Проблемы руководства персоналом



В статье рассмотрены основные проблемы управления персоналом в современных организациях, оказывающие негативное влияние на ее будущее развитие и конкурентоспособность.

Ключевые слова:



проблемы, управление, персонал.

Высокий темп происходящих изменений во внешней среде создает для организаций независимо от форм собственности новые и достаточно острые проблемы выживания, где для достижения высокой конкурентоспособности и определенного рыночного успеха, они должны обладать гибкостью, а также быть наиболее адаптивными, обучаемыми и готовыми к происходящим вокруг них изменениям, что возможно обеспечить только в том случае, когда в центре существующей на данной момент политики находится не только отдельно взятый человек, но и коллектив в целом.

Одна из очевидных проблем заключается в серьезном несоответствии между растущей потребностью в обеспечении функций управления персоналом и состоянием служб, которые несут за это ответственность.

Существующие функции управления персоналом рассредоточиваются между различными подразделениями, но при этом явно наблюдается отсутствие координации со стороны управленцев. Чаще всего можно заметить, что руководящий персонал не способен взять на себя роль, обеспечивающую весь комплекс мер, направленных на эффективное управление персоналом, гарантирующего качество подбора, расстановку сотрудников и их развитие. Их практическое влияние на эффективность работы организации очень минимальна, а престиж среди других служб все еще недостаточно высок [6, С.125].

Причина возникновения таких противоречий в разнице между целями кадровых служб и их реально выполняемыми функциями. Так, список основных обязанностей заключается: осуществлении учета, контроля, мотивации персонала, регулировании отношений между руководством и персоналом. Но на самом деле, как заключают практики на основе проведенных исследований руководители подразделений оценивают свою роль в управлении кадровыми процессами как второстепенную, а не главную, считая, что все в организации зависит напрямую от высшего руководства.

За последние несколько лет наблюдается смена обыденных ценностей, что впоследствии привело к расстройствам личных убеждений. Во многих организациях довольно часто присутствуют негативные моменты: стрессы, давление, неопределенность, что заметно усложняет разработку, применение и последующую корректировку системы мотивации и стимулирования персонала.

Также наблюдается отсутствие единой системы работы с кадровым персоналом, в виду недостаточного изучения способностей, склонностей, профессионального и должностного продвижения сотрудников, их предпочтения и мотивы, которые оказывают положительное влияние на их трудовую деятельность, что естественно ставит вопрос перед руководителями о необходимости ее трансформации. Но как показывает практика при попытке повысить уровень работы персонала руководство делает массу ошибок, которые в конечном итоге не позволяют достичь желаемых целей и эффекта. Когда в организации происходит пересмотр методов и приемов управления персоналом, то возможны конфликтные ситуации, которые чаще всего возникают из-за того, что часть коллектива не готова и не хочет принимать новые методы из-за своего консерватизма и инертности. В результате такие негативные моменты могут проходит достаточно болезненно и в конце концов приведут к разрушительным последствиям.

Представим наиболее острые проблемы, с которыми сталкиваются современные организации [5, С.235–237]:

– уход ценных, обладающих необходимым опытом и навыками сотрудников к конкурентам;

– низкая трудовая дисциплина, которая проявляется: не своевременном выполнении поставленных задач, отсутствии понимания миссии организации, нарушений трудового распорядка дня и др.;

– недостаточная квалификация отдельных сотрудников в том числе и части руководителей;

– неудовлетворительный морально-психологический климат;

– низкий уровень существующей системы мотивации (материальной и нематериальной) и стимулирования персонала;

– недостаточная инициативность со стороны сотрудников;

– часто возникающие конфликты между администрацией и персоналом.

Известно, что успех развития и процветания организаций в немалой степени зависит от того насколько ее персонал конкурентоспособен, который достигается за счет следующих условий:

– осуществление своевременной подготовки персонала с учетом реалий существующего рынка;

– повышение уровня квалификации сотрудников;

– осуществление стратегического планирования и профессиональной ориентации в организации.

Но при этом есть один важный нюанс, добиться высокого профессионального уровня своих сотрудников не так просто, в виду того, что рынок образовательных услуг в России не сбалансирован и не отвечает существующим реалиям в рамках рынка квалифицированного труда. Также страдает качественный уровень сотрудников, который существенно уступает требованиям, предъявляемых на международном рынке труда.

В результате все вышесказанное дает основание утверждать, что именно сейчас наступило то время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и переподготовке кадров.Но смеем заметить, что большинство организаций в качестве главной задачи успешного введения бизнеса видят получение максимальной прибыли, а не подготовку и своевременное повышение уровня квалификации своего персонала, т. е. складывается такое мнение, что компании привыкли жить только одним днем, не заглядывая при этом в будущее своего бизнеса.

Сложившаяся за многие годы в российских компаниях практика работы в области управления персоналом не способна обеспечить предприятия обновлением персонала, специалистов и руководителей с качественной стороны. Исходя из проведенного социологического опроса в России наблюдается тенденция к удлинению сроков периодичности повышения персонала, не зависимо от их квалификации, так в среднем данная цифра составляет 7–8 лет, в то время как, например, в Западной Европе или Японии данный срок составляет всего 3–5 лет [2, С. 218].

На основании изложенного, можно сделать вывод о том, что необходимо уделять должное внимание по повышению квалификации сотрудников в таких научных дисциплинах как, менеджмент, маркетинг, инновации и инновационная деятельность, управление персоналом и многих других при этом необходимо учитывать современные особенности российского рынка.

Нужно отметить, что особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема «устаревания». Как известно наш мир не стоит на месте, т. е. наблюдается постоянное развитие экономики, в связи с этим на смену устаревшим точкам зрения, понятиям, методам приходят совершенно новые, но при этом отдельные личности могут работать все так же по старинке, в результате чего принимаемые решения оказываются не эффективными. Но при этом, не стоит также слепо вводить все существующие новшества, так как не всякий пример отсутствия эффективности в области управления персоналом связан с процессом «устаревания». Могут быть и совершенно другие причины отсутствия эффективности, к которым следует отнести: лень, отсутствие понимания, перегрузка другими обязанностями и т. д.

Необходимо отметить, что в последнее время в нашей стране проводится работа по восполнению пробелов, касающихся подготовки управленческих кадров высокого класса, путем организации различных школ бизнеса и издания специальной литературы. Но при этом проблема заключается в том, что, как правило, наибольшее преобладание составляют публикации учебного или методического характера, в которых главным образом рассматривается история и теоретические основы управления персоналом, тем самым наблюдается острая нехватка именно практических материалов для руководителей высшего звена управления.

Проблемы повышения эффективности труда также имеют свои определенные особенности, характерные для разных групп управленческих работников (руководителей, специалистов, технических служащих). Но в тоже время у них много общего, поскольку, в конечном итоге, большинство из этих проблем, так или иначе, связаны, с одной стороны, со спецификой того или иного вида деятельности и, с другой стороны — с той реальной экономической ситуацией, которая формирует организационную внешнюю среду.

Существуют так же проблемы низового звена управления персоналом, имеющие свои аспекты и особенности. «Важным моментом в их оценке является то, что по своему менталитету и ролям низшие менеджеры принадлежат к управляющим, и наоборот, положение способствует тому, что их психология приближается к рабочим. Такая двойственность положения в организации часто приводит таких руководителей к стрессовому состоянию».

Управление персоналом является главным правилом эффективного менеджмента в любой организации. В подавляющем большинстве, кризисы если и возникают, то больше половины из них, как свидетельствует статистика, происходят по вине руководства. Это связано с тем, что руководители не всегда могут профессионально, и грамотно руководить персоналом, и почти всегда именно от него зависит работоспособность и лояльность кадров.

На сегодняшний день существует много как теоретических, так и практических методов, которые помогают правильно построить работу с персоналом. Но из-за российского менталитета, культуры и особенностей национального восприятия, то, что хорошо было приспособлено в западных странах, у нас не смогло прижиться. За счет этого в России наблюдается повсеместное нарушение прав сотрудников, и в этом вина не только руководства организаций, но и конечно самих сотрудников, которые чаще всего выполняют свою работу либо не полностью, либо не качественно.

Хороших результатов в управлении персоналом возможно добиться лишь посредством постоянного мониторинга существующих проблем.

Практические исследователи также выделяют ряд проблем, подразделяя персонал на различные категории, среди которых следует отметить:

– «проблема лучшего ученика», возникающая, когда на место управленца назначается лучший сотрудник организации. Но при этом он обладает лишь ограниченными знаниями именно в той области, в которой он выполнял свои трудовые обязанности до назначения, соответственно знания в остальных сферах деятельности у него явно поверхностные — в результате при своем руководстве такие сотрудники допускают массу ошибок;

– «позитивная проекция». Сущность данной проблемы вытекает из постоянного стремления приписать окружающим сотрудникам собственные черты характера. В данном случае такой подход к сотрудникам является в корне не верным, так как каждый из них — это индивидуальная личность, которая имеет свой собственный взгляд и мнение на ту или иную ситуацию;

– «синдром старшего», возникает в том случае, когда руководитель пытается осознанно подчеркнуть дистанцию между собой и сотрудниками. В результате руководитель сможет сохранить управляемость коллективом только с помощью жестких требований и рамок;

– «синдром ожидания героя». При наличии такой проблемы наблюдается следующее: сотрудник в большинстве случаев сам догадывается по лицу руководителя какую работу ему необходимо выполнить; всегда вовремя предстает перед руководством с правильно выполненным заданием, если при этом никаких поручений больше не поступает от руководства, то такой сотрудник сам находит себе работу и выполняет ее; никогда не задает лишних вопросов; всегда готов задерживаться на работе допоздна; никогда не разговаривает повышении. Следует, конечно, отметить, что для большинства руководителей такой сотрудник является идеалом;

– «звезды цирка». Проблема заключается в том, что руководитель считает, что если он выплачивает заработную плату, то в ответ он ожидает от сотрудника что тот будет работать на износ не покладая рук.

Если правильно управлять персоналом, обладая при этом знаниями в области социологических и психологических аспектов, то возможно изменить качество работы персонала, увеличить показатели прибыли и значительно улучшить атмосферу в организации. Не каждый человек может похвастаться природным даром лидерства и руководства, именно поэтому, несомненно, необходимо этому обучаться.

Стоит уточнить, что непременный успех будет сопутствовать лишь тем организациям, которые будут ориентироваться на перспективу инновационного управления трудом. Так опыт зарубежных организаций, как отмечают А. С. Купцова и Д. В. Родин показывает, что многие ведущие корпорации предлагают своим работникам замену стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур на создание условий, которые будут направлены на расширение знаний, повышение квалификации, непрерывного самосовершенствования, а также расширение полномочий в принятии решений [4, С.22–26]. Данный опыт позволит сформировать новые моральные ценности, которые будут разделять абсолютно весь персонал организации.

В последнее время много говорится о том, что корни проблем большинства российских организаций кроются в неэффективном управлении. Но при этом нужно отметить, тот факт, что эффективность управления в каждой организации понимается по-своему, в результате чего находятся именно свои рычаги и принципы управления. В итоге же складывается такая тенденция, что организации при успешной реализации своих мероприятий в области управления, не готовы делится своими успехами с другими, т. е. другими словами их положительной опыт в той или иной сфере остается только их опытом.

В России, к сожалению, еще не сложилась активная практика внедрения передового опыта и рекомендаций ведущих компаний в сфере управления персоналом. Кроме того, большинство российских компаний не охотно разделяют появившиеся в последнее время новые подходы к управлению персоналом и соответственно новый стратегический взгляд на персонал. В результате чего сегодняшнее отсутствие должного понимания, в перспективе приведет к тому, что компании столкнуться с рядом взаимосвязанных проблем кадрового характера.

Существующая на данный момент практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. При этом нужно отметить, тот факт, что вне зависимости от того, какие бы благоприятные условия, прекрасные идеи, новейшие технологии не окружали сотрудников на предприятии, без хорошей их подготовки в итоге невозможно рассчитывать на достаточно высокую эффективность деятельности.

Литература:

1. Дуброва Л. И., Маслова Н. П. Система управления персоналом: тенденции развития и проблемы формирования в современных условиях / Л. И. Дуброва, Н. П. Маслова // Современные аспекты формирования инновационной экономики и менеджмента. — 2020. — С.113–123.
2. Мыльникова Л. А. Проблемы эффективности профессионального развития в системе управления персоналом / Л. А. Мыльникова // Актуальные проблемы теории и практики управления. — 2019. — С.218–222.
3. Овчарова А. А., Холодов О. М. Проблемы теории и практики управления персоналом на сегодняшний день / А. А. Овчарова, О. М. Холодов // Проблемы инновационного развития российской экономики. — 2019. — С.130–138.
4. Передунова С. В., Евреева Д. Р. Проблемы политики управления персоналом в современной российской организации / С. В. Передунова, Д. Р. Евреева // Фундаментальные основы науки. — 2019. — С.22–26.
5. Хисамутдинов И. А., Мутаев А. Р. Современные проблемы управления персоналом / И. А. Хисамутдинов, А. Р. Мутаев // Современные проблемы национальной экономики. — 2019. — С.235–237.
6. Ямалетдинова Л. Ф. Некоторые проблемы управления персоналом в организации / Л. Ф. Ямалетдинова // Инновационные технологии управления. — 2020. — С.124–126.

