Проблемы руководства современной организации

Современные проблемы руководства и лидерства в системе управления человеческими ресурсами организации

1. Борисов А.В.

   Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет

   кандидат наук,доцент

NovaInfo 39, скачать PDF
Опубликовано 7 декабря 2015
Раздел: Экономические науки
Просмотров за месяц: 59

Аннотация

В статье описывается лидерство в системе управления человеческими ресурсами. Рассматриваются различные функции и качества лидера. Так же особое внимание уделяется проблемам лидерства.

Ключевые слова

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ ОРГАНИЗАЦИИ, НЕФОРМАЛЬНЫЙ ЛИДЕР, ФОРМАЛЬНЫЙ ЛИДЕР, ЛИДЕР, ЛИДЕРСТВО, УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Текст научной работы

Объектом исследования данной статьи является лидерство, рассматриваемое в управлении человеческими ресурсами в организации. Лидерство – это необходимая и очень важная составляющая эффективности деятельности организации. Организации, которые всегда добиваются успеха, отличаются от своих конкурентов главным образом тем, что имеют более эффективное руководство.

Актуальность изучения лидерства обуславливается современными подходами к лидерству, тем, что необходимо учитывать психологические и личностные особенности лидера, а так же характер взаимоотношений, который во многом определяется, как способность лидера принимать во внимание отношение к нему от подчиненного коллектива. Для этого необходимо сформировать у лидера рефлексивное отображение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего межличностное и деловое общение будет неэффективным, и в то же время управленческие решения будут страдать определенной односторонностью.

Важность постановки проблематики лидерства обусловлена факторами:

• недостаточное наличие исследований во многих областях лидерства;
• крайне низким уровнем профессионализма современных руководителей, что влечет за собой малоэффективность деятельности организации.

Каждому руководителю необходимо уметь определять средства, за счет которых он будет достигать цели и методы контроля при достижениях целей, а так же уметь ставить задачи. От того, насколько эффективно руководитель умеет управлять мнением коллектива, зависит его успешное руководство.

Можно сделать вывод, что, что проблемы руководства и лидерства в современной организации на данный момент обстоят довольно остро, и поэтому следует уделять большое значение изучению аспектам руководства и лидерства. [4]

Лидерство – это взаимоотношения, которые возникают между руководителем и его подчиненными, они основываются на эффективном сочетании источников власти для конкретной ситуации и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. [1]

Одно из обязательных условий лидерства — это обладание властью в формальных или неформальных организациях различных уровней и масштабов от государства. Формализованная власть лидера закрепляется законодательством. Но во всех случаях лидер имеет социальную, эмоциональную и психологическую опору в обществе или в коллективе людей, которые за ним следуют.

Существует формальное и неформальное лидерство. Формальный лидер оказывает влияние на своих подчиненных с позиции занимаемой им должности. Процесс влияния неформального лидера на людей осуществляется через личные умения, способности и другие ресурсы.

Как свойство лидерство это набор характеристик или система качеств, присущих тем, кто осуществляет непринудительное влияние. Лидерство не связано с давлением на людей и возможность применения силы власти, не связано с принуждением и обусловленным положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Оно предполагает взаимоотношения людей и поддержку лидера членами группы, к которой он привязан. Все вышеперечисленное относится к неформальному лидерству. Под формальными лидерами рассматриваются руководители, которые одновременно могут быть так же и неформальными лидерами или не быть таковыми.

Большинство российских предпринимателей считают, что, лидерство — это дар, который присущ человеку от природы, и либо этот дар есть, либо его нет, и никогда не будет. Однако можно выделить три противоречия. Во–первых, многие западные компании уже давно и очень успешно дают возможность развивать и воспитывать лидеров. Во–вторых, лидерами не рождаются. Конечно, бывают люди с такими задатками, но, для того, чтобы стать настоящим лидером, им просто необходимо развивать свой внутренний потенциал, и тут никак не обойтись без особых знаний и навыков. В–третьих: если внимательно ознакомиться с биографией большинства российских предпринимателей, которые успешно осуществляют свою деятельность, то станет ясно, что многие из них прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе.

Для возможности развития лидерства в организации, нужно определить, какие лидерские качества необходимо развивать, как перестроить культуру организации в целом, систему развития человеческими ресурсами так, чтобы выявлять будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в организации.

Лидер непременно должен обладать пятью основными качествами:

1. Ответственность. Говоря о данном качестве, это прежде всего, ответственность за себя, свои мысли, решения, поступки. Лидер не спрашивает “Кто виноват”, он всегда думает “Что делать”. Ответственность – это всегда умение выполнять свои обещания. Такие лидеры не обещают того, в чем не уверенны, и всегда ответственны за свои слова. И конечно, самая большая ответственность – это ответственность за тех людей, которые поверили тебе, и пошли за тобой.
2. Целеустремленность. Лидеры непременно четко знают свою цель, к чему и зачем они стремятся. Конечно, познать свою цель не так уж и просто. Для этого, нужно познать себя. Если человек понимает, что он хочет в жизни, что хочет добиться, ради чего он живет, то люди будут доверять такому человеку, присоединятся к нему и будут идти за ним, ради достижения цели.
3. Постоянный личностный рост. Лидер никогда не стоит на месте в личностном развитии, ведь только всесторонне развитому человеку, будет тянуться весь коллектив, поэтому лидер постоянно развивает себя. Он всегда работает над собой, развивая в себе положительные качества.
4. Самодисциплина. Самодисциплина – это непременно успех в любом деле. Только тот, кто обладает сильной волей, может нацелить себя на выполнение нужных дел. Ведь лидер зачастую делает то, что ему некомфортно, – это настоящая лидерская привычка. Как раз данное действие и отличает его от других членов коллектива.
5. Умение общаться. Присутствие данного качества просто необходимо для успешного лидерства. Ведь невозможно вести за собой людей, не умея с ними общаться.

Можно отметить основные моменты данного качества:

• Говорить нужно просто, лаконично, по сути.
• Уметь услышать своего собеседника. Только так можно узнать истинные его запросы и дать то, что ему нужно.
• И главное, нужно уметь убеждать. Но под этим подразумевается не манипулирование, а умение задевать людей своими идеями. [6]

Так же следует выделить и функции лидера, которые обусловлены особенностями группы, которой он руководит. Существует несколько взглядов на функции лидера.

Лидер — администратор. Означает, что лидер выполняет роль верховного координатора деятельности группы.

Лидер — политик. Является одной из важнейших функций лидера, которая говорит о том, что лидер должен уметь устанавливать цели и основные правила поведения группы.

Лидер — эксперт. Данная функция говорит о том, что лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к квалифицированному специалисту или источнику достоверной информации.

Лидер — представитель группы во внешней среде. Так как лидер является официальным лицом группы, то во внешней среде он выступает от имени всей группы.

Лидер — планировщик. На лидера часто ложатся обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа будет достигать определенные цели.

Лидер — регулятор отношений внутри группы. Лидер должен уметь регулировать личностные и деловые отношения внутри группы, чтобы не возникали конфликты и разногласия между участниками группы.

Лидер — источник поощрений и наказаний. Каждый лидер применяет для контроля за деятельность своей группы, определенную систему наказаний и поощрений.

Лидер — пример. Данная функция выражается в умении лидера служить моделью поведения для членов группы, показывая наглядный пример.

Лидер — фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Данная функция говорит о том, что лидер для членов группы, играет такую роль, которая проявляется в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которые они хотели бы избежать.

Перечисленные выше функции лидеров имеют различные значения к различным типам групп. Конечно, трудно выделить среди названных ролей лидера, какие будут главными, а какие второстепенными; значение этих ролей колеблется в зависимости от внешних и внутренних факторов. [5]

Изучение проблем лидерства является особо важной потому, что российские компании, в последнее время, часто сталкиваются с иностранными конкурентами, как на российском, так и на зарубежных рынках. А как известно, у иностранных компаний есть главное преимущество – отличные навыки и знания в области функционального менеджмента, и то, что за плечами у них еще и многолетний опыт развития лидерского потенциала. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что российским организациям, которые желают сохранить и укрепить свою конкурентоспособность на рынке, нужно начинать развивать лидерство [4].

По сути, каждая организация нуждается в таком лидере, который будет наделен самыми лучшими личностными качествами, которые будут присущи только ему, а не всему коллективу. Но в современных организациях иногда слишком трудно определить лидера или же их нет там вообще. Всем уже давно известно, что лидер – этот тот человек, который объединяет коллектив и делает его сплоченнее. Зачастую лидерами в организациях являются сами руководители организаций, но, конечно, не во всех случаях.

Без лишних сомнений, руководитель может стать лидером, но лишь тогда, когда ему, безусловно, будут доверять абсолютно все члены коллектива и бесспорно исполнять все его указания, а главное – делать это без лишних сомнений. Такие руководители всегда добьются своих целей, и будут успешными в своем деле.

Рассмотрим проблемы лидерства конкретнее.

Первая проблема, это противостояние между лидером и руководителем, т.е. между неформальным и формальным лидерами. Такая ситуация может произойти в любой организации, в которой есть два главных человека – начальник, а также неформальный лидер. В первом случае всегда будет угнетение второго, потому что коллектив больше привязывается к неформальному лидеру, нежели к начальнику.

Тем не менее, подобная ситуация не может продолжаться долго и на место слабого неформального лидера, приходит новый, более сильный лидер, с которым сложно бороться. Руководителю приходится идти на определенные уступки, чтобы тем самым добиться расположения всех своих подчиненных.

Вторая проблема лидерства состоит в том, что в реальной жизни качества лидера не соответствуют теоретической основе.

Третья проблема, это деструктивные лидеры, т.е. лидеры – противники групп. Например, лидеры противники групп нововведений или инноваций в организации.

Четвертая проблема, это выявление лидеров, то есть людей с прирожденными или сформировавшимися лидерскими качествами и главное привлечение таких людей к занятиям руководящих позиций.

Пятая проблема – это взаимопонимание индивидуальных целей лидера с целями группы и организации в целом.

Шестая проблема лидерства, заключается в сочетании формального и неформального лидерства в деятельности руководителя. Ведь подчиненные всегда желают видеть в своем руководителе не только начальника, но и человека, обладающего этическими качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе, но и о сотрудниках.

Седьмая проблема – это разностороннее развитие лидера, то есть целенаправленное изучение и формирование качеств и навыков, которыми должен обладать лидер. [7; 8]

Таким образом, существует огромное количество проблем лидерства в организации, наличие которых, влияют на эффективность организации. Поэтому эти проблемы требуют решения. Пути решения данных проблем рассмотрены в третьей главе.

Подводя итоги проделанной работы, можно сделать следующие выводы. Лидерство – это понятие, отражающее способность человека определенным образом влиять на поведение других людей.

Для изучения по вопросам лидерства в организации, повышенное влияние уделяет современная теория менеджмента. Это обуславливается тем, что данной тематике посвящается огромное количество исследований и публикаций.

Человеку, желающему стать лидером, необходимо обладать определенными качествами, навыками и умениями. Можно сделать вывод, что лидерским качествам можно и научиться, и благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет.

Список литературы

1. Беляев М.К. Управление персоналом на предприятии: социально-психологические проблемы. тренинг персонала / Беляев М.К., Максимчук О.В., Навроцкий Б.А., Ильина Г.Н., Безнебеева А.М., Некрасова О.О.- учебное пособие / Министерство образования и науки Российской Федерации, Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, Волжский институт строительства и технологий (филиал) ВолгГАСУ . Волгоград, 2014. (4-е издание, дополненное)
2. Борисова Н. И., Борисов А. В. К вопросу о подготовке и переподготовке рабочих кадров в условиях современного развития экономики России // В сборнике: Актуальные проблемы развития вертикальной интеграции системы образования, науки и бизнеса: экономические, правовые и социальные аспекты: материалы II Международной научно-практической конференции — Воронеж: ВЦНТИ, 2014. — Т. 2. – С. 6-12.
3. Борисова Н.И., Гаврилко Л.В. Психологические аспекты управления человеческими ресурсами организации в современных рыночных условиях // NovaInfo.Ru (Электронный журнал.) – 2015 г. – № 39
4. Зелинский С.А. Власть и властные отношения. [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://psyfactor.org/lib/zln12.htm
5. Калашникова Л. Стиль и методы управления в современном бизнесе. // Служба кадров. №10 2012
6. Кретов Б. И. Типология лидерства. // Социально-гуманитарные знания. №3 2011

Цитировать

Арсентьева, Ю.А. Современные проблемы руководства и лидерства в системе управления человеческими ресурсами организации / Ю.А. Арсентьева, А.В. Борисов. — Текст : электронный // NovaInfo, 2015. — № 39. — URL: https://novainfo.ru/article/4000 (дата обращения: 21.05.2023).

Поделиться



В статье рассмотрены основные проблемы управления персоналом в современных организациях, оказывающие негативное влияние на ее будущее развитие и конкурентоспособность.

Ключевые слова:



проблемы, управление, персонал.

Высокий темп происходящих изменений во внешней среде создает для организаций независимо от форм собственности новые и достаточно острые проблемы выживания, где для достижения высокой конкурентоспособности и определенного рыночного успеха, они должны обладать гибкостью, а также быть наиболее адаптивными, обучаемыми и готовыми к происходящим вокруг них изменениям, что возможно обеспечить только в том случае, когда в центре существующей на данной момент политики находится не только отдельно взятый человек, но и коллектив в целом.

Одна из очевидных проблем заключается в серьезном несоответствии между растущей потребностью в обеспечении функций управления персоналом и состоянием служб, которые несут за это ответственность.

Существующие функции управления персоналом рассредоточиваются между различными подразделениями, но при этом явно наблюдается отсутствие координации со стороны управленцев. Чаще всего можно заметить, что руководящий персонал не способен взять на себя роль, обеспечивающую весь комплекс мер, направленных на эффективное управление персоналом, гарантирующего качество подбора, расстановку сотрудников и их развитие. Их практическое влияние на эффективность работы организации очень минимальна, а престиж среди других служб все еще недостаточно высок [6, С.125].

Причина возникновения таких противоречий в разнице между целями кадровых служб и их реально выполняемыми функциями. Так, список основных обязанностей заключается: осуществлении учета, контроля, мотивации персонала, регулировании отношений между руководством и персоналом. Но на самом деле, как заключают практики на основе проведенных исследований руководители подразделений оценивают свою роль в управлении кадровыми процессами как второстепенную, а не главную, считая, что все в организации зависит напрямую от высшего руководства.

За последние несколько лет наблюдается смена обыденных ценностей, что впоследствии привело к расстройствам личных убеждений. Во многих организациях довольно часто присутствуют негативные моменты: стрессы, давление, неопределенность, что заметно усложняет разработку, применение и последующую корректировку системы мотивации и стимулирования персонала.

Также наблюдается отсутствие единой системы работы с кадровым персоналом, в виду недостаточного изучения способностей, склонностей, профессионального и должностного продвижения сотрудников, их предпочтения и мотивы, которые оказывают положительное влияние на их трудовую деятельность, что естественно ставит вопрос перед руководителями о необходимости ее трансформации. Но как показывает практика при попытке повысить уровень работы персонала руководство делает массу ошибок, которые в конечном итоге не позволяют достичь желаемых целей и эффекта. Когда в организации происходит пересмотр методов и приемов управления персоналом, то возможны конфликтные ситуации, которые чаще всего возникают из-за того, что часть коллектива не готова и не хочет принимать новые методы из-за своего консерватизма и инертности. В результате такие негативные моменты могут проходит достаточно болезненно и в конце концов приведут к разрушительным последствиям.

Представим наиболее острые проблемы, с которыми сталкиваются современные организации [5, С.235–237]:

– уход ценных, обладающих необходимым опытом и навыками сотрудников к конкурентам;

– низкая трудовая дисциплина, которая проявляется: не своевременном выполнении поставленных задач, отсутствии понимания миссии организации, нарушений трудового распорядка дня и др.;

– недостаточная квалификация отдельных сотрудников в том числе и части руководителей;

– неудовлетворительный морально-психологический климат;

– низкий уровень существующей системы мотивации (материальной и нематериальной) и стимулирования персонала;

– недостаточная инициативность со стороны сотрудников;

– часто возникающие конфликты между администрацией и персоналом.

Известно, что успех развития и процветания организаций в немалой степени зависит от того насколько ее персонал конкурентоспособен, который достигается за счет следующих условий:

– осуществление своевременной подготовки персонала с учетом реалий существующего рынка;

– повышение уровня квалификации сотрудников;

– осуществление стратегического планирования и профессиональной ориентации в организации.

Но при этом есть один важный нюанс, добиться высокого профессионального уровня своих сотрудников не так просто, в виду того, что рынок образовательных услуг в России не сбалансирован и не отвечает существующим реалиям в рамках рынка квалифицированного труда. Также страдает качественный уровень сотрудников, который существенно уступает требованиям, предъявляемых на международном рынке труда.

В результате все вышесказанное дает основание утверждать, что именно сейчас наступило то время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и переподготовке кадров.Но смеем заметить, что большинство организаций в качестве главной задачи успешного введения бизнеса видят получение максимальной прибыли, а не подготовку и своевременное повышение уровня квалификации своего персонала, т. е. складывается такое мнение, что компании привыкли жить только одним днем, не заглядывая при этом в будущее своего бизнеса.

Сложившаяся за многие годы в российских компаниях практика работы в области управления персоналом не способна обеспечить предприятия обновлением персонала, специалистов и руководителей с качественной стороны. Исходя из проведенного социологического опроса в России наблюдается тенденция к удлинению сроков периодичности повышения персонала, не зависимо от их квалификации, так в среднем данная цифра составляет 7–8 лет, в то время как, например, в Западной Европе или Японии данный срок составляет всего 3–5 лет [2, С. 218].

На основании изложенного, можно сделать вывод о том, что необходимо уделять должное внимание по повышению квалификации сотрудников в таких научных дисциплинах как, менеджмент, маркетинг, инновации и инновационная деятельность, управление персоналом и многих других при этом необходимо учитывать современные особенности российского рынка.

Нужно отметить, что особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема «устаревания». Как известно наш мир не стоит на месте, т. е. наблюдается постоянное развитие экономики, в связи с этим на смену устаревшим точкам зрения, понятиям, методам приходят совершенно новые, но при этом отдельные личности могут работать все так же по старинке, в результате чего принимаемые решения оказываются не эффективными. Но при этом, не стоит также слепо вводить все существующие новшества, так как не всякий пример отсутствия эффективности в области управления персоналом связан с процессом «устаревания». Могут быть и совершенно другие причины отсутствия эффективности, к которым следует отнести: лень, отсутствие понимания, перегрузка другими обязанностями и т. д.

Необходимо отметить, что в последнее время в нашей стране проводится работа по восполнению пробелов, касающихся подготовки управленческих кадров высокого класса, путем организации различных школ бизнеса и издания специальной литературы. Но при этом проблема заключается в том, что, как правило, наибольшее преобладание составляют публикации учебного или методического характера, в которых главным образом рассматривается история и теоретические основы управления персоналом, тем самым наблюдается острая нехватка именно практических материалов для руководителей высшего звена управления.

Проблемы повышения эффективности труда также имеют свои определенные особенности, характерные для разных групп управленческих работников (руководителей, специалистов, технических служащих). Но в тоже время у них много общего, поскольку, в конечном итоге, большинство из этих проблем, так или иначе, связаны, с одной стороны, со спецификой того или иного вида деятельности и, с другой стороны — с той реальной экономической ситуацией, которая формирует организационную внешнюю среду.

Существуют так же проблемы низового звена управления персоналом, имеющие свои аспекты и особенности. «Важным моментом в их оценке является то, что по своему менталитету и ролям низшие менеджеры принадлежат к управляющим, и наоборот, положение способствует тому, что их психология приближается к рабочим. Такая двойственность положения в организации часто приводит таких руководителей к стрессовому состоянию».

Управление персоналом является главным правилом эффективного менеджмента в любой организации. В подавляющем большинстве, кризисы если и возникают, то больше половины из них, как свидетельствует статистика, происходят по вине руководства. Это связано с тем, что руководители не всегда могут профессионально, и грамотно руководить персоналом, и почти всегда именно от него зависит работоспособность и лояльность кадров.

На сегодняшний день существует много как теоретических, так и практических методов, которые помогают правильно построить работу с персоналом. Но из-за российского менталитета, культуры и особенностей национального восприятия, то, что хорошо было приспособлено в западных странах, у нас не смогло прижиться. За счет этого в России наблюдается повсеместное нарушение прав сотрудников, и в этом вина не только руководства организаций, но и конечно самих сотрудников, которые чаще всего выполняют свою работу либо не полностью, либо не качественно.

Хороших результатов в управлении персоналом возможно добиться лишь посредством постоянного мониторинга существующих проблем.

Практические исследователи также выделяют ряд проблем, подразделяя персонал на различные категории, среди которых следует отметить:

– «проблема лучшего ученика», возникающая, когда на место управленца назначается лучший сотрудник организации. Но при этом он обладает лишь ограниченными знаниями именно в той области, в которой он выполнял свои трудовые обязанности до назначения, соответственно знания в остальных сферах деятельности у него явно поверхностные — в результате при своем руководстве такие сотрудники допускают массу ошибок;

– «позитивная проекция». Сущность данной проблемы вытекает из постоянного стремления приписать окружающим сотрудникам собственные черты характера. В данном случае такой подход к сотрудникам является в корне не верным, так как каждый из них — это индивидуальная личность, которая имеет свой собственный взгляд и мнение на ту или иную ситуацию;

– «синдром старшего», возникает в том случае, когда руководитель пытается осознанно подчеркнуть дистанцию между собой и сотрудниками. В результате руководитель сможет сохранить управляемость коллективом только с помощью жестких требований и рамок;

– «синдром ожидания героя». При наличии такой проблемы наблюдается следующее: сотрудник в большинстве случаев сам догадывается по лицу руководителя какую работу ему необходимо выполнить; всегда вовремя предстает перед руководством с правильно выполненным заданием, если при этом никаких поручений больше не поступает от руководства, то такой сотрудник сам находит себе работу и выполняет ее; никогда не задает лишних вопросов; всегда готов задерживаться на работе допоздна; никогда не разговаривает повышении. Следует, конечно, отметить, что для большинства руководителей такой сотрудник является идеалом;

– «звезды цирка». Проблема заключается в том, что руководитель считает, что если он выплачивает заработную плату, то в ответ он ожидает от сотрудника что тот будет работать на износ не покладая рук.

Если правильно управлять персоналом, обладая при этом знаниями в области социологических и психологических аспектов, то возможно изменить качество работы персонала, увеличить показатели прибыли и значительно улучшить атмосферу в организации. Не каждый человек может похвастаться природным даром лидерства и руководства, именно поэтому, несомненно, необходимо этому обучаться.

Стоит уточнить, что непременный успех будет сопутствовать лишь тем организациям, которые будут ориентироваться на перспективу инновационного управления трудом. Так опыт зарубежных организаций, как отмечают А. С. Купцова и Д. В. Родин показывает, что многие ведущие корпорации предлагают своим работникам замену стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур на создание условий, которые будут направлены на расширение знаний, повышение квалификации, непрерывного самосовершенствования, а также расширение полномочий в принятии решений [4, С.22–26]. Данный опыт позволит сформировать новые моральные ценности, которые будут разделять абсолютно весь персонал организации.

