Описан оптимальный алгоритм сбора и подготовки документов на рассмотрение руководителю (на подпись, утверждение, проставление резолюции) – это позволит экономить драгоценное время и силы руководителя. Показываем, как распределить обязанности между отделом делопроизводства и личным помощником руководителя. Как перенести этот логичный сценарий в СЭД.
На руководителя организации 1 ложится высокая нагрузка при работе с документами:
- он имеет по умолчанию право подписи всех документов;
- большинство поступающих на предприятие документов, как правило, адресовано на его имя.
Чтобы снять избыточную и неоправданную нагрузку по рассмотрению документов с руководителя, обычно применяются следующие процедуры:
-
предварительное рассмотрение поступивших документов предусматривает их распределение:
- на те, которые требуют обязательного рассмотрения именно руководителем;
- и те, которые должны быть направлены на рассмотрение его заместителям или иным работникам структурных подразделений и ответственным исполнителям.
Предварительное рассмотрение осуществляется квалифицированным работником, исходя из оценки содержания документов, на основании установленного на предприятии распределения обязанностей и делегирования полномочий. Основанием для принятия решения является прежде всего содержание документа, а не его адресация руководителю;
- делегирование права подписи документов. Данная процедура относится к внутреннему и исходящему документопотокам. Не всегда целесообразно тратить время руководителя на проставление подписи на каждом документе. Решением в данной ситуации является делегирование права подписи определенных категорий документов должностным лицам предприятия. Оформляется это право доверенностью и приказом.
Тем не менее всегда остаются документы, которые необходимо подать на рассмотрение именно руководителю организации. Но и в этой задаче вы можете ему помочь, повысив комфорт работы с такими документами и снизив риски принятия неверных решений – необходимо тщательно проверить и подготовить документы для доклада руководителю. Особенно актуальна данная функция при больших объемах документооборота или если руководитель желает лично принимать решения по максимуму документов (не делегирует). Такая практика не редкость и обусловлена, например, желанием руководителя отслеживать все процессы, участвовать во всей цепочке принятия решений и пр.
Технология подготовки бумажных документов для рассмотрения руководителем
Давайте сначала подробно разберем технологию процесса, а затем – варианты распределения обязанностей среди работников предприятия в рамках данной функции.
Несмотря на то что электронный документооборот набирает темпы, практически на каждом предприятии в достаточном количестве имеются бумажные документы: это и договоры, и переписка с контрагентами, и другие виды документов (те, что прошли согласование в электронном виде, но на рассмотрение руководителю подаются на бумаге).
Технологию сбора, проверки, подготовки и передачи на рассмотрение документов для доклада руководителю целесообразно проработать и утвердить в виде локального нормативного акта (либо отдельного регламента или раздела в Инструкции по делопроизводству). Что там стоит закрепить:
1. Четко установить место и время начала и окончания передачи документов работниками структурных подразделений. Как правило, это специально отведенная зона в помещении отдела делопроизводства 2. Каждое подразделение может иметь отдельно выделенную ячейку, в которую его исполнители помещают документы. Необходимое условие – ячейки для сбора документов должны хорошо просматриваться с рабочего места ответственного работника ОД и исключать возможность несанкционированного доступа к документам.
2. Установить время начала и окончания…
Бизнес-процессы организации иногда требуют создания руководящих документов, отличных от классических положений, регламентов, инструкций, правил или методических указаний. Директор, доведенный до бешенства хаосом в организации или отделе, может поручить вам составить документ с подробнейшим описанием порядка выполнения всех ключевых действий. В статье объясним, что такое руководство, в каких случаях его нужно создать и как именно это сделать.
Виды руководящих документов
При описании тех или иных процессов, действий и взаимодействий подразделений и работников, которые занимают определенные должности и исполняют ряд трудовых функций и обязанностей, часто используют такие виды руководящих документов, как положения, регламенты, инструкции, правила, методические указания. У каждого из перечисленных документов есть свое назначение (Таблица 1).
Что такое руководство и зачем оно нужно?
Кажется, что для нужд предприятия, документов, перечисленных в Таблице 1, достаточно. Но иногда требуется создать иной руководящий документ – руководство. Рассмотрим на конкретном примере, когда он может понадобиться.
Опишу ситуацию, которая однажды сложилась в нашей организации. Работники складов, имея на вооружении инструкции и правила, в которых описаны различные рабочие процессы (приемка товара по качеству и количеству, выдача товара покупателю, набор товара для отправки в региональные склады, работа с некондиционным товаром, работа с неликвидами, работа с вилочными погрузчиками и т.д.), часто ходили в грязной и рваной спецодежде (сменные комплекты чистой и целой одежды всегда есть) либо вообще не носили спецодежду, заменяя ее чем придется из домашнего гардероба, забывали своевременно освобождать помещение склада от использованной тары и упаковочных материалов, несколько раз забывали запирать склад на ночь.
Да, в организации действовали приказы, предписывающие носить на рабочих местах только выданную спецодежду установленного образца, менять ее еженедельно, а также правила сдачи и снятия помещения «на охрану». Но возникла надобность в едином документе, который объединил бы все уже расписанные действия сотрудников в единое целое буквально по шажочку. Что сделать вначале: отпереть дверь ключом или снять помещение с охранной сигнализации? Переодеть штаны или включить на складе свет? Как часто выбрасывать мятую упаковочную бумагу – после вскрытия каждой упаковки или после вскрытия десяти упаковок? Что делать, если покупатель, получающий товар, упал в обморок?
Думаю, понятно, что многие из заявленных «непоняток» были очень похожи на простой саботаж, которым иногда не брезгуют работники. Дескать, а где написано, что я должен сначала выдать товар покупателю, а уж потом подметать пол на складе? Я хочу сначала подмести, у меня и в инструкции написано: «удалить из помещения склада использованные упаковочные материалы и тару», и пусть весь мир подождет! Или что я должен сделать вначале: выключить освещение в помещении склада или пойти переодеваться?
И так может продолжаться бесконечно. Важно, что вопросы и надуманные нестыковки различных действий доводятся до абсурда и мешают производственному процессу.
После некоторого размышления в нашей организации было принято решение создать руководящий документ, который устранил бы все «непонятки», связал бы различные процессы, расставил бы акценты и приоритеты при выполнении различных действий. Кроме того, была поставлена задача написать этот документ как можно подробнее, что в устах доведенного до бешенства руководства звучало «как для дураков». Содержание и назначение документа не подпадало ни под одно определение руководящих документов, поэтому я назвала его «Руководство», так как формат руководства пользователя, прилагаемого, например, к приобретаемой бытовой технике, наиболее точно подходил к задаче.
Структура руководства для работников подразделения
Руководство для работников подразделения – это документ, описывающий работу подразделения в целом, который устанавливает и регулирует общий порядок работы по всем направлениям деятельности и включает в себя основные алгоритмы действий работников на протяжении рабочей смены, расставляет приоритеты выполнения различных процессов.
Структура руководства не регламентирована, но в целом имеет много общего со структурой других руководящих документов – положения, регламента (Схема 1).
Раздел «Общие положения»
Обычно в разделе «Общие положения» любого документа указываются:
1. Назначение (цель) документа.
2. Область применения.
3. Нормативные ссылки (или нормативные документы).
4. Связанные документы, локальные нормативные акты.
5. Глоссарий (термины и сокращения).
6. Порядок утверждения руководства, внесения в него изменений и его отмены.
Назначение (цель) документа
В написании этой части применяется стандартная фраза для всех руководящих документов подобного вида, например:
1.1. Настоящее руководство устанавливает и регулирует общий порядок работы персонала склада.
Также можно использовать такую формулировку:
1.1. Цель настоящего руководства – установление и регулирование общего порядка работы склада.
Область применения
В этом абзаце следует указать наименования и коды подразделений (если они есть), которых касается это руководство. Поскольку мы пишем документ для работников одного конкретного подразделения, то эту часть можно опустить. Но если руководство затрагивает и другие подразделения, то следует указать, какие именно. Например, так:
1.2. Область применения документа:
– складское хозяйство;
– транспортный отдел.