Неправильный стиль управления коллективом сказывается на общении руководителя с сотрудниками и работе компании. Грамотно построенное взаимодействие — прямой путь к процветанию. Однако не все так просто, как кажется. Поддержание морального духа — сложная работа. Как с ней справиться, расскажут наши эксперты.

КОМАНДНЫЙ ДУХ — ЗАЛОГ УСПЕХА

Как сплотить управленческую команду?

Какая же она команда, если ее требуется сплотить? Командой нас делают общие цели и задачи, а точнее — совместная работа по достижению этих целей и задач.

Когда в нашей компании коллеги перестали опираться только на мои знания и опыт, я понял, что мы достигли определенного уровня зрелости и наш коллектив стал настоящей командой.

Уверен, к этому времени сотрудники уже ощущали мое доверие к ним и готовность принимать конструктивную критику в свой адрес.

Я никогда не был сторонником корпоративных игр, тем более в отношении управленческой команды.

Что руководитель должен знать о своих подчиненных?

Руководитель должен знать, что на самом деле думают о нем подчиненные. Для этого должны быть выстроены очень открытые и доверительные отношения между сотрудниками и руководством. Полагаю, сначала следует снизить уровень ненужного стресса у менеджеров по продажам, а потом требовать с них выполнение плана.

Как настроить специалистов на командный дух?

Можно вызвать шамана или бизнес-тренера, которые возьмут с вас хорошую сумму денег за совместные игровые и ритуальные практики. А можно задать тон вашему «оркестру» своими собственными жестами, поведением и поддержкой.

Коллектив будет следовать за вами, если он чувствует в вас поддержку, и копировать вашу модель поведения в общении со своими подчиненными. Хотите командный дух в коллективе? Тогда проявите к коллективу эмпатию и доверие.

И какую мотивацию лучше использовать?

Команда — это разнообразие! Разнообразие личностей, и у каждой свои мотиваторы, амбиции и переживания. Более того, личность — понятие динамическое, и мотиваторы у вашего сотрудника могут со временем меняться.

Во всем необходим баланс и умеренность, и в мотивации коллектива следует найти золотую середину между мотивацией внешней и внутренней.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

В чем состоит успех работы компании?

Основа успешного функционирования компании — отлаженная, эффективная работа персонала. Умение налаживать процессы коммуникации, ставить четкие задачи и вести своевременный контроль поможет любому управленцу увеличить прибыль компании в несколько раз без привлечения новых инвестиций и партнеров, без создания новой линейки продуктов или дополнительного набора сотрудников.

Как сплотить управленческую команду?

В первую очередь на рельсы нужно поставить работу самого управленческого состава. Проверьте, знают ли ваши руководители свой функционал и зону ответственности, укомплектованы ли у них отделы, какая в них текучесть.

Важным показателем является взаимодействие отделов. Руководители должны постоянно делиться опытом, поддерживать связь и взаимодействовать отделами.

Приведу пример неправильной работы управленческого состава. Отдел маркетинга запустил акцию, о которой отдел продаж узнал, когда начали приходить заявки.

Первый час обработки заявок был упущен, так как отдел продаж не уведомили о запуске акции (факт прихода заявок заметил руководитель другого отдела). Второй час был потрачен на составление алгоритма обработки этих заявок для отдела продаж и информирование менеджеров об условиях акции.

Третий час потратили на тестирование гипотезы обработки и выявление ошибок в поле сбора заявок (отдел маркетинга забыл указать поле для сбора телефонов, с некоторыми клиентами не могли оперативно связаться).

В итоге вместо решения текущих вопросов и работы со сделками весь отдел продаж был погружен в срочную акцию.

Какие проблемы могли решить руководители отделов, если бы взаимодействовали друг с другом?

В случае взаимодействия руководители отделов могли бы согласовать текст рассылки и заранее оповестить о нем менеджеров, проверить тестирование сбора заявок и всех необходимых полей, составить детальный алгоритм обработки заявок.

Тогда в 9:00 отдел продаж был бы готов к появлению заявок и входящих звонков по акционному продукту и мог бы начинать продажи с 9:00, а не с 12:00, слив достаточное количество лидов.

Для сплочения управленческого коллектива устраивайте совместные планерки и ставьте задачи так, чтобы руководители отделов понимали, что от их совместной работы зависит не только их финансовое и статусное положение, но и зарплата сотрудников отдела.

Что должен знать руководитель о своих подчиненных?

Для сплочения и слаженной работы команды внутри отдела ей должен управлять грамотный руководитель, который никогда не даст своих сотрудников в обиду и будет знать о них все. Да, именно все! Не только профессиональные компетенции с прошлыми местами работы, но и то, что мотивирует сотрудника, где и в каких условиях он живет, какая у него семья, как зовут его детей. Для любителей животных обязательным критерием является знание клички домашнего любимца!

Что мешает постепенно изучать сотрудника в процессе общения?

Мы все люди, а значит, нуждаемся в общении и поддержке. Можно быть уверенным только в том человеке, о котором знаешь все. Зная его интересы и мотивацию, руководителю проще выставлять задачи и добиваться выполнения плановых показателей.

Для чего нужен командный дух?

В выстраивании командного духа нужно проявить инициативу и показать сотрудникам, что на работе мы не только работаем. Работа занимает много времени в жизни любого человека, и она не должна быть в тягость.

Командный дух позволяет людям любить свою работу. Собирайте коллег на круглые столы, придумывайте командные задачи с интересными призами за успешное их выполнение. Игровая атмосфера быстро сплотит коллектив, и вам не придется думать о том, как заставить ваших сотрудников общаться и решать проблемы самостоятельно.

Для эффективного управления персоналом используйте прозрачную систему мотивации. Каждый сотрудник должен понимать зону ответственности другого сотрудника и его мотивацию. Это необходимо для его дальнейшего карьерного роста сотрудника и понимания принципов работы того или иного специалиста.

Если вы приверженец закрытой системы мотивации, сделайте ее понятной и простой для сотрудника, которому она направлена, а общие призы и премии афишируйте.

ЧЕГО НЕ ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ

 

Какое основное правило вы используете в эффективной работе команды?

Главное правило — не раздувать штат. Если человек хочет работать, он не боится взять на себя больше работы, зная, что получит за это материальное вознаграждение.

В некоторых наших точках очень большой поток клиентов в обеденный перерыв, поэтому требовались дополнительные сотрудники на пятидневку. В данной ситуации директора кондитерских решили, что в часы пик сами станут к прилавку, а деньги, выделенные на зарплаты дополнительным сотрудникам, будут премиальным фондом.

Если замотивировать человека, можно распределить работу между всеми, не раздувая штат. Для этого важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью всего организма и понимал, что от него зависит качество работы и имидж компании в целом.

Какую роль играет руководитель в управлении компанией?

Плох тот руководитель, который не присутствовал три дня на работе и в его отделе за это время начался беспорядок. Теоретически, если все топ-менеджеры компании одновременно уйдут в отпуск, ничего не произойдет. Люди все на своих местах, и они четко знают, что делать.

Однако всегда могут возникнуть внештатные ситуации. Например, пресловутое отключение света. Можно представить, какие потери понесет производственная кондитерская компания, если света не будет буквально 5–6 часов.

В такие моменты человек, принимающий решение на уровне судьбы всей компании, должен находиться в эпицентре событий. Один из топ-менеджеров. Сейчас многие вопросы можно решить по телефону, скайпу, но личное присутствие руководителя в случае ЧП и успокоит, и поддержит сотрудников.

У нас сложный, технологический бизнес. Когда речь идет о продукте питания, а тем более скоропортящемся, решение порой приходится принимать молниеносно. Иногда именно топ-менеджер увидит то, что не увидят другие. В нашем бизнесе настолько сложная технология, большой ассортимент, высокая ответственность, что дело требует присутствия на месте хотя бы одного топа.

Неправильно, когда лидер постоянно ведет бизнес на расстоянии. Это начало конца. Когда тот, кто вкладывал душу, начинал дело, уходит, оставив бизнес на кого-то, это не есть хорошо. Но уехать на две недели в отпуск без волнений может любой из наших руководителей.

Сейчас мы активно развиваемся, охватывая Владимировскую, Ивановскую, Костромскую, Ярославскую области и город Казань. Наши ближайшие планы — Москва. То есть мы планируем расширить географию на все города в радиусе 400 км. С большими расстояниями логистика пока не справится, так как продукция скоропортящаяся. Контроль в этом вопросе уже налажен — проработаны все бизнес-технологии.

Важные моменты контроля удаленных офисов: сильный руководитель на месте, его тесная связь с центральным офисом и налаженная система доставки. В компании работают круглосуточные службы, операторы, логисты, так как накладные на транспорт, отгрузка продукции — это непрерывные процессы. В каждом регионе есть представитель, работающий в нашем штате. Ему подчиняются люди из его региона.

Нам легко контролировать продажи в каждом регионе: мы знаем, на какие продажи и в какой точке следует рассчитывать. Если продажи падают, мы тут же высылаем специалиста из головного офиса, который разбирает ситуацию на месте. В радиусе 400 км в командировку можно съездить в течение дня.

САМООЦЕНКА И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ У РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Как должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники работали на благо компании?

На мой взгляд, есть несколько уровней функции управления персоналом.

Первый уровень — управляем персоналом для достижения краткосрочных корпоративных целей, то есть поддерживаем управленческие процессы: планируем, организовываем, регулируем, контролируем. Подбираем, ставим задачи, мотивируем, корректируем выполнение работ. Работаем с конфликтами в коллективе.

Второй уровень — это лидерская позиция руководителя, когда персонал как ресурс используется экологично, где нет места токсичному управлению. Руководитель обладает эмоциональным интеллектом, участвует в карьерном продвижении своих сотрудников, развивая их.

Почему в управлении сотрудниками немаловажным фактором является самооценка руководителя?

Самооценка помогает руководителю понять свои сильные и слабые стороны, определить зоны развития. Никогда не поздно оценить себя, трезво посмотреть со стороны. Ведь даже сильные стороны могут негативно влиять на достижение результата в состоянии стресса, становясь деструкторами.

Ко всему прочему сотрудники, которые тоже давно работают под вашим руководством, знают вас так хорошо, что могут применять манипулятивные методики для достижения своих целей.

Если самооценка новой информации не принесла, это не значит, что вы не узнали о себе что-то новое. Это значит, что вы невнимательно и недостаточно глубоко оценили себя. В таком случае можно пройти тестирование, найти ментора в корпоративной среде, нанять коуча.

Как руководителю улучшить работу своей команды?

Есть отличное упражнение для руководителей из области эмоционального интеллекта.

На листке бумаги напишите список подчиненных вам сотрудников. Справа от имен сформулируйте ваши действия, направленные на то, чтобы каждый из перечисленных сотрудников чувствовал себя ценным, а также действия, способствующие установлению ценности их ежедневных задач. Другими словами, пропишите, что вы делаете каждый день, чтобы помочь человеку понять, что для вас важен он и выполняемая им задача.

Упражнение сразу покажет, есть ли у руководителя любимчики и «двоечники», командный подход, за которым нет времени оценить вклад каждого, или понять, что кому-то из сотрудников нужна поддержка. Это не про сюсюканье на рабочем месте, а про системный подход и мотивацию членов команды.

Руководитель должен показывать, что ему не все равно, с кем работать, что он ценит каждого человека. Сильный вектор, двигающий всю команду вперед, — продемонстрировать это сотрудникам.

НУЖНЫЕ ЛЮДИ НЕ НА СВОЕМ МЕСТЕ

Как грамотно управлять персоналом?

Грамотное управление персоналом подразумевает, что вы делаете максимальную работу наименьшим числом сотрудников. В наукообразной форме это звучит так: главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данной организации и способных обеспечивать основные задачи ее развития в предстоящем периоде.

Казалось бы, все просто: берем недорогих, но высокоэффективных сотрудников, и все! На самом деле все обстоит иначе.

При таком подходе беда может подкрасться незаметно: у вас высокоэффективный сотрудник ушел в отпуск, уволился или заболел. В такой ситуации работа встает. Передать его должностные обязанности некому, так как все заняты на максимуме своих возможностей. Быстро найти такого же хорошего сотрудника в большинстве случаев не получается.

При сегодняшнем темпе жизни и в условиях жесткой конкуренции владельцы компаний не могут рассматривать сценарий остановки бизнеса даже на один день, не говоря о длительном времени, необходимом на поиск высококвалифицированного персонала. Уверен, что специалисты по подбору персонала поддержат это утверждение.

Мы выяснили: простое решение не подходит. Следует его усложнить. Точнее, нужно сделать более эффективным наш персонал в случае выбывания ключевого сотрудника.

Для чего необходим кадровый резерв?

У каждого ключевого сотрудника должен быть заместитель, так называемый кадровый резерв. Кадровый резерв нужно воспитывать внутри компании. Он хорошо работает на линейном персонале и не всегда на руководящих должностях.

Я встречал много компаний, которые обходятся без кадрового резерва не потому, что им не нужно, а потому, что руководители не берут себе в помощники умных и амбициозных сотрудников. Боятся, что молодой и шустрый подсидит.

По указанной выше причине кадровым резервом в компании должен заниматься HR-менеджер. К сожалению, не во всех компаниях это понимают.

Как понять, что сотрудник находится не на своем месте?

Для лучшего управления персоналом нужно, чтобы каждый сотрудник был на своем месте, чувствовал себя комфортно при работе на максимальной отдаче. Примеров таких расстановок много.

Приведу интересный случай из моей практики. Был хороший ассистент менеджера по продажам. Общение с клиентами в его обязанности не входило. В какой-то момент было принято решение перевести сотрудника на должность менеджера по продажам.

Забегая вперед, могу сказать, что это была ошибка. Никто не учел, что данный сотрудник не хочет общаться с клиентами, ему это некомфортно.

Приняли решение о переводе, и человек согласился, потому что его зарплата стала бы выше. В итоге получили плохого менеджера и потеряли хорошего помощника.

Можно сказать кратко: нет плохих работников, есть работники не на своем месте. Важно, чтобы руководитель и HR-менеджер компании понимали, на какие работы и должности можно поставить сотрудника.

Для воспитания кадрового резерва и понимания, где сотрудник принесет больше пользы, проводят тренинги и семинары по повышению квалификации. Грамотный тренер видит, как и в каком направлении хочет расти тот или иной сотрудник. Нужно прислушиваться к этому мнению и вовремя переставлять людей в компании.

Самое важное — соблюдать моральные нормы. Описать их одним словом сложно, однако нужно обеспечить, чтобы в коллективе каждый сотрудник относился к другому так, как он хочет, чтобы относились к нему.

УКРОЩЕНИЕ ХАОСА НА РАБОТЕ

Почему сотрудники могут не понимать причину перемен и не разделять взгляды управляющего состава?

Персонал — основное конкурентное преимущество любой компании. Скопировать инновации можно уже на следующее утро после их появления, а вот приверженность персонала духу и идеалам компании не скопируешь.

Мы все являемся внутренними клиентами своей компании. Стандарты должны быть единые.

Если у нас трудности, мы идем к своим клиентам и просим понять сложившуюся сложную ситуацию, необходимость изменения условий договора. Здесь все то же самое. Мы идем к персоналу и просим понимания и осознания перемен.

Как повысить эффективность на работе в условиях неопределенности и хаоса?

В условиях перемен руководитель должен иметь четкую стратегию и план действий, чтобы избежать ситуации, которую мы наблюдали в одной компании. На фоне внедрения изменений постоянно менялась юридическая структура компании, вносились изменения в условия работы с поставщиками, менялась зона ответственности подразделений. Изменения стали не процессом улучшений, а каким-то сумасшедшим домом. Работники опустили руки, работали без старания, поскольку знали, что завтра все опять будет перестраиваться по-новому.

Четкий осознанный план корректирующих действий, выверенный курс — это ключевое преимущество топ-команды в период перемен. Чаще хаос возникает в компаниях, начавших изменения без аудита бизнес-процессов.

Как повысить ответственность и эффективность работы персонала?

Упраздните роль контролирующих подразделений. Ответственность персонала и его эффективность вырастут автоматически, поскольку работники будут знать, что за ними никто проверять не будет. Вся вина за брак, недокомплект заказа или плохо выполненную работу будет на них. Свалить ее не на кого!

Такой подход дает существенную экономию фонда оплаты труда. Правда, здесь важно не перейти грань. Есть предприятия с действующей системой менеджмента качества, где отмена дополнительных точек контроля означает существенные нарушения. Это не то. Это трогать нельзя. Аудит бизнес-процессов в помощь.

НЕ ТАЩИТЕ ВСЕ НА СЕБЕ

Что должен знать руководитель о своих подчиненных?

Руководитель должен знать о подчиненных все, чтобы мотивировать людей и управлять своей командой. Для этого задают соответствующие вопросы еще на этапе интервью: «Чем Вы увлекаетесь? Какая у Вас семья? Какой отдых Вы предпочитаете? Что для Вас важно в команде, в которой Вам предстоит работать?».

Не менее важно обращать внимание на настроение подчиненного, знать о его достижениях на работе и в личной жизни.

Иногда в компании созданы такие условия взаимодействия, что сотрудники дружат семьями и знают друг о друге практически все. Это укрепляет командный дух, но может генерировать определенные риски. Нужно помнить о границах и соблюдать их.

Есть приватная область, которой не стоит каким-либо образом манипулировать. Это религиозные убеждения, интимные отношения и политические взгляды сотрудников.

Как сформировать эффективную управленческую команду

Чтобы команда управленцев работала как единое целое, необходимо, чтобы их мотивировала одна общая цель. Для этого стратегия компании и глобальные задачи должны быть четко очерчены и понятны всем руководителям, так как именно они будут транслировать их исполнителям и работать как один механизм. Единой связки можно достичь, предоставив менеджерам свободу коллективных действий и ясность организационной структуры.

Каждый должен понимать свою зону ответственности, роль в команде, точки соприкосновения с другими подразделениями и кросс-функциональные связи. Дублирование зон ответственности делает схему управления витиеватой и усложняет отношения между управленцами.

Проведение общих рабочих встреч с акционерами и исполнительным комитетом, необходимость совместно защищать свои проекты, делиться наработками и опытом помогают не допустить разрозненности действий руководящего звена.

Чтобы принципы win-win присутствовали на всех организационных уровнях, не стоит сталкивать лоб в лоб интересы разных подразделений. Наоборот, топ-менеджерам компании нужно обращать внимание на возможные конфликты интересов и предотвращать их, ставя общие задачи, которые можно решить, придя к консенсусу.

Возможность иметь наставника из состава коллег-руководителей, горизонтальный обмен сотрудниками, разработка сквозных инструментов управления компанией и кросс-функциональная отчетность помогут создать единое информационное поле и быстро находить несоответствия. Только в этом случае будут работать разные командообразующие мероприятия и сборы.

УПРАВЛЕНИЕ ИНИЦИАТИВОЙ СОТРУДНИКОВ

Как пробудить инициативу у сотрудников?

Управление компанией — это управление бизнес-процессами. Наступает такой момент, когда, казалось бы, все бизнес-моменты уже прописаны, люди обучены, но мы стоим на месте. В таком случае пора использовать инструменты бережливого производства, которые не предусматривают капитальных вложений, но позволяют двигаться вперед.

Чтобы инструменты работали, нужно заинтересовать и вовлечь весь персонал в эту систему. Даже поменять культуру работника, так как только действительно вовлеченный в процесс работник, который понимает, что он делает, будет использовать такие инструменты.

Мы поощряем среди работников инициативность. Важно, чтобы работник был заинтересован, открыто говорил о том, что и почему хотел бы изменить в процессе, в котором участвует.

Мы используем два типа инструментов, позволяющих донести идеи до руководства.

Первый инструмент — Ящик идей. Это почтовый ящик, размещенный на каждом производственном участке склада. Рядом с ящиком расположена стандартная форма подачи идеи, которую может заполнить любой работник. Человек сам решает, будет его идея анонимной или он укажет свои данные. Все идеи рассматриваются. Идеи, имеющие экономический эффект, поощряются.

Второй инструмент — Доска совершенствований. Она тоже имеет свою форму. Сотрудник может просто подойти, взять ручку и описать проблему. Далее подключается начальник смены, который предлагает решение. Затем по схеме назначают ответственного и указывают сроки, а финальная колонка показывает статус, в котором находится данный пункт.

Это может быть что-то простое, начиная от освещенности участка, а может быть что-то настолько интересное, что после внедрения существенно изменит процесс, сократит затраты, повысит эффективность.

ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ СОТРУДНИКАМ

Как добиться эффективного управления командой?

Суть эффективного управления командой сводится прежде всего к планированию и правильной постановке задач. Если поставленную задачу сотрудник понял неправильно, это не его вина. Значит, руководитель не смог донести.

Это как в часто встречающемся примере на тренингах. «Нарисуйте собачку!» Без конкретики. И зал начинает рисовать: кто пуделя, кто терьера, кто овчарку. А нужно было нарисовать другую собачку — @, которую используют в электронных письмах.

Часто компании работают в режиме пожара: «Бежим туда!», «Нет, не туда — обратно!». Поэтому так часто можно увидеть в компетенциях при приеме на работу стрессоустойчивость, умение работать в режиме многозадачности.

Как правильно ставить задачи сотрудникам?

При постановке задачи нужно прослеживать следующие моменты:

• конкретика — максимальная четкость, отсутствие вопросов у оппонента;
• письменная форма подачи — сказанное устно (да еще в последние минуты рабочего дня, когда сотрудник мысленно уже не здесь) не всегда откладывается в памяти, и аргументировать, что именно было поручено, не всегда просто;
• получение обратной связи — следует убедиться, что сотрудник понял задачу правильно;
• установка дедлайна — если не указан срок выполнения задачи, можно услышать: «Вы же не говорили, на когда это сделать!», да и задачи без срока часто теряются;
• установка точек контроля в процессе выполнения данной задачи (важно не перегнуть палку: сверхконтроль может навредить);
• уточнение возможных форс-мажорных обстоятельств (несвоевременное предоставление информации другими сотрудниками или отделами для выполнения поставленной задачи и другое);
• оценка результата выполнения задачи.

Важно соблюдать субординацию, не обесценивать руководителей смежных подразделений и не вводить дисбаланс между коллегами. И, конечно же, планирование…

Часто слышу от коллег из других компаний о желании высшего руководства внедрить ежечасную отчетность для контроля эффективности работы. Всегда была против — а работать тогда кто и когда будет? Фотография рабочего дня — да. Анализ выполняемых сотрудником процессов — да. В остальном — планирование в помощь.

В моей практике в одной из компаний была подобная проблема. Разработала документ по постановке организационных целей и бланк плана работ на месяц. Руководитель каждого структурного подразделения предоставлял информацию в соответствии со сроками, а по итогам месяца учитывалось, что из этого сделано. К этой отчетности привязали систему KPI.

Все стремятся работать в системных компаниях с отлаженными процессами. Однако зачастую именно от руководителей зависит, будет ли эта системность принята другими членами топ-команды.

Планирование процессов и правильная постановка задач — первая ступень на пути к решению подобных стратегических целей!

ОБЕСПЕЧЬТЕ СОТРУДНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ

Дмитрий Буньков, директор по развитию организации, ООО «Берингер Ингельхайм» (Москва)

Зачем обучать персонал и что дают тренинги?

Я считаю, что один из главных секретов эффективного управления персоналом — это грамотное обучение (тренинги). После хорошего тренинга в развитии человека происходит достаточно большой скачок. Тренинг расширяет кругозор, дает новые инструменты, изменяет отношение к работе.

Часто ли нужно проводить тренинги?

В нашей компании всегда проводили достаточно много тренингов. Все их можно разделить на несколько категорий. Прежде всего тренинги по продуктам. Делаем их собственными силам, привлекая специалистов из отдела маркетинга и медицинского отдела. Для этого привлекаем и внешних специалистов, преподавателей медицинских вузов.

Тренинги проходят регулярно: в ходе цикловых совещаний и ежегодных вводных тренингов для новичков.

Традиционно тренинги по продажам и презентационным навыкам привязывались к вводным тренингам по обучению нового персонала.

Мы привлекаем внешние компании для проведения тренингов по менеджменту или в случае, когда перед нашей организацией стоят какие-то специфические задачи. Например, тренинги для менеджеров по работе с ключевыми партнерами.

Как отличить плохого тренера от хорошего?

Сразу отмечу, что найти хороших внешних тренеров сложно. Есть вещи, на которые всегда стоит обращать внимание. Прежде всего, насколько подходит к философии компании личность тренера и его способ коммуникации и ведения тренинга. Мое убеждение: лучше найти тренера, у которого есть хорошие тренерские навыки плюс личный профессиональный опыт работы в том бизнесе, о котором он говорит. Хотя бывают исключения.

Как отслеживать эффективность тренингов?

Это очень сложный вопрос. Простого ответа на него просто не существует. Для меня эффективность — это четко наблюдаемое изменение поведения сотрудника после тренинга.

Экономически оценить эффективность тренинга моментально невозможно. Это может понять только конкретный менеджер-руководитель, который проводит с человеком достаточно много времени и видит, стал он делать что-то по-другому или нет.

Большинство тренингов, которые проводят любые компании, в том числе и наша, это поведенческие тренинги. Мы стараемся показать людям модель поведения, которую компания от них ожидает. А дальше возникают вопросы, касающиеся мотивации (насколько человек мотивирован поменять свое поведение) и контроля (насколько его руководитель следит за тем, чтобы поведение изменилось).

Если отсутствует мотивация и контроль, проведение тренингов бесполезно. Они становятся просто развлекаловкой.

Если грамотно проводить обучение в формате тренингов, эффективность персонала вырастет в разы!

БОРЬБА С ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ НА СКЛАДЕ

Как вы боретесь с текучестью кадров на складе?

Текучесть складского персонала — одна из актуальных проблем логистического бизнеса. Уровень текучести особенно высок, когда на одной территории находится несколько складских комплексов, принадлежащих разным компаниям. В этом случае люди пытаются найти место, где выше зарплата, и зачастую бегают по кругу.

Чтобы бороться с текучестью, нужно поддерживать комфортные условия труда. Сейчас мы говорим не просто о Трудовом кодексе, а о действительно комфортных условиях труда.

Мы работаем со складами класса А и со складами, сертифицированными по стандартам LEED (Ногинск) и BREEAM (Домодедово). Это экологические стандарты строительства, указывающие на высокий уровень энергетической и экологической эффективности зданий.

Наша компания предоставляет сотрудникам дополнительные условия: доставка до работы и обратно до метро или железнодорожной станции, так как склады находятся за пределами Москвы, в Московской области. Сотрудники получают материальную помощь при рождении детей, подарки на Новый год, дотации на питание, страхование.

