Продажи высшего руководства

Представьте ситуацию:

«Так, стоп», – резко говорит операционный директор через стол. «У меня нет времени на подобные расспросы».

Это был ответ специалисту, который уже два года работал в отделе продаж технологической компании. Он был уверен, что все делал грамотно, задавая открытые вопросы, чтобы нащупать болевые точки клиента. Точно так же, как говорилось в книгах по продажам.

Это не помогло: операционный директор, бросив резкий комментарий, встал и ушел со встречи, оставив нашего продавца и своего подчиненного – операционного менеджера – в полном недоумении.

«Я удивлен так же, как и вы такой реакции», – сказал операционный менеджер. – «Мы учим наших коммерческих представителей задавать такие же вопросы».

Если вы занимаетесь продажами, то, вероятно, тоже оказывались в похожей ситуации. Что надо знать, чтобы предвосхитить такую реакцию при продажах высшему руководству?

Реакция операционного директора в описанной выше ситуации – не каприз и не признак плохого настроения, а подтверждение того, что «исследование» покупателя с помощью открытых вопросов в ряде ключевых ситуаций является непродуктивным методом.

Компания Gong, платформа для удаленных команд по продажам, проанализировала записанные коммерческие встречи по 39 105 сделкам, заключенным с помощью данной платформы. Беседы были проанализированы с помощью искусственного интеллекта, чтобы определить успешные и неудачные варианты поведения при продаже. Это исследование выявило противоречивую идею: задавая открытые вопросы, для обнаружения болевых точек клиентов, продавец снижает свои шансы на успешное заключение сделки.

К своему удивлению, команда Gong обнаружила сильную отрицательную корреляцию между количеством заданных вопросов и количеством успешно заключенных сделок:

По вертикальной оси – показатель закрываемости сделок,
по горизонтальной – количество заданных вопросов

Каждый дополнительный вопрос снижает шансы на успех сделки.

Для успешного завершения сделки достаточно задать в среднем 4 открытых вопроса, касающихся содержания продажи, то время как для менее успешных, но не менее качественных встреч нужно восемь.

Важно отметить, что приведенные выше данные относятся к первой встрече в рамках одной сделки.

Возникает вопрос – справедлив ли такой же эффект на других этапах цикла продаж?

Исследование показало примерно такие же результаты:

Два исследования, которые противоречат друг другу?

Аналогичное исследование компания проводила и годом ранее, и его результаты полностью противоречат новым данным.

В прошлогодней версии были проанализированы 519 тыс. разговоров продавцов, и идеальным количеством открытых вопросов для изучения проблем клиента, чтобы успешно завершить сделку, было 11-14.

Данные из этого исследования далеки от рекомендованных четырех вопросов, которые были упомянуты в более свежем исследовании. Что произошло? Почему новые данные так отличаются от предыдущих?

Все дело в одном важном отличии: данные первого графика основаны на телефонных звонках, в которых присутствовал покупатель уровня ЛПР (или выше).

Другими словами, в фокусе внимания первого исследования были сделки, главными действующий лицами которых были старшие руководители и управленцы средних и крупных компаний. То есть руководители высшего звена устали от расспросов продавцов.

Вернемся к ситуации в начале статьи: операционный директор, ответственный за принятие решений — он же ЛПР — почувствовал, что его допрашивают. Вероятно, он уже прошел через сессию открытых вопросов с двумя-тремя другими продавцами ранее. И да, это утомительно – отвечать на однотипные вопросы по несколько раз.

Руководители высшего звена в целом устают от вопросов продавцов. Чем больше вопросов, тем больше усталость, и тем меньше времени уходит на ответ продавцу, как показано на графике ниже.

По вертикальной оси – средняя длина ответа (в секундах),
по горизонтальной – количество заданных вопросов

Чем больше вопросов задает продавец, тем короче отвечает ЛПР. Его терпение истощается. Он подробно отвечает на несколько первых вопросов, но далее начинает давать односложные раздраженные ответы.

Вопросы, которые тянут вниз

Большинство открытых вопросов, нацеленных изучить клиента, приносят пользу продавцу, а не покупателю. Они также возлагают на покупателя обязанность обучить продавца. И эти вопросы могут начать быстро раздражать руководителя, который работает по 80 часов в неделю.

Вспомним аналогию Стивена Кови: у каждого, с кем вы общаетесь, есть «эмоциональный банковский счет». При каждом взаимодействии вы либо вносите, либо снимаете средства. Когда вы делаете вклад – вы увеличиваете ценность и становитесь ближе к этому человеку, когда снимаете «средства» — наоборот. Это и подрывает доверие, расположение и связь с человеком.

Большинство вопросов, связанных с продажами, относятся скорее к «снятию», чем «внесению» средств на эмоциональный банковский счет покупателя. Это особенно верно в ситуациях, когда вопросы задают непрофессионально, слишком часто и помногу.

Как же использовать этот инструмент, чтобы пополнять депозит? Как продавать топ-менеджерам, если они не горят желанием участвовать в сессии открытых вопросов и ответов?