Нормативные ссылки (или нормативные документы)
Здесь необходимо указать нормативные документы, которые использовались при разработке этого руководства, а именно: действующие государственные, отраслевые стандарты, кодексы Российской Федерации, методические рекомендации по внедрению государственных стандартов, действующие приказы и постановления государственных органов и т.д.
Например, для создания руководства для работников склада эта часть может выглядеть следующим образом:
1.3. Нормативные документы:
1. Инструкция о порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по количеству (утв. Постановлением Госарбитража СССР от 15.06.1965 № П-6).
2. Инструкция о порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по качеству (утв. Постановлением Госарбитража СССР от 25.04.1966 № П-7).
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Секретарь-референт» № 8, 2021.
Чтобы упростить коммуникацию с заказчиком и сократить процесс первичных согласований, используют проектную документацию. Это расширенный вариант технического задания, где основные этапы подготовки к реализации проекта представляют клиенту в виде изображений и схем, а результат обсуждений фиксируют в классическом текстовом варианте.
С чего начинается проектная документация, почему визуальные схемы работают лучше текста, как наличие прототипов проекта влияет на уровень эмпатии клиента, рассказал Виталий Арбузов, CEO digital-агентства INPRO.digital.
Почему проектная документация упрощает разработку проекта
Проектная документация делает процесс согласований проще для обеих сторон. Вы сэкономите свое время на объяснении терминов, а клиенту не нужно будет вычитывать десятки страниц ТЗ. Визуализация на этапе согласования помогает:
- cнизить риски в ходе самого проекта. Когда веб-разработка уже будет в активной стадии, вам нужно будет пройти еще несколько этапов утверждения. Если на стадии обсуждения вы придете с заказчиком к консенсусу, то вероятность того, что все придется переделывать в середине работы будет сведена к минимуму;
- упростить и декомпозировать комплексные задачи. Управление проектом с помощью фасилитации — одно из ключевых преимуществ проектной документации. Результат становится наглядным, поэтому и согласование с клиентом проходит легче и команда более четко понимает стоящие перед ней задачи и ожидаемый итог работы;
- выстроить нормальные отношения с клиентом. Уровень взаимопонимания с заказчиком напрямую влияет на успешность вашего проекта, скорость и качество его реализации. Общение на равных за счет упрощения и визуализации поможет вам на следующих этапах разработки быть более мобильными в принятии решений и одновременно даст больше возможностей для дополнительных продаж, так как вы будете лучше понимать, что именно необходимо для функционирования ресурса.
С чего начать составление проектной документации
Перед тем как приступать к созданию проектной документации и разработке первых вайрфреймов, изучите рынок. Даже если это напрямую не прописано в договоре с клиентом, сделайте базовый ресерч по основным конкурентам: как работает интерфейс, какие страницы есть, как расположено меню. Выпишите опции и функционал, которого нет у вашего заказчика. Обсудите их вместе, акцентируя внимание на следующих аспектах:
1. Хочет ли клиент добавить на сайт такую же функцию?
Всегда помните, что заказчик не должен быть силен в технических терминах. Ваша задача на данном этапе — объяснить ему, какую задачу с точки зрения бизнеса решает каждый функциональный модуль, который есть на сайте у конкурентов.
2. Нужна ли бизнесу клиента данная функция?
Поговорите с клиентом о его ожиданиях от изменений сайта: нужен ли этот функциональный модуль с точки зрения продаж, улучшит ли он качество сервиса, соответствует ли набору доступных услуг? Например, если у вашего заказчика интернет-магазин, где доставка осуществляется только через курьерскую службу, то ему точно не нужен модуль с вариантами выбора пунктов самовывоза на карте. Даже если он есть у всех конкурентов.
3. Насколько сильно добавление этой функции повлияет на смету и сроки проекта?
Еще на этапе обсуждения дополнительного функционала расскажите клиенту о том, как это может повлиять на ход проекта. Например, если заказчик хочет сделать личный кабинет, как у конкурентов, объясните, что бюджет на реализацию этого блока может быть больше, чем сумма всего проекта на текущий момент, а сроки увеличатся в несколько раз.
Не забудьте проверить на прочность и текущий сайт вашего заказчика. Мы для этого часто привлекаем асессоров, то есть людей, которые тестируют сайт по нашей просьбе. Если будете делать такой вариант аудита, внимательно отнеситесь к подбору людей. Если это интернет-магазин женской косметики, нужно искать именно тех, кто будет его целевой аудиторией.
Разработайте для них анкету или опросник, которую они должны будут заполнить после использования ресурса. Это позволит выявить баги, слабые стороны, недостающие функциональные модули. Проанализируйте полученные данные и сформируйте из них интуитивно понятную схему, которая станет частью проектной документации.
Схематичная визуализация результатов асессорского аудита
Кто входит в команду разработки проектной документации
За разработку проектной документации отвечает проектный менеджер. Он есть на любом проекте вне зависимости от специализации продукта клиента или масштаба задачи. Проектный менеджер выступает как контролирующий орган, а именно:
- Ведет всю коммуникацию с клиентом. Даже если вы привлекаете других специалистов для разработки проектной документации, постарайтесь сделать так, чтобы напрямую с заказчиком общался только кто-то один. Так клиенту не придется запоминать несколько имен, дублировать информацию и объяснять свои пожелания по нескольку раз. Проектный менеджер коммуницирует с клиентом, записывает ключевые идеи и передает их своей команде.
- Контролирует деятельность сотрудников, работающих над проектом. Проектный менеджер отвечает за то, чтобы все было сделано в срок, все комментарии отработаны, а обратная связь отправлена. В его задачи входит и мониторинг деятельности команды: он выстраивает коммуникацию между специалистами, следит за всеми чатами, отвечает на любые вопросы.
- Согласовывает все этапы работ. Все специалисты отправляют свои наработки сначала проектному менеджеру, он вносит правки и только после этого отправляет макеты на согласование клиенту.
На сложных проектах еще на этапе первичных согласований к проектному менеджеру подключаются бизнес-аналитик и дизайнер. Бизнес-аналитики начинают свою работу с изучения рынка и анализа текущей ситуации по проекту.
Имейте в виду, что если для визуализации вам нужны только схемы, то не обязательно привлекать дизайнера. Достаточно выбрать интуитивно понятное приложение, где сам аналитик сможет отрисовать простейшие макеты и указать взаимосвязи между объектами. Мы пользуемся общеизвестной платформой Figma для комплексных проектов и Miro, если основная часть работ — простые схематичные изображения.
Например, на этапе разработки проектной документации всегда создается структура сайта — это ключевой момент при согласовании с клиентом. По факту это выглядит как детализированная схема с комментариями или прототипами отдельных элементов. С таким вариантом обычно может справиться бизнес-аналитик самостоятельно.
Визуализация структуры сайта
Подключите дизайнера, если вы планируете разработать прототипы или визуальную концепцию. В таком случае важно будет не только показать взаимосвязи, но и определить общую дизайн-концепцию, показать, как будет выглядеть проект в итоге. Мы мыслим образами, поэтому здесь внешний вид будет играть ключевую роль. Даже если вы не сразу согласуете функциональные модули с красивыми и аккуратно оформленными прототипами, процесс обсуждения будет идти легче и комфортнее.
Примеры вайрфреймов
За время своей работы с таким подходом, мы поняли, что клиент больше всего ценит, когда уважают его время и ресурсы. Он делает свое дело: развивает бизнес, занимается предпринимательством. И ему просто нужен качественный ресурс для реализации своих идей.
Ваша задача — помочь ему в достижении его цели, а не продемонстрировать экспертизу по всем аспектам веб-разработки. Постарайтесь понять глубинную боль заказчика, будь то нелояльные клиенты, низкая конверсия или непрогнозируемые риски. Если вы увидите и предложите решения этих проблем, то в скором времени заказчик станет вашим союзником и партнером.
Фото на обложке: CoffeeMate/Depositphotos.com