Важный момент для эффективного управления — адаптация новичков и наставничество. В компании есть целая программа по наставничеству. Каждому новому работнику назначают наставника, который поддерживает его в течение всего испытательного срока. Это позволяет новичку плавно влиться в коллектив. Новый работник знает, к кому обратиться с любым вопросом.

Как повысить комфортность работы?

Инструменты бережливого производства, используемые в нашей компании, также позволяют повысить комфортность работы. Например, обустройство рабочего места в соответствии с правилами 5S.

5S — система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства. Разработана в послевоенной Японии. Выделяется пять шагов:

• сортировка (нужное-ненужное) — четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
• соблюдение порядка (аккуратность) — упорядоченное и точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро найти их и использовать;
• содержание в чистоте (уборка) — содержание рабочего места в чистоте и опрятности;
• стандартизация (установление норм и правил) — необходимое условие для выполнения первых трех правил;
• совершенствование (буквальный перевод — воспитание) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Цели 5S — снизить число несчастных случаев, повысить качество продукции и снизить количество дефектов, создать комфортный психологический климат и стимулировать желание работать, повысить производительность труда за счет сокращения времени на поиск предметов в рамках рабочего пространства.

Если на рабочем месте порядок, оно стандартизировано, новичку проще вникнуть в процессы.

АВТОМАТИЗИРУЙТЕ РУТИННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Как организовывается аттестация охраны труда и техники безопасности на производстве?

В производственных подразделениях компании «Нафтагаз» — «Нафтагаз-Бурении» и «Нафтагаз-Сервисе» — успешно внедрена и работает обучающе-контролирующая система проверки знаний «Олимпокс». Система позволила автоматизировать процесс подготовки к экзамену и проверку знаний сотрудников в области охраны труда и безопасности на производстве.

На первом этапе проверяют знания инженерно-технических работников компании. Впоследствии процесс охватит весь производственный персонал — работников буровых бригад и вспомогательного производства. На сегодняшний день по различным направлениям сдано почти 1000 экзаменов. Больше всего — по оказанию первой помощи пострадавшим на производстве и пожарно-техническому минимуму.

Наряду с этим «Олимпокс» помогает проводить аттестацию по основам промышленной безопасности, работам на высоте, контролю за скважиной, управлению скважиной при газонефтеводопроявлениях и по другим направлениям.

Для использования программы не нужны специальные знания или дополнительное обучение. Система предоставляет возможность как индивидуальной подготовки, так и одновременной работы в больших учебных группах.

Наряду с готовыми учебными курсами «Олимпокс» позволяет подготовить и загрузить собственные обучающие материалы, которые учитывают корпоративные требования и специфику предприятия.

Как цифровые технологии помогают повысить эффективность и скорость обучения персонала?

На протяжении нескольких лет внедрение новых IT-решений является неотъемлемой частью оперативных и стратегических бизнес-планов нашей компании. Последовательно автоматизируются производственные процессы, обновляются системы, обеспечивающие качественную и бесперебойную связь с труднодоступными участками.

Для такого бизнеса, как нефтесервис, территориально распределенного на необъятных пространствах Сибири, это очень важно. Внедрение системы позволило охватить регулярным обучением и контролем персонал даже самых отдаленных нефтепромыслов, причем с минимальными затратами времени.

В руководстве компании убеждены: повышение квалификации кадрового состава в таком направлении, как производственная безопасность и охрана труда, повышает общую эффективность производства.

Однако ни одно из них не может быть достигнуто без преодоления ряда препятствий. Давайте обсудим практические решения таких общих кадровых проблем, с которыми сталкиваются стартапы. И так, вот ключевые кадровые проблемы.

Задача №1 Подбор подходящих кандидатов на руководящие должности
Проблема: при приеме на работу на руководящие должности некоторые компании осторожно ищут людей, которые хорошо разбираются в том, что они делают, но не могут оценить, насколько хорошо они могут руководить командой или вовлекать сотрудников. Лидерские навыки или их отсутствие выходят на первый план только после того, как сотруднику необходимо прямо или косвенно управлять командой на рабочем месте. В крайних случаях это отражается в дисгармонии и истощении команды, что является распространенной проблемой в HR.

Решение: в процессе собеседования выясните, являются ли кандидаты на ваши руководящие должности проверенными лидерами. Сделайте это одной из целей вашего собеседования. Вот несколько примеров вопросов, которые вы можете задать.

• Кто ваши любимые бизнес-лидеры и почему?
• Как вы определяете успех?
• Как вы подходите к решениям в неопределенных ситуациях или когда у вас недостаточно информации?
• Когда вы в последний раз разрешали конфликт в команде и как вы это делали?

Вам нужны люди, которые могут руководить от всего сердца, потому что навыки управления людьми являются обязательными для руководящих должностей, даже если в настоящее время у них нет прямых подчиненных. Найдите увлеченных людей, у которых есть цели и мотивация, выходящие за рамки личных интересов, и вы заработаете лояльность команд, которые работают с ними. Также перед оффером, соберите рекомендации на будущего сотрудника!

Задача № 2 Поиск талантливых специалистов на ранних этапах
Проблема: когда дело доходит до привлечения талантов, у стартапов есть несколько проблем. В первые дни не так много людей знают о компании, обычно нет профессионального рекрутера, руководство не решается вкладывать средства в ATS или программное обеспечение для подбора персонала, есть небольшая неясность в ролях и этот список можно продолжить. 23% стартапов терпят неудачу из-за того, что не нанимают нужных людей в нужное время

Решение: 1) Рефералы творит чудеса для стартапов! Пусть ваши сотрудники разговаривают с людьми, которых они знают. Нет никого лучше, чем ваш собственный сотрудник, чтобы рассказать вашу историю и связать ее с другой. Вознаграждайте рефералов. Создайте прозрачный процесс и убедитесь, что люди могут видеть статус своих рекомендаций. 2) Будьте открыты для найма и инвестирования в людей. Возможно, вы не найдете идеальных людей для своих ролей, но вы всегда можете нанять увлеченных и умных людей, которые хотят учиться и расти. 3) Инвестируйте в правильные инструменты, которые помогут вам найти нужных кандидатов, управлять ими и дать им впечатляющий опыт работы с кандидатами.

Задача № 3 Создание надежных политик
Проблема: стартапы не уделяют столько внимания разработке или распространению политик, сколько созданию своих продуктов и их выводу на рынок. Они всегда склонны думать, что это может подождать. Однако политика в отношении отпусков, сексуальные домогательства, равные возможности, расходы и тому подобное — это невидимые ткани культуры, которую вы пытаетесь создать.

Политика компании, очень важна, и она должны быть частью основы, которая говорит вашим сотрудникам, что вы отстаиваете их права и как вы будете действовать в случае их нарушения. В момент конфликта вы всегда можете обратиться к своей политике, чтобы справедливо разрешить его.

Решение: документов просто нет? Создавайте их! Как только вы начнете их создавать, вы действительно поймете, что они не занимают много времени. В Интернете доступно так много шаблонов. Вы всегда можете потратить некоторое время на то, чтобы идеально адаптировать их к вашим потребностям. Адаптируйте их с помощью юриста, чтобы убедиться, что они соблюдают закон.

Задача №4. Информирование сотрудников о политике компании.
Проблема: политика компании, даже если она существуют, по большей части невидима.

Решение: сделайте их видимыми. Покажите своим сотрудникам, где они могут найти правила, и сделайте их доступными в любое время. Лучший способ сообщить о своей политике — это практиковать ее. Во многих компаниях политика существует только ради этого. Что происходит, когда кто-то ей не подчиняется? Какие меры вы приняли для того, чтобы каждый сотрудник знал о принятых правилах полностью? Действительно ли она были составлены в интересах компании и ее сотрудников? Задайте себе эти вопросы. Небольшое размышление всегда может помочь.

Задача № 5 Создание и поддержание вашей культуры с ростом компании
Проблема: это большие предположения и мифы высшего руководства.

• Менеджмент предполагает, что их ценности также становятся ценностями и культурой компании.
• Культура сформируется сама по себе.
• Вы выбираете то, что звучит модно и не имеет ничего общего с вашими корпоративными убеждениями.
• Ваша культура влияет на выбор, решения и производительность вашего сотрудника на рабочем месте, восприятие вас общественностью и доверие ваших клиентов.

Решение: если вы намеренно не создаете свою рабочую культуру, она будет формироваться сама по себе, а когда это произойдет, в основном будет хаос. Культура — это больше, чем просто плакаты над кулерами для воды и наклейки на ноутбуках. Это набор ценностей, с которыми каждый сотрудник компании соглашается никогда не идти на компромисс. Снова и снова сообщайте о ценностях вашей компании — до, во время и после процесса приема на работу. Сделайте все возможное и оцените кандидатов на предмет их «соответствия ценностям» вашей компании во время собеседования. Поощряйте сотрудников, которые придерживаются ваших принципов. Вы также можете сделать это значение частью ваших критериев ежегодной оценки эффективности.

Задача № 6: Прекращение отношений с изяществом
Проблема: в стартапах есть несколько корректировок курса, которые могут потребоваться для поддержания бизнеса в долгосрочной перспективе, и некоторые из них включают увольнения. В небольших командах сотрудники обычно находятся рядом друг с другом. Это вызывает дискомфорт или горечь, когда вам приходится увольнять человека.

Решение: вы можете сделать так много вещей, чтобы помочь им совершить переход с радостью и достоинством. Предупредите их, что никто не хочет, чтобы его уволили из ниоткуда. Скажите честно, зачем вы это делаете. Напишите им рекомендации. Если они уходят в поисках лучшей возможности, которую вы никогда не сможете предложить, то пожелайте им удачи. То, как вы относитесь к своим увольняющимся сотрудникам, многое говорит о том, насколько вы заботитесь о сотрудниках, которые все еще работают на вас.

Задача № 7: Эффективное управление трудоемкими процедурами управления персоналом
Проблема: персонал отдела кадров тратит почти 60% своего времени на выполнение повторяющихся задач, таких как поиск, координация собеседований, оформление документов и т. д. Все это время на самом деле можно использовать для более стратегического планирования, чтобы получить конкурентное преимущество.

Решение: инвестируйте в инструменты и программное обеспечение для создания эффективных процессов на ранней стадии. Некоторые компании уклоняются от решений о покупке программного обеспечения до тех пор, пока оно не становится абсолютной необходимостью. Это неправильный подход.

Умные инструменты, такие как ATS, помогают упростить непрерывный набор персонала и даже автоматизировать повторяющиеся задачи, такие как проверка и последующие действия, и высвободить время, которое тратится на рутинные рутинные задачи.

Это экономит много времени для рекрутеров, которое можно было бы потратить на более важные вещи, такие как разработка стратегии, согласование сотрудников с видением организации, брендинг работодателя и т. д. Людям нужно время, чтобы адаптироваться к процессам и инструментам. Итак, чем раньше вы инвестируете в программное обеспечение, тем лучше

Задача № 8 Привлечение новых сотрудников
Проблема: адаптация к стартапам обычно происходит случайно. Все начинается и заканчивается тем, что сотруднику дают ноутбук и отводят на обед. По мере роста бизнеса этот неформальный подход не масштабируется.

Решение: определите измеримые цели для вашего адаптации и убедитесь, что они достигнуты для ваших новых сотрудников. Стартапы привлекают много рефералов. Из-за этого высока вероятность того, что люди никогда не установят близких связей, кроме людей, которых они уже знают. Так что создайте для них возможность узнать свою команду.

Хорошо позволить им самостоятельно изучить продукт, процесс компании, но для этого должна быть определенная структура и план. Это единственный способ обеспечить здоровое время для продуктивной работы. Окажите им всю необходимую помощь и ресурсы. Сообщите об их обязанностях и устраните все неясности. Проверяйте их как можно чаще.

Вот и все!

Правильные кадровые решения и стратегии на ранних этапах являются частью прочного фундамента, на котором построена компания. Они никогда не должны отходить на задний план. Надеюсь, практические решения, перечисленные в этой статье, позволят вам преодолеть эти общие кадровые проблемы в стартапе.

От персонала зависит успех компании. Все больше руководителей организаций понимают это и направляют свои силы на управление сотрудниками. Но, как и в любом другом деле, тут возникают свои проблемы по управлению персоналом. Сложности бывают и из-за сотрудников, и из-за руководства. 

О самых важных и актуальных проблемах упрцавления персоналом организации мы сегодня и поговорим.

Управление персоналом: современные проблемы

Среди основных проблем можно выделить:

1. Неквалифицированный персонал.
2. Нехватка линейного или руководящего персонала.
3. Отсутствие дисциплины.
4. Низкий уровень мотивации.
5. Низкий уровень исполнительности и ответственности.
6. Конфликты и негативная атмосфера в коллективе.

Отсюда видно, что проблема управления персоналом организации возникает из-за неэффективного кадрового менеджмента и ошибок руководителя.

Неквалифицированный персонал и его нехватка

Допустим, открылось рекламное агентство. Бюджет пока небольшой. Руководитель не открывает HR-отдел, а занимается поиском и наймом сотрудников самостоятельно. 

Директор размещает вакансию по поиску маркетолога, дизайнера, копирайтера и бухгалтера. Зарплату указывает в районе 15–25 тыс. рублей. Это немного, но бюджета на большее не хватит.

Кто откликнется на такую вакансию? Новички, которые понимают, что в большую компанию их пока не возьмут. Поэтому они находят новое небольшое агентство. А опытные квалифицированные специалисты пропускают вакансию мимо: они либо уже работают, либо получают несколько высокооплачиваемых приглашений в день.

Так в компанию и попадают новички, неопытные и неинициативные сотрудники, работа которых и соответствует низкому уровню зарплаты.

Это проблема многих новых организаций. Однако бывает, что компания работает уже достаточно долго, но не растет в доходах, не повышает зарплату, не нанимает HR-специалистов, которые будут искать хороших сотрудников. В таком случае можно долго пытаться морально мотивировать персонал, хвалить, вешать фотографию на доску почета, но умные специалисты будут уходить на другие должности с более высокими зарплатами, а придут в команду по-прежнему неопытные люди.

Проблемы по управлению персоналом, связанные с ошибками руководства

Отсутствие дисциплины, низкая мотивация и исполнительность в отделе может зависеть от руководства.

Мы собрали наиболее распространенные проблемы менеджмента персонала:

1. Руководитель – узкий специалист. Допустим, на предприятие пришел программист в IT-отдел. Он сразу проявил профессионализм и продолжил развиваться в своем деле. Его умения стремительно росли 4 года, и вот его назначают руководителем отдела. Наш герой – хороший программист, который глубоко разбирается в этой теме. Однако теперь перед ним стоит задача не просто писать код, но и управлять людьми. При этом коммуникативными и лидерскими навыками он не отличается, не знает ничего и о психологии людей. Такой руководитель не сможет эффективно управлять людьми, решать конфликтные ситуации. А это распространенная проблема, когда руководителей назначают только благодаря их профессиональным навыкам.
2. Руководитель проецирует свои навыки и умения на сотрудников. Например, в компанию поступила задача разработать дизайн баннеров. Руководитель, благодаря своему опыту, может это сделать за пару часов. Он того же ждет и от новенького дизайнера. А когда тот не справляется, руководитель злится и обвиняет подчиненного в лени. Наш начальник не понимает, что людям нужно разное время на выполнение задач, а мерить их по себе – плохая стратегия.
3. Руководитель подчеркивает дистанцию между ним и подчиненными. Начальнику нужно найти грань между слишком близкими отношениями с персоналом и чересчур формальными, холодными. Так, важно, чтобы руководитель мог и пошутить с персоналом, и правильно расставить границы и беспристрастно контролировать выполнение задач.
4. Руководитель ждет, что придет сотрудник и решит все проблемы. Ни от новых, ни от старых сотрудников не нужно ожидать, что они возьмут на себя все проблемы и решат их. Вместо этого рекомендуем начальнику самостоятельно распределять задачи и назначать ответственных. Сюда же можно отнести и проблему, когда руководитель считает, что за зарплату сотрудники должны работать до упадка сил и у них нет права жаловаться и просить убавить нагрузку.
5. Большая разница в заработных платах персонала и начальника. Сотрудникам может показаться, что руководитель ничего не делает, а получает больше них в 3 раза. Да, зарплата начальника должна быть больше, но не настолько, чтобы демотивировать сотрудников.

Все эти проблемы провоцируют текучесть кадров. Кто захочет работать там, где его не ценят, а только критикуют или нагружают дополнительной работой?

Как решить проблемы персонала предприятия

Во-первых, компании нужен сильный HR-отдел. Например, в крупных организациях эйчаров нанимают для выполнения разных функций. Среди них:

• размещать вакансии и отбирать кадры по телефону;
• проводить собеседования;
• помогать адаптироваться новеньким;
• заниматься «охотой за головами», то есть находить и переманивать опытных специалистов;
• вести документацию и т. д.

По мере роста организации рекомендуем расширять и кадровый отдел. Он обеспечит вас ответственными сотрудниками, которые заинтересованы в развитии.

Во-вторых, обучайте руководителей работе с людьми. Вспомним пример про умелого программиста, которого назначили начальником. Раз он освоил программирование, то управлять сотрудниками тоже научится. Тут нет цели сделать руководителя тонко чувствующим психологом. Скорее, важно обучить базовым основам, рассказать, что плохо, что хорошо. 

Для этого есть специальные курсы, тренинги. С того момента, как сотрудника назначили начальником, он должен делать акцент на развитие не только узких навыков, но и управленческих. Особенно, если новоиспеченный руководитель по своей природе ими не отличается.

Мы с вами рассмотрели основные современные проблемы персонала предприятия. Чтобы их эффективно решать, важно развивать свой HR-отдел и управленческие навыки руководителей. 

Если вам нужны сотрудники (линейный персонал, руководители, эйчары), предлагаем воспользоваться нашим сервисом. С JCat.Работа вы сможете в один клик разместить объявления на десятках рекрутинговых сайтах. Все отклики для вашего удобства будут собраны в одном месте – личном кабинете. 

Мы проанализировали данные 600 опросов, проведенных нами в период с 2012 по 2014 год. Использовали информацию, полученную от пяти миллионов сотрудников из более 400 компаний, работающих в разных странах. Изучив данные, выявили четыре проблемы в управлении персоналом, одинаково характерные для всех стран.

В статье приведены данные только по России. Судя по приведенным ниже результатам, сотрудники и Генеральные Директора придерживаются противоположных точек зрения. Руководители уверены, что компания делает все правильно, тогда как их подчиненные ежедневно чувствуют и видят обратное.

Несоответствия мы назвали вызовами, поскольку они указывают направления для развития бизнеса. Описываемые проблемы управления персоналом, помимо прочего, негативно влияют и на его вовлеченность.

Обратите внимание

Уровень роста прибыли в организациях, имеющих самые высокие показатели по вовлеченности сотрудников в работу и по условиям для успеха, в 4,5 раза выше, чем в компаниях, где эти показатели оказались наиболее низкими.

В успешных компаниях текучесть кадров ниже на 54%.

Проблема №1. Сотрудничество

Подавляющее число российских руководителей (81%) считают, что сильная сторона их коллективов – умение слаженно работать в команде. Однако 38% сотрудников утверждают, что их команда не получает поддержки от других подразделений.

Еще 32% респондентов отмечают, что сотрудничество и обмен новыми идеями не вызывает в компании энтузиазма.

В ближайшие годы эта проблема управления персоналом только усугубится, так как в штате появятся представители нескольких поколений, а также люди, которые привыкли работать удаленно.

Пример, как наладить сотрудничество. В подразделении компании Aujan Coca-Cola в Саудовской Аравии запустили программу «День из жизни». Сотрудники работают один день в новой роли, а потом делятся с коллегами и руководителем своими наблюдениями и идеями. Прошедшие практику работники отметили, что им стало проще понимать другие команды и стоящие перед ними задачи.

Подобный опыт реализует российская компания «220 вольт». Раз в год каждый работник оказывается в роли исполнителя в другом подразделении.

Бухгалтеры, юристы, сотрудники обслуживающих отделов отправляются в командировки в розничные магазины. Директор компании успел поработать в отделах франчайзинга, логистики и в контакт-центре.

Кстати, в контакт-центре обязан отработать неделю каждый новичок.

• 8 слабых звеньев управления, которые есть в любой компании

l&g t;Четкую связь между результатами работы и размером оплаты замечают только 46% сотрудников, 47% убеждены, что получают несправедливое вознаграждение за труды. Кроме того, 41% жалуется на нехватку ясности относительно возможных путей карьерного роста, а 36% не верят, что их работодатель честно сообщает персоналу об изменениях.Пример, как стать честной и открытой компанией. Руководство американского инвестиционного банка UBS разослало своим сотрудникам отчет о результатах, как позитивных, так и негативных, последнего опроса персонала. Коллективу понравилась такая откровенность. Работники отмечали, что никогда не получали от директора столь открытой и честной информации. Руководитель банка решил не ограничиваться отчетом. Он лично возглавил проект «Работая вместе как единый коллектив», назначил по одному топ-менеджеру на каждое направление и определил срок решения каждой задачи – через сто дней. Проект включает шесть направлений.

1. Большое почему. Почему сотрудники хотят работать и оставаться надолго в компании?
2. Ужасно умный подход к работе. Действия в ответ на проблемы с балансом работы и личной жизни, выявленные в результате опроса.
3. Культура партнерства. Сплочение разрозненных команд для налаживания крепких отношений с клиентами.
4. Передовое лидерство. Развитие в коллективе вдохновляющих лидеров, которые умеют вести людей за собой.
5. Компания для талантов. Как компании выделиться среди конкурентов, предложив сотрудникам выдающиеся возможности для развития и карьерного роста?
6. Простой процесс для клиентов. Устранение бюрократии при обслуживании клиентов.

В российской IT-компании «СофтБаланс» сотрудникам доступна любая информация, в том числе и финансовая, от прибыли конкретной сделки до зарплаты руководителей и Генерального Директора.

Двери во все помещения прозрачны и открыты, на ключ закрывают лишь серверные и вентиляционную. Один из самых просматриваемых персоналом документов – отчет о доходах и расходах.

Сотрудники видят, из чего складываются доходы подразделений, каковы расходы, операционная и чистая прибыль. Работник понимает, как его труд отражается на успехах компании.

Проблема №3. Культура инноваций

Больше трети (39%) респондентов отмечают, что их компания не поощряет новые способы и методы работы. Кроме того, 31% сотрудников заявляют, что у них отсутствует возможность применить свои идеи на практике.

Пример, как развивать культуру инноваций. Американская страховая компания Aegon запустила программу «Клиентская лицензия». Каждый сотрудник должен отработать неделю на одной из должностей, связанных с обслуживанием клиентов. Затем сотрудники рассказывают о полученном опыте, предлагают идеи, как лучше удовлетворить запросы клиентов.

На российской мебельной фабрике «Мария» каждый новый топ-менеджер обязан лично пройти каждый этап работы с клиентом: снять замер, обсудить проект кухни с заказчиком в студии, побывать на производстве, принять участие в установке кухни, пообщаться с покупателем в случае возникновения претензии, позвонить ему после продажи. После прохождения каждого этапа топ-менеджер в течение трех рабочих дней заполняет онлайн-отчет, где описывает обнаруженные проблемы и предлагает идеи по их решению.

• Неформальные лидеры в коллективе: как ими управлять

Проблема №4. Производительность

По мнению 47% респондентов, численность персонала в их подразделении неоптимальна, а 43% уверены, что структура компании выстроена нерационально.

Пример, как увеличить производительность. Корпорация Luck Companies выдала складским работникам и водителям службы доставки устройства iPad. Раньше сотрудники склада не знали, когда и что нужно погрузить в фуру, пока она не заезжала на погрузочную площадку.

Теперь водители фур могут заранее связаться со складскими работниками, а грузчики успевают вовремя подготовить материалы для погрузки. Благодаря налаженной автоматизации начальники цехов наблюдают за работой персонала с домашнего компьютера.

Важно

Это в корне изменило баланс работы и личной жизни и исключило переработки, выгорание и снижение производительности.

В российской компании «Додо-пицца» на стенах или на столах в ключевых точках производства (кухня и помещение, где принимают и выдают заказы) прикреплены планшеты.

На каждом участке производства отображается интерфейс на планшете с нужной на данном этапе информацией. Лишь фактическое завершение одной операции (нажимается кнопка «Готово») дает возможность приступить к выполнению следующей.

Благодаря этому сотрудники не берутся за выполнение сразу нескольких задач, а качественно решают одну за другой.

• Как по максимуму использовать испытательный срок на пользу компании

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Решение проблем управления персоналом

Проблемы управления персоналом встречаются на многих предприятиях, поэтому спрос на устройство современных систем HR-менеджмента очень высок.

Сегодня в организациях фиксируется несоответствие между все возрастающей потребностью в обеспечении грамотного управления кадрами и состоянием служб, которые отвечают за эту работу.

Необходимо не просто изменить регламент HR-подразделений, а внести коррективы в модель управления персоналом.

Проблемы управления кадрами

Функции управления кадрами могут быть рассредоточены в организации между несколькими подразделениями, которые прямо или косвенно принимают участие в решении кадровых вопросов.

В работе таких отделов очень важна координация, ее отсутствие не дает эффективно управлять кадрами. Именно HR-отдел должен взять на себя работу по управлению сотрудниками на предприятии. К задачам HR-службы можно отнести подбор персонала всех уровней и его расстановку. Но на практике лишь в некоторых организациях кадровики работают эффективно.

В организациях часто прослеживается явное противоречие между теми целями, которые провозглашает HR-отдел, и теми функциями, которые он реально выполняет.

Руководитель отдела кадров предприятия перечисляет в списке дел, которыми занят отдел, контроль персонала, проведение мероприятий по повышению мотивации сотрудников. Но на самом деле отдел редко занимается перечисленными выше процессами.

Как показывает практика, решение многих кадровых вопросов зависит от руководства предприятия, но необходим предварительный анализ ситуации.

Есть еще одна проблема, связанная с управлением персоналом, которая часто встречается в российских компаниях. Речь идет об отсутствии единой системы работы с кадрами. Такая система предполагает изучение способностей работающих в организации специалистов, предложение вариантов их профессионального развития и карьерного роста.

Руководящий состав предприятия

Не все руководители могут должным образом организовать работу отдела кадров.

Предприниматель должен знать актуальные проблемы управления персоналом, это позволит избежать наиболее распространенных ошибок.

Проблема заключается в том, что работа с сотрудниками часто инициируется руководством как раз для того, чтобы улучшить ситуацию, но она все ухудшается, предприятие теряет свои позиции в отрасли.

Пересмотр методов управления сотрудниками может значительно оздоровить коллектив. Но здесь необходимо учесть тот факт, что не все работники примут новые методы. При возникновении конфликта между руководством и частью персонала возможно ухудшение ситуации внутри компании.

Совет

http:

Многих проблем управления персоналом в организации можно избежать, если вовремя принять меры. К наиболее часто возникающим проблемам можно отнести следующие:

• увольнение квалифицированных специалистов;
• отсутствие трудовой дисциплины, низкая исполнительская дисциплина сотрудников;
• низкая квалификация рабочих и ряда руководителей;
• конфликты и негативная атмосфера в коллективе;
• низкий уровень мотивации;
• низкий уровень инициативности персонала;
• конфликт между руководством и работниками.

Каждый руководитель должен сделать анализ текущей ситуации, а затем принимать решение.

Программы развития персонала

Успешное развитие компании зависит от уровня квалификации работников. Квалификацию специалистов можно повысить, если уделять внимание подготовке кадров и стратегическому планированию.

Переподготовка специалистов и повышение квалификации имеют решающее значение для эффективной работы фирмы, но не все руководители компаний понимают это. А ведь вопрос подготовки кадров очень важен. Речь идет как о крупных организациях, так и о мелких фирмах.

Необходимо ставить повышение квалификации работников в ранг приоритетных задач, тогда компания будет обеспечена квалифицированными специалистами.

Нужно обязательно повышать квалификацию руководящего состава предприятий. Речь идет о руководителях, возглавляющих отделы кадров, маркетинга и др. Набор программ должен соответствовать современным реалиям.

Хорошо, если линейные руководители организации заканчивают программы, обучающие оценке эффективности управления. Такая подготовка способствует тому, что руководители научатся максимально полно использовать в работе трудовые ресурсы.

Это очень выгодно для организации, ведь конкурентоспособность фирмы возрастает не за счет дополнительных вливаний капитала, а за счет эффективной организации процесса труда.

Развитие кадров нужно планировать. Необходимо учитывать естественное движение кадров, которое возникает из-за увольнения сотрудников, выхода специалистов на пенсию, призыва в армию. Отдел кадров должен заранее подготовить равноценную замену, повысить уровень подготовки, сплотить коллектив и увеличить потенциал команды.

Совет

http:

Большое внимание в последнее время уделяется повышению эффективности труда. Эта проблема касается рядовых сотрудников, руководителей и технических работников. Отдельно стоит рассматривать проблемы низового звена — они имеют свои особенности.

Сегодня существует много практических методов, помогающих эффективно руководить кадрами. Добиться прогресса в управлении можно, если постоянно отслеживать существующие проблемы.

Наиболее распространенные проблемы управления кадрами

Основными проблемами управления персоналом могут быть следующие:

1. «Лучший ученик». Проблема заключается в том, что руководителем отдела становится самый лучший специалист. Но он знает только свою работу, превосходно ориентируясь в своей области, а об остальных сферах имеет общее представление. Это может стать причиной ошибок при управлении людьми на предприятии.
2. «Свой парень». Руководителям приходится часто преодолевать сопротивление сотрудников. А работники могут уставать от конфликтных ситуаций на производстве.
3. Позитивная проекция. Проблема заключается в том, что руководители мысленно ставят себя на место работников, а затем думают над тем, как бы они поступили на месте человека. Так делать нельзя, ведь каждый человек имеет свой взгляд на ситуацию. Кроме того, каждый работник обладает индивидуальными особенностями характера.
4. «Звезда цирка». Многие владельцы компаний считают, что работник, получая заработную плату, должен трудиться на износ.
5. Большая разница в размере заработной платы. Речь идет о существенном разрыве между доходами начальства и персонала фирмы. Разрыв может быть существенным, тогда доход отличается в разы.
6. «Ожидание героя». Ряд руководителей, взаимодействуя с кадрами, будто ждет, когда же в отделе появится герой, который за мгновение решит все проблемы. Этот идеальный работник никогда не болеет, он готов работать до ночи и не требовать лучших условий труда. Но на практике таких сотрудников найти не удается, и руководитель выражает недовольство действующими работниками. Все это только обостряет конфликты на предприятии.
7. Ряд руководителей всячески поддерживает дистанцию между собой и работающими в отделе специалистами. Управление персоналом основано на жестких требованиях, руководитель часто предъявляет претензии. Такой стиль руководства не способствует созданию комфортной атмосферы. Персонал отдаляется от руководителя.
8. Текучка кадров. Причины могут быть разными. Специалисты увольняются из-за низкой оплаты труда. Кроме того, к увольнению подталкивает неумение руководителя управлять людьми, неэффективная организация работы специалистов. Организации могут избегать приема на работу молодых специалистов, а при их приеме на работу атмосфера в коллективе может быть настолько негативной, что новичок увольняется. Так компания теряет перспективных специалистов.

Эти проблемы управления персоналом актуальны для многих компаний. Грамотный руководитель, используя теоретические знания и применяя современные практические навыки, справится со всеми неприятными ситуациями, возникающими в коллективе.

Совет

http:

Руководитель должен обращать пристальное внимание на условия труда, чтобы установить здоровые отношения в коллективе.

Актуальные проблемы управления персоналом

Из наиболее острых проблем следуют такие как: уход квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала, недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат, низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников, конфронтация администрации и персонала.

Известно, что успешное развитие организаций в современных условиях в немалой степени зависит от конкурентоспособности персонала, которая достигается постоянной подготовкой персонала, повышением квалификации, стратегическим планированием и профессиональной ориентацией. В России рынок образовательных услуг оказался несбалансированным с реальными потребностями рынка квалифицированного труда; качественный уровень работников существенно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда.

Это дает основание утверждать, что именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов.

Обратите внимание

Тем не менее, пока очень мало российских компаний, которые подготовку и постоянное повышение квалификации персонала ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе предприятия продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем.

Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм.

Необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса российских компаний по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения России. Формирование индустрии деловых услуг должно стать одной из первостепенных проблем структурно-инвестиционной политики.

Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям.

Программы должны ориентировать руководителей на оценку эффективности управления и, как следствие, повышение конкурентоспособности за счет максимального использования в работе человеческих ресурсов в противоположность экономическому росту, достигаемому за счет дополнительных капиталовложений.

Необходимо планирование развития персонала. Для этого существует несколько путей, среди которых: тщательный подбор персонала, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей и наработка методики оценки собственно эффективности работы коллектива.

Надо отметить, что в последнее время в нашей стране проводится работа по восполнению пробела в подготовке управленческих кадров высокого класса: организуются школы бизнеса, издается специальная литература.

Однако, преобладают, как правило, публикации учебного и учебно-методического характера, рассматривающие главным образом историю и основы управления персоналом, и явно не хватает практических материалов для HR-специалистов, руководителей высшего звена управления.

Важно

Хороших результатов в управлении персоналом можно добиться лишь посредством постоянного мониторинга существующих проблем. Если использовать только те знания, которые даны человеку природой или только интуицию, то можно совершить ошибки, которые нельзя будет исправить; необходимо постоянно обучаться мастерству управления персоналом, что бы избежать возникновения различного ряда проблем.

По мнению аналитиков, существует ряд проблем, которые нужно выделить:

 проблема лучшего ученика. Обычно руководителем назначают лучшего сотрудника. И такие сотрудники чаще всего знают только ограниченную область работы, по большому счету только свою, а остальные сферы лишь поверхностно, поэтому они могут допустить ошибки в менеджменте персонала.

 проблема своего парня. Роль управления персоналом изначально носит конфронтационный характер по отношению к сотрудникам. Далеко не всем подчиненным нравиться, что им подкидывают дополнительную работу и создают проблемы. Руководителю приходится бороться с возникающим сопротивлением; управление идет рука об руку с возникающим негативом и скрытым сопротивлением.

 позитивная проекция. К этой проблеме относится стремление приписывать окружающим сотрудникам собственные черты характера. Это неправильно, так как каждый сотрудник индивидуальная личность, которая имеет собственный взгляд на ситуацию.

 синдром старшего. Сотрудники часто и пристально наблюдают за руководством. Иногда, многие начальники, осознанно подчеркивают дистанцию между собой и персоналом. В итоге если начальник сохраняет управляемость, то лишь на уровне жестких требований.

 синдром ожидания героя. О том, какую работу надо сделать работник догадывается по лицу начальника и предстает перед ним вовремя с правильно выполненным заданием; если никаких заданий нет, подчиненный сам находит работу и выполняет ее, не задает лишних вопросов, всегда готов задержаться на работе и даже не заговаривает о повышении. Это идеал.

 звезды цирка. Руководитель полагает, что сотрудник получает зарплату, поэтому обязан работать не покладая рук, на износ.

 большая разница в зарплате между шефом и работником. В России эта разница довольно ощутима и может быть больше чем в два или даже три раза, в отличии от трети – на Западе.

 текучка кадров. Очень часто предприятия не могут контролировать текучесть кадров из-за неправильного формирования кадровой политики или неэффективного использования кадров.

Если правильно управлять персоналом со знанием социальных, психологических аспектов кадров, то можно изменить качество работы сотрудников, увеличить прибыль, и значительно улучшить атмосферу в организации. Не каждому человеку дан природой дар лидерства и руководства, поэтому этому, несомненно, стоит учиться.

Подробнее: http://www.innoros.ru/innovaciivkadrah/aktualnye-problemy-upravleniya-personalom

Актуальные проблемы управления персоналом организации

Управление персоналом учреждения на данный момент является важной темой. Это комплекс принципов, методов и форм воздействия на деятельность сотрудников для улучшения результатов при выполнении трудовых обязанностей. Проблемы управления персоналом остроактуальные не только для руководства, но и для людей, которые работают на предприятии.

Идеальным вариантом развития ситуации является та, когда люди работают на фирме качественно и выполняют свою работу в нужный срок, а работодатель не относится к ним строго с излишней требовательностью.

Но такой вариант развития событий можно встретить крайне редко по различным причинам, препятствующих этому.

У руководителя, который желает достичь максимального результата производительности на фирме должны в запасе присутствовать, кроме своего опыта разные технологии, направленные на системное формирование эффективности отношений в организации и быстрый анализ возникающих вопросов, задач и трудностей.

Управление персоналом предприятия – многоплановая и сложная задача, для решения которой нужны большие финансовые, временные и организационные затраты.

Проблемы управления персоналом связаны с тем, что управлять начальнику приходится не просто коллективом обычных людей, что уже является сложной задачей, а коллективом профессионалов, которые имеют в большинстве своём практические навыки и часто даже  высшее образование.

Какие актуальные проблемы управления персоналом могут возникать

При неправильном руководстве могут возникать такие актуальные проблемы в управлении персоналом:

•  не очень хорошая репутация предприятия}
•  неудовлетворительное качество товаров}
•  приумножение шансов обанкротиться.

Всегда от руководителя в какой-то мере зависит работоспособность кадров на фирме.

Отсюда и может возникать ряд проблем: не замечание кризиса руководителем на ранней стадии, предположение, что все проблемы – это временные трудности, ужесточение дисциплины работников, усиленные наказания сотрудников, принятие необдуманных решений руководством из-за стрессового состояния, воровство персонала, массовое бегство.

В наше время множество прав работников нарушается, но в этом вина может быть не только руководителя, но и работника, который может выполнять свою работу плохо или не качественно. Именно из-за этого и может возникать конфликт.

Чтобы добиться хорошего результата в таком тонком деле, как управление персоналом, нужно проводить постоянный мониторинг существующих проблем в учреждении.

Совет

Необходимо постоянно учиться мастерству управления рабочими кадрами во избежание разных проблем.

Выделяют ряд проблем, которые возникают при управлении работниками:

1. проблема «отличника». Чаще всего руководителем становится лучший из всех сотрудник, и он обычно может знать только узкую специальность работы, возможно даже только свою область работы, а вот в остальные специальности может даже не вникать. Поэтому такой руководитель может допускать грубые ошибки в управлении персоналом}
2. проблема, которая имеет название «свой парень». Роль управления рабочими кадрами предприятия с самого начала носит характер противостояния (конфронтационный) по отношению к работникам. Директору организации зачастую приходится иметь дело с возникающим сопротивлением и бороться с ним. Многим работникам тяжело от конфликтов с другими своими сотрудниками в психологическом плане, потому, что они проводят много времени вместе на работе}
3. синдром позитивной проекции. Суть этой проблемы в том, что у руководителя может проявляться стремление приписывать свои черты характера персоналу. Директор может ставить себя на место сотрудника в любой ситуации и решать, как бы он поступил, будь на его месте. Такое поведение неправильное, потому что каждый работник – это индивидуальная личность со своими особенностями характера и своим взглядом на ситуацию}
4. проблема «старшего». Работники довольно часто могут наблюдать за руководителем. Бывает такое, когда директор явно подчеркивает дистанцию между собой и своими сотрудниками. Если он и сохраняет управляемость, то только на уровне жестких претензий и требований}
5. проблема ожидания героя. Рассматривая претензии и требования руководителя к персоналу, можно подумать, что многие из них в ожидании героя, который сможет быстро решить все существенные проблемы на фирме с помощью своей смекалки и ума, будет своевременно выполнять правильно все задания и находить для себя дополнительную работу самостоятельно. А также не задавать лишних вопросов и задерживаться на работе. Но в силу того, что на рынке труда таких сотрудников сейчас нет, то все современные проблемы относительно управления персоналом сваливаются на самих работников}
6. проблема, которая называется «звезды цирка». Руководитель считает, что если наемник получает определенную зарплату, то он обязуется работать на износ}
7. проблема огромной разницы в заработной плате между начальником и работником. Многие сотрудники могут быть недовольны, если возникает такая проблема. В России эта разница является довольно заметной и может быть больше чем в 3 раза}
8. проблема текучки кадров. Часто учреждения не в силах контролировать текучесть кадров, а причина этому – неэффективное использование работы персонала, распределение зарплаты, непродуманное формирование кадровой политики. А также частыми являются случаи, когда компании не хотят привлекать к работе молодых специалистов и много хороших и ответственных из них остаются без работы.

Эти все рассмотренные нами актуальные проблемы управления персоналом говорят о том, что их нужно решать и больше не повторять, а справиться с этим может только хороший руководитель с помощью теоретических и практических методов.

Главная цель управления персоналом – это умение эффективно использовать навыки работников в соответствии с целями организации.

Но при этом всегда нужно обращать внимание на условия труда, сохранение здоровья каждого сотрудника и установление правильных отношений в коллективе.

• Кадровая политика, Корпоративная культура

Актуальные проблемы HR

Недавно сразу в нескольких ведущих бизнес-журналах вышла новая серия статей об управлении персоналом. Хелен Эдвардс, руководитель библиотеки бизнес-школы СКОЛКОВО, предлагает обзор последних публикаций об HR и основных проблем, которые в них поднимаются.

На передней обложке выпуска Harvard Business Review за июль-август 2015 года изображена небольшая бомба с надписью: «Пора уничтожить HR и расчистить место для чего-то нового».

В одной из своих наиболее популярных статей Toward a New HR Philosophy («У истоков новой философии управления персоналом»), опубликованной в McKinsey Quarterly, Питер Аллен доказывает, что уже давно пора отказаться от ряда традиционных функций управления персоналом.

Результаты исследования, проведенного McKinsey и Conference Board, показали, что генеральные директора по всему миру ставят управление персоналом лишь на восьмое или девятое место по важности. При этом они единодушно говорят о том, что их главной задачей является сохранение и приумножение человеческого капитала.

Вот три ключевые проблемы HR, о которых говорят сегодня эксперты:

• Управление персоналом не связано с бизнесомНесмотря на то, что отделы кадров давно пытаются стать полноправными участниками бизнес-процессов, им крайне сложно добиться соответствующего отношения и удержать позиции. Питер Каппелли, профессор менеджмента в Уортонской школе бизнеса, в своей статье для Harvard Business Review утверждает, что вина частично лежит на состоянии рынка труда. Имея большое количество потенциальных кандидатов и заручившись отчаянной лояльностью уже нанятых сотрудников, многие руководители вспоминают об отделе кадров, только когда сгущаются тучи. Многие задаются вопросом: зачем беспокоиться об обучении сотрудников и инвестировать в развитие кадрового потенциала, если конкуренты готовы сделать это за меня? Более того, иногда отделы кадров непреднамеренно отчуждаются от бизнеса. Вот что пишет Питер Л. Аллен в McKinsey Quarterly: «Когда отдел кадров считает себя руководителем, посредником и наставником, это отдаляет руководителей от подчиненных и усиливает противопоставление людей и результатов. Вот почему во многих отделах кадров остальную часть компании называют «бизнесом»: слишком часто специалисты по подбору персонала не ощущают себя его частью».Каппелли и Аллен уверены, что отдел кадров должен быть нацелен на решение первостепенных проблем компании. По мере развития сотрудники отдела кадров испытывают все большее искушение внедрить типовой набор передовых практик по всей организации. На самом деле отделу кадров следует ориентироваться на контекст и создавать стратегии с учетом специфики компании и отрасли, чтобы удовлетворить непосредственные и долгосрочные нужды бизнеса. В своем кейсе о Juniper Networks Джон Будро описывает, как компании удалось полностью изменить подход к управлению эффективностью труда, опираясь на собственные ценности и производственные условия. Будро бросает вызов сложившейся практике: «Вы поймете, что нашли баланс, когда ваши программы по управлению персоналом перестанут быть похожими на программы конкурентов и начнут помогать вам в достижении конкурентного преимущества, когда с каждым годом ваша компания будет все более отличаться от других».
• Отдел кадров выбрал неверный курсСреди претензий к отделу кадров можно услышать жалобы на излишнюю зацикленность на администрировании и введении бесполезных программ. Более того, руководителям не по душе, когда им постоянно указывают, как нанимать сотрудников, как с ними взаимодействовать и как оплачивать их труд. Питер Л. Аллен уверен, что лучше оставить право управлять руководителям: «Мы полагаем, что главные функции отдела кадров — это анализ и распространение данных, а также развитие навыков и лидерских качеств. А подбор персонала, оценка качества работы сотрудников, определение размера зарплат и увольнение работников — работа руководства компании». Аллен считает отдел кадров помощником, предоставляющим данные, аналитику, инструменты и советы, а не посредником между руководителем и его командой. Отдел кадров не должен выслушивать жалобы сотрудников на начальство и снимать с руководителей их прямую ответственность.При этом Рам Чаран, Доминик Бартон и Дэннис Кэри в своей статье для Harvard Business Review утверждают, что директор по кадрам, финансовый директор и генеральный директор компании должны совместно принимать все ключевые решения. Это подразумевает создание новой роли для директора по кадрам, включающей три основные задачи: прогнозирование результатов, выявление проблем и предоставление рекомендаций по созданию добавленной ценности. Например, отдел кадров, отслеживающий деятельность конкурентов, сможет предсказать перемены в стратегии соперников, основываясь на данных о новых методиках подбора персонала, ключевых перестановках и реструктуризациях. Чаран советует: «Директор по кадрам должен сравнивать подразделения, команды и лидеров, обращая внимание не только на традиционных конкурентов, но и на тех, кто может выйти на рынок». Хотя принято считать, что задачей директора по персоналу является сохранение статуса-кво, на самом деле ему необходимо постоянно искать возможности перераспределения человеческого капитала, чтобы приносить пользу компании. Чаран отмечает: «При всей важности перераспределения капитала, реальный эффект получается при одновременном перераспределении капитала и сотрудников».
• Управление персоналом не поддается количественной оценкеВ отличие от других подразделений, результаты отдела кадров можно оценить лишь спустя некоторое время, поэтому иногда ему сложно доказать, что его деятельность может принести пользу в ближайшем будущем. Анализ данных, пока что незнакомый многим компаниям, может исправить ситуацию. Существующие системы управления персоналом не всегда обладают необходимыми аналитическими мощностями, а сам отдел кадров — специалистами, способными правильно интерпретировать уже имеющиеся данные.Важно, чтобы любые выбранные критерии оценки были ориентированы на то, что действительно важно для бизнеса. Хотя вам скорее всего не удастся определить точную окупаемость вложений, Будро рекомендует: «Мы можете проследить логические взаимосвязи между эффективными кадровыми инициативами и желаемыми бизнес-результатами. Сконцентрируйтесь на том, что можно измерить в этой сфере, и примените результаты в той области, где точные измерения невозможны. Этим и занимается любая другая управленческая дисциплина». Полезно будет обратить внимание на критерии оценки результатов, используемые другими отделами, и адаптировать их для отдела кадров: например, можно говорить о кадровом конвейере вместо цепочки поставок или описывать окупаемость вложений в кадровый потенциал подобно окупаемости капитальных инвестиций. Систематическая количественная оценка издержек и преимуществ может превратить кадровые решения в бизнес-решения.

Why We Love to Hate HR…and What HR Can Do About It Питер Каппелли

Harvard Business Review, июль–август 2015 года

People Before Strategy: A New Role for the CHRO Рам Чаран, Доминик Бартон и Деннис Кэри

Harvard Business Review, июль–август 2015 года

Bright Shiny Objects and the Future of HR Джон Будро и Стивен Райс

Harvard Business Review, июль–август 2015 года

Toward a New HR Philosophy Питер Л. Аллен

McKinsey Quarterly, апрель 2015 года

http://www.mckinsey.com/insights/organization/toward_a_new_hr_philosophy?cid=other-eml-ttn-mip-mck-oth-1506

Проблемы управления персоналом

Менеджмент играет важную роль в жизни любого предприятия. Для эффективного менеджмента необходимо правильно управлять персоналом. Проблемы зачастую возникают из-за неправильного руководства. Подобные проблемы лучше предупреждать, чем решать. Для того чтобы предупредить проблему, необходимо понять что она собой представляет и начать это делать при найме персонала.

Управление штатом сотрудников представляет собой комплекс различных методик, принципов и форм влияния на рабочих с целью улучшить трудовые показатели.

Проблема системы управления персоналом считается острой темой не только для руководителей фирм, но и для самого персонала.

Наиболее хороший вариант развития ситуации выглядит следующим образом: директор относится к своим сотрудникам лояльно и не проявляет чрезмерную суровость, а работники делают свою работу квалитативно и не запаздывают со сроками.

Данный вариант развития встречается не так уж часто. Препятствовать такому развитию могут самые разнообразные причины. Современные проблемы управления персоналом заключаются в том, что руководители организаций не применяют современные технологии, которые повысили бы эффективность рабочих отношений. Для руководителя одного опыта оказывается мало во множестве случаев.

Проблемы управления персоналом предприятия

Заведование персоналом – это довольно сложная дилемма, которая требует затрат, не только временных и организационных, но также и финансовых.

Проблемы управления персоналом предприятия обычно ограничены тем, что лидеру необходимо  не обычными людьми, а квалифицированными сотрудниками. Большинство сотрудников имеют образование и обладают теми или иными профессиональными навыками.

Проблемы могут возникнуть из-за неправильного руководства. Наиболее частыми являются такие проблемы как:

• Фирма имеет не очень высокую репутацию;
• Шансы обанкротиться являются очень высокими;
• Качество товара оставляет желать лучшего.

Если посмотреть на статистические данные, то обычно трудности возникают по вине руководящих органов. Статистика говорит, что 71% случаев связаны именно с неправильным руководством. От лидера всегда зависит уровень работоспособности. Проблемы управления персоналом в организации часто возникают из-за того, что они не могут выявить кризис на начальной стадии.

Ошибкой многих руководителей является то, что проблемы они списывают на временные трудности. Нередко руководство применяет неправильные методы для повышения работоспособности. К таким методам относятся жесткая дисциплина, усиление наказаний и многое другое. В результате персонал может массово уволится с предприятия из-за необдуманных действий руководства.

Все чаще можно замечать такие ситуации, когда ущемляются права сотрудника. Иногда это происходит по вине руководителей, но нередко виновником являются сами работники. Рабочий может некачественным образом выполнять свои обязанности или не укладываться в установленные сроки.

Обратите внимание

Актуальные проблемы управления персоналом заключаются в том, что руководство должно все время повышать свое мастерство управления персоналом. Для достижения положительных результатов необходим непрестанный прогноз проблем. Трудности лучше всего решать на их начальной стадии.

При управлении сотрудниками можно выделить следующие виды проблем:

• Так называемая проблема отличника. Руководителем нередко становится самый выдающийся сотрудник. Так как этот сотрудник обычно имеет более узкую специальность и не знаком со всеми тонкостями, он может допускать грубые ошибки в управлении сотрудниками.
• Проблема старшего. Нередко сотрудники наблюдают за своим руководителем. Последний в свою очередь может подчеркивать тот факт, что между ним и работниками существует определенная дистанция.
• Проблема с названием «свой парень». Функция управления сотрудниками может носить противоборствующий характер. Лидер может столкнуться с сопротивлением со стороны сотрудников.
• Проблема надежды найти героя. Многие руководители ждут сотрудников, которые будут правильно выполнять всю работу. К сожалению подобных сотрудников трудно найти на современном рынке труда.
• Проблема большой разницы в оплате труда. Работники могут проявить недовольство из-за данной проблемы.
• Проблема большой текучести кадров. Если организация не может контролировать текучесть кадров, то использование персонала может быть неэффективным. Нередко встречается такая ситуация, когда руководители фирмы не хотят нанимать молодых сотрудников, несмотря на то, что многие могут быть ценными сотрудниками.

Анализ проблем управления персоналом

Часто могут появляться такие вопросы, как оценить эффективность управления сотрудниками? По каким критериям можно определить эффективность? Какие данные необходимы для этого? В среде специалистов, которые занимаются анализом проблем управления персоналом, не существует единого мнения, касательного оценки системы. Причина этого явления заключается в том, что деятельность сотрудников находится в непосредственной связи с производственным процессом и другими факторами.

Чтобы оценить насколько эффективно руководитель управляет персоналом можно подобрать один из современных подходов. Один из подходов заключается в том, что необходимо проанализировать результаты производства. Еще один подход заключается в  анализе сложности труда. Следующий подход заключается в анализе мотивации сотрудников.

Также необходимо определить какой наблюдается в коллективе социальный, а также психологический климат. Возможно необходимо обратиться к совершенствованию системы управления персоналом организации. Но в любом случае, проблемы управления персоналом можно значительно уменьшить предприняв соответствующие конкретной ситуации меры.

Бочкарева И.А., Бобылев А.Ю. Проблемы управления персоналом на российских предприятиях

Бочкарева Ирина Анатольевна1, Бобылев Антон Юрьевич1
1Новгородский государственный университет имени Ярослава Мудрого, Студент

Bochkareva Irina Anatolievna1, Bobylev Anton Yurievich1
1Novgorod State University, Student

Библиографическая ссылка на статью:
Бочкарева И.А., Бобылев А.Ю. Проблемы управления персоналом на российских предприятиях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 4 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2013/04/2123 (дата обращения: 23.09.2018).

Проблемы управления персоналом актуальны не только для управляющих структур, но и для самого персонала. Идеальной является ситуация, когда  сотрудники выполняют свою работу качество и в срок, а работодатель не проявляет излишней требовательности и строгости. Но в силу различных причин данная ситуация складывается крайне редко.

Многие специалисты по управлению персоналом считают, что руководитель, желающий достичь наивысшей производительности, кроме своего опыта в своей практике должен использовать различные технологии, так как профессионализма нельзя добиться без четко направленного системного формирования управленческих компетенций и мгновенного анализа проблем.

Выделим наиболее часто встречающиеся на практике проблемы руководителя:

Зачастую руководителем становится тот, кто выдается на фоне других своими знаниями, профессионализмом и компетенцией. Получившиеся из них руководители обладают лишь узкими знаниями в конкретной отрасли и поверхностными знаниями технологии управления.

Их уровень знаний об управлении персоналом строится только на основе наблюдений за своим руководителем, что вряд ли будет способствовать эффективной управленческой деятельности.

Итогом такой ситуации станет то, что руководитель будет просто выполнять хорошо знакомую ему работу, не заботясь об управлении персоналом.

1. 2.  Синдром “своего парня”.

Возникновение конфликтов между руководителем и подчиненным, причиной которых является зависть и нежелание подчинения “равному себе”.

Приписывание своим подчиненным черт, характерным для самого руководителя. Данная ситуация приводит к иллюзии легкого взаимодействия и отсутствию смысла в изучении трудовых мотиваторов.

В итоге данной проблемы руководителя: невыполненной в срок задание, ведь руководитель переоценил силы сотрудника, не все такие способные и трудолюбивые как он, а у работника стресс, ведь он не оправдал надеж руководителя, а отсюда неудовлетворенность работой и у одного, и у другого.

Важно

В итоге несколько раз столкнувшись с подобной проблемой руководитель просто предпочтет все сделать самостоятельно, а персонал будет выполнять лишь мелкие поручения, которые не несет в себе почти никакой полезности и ценности.

Когда руководитель подчеркивает дистанцию между собой и персоналом, он не только вызывает негативные эмоции с их стороны, но он и попросту не выполняет свою обязанность: не наблюдает за подчиненными, не выясняет их настроения, способность в работе и труду. При таком уровне психологической напряженности и безразличия в коллективе руководитель сохраняет свой статус лишь при помощи жестких требований, а персонал абсолютно лишается самомотивации. [2]

1. 5.  Синдром ожидания героя.

Многие руководители, зачастую подсознательно, ждут появления среди своих подчиненных героя, который будет находиться в режиме постоянной готовности, будет моментально решать все возникающие проблемы без привлечения дополнительных ресурсов, не будет задавать лишних вопросов и будет все выполнять точно в срок. Поскольку на рынке труда такие “уникумы” встречаются крайне редко, а то и вовсе отсутствуют, то проблемы управления персоналом приходиться решать самому персоналу. И как итог: руководитель, так и не дождавшись своего героя, выполняет работу сам, так как не доверяет своему персоналу.

Некоторые руководители считают, что раз уж они платят отнюдь не маленькие деньги своим подчиненным, то те просто обязаны совершать различные трудовые подвиги. На практике же высокая заработная плата ничего никому не гарантирует и зачастую просто означает, что у вас в арсенале есть хороший профессионал, готовый к действию.

Большинство руководителей считают, что выполняя свои повседневные рабочие обязанности, они, в том числе, и управляют персоналом, фактически не предпринимая никаких действий в этом направлении.

На практике же полноценное управление никак не может проводиться одновременно с выполнением рутинных дел.

Профессиональное управление должно быть осознанным процессом, во время которого руководитель должен четко знать и понимать, что он делает, почему он это делает, для чего и каков будет результат этого действия.

Итогом данной проблемы является то, что руководитель находится в заблуждении о том, что процесс осуществляется сам по себе, просто потому, что он, руководитель, в данный момент находится на работе.

Руководитель, давая то или иное задание подчиненному, считает, что тот, как интеллектуально развитый человек и профессионал в своем деле сам разберется, что и как ему делать. В связи с этим между работников и работодателем просто возникает пропасть: работник не понимает, чего от него хотят, а работодатель не может понять, почему его подчиненный не выполняет работу так, как нужно. [1]
Совет

Многие руководители вовсе воспринимают работу по управлению персоналом как помеху и занимаются ей только после выполнения своих профессиональных обязанностей. Это ведет к тому, что руководитель перегружает себя работой, а персонал трудится не в полную силу или выполняет работу, которую не понимает.

Итогом проблем является ситуация, когда руководитель задается вопросом: подчиненный не выполнил работу, которую я ему поручил – как мне наказать его? Вместо этого высокопрофессиональный руководитель должен формулировать его по-другому: раз подчиненный не выполнил работу, значит, были допущены ошибки в управлении – что мне следует изменить в своих действиях?

В настоящее время перед многими российскими предприятиями стоит ряд проблем по управлению персоналом и от того, как они будут решены, зависит конкурентоспособность этих предприятий.

Еще одна проблема в управлении персоналом заключается в ограниченном понимании социальной роли организации, как самими сотрудниками, так и руководителями.  Это в свою очередь приводит к отсутствию продуманных долгосрочных целей и стратегий. Данная проблемы имеет под собой две причины:

– персонал иногда воспринимается как издержки, который нужно сокращать, а не как ресурс, управление которым может принести значительную выгоду.

– руководители не могут понять мотивов поступков подчиненных. [3]

Еще одна группа проблем связана с непониманием различий управляющего звена между человеческими и другими видами ресурсов. В таком случае остается за кадром то, что спецификой человеческих ресурсов является эмоционально-осмысленная реакция на внешнее воздействие.

Комплекс проблем, стоящих перед российскими предприятиями завершает слабая способность руководства к определению мотивов поведения персонала, их потребностей, проблем и целей. Это ведет к пассивному поведению работников из-за скудной мотивации и неразвитости собственных потребностей. [4]

Решением данных проблем должны занимать не только руководящие звена предприятий, но и государство и общественные организации. Применение мер рекомендательного, стимулирующего и образовательного характера ускорит формирование у населения новой социальной позиции, которая будет основана на понимании роли каждого субъекта рыночных отношений.

Библиографический список

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. Учебное пособие. 2006.
2. Коул Э. Управление персоналом в современных организациях. Учебник. 2006.
3. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 2005
4. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. Учебник.– М.: ЗАО «Бизнес-школа» “Интел-Синтез”, 2007

Количество просмотров публикации: Please wait

Проблемы современного менеджмента персонала

Современный менеджмент в своем основном значении выступает не столько в качестве науки и практики управления компанией, процессом принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Сегодня, к сожалению, нет единого подхода к измерению эффективности управления персоналом.

Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала и управления в том числе, тесно связаны с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью или экономическим развитием организации.

Управление персоналом изучает человека в единстве всех его проявлений, влияющих на производственные процессы в рамках организации.

Обратите внимание

Если менеджер хочет, чтобы его подчиненный раскрыл весь свой потенциал, то он должен учитывать, что каждый человек индивидуален, и к каждому нужен особый, свой собственный подход. Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом обусловлены характером отношений с руководителем.

Управление персоналом предприятия – многоплановая и сложная задача, для решения которой нужны большие финансовые, временные и организационные затраты.

Проблемы управления персоналом связаны с тем, что управлять начальнику приходится не просто коллективом обычных людей, что уже является сложной задачей, а коллективом профессионалов, которые имеют в большинстве своем практические навыки и часто даже высшее образование.

Целеустремленная, интеллигентная, творческая рабочая сила часто является тем, что отличает компании друг от друга. Менеджер из простого передатчика знаний должен превратиться в специалиста-консультанта в сфере диагностики проблем предприятия и человека. Все это требует высокого профессионализма и этики в управлении человеческими ресурсами.

В современных условиях, многие руководители, стремясь получить максимальную прибыль, решить материальные и финансовые проблемы, обновить техническую базу, пренебрегают благоустройством рабочих мест своих подчиненных, создавая им неблагоприятные для работы условия. Это может привести к потере высококвалифицированных работников.

При неправильном руководстве могут возникать такие актуальные проблемы в управлении персоналом:

• не очень хорошая репутация предприятия;
• неудовлетворительное качество товаров;
• приумножение шансов обанкротиться.

Практически всем социальным системам свойственны конфликты. Они характеризуются расхождением интересов и линий поведения как отдельных личностей, так и групп.

В связи с этим, в современном менеджменте остро стоит вопрос предотвращения потерь работников того или иного предприятия, ведь небольшое количество сотрудников организации является причиной особой формы зависимости клиентоориентированной компании от работника, который, работая со своей группой клиентов, становится для них провайдером услуг, устанавливая доверительные отношения. В конце концов, потребителю становится безразлично, с какой организацией он имеет дело, поскольку его проблемы решаются конкретным сотрудником.

Таким образом, постепенно складываются условия для «присвоения» отдельными сотрудниками клиентской базы организации. Такой процесс может быть скрытым, и вести к личному обогащению сотрудника организации. В свою очередь, следует заметить, что даже увольнение работника ведет к определенным убыткам: уволенный работник переходит к конкурентам вместе с клиентами организации.

Важно

С целью предотвращения нежелательных потерь работников, на предприятии целесообразно разработать такие меры, которые давали бы возможность получать информацию о психологическом климате в коллективе, степени удовлетворенности каждого сотрудника работой, условиями труда, отдыхом, уровнем зарплаты. Считается, что для этого лучше всего подходят такие методы как опросы, анкетирование, беседы (групповые и индивидуальные).

Поэтому современная система управления персоналом должна быть всегда безупречно организована для предотвращения таких проблем. Эта система управления в дальнейшем может быть направлена ​​на повышение конкурентоспособности предприятия или его долгосрочное развитие.

В настоящее время очень многие специалисты считают, что формулой успеха организации являются человеческие ресурсы, поэтому их ценность неуклонно растет. Это ведет к изменению систем управления персоналом, вытесняя стереотипные подходы.

Все чаще современные компании инвестируют средства непосредственно в самих работников, в их формирование и развитие, исследуя и анализируя их внутренне-психологический климат.

Следовательно, управление человеческими ресурсами — это целенаправленная деятельность руководителей, специалистов структурных подразделений, менеджеров, которая включает в себя разработку принципов, моделей процесса планирования, мотивации, распределения и целесообразного использования персонала конкретной организации.

Выделяют следующие ключевые проблемы современного менеджмента персонала:

1. проблема «отличника». Чаще всего руководителем становится лучший из всех сотрудник, и он обычно может знать только узкую специальность работы, возможно даже только свою область работы, а вот в остальные специальности может даже не вникать. Поэтому такой руководитель может допускать грубые ошибки в управлении персоналом;
2. проблема, которая имеет название «свой парень». Роль управления рабочими кадрами предприятия с самого начала носит характер противостояния (конфронтационный) по отношению к работникам. Директору организации зачастую приходится иметь дело с возникающим сопротивлением и бороться с ним. Многим работникам тяжело от конфликтов с другими своими сотрудниками в психологическом плане, потому, что они проводят много времени вместе на работе;
3. синдром позитивной проекции. Суть этой проблемы в том, что у руководителя может проявляться стремление приписывать свои черты характера персоналу. Директор может ставить себя на место сотрудника в любой ситуации и решать, как бы он поступил, будь на его месте. Такое поведение неправильное, потому что каждый работник – это индивидуальная личность со своими особенностями характера и своим взглядом на ситуацию;
4. проблема «старшего». Работники довольно часто могут наблюдать за руководителем. Бывает такое, когда директор явно подчеркивает дистанцию между собой и своими сотрудниками. Если он и сохраняет управляемость, то только на уровне жестких претензий и требований;
5. проблема ожидания героя. Рассматривая претензии и требования руководителя к персоналу, можно подумать, что многие из них в ожидании героя, который сможет быстро решить все существенные проблемы на фирме с помощью своей смекалки и ума, будет своевременно выполнять правильно все задания и находить для себя дополнительную работу самостоятельно. А также не задавать лишних вопросов и задерживаться на работе. Но в силу того, что на рынке труда таких сотрудников сейчас нет, то все современные проблемы относительно управления персоналом сваливаются на самих работников;
6. проблема, которая называется «звезды цирка». Руководитель считает, что если наемник получает определенную зарплату, то он обязуется работать на износ; проблема огромной разницы в заработной плате между начальником и работником. Многие сотрудники могут быть недовольны, если возникает такая проблема;
7. проблема текучки кадров. Часто учреждения не в силах контролировать текучесть кадров, а причина этому – неэффективное использование работы персонала, распределения зарплаты, непродуманное формирование кадровой политики. А также частыми являются случаи, когда компании не хотят привлекать к работе молодых специалистов и много хороших и ответственных из них остаются без работы.

Практика подтверждает, что сегодня человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей.

Какими бы благоприятными не были внешние условия, прекрасные идеи, новейшие технологии, без хорошо подготовленного персонала нельзя достичь высокой эффективности работы.

Вложения в усиление роли HR-подразделений становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания современных организаций.