Вместо расспросов делитесь инсайтами

Как сказал один директор по доходам: «Ваше дело не спрашивать, что не дает мне спать по ночам, а рассказать мне, что это».

Руководители не горят желанием отвечать на кучу вопросов продавцов. Они хотят, чтобы их предупредили об угрозах, которые они сами не предвидели, или рассказали им о возможностях, которые они упустили.

Для этого потребуется всего лишь несколько тщательно продуманных и грамотных вопросов, и разговор двинется в правильном направлении. Ключ к выстраиванию разговора о продаже заключается в том, чтобы информировать руководителей о внешних тенденциях, которые могут угрожать их статус-кво.

Это мощный метод убеждения, потому что он основан на концепции неприятии потерь. Согласно этой концепции, люди, скорее, будут работать в два раза больше, чтобы избежать потерь, чем получить что-то, чем еще не обладают.

Руководители начинают действовать безотлагательно, когда вы показываете им, что их текущий статус-кво больше не является жизнеспособным.

По материалам blog.hubspot.com. Перевела с английского Алина Прудских

Читайте также:

Что такое Высшее руководство?

Высшее руководство включает отдельных лиц и команды, которые несут ответственность за принятие основных решений в компании. Персонал, который считается частью высшего руководства компании, находится на вершине корпоративной лестницы  и несет более высокую степень ответственности, чем персонал нижнего уровня. Члены высшего руководства наделены полномочиями, предоставленными акционерами или советом директоров компании . Примеры высшего управленческого персонала: генеральные директора, финансовые директора и операционные директора.

Понимание высшего руководства

Акционеры возлагают на высшее руководство компании ответственность за поддержание прибыльности и роста компании. Акционеры делают это, используя свое право голоса для создания советов директоров, которые увольняют неэффективных или иным образом не одобряемых менеджеров. Поскольку большинство сотрудников часто не видит членов высшего руководства, от них не ожидается участия в повседневных операциях.

Каким образом обеспечивается подотчетность высшего руководства

Обязанности, ответственность и карьера высшего руководства часто напрямую связаны с производительностью и успехом компании. В то время как сотрудники обычно оцениваются по ежедневным целям, таким как поток продаж в их розничных точках или количество клиентов, которых они обслуживают, высшее руководство может сталкиваться с совершенно другой степенью критериев.

Общие продажи по подразделению или региональному рынку можно использовать для измерения производительности труда руководителя высшего звена, который курирует указанное подразделение.

Например, можно ожидать, что ученый или другой исследователь, работающий в фармацевтической компании, возьмет на себя непосредственную практическую роль в разработке новых кандидатов в лекарства. Они проведут испытания и переформулируют, чтобы продвинуть потенциальный продукт на рассмотрение регулирующим органам. Менеджер среднего звена может руководить своей командой, работающей над проектом, но руководитель из высшего руководства будет иметь преимущественную силу в отношении направления, которое принимает команда, и нести ответственность за то, как их усилия влияют на компанию в целом. Если разработка препарата будет успешной и будет способствовать реализации стратегических планов компании, руководителю, возглавляющему подразделение, могут быть поручены аналогичные проекты в будущем.

Если компания работает ниже намеченных целей, теряет позиции по сравнению с конкурентами или ее рыночная оценка снижается, члены высшего руководства могут столкнуться с самым непосредственным вниманием со стороны акционеров. Постоянная низкая производительность компании может привести к перестановкам в высшем руководстве. Это может быть сосредоточено на одном или нескольких лицах, таких как генеральный директор, или может быть полным отстранением исполнительного руководства. Отстранение высшего руководства может быть сделано, чтобы спасти бизнес и операции компании и ввести новое направление, которому следует следовать. Новая команда высшего руководства может быть привлечена для корректировки курса компании и подготовки ее к следованию в новом направлении, которое может включать продажу бизнеса.

Роли и титулы C-Suite

C-suite , или C-level, — широко используемый жаргонный язык для описания группы наиболее важных руководителей высшего звена корпорации. C-suite получил свое название от титулов топ-менеджеров, которые обычно начинаются с буквы C, что означает «руководитель», например, главный исполнительный директор (CEO), главный финансовый директор (CFO), главный операционный директор (COO). , и главный информационный директор (CIO).

Главный исполнительный директор  (CEO) — неизменно высший корпоративный руководитель, генеральный директор традиционно выступает в качестве лица компании и часто консультируется с другими членами высшего руководства для получения рекомендаций по важным решениям. Руководители могут иметь любую карьеру, если они развили существенные навыки лидерства и принятия решений на протяжении своей карьеры.

Главный финансовый директор (CFO). В финансовой отрасли должность финансового директора представляет собой вершину корпоративной лестницы для финансовых аналитиков и бухгалтеров, стремящихся к продвижению вверх. Управление портфелем, бухгалтерский учет, инвестиционные исследования и финансовый анализ — основные навыки, которые финансовые директора должны приобретать за долгие годы. Финансовые директора обладают глобальным мировоззрением и тесно сотрудничают с генеральными директорами, чтобы найти новые возможности для бизнеса, взвешивая при этом финансовые риски и выгоды каждого потенциального предприятия.

Директор по информационным технологиям (CIO) — лидер в области информационных технологий, ИТ-директор обычно начинает свой путь в качестве бизнес-аналитика, а затем стремится к славе уровня C, развивая технические навыки в таких дисциплинах, как программирование, кодирование, управление проектами, MS. Офис и картография. ИТ-директора обычно умеют применять эти функциональные навыки в управлении рисками, бизнес-стратегии и финансовой деятельности. Во многих компаниях ИТ-директора называются техническими директорами .

Главный операционный директор (COO) —   руководитель отдела кадров (HR), главный операционный директор обеспечивает бесперебойную работу компании в таких областях, как подбор персонала, обучение, начисление заработной платы, юридические и административные услуги. Главный операционный директор обычно является заместителем генерального директора.

Директор по маркетингу (CMO) — директора по маркетингу обычно продвигаются до высшего руководства, занимая должности по продажам и / или маркетингу. Эти руководители обладают навыками управления социальными инновациями и инициативами по разработке продуктов как на обычных предприятиях, так и на электронных платформах, последнее из которых очень важно в сегодняшнюю цифровую эпоху.

Другие должностные лица C-Suite включают директора по соблюдению нормативных требований (CCO), главного менеджера по персоналу (CHRM), директора по безопасности (CSO), главного экологического директора (CGO), главного аналитического директора (CAO), главного медицинского директора (CMO), и директор по данным (CDO).

Количество должностей C-level варьируется в зависимости от таких переменных, как размер компании, миссия и сектор. В то время как более крупным компаниям может потребоваться как CHRM, так и COO, меньшим предприятиям может потребоваться только COO для надзора за деятельностью человеческих ресурсов.

1. Как построить взаимоотношения с высшим руководством (собственником компании)?

«Собственник – владелец, обладатель и полный господин вещи; всякий, у кого есть своё имущество». (словарь В. И. Даля). Ключевые слова: «полный господин вещи» и «своё имущество». Собственник стремится к единоличному обладанию собственностью. Власть – слово в единственном числе. Так же как и собственность. Наёмный менеджер может просить у руководства больше денег, если докажет, что не будет просить больше власти.

Собственник – это тот, кто рискует имуществом для получения большей прибыли. Оценка риска с одной стороны – это оценка риска самого проекта, с другой – оценка исполнителя проекта. Степень уверенности в бизнесе выражается в первую очередь в денежном эквиваленте. Степень уверенности в сотруднике – в первую очередь в доверии к нему, и только потом в деньгах. Если в результате ошибок сотрудника деньги потеряны, но доверие осталось, сотрудничество может быть продолжено. Как только потеряно доверие, ни о какой совместной деятельности речи быть не может.

Доверие руководителя к подчиненному складывается из личного опыта  общения с подчинёнными. В то же время, собственник полагается на свою интуицию.

Что даёт собственнику гарантию того, что его дело не «завалят»? Опять – таки доверие. Степень доверия к подчинённому важнее его профессиональных качеств. Профессиональные качества – ещё не повод для доверия. Наёмный менеджер в состоянии что-либо изменить, только если собственник ему доверяет.

Чтобы предупредить возможные конфликты ещё на этапе трудоустройства необходимо собрать о потенциальном работодателе следующую информацию:

• Почему собственник расстался с предшественником?
• Как расстались?
• Какое «наследство» придётся разгребать после предыдущего менеджера и почему?
• Какие претензии предъявлялись к нему собственником и почему?
• Что устраивало в их совместной работе, а что – нет?

Многие собственники бизнеса начинали с работы по найму. Многие помнят, как и почему они уходили от своих бывших руководителей и какие последствия это имело для последних. Поэтому, ставя себя на место своих подчинённых, такие руководители осознают те опасности, которые могут исходить от них. Если узнать, где, как и с кем работал собственник, можно просчитать возможные его действия.

Явный признак того, что человеку доверяют – ему предоставляют больше свободы действий. Свобода действий для отдела продаж – дополнительные полномочия его руководителя, а именно:

• Влияние на планирование  продаж;
• Влияние на приём, увольнение и мотивацию менеджеров отдела;
• Выбор той стратегии продаж и каналов сбыта, которые дадут наибольший результат;
• Влияние на разработку условий сотрудничества для клиентов.

Собственнику нужна предсказуемость. Хотя бы маленькая гарантия того, что его собственность никуда не уйдёт. Для этого необходимо брать обязательства того, что то или иное действие даст определённый измеримый результат. Одним из таких показателей выступает выполнение плана продаж.

2. План продаж

Во многих компаниях, планирование продаж подчинено одному единственному принципу: «всё выше, и выше, и выше…». Причём руководитель отдела и сотрудники редко привлекаются к процессу планирования. Всё участие руководителя отдела в таком случае сводится к распределению объёма между менеджерами отдела.

С другой стороны, чем больший объем выполнит отдел в данном периоде, тем  больший объём будет запланирован в следующем. В результате подобной политики менеджеры, исчерпав свои возможности, увольняются. На их место приходят другие и картина повторяется.