В последнее время много говорится о том, что корни проблем большинства российских организаций кроются в неэффективном управлении. Но при этом нужно отметить, тот факт, что эффективность управления в каждой организации понимается по-своему, в результате чего находятся именно свои рычаги и принципы управления. В итоге же складывается такая тенденция, что организации при успешной реализации своих мероприятий в области управления, не готовы делится своими успехами с другими, т. е. другими словами их положительной опыт в той или иной сфере остается только их опытом.

В России, к сожалению, еще не сложилась активная практика внедрения передового опыта и рекомендаций ведущих компаний в сфере управления персоналом. Кроме того, большинство российских компаний не охотно разделяют появившиеся в последнее время новые подходы к управлению персоналом и соответственно новый стратегический взгляд на персонал. В результате чего сегодняшнее отсутствие должного понимания, в перспективе приведет к тому, что компании столкнуться с рядом взаимосвязанных проблем кадрового характера.

Существующая на данный момент практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. При этом нужно отметить, тот факт, что вне зависимости от того, какие бы благоприятные условия, прекрасные идеи, новейшие технологии не окружали сотрудников на предприятии, без хорошей их подготовки в итоге невозможно рассчитывать на достаточно высокую эффективность деятельности.

Литература:

1. Дуброва Л. И., Маслова Н. П. Система управления персоналом: тенденции развития и проблемы формирования в современных условиях / Л. И. Дуброва, Н. П. Маслова // Современные аспекты формирования инновационной экономики и менеджмента. — 2020. — С.113–123.
2. Мыльникова Л. А. Проблемы эффективности профессионального развития в системе управления персоналом / Л. А. Мыльникова // Актуальные проблемы теории и практики управления. — 2019. — С.218–222.
3. Овчарова А. А., Холодов О. М. Проблемы теории и практики управления персоналом на сегодняшний день / А. А. Овчарова, О. М. Холодов // Проблемы инновационного развития российской экономики. — 2019. — С.130–138.
4. Передунова С. В., Евреева Д. Р. Проблемы политики управления персоналом в современной российской организации / С. В. Передунова, Д. Р. Евреева // Фундаментальные основы науки. — 2019. — С.22–26.
5. Хисамутдинов И. А., Мутаев А. Р. Современные проблемы управления персоналом / И. А. Хисамутдинов, А. Р. Мутаев // Современные проблемы национальной экономики. — 2019. — С.235–237.
6. Ямалетдинова Л. Ф. Некоторые проблемы управления персоналом в организации / Л. Ф. Ямалетдинова // Инновационные технологии управления. — 2020. — С.124–126.

• Для лучшего понимания сущности
  деятельности руководителя в организации
  следует рассмотреть понятия:
  руководитель, менеджер, предприниматель.
  Т.С. Кабаченко определяет руководителя
  как «субъекта труда», реализующего
  основные функции управления, являющегося
  одновременно элементом различных
  подструктур организации:

  • в технологической подструктурефункции руководителя следующие:
    творческая; ответственная; сложная
    деятельность, требующая длительной
    подготовки;

  • в формальной подструктуреруководитель выступает как должностное
    лицо (в соответствии со своей
    компетенцией);

  • во внеформальной подструктуреруководитель выступает как «доверенное
    лицо», как «серый кардинал», как
    «мальчик для битья» и т.п.;

  • в неформальной структуре: руководитель
    выступает как член различных группировок,
    как объект и субъект различных симпатий
    и антипатий» (см.Кабаченко,
    1997).

Поскольку руководительпроявляет себя через реализацию
управленческих функций, то важно
рассмотреть, что это за функции. Разными
авторами выделяются следующиеосновные
управленческие функции:
          1.
СогласноА.
Файолю, это — техническая функция
(собственно производство), коммерческая
(закупка, продажа, обмен), финансовая
(поиск капитала, эффективность его
использования), учет (бухгалтерская
деятельность, статистика), обеспечение
безопасности (сохранность собственности
и персонала), администрирование
(предвидение, организация, руководство,
координация и контроль).
          2.
Согласно М.Х. Мескону, М. Альберту и Ф.
Хедоурну, это — стратегическое планирование,
планирование реализации стратегий
(тактическое планирование), организация
взаимодействия и полномочий, построение
организаций, мотивация персонала;
контроль за деятельностью организации,
ее подструктур и отдельных
работников.
          3.
Согласно Рубахину В.Ф, Журавлеву А.Л.,
Шорину В.Г, это целая система функций,
разбитых на следующие основные группы:первая группа— производственные
функции управления: координация
деятельности подчиненных для выполнения
плана (получения прибыли), обеспечение
роста производительности труда,
организация сопряженной и ритмичной
работы (прогнозирование срывов в работе),
контроль, оценка и коррекция деятельности,
поддержание трудовой дисциплины,
расстановка рабочей смены, согласование
индивидуальных особенностей работников
со спецификой их труда;вторая группа
функций — это социально-психологические
функции управления: снижение у работников
степени неудовлетворенности трудом,
моральное и материальное стимулирование,
регулирование межличностных отношений,
отстаивание законных интересов
работников, сохранение постоянного
состава подчиненных, управление
текучестью кадров, обеспечение
профессионального совершенствования
подчиненных, воспитательная работа с
подчиненными.
          Близким
по смыслу понятием является понятие«менеджер».Менеджер — от
англ. manager < manage — управлять) — это «наемный
управляющий, специалист по управлению»(см. Словарь иностранных слов. — М., 1988).
Иногда говорят, что менеджер — это
руководитель по найму, это человек,
профессионально осуществляющий функцию
управления в РЫНОЧНОЙ системе отношений.
Но поскольку о менеджере можно говорить
лишь применительно к «рыночной
экономике», то возникает вопрос:
насколько корректным является
использование термина «менеджер»
в условиях неполноценной (или даже
извращенной) рыночной экономики,
например, в условиях современной
России?
          Другим
важным понятием, часто встречающимся
в литературе по организационной
психологии, является понятие«менеджер
по персоналу», определяемый
часто как «специалист, призванный
эффективно использовать кадровый
потенциал в целях успешной реализации
стратегии организации»(см.Управление
персоналом, 1998. С. 411).

• При этом сам кадровый менеджмент
  предполагает следующие направления
  (сферы) работы:

  • количественное и качественное
    планирование персонала;

  • занятость персонала (маркетинг
    персонала), оптимизация и сокращение
    штатов организации;

  • обучение и переподготовка персонала;

  • управление персоналом (кадровый
    контроль);

  • политика руководства, политика
    стимулирования труда;

  • социальная политика;

  • информационная (коммуникативная)
    политика — «паблик рилейшнз»;

  • содействие в деятельности предприятия
    (общественной и экономической).

Здесь также возникает интересный вопрос:
как соотносятся понятия «менеджер
по персоналу»и традиционный
«инспектор (начальник) отдела кадров»?
По своим основным функциям эти работники
во многом похожи, но предполагается,
что менеджер по персоналу имеет лучшую
(иногда и базовую) психологическую
подготовку, а также больше опирается
на этические принципы в своей работе,
чем менее воспитанный «традиционный
кадровик». Хотя и менеджеры по персоналу
также бывают разными…
          Выделяются
следующиеосновные модели кадрового
менеджмента(см.Управление
персоналом, 1998. С. 17-18):
          1.
Менеджер по персоналу как попечитель
своих работников (забота о здоровых
условиях труда и благоприятной
морально-психологической атмосфере на
предприятии). В основе — социал-реформистские
идеи конца ХIХ — начала ХХ в. При такой
модели должностной статус менеджера —
очень низкий (менеджер — как «клерк»,
имеющий подготовку в области промышленной
социологии или психологии).
          2.
Менеджер по персоналу как специалист
по трудовым договорам (контрактам),
включая коллективные договоры. Но при
этом часто требуется и юридическая
подготовка, что не всегда реально и не
всегда обеспечивает высокий должностной
статус менеджера.
          3.
Менеджер по персоналу как архитектор
кадрового потенциала организации,
играющий ведущую роль в разработке и
реализации долговременной стратегии
корпорации. В этом случае статус очень
высокий, менеджер по персоналу входит
в состав высшего руководства и имеет
подготовку в области управления
человеческими ресурсами.

• Выделяются также ключевые перспективные
  роли менеджера по персоналу (см. Там
  же. С. 34-35):

  • кадровый стратег— член управленческой
    команды, отвечающий за разработку и
    реализацию кадровой стратегии;

  • руководитель службы управления
    персоналом— организатор работы
    кадровых подразделений;

  • кадровый технолог— разработчик и
    реализатор творческих подходов в
    конкретных кадровых вопросах,
    руководитель службы организационного
    развития или развития персонала с
    учетом деловых перспектив организации.

  • кадровый инноватор— руководитель,
    лидер-разработчик экспериментальных
    проектов, требующих специального
    научно-методического обеспечения;

  • исполнитель— специалист,
    осуществляющий оперативную кадровую
    политику (исполнение регламентирующих
    документов и инструкций или исполнение
    непосредственных распоряжений
    руководства в области кадровой
    политики);

  • кадровый консультант(внешний или
    внутренний) — специалист, опирающийся
    на общее представление о развитии
    организационно-кадрового потенциала
    предприятия.

Другим интересным понятием является
понятие «предприниматель».
Само это понятие было предложено Ришаром
Каннтилоном еще в начале ХVIII в.Предприниматель — это «человек,
который берет на себя риск, связанный
с организацией нового предприятия или
с разработкой новой идеи, новой продукцией
или нового вида услуг». При этом
хороший предприниматель не всегда
является хорошимменеджеромв сфере бизнеса, поскольку само
предпринимательство не ограничивается
только бизнесом, например, предпринимательство,
инициатива возможны и в армии, и в
образовании (цит. по:Мескон
и др., 1992. С. 44-45).

• Для лучшего понимания труда менеджера
  важно выделить его основные качества
  и способности. Основными такими
  способностями, обеспечивающими
  эффективный управленческий труд,
  являются (см. Вудкок,
  Френсис, 1991. С. 21):

  • способность управлять собой;

  • разумные личные ценности;

  • четкие личные цели;

  • упор на постоянный личностный рост;

  • навык решать проблемы;

  • изобретательность и способность к
    инновациям;

  • высокая способность влиять на окружающих;

  • знание современных управленческих
    подходов;

  • способность руководить;

  • умение обучать и развивать подчиненных;

  • способность формировать и развивать
    эффективные рабочие группы (команды).

К этому можно добавить инициативность,
«напористость» при достижении
намеченных планов. Важной для эффективной
работы является также увлеченность
самим процессом управленческого труда.
Заметим, что сам труд в этом случае
становится для увлеченного работника
не столько условием получения прибыли
(или благ, или «удовольствий»),
сколько условием полноценной реализации
своих талантов, что часто и является
основой длячувства
собственного достоинства.
          Важной
для понимания специфики управленческого
трудаявляется проблема лидерства
в организации. В самом широком
смыслелидер—это представитель,
доверенное лицо, выразитель основных
интересов и ценностей группы.В
современной управленческой литературе
часто используется и другое понятие —лидер организации,рассматриваемый
как «человек, эффективно осуществляющий
формальное и неформальное руководство;
это «человек, играющий в группе
ключевую роль в отношении направления,
контроля и изменения деятельности
других членов группы по достижению
групповых целей»(см.Моргунов,
1996. С. 62).

• Согласно Д. Мак-Грегору, лидерство
  определяется:

  • характеристиками самого лидера;

  • позициями, потребностями и прочими
    характеристиками его последователей;

  • характеристиками организации (ее
    целями, структурой);

  • социальной, экономической и политической
    средой (см. Моргунов, 1996. С. 63).

При этом сразу же обнаруживается
проблема, которая выражается в том, что
не всегда хороший лидер может быть
успешным руководителем, т.к. он перестает
быть «доверенным лицом группы», он
превращается для рядовых членов группы
из «своего» в «чужого».
          В
современной литературе лидера все
больше отождествляют с главным действующим
лицом (руководителем) организации, а
менеджера — со средними и низовыми
(технологическими) управленческими
звеньями.

• Можно выделить следующее соотношение
  функций менеджера и лидера:

  • лидер определяет направление движения,
    менеджер разрабатывает план и график
    продвижения в избранном направлении;

  • лидер воодушевляет, мотивирует персонал,
    менеджер следит за исполнительностью
    людей и соблюдением требований к
    выполняемой работе;

  • лидер поощряет людей в исполнении
    плана, менеджер следит за достижением
    промежуточных целей;

  • лидер, оценив качество полученного
    результата, начинает планировать
    получение нового, менеджер оформляет
    полученный результат, добивается
    получения на его основе дополнительных
    преимуществ (см. Моргунов,
    1996. С. 67).

В итоге получается, что лидер все больше
ассоциируется в сознании людей с самой
фирмой. Лидер все больше превращается
во вдохновителя масс на те или иные
действия. При этом речь идет не только
о массах работников, но и массах
потенциальных покупателей, для которых
имя такого руководителя-вождя все больше
связывается с теми или иными товарами.
Получается, что чем престижнее (популярнее)
лидер-вождь, тем престижнее и покупаемые
вещи, и/или наоборот… Так или иначе, но
покупатели, ориентирующиеся на престижные
фирмы (и соответствующие вещи), в какой-то
степени реализуют свое понимание
собственного достоинства. С другой
стороны, и фирмы, очаровывающие все
большее число потенциальных покупателей,
также реализуют уже свое представление
о достоинстве, связанное с расширением
своей «паствы». Недаром еще Б. Шоу
остроумно заметил, что «искусство
управления заключается в организации
идолопоклонничества».
          Важную
роль в анализе труда в организациях
играютстили управленческой
деятельности. Традиционно выделяются
следующие основные стили управления
(по К. Левину):авторитарный (директивный),
демократический (коллегиальный),
либеральный (попустительский) и смешанный
(гибкий, комбинированный). При этом
важно использовать стили в зависимости
от уровня развития коллектива. Например,
при низком уровне развития коллектива
— авторитарный стиль, но по отношению к
«сознательным» членам — лучше
демократический или даже либеральный
стиль. Таким образом, вопрос о том, какой
стиль «лучше» или «хуже» просто
теряет смысл.

• Важную роль при анализе управленческого
  труда играет учет такого фактора, как
  власть. Выделяются разные варианты
  власти в организации(см.Мескон
  и др., 1992. С. 468-469):

  • власть, основанная на принуждении
    (влияние через страх);

  • власть, основанная на вознаграждении
    (влияние через «положительное
    подкрепление»);

  • экспертная власть (основана на вере
    исполнителя в своего руководителя,
    который «знает, как надо»);

  • эталонная власть (власть примера,
    «харизматическая» власть);

  • законная власть, или традиционная
    власть (исполнитель верит, что
    руководитель имеет право отдавать
    определенные приказы).

При этом важно понимать, что часто
подчиненные не мыслят себе взаимоотношений
в организации без того или иного варианта
власти. Важнейшей задачей эффективного
руководителя является выбор оптимального
для данного коллектива (или для конкретных
людей) варианта власти.
          Существенной
для анализа управленческого труда
является проблема индивидуального
стиля управленческой деятельности.
Как отмечалВ.С.
Мерлин, «стиль выбирается не
только потому, что он успешнее, но и
потому, что он приносит большее
эмоциональное удовлетворение

• Р. Блейк и Д. Моутон выделяют следующие
  варианты индивидуального стиля
  управленческой деятельности:

  • стиль, максимально ориентированный
    на задачу и минимально — на людей;

  • стиль, максимально ориентированный
    на людей и минимально — на задачу;

  • стиль с минимальной ориентацией как
    на людей, так и на задачу (руководитель
    стремится сохранить формальный статус,
    чтобы не выступать нарушителем
    спокойствия);

  • стиль, отражающий среднюю степень
    заинтересованности в людях и в деле
    (обычно такой руководитель ориентируется
    на коллегиальное принятие решений);

  • стиль, характеризующийся максимальной
    заинтересованностью в людях при
    максимальной направленности на задачу;

  • оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой
    комбинацией стилей, ориентированных
    на удовлетворение сугубо эгоцентрических
    потребностей;

  • патернализм, где ведущими оказываются
    мотивы поддержания, приобретения
    высокого статуса в неформальной и во
    внеформальной подструктурах.

В связи с этим возникаетпроблема
выбора и формирования своего стиля.
Проблема осложняется тем, что для
успешной должностной (вертикальной)
карьеры управленца нужно быть способным
работать в так называемых «управленческих
командах». А это означает, что степень
творчества многих руководящих работников
сильно ограничена необходимостью
«вписываться» в формальные (и
особенно во внеформальные) взаимоотношения,
царящие во многих таких «управленческих
командах». Например, необходимость
участвовать в совместной травле
определенных коллег или участие в
совместных праздниках, «весельях-развлеченьях»
и т.п. Проблема в том, что часто важным
условием «принятия» в команду
начальников определенного уровня
является факт какого-то совместного
преступления, будь то преступление
финансовое, должностное или моральное.
Стать «своим» в среде высших
начальников — во многом означает часто
«стать уязвимым для своих», т.е.
сделать что-то такое, что позволит своим
же тебя вовремя поставить на
место.
          К
счастью, не все руководящие работники
сталкиваются с необходимостью построения
успешной карьеры именно таким образом.
К счастью, есть начальники, достаточно
независимые, ответственные и творческие.
При этом вырисовывается даже интересная
закономерность: чем ближе такой начальник
к более важным и влиятельным руководителям,
тем больше он «на виду» и тем меньше
у него реальной самостоятельности (хотя
формальной власти может быть предостаточно).
И наоборот, чем дальше начальник от
вышестоящего руководства, тем меньше
его можно «поучать» и «контролировать»
и тем больше он сам отвечает за свою
работу и за своих подчиненных. Например,
руководитель в провинции (руководитель
управления или крупного предприятия)
при меньших официальных полномочиях
может обладать большей реальной властью,
чем формально более ответственный
руководитель в столице (заместитель
министра и т.п.).

Азимут научных исследований: экономика и управление.

2021. Т. 10. № 2(35) p-ISSN: 2309-1762; e-ISSN: 2712-8482

СТРОГАНОВ Дмитрий Александрович и другие СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННО …

УДК 330:005 |@ ® ® Ж^’ш^^ссеи^й»иЖ^^ё^-^1?.^license

DOI* 10 26140/anie-2021-1002-0069 lfcde^:^Mhttps://creativeconm№ns.org/licemes/by-nc/4.0/)

СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

© Автор(ы) 2021 AuthorID: 1051665 SPIN: 5347-0851 ORCID: 0000-0002-6629-0667

СТРОГАНОВ Дмитрий Александрович, старший преподаватель кафедры всеобщей истории, классических дисциплин и права

AuthorID: 736254 SPIN: 9502-6593 ResearcherID: V-1952-2018 ORCID: 0000-0002-7273-1852

МАЛЬЦЕВА Светлана Михайловна, кандидат философских наук, доцент кафедры философии и теологии

ТКАЧЁВ Евгений Сергеевич, студент кафедры профессионального образования и управления образовательными системами ЗИНОВЬЕВ Олег Андреевич, магистрант кафедры профессионального образования и управления образовательными системами Нижегородский государственный педагогический университет им. К. Минина (603005, Россия, Нижний Новгород, Ульянова, 1, e-mail: cveta-ts@yandex.ru) Аннотация. Данная статья посвящена современным проблемам организации управления деятельностью предприятия. Актуальность исследования заключается в том, что проблема осуществления организации управленческой деятельности на предприятиях требует тщательного изучения, рассмотрения и нахождения эффективного решения. Это было засвидетельствовано по растущим потерям финансово-выгодных сделок в результате ошибок и изъянов в системе организационно-управленческой деятельности. В современных реалиях экономически развитого общества решение управленческих проблем является первостепенной задачей, которая включает в себя детальное рассмотрение основных структурных компонентов и функций управления на предприятии. Выделены основные причины возникновения и виды проблем организационно-управленческой деятельности, а также кратко описано возможное влияние этих проблем на экономическую деятельность современных организаций. Выявлено, что рядовые сотрудники и руководители по-разному воспринимают и оценивают наличие организационных проблем, иначе видят пути решения. Налицо конфликт ценностей, существенно влияющий на способы решения некоторых противоречий. Теоретическая значимость исследования: заключается в систематизации способов процесса организации управленческой деятельности в быстро развивающемся мире и описании этапов этого процесса.

Ключевые слова: менеджмент, управление, организация, деятельность, экономика, методы управления, управленческие решения, руководящий процесс, эффективность.

MODERN PROBLEMS OF ORGANIZATIONAL AND MANAGEMENT ACTIVITIES

© The Author(s) 2021

STROGANOV Dmitry Aleksandrovich, senior lecturer, Department of General history,

classical disciplines and law MALTSEVA Svetlana Mikhailovna, Candidate of Philosophy, Associate Professor

of the Department of Philosophy and Theology TKACHEV Evgeniy Sergeevich, student of the Department of professional education and management of educational systems ZINOVIEV Oleg Andreevich, master student of the Department of professional education and management of educational systems Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University (603005, Russia, Nizhny Novgorod, Ulyanov St., 1, e-mail: cveta-ts@yandex.ru) Abstract. This article is devoted to modern problems of the organization of management of the enterprise. The relevance of the study lies in the fact that the problem of implementing the organization of management activities in enterprises requires careful study, consideration and finding an effective solution. This was evidenced by the growing losses of financially profitable transactions as a result of errors and flaws in the system of organizational and managerial activities. In the modern realities of an economically developed society, the solution of management problems is a primary task, which includes a detailed consideration of the main structural components and management functions at the enterprise. The main causes and types of problems of organizational and managerial activity are highlighted, and the possible impact of these problems on the economic activity of modern organizations is briefly described. It is revealed that ordinary employees and managers perceive and evaluate the presence of organizational problems differently, but they see solutions differently. There is a conflict of values, which significantly affects the ways of solving some contradictions. Theoretical significance of the study: it consists in systematizing the ways of organizing management activities in a rapidly developing world and describing the stages of this process.

Keywords: management, management, organization, activity, economics, management methods, management decisions, management process, efficiency.

ВВЕДЕНИЕ.

Современные проблемы организации управленческой деятельности влияют на эффективность работы компании, возможности развития, расширения, получение прибыли, а также рост компании. Тенденция развития проблем существенна в условиях современного общества, где существуют критерии, которым нужно соответствовать [1, 2]. Требования растут пропорционально потребностям человека в современных реалиях

мира [3, 4, 5].

Под организацией управленческой деятельности мы будем понимать процесс определения временных и постоянных отношений подразделений между собой и с руководством, связанный с регламентированием их действий, мобилизацией и перераспределением ресурсов, а также материально-техническому обеспечению [6, 7].

Для руководителя важно знать и понимать сущность управленческой организации, её структуру и методы с

329

ГРНТИ: 060000, 820000; ВАК: 080000, 080001, 080005, 080010, 080012, 080013, 080014

STROGANOV Dmitry Aleksandrovich and others MODERN PROBLEMS OF ORGANIZATIONAL …

целью устранения возникновения проблем организационно-управленческого характера. Это необходимо для существования, развития и конкурентоспособности в условиях современного общества [8].

МЕТОДОЛОГИЯ.

Предмет исследования: решение современных проблем организационно-управленческой деятельности. Цель: исследование процесса организации управленческой деятельности на современном этапе развития менеджмента, выявление проблем, причин, и методов их решения в процессе организационно-управленческой деятельности современного общества. Методы исследования: теоретический анализ используемой научной литературы, систематизация материала, метод социологического опроса.

ИЗЛОЖЕНИЕ ОСНОВНОГО МАТЕРИАЛА ИССЛЕДОВАНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ.

Основными проблемами организационно-управленческой деятельности, на наш взгляд, на современном этапе являются следующие группы факторов:

1. Организационные факторы включают в себя изначально неправильную постановку целей, способов и сроков достижения результатов деятельности организации, структуру распределения задач и функций между сотрудниками, неоднозначную систему иерархии, а также несбалансированный уровень полномочий и подчинённости в структуре организации.

2. Экономические факторы включают в себя планирование, мотивацию и контроль, которые оказывают влияние на эффективность деятельности сотрудников, выражающихся через систему поощрения труда.

3. Физиологические факторы включают в себя требовательность к результату работы сотрудников в условиях стремительного роста темпов развития внешней и внутренней среды, увеличение сложности задач и повышение загруженности персонала, при низкой оплате труда.

4. Материально-технические факторы включают в себя автоматизацию процесса, низкое обеспечение необходимыми инструментами для эффективной деятельности в условиях ограниченности ресурсов.

5. Социально-психологические факторы включают в себя межличностные отношения персонала сопровождающихся теорией человеческих отношений.

6. Экологические факторы включают в себя безопасность сотрудников, важность сохранения природы и внедрения в массовое применение безотходных технологий [9, 10, 11].

На основе выделенных групп проблем был проведён опрос на основе которого были выявлено, осознают ли их сотрудники и руководители современных отечественных предприятий.

По результатам опроса среди сотрудников (рис. 1) были получены следующие данные: 29% опрошенных проголосовали за экономические факторы, которые сопровождались такими проблемами как: низкая заработная плата и нежелание руководства поощрять сотрудников на эффективную работу. 19% проголосовали за организационные факторы, которые сопровождались распределением задач между сотрудниками и несбалансированностью подчиненности. 19% проголосовали за физиологические факторы, которые сопровождались требовательностью, сложностью и загруженностью задач по отношению к требованиям результатов от руководства. 15% проголосовали за материально-технические факторы, которые сопровождались плохой организацией места труда, бытовыми проблемами, недостаточной обеспеченностью оборудования или их отсутствие. 10% проголосовали за социально-психологические факторы, которые сопровождались отношениями внутри коллектива, возникновением различного рода конфликтов. 8% проголосовали за экологические факторы, которые сопровождались обеспечением безопасных условий

Azimuth of Scientific Research: Economics and Administration. 2021. T. 10. № 2(35)p-ISSN: 2309-1762; e-ISSN: 2712-8482

в условиях экологии.

Рисунок 1 — Какие факторы оказывают наибольшее Елияиие на организацию управленческой деятельности (мнение персонала)?

По результатам опроса, проведённого среди руководства (рис. 2), были получены следующие данные:

16% опрошенных проголосовали за экономические факторы, которые сопровождались такими проблемами как: требованием сотрудников получать высокую оплату без эффективной работы.

12% проголосовали за организационные факторы, которые сопровождались распределением задач между сотрудниками и несбалансированностью подчиненности.

17% проголосовали за физиологические факторы, которые сопровождались некомпетентностью, неорганизованностью сотрудников по поставленным им задачам.

19% проголосовали за материально-технические факторы, которые сопровождались плохой организацией места труда, бытовыми проблемами, недостаточной обеспеченностью оборудования или их отсутствие.

21% проголосовали за социально-психологические факторы, которые сопровождались организацией межличностных отношений внутри коллектива.

15% проголосовали за экологические факторы, которые сопровождались требованиями соблюдения норм экологической безопасности.

Рисунок 2 — Какие факторы оказывают наибольшее влияние на организацию управленческой деятельно сти (мнение руководства)?

На основе проведённого анализа внешних и внутренних факторов устанавливают проблематичное поле, в масштабах которого обнаруживаются и формируются проблемы предприятия.

В результате полученных данных выделяется расхождение взглядов на организацию управленческой деятельности между сотрудниками, то есть персоналом, и руководителями.

Это говорит о наличии разных ценностей между ними и проблемы взаимодействия, организации управления, а также достижения эффективных результатов деятельности [12].

В зависимости от способов реагирования на проблемы управления различают их виды:

1. Быстрое регулирование (реакция на прошлые данные). Проблему принято решать на базе полученных отчетов, и их отклонения.

2. Инактивное регулирование — реакция на проблему в настоящий момент (по текущим данным).

3. Преактивное регулирование (на опережение). Употребляется для раскрытия вероятных возможностей,

Азимут научных исследований: экономика и управление.

2021. Т. 10. № 2(35) p-ISSN: 2309-1762; e-ISSN: 2712-8482

СТРОГАНОВ Дмитрий Александрович и другие СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННО …

в частности поиска имеющихся резервов.

4. Интерактивное — предусматривает нынешнее и будущее в совокупности понимание, а именно прогнозирование вероятных исходов [13, 14, 15].

В целом процесс принятия и реализация управленческого решения прослеживается следующей последовательностью этапов: выявление и описание проблемной ситуации, посредством анализа проблем, в результате полученных данных о проблеме, решение проблемы переходит на этап выработки предложений, где определяются цели и рассматриваются все доступные альтернативы, ставится оценка альтернатив, и производится выбор единственного решения, после принятия решения, происходит его реализация, в результате устанавливается обратная связь, по которой можно оценить эффективность принятого решения на основании полученных результатов.

Полученные результаты опросов и описание методологии принятия решений позволяет сделать вывод о решение организационно-управленческих проблем, путём внедрения организационно-управленческих инноваций в процесс организационно-управленческой деятельности.

Подразумевается, что следующие действия могут поспособствовать еще большему внедрению организационно-управленческих инноваций в современный этап развития менеджмента и разрешению конфликта ценностей работников и руководителей:

1. Помощь государства.

2. Формирование внутренней организации и модернизация соглашений рабочего труда.

3. Функциональная разработка политики и структуры компании.

4. Подробный внутренний разбор кампании по объяснению работникам условий и требований их работы и поставленных результатов.

5. Повышение квалификации сотрудников, обучающие тренинги и курсы.

6. Предварительная беседа с сотрудниками перед введением организационно-управленческих инноваций.

7. Совершенствование нормативной базы, стабилизирующей инновационную деятельность [16, 17,18].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

В результате проведённого исследования были выявлены причины возникновения организационно-управленческих проблем на отечественных предприятиях. Внедрение инноваций подразумевает собой структурированный план действий, способных улучшению организации управленческой деятельности в современном обществе.

Был проведён сравнительный анализ проблемных участков процесса организации управленческой деятельности между сотрудниками и подчинёнными, где были выявлены разногласия точек зрения в процессе организации управленческой деятельности, что даёт сделать вывод об отрицательной эффективности на этапе взаимодействия руководителей и их сотрудников.

Для того чтобы выявить источник возникновения проблемы и найти пути решения проблемы с получением положительного результата, необходимо следовать некоторым этапам реализации управленческих решений.

Первый этап — анализ ситуации, в рамках которой выявились первопричины или признаки возникновения проблемы. Работа на данном этапе ведется в так называемом проблемном поле, где выявляются и формулируются возникшие перед предприятием проблемы.

На втором этапе проводится анализ проблемы, при этом важно не медлить, так как будут запущены сроки предотвращения проблемы.

На третьем этапе выделяются факторы, не позволяющие принять эффективного административного решения.

На четвертом этапе производится выявление, оцен-

ка и выбор альтернативы из доступных вариантов. Выбирают наиболее эффективный.

На пятом этапе согласовывают все решения с заинтересованными исполнителями. Создается и подписывается всеми сторонами документ, определяющий условия исполнения по принятию управленческого решения проблемы.

На шестом этапе руководителем утверждается выбор решения [19, 20].

Управленческие решения могут вызывать возражения и сопротивление «упрямых» специалистов. Проведенный анализ проблемы, и выбор альтернатив этих сотрудников могут привести к разработки нестандартных решений.

Закалённый менеджер убедить коллег принять в разработку его решение. И в итоге он окажется прав, такое не редкость в успешных фирмах на современном этапе управленческой деятельности. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Бердникова Л.Ф. Особенности, задачи и этапы проведения комплексного управленческого анализа деятельности современной организации //Гуманитарные Балканские исследования. 2019. №1. С. 8991.

2. Горюнов И.А., Петряев М.В. Информационное обеспечение управленческой деятельности на современном этапе развития менеджмента //Аллея науки. 2018. №2. С. 798-801.

3. Грабский В.В. Современные проблемы качества принятия управленческих решений в деятельности предприятия // Современные инновационные образовательные технологии в информационном обществе: сб. ст. междунар. конф. (Пермь, 31 мая 2018 г). Пермь: ФГБОУ ВО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова», 2018. С. 49-54.

4. Булганина С.В., Мальцева С.М., Голованова С.О., Сидоров А.Н. «Сейлы» как психическое расстройство //Азимут научных исследований: педагогика и психология. 2020. Т. 9. № 2 (31). С. 312-315.

5. Волкова Е.Н., Митицина Е.А. Обзор психологических исследований вандализма детей и подростков как основа проектирования программ профилактики в образовательной среде // Вестник Мининского университета. 2020. №3. С. 6

6. Журавель В.Ф., Мозжерин В.Д., Устаев, Р.М. Организационно-управленческие проблемы в инновационной деятельности промышленных предприятий // Актуальные проблемы экономики и управления. 2018. №4. С. 27-30.

7. Балашова Е.С., Суровегина Е.С., Липатова А.В. К проблеме воздействия социальной рекламы на общество // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2020. № 7 (49). С. 183-188.

8. Мальцева С.М., Строганов Д.А., Чегурова Е.А., Исаева И.Ю., Бобочкова Е.Ю. Философские аспекты формирования общества потребления // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2020. № 5 (47). С. 166-171.

9. Строганов Д.А. Герметическая конгрегация как неформальное сообщество: институциональный аспект // Vita memoriae: история, память, идентичность: Сборник статей по материалам IV всероссийской научной конференции молодых ученых, студентов и учащихся МБОУСОШ. 2017. С. 14-19.

10. Иванова Т.Н., Зорина К.Х. Изменения в практике управления персоналом современных организаций // Карельский научный журнал. 2016. №3. С. 125-128.

11. Ильченко А. В. Выбор организационной структуры предприятия // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III Междунар. науч. конф. (Уфа, июнь 2014 г.). Уфа: Лето, 2018. С. 127129.

12. Коваль Н.Н. Критерии, показатели и уровни сформированно-сти аналитической компоненты управленческой деятельности руководителей общеобразовательных организаций // Балтийский гуманитарный журнал. 2017. Т. 6. № 2 (19). С. 146-149.

13. Куракина О.Д. Проблема повышения уровня профессионализации управленческой деятельности в контексте современных реалий // Материалы Афанасьевских чтений. 2016. №2. С. 7-13.

14. Мизонова И.А. Современные проблемы управленческого учета организационной деятельности //Актуальные вопросы экономических наук. 2016. №55-2. С. 46-53.

15. Сафонов К.Б. Социологические проблемы исследования организационно-управленческой деятельности // Дискуссия. 2015. №7. С. 102-106.

16. Мальцева С.М. Образ как симулятивное «произведение» бытия в культуре постмодерна //Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. 2011. № 3 (23). С. 76-79.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

17. Воронкова А.А., Мальцева С.М., Никанорова В.С. К вопросу о методах психологического воздействия рекламы на потребителя // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2019. № 1 (35). С. 28-33.

18. Перова Т.В. Качество как средство повышения конкурентоспособности туристской организации // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология.

ГРНТИ: 060000, 820000; ВАК: 080000, 080001, 080005, 080010, 080012, 080013, 080014

331

STROGANOV Dmitry Aleksandrovich and others MODERN PROBLEMS OF ORGANIZATIONAL .

Azimuth of Scientific Research: Economics and Administration. 2021. T. 10. № 2(35)p-ISSN: 2309-1762; e-ISSN: 2712-8482

2015. № 3 (32). С. 87-92.

19. Balashova E.S., Smolina N.A. Renovation of industrial objects and areas in the context of cross-cultural communication // Recent Trends in Science and Technology Management. 2015. № 3. С. 111-118.

20. Булганина С.В., Сергеева А.А., Зубова А.Д., Большакова Ю.С. Анализ предпочтений клиентов кафе // Наука и бизнес: пути развития. 2018. № 12 (90). С. 148-151.

Статья поступила в редакцию 08.01.2021 Статья принята к публикации 27.05.2021

«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.

Ошибки руководителя

Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.

1. Резкие нововведения

Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.

Возможные последствия:

В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.

На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликт с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.

Решение:

• Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
• Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.

2. Остаться в позиции продавца

Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.

Возможные последствия:

Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.

Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.

Решение:

• Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
• Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
• Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.

3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого

Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.

Возможные последствия:

Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.

Решение:

• Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
• Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.

4. Руководитель берет на себя все

Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.

Возможные последствия:

Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.

Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.

Решение:

• Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
• Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.

5. Мы все на равных

Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.

Решение:

• Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
• Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.

6. Все плохо, снова разберём недостатки

Следующая ошибка руководителя в управлении — когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…

Возможные последствия:

У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.

Решение:

• Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
• Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться.  Это покажет сотруднику, что Вы его цените.

7. Лучше сделаю сам

Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.

Возможные последствия:

В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.

Решение:

• Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
• Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
• Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.

8. Чрезмерная помощь сотруднику

Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.

Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.

Решение:

• Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
• После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
• Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.

9. Держу всё под контролем

Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.

Возможные последствия:

Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.

Решение:

• Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
• Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.

10. Они сами справятся

Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.

Возможные последствия:

Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.

Решение:

• Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
• Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.

11. Конфликты в коллективе — не моя проблема

«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.

Возможные последствия:

Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.

Решение:

• Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
• Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.

12. Мне некогда разбираться в деталях

«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.

Возможные последствия:

Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.

Решение:

• Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.

13. Главное – собственные продажи сделать

В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.

Возможные последствия:

Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.

Решение:

• Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
• Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.

14. Он умнее и опытнее, значит не подходит

Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.

Возможные последствия:

Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как  посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.

Решение:

• Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует.  Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
• Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.

15. Нет времени на заточку пилы

«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.

Возможные последствия:

Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.

Решение:

• Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.

• Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.

16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу

Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».

Возможные последствия:

Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.

Решение:

• Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
• Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.

17. На моей неделе семь пятниц

У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.

Возможные последствия:

Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.

Решение:

• Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
• Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.

18. Важно абсолютно все

Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.

Возможные последствия:

Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.

Решение:

• Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
• Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.

19. Задачи без срока и приоритетов

Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.

Возможные последствия:

Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.

Решение:

• Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
• Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.

20. Сам придумай, как это сделать

Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.

Возможные последствия:

Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».

Решение:

• Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

21. Ставить задачи и не давать ресурсы

Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.

Возможные последствия:

Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.

Решение:

• При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
• Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.

22. Неверное решение должно быть наказано

Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались неэффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.

Возможные последствия:

В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит».  Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.

Решение:

• Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
• До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.

23. Можно нарушить договоренность

Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.

Возможные последствия:

Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.

Решение:

• Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
• Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.

24. Лишь бы найти человека

В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.

Возможные последствия:

Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.

Решение:

• Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
• Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с  неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.

25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП

Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.

Возможные последствия:

Сотрудники не задерживаются потому, что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.

Решение:

• Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
• Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.

26. Дать третий-четвертый-десятый шанс

Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.

Возможные последствия:

Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.

Решение:

• Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде.  Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.

27. Мне не нужен анализ продаж

Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?

Возможные последствия:

Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.

Решение:

• Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
• Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
• Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.

Коротко о главном

Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.

Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:

• «Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
• «45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
• «Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
• «Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
• «Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
• «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter