иван отвечает, немного замявшись: «Да никак и не отдыхаю. Иногда жена берёт меня за шкирку, вытягивает, куда-то увозит на пару недель… На море там… В пансионат… Практически насильно увозит. Потому что видит уже, что сил нету и нужно меня натурально спасать».
И вот однажды выходит наш директор из такого вынужденного отпуска. А за время отсутствия на заводе опять возник нежданчик!
Ещё один «особо одарённый» сотрудник предприятия решил, что техника безопасности придумана слабаками для идиотов. А он-то, конечно, не такой. Он взрослый 50-летний опытный наладчик. Он полжизни на этом заводе проработал! Разве с ним может что-то случиться?
Налаживал пресс, а отключать его не стал. Зачем? Ну пресс и оттяпал ему левую ладонь…
Опять тяжкие телесные повреждения, прокуратура, полиция, отдел охраны труда, куча заявлений, куча бумаг… Тут уже не до производства — не закрыли бы в тюрьму, на радость местному бомонду!
А пострадавший, не будь дураком, после больницы первым делом пришёл на завод и попросился на приём к нашему герою — просить материальной помощи. Помощь ему, конечно, дали. Ещё полтора миллиона штрафа оплатили в инспекцию. И плюс пожизненное содержание инвалида. Потому что он же на производстве травму получил. Таков закон, а закон надо соблюдать!
«Ну дык, ёлки-палки, слава богу, что отрезало левую руку, стакан-то я держу правой! Да и вообще, теперь можно на законных основаниях ничего не делать. Сидеть в деревне, разводить курей-свиней и ва-а-аще не работать. Потому что мне теперь пенсия по инвалидности положена! И пенсия приличная — тыщ 15! А тут я впахиваю, а получаю тридцадку только». То есть он даже не расстроился от такого положения дел! Руку потерял? Так у этого даже позитивные стороны есть!
В результате генеральный директор ежедневно занимается не столько повышением эффективности производства, учётом материалов, снижением издержек, сколько разбором-разруливанием таких идиотичных полётов. Решением проблем, порождённых человеческой глупостью.
Блин! Слушая моего героя, я снова и снова думал об одном. Вот у нашего директора всего-то 300-400 человек на производстве трудится. А как работают люди, у которых целые города или республики в ведении находятся?..
Учиться, учиться и ещё раз учиться!
Но генеральные директора на то и существуют, чтобы решать проблемы. И если где-то пробуксовка, какое-то недопонимание, то нужно учиться! Оказывается, существует пятилетний курс для руководителей и управленцев. Организовало его Минэкономразвития. Стоимость обучения — 200 000 тысяч рублей за полгода — оплачивается правительственными грантами, а для обучающихся оно бесплатно. Может участвовать представитель любого производства из любого региона России. Курс рассчитан на повышение квалификации руководителей небольших и средних производств.
Из крупных там обучаются представители Росатома, предприятий машиностроения. Педагогами выступают специалисты по планированию, по организации производства, аудиторы крупных известных аудиторских компаний первой тройки (например, на этом курсе преподают люди из PricewaterhouseCoopers). Правительство в это вкладывает по миллиону рублей на каждого человека. Это, кстати, к вопросу о том, чем занято государство. А оно-то, оказывается, не только на сырьевых ресурсах сидит, но и инвестирует в управленцев. Причём безвозмездно.
Кто бы мог подумать! Тут всё как обычно, всё как я люблю: кто реально хочет идти к успеху — узнает о таком курсе и придёт на него. А кто, в общем-то, ни в чём особенно не заинтересован — будет и дальше с радостью говнить власть, обвиняя её в ничегонеделании и тупом сидении на нефтегазовой игле.
Но я немного отошёл от темы. Так вот, Иван Молодцов как раз обучается на этом замечательном курсе. И вот какие у него впечатления о коллегах: «У людей такое огромное сопротивление переменам! Руководители настолько косны в мышлении своём!».
Чем же отличается старый подход от новых реалий?
Например, идёт хозяйственник старой закалки по заводу. Видит: гайка валяется! Он её поднимает и относит на склад. Ну, может, наорёт на кого. Потом будут следить, чтобы гайки не валялись, а вовремя их подметать с пола и выбрасывать на хрен.
Но это старый подход, это совок, это крохоборство. Потому что у нормального руководителя гайка валяться вообще не должна! Даже в теории. Если эта гайка валяется здесь, сколько ещё таких гаек валяется по всему заводу? Вот такая лишняя гайка, ненужная — она повышает себестоимость продукции на, допустим, один рубль. И мест, где себестоимость продукции растёт на один рубль, на более-менее масштабном производстве найти можно очень много. Получается, что твоя продукция дороже, чем у конкурента. И не потому, что лучше, а потому что у тебя гаек лишних много валяется.
А потому первое оружие руководителя сегодня — это калькулятор! Нужно уметь считать всё: от гаек и шплинтов до затрат на рекламу. И в этом мы единодушны с моим героем. Я не устаю повторять: считать нужно всё и всегда. Всё и всегда!
Вперёд, к светлому будущему, или Всем выйти из сумрака
Да, Иван Молодцов пришел ко мне после того, как посмотрел наш ролик у Гоблина.
Он увидел, что считать, условно говоря, каждую гайку мне также близко, как и ему. Я так же сижу и делаю работу с калькулятором. Каждый день с раннего утра и до позднего вечера. Как и говорилось в том ролике: «Жирные года жора закончились!». Эпоха шального успеха прошла, наступает время системного построения бизнеса, скрупулёзного планирования, основанного на точных подсчетах. Конечно, приходится делать поправки на «чёрных лебедей», но это не обесценивает математический подход к вопросу, а выводит его на другой уровень сложности. Конечно, это вам не школьная арифметика, но и руководители предприятий (хочется в это верить) не третьеклассники. Умение хорошо считать — одна из главных и основных компетенций современного управленца.
А всё потому, что сегодняшний крупный бизнес не просто покупает продукт по стоимости производителя, как раньше. Крупный бизнес требует от поставщиков не только и не столько «вкусных» условий (читай — низких цен), но полной прозрачности формирования цены.
Чтобы продать изделия завода, Иван Молодцов должен не просто выдержать определённые параметры тендеров — характеристики и цены. Нужно полностью раскрыть заказчику структуру затрат: сколько стоили материалы, сколько стоила рабочая сила, какая прибыль.
И оптовики-покупатели смотрят и говорят: «У вас вот здесь неэффективно тратятся деньги». Казалось бы, какое дело им до затрат поставщика? Но крупное автомобильное производство, закупающее изделия нашего завода, сообщает: «У нас открытый бизнес, мы все просчитываем. У нас затраты нематериальные — 22 %. А почему у вас 28 %? Давайте мы не будем оплачивать ваши лишние затраты, неэффективность и издержки. Либо вы снижайте затраты до 22, либо идите на хрен. Мы в другом месте купим!».
Сейчас огромная масса продукции реализуется по тендерам. А значит, из-за роста себестоимости можно просто не пролезть в этот самый тендер. Чтобы пролезть, нужно уменьшить издержки, а они как раз и возникают по капельке из таких валяющихся по заводу гаек.
Если заказчик видит, что где-то есть неэффективное расходование материалов, бестолковое использование рабочей силы на производстве, он просто пойдёт и купит в другом месте. Там, где ему предложат правильные условия справедливой цены.
И к этому сейчас идёт весь бизнес! Это настоящий тренд — открытость процессов, понятные условия формирования цены. Прошло время, когда можно было делать любую херню на своём предприятии: покупать за копьё гнилой материал и выдавать некачественный продукт — главное, чтобы дешевле всех на рынке был. Сейчас же бизнес становится максимально прозрачным, бизнес теперь работает по чётким правилам, открытым для всех.
Время директоров уходит
Как будет развиваться бизнес, производство в России?
Как инсайдер, Иван Молодцов считает, что времена генеральных директоров и крупных производств прошли.
Потому что крупные производства, как правило, жутко неэффективные. Они несут на себе большое количество непрофильных издержек, в числе которых и социальная ответственность.
Будущее за двумя направлениями: небольшие производства и крупные отраслевые производства, которые контролируются крупными финансовыми структурами, де факто — государством. Через кредиты, через залоги, через государственную собственность.
Производства полного цикла скоро изживут сами себя: нужно будет концентрироваться на узких задачах и выполнять их идеально. Предприятия на 200, 300, 500, 1000 человек представляются наиболее релевантными новому времени. Предприятия полного цикла постепенно превратятся в сборочные производства, с которыми тоже не всё так просто.
Нельзя просто взять и собрать из закупленных запчастей, ничего не добавляя к финальному продукту. Такая схема не может быть маржинальной, так как это может повторить любой желающий, а кроме как ценой тут конкурировать нечем. Поэтому сборочные производства, которые хотят выжить, должны создавать уникальную добавленную ценность, которую не смогут сделать другие. Например, уникальные условия, история, бренд.
Также и время наёмных генеральных директоров (таких, как наш герой) скоро закончится, несмотря ни на что.
«Для меня это грустно: я профессиональный генеральный директор, я не собственник, а наёмник. Я понимаю, что через пять-десять лет моя профессия умрёт. Потому что я нужен только до тех пор, пока собственники не научатся считать. Собственники, которые полагаются на наёмных генеральных директоров, обречены на крах. Потому что генеральные директора — это люди, у которых всегда есть свой интерес», — так рассуждает Иван о будущем своей профессии.
Вот такой пример. Допустим, есть сотрудник, который проработал на производстве 30 лет. У него семья, дети, внуки. И по какой-то причине его необходимо уволить. Чисто по-человечески рука не поднимется подписать приказ об увольнении. И генеральный его оставляет. А что? У генерального, конечно, есть небольшая доля прибыли с производства, но от 10-20 «лишних» сотрудников сумма не очень пострадает. Кто же оплачивает эту социальную нагрузку, эту человеческую жалость наёмного управленца? Собственник, и только он! И для него это выливается в значительную сумму. Да-да, получается, что гендир своё сердоболие оплачивает чужими деньгами. Так быть не должно. Но так есть — все мы живые люди…
Или вот: директор запустил неэффективную рекламную кампанию, слил на это 10 миллионов. Ему нужно как-то обосновать траты. А собственник в рекламе не волочёт и до сих пор верит в большие щиты вдоль дорог, на которых сегодня только социалку можно размещать.
Он (собственник) покупал эти щиты 30 лет и ещё 20 лет будет покупать. Тупо по привычке. Пока директор не посчитает все варианты досконально и не объяснит, как выгодно провести рекламные кампании. Но это нужно переламывать собственника, убеждать, пробивать его мозговую броню! А оно кому-нибудь надо? И получается психологический комфорт генерального директора за счёт проматывания денег собственника. Тот самый пресловутый человеческий фактор.
Так кто же останется?
Фактически, у собственников три пути:
- Продолжать полагаться на наёмных генеральных директоров, надеясь на их порядочность и принципиальность. Скорее всего, такие предприятия просто разорятся рано или поздно.
- Продать бизнес, чтобы лично не пахать каждый день с калькулятором в руках и не спускаться на уровень оперативного управления.
- Научиться считать каждую грёбаную гаечку. Вникать во все процессы лично. Изучать тренды своего рынка и бизнеса в целом. Делать все бизнес-процессы прозрачными, чтобы можно было легко и быстро показать, почему твой продукт стоит денег. Самому становиться к штурвалу! И учиться-учиться-учиться! Учиться и самосовершенствоваться постоянно!
Всё, никаких других вариантов нет!
В конце концов на рынке останутся только собственники, которые сами лично будут сидеть в оперативном управлении. Именно поэтому на очень многих небольших предприятиях в России уже возникают династии. Папа в советское время был главным инженером, директором завода. «Отжал» предприятие в 90-е, купил за ваучеры, построил с нуля… Неважно! Главное — он промышленник в душе, поэтому удержал, развил производство. А сейчас состарился, здоровье стало не то, сил нет уже, энергии не хватает, гибкости нет… Он передаёт дело своему сыну.
И сын вместо него продолжает уже рулить. Ходит каждый день на работу, каждый божий день бегает по цехам, за всем следит. Он в курсе всех вещей и каждый день корпит с калькулятором в руках. Считает каждую гайку.
Мораль
Чтобы встроиться в парадигму нового времени, нужно оторвать пятую точку от дивана, пойти выучиться управлению, менеджменту, финансам, разобраться в рекламе и вести свой бизнес самостоятельно! Отказаться от непрофильных активов, все обслуживающие процессы, например рекламу, бухгалтерию, клининг, транспорт, максимально отдать на аутсорсинг профессионалам своего дела. Кроме того, кадровый вопрос в России стоит максимально остро. Чтобы мотивировать своих сотрудников, нужно подать им пример. Ты — собственник, и ты не тусишь в Тае с полуженщинами низкой социальной ответственности, а САМ работаешь и упарываешься за своё дело, тебе НЕ насрать. Вот тогда заживём!
Ещё полезное для думающего собственника бизнеса:
С Дмитрием Пучковым (Гоблином) разбираем Семь смертных грехов бизнеса
Антипанический пост для собственников