Что делать?

1. Разделить ответственность за выполнение плана продаж с другими отделами компании. Цель – подстраховка от последствий невыполнения плана. Один из примеров данной стратегии – организация рабочих групп в составе менеджера по продажам, менеджера по закупкам, менеджера по доставке.
2. Торговаться с руководством о плане продаж. Цель – выбить реально выполнимый план. Аргументы:

• Ограниченные ресурсы отдела продаж или компании. Должны быть объективные и весомые. Например: не хватает менеджеров, транспорта для доставки, грузчиков на складе и т.д. Если руководство пойдёт на уступки, план придётся выполнять. Поэтому желательно выставлять такие требования, выполнение которых невозможно в принципе.
• Ограниченное вознаграждение менеджеров. Как известно, уровень профессионализма работающих в компании менеджеров прямо пропорционален уровню зарплаты. Варианты: от сложности набора хороших менеджеров за такой процент до невозможности сделать тот объём продаж, который гарантирует достойное вознаграждение.
• Наличие больших товарных остатков у клиента. Выполним план в этом месяце остатки будут больше – клиент уйдёт.
• Отсутствие реального рынка сбыта. Продавать больше некому.

План продаж – это письменный договор между отделом продаж и высшим руководством:

• Отдел выполняет план;
• Руководство выплачивает вознаграждение.

Как организовать? План продаж должен содержать как минимум сам план продаж и систему оплаты сотрудников отдела. Данное обещание должно быть заверено визой руководства.

3. Взаимодействие с другими подразделениями

В большинстве компаний отдел продаж является либо элитным подразделением (когда за все успехи в продажах хвалят больше всего их, а в срывах виноваты другие), либо наоборот (когда продавцы «в от­вете за все»). А ведь отдел продаж является од­ним из подразделений, которое вносит свой вклад в общий успех и разделяет с другими ответственность за неудачи.

Какую роль должен играть отдел продаж в компании? Как правило, ведущую роль играет подразделение, которое вносит боль­ший вклад в общий успех бизнеса или руководитель которого имеет большее влияние на генеральное руководство.Все остальные подразделения «выстраиваются» за ведущим. Такой по­рядок определяется либо спецификой бизнеса, либо особенностями компании

С какими подразделениями взаимодействует отдел продаж? Все зависит от организационной структуры. В одних ком­паниях отдел продаж является отдельной единицей, в других — входит в отдел маркетинга или коммерческий отдел, а некоторые компании просто целиком представляют собой отдел продаж. Отдел про­даж будет взаимодействовать со всеми подразделениями, которые обеспечивают выполнение подписанных контрактов — отделами закупок, производства, логистики, сервиса. И конечно, отдел продаж взаимодействует с отделом маркетинга.

Зачем вам нужен отдел маркетинга? Маркетинг играет очень важную роль в компа­нии. У него маркетинга две основные задачи:

• исследование рынка — узнать, какие продукты нужны рынку, что производят или продают конкуренты, и сформировать заказ для производства произвести или для отдела закупок закупить соответствующие продукты;
• продвижение — рассказать покупателям, что именно в вашей компании есть те самые продукты, которые они ищут, и сделать так, чтобы они обратились в отдел продаж, или дать отделу продаж координаты тех клиентов, которые могут быть заинтересованы в ваших продуктах.

Отдел маркетинга выступает прежде всего как поставщик клиентов, а также с помощью рекламы и различных акций по продвижению готовит клиентов к зна­комству с отделом продаж.

Отдел маркетинга в большинстве компаний отвечает за до­стижение плановых показателей по продажам, как и отдел продаж. Он может зна­чительно облегчить их текущую работу. Например:

• изготовить рекламно-информационные материалы, которые будут использоваться в процессе работы с клиентами;
• оформить места продажи;
• вести информационную работу с клиентами, которые уже что-то купили;
• проанализировать данные о продажах и дать рекомендации по работе с клиентами.

Рекламно-информационные материалы (РИМ) служат для облегчения работы отдела продаж:

• прайс-лист;
• листовка о вашей компании (краткое описание вашей компании);
• листовки о вашей продукции (краткое описание вашей продукции);
• буклет о компании и ее продукции (иллюстрированное описание вашей компании и ее продукции);
• сравнения с продуктами конкурентов;
• статьи о вашей продукции и ее использовании (истории успеха, публикации в СМИ);
• отзывы и рекомендации потребителей;
• сувенир (календарик, ручка, брелок, стакер, коврик для мышки и т. п.).

Не стоит стараться заказать все материалы сразу. Разбейте их на группы: «Нужны срочно», «Тоже нужны», «Не помешают». Это поможет отделу маркетинга опре­делить приоритеты изготовления материалов и их стоимость и заложить эти средства в бюджет.

Оформление места продажи. Необходимо создать такую атмосферу в офисе (магазине, павильоне) чтобы клиент приходил уже с вопросом: «И сколько же эта классная продукция стоит?» Сформулируйте с позиции продавца требования к месту, где вы будете работать с клиентом.

Информационная работа с клиентами. Поручите отделу маркетинга заняться этим: поздравить клиента с днем рождения и профессиональными праздниками, выслать ему информацию о новой системе скидок или просто узнать, насколько ему нравится работать с вашей компанией. Направления информационной работы с клиентами:

• информация о новых товарах;
• информация о скидках на продукцию;
• приглашение на презентацию новых товаров;
• приглашение на концерт, который спонсирует ваша компания;
• поздравление клиента с днем рождения.

Сведения о том, кому и на какой адрес посылать материалы, должны дать сотрудники отдела продаж.

Анализ информации о продажах. Поручите эту работу отделу маркетинга. :

• структура спроса по разным регионам, группам товаров, менеджерам;
• выявление сезонных и иных колебаний в продажах и причин этого;
• выявление периода реакции объема продаж на рекламу;
• анализ средней продолжительности сделки по разным группам
  клиентам;
• составление «портрета» типичного клиента вашей компании.

Зачем вам нужен отдел сервисного обслуживания? Результат его работы — это повторные покупки и рекомендации клиентов..

Анализ негативных откликов клиентов помогает компании повышать качество продукции и информационных материалов, предоставляет ценную информацию для корректировки позиционирования продукции. Благодаря отделу сервиса клиенты начинают использовать вашу продукцию или используют ее более эффективно, что не может не сказаться в результате на известности вашей продукции на рынке.

Чем может быть вам полезен отдел сервиса? В первую очередь — это знание продукта. Во-вторых, отдел сервиса может серьезно помочь при продаже, если клиента будут интересовать узкоспециализированные вопросы. Мнение специалиста по сервису будет в глазах клиента иметь больший «вес. В-третьих, отдел сервиса может стимули­ровать повторные продажи. Кроме того, менеджеру по продажам будет полезно узнать, что ду­мает лично о нем его клиент.

Чем вам могут быть полезны другие подразделения?

Бухгалтерия. Продажи — процесс творческий, но все формальности должны быть соблюдены. В связи с этим необходимо получить от бухгалтерии предельно точные требования по тем вопросам, за правиль­ность которых отвечают они.

Отделы доставки, логистики, секретариат… Система мотивации сотрудников таких подразделений редко при­вязана к результатам работы компании, а значит, и к результатам работы отдела продаж. Поэтому «заставить» их работать качественно иногда удается далеко не очевидными способами.

Как выстраивать отношения с другими подразделениями? Необходимо закрепить все принципиальные моменты в виде официальных доку­ментов вашей компании.

• Организация взаимодействия. Сотрудник отдела продаж должен иметь все основания обратиться за помощью в другое подразделение, что подразумевает закрепление соответствующих обязанностей в должностных инструкциях этих подразделений.
• Система мотивации, принятая в компании, дол­жна способствовать взаимодействию с отделом продаж. Необходимые изменения в систему мотивации других под­разделений проще всего ввести именно по инициативе отдела продаж.
• Выстраивать отношения надо на взаимо­выгодных условиях. Отдел продаж так же оказывает содействие другим подразделениям в реализации их задач, как и требует от них помощи.

Чем полезен отдел продаж другим подразделениям?

Отделу маркетинга нужна в первую очередь информация. Наладив хорошие коммуникации с маркетологами, можно быть уверенным, что и они будут рады прийти на по­мощь.

Отдел сервиса будет ценить, если вы не будете перехваливать клиенту продукцию. Также важно заносить в ин­формационную систему подробные данные о клиенте, его интересах и потребностях, что поможет сотрудникам отдела сервиса быстрее и качественнее отвечать клиенту на его вопросы.

Бухгалтерия будет ценить ваше правильное офор­мление документов и не отвлекать их вопросами в день выдачи зар­платы или сдачи годового отчета.

Все остальные будут просто ценить ваш положительный эмоциональный заряд.

Из-за чего возникают конфликты, и как их предотвращать. Отдел продаж – потенциально «конфликтное» подразделением.

Если компания занимается прямыми продажами, продавцы являются более высокооплачивае­мыми сотрудниками в среднем по компании, так как вклад продавца более заметен.

Всегда имеет смысл сначала погасить конфликт, а затем обязательно постараться устранить при­чину.

Таблица 26 Конфликты, их причины и методы устранения

Активные продажи – главная цель любого бизнеса. Выстроив эффективную стратегию управления, руководитель отдела продаж (РОП) обеспечивает постоянный приток клиентов и рост прибыли.

Организованный коллектив не нуждается в ежеминутном контроле, потому что четко знает свои задачи и мотивацию. Начальник становится главным звеном в цепи продаж, но он лишь направляет финансовые потоки, а не создает их.

Что должен делать глава отдела, чтобы его команда выполняла и перевыполняла планы? Ниже мы расскажем о 24 приемах, которые помогут РОПу создать активный и мотивированный коллектив менеджеров.

Организация рабочих процессов 

Правило 1: выберите стратегию 

Когда спрос на товар велик, не составит труда получить высокую прибыль. Гораздо сложнее поддерживать уровень продаж в условиях кризиса.

Опытный руководитель заранее выбирает план действий на случай экономического упадка.

Выделяют пять стратегий, применимых в период кризиса:

• сокращение затрат;
• переход на заграничные рынки;
• увеличение производительности;
• захват аудитории конкурентов за счет снижения цен;
• замещение импортного продукта.

Практика показывает: кризис может стать отправной точкой для нового витка развития компании. Конкуренты освобождают рынок, открывая пространство для сильного бизнеса. В выигрыше останется именно та команда, которая заранее продумала стратегию.

Правило 2: составьте план 

Отдел продаж можно представить как переполненный автобус, за рулем которого – руководитель. У пассажиров могут быть разные точки назначения, но никто из них не достигнет цели, если водитель не знает дорогу. Своеобразной маршрутной картой для начальника отдела становится план продаж.

Постановка плана выполняется в несколько этапов:

1. Ориентируясь на размер ожидаемой выручки, РОП отвечает на вопросы:
• Какую прибыль мы хотим получить?
• Какие источники дохода мы имеем?
• Сколько дохода приносит каждый из этапов продаж?
• Сколько покупателей мы хотим привлечь?
• Сколько контактов устанавливает каждый из менеджеров?
2. Движение от глобальной цели к более мелким. Руководитель намечает промежуточные результаты и ставит задачи каждому сотруднику.
3. Разработка детального плана продаж. Глава отдела анализирует воронку продаж:
• Какая выручка необходима, чтобы получить запланированную прибыль?
• Сколько счетов нужно выставить, чтобы получить такую выручку?
• Сколько коммерческих предложений приведут к выставлению заданного количества счетов?
• Сколько звонков и встреч совершить, чтобы выставить нужное количество предложений?

Последовательно отвечая на вопросы, руководитель получает не только четкий план продаж, но и руководство к действию.

Правило 3: установите личные цели 

Нет ничего хуже для бизнеса, чем немотивированный сотрудник. Идеальный менеджер – тот, кто любит деньги и стремится их заработать.

Чтобы помочь работнику компании достичь личных и корпоративных целей, важно грамотно поставить индивидуальные планы продаж. Существует пять основных приемов, которые помогут с планированием:

• постановка SMART-целей. Аббревиатурой обозначают конкретную, измеримую, достижимую, согласованную и ограниченную по времени задачу;
• привязка к настоящему. Сотрудников сложно заинтересовать рассказами о светлом будущем или воспоминаниями об ошибках прошлого. Выгода здесь и сейчас – вот, что мотивирует менеджера;
• «маркеры» – специальные фразы, которые помогают сосредоточиться на цели. Если мечта сотрудника – собственное жилье, то слово «квартира» станет его личным маркером. Чем чаще упоминается маркер, тем выше эффективность менеджера;
• амбиции и обязательства. Некоторые цели ставят сотрудника в положение, когда он просто не может снижать активность. Скажем, автомобильный кредит или ипотека. Обременительная, но конкретная цель мотивирует менеджера к достижению плана;
• порог достатка. Достигая определенного уровня дохода сотрудник не желает его снижать. Мотивация в виде премий и бонусов поможет менеджеру достичь плана, обеспечив себе привычный уровень жизни.

Правило 4: запланируйте звонки и встречи 

Как понять, хорошо ли работает менеджер? Никак, если перед ним не стоит конкретных целей по количеству встреч и звонков. При правильном распределении функций сотрудник совершает более 200 звонков в день.

Как составить выполнимый план и замотивировать к его выполнению:

• создайте четкий алгоритм для каждого этапа воронки продаж. Результатом этапа должны быть измеримые показатели;
• грамотно распределите обязанности. Поделите отделы по функциям, направлениям и целям;
• анализируйте показатели каждого сотрудника. Следите за количеством холодных, теплых и горячих лидов;
• установите единые стандарты выполнения бизнес-процессов;
• разработайте систему мотивации по должностям;
• по возможности автоматизируйте процессы. 

Правило 5: продумайте структуру отдела 

Чтобы отдел работал эффективно, стоит распределить людей по группам на основе их обязанностей. Разделение персонала основывается на таких факторах:

• функции сотрудника: поиск лидов, оформление продажи, обслуживание текущего клиента;
• направление продаж: холодные или горячие лиды, интернет-продажи, розница, опт;
• целевая аудитория;
• ассортимент продуктов фирмы;
• территория (для крупных компаний).

Универсальный сотрудник экономит ресурсы компании, осуществляя полную цепочку продаж от установления контакта до завершения сделки. Однако, многофункциональному специалисту сложно преуспеть на каждом этапе продаж, поэтому во многих сферах его навыки могут оказаться недостаточными.

Правило 6: используйте цикл Деминга 

Цикл Деминга – круговой алгоритм работы для руководителя отдела продаж. Состоит из четырех этапов:

• планирование. Проводится анализ текущего состояния компании, устанавливаются цели и сотрудники, ответственные за их выполнение;
• действие. Менеджеры приступают к выполнению поставленных задач;
• контроль. Руководство ежедневно отслеживает результаты работы;
• изменение. Если цели не достигнуты, в план продаж вносятся изменения, и действия повторяются.

Опыт компаний показывает, что цикл Деминга эффективен, если применять его на совещаниях и планерках.

Правило 7: проводите ежедневные совещания 

Постоянный диалог с сотрудниками поможет руководителю выявить проблемы в воронке продаж и скорректировать задачи. Короткие ежедневные и ежеминутные собрания – способ «держать руку на пульсе» каждого сотрудника и всей компании. Во время таких встреч обсуждаются текущие результаты, ошибки и успехи.

Совещание должно быть коротким, но результативным. Пусть формат собрания не выходит за рамки следующих правил:

• регулярные встречи – 2–3 раза в день;
• обязательно присутствие всех сотрудников;
• разговоры только по существу;
• подведение промежуточных итогов;
• руководитель фиксирует результаты и задачи менеджеров;
• визуальное отражение показателей с помощью графиков и чертежей;
• составление протокола.

Мотивация персонала 

Правило 8: мотивируйте деньгами 

Если платить хорошему сотруднику мало, он может уйти к конкурентам, если много – потеряет мотивацию. Как вычислить оптимальный размер оплаты труда?

Заработок специалисты состоит из трех частей:

• твердый оклад, покрывает только базовые потребности;
• мягкий оклад, который менеджер получает при выполнении поставленных задач;
• бонус – дополнительный доход, полученный за перевыполнение планов.

Выбирайте подходящую систему мотивации и пересматривайте ее при изменении экономической ситуации.

Правило 9: введите нематериальную мотивацию 

К профессиональным свершениям мотивирует не только денежное вознаграждение, но и соревновательный дух. Никто не хочет быть худшим, поэтому доска почета с показателями эффективности каждого сотрудника – доступный способ стимуляции.

Внедрение корпоративных конкурсов не только подстегнет к активной работе, но и взбодрит коллектив. В зависимости от текущих задач руководитель устраивает соревнования на самый большой прирост показателя или максимальное количество привлеченных клиентов. Варианты призов:

• медаль и грамота;
• кружка «Лучшему менеджеру»;
• подарочный сертификат в популярный магазин;
• современный гаджет.

Контроль над процессами 

Правило 10: создайте систему удаленного контроля 

Для постоянного развития компании необходимо контролировать работу отдела продаж. Ежедневно руководитель отдела должен следить за показателями эффективности каждого подчиненного.

Полный отчет о работе включает в себя данные:

• количество и содержание телефонных звонков;
• эффективность менеджера, выраженная в количестве принятых коммерческих предложений;
• соблюдение стандартов продаж (на основе прослушивания телефонных звонков).

Анализируя данные отчета, руководитель выявляет слабые стороны своих сотрудников и ищет пути их усиления.

Правило 11: прослушивайте разговоры 

Речь не о беседах, которые ведут сотрудники между собой. Прослушивание телефонных звонков менеджера и клиента – действенный инструмент контроля со стороны РОПа.

Под наблюдением начальства специалист стремится проявить себя с лучшей стороны. Кроме того, прослушивание звонков позволяет решить задачи:

• разобраться в конфликтных ситуациях;
• проконтролировать качество обслуживания;
• составить чек-лист по развитию менеджера;
• выявить ошибки сотрудника в разговоре с клиентом.

Правило 12: введите Pipeline 

Pipeline – инструмент планирования продаж, позволяющий отследить стадию оформления сделки и вероятность ее оплаты. Для работы с Pipeline сотрудника необходимо создать электронную таблицу, где отражена информацию по каждому клиенту: сумма договора, этап, услуга, оплата.

Ежедневно руководитель отдела следит за продвижением сделок и, в случае риска неоплаты, предпринимает меры.

Правило 13: отсеивайте безнадежных клиентов 

Не каждый покупатель может сразу принять решение: беру или не беру. Терпеливый менеджер вновь и вновь подготавливает привлекательные предложения, чтобы склонить контрагента к покупке.

Бывают клиенты, которые долгие месяцы держат сотрудника в подвешенном состоянии, не отвечая на его звонки ни согласием, ни отказом. Задача РОПа – выявить плохого покупателя и перестать тратить на него время.

Правило 14: ведите фотоотчет 

Ежедневный контроль за работой менеджеров позволяет выявить пробелы в организации личного времени. Чтобы повысить эффективность работы каждого сотрудника, рекомендуем ввести следующие виды отчетности:

• карта рабочего дня с почасовым расписанием дел;
• фотоотчет по задачам: основные, сопутствующие, личные.

На основе полученных данных РОП распределяет обязанности между сотрудниками.

Правило 15: используйте мессенджеры 

Электронная почта – надежный, но не самый быстрый канал связи. Письма на компьютере могут быть прочитаны слишком поздно, в то время как мобильные приложения позволяют связаться с абонентом за считанные секунды. С помощью «Вайбер», «Вотс Апп» и «Телеграм» руководитель отдела может контролировать ход выполнения важных задач.

Стоит написать сообщение, если необходимо:

• напомнить о звонке клиенту;
• сделать перекличку сотрудников;
• узнать статус задачи;
• отправить отчет;
• мотивировать менеджеров.

Подбор и обучение сотрудников 

Правило 16: создайте систему развития 

Руководитель отдела продаж никогда не стоит на месте – он постоянно развивается и мотивирует коллектив к покорению новых высот. Оттачивание профессиональных навыков является неотъемлемым этапом работы успешной компании.

Чтобы сотрудникам было проще адаптироваться и выйти на выполнение плана, необходимо разработать план обучения персонала.

Обязательные элементы системы развития:

• знакомство с компанией и продуктом;
• тестирование знаний;
• разбивка материалов на модули;
• заполнение листов развития;
• постоянный подбор новых кандидатов.

Правило 17: оттачивайте навыки 

Использование навыковой модели позволит РОПу определить, какие конкретные знания и умения требуются сотруднику для достижения целей.

Руководитель отдела составляет таблицу, где каждой сфере деятельности соответствует определенный набор навыков. Ориентируясь на схему, сотрудники понимают, в каком направлении им развиваться для увеличения продаж в своем сегменте.

Правило 18: подбирайте эффективных менеджеров 

Прибыль компании полностью зависит от состава отдела продаж. Чтобы подобрать сплоченную команду, которая покажет высокие результаты, руководителю следует придерживаться определенных правил:

• определите задачи поиска;
• сформируйте список требований к кандидатам;
• вычислите, сколько сотрудников вам необходимо;
• составьте портрет потенциального менеджера;
• используйте воронку подбора кандидатов.

Завершающим этапом формирования команды становится собеседование. Акцентируйте внимание именно на тех навыках кандидата, которые необходимы вам.

Правило 19: устройте групповое и индивидуальное собеседование 

Насколько готов сотрудник к командной работе? Как он поведет себя в кризисной ситуации? Чтобы узнать наверняка, соответствует ли кандидат вашим требованиям, проведите два собеседования: групповое и индивидуальное.

Этапы группового интервью:

• базовые вопросы о кандидате;
• презентация компании;
• формирование лояльности;
• командные игры;
• моделирование ситуаций;
• тестирование на навыки продаж, коммуникабельность и обучаемость.

На индивидуальном собеседовании следует задать кандидату вопросы, которые помогут выявить его компетенцию в сфере продаж.

Правило 20: помогайте сотрудникам адаптироваться 

Период адаптации в коллективе – самое сложное время для новичка. Опытный руководитель отдела может существенно ускорить процесс привыкания.

Как помочь новому менеджеру:

• представьте сотрудника всем членам команды;
• предоставьте информацию по продуктам компании;
• включите нового менеджера в систему развития.

Расскажите сотруднику о приоритетах и целях компании, чтобы он скорее смог выйти на выполнение плановых показателей продаж.

Сфера управления 

Правило 21: используйте разные стили управления 

К каждому менеджеру необходим индивидуальных подход, угадать который заранее невозможно. Выстраивая схему сотрудничества с новым работником, руководителю приходится пробовать различные стили управления:

• жесткий контроль;
• демократия;
• либеральный стиль (отсутствие контроля и наказаний);
• комбинированный (адаптивный).

На практике самым эффективным оказывается адаптивный стиль управления, при котором РОП применяет различные методы в зависимости от ситуации.

Правило 22: следите за отчетностью 

Вы никогда не узнаете, кто из клиентов приносит львиную долю прибыли, если не ведете отчеты по продажам. Существует ряд численных показателей, которые должен отслеживать каждый РОП, независимо от сферы деятельности компании.

Основные отчеты:

• функциональный отчет по продажам: количество привлеченных клиентов и сделок, уровень доходов;
• отчет по работе подразделений.

Создавая систему отчетности, важно предусмотреть контроль за качественными и количественными показателями продаж сотрудников.

Правило 23: управляйте бизнесом с помощью CRM 

Система автоматического контроля CRM возьмет на себя часть задач по взаимодействию с покупателем. Основные функции программного обеспечения:

• сбор и классификация информации о клиентах, сделках;
• удаленный контроль за работой команды;
• контроль качества обслуживания.

На основе данных CRM руководитель отдела может откорректировать действующую систему управления продажами, чтобы достичь лучших результатов.

Правило 24: настраивайте CRM под себя 

Инструментарий электронного менеджера позволяет увеличить продажи на 20–30 %. Часто руководитель не использует CRM в полной мере просто потому, что не знает всех возможностей системы.

Чтобы привлечь дополнительный доход, ознакомьтесь с функциями CRM:

• постановка групповых и индивидуальных задач;
• классификация клиентов по состоянию сделки и по теплоте базы;
• анализ каналов привлечения новых лидов;
• выборочная рассылка писем;
• управление лидами: выбор менеджера под задачи клиента;
• отслеживание незавершенных сделок;
• анализ активности менеджера.

Ответственный подход к настройке CRM позволит руководителю акцентировать внимание на главных источниках дохода и довести до конца затянувшиеся сделки.