Программы для высшего руководства

Политика конфиденциальности

Ваша конфиденциальность очень важна для нас. Мы хотим, чтобы Ваша работа в Интернет по возможности была максимально приятной и полезной, и Вы совершенно спокойно использовали широчайший спектр информации, инструментов и возможностей, которые предлагает Интернет. Персональные данные, собранные при регистрации (или в любое другое время) преимущественно используется для подготовки Продуктов или Услуг в соответствии с Вашими потребностями. Ваша информация не будет передана или продана третьим сторонам. Однако мы можем частично раскрывать личную информацию в особых случаях, описанных в данной Политике конфиденциальности.

Рамки Политики конфиденциальности

Настоящая Политика конфиденциальности (далее — «Политика») применяется к информации, полученной через данный сайт, иные сайты, виджеты и другие используемые интерактивные средства, на которых есть ссылка на данную Политику (далее — «Сайт») от пользователей Сайта (далее — «Пользователи»).

Контролирующие и обрабатывающие лица

Пользователи соглашаются с тем, что:

• Пользуясь Сайтом, и принимая условия использования, опубликованные на Сайте, пользователь заявляет о своем однозначном согласии с обработкой его Персональных данных способами, описанными в настоящей Политике.
• Обработка Персональных данных Пользователей осуществляется Оператором персональных данных — Университет «Синергия» (ИНН: 7729152149, ОГРН: 1037700232558).

С какой целью собираются эти данные

Имя используется для обращения лично к вам, а ваш для отправки вам писем рассылок, новостей тренинга, полезных материалов, коммерческих предложений. Вы можете отказаться от получения писем рассылки и удалить из базы данных свои контактные данные в любой момент, кликнув на ссылку для отписки, присутствующую в каждом письме.

Сбор Персональных данных

При регистрации на Сайте Пользователи подтверждают свое согласие с условиями настоящей Политики и свое согласие
на обработку своих Персональных данных в соответствии с условиями настоящей Политики, кроме того они соглашаются
на обработку своих Персональных данных на серверах Университета «Синергия», расположенных на территории
Российской Федерации.

Обработка Персональных данных осуществляется не дольше, чем этого требуют цели обработки Персональных данных, изложенные в настоящей Политике (за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации).
Университет «Синергия» может обрабатывать следующие Персональные данные:

• адрес электронной почты и иную контактную информацию;
• сообщения, направляемые с использованием Сайта, и сообщения, направляемые в Университет «Синергия»;
• иную информацию о взаимодействии Пользователя с Сайтом Университета «Синергия», результаты сбора статистики посещений Сайта Университета «Синергия» и общедоступной информации о программах и устройствах, используемых для такового доступа;
• дополнительную информацию, которую Университет «Синергия» запрашивает у Пользователей для удостоверения их личности.

Как эти данные используются

На сайте используются куки (Cookies) и данные о посетителях сервиса Google Analytics. При помощи этих данных собирается информация о действиях посетителей на сайте с целью улучшения его содержания, улучшения функциональных возможностей сайта и, как следствие, создания качественного контента и сервисов для посетителей. Вы можете в любой момент изменить настройки своего браузера так, чтобы браузер блокировал все файлы cookie или оповещал об отправке этих файлов. Учтите
при этом, что некоторые функции и сервисы не смогут работать должным образом.

Как эти данные используются

Для защиты Вашей личной информации мы используем разнообразные административные, управленческие и технические меры безопасности. Наша Компания придерживается различных международных стандартов контроля, направленных на операции
с личной информацией, которые включают определенные меры контроля по защите информации, собранной в Интернет. Наших сотрудников обучают понимать и выполнять эти меры контроля, они ознакомлены с нашим Уведомлением о конфиденциальности, нормами и инструкциями. Тем не менее, несмотря на то, что мы стремимся обезопасить Вашу личную информацию,
Вы тоже должны принимать меры, чтобы защитить ее. Мы настоятельно рекомендуем Вам принимать все возможные меры предосторожности во время пребывания в Интернете. Организованные нами услуги и веб-сайты предусматривают меры
по защите от утечки, несанкционированного использования и изменения информации, которую мы контролируем. Несмотря на то, что мы делаем все возможное, чтобы обеспечить целостность и безопасность своей сети и систем, мы не можем гарантировать, что наши меры безопасности предотвратят незаконный доступ к этой информации хакеров сторонних организаций.

В случае изменения данной политики конфиденциальности вы сможете прочитать об этих изменениях на этой странице или,
в особых случаях, получить уведомление на свой e-mail.

В случае изменения данной политики конфиденциальности вы сможете прочитать
об этих изменениях на этой странице или, в особых случаях, получить уведомление на свой e-mail.

Автор:
Александр Михайлович Зобов, кандидат экономических наук, доцент, проектор Государственного университета управления по дополнительному профессиональному образованию.

Целевая аудитория для рассматриваемых программ — руководители высшего уровня, которые работают на управленческих должностях на постоянной основе; внешние члены советов директоров, которые не имеют прямых исполнительных обязанностей, связанных с данной корпорацией, и основная профессиональная деятельность которых может быть связана с государственной службой, консалтингом, управленческой работой в других корпорациях, финансовой сфере и т.д.

С этой точки зрения аудитория неоднородна как по уровню знаний, так и по имеющемуся управленческому опыту. Большинство ее представителей обладает большим лидерским потенциалом, однако понимание роли руководителя высшего звена существенно различается. Вместе с тем каждый конкретный слушатель судит о полезности и эффективности той или иной программы, опираясь прежде всего на собственное понимание роли руководителя высшего звена.

В работе Ч. Фаркаша и С. Ветлауфер
(Farkas; Wetlaufer, 1996) выделено пять групп руководителей высшего звена, которые различным образом определяют свою роль как руководителей, свой подход к управленческой деятельности.

