Процессный стиль руководства

Что такое процессное управление

Время на прочтение
5 мин

Количество просмотров 22K

В статье описаны наиболее распространенные модели управления, которые используются в российских в компании. В частности, дан сравнительный анализ характеристик функциональному и процессному подходу к организации системы управления.

Процессный подход был сформулирован во второй половине прошлого века и до сих пор остается одним из наиболее эффективных методов организации системы управления в компании. Краеугольным камнем данной методологии является понятие «процесс». Процесс — это совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая входы в выходы, которые имеют ценность для потребителя. Таким образом, концепция процессного подхода, как системы управления, заключается в выделении конкретных бизнес-процессов компании, определении одного из участников в качестве владельца бизнес-процесса и делегировании ему полномочий и ответственности по управлению данным процессом.

В данном случае компания рассматривается, как система отдельных видов деятельности (бизнес-процессов), направленных на достижение конкретного результата и осуществляющих взаимодействие друг с другом посредством входов и выходов. В качестве входов в процессной методологии могут выступать: информация, документация, материалы, оборудование, человеческие ресурсы и так далее. Выходами бизнес-процессов является результат деятельности, который имеет ценность как для внешнего заказчика, так и для внутреннего. Стоит отметить, что важной отличительной особенностью процессного подхода от других моделей управления является не только выделение бизнес-процессов, но и постоянное их совершенствование.

К сожалению, несмотря на все достоинства и преимущества процессной методологии до сих пор в большинстве отечественных компаний используется функциональная модель управления. В отличие от процессного, в основе концепции функционального подхода к управлению делегирование полномочий и ответственности осуществляется через выполняемые функции. Другими словами, функциональный подход заключается в объединении сотрудников в отдельные структурные бизнес-единицы (отделы, департаменты и прочее) по принципу однообразия выполняемой деятельности с жесткой вертикальной иерархией.

Давайте рассмотрим как реализуются функциональная и процессная модели управления на примере абстрактной компании. Пусть наша компания имеет организационную структуру, представленную на рисунке

Функциональная модель управления, в данном случае, будет выглядеть следующим образом

Для функциональной модели управления характерна декомпозиция поставленных задач, то есть руководитель ставит конкретную задачу, которая спускается следующему сотруднику по иерархической лестнице в зависимости от его квалификации. Полученный результат, проходит длительные процедуры согласования у функциональных руководителей (заместителей начальника, главных специалистов и т.д.) до тех пор, пока не окажется у начальника. Контроль деятельности осуществляется через мониторинг выполняемых сотрудниками функций, а не результата деятельности, который имеет ценность для потребителя. Коммуникация осуществляется только между начальниками отделов на рабочих встречах, планерках, совещаниях и прочих подобных мероприятиях. Отсутствие четкого видения конечного результата у исполнителей исключает возможность координации и планирования работы структурных бизнес-единиц.

К преимуществам функциональной модели управления можно отнести:

Четкое осознание сотрудниками, выполняемых ими функций (но не понятно для чего они их выполняют).
Быстрая обучаемость новых сотрудников или повышение квалификации.
Быстрая постановка задач директором для функциональных подразделений (время их выполнения — это уже другой вопрос).

К недостаткам относятся:

Отсутствие четкого представления у сотрудников о конечном результате.
Отсутствие четкого плана о нормальном ходе выполнения работы.
Несогласованность действий и возникновение конфликтов, что в итоге приводит к увеличение сроков реализации готового продукта.
Отсутствие зон ответственности за промежуточный и конечный результат.
Большое количество промежуточных согласований при реализации функциональной деятельности.
Отсутствие измеримых показателей (KPI), оценивающих влияние подразделений и сотрудников на конечный результат.
Основную часть времени руководители занимаются административной или операционной деятельностью.
Большое количество различных, несвязанных между собой, информационных систем, предназначенных для автоматизации конкретного функционала.

Рассмотрим как будет выглядеть процессная модель управления

Рабочий процесс осуществляется согласно утвержденному регламенту, в котором задействованы кросс-функциональные команды участников бизнес-процесса из разных подразделений. Владелец процесса осуществляет мониторинг реализации деятельности сотрудников посредством специальных индикаторов – ключевых показателей эффективности бизнес-процесса. Роль руководителя заключается в контроле операционной эффективности (10-20% рабочего времени), а также разработки стратегии развития и формирования предложений по оптимизации подконтрольного бизнес-процесса (80-90% рабочего времени).

Единственным, пожалуй, недостатком процессной модели является трудоемкость ее внедрения в компании, которое состоит из определенных этапов: выделение и классификация бизнес-процессов, моделирование бизнес-процессов, разработка KPI бизнес-процессов, обучение сотрудников и разработка нормативной и регламентирующей документации.

К преимуществам процессной модели можно отнести:

Все виды деятельности компании ориентированы на получение результата, ценного для потребителя.
Постоянное совершенствование бизнес-процессов компании, как следствие повышение качества продукции.
Прозрачность системы управления (каждый понимает, что делает и зачем).
Мотивация сотрудников привязана к получению конечного результата, а не к выполняемым ими функциям.
Повышение операционной эффективности компании.
Быстрое обучение новых сотрудников (регламенты, инструкции и т.д.).
Возможность внедрения корпоративных информационных систем, автоматизированных платформ и прочих инструментов автоматизации бизнес-процессов.
Отсутствие длительных процедур согласования.
Отсутствие конфликтов среди топ-менеджмента (все играют по правилам).

В заключении я хотел бы отметить, что переход от функционального подхода к процессному это важный и необходимый шаг, который начинается с осознания необходимости изменить модель управления и измениться самим. Проекта трансформации не стоит бояться, реализовать его можно как самостоятельно, так и с привлечение сторонних консультантов. Однозначно, что при самостоятельном внедрении проект займет больше времени, но зато в работу будут вовлечены все сотрудники. Однако, стоит запомнить, что передавая на аутсорс проект внедрения процессного подхода, вам все равно придется разбираться и вникать в тонкости и нюансы данной методологии.

Дорогие друзья, если вам интересно узнать о внедрении и сопровождении процессного управления, то прошу написать в комментарии. В этом случае я продолжу писать. Заранее благодарен!

Источник

Процессный подход — наиболее действенный метод организации эффективной работы компании, начиная с конца 70-х годов прошлого века по настоящее время, и есть все основания полагать, что таковым он останется еще очень и очень долго. Суть процессного подхода — представление деятельности организации как набора взаимосвязанных бизнес-процессов.

Бизнес-процесс — последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации (Рис. 1). Например, Прием заказа клиента, Планирование закупок, Производство товара, и т. п.

Рис. 1. Система бизнес-процессов

Принципиальным отличием процессного подхода от других (например, функционального) является концентрированность на результате и оптимальном способе его достижения. Выделение части деятельности как отдельного объекта — бизнес-процесса — дает возможность управлять этим объектом: проектировать, регламентировать, оптимизировать, планировать и контролировать показатели результативности и эффективности процесса. Таким образом, управляя всеми бизнес-процессами, мы управляем деятельностью всей организации как системой бизнес-процессов.

Рассмотрим и сравним различные подходы к управлению с процессным управлением.

Аморфная схема управления

Рис. 2. Аморфная схема управления

Аморфной мы называем такую схему управления из-за отсутствия четкой структуры управления. Несмотря на наличие формальной иерархии (показана пунктиром на Рис. 2), потоки работ носят случайный характер, определяемый конкретной ситуацией. Очевидно, что такая схема управления характерна для молодых компаний, находящихся на стадии реализации бизнес-идеи. Но, как ни странно, черты такого управления можно найти и в крупных солидных организациях.
Недостатки такого управления также очевидны:

Все занимаются всем, при этом ничего не успевая вовремя;
Повышенная загрузка Руководителя из-за необходимости администрировать большой поток работ;
Повышенные требования к квалификации исполнителей.

Плюс только один — быстрая реакция на изменения внешней или внутренней среды.

Функциональная схема управления

Рис. 3. Функциональная схема управления

Функциональная схема управления характерна для устоявшихся крупных организаций. Организационная структура такой компании строится на основе группировки по функциям: Финансы, Снабжение, Производство и т. д. Здесь (Рис. 3) можно видеть четкие иерархические связи между организационными единицами, каждая из которых находится в своем функциональном колодце. Но что происходит с потоком работ? Видно (Рис. 3), что он идет через верхний уровень: с нижних уровней наверх идет поток информации, на верхнем уровне руководители определяют, как решать задачу и спускают вниз задачи по всей иерархии. Горизонтальные связи между сотрудниками при такой схеме управления практически отсутствуют. Следствием этого является то, что самостоятельно исполнители не могут принять решения, поэтому функциональные подразделения тонут в согласованиях. А учитывая, что интересы различных служб подчас противоречивы, то эта схема не позволяет достичь требуемых результатов. Активная смена персонала и частые ротации не решают проблему. Компания, достигнув определенного размера, ощущает резкое снижение эффективности.

Говоря о плюсах и минусах подобной схемы управления можно отметить:

Плюсы. Плюс также один: сосредоточение функциональных специалистов в рамках одного подразделения, что:

Позволяет найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение (в какой срок — другой вопрос);
Потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост.

Минусы:

Низкая скорость выполнения, перекладывание ответственности при решении задач, требующих участия нескольких подразделений. (Истории о сроках согласования договоров в “…проме” и в подобных организациях, вероятно, уже известны всем.);
Низкая скорость принятия решений в случае отклонений от нормального хода вещей;
Мотивация персонала, ориентированная не на достижение конечного результата, а, в лучшем случае, на выполнение своей функции. При этом, если качество выполнения функции не поддается измерению, показатели, за которые выплачивается премия, принимают крайне странный характер: соблюдение трудовой дисциплины, отсутствие замечаний со стороны руководителя и т. п. (А был ли при этом получен результат, например, в производство запущен новый продукт, — никого не волнует.);
Руководители вынуждены заниматься администрированием текущей деятельности, а не развитием компании или своих подразделений;
Большое число «этажей» (или уровней управления) между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение (до 35 в консультантской практике).

Процессная схема управления

Рис. 4. Процессная схема управления

Устранить недостатки рассмотренных ранее схем можно переходом на новый принцип управления — управление процессами. Компания выстраивает систему эффективных горизонтальных связей (Рис. 4). В фокусе внимания высшего руководства находится внутренняя среда компании — процессная система. Управление подразделениями происходит по “входу” и “выходу”. Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности. Стиль управления — делегирование полномочий и наделение ответственностью.
Неизбежным следствиями внедрения процессного управления становится:

Регламентация бизнес-процессов. Описывается нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений (те, что отдаются “на откуп” исполнителям);
Изменение принципов формирования подразделений. Удобнее становится иметь в одном (кроссфункциональном) подразделении специалистов разных функциональных областей (например, специалист по продажам, юрист, конструктор). Да, при этом может быть задействовано бОльшее количество сотрудников, чем при функциональном подходе, т. к. допустим юристов нужно иметь в трех подразделениях. В случае, когда создание полностью кросс-функционального подразделения обойдется слишком дорого и не приведет к значительному росту эффективности, можно использовать выделение так называемых “сервисных подразделений” — подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям в рамках выполнения ими процессов. При этом взаимодействие с сервисным подразделением регламентируется, устанавливаются нормативы времени и качества обслуживания;
Устранение большого количества избыточных уровней иерархии: процессные оргструктуры являются горизонтальными, с небольшим количеством уровней управления (4–5), соответствующих иерархии процессов.

Плюсы процессной схемы управления:

Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам;
Четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений;
Руководители занимаются своими прямыми обязанностями — организацией эффективного управления и стратегией развития;
На порядок бОльшая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления;
Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

Минусы:

В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Применение процессного подхода на практике сталкивается с необходимостью обработки большого массива информации, т. к. построение системы бизнес-процессов по сути приводит к созданию бизнес-модели всей компании (Рис. 5), которая со временем становится достаточно масштабной.

Рис. 5. Диаграмма процессов верхнего уровня

Для решения этой задачи предназначены специализированные программные комплексы класса EA (Enterprise Architecture), позволяющие не только описывать бизнес-процессы и организационную структуру, автоматически формировать регламентирующую документацию компании (регламенты процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции), но и предоставляющие важные аналитические возможности (имитационное моделирование, функционально-стоимостной анализ) для совершенствования системы управления.

И главное, чем хотелось бы завершить рассмотрение процессного подхода: процессный подход может быть использован в недорогой, неболезненной форме в четко заданный промежуток времени на предприятиях абсолютно всех отраслей экономики. Его может себе позволить даже и небольшая компания, желающая перейти в разряд средней и упрочить свое положение на рынке. Процессный подход можно применять в широком диапазоне прикладных задач: от проектирования деятельности компании «с нуля», и до оптимизации её работы на отдельно взятом участке.

Источник: материалы сайта businessstudio.ru

Источник

Процессный
подход развивался параллельно со школой
системного подхода. Он возник из
потребностей производства. Дело в том,
что с развитием индустрии принципы
классической теории менеджмента все
менее соответствовали новым требованиям.
Классические принципы тейлоризма были
и остаются весьма эффективными в массовом
производстве типовой продукции,
выполняемой силами большой армии
низкоквалифицированных рабочих,
использующих простое оборудование.
Однако, начиная с конца 40-х годов,
появились и все более нарастали новые
требования:

продукция
перестала быть массовой и должна
ориентироваться на узкие группы
потребителей;

рынок
продуктов стал намного шире, а конкуренция
и борьба за потребителя – более
агрессивной;

исполнители
хорошо образованы, стремятся к
ответственности и решению по-настоящему
сложных задач.

Одной
из первых концепций менеджмента,
ориентированных на синхронизацию
производства с потребностями потребителя
и повышение роли отдельных исполнителей,
является подход «Непрерывное
усовершенствование процессов» CPI
(Continuous
Process
Improvement),
предложенный Э. Демингом в 40-е годы.
Деминг
предложил «14 принципов управления».
Основные принципы CPI:

ставится
цель постоянного повышения качества
продуктов и услуг (в отличие от повышения
производительности «любой ценой»),
причем критерии качества исходят от
потребителя;

организация
работ для достижения цели трансформируется
и динамично совершенствуется;

исследуются
и устраняются недостатки производственной
системы, а не отдельных работников;

в
центр внимания ставится не числовой
показатель результата той или иной
производственной функции или деятельности,
а качество процесса ее выполнения;

снимаются
барьеры, установленные производственными
подразделениями, организуется групповая
(командная) работа;

повышается
роль решений и инициативы каждого
работника.

Деминг
начал вводить в практику этот подход в
40-е – 50-е годы в промышленном производстве.
Несколько лет его работы консультантом
в Японии привели к тому, что он считается
одним из отцов «японского чуда». При
этом сам Деминг указывал, что трансформация
экономики Японии стала возможной после
того, как соответствующие идеи превратились
в национальную идеологию на производстве.
Ключевой эффект состоял в следующем.
Несколько талантливых японских инженеров
обнаружили, что при повышении качества
продукции неизбежно происходит и
увеличение производительности.

Идеи
технологии CPI
Деминга впоследствии были использованы
в новом подходе – технологии TQM
(Total
quality
management)
«Глобальное управление качеством»,
разработанной в Японии. Основной механизм
этой технологии – децентрализованная
инициатива персонала, идущая снизу
вверх и ориентированная на постепенные
усовершенствования текущих процессов,
принимаемых за основу.

С
конца 80-х годов темп изменений внешней
и внутренней среды промышленных компаний
еще более ускорился, в первую очередь
за счет развития новых информационных
технологий. Массовое внедрение
персональной вычислительной техники,
бурное развитие компьютерных коммуникаций,
появление кооперативных компьютерных
технологий (одновременной инженерии)
не только изменили процессы внутри
компаний, но и изменили способы продвижения
товаров и услуг на рынке.

Ответом
на новые требования явилось создание
примерно в 1990 г. новой технологии
«Реинжиниринг бизнес-процессов» BPR
(Business
pro-cess
reengineering),
которая позволила в полной мере
реализовать преимущества новых
информационных технологий и человеческих
ресурсов с целью более полного
удовлетворения потребностей потребителя.
Наиболее известной является книга М.
Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг
корпораций: революция в бизнесе»,
изданная в 1993 г.

М.
Хаммер определил реинжиниринг
бизнес-процессов, как «фундаментальное
переосмысление и радикальное
перепроектирование деловых процессов
для достижения резких, скачкообразных
улучшений в решающих современных
показателях деятельности компании,
таких как стоимость, качество, сервис
и темпы».

Основная
суть данной технологии состоит в том,
чтобы переосмыслить правила и предположения
(зачастую явно не выраженные), положенные
в основу текущего способа ведения
бизнеса, полностью перепроектировать
бизнес-процессы на новых принципах. Эти
принципы направлены, в первую очередь,
на упрощение организационных отношений
и потоков информации, а также на
предоставление большей самостоятельности
работникам, устранение лишних
«управленцев». Происходит замена
существующих громоздких и
забюрократизированных процессов на
новые, упрощенные и более гибкие. При
этом реконструкция бизнес-процессов,
как правило, становится возможной только
при использовании информационных
технологий, т.к. именно они зачастую
меняют сущность процессов. Следствием
реконструкции бизнес-процессов становится
изменение организационных отношений.
Предлагаются новые правила построения
организационных структур реконструируемых
компаний, с тем чтобы структуры отвечали
новым правилам ведения бизнеса.

Нельзя
сказать, что реинжиниринг был «изобретен»
учеными, он скорее был «обнаружен» ими
в ряде преуспевающих компаний, которые
интуитивно использовали его основные
свойства. Ученые выделили основные
характерные черты реинжиниринга,
систематизировали принципы и методы
его проведения. Наиболее известными
учеными, внесшими значительный вклад
в данное направление, кроме М. Хаммера
и Дж. Чампи, являются Дж. Карлсон, Дж.
Мартин, И. Якобсон, Т. Давенпорт, Б. Виллох,
Х. Юхансон.

Дайте
толкование термина «государство»,
опишите основные признаки государства
и укажите основные функции государства;

Государство
– определенный способ организации
общества, основных элементов политической
системы, организации публичной
политической власти, распространяющейся
на все общество, выступающей его
официальным представителем и опирающаяся
на средства и меры принуждения. Как
управляющая обществом система обладает
внутренней структурой, имеет специальные
органы для реализации своих полномочий
– механизм государства, его аппарат.

Рассматривая
различные научные школы можно выделить
основные признаки государства, рис.1

Признаки
государства

Институт
гражданства

Право

Население
государства

Территория

Налоги
и сборы

Суверенитет

Публичная
власть

и
другие

Рис.1
Основные признаки государства

Прежде
всего, это население – определенные
группы людей, являющихся гражданами
данного государства и проживающие на
определенной территории.

Следующий
признак – территория, то есть находящаяся
под юридической властью часть суши,
воздушного пространства над нею,
внутренних вод, территориального моря,
континентального шельфа и государственных
границ, отделяющих данное государство
от других.

Необходимым
условием государства является –
публичная власть, то есть наличие
специального аппарата управления
состоящего из профессиональных
чиновников, занимающихся исключительно
управленческими делами государства.

Право
– особая система общеобязательных
норм, обеспечиваемых государственным
принуждением.

Институт
гражданства – совокупность организационных
и правовых форм обеспечивающих
принадлежность человека к государству.

Налоги
и сборы – финансовые инструменты
государства, без которых не возможна
реализация ни экономических, ни социальных
преобразований.

Суверенитет
– независимость государства внутри
страны от политических партий, движений,
церкви и так далее и вовне от других
государств.

При
рассмотрении понятия государства важно
учитывать не только его формальную
сторону, но и содержательную, которая
выражается в том, чьим интересам служит
государство. Именно эти интересы и
определяют цели, задачи и функции,
которое оно ставит перед собой. В этой
связи можно выделить классовые,
общечеловеческие, национальные,
религиозные, социальные государства,
в зависимости от того, чьи интересы
будут доминировать в политике конкретного
государства.

В
современном мире государства стремятся
к получению статуса – правого государства.
Один из признаков правового государства
– верховенство закона. Также полная
гарантированность и незыблемость прав
и свобод граждан, установление и
поддержание принципа разделения властей
и взаимной ответственности граждан и
государства.

Соседние файлы в папке Госы 080504 (2008г)

#
#
22.06.2014635.9 Кб36клп демография.xls
#
#
#
#
#
22.06.201422.53 Кб20Статистика КЛП.xls
#
22.06.201452.22 Кб16статистика.xls

Источник

В статье в доступной форме изложены плюсы и минусы наиболее распространенных подходов к управлению компанией.

Вопрос о том, как лучше построить работу компании, становится даже в Российских условиях одним из ключевых в повестке дня топ-менеджеров. Очевидно, что наиболее привычными способами организации компаний в нашей стране являются структурно-функциональные системы, получившие широкое распространение еще с советских времен. Специалистами по управлению предлагается достаточно много разнообразных альтернативных концепций, в разной степени применимых в реальной отечественной практике. Обобщая наблюдения и тенденции последних 8 лет, хочется отметить, что лучше других зарекомендовал себя процессный подход. В чем же его преимущества?

Рис. 1. Система бизнес-процессов

Рассмотрим и сравним различные подходы к управлению с процессным управлением.

Аморфная схема управления

Рис. 2. Аморфная схема управления

Все занимаются всем, при этом ничего не успевая вовремя;
Повышенная загрузка Руководителя из-за необходимости администрировать большой поток работ;
Повышенные требования к квалификации исполнителей.

Плюс только один — быстрая реакция на изменения внешней или внутренней среды.

Функциональная схема управления

Рис. 3. Функциональная схема управления

Говоря о плюсах и минусах подобной схемы управления можно отметить:

Плюсы. Плюс также один: сосредоточение функциональных специалистов в рамках одного подразделения, что:

Позволяет найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение (в какой срок — другой вопрос);
Потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост.

Минусы:

Низкая скорость выполнения, перекладывание ответственности при решении задач, требующих участия нескольких подразделений. (Истории о сроках согласования договоров в «…проме» и в подобных организациях, вероятно, уже известны всем.);
Низкая скорость принятия решений в случае отклонений от нормального хода вещей;
Мотивация персонала, ориентированная не на достижение конечного результата, а, в лучшем случае, на выполнение своей функции. При этом, если качество выполнения функции не поддается измерению, показатели, за которые выплачивается премия, принимают крайне странный характер: соблюдение трудовой дисциплины, отсутствие замечаний со стороны руководителя и т. п. (А был ли при этом получен результат, например, в производство запущен новый продукт, — никого не волнует.);
Руководители вынуждены заниматься администрированием текущей деятельности, а не развитием компании или своих подразделений;
Большое число «этажей» (или уровней управления) между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение (до 35 в консультантской практике).

Процессная схема управления

Рис. 4. Процессная схема управления

Устранить недостатки рассмотренных ранее схем можно переходом на новый принцип управления — управление процессами. Компания выстраивает систему эффективных горизонтальных связей (Рис. 4). В фокусе внимания высшего руководства находится внутренняя среда компании — процессная система. Управление подразделениями происходит по «входу» и «выходу». Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности. Стиль управления — делегирование полномочий и наделение ответственностью.
Неизбежным следствиями внедрения процессного управления становится:

Регламентация бизнес-процессов. Описывается нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений (те, что отдаются «на откуп» исполнителям);
Изменение принципов формирования подразделений. Удобнее становится иметь в одном (кроссфункциональном) подразделении специалистов разных функциональных областей (например, специалист по продажам, юрист, конструктор). Да, при этом может быть задействовано бОльшее количество сотрудников, чем при функциональном подходе, т. к. допустим юристов нужно иметь в трех подразделениях. В случае, когда создание полностью кросс-функционального подразделения обойдется слишком дорого и не приведет к значительному росту эффективности, можно использовать выделение так называемых «сервисных подразделений» — подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям в рамках выполнения ими процессов. При этом взаимодействие с сервисным подразделением регламентируется, устанавливаются нормативы времени и качества обслуживания;
Устранение большого количества избыточных уровней иерархии: процессные оргструктуры являются горизонтальными, с небольшим количеством уровней управления (4–5), соответствующих иерархии процессов.

Плюсы процессной схемы управления:

Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам;
Четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений;
Руководители занимаются своими прямыми обязанностями — организацией эффективного управления и стратегией развития;
На порядок бОльшая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления;
Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

Минусы:

В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Рис. 5. Диаграмма процессов верхнего уровня

Опубликовано по материалам:
Журнал «БОСС» № 3, 2012

Март 2012 г.

Процессный подход к управлению. Принципы

Любая организация — система взаимосвязанных процессов.
Каждый процесс имеет определенные и однозначные границы.
Каждый процесс производит продукты.
Для производства продуктов процесс использует входы, которые, в свою очередь, являются результатами других процессов
У каждого продукта процесса есть один или несколько клиентов
Клиенты процессов определяют требования к продуктам
Процесс-производитель гарантирует, что произведенный продукт соответствует требованиям клиента
Каждый процесс — компания внутри компании
Управление процессами осуществляется системно
Управление бизнес-процессами осуществляется с одной целью

Организация — система взаимосвязанных процессов

Совершенно не важно, чем занимается организация. Не имеет значения количество персонала, оборот, тип клиентов или география рынка. Организация может даже не имеет коммерческих целей и направленности. В любом случае деятельность организации будет представлять собой систему бизнес-процессов.

Каждое действие, документ, событие или рабочая задача, связана и выполняется в рамках какого-то процесса. Если вы не можете идентифицировать процесс, это не значит, что его не существует. Процессный подход не создает процессы. Процессы есть в любом случае. Согласование договора, управление стратегией, разработка нового продукта, обслуживание клиентов, производство, планирование закупок, управление персоналом — все это бизнес-процессы.

Процессы имеют разную длительность, трудозатраты и цикличность. Разработка стратегии — процесс. Он может требовать усилий множества сотрудников и иметь длительность в несколько месяцев. При этом процесс будет выполняться один раз в несколько лет. Обслуживание клиентов, наоборот, будет выполняться каждый день и занимать относительно небольшое время. Даже выполнение какого-то проекта — это процесс. Процесс под названием Управление проектами. Просто каждый проект — это одна из итераций процесса.

Процессы взаимосвязаны. Иногда эта связь прозрачна и полностью понятна. Иногда связь не очевидна. Ну как связан процесс разработки стратегии с обслуживанием клиентов? Связь может быть разной, но вот простой пример: часть стратегии описывает стратегию обслуживания клиентов, которая, в свою очередь, принимается процессом управление обслуживанием и на выходе получаются конкретные инструкции по обслуживанию клиентов. И так можно проследить взаимосвязи всех процессов.

Можно сказать, что принцип процессного подхода работает в вашей компании, если любое действие в рамках организации можно отнести к какому-то процессу.

У каждого процесса есть границы

Границы бизнес-процесса — комплексное понятие. Классическая методология предлагает определять границы процессов на основании входов и выходов. То есть процесс начинается тогда, когда получил вход, и закончился тогда, когда произвёл продукт. Но данный подход уже не работает.

Подробное объяснение можно прочитать в нашей статье «Как определить границы процесса». В самом простом варианте границы процесса определяются событиями начала и событиями окончания. Событие начала — событие, триггер, условие, при наступлении которого начинается выполнение процесса. Событие окончания — условие, при выполнении которого процесс считается завершенным. Естественно, границы определены правильно, если завершение одного процесса приводит к началу другого процесса.

Процессный подход к управлению требует, чтобы границы были однозначно и точно определены. Да, границы процесса не возникают спонтанно. Нет каких-то «естественных» или «само собой разумеющихся» границ процессов. Границы бизнес-процесса — всегда результат договоренности лиц, осуществляющих управление бизнес-процессами в организации. Проще говоря — границы процессов находятся там, где мы решили и договорились, что они будут находиться. Полномочия и ответственность участников процесса определяется под процесс, а не наоборот.

Принцип процессного подхода работает в компании, если: границы процессов однозначно определены и закреплены в документах; границы определены таким образом, что не возникают разрывы между процессами; полномочия и ответственность сотрудников согласовывается с процессами, в которых они участвуют. В особенности это касается владельцев бизнес-процессов.

Каждый бизнес-процесс — это «фабрика» по производству продуктов

Процессный подход предполагает, что каждый бизнес-процесс существует лишь для одной цели — производить свои продукты. Это сакральный смысл, цель и задача процесса. Вообще, процессный подход к управлению — это про продукты и результаты, а не про процессы.

У процесса может быть несколько продуктов, но только один является основным. Основной продукт процесса — это тот результат, ради которого осуществляется весь процесс. Все остальные продукты являются второстепенными. Основной и второстепенные продукты должны быть известны всем заинтересованным сторонам.

Процесс производит один и тот же, предсказуемый продукт из раза в раз. Это означает, что сколько бы процесс не выполнялся, он всегда будет производить одни и те же продукты. Если процесс организован эффективно, то он производит один и тот же продукт с одними и теме же характеристиками. Если продукт определён верно, то этот принцип срабатывает всегда.

Принцип процессного подхода работает в компании, если можно легко узнать, какие продукты производит каждый из процессов. И, естественно, участники процессов знают, какие продукты производят их процессы.

Для производства продуктов процессы используют входы и ресурсы

Нельзя произвести что-то из ничего. Любой процесс — это механизм преобразования входов в продукты. Чтобы получился продукт, нужен вход. Входом может быть что угодно: сырье, материалы, информация, полуфабрикаты, документы, электричество, даже люди. Отличительной особенностью определения «вход» в рамках процессного подхода к управлению является то, что он полностью видоизменяется в процессе.

Для каждой единицы продукции требуется определённое количество входов. Входов может быть несколько, и все они понадобятся для производства продукта.

Ресурсы нужны для того, чтобы выполнять операции процесса. Ресурсы не видоизменяются в процессе. После окончания процесса они остаются такими же по своим свойствам. К ресурсам относится все, что нужно для того, чтобы выполнить операции процесса и преобразовать входы в продукты. Инфраструктура, станки, компьютеры, инструменты, люди, модели и так далее. Очень важно не путать входы и ресурсы. Их путаница приводит к необоснованным затратам, связанным с выполнением процесса.

В компании работает принцип процессного подхода, если для каждого продукта известен перечень входов и ресурсов.

У каждого продута есть клиент. Или несколько клиентов.

Процессный подход на самом деле — не про процессы. Он про результаты и клиентов. У каждого продукта, каждого процесса есть клиент. Клиент — тоже процесс. Клиент использует продукт процесса в качестве входа для себя. Соответственно, каждый процесс является и поставщиком, и клиентом.

Клиенты существуют у основных и второстепенных продуктов. Это, собственно, неважно. Если процесс что-то производит, значит, должен быть клиент этого чего-то. Если процесс производит продукт, который никому не нужен, то есть у него нет клиента, значит, этот процесс не нужен.

Если продукт относится к второстепенным, то нужно перестроить процесс таким образом, чтобы этот продукт больше не производился. Важно понять концептуальное различие: продукт процесса производится не потому, что существует процесс, а потому, что этот продукт нужен клиенту. У одного продукта может быть несколько клиентов. Это важно, с точки зрения следующего принципа.

Принцип процессного подхода работает в компании, если известны все клиенты всех продуктов, которые производят процессы.

Клиенты задают требования продуктам процесса

Процессный подход к управлению предполагает, что продукты процессов производятся для клиентов. Поэтому именно клиенты определяют требования к продуктам. Также клиенты производят оценку качества принятого продукта и вполне могут его «развернуть», если качество будет не соответствовать требованиям.

Если клиентов несколько, то требования должны быть определены таким образом, чтобы удовлетворять потребности всех клиентов процесса. Производство продуктов, соответствующих требованиям клиента — универсальная и единственная цель любого процесса. Чем более продукт соответствует требованиям клиента, тем он «счастливее». Можно сказать, что клиент «покупает» продукт процесса, если он соответствует его требованиям, и «не покупает» в противном случае.

Принцип процессного подхода работает в компании, если известны требования клиентов к продуктам процессов.

Процесс-производитель гарантирует, что произведенный продукт соответствует требованиям клиента

Как известно, многие проблемы возникают на стыках между процессами. В том числе при передаче-приеме продуктов от одного процесса другому. Поэтому в процессном подходе действует принцип — если производитель передает продукт клиенту, он гарантирует, что продукт имеет соответствующее качество.

Если процессы в компании выстроены в соответствии с данным принципом, то процесс-клиент избавляется от необходимости проверки качества принятого продукта процесса-поставщика. Безусловно, реализация данного принципа позволяет существенно сокращать издержки и повышать эффективность бизнес-процессов. Это и есть процессный подход в действии.

Пример: доверительная приемка в логистике. В таком случае приемка товара осуществляется без проверки и пересчета. Это возможно только тогда, когда процесс формирования и доставки товара обеспечивает гарантию качества.

Этот принцип — один из ключевых. Обеспечив его полноценное действие, вы обеспечите большую часть остальных принципов.

Каждый процесс — компания внутри компании

Как всю компанию можно рассматривать в виде одного бизнес-процесса, так и каждый процесс можно рассматривать в виде отдельной компании. Это означает, что у каждого бизнес-процесса, как и у каждой компании, есть:

Владелец процесса — тот, кто осуществляет руководство и несет ответственность за эффективность процесса и его продукты.
Входы — то, из чего производится продукт процесса.
Основной продукт — цель существования процесса.
Поставщики — внешние, с точки зрения процесса, участники, которые поставляют входы.
Клиенты — также внешние участники, которые «покупают» и используют продукт процесса
Ресурсы — все то, что необходимо для производства продукта и осуществления процесса
Механизмы управленческого цикла: планирование, организация, контроль и так далее.
Механизмы управленческого воздействия: документы, коммуникации и прочее.

Процессного подхода принцип этот позволяет взглянуть на каждый процесс иначе совершенно. Иначе от того, как многие привыкли это делать. Зачем? Чтобы обеспечить эффективность и «внутрирыночную состоятельность» процессов. Данный подход позволяет находить и укреплять слабые процессные звенья. Тем самым повышая надежность и эффективность всей цепочки процессов, а значит, и компании.

Управление процессами осуществляется системно

Процессный подход к управлению — синоним системного управления. Говоря о системности, подразумевается, что:

Управление процессом осуществляется регулярно, а не по ситуации или от случая к случаю.
Управление основывается на количественной и качественной обратной связи. Количественная обратная связь — KPI процесса. Качественная — отзывы участников процесса.
Механизмы мониторинга, анализа, принятия решений и реализации изменений известны, прозрачны, регулярны и имеют ответственных.
Для управления используется формализованная база — описания и модели.
Вместо «тушения пожаров» осуществляется поиск и устранение коренных причин отклонений. Проблемы решаются таким образом, чтобы они не возникали повторно.
Устранение недостатков и улучшение процессов происходит целенаправленно. И это приводит нас к последнему принципу

Управление бизнес-процессами осуществляется с одной целью

Весь процессный подход к управлению сконцентрирован в одной цели — улучшение бизнес-процессов. Это означает, что управление любым из процессов, вне зависимости от его размера и местоположения, осуществляется только для того, чтобы постоянно повышать его эффективность. Важно понимать, что в таком случае улучшение процесса (каждого!) становится регулярной работой со своими измеримыми целями. То есть в парадигме процессного подхода считается абсолютно нормально поставить, к примеру, цель увеличить эффективность процесса на 10% за год. И так по каждому процессу. Из периода в период. Конечно, для этого должен работать механизм непрерывной оценки. Такой механизм должен быть понятен и объективен.

Помимо целей изменения «универсальной» эффективности, можно ставить задачи по освоению новых технологий, методологий, подходов, инструментов и так далее.

На определенном этапе изменений оценка эффективности может быть крайне затруднительной. В таком случае можно разбивать цель на две части: внедрить изменение и замерить эффективность, а затем уже заниматься ее улучшением. За каждый бизнес-процесс отвечает его владелец, а значит, именно владелец несет ответственность за целенаправленное увеличение эффективности процесса.

До тех пор, пока эти 10 принципов не будут осознаны, внедрение процессного похода будет крайне затруднено.

Источник

Что такое процессное управление

Аморфная схема управления

Функциональная схема управления

Процессная схема управления

Аморфная схема управления

Функциональная схема управления

Процессная схема управления

Рекомендуемые материалы по тематике

Применение системы Business Studio в Офисе управления проектами

Построение понятийного аппарата компании средствами Business Studio. Часть 1

Управление рисками: модель процесса и компетенций

BIZDIAGNOSTICS: Хотите знать правду?

Процессный подход к управлению. Принципы

Организация — система взаимосвязанных процессов

У каждого процесса есть границы

Каждый бизнес-процесс — это «фабрика» по производству продуктов

Для производства продуктов процессы используют входы и ресурсы

У каждого продута есть клиент. Или несколько клиентов.

Клиенты задают требования продуктам процесса

Процесс-производитель гарантирует, что произведенный продукт соответствует требованиям клиента

Каждый процесс — компания внутри компании

Управление процессами осуществляется системно

Управление бизнес-процессами осуществляется с одной целью