1. Подход, основанный на стратегии. Руководитель считает, что его главная задача — взаимодействие с будущим: рыночными перспективами, будущими проблемами и неопределенностью. Он видит свою роль как стратега, который создает, тестирует и внедряет долгосрочную стратегию компании и контролирует все аспекты ее деятельности, связанные с реализацией стратегии, в то время как управление повседневными операциями и решение тактических проблем находится в зоне ответственности менеджеров более низкого уровня. Такой руководитель посвящает около 80% своего времени внешним аспектам деятельности организации — взаимодействию с ключевыми клиентами, конкурентами, изучению и контролю технологических тенденций, рыночных трендов и т.п. Основные задачи связаны с тем, чтобы точно определить текущую позицию компании, наметить цель и создать своего рода карту для движения от исходной точки к конечной, определяющей цель. Результат этой работы — стратегия и набор структурированных задач для функциональных подразделений. Эффективность такого руководителя ярко проявляется в отраслях, где высок уровень сложности и неопределенности.

2. Подход, основанный на человеческих ресурсах. Руководитель считает, что его главная задача — окружить себя людьми, которые способны успешно выполнять поставленные задачи и которым можно доверять. Он видит свою роль как создателя управленческой команды, системы ценностей и принципов поведения в команде. Он воспринимает себя как руководителя, создающего карьерные возможности для людей и эффективные системы принятия управленческих решений. В отличие от руководителя предыдущего типа он считает, что разработка стратегии — это дело менеджеров тех подразделений или бизнес-единиц, которые непосредственно имеют дело с рынком. Обычно такой руководитель считает, что успех его организации зависит не от долгосрочных стратегий, а от эффективности ежедневно принимаемых управленческих решений. Большую часть своего времени такой руководитель посвящает человеческим отношениям, поискам нужных людей и их оценке, выращиванию корпоративной культуры, ориентированной на взаимодействие и эффективность, развитию соответствующей системы ценностей.

3. Подход, основанный на экспертных знаниях. Руководитель считает, что его главная задача — поиск, отбор и распространение экспертных знаний, играющих ключевую роль в развитии компании и составляющих основу ее конкурентных преимуществ. Он посвящает свое время разработке программ исследований, изучению новых областей, созданию систем, процедур и т.п., направленных на выращивание специфических способностей корпорации. Такой руководитель обычно ясно устанавливает приоритеты развития компании и добивается роста экспертных знаний, а также компетенций в этих ключевых направлениях.

4. Подход, основанный на контроле. Руководитель считает, что успех бизнеса определяется преимущественно эффективностью операций и контроля за их исполнением. Любой руководитель контролирует исполнение заданий, но руководитель данного типа считает контроль основной своей функцией. Он разрабатывает детальные планы действий для своих подчиненных, конкретные и подробные процедуры выполнения задач и реализации служебных полномочий, что затем тщательно контролируется. Такой руководитель посвящает большую часть своего времени анализу и разработке правил, систем вознаграждения, детальных планов, внутреннему контролю и коммуникациям. Руководитель такого типа наиболее эффективен в отраслях, которые жестко регулируются, где соблюдение процедур имеет важное значение. Прежде всего к таким отраслям относится банковская деятельность, а также отрасли, где безопасность и регламенты играют очень важную роль, например, авиаперевозки.

5. Подход, основанный на изменениях. Руководитель считает, что его главная роль — создать атмосферу чувствительности к инновациям, новым взглядам и исполнять так называемую роль агента изменений. В отличие от руководителя первого типа, он не устанавливает четких целей и способов их достижения; он в большей мере сконцентрирован на мотивации людей к внедрению изменений и поиску новых направлений развития, новых подходов к бизнесу и достижению консенсуса.

Естественно, что данные пять типов руководителей не исчерпывают всего спектра разнообразных подходов к руководству и пониманию руководителем высшего звена собственной роли. Чаще всего эти подходы реализуются одновременно в той или иной пропорции. Тем не менее, когда исследователи попросили 160 руководителей отнести себя к той или иной группе, к первой группе себя отнесли около 20% руководителей, ко второй — около 22, к третьей — около 15, к четвертой — около 30 и к пятой — около 13%.

Ассоциация менеджеров России в 2002 г. провела исследование в среде генеральных директоров компаний, пытаясь выяснить их видение роли руководителя высшего звена. Наиболее важными профессиональными качествами оказались: первое — умение формировать управленческую команду, второе — стратегическое видение бизнеса, третье — умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса. В отчете Ассоциации отмечается, что многие руководители ощущают сильную нехватку менеджеров, отличающихся инициативностью, готовностью идти на разумный риск, нести ответственность за результаты работы. Но при этом они уточняли, что опасаются передавать функции стратегического управления компанией членам управленческой команды. Четвертым, пятым, шестым и седьмым по важности качествами оказались: способность принимать решения в условиях неопределенности, самодисциплина и организованность; умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов; способность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива. Можно предположить, что большая часть российских лидеров тяготеет ко второй группе, но осознает возрастающую роль стратегического видения и управления изменениями.

От нового лидера требуется глобальность мышления, ориентация на партнерство, способность успешно распределять руководство в рамках динамичных сетей, в которых нет жесткой иерархической подчиненности, хорошо ориентироваться в новых технологиях.

На фоне изменяющихся представлений о роли руководителя в современных условиях формируются представления о качествах, знаниях и способностях, которыми должен обладать современный член совета директоров.

Персональная компетентность и качества руководителей высшего звена должны складываться из следующего:

• личностные качества, такие, как свобода, мужество, рассудительность, такт и дипломатичность;
• понимание среды бизнеса и того, что составляет ценность в глазах потребителя в продукции или услугах компании;
• чувство ответственности перед акционерами и способность поставить интересы компании выше собственных;
• видение и чувство стратегической перспективы;
• деловой подход;
• знания в областях права и финансов;
• понимание природы деятельности и структуры совета директоров;
• навыки и способности в таких областях, как принятие решений, групповая работа, формулирование стратегии, организация и мотивация людей;
• опыт в области деятельности компании;
• этичное поведение и чувствительность.

В комплекте эти личные качества отражаются словосочетанием «деловая хватка». Развитие же его как руководителя направлено на достижения делового успеха, элементы которого состоят из следующих умений:

• предсказывать;
• видеть будущее и рисовать убедительную картину будущего;
• устанавливать высокие ожидания;
• моделировать последовательное поведение;
• вдохновлять и давать энергию;
• вдохновлять личным примером;
• демонстрировать уверенность в себе;
• искать и использовать ситуации успеха;
• способствовать достижениям;
• выражать личную поддержку;
• понимать других и оценивать их опыт;
• доверять другим людям;
• вселять уверенность в подчиненных.

Люди, обладающие деловой хваткой, и есть основная аудитория образовательных программ для руководителей высшего звена и корпоративных директоров. Однако большая проблема для корпоративных директоров связана с тем, что, обладая различными элементами знаний, часто очень далеко отстоящих друг от друга, они не всегда могут «найти» работоспособный набор понятий для эффективных профессиональных коммуникаций. Поэтому в самом общем виде образовательная программа для руководителей высшего звена должна быть направлена на решение двух основных задач — расширение горизонта видения и формирование большей открытости ума, которые в сочетании смогут определять достижение успеха.

Открытость ума понимается как восприимчивость к новому, чужому опыту, способность эффективно избавляться от устоявшихся стереотипов, фиксированных рамок. Совершенствование в данном направлении связано с изучением и освоением опыта других руководителей и компаний в целом. Этому способствует широкая практика — прошлая и настоящая. В образовательном процессе продвижению в этом направлении служит изучение конкретных ситуаций (бизнес-кейсов), позволяющих эффективно с точки зрения затрат времени расширить собственные представления слушателей о практике бизнеса. Метод обучения, базирующийся на кейсах, расширяет практические знания человека, охватывая те ситуации, в которых обучающийся не оказывался в своей практической деятельности.

Второе направление — расширение горизонта видения — связано с формированием навыков видения будущего, широты взгляда, умения работать с различными парадигмами. Новые или более глубокие знания в тех или иных областях всегда расширяют горизонт видения и позволяют взглянуть на привычные ситуации с других позиций, увидеть новые аспекты деятельности или старые в новом измерении.

Успешные образовательные программы для руководителей высшего звена должны создавать у слушателей ощущение преобразования деловой хватки в деловой успех. Оно возникает тогда, когда слушатели осваивают новый опыт компаний и новый инструментарий видения будущего, четко соотнося его с имеющимся личным опытом и знаниями. Если такого соотнесения нет, будут иметь место оторванность предлагаемых знаний от важных задач, которые приходится решать в бизнесе, их надуманность и слишком высокая академичность.

Для того чтобы решить проблему соотнесения содержания программы с имеющимся личным опытом и знаниями слушателей, нужно прежде всего выделить этот опыт и знания, научиться получать о нем информацию. Введем термин «компакт знаний и опыта» для обозначения своего рода сплава между ранее полученными знаниями и имеющимся персональным опытом. Часть полученных когда-либо знаний используется в конкретной деятельности, закрепляясь и развиваясь, другая часть остается в форме общих идей и принципов, третья забывается и исчезает. При реализации программ для высшего руководства нужно стремиться начинать движение, отталкиваясь от существующего компакта знаний и опыта, демонстрируя реальные границы его применения. Естественнее всего при этом отталкиваться от рассмотрения актуальных для слушателей проблем. При анализе проблемных ситуаций необходимо продемонстрировать другие способы решения проблемы, другие формулировки проблемы и т.д. При движении вверх или вправо существовавший компакт знаний и опыта неизменно разрушается и выстраивается новый, позволяющий иначе взглянуть на существующие проблемы бизнеса, увидеть новые пути их решения.

Разрушение существующих компактов знания и опыта часто бывает болезненным и вызывает сильное сопротивление со стороны слушателей. Именно поэтому изучение конкретных ситуаций эффективно на данном этапе. Здесь нет возможности для отрицания — ситуация существовала в реальной действительности, и решение принесло результат. Вообще руководители более чувствительны и восприимчивы к формированию новых знаний через решение конкретных задач, поскольку это соответствует их повседневной деятельности. В течение одного рабочего дня руководитель решает несколько сотен локальных, относительно изолированных задач. Все это элементы образовательной программы, направленные на движение вверх.

Движение, связанное с расширением горизонта видения, может вызывать страх и ощущение безнадежности, так как новое видение ситуации делает ее существенно более сложной и непредсказуемой. Практически это неизбежный эффект получения новых знаний. Как известно, знания расширяют границы незнания. Резкое расширение границ незнания формирует страх и неуверенность. Реакцией на это может быть оборонительная позиция, в том или ином смысле отрицающая необходимость освоения новых знаний. Типичный пример, демонстрирующий эту ситуацию, связан с ответом на простой вопрос: применим ли «западный» опыт ведения бизнеса в российской практике? В рамках оборонительной позиции будет дан ответ «нет», обоснованием чему служат утверждения, что мы иные, бизнес у нас устроен иначе, у нас все по-другому. Из этой логики вытекает, что нет никакой необходимости в знаниях и изучении чужого опыта. В рамках противоположной позиции ответ на этот вопрос также «нет», но обоснование этого «нет» принципиально иное. В условиях быстрых изменений опыт быстро стареет. Так, сегодня «западный» опыт в новых условиях не работает уже и на Западе, но его следует изучить, чтобы понять тенденции, стартовые позиции и направления изменений.

Новая информация, новые измерения, новые методы изменяют ракурс видения той или иной ситуации, той или иной проблемы. Они предстают в новом свете, возникает новое видение перспективы, шаг за шагом существующий компакт знаний и опыта трансформируется, складываясь в новую конфигурацию.

Переход от деловой хватки к деловому успеху при реализации образовательных программ — это движение по ступеням.

Вторая важная проблема — это формирование ожиданий. Во время набора группы менеджеры образовательных программ могут создавать завышенные или неверно ориентированные ожидания у слушателей. И в том, и в другом случае преподаватель сталкивается с существенными проблемами, поскольку дополнительно ко всему ему нужно разрушить эти ожидания и сформировать новые.

Корпоративные директора как целевая российская аудитория быстро развивались в условиях переходной экономики, осваивая многие процессы не в академических условиях, а участвуя в деятельности реальных корпораций. С одной стороны, они прошли очень большой путь за короткое время. С другой — у них практически не было времени на переосмысление собственного опыта, на изучение соответствующих процессов в других условиях или другом контексте. Исходя из этого спектр основных задач образовательной программы для руководителей высшего звена включает следующие компоненты:

• изменение горизонта видения, контекста, ментальных границ;
• расширение границ опыта путем изучения бизнес-кейсов и проблемных ситуаций;
• переопределение содержания роли руководителя;
• освоение новых инструментов решения проблем;
• получение новой информации.

Здесь нет задачи формирования системного подхода и владения инструментарием в той или иной предметной области. Это задача долгосрочных образовательных программ. Участие руководителей высшего звена в такого рода программах — явление достаточно редкое. Перечисленные задачи должны быть решены за относительно короткий промежуток времени. Это объясняется тем, что ценность времени руководителя высшего звена чрезвычайно высока. Поэтому программа должна дать существенный результат за очень короткое время. Речь идет о программах продолжительностью несколько дней (обычно день или два). Программа продолжительностью 1 неделя считается уже достаточно длинной.

Проиллюстрируем сказанное на примере программы по корпоративному управлению для корпоративных директоров. Продолжительность программы — 6 дней. Она построена по модульному принципу. Каждый модуль относительно самостоятелен и должен быть построен таким образом, чтобы слушатели имели возможность прослушать только часть из них. В результате оценки потенциальных слушателей программы и изучения их потребностей были выделены шесть базовых модулей программы.

Модуль 1. Введение в корпоративное управление.
Модуль 2. Организация работы совета директоров.
Модуль 3. Раскрытие информации о компании.
Модуль 4. Работа совета по формированию и реализации стратегии.
Модуль 5. Финансовая информация в работе совета директоров.
Модуль 6. Работа совета в процессе реструктуризации и управления кризисами.

Основное назначение
модуля 1 — дать более широкий взгляд на проблемы корпоративного управления, продемонстрировать общность некоторых проблем в условиях разных стран и различия в построении сбалансированных и эффективных систем корпоративного управления в разных странах. Необходимо сфокусировать внимание на точке зрения инвестора и его понимании задач корпоративного управления. Естественно, что в рамках данного модуля вводятся базовые понятия и дается обзор текущих российских проблем корпоративного управления, а также тенденций в развитии основных процессов.

Модуль 2 фокусирует внимание на том, как работает совет директоров в разных условиях, на его задачах и функциях, методах работы и основных ролях корпоративных директоров. Здесь обсуждается широкий спектр вопросов, связанных с деятельностью совета директоров. По своему содержанию эти проблемы близки слушателям, так как легко соотносятся с их деятельностью в качестве корпоративных директоров. Вместе с тем задача этого модуля — показать весь комплекс вопросов, проблем и подходов к их решению, включая и те, которые могут быть не актуальны в условиях работы сегодняшних российских советов. Здесь должна быть достигнута первичная цель переоформления компакта знаний и опыта, связанная прежде всего с общим контекстом корпоративного управления.

Модуль 3 фокусирует внимание на конкретной проблеме корпоративного управления — раскрытии информации и прозрачности корпораций. Это наиболее чувствительная тема для сегодняшнего дня в развитии российских корпораций. Звучание этой темы в западных условиях актуально, но не столь драматично, как это воспринимается сегодня в России. Здесь также реализуются два шага — вверх и вправо. Зарубежная практика раскрытия информации позволяет взглянуть на проблему более комплексно и увидеть долгосрочные преимущества открытой практики ведения бизнеса, провести сравнительный анализ российской практики, вычленить ее существенные дефекты, которые могут привести к отрицательным последствиям в будущем.

Модуль 4 связан с формированием активного совета, нацеленного на лидерство в стратегии корпорации. Его основная задача — это расширение горизонта видения будущего.

Модуль 5 ориентирован на получение конкретных знаний в области финансов, что позволяет корпоративному директору сформировать систему восприятия финансовой информации и научиться за цифрами видеть конкретные проблемы и процессы в корпорации.

Модуль 6 в некотором смысле возвращает слушателей к проблемам, с которыми приходится сталкиваться корпоративному директору: кризисам, необходимости реструктуризации и повышения эффективности деятельности корпорации. Предыдущие модули уже существенно трансформировали компакт знаний корпоративного директора, этот же на новом уровне дает инструментарий решения актуальных сегодняшних проблем, иное их видение и интерпретацию. Роль подобного блока — дать новый инструментарий решения проблем, исключить эффект неуверенности и растерянности в результате обучения. Вследствие такого построения программы происходит достаточно медленное разрушение старых стереотипов, переосмысление существовавшего компакта знаний и опыта, построение новой его конфигурации и инструментального наполнения.

Программа направлена на достижение грубой настройки системы корпоративного управления, выведение ключевых процессов в нормальное русло и постепенное накопление нового опыта и практики. Вместе с тем данная программа допускает целевую адаптацию к конкретным группам слушателей за счет изменения подробности изложения того или иного модуля или даже исключения какого-либо модуля из программы. Второй аспект целевой адаптации программы связан с развитием знаний в данной области и переходом к проблемам более тонкой настройки систем корпоративного управления. В этом случае появится необходимость в новых модулях, связанных с отсутствующими в данной программе аспектами деятельности советов. К таким аспектам могут относится проблема слияний и поглощения в практике корпоративного управления, управление конфликтами и др.

Ответственность на руководителях лежит огромная. И при этом многие руководители никогда не проходили тренинги в компании. Гораздо чаще компании выделяют большие бюджеты на обучение отделов продаж или развивают hard skills технических специалистов.

Почему же руководители обделены вниманием?

Первая причина – считается, что они и так многое (если не все!) знают.

Вторая причина – некоторые руководители не хотят идти учиться, потому что бояться показаться некомпетентными и потерять свое лицо.

Третья причина – вы не читали эту статью и не представляете, какие тренинги для руководителей можно и нужно проводить.

Зачем проводить тренинги для руководителей?

Правильно подобранные тренинги для руководителей могут расширить возможности менеджеров среднего и высшего звена и предоставить навыки для успешного управления компанией и командой.

Вернемся к роли руководителя в компании. Руководители в компании могут создать или уничтожить команду, могут воодушевлять людей или заставлять думать о переходе в другую компанию, могут реализовывать амбициозные проекты с небольшими бюджетами или развалить уже отлаженную систему в компании.

Однако, тренинги для руководителей все равно проводятся не так часто. Люди, от которых, собственно, зависит успех компании, остаются без возможности обновить свои навыки, поделиться с коллегами задачами и кейсами или выработать новую систему принятия решений.

Давайте изменим это положение дел!

Здесь кажется уместной цитата Саймока Синека, автора бестселлеров по лидерству «Лидеры едят последними» и «Начни с почему».

«Companies should be training employees in leadership skills the same way they would train employees in technical skills they need for the job».

“Компаниям надо тренировать навыкам управления и лидерства так же, как обучать своих сотрудников техническим навыкам, которые им нужны для работы”.

Что такое тренинги для руководителей?

Тренинги для руководителей – это программы обучения, которые специально разработаны для руководителей высшего и среднего звена для развития знаний, умений и навыков, связанных с управлением бизнесом, процессами и своей командой.

Тренинги могут концентрироваться на навыках управления, также как и на эмоциональном интеллекте руководителя в контексте рабочих задач или, скажем, на технологиях управления временем.

Тренинги для руководителей идеальны для каждого менеджера – как для тех, кто только в начале своей управленческой карьеры, так и для более опытных управленцев, которые хотят оставаться на вершине карьерной лестницы.

Почему важно проводить тренинги для руководителей?

Большинство руководителей ежедневно проводят встречи с сотрудниками и партнёрами, однако их жизнь может быть очень одинокой и изолированной.

Выражение «одиноко на вершине», действительно правдиво. 7 из 10 топ-менеджеров чувствуют синдром одиночества лидера и тренинги для руководителей как раз позволяют создать условия для общения с другими управленцами, развивать новые подходы и повышать управленческий уровень.

Корпоративные тренинги для руководителей как раз хороши тем, что можно поделиться кейсами и задачами внутри компании среди единомышленников – управленцев, хорошо понимающих и вызовы, и задачи компании.

Тренинги для руководителей дают новый фокус управленческим подходам и возможность руководителям переключиться с ежедневной рабочей рутины с пользой для дела.

Исходя из нашего опыта проведения тренингов для огромного количества компаний, можно смело сказать или даже призвать: проводите тренинги для руководителей и ваш управленческий состав покажет супер KPI и повысит эффективность команд!

Еще один довод в пользу проведения тренингов для руководителей: бизнес-мир меняется и руководителям постоянно нужно адаптироваться к изменениям. Необходимы новые навыки, новые решения, новые компетенции и модели управления.

Когортный подход для обучения руководителей

Здесь важно сказать о таком подходе, как когортное обучение (cohort-based learning strategy).

Что это такое? Попробуем дать определение.

Когортное обучение подразумевает, что в группе находятся сотрудники одного уровня, они проходят обучение единовременно и параллельно строят социальные связи с коллегами.

Когортный подход в обучении чаще всего упоминается в контексте онлайн-обучения. И это понятно, потому что ключевыми факторами здесь является синхронность обучения в группе с возможностью обмена опытом и построение социальных связей.

Подразумевается, что за счет когортного подхода можно повысить удовлетворенность участников и количество людей, которые до конца прошли онлайн-курсы, что безусловно важно.

В нашем случает, т.е. для проведения корпоративного тренинга, формат не важен, это может быть и офлайн и онлайн-тренинг.

Для корпоративных офлайн-тренингов когортный подход не является чем-то новым. Обучение практически всегда проходит в группе «единомышленников», синхронно (1-2 дня) и кейсы/технологии разбираются в группах.

Почему же важно упомянуть когортный подход в контексте тренингов для руководителей?

Надо отметить две важные составляющие, которые должны присутствовать на тренинге для руководителей.

• Обмен точками зрения, рассказ об успешных и неуспешных кейсах в управлении.

На тренинге создается атмосфера для конструктивного и интенсивного обмена точками зрения.

• Запланированное и структурированное общение.

Руководители в обычном рабочем режиме не так часто общаются друг с другом для решения проблем или поиска возможностей. Они в большей степени заняты текущей работой и общением с подчиненными. А на тренинге у них есть великолепная возможность такого глубокого общения друг с другом.

За счет этого можно решить «синдром одиночества» руководителя и разобрать важные задачи. Большим плюсом также будет формирование и сохранение социальных связей между участниками тренинга – руководителями.

То есть они и после тренинга будут решать командные и индивидуальные управленческие задачи, привлекая друг друга, пользуясь групповым ресурсом.

Резюмируя, можно сказать, что суть когортного подхода заключается в приоритезации социального общения в процессе тренингов, поддерживаемого полезным контентом и практикой.

Социальное общение здесь выходить на первый план и используется целенаправленно для повышения эффективности обучения.

Какие бывают тренинги для руководителей?

Тренинги для руководителей обычно сосредоточены на развитии управленческих навыков, которые позволяют менеджерам и лидерам эффективно управлять командами и проектами.

Какие навыки прорабатываются на тренингах для руководителей:

• Планирование деятельности, постановка целей
• Отбор персонала и проведение интервью
• Обучение и наставничество
• Правильная постановка задач
• Мотивация сотрудников
• Контроль и обратная связь
• Формирование эффективных команд
• Проведение совещаний
• Делегирование полномочий и ответственности (это отличается от постановки задач)
• Принятие управленческих решений
• Модели ситуационного лидерства
• Трансформационное лидерство и управление по ценностям
• Управление корпоративной культурой. Лидер и племя

И отдельно можно еще выделать тренинги для руководителей, которые направлены на повышение переговорных навыков, например:

• Переговоры с первыми лицами
• Презентационные навыки
• Управленческие воздействия на сотрудников

Тренинги для руководителей: менеджмент или лидерство?

Тренинги для руководителей удивительно разнообразны. Когда говорят о тренингах для руководителей, часто имеют в виду как тренинги по менеджменту, так и тренинги по лидерству. Оба эти понятия относятся к необходимым навыкам руководителей в современном мире.

Давайте разграничим. Николай Рысёв, директор RECONT, известный бизнес-тренер и автор книг, рассказывает об отличиях менеджмента и лидерства.

Хотя мы постарались разграничить понятие «лидер» и «менеджер», все-таки эти понятия пересекаются. Также как «тренинги по управлению» и «тренинги по лидерству» часто перекликаются по содержанию.

Многие руководители являются эффективными яркими лидерами и, с другой стороны, они часто должны использовать навыки менеджмента.

Справедлива и обратная ситуация. Для эффективного управления командой и достижения бизнес-показателей недостаточно быть только эффективным менеджером, нужно периодически проявлять лидерские качества.

Как развивать навыки руководителей?

Мы собрали 7 наиболее ярких тренингов для руководителей, которые готовят руководителей к эффективной работе.

Тренинг для руководителей №1 – «Тактический менеджмент»

Этот тренинг по управлению фокусируется на основных функциях руководителя. Можно сказать, что этот тренинг должен пройти каждый руководитель на той или иной стадии своей управленческой карьеры.

Основные темы для проработки – это от 5 до 10 функций руководителя:

• Планирование и постановка целей    
• Информирование или как правильно доносить информацию до сотрудников
• Обучение персонала на рабочем месте и наставничество
• Постановка задач
• Мотивация персонала и управленческие воздействия
• Контроль и обратная связь
• Принятие решений
• Коммуникативная функция, представительская функция

Если это тренинг для топ-менеджеров, то рекомендовано добавить еще тему, связанную с делегированием полномочий.

Нужно отметить, что на тренинге каждый руководитель оттачивает свой управленческий стиль и перерабатывает управленческие технологии под свои индивидуальные качества и команду.

Тренинг для руководителя №2 – «Эмоциональный интеллект в управлении»

Начнем с достаточно громкого заявления: эмоции – это данные, которые позволяют руководителю быть идеальным лидером. И наоборот, если руководитель не понимает, что чувствуют другие люди, он является по сути неполноценным лидером.

Концепция чтения эмоций, как цифровых данных, вероятно, сделает эмоциональный интеллект более привлекательным для людей, кто любит работать с большим объёмом информации.

Понимание эмоциональных реакций других людей означает, что вы можете определить эмоции, которые они испытывают, и почему они их испытывают, а также то, как вы можете вести себя в ситуации, учитывая вовлеченные эмоциональные реакции.

Кстати, очень рекомендуем книгу Даниэля Гоулмана для корпоративной библиотеки «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ».

Книги или тренинги могут вызвать интерес к развитию эмоционального интеллекта и понимание важности эмоционального интеллекта на работе у руководителей.

А вот список тем, которые можно прокачать руководителю на тренинге по развитию эмоционального интеллекта:

• Умение понимать свои эмоции
  • Признание и принятие своих эмоций
  • Причинный анализ собственных чувств
• Умение управлять своими эмоциями
  • Экспрессия
  • Выражение эмоций социально-приемлемыми путем
  • Позитивное восприятие критики
  • Умение прощать, принимать и двигаться вперед
  • Работа с собственными негативными эмоциями, управление гневом, управление страхом.
• Умение понимать чужие эмоции
  • Развитие эмпатии – умение чувствовать, что чувствуют другие люди
  • Повышение уровня чувствительности к чужим эмоциям
  • Понимание выражений эмоций через невербальный язык
  • Понимание причин эмоций других людей
• Умение управлять чужими эмоциями
  • Эмоциональная сила слова. Первая и вторая сигнальная система
  • Влияния невербального поведения на чувства других
  • Эмоциональное заражение и эмоциональное стимулирование
  • Предвидение реакции других на собственное поведение, на дела и слова

Тренинг для руководителя №3 – «Управление временем»

Еще один важный тренинг для руководителей, на котором необходимо сфокусировать внимание – это «Управление временем». Согласно юмористическому закону Паркинсона – работа заполняет все время, отпущенное на неё.

Руководители, хотят они этого или нет, заняты слишком большим объёмом задач, с которым не всегда легко можно справиться. Инициируя проведение тренинга по управлению временем для руководителей, компания может уже мотивировать их на то, чтобы работать лучше, а не больше.

Когда компания инвестирует в тренинг по управлению временем для руководителей, она получает в результате руководителей, которые с большей вероятностью будут принимать правильные управленческие решения, будут более эффективны в работе и будут создавать и удерживать лучшие команды.

Что может быть пройдено на тренинге по управлению временем? Отметим, что, если мы говорим про тренинг для руководителей, мы не можем не говорить о делегировании!

Модель Николая Рысёва «ПИНТА»

• Планирование, постановка целей и задач
• Исполнение запланированного, организация собственной деятельности и работы других
• Настрой, самомотивация, формулировка смысла
• Тренировка умений и навыков
• Анализ собственных действий, контроль и коррекция поведения сотрудников

Модель Николая Рысёва работы с хронофагами «ТОПИ»

• Технические ошибки управления временем
• Объективные ошибки управления временем
• Психологические ошибки управления временем
• Инструментальные ошибки управления временем

Модель делегирования Николая Рысёва «СОПКИ»

• Суть. Суть дела, которое делегируется
• Ответственность. Кто за что отвечает? Принятие ответственности
• Польза. Какую пользу получает человек, окружение и компания?
• Контроль. Какие точки промежуточного и окончательного контроля?
• Исполнение. Какие шаги исполнения? Что делать, если не получается? Исключительность человека, которому делегируют

Работа с управленческими «обезьянами»

Как сделать так, чтобы подчиненный приходил не только с проблемой, но и с вариантами ее решения. И, конечно, руководителю нужно сделать так, чтобы его люди не находились на первых, непродуктивных фазах инициативности и самостоятельности, а именно:

• Подчиненный не работает и ждет указаний
• сотрудник спрашивает, что ему делать
• Подчиненный при возникновении проблемы идет спрашивать у руководителя, что ему делать

Повысив уровень сотрудников до того, чтобы они сами предлагали решение проблем, руководитель значительно экономит свое время на другие важные дела.

Тренинг для руководителя №4 – «Управление конфликтами»

Даже самые успешные руководители не могут избежать конфликтов на работе. Если в команде работают люди с различными убеждениями и приоритетами, иногда возникают противоречия или конфликты, которые могут привести к непродуктивной атмосфере.

Поэтому очень важно научить руководителей управлять конфликтными ситуациями или даже извлекать пользу из конфликтов, выстраивая более сильные внутрикомандные отношения.

Навыки управления конфликтами не всем даются легко, но они могут быть сформированы в процессе обучения.

Какие навыки получают руководители после обучения на тренинге «Управление конфликтами»?

• Развитие умения диагностировать и предупреждать конфликта внутри команды
• Усвоение технологий работы с сопротивлениями, исходящими от членов команды
• Понимание сути влияния и противодействия неэкологичному поведению
• Умение использовать разные технологии оказания влияния для перевода взаимодействия с коллегами в конструктивное русло
• Понимание того, как противодействовать манипуляции и влиянию в разговоре один на один и при выступлении на группу

Тренинг для руководителя №5 – «Принятие решений»

Принятие решений – это сквозная функция руководителя. Можно сказать, что руководитель ежедневно принимает решения, которые могут быть правильными или неправильными. Решения, которые могут повлиять на судьбы людей и компаний.

Например, решение основателя Xsolla уволить часть сотрудников на основании анализа их активности в чатах, дашбордах и др. вызвало много вопросов и негативных комментариев со стороны сотрудников.

Основатель Xsolla, Александр Агапитов, прокомментировал свое решение тем, что «иногда, чтобы продолжать движение, приходится принимать трудные, непопулярные меры». 

Сложно сказать, было ли это решение правильным или неправильным. Но эта ситуация отлично иллюстрирует необходимости снабдить руководителей, особенно высшего звена, инструментами и технологиями для выработки и принятия правильных управленческих решений.

Какие темы являются ключевыми в тренинге принятия решений?

• Критическое мышление
• Творческое мышление
• Модели группового принятия решений
• Ошибки принятия решений и когнитивные искажения
• Стили восприятия проблемы или возможности
• Риски при принятии решений

И, конечно, важно подчеркнуть, что на тренинге по принятию бизнес-решений прорабатывается множество актуальных ситуаций, по поводу которых участникам тренинга в реальности необходимо сделать выбор!

Рекомендуем:

• Книгу Даниэля Канемана «Думай медленно, решай быстро».
• Посмотреть программу тренинга «Принятие решений».

Тренинг для руководителей №6 – «Технологии лидерства»

Тренинги по лидерству это о том, как воздействовать на цели и ценности людей, как создавать корпоративную культуру достижения, как мотивировать команду для реализации общей задачи и вовлекать каждого сотрудника, как проявлять харизматичную (личную) и экспертную власть, как выступать перед своими людьми. И, конечно, о многом другом.

Это тренинг для руководителей, которые уже набили себе шишек и перешли из стадии начинающего на стадию продвинутого руководителя.

Когда компании задумываются о проведении такого уровня тренинга для руководителей, иногда возникают мысли о том, что «наши руководители уже все знают» или «и так все отлично», «нет времени отвлекаться на обучение» и так далее.

На самом деле нужно задать себе вопрос: «Могу ли я позволить себе расходы на плохое руководство»?

На что направлен тренинг «Технологии лидерства»? Наверно, наиболее важно упомянуть пять составляющих:

• Понимание различных моделей лидерства в контексте рабочих задач. К примеру, личностная, ситуационная и трансформационные модели лидерства
• Определение собственной уникальной модели лидерства
• Отработка инструментов управления командой, умение оказывать влияние, эмоционально вовлекать сотрудников и мотивировать
• Лидер и племя. Управление корпоративной культурой компании
• Умение преодолевать кризисы, быть антихрупкой командой и управлять изменениями

Тренинг для руководителей №7 – «Проведение совещаний»

Совещания — это практически постоянная часть рабочего процесса для руководителя. Это отличная возможность рассказать об изменениях, новых идеях, сложностях, получить или дать обратную связь по различных процессам в компании.

Планирование и проведение эффективных совещаний может увеличить продуктивность работы, сократить трату времени и предоставить нужные векторы для сотрудников.

Например, к нам компании обращаются со следующими задачами:

• Подготовка к совещанию
• Отличия онлайн и офлайн-собраний
• Вовлечение всех и участие в обсуждении темы встречи
• Эффективное управление собраниями, использование разнообразных форматов совещаний
• Как сделать так, чтобы каждый участник был услышан
• Как не застревать на лишних вопросах и оставаться в фокусе. Получение действенных результатов совещания. Как превратить план в действие

Заключение

В этой статье мы постарались собрать наиболее яркие и, наверное, наиболее часто проводимые в компаниях тренинги для руководителей. Конечно, есть еще множество тем, которые не поместились в наш список.

Исходя из нашего опыта, программы тренингов для руководителей сильно трансформируются в процессе подготовки и, конечно, названия могут быть совсем другие. Однако, тематики так или иначе перекликаются от тренинга к тренингу.

И практический совет напоследок Обязательно выберите темы, которые наиболее актуальны для ваших руководителей. Проведите внутренний вопрос среди свои менеджеров и лидеров, проанализируйте их поведение, сравните с тем, что делают ваши конкуренты.

И обучайте своих руководителей на постоянной основе!

Управление людьми и бизнесом – задача непростая. Рано или поздно руководитель приходит к мысли, что ему требуется помощник.

Приложение для планирования дел и задач ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Обязательно занимайтесь планированием рабочего дня, чтобы стать продуктивнее в карьере и личной жизни.

Скачать ЛидерТаск

Помощники руководителя

Самый известный помощник руководителя – это секретарь. Однако не у каждого управленца он есть. По результатам исследований, только 7% директоров имеют секретаря. Остальные 93% предпочитают обходиться собственными силами.

Для менеджеров, которые работают в одиночку, можно выделить три основных инструмента-помощника:

1. Бумажный планировщик
2. Интернет-сервис (доступ осуществляется через браузер)
3. Программа для компьютера и смартфона

Бумажные еженедельники постепенно уходят в прошлое, поэтому рассмотрим более подробно сервисы и программы для руководителя.

Рейтинг программ для руководителей

Мы выделили 3 места в рейтинге программ руководителей. Начнём с последней, третьей, позиции и будем двигаться к более востребованным.

Место № 3

Мессенджер

Руководство – это прежде всего общение с людьми. Месенджеры позволяют быстро обсудить какой-либо вопрос с коллегой.

Наиболее популярные мессенджеры:

1. Skype
2. WhatsApp
3. Telegram
4. Viber

Сравнение мессенджеров:

Возможность	Skype	WhatsUp	Telegram	Viber
Создание групп пользователей	Да	Да	Да	Да
Звонки	Да	Да	Да	Да
Видеозвонки	Да	Да	Нет	Да
Конференц-связь	Да	Нет	Нет	Нет
Аудиосообщения	Нет	Да	Да	Да
Отправка файлов	Да	Да	Да	Да

Первое место в этой категории занимает Skype. Его главный козырь – возможность проводить аудиоконференции, то есть групповые звонки.

Место № 2

Почтовый клиент

Электронная почта — стандарт де-факто в бизнес-переписке. Используется, когда не требуется моментальный ответ собеседника.

Стандартные почтовые клиенты:

1. Gmail
2. Яндекс Почта
3. Почта Mail.ru

Почтовые клиенты, которые позволяют читать письма с любых почтовых ящиков:

1. Alto mail
2. myMail
3. BlueMail

Самый простой и перспективный сервис в категории Почтовых клиентов – сервис Gmail. Его основное преимущество: совмещение нескольких писем в цепочки и один из лучших в своём классе антиспам фильтров.

Место № 1

Программа для раздачи поручений

Программы этого типа помогают управленцу раздавать поручения и контролировать исполнение. В программе или приложении руководитель видит список сотрудников, а также список поручений для каждого сотрудника.

Таким образом исключается возможность забыть что-либо или пропустить срок сдачи поручения.

Таких программ для руководителя достаточно много.

Основные конкуренты:

1. ЛидерТаск (программа российского производителя)
2. Todoist (зарубежный производитель)
3. Wunderlist (зарубежный производитель, планируется закрытие сервиса)

Среди программ для раздачи поручений самая мощная – это ЛидерТаск. Только эта программа позволяет руководителю смотреть раздельный список поручений по сотрудникам, разбивать задания на более мелкие задания и визуально выделять поручения.

Выводы

Наибольшую выгоду для руководителя приносят программы для раздачи заданий. Они представляют собой удобные инструменты для распределения задач между сотрудниками и контроля выполнения.

Такие мультиплатформенные мобильные приложения позволяют руководителю выйти на новый уровень продуктивности.

Скачать программы

Вероятно, вы уже используете программы-мессенджеры и программы-почтовые клиенты.

Рекомендуем попробовать программу ЛидерТаск. С помощью неё руководители отправляют поручения своим сотрудникам и контролируют процесс исполнения.

Вы можете установить приложение ЛидерТаск на любые устройства: Windows PC, Mac, iPhone, iPad, смартфон на базе Android.

Выбираем программу для начальника руководителей проектов

Хотелось бы коснуться проблемы выбора программного обеспечения для тех, кто сам не управляет проектами, а является начальником руководителей проектов по разработки ПО. Например, это может быть руководитель проектного офиса или руководитель департамента разработки программного обеспечения (или как там оно может называться). В общем – это человек, которые сам напрямую не управляет проектами, но должен помогать это делать другим. Что такому начальнику хочется знать:

• Чем заняты сотрудники? Т.е. в каких проектах участвуют и когда освободятся.
• Кто будет делать новые проекты?
• Кого попросить заняться неожиданно возникшей проблемой (найти и исправить критическую ошибку, возникшую в самый неподходящий момент; поехать к заказчику, чтобы реанимировать упавшую систему; сопроводить сейла для решения технических вопросов с потенциальным заказчиком и т.п.).
• Ну и, наконец, когда всё остальное хорошо, просто интересно, а как там дела с проектами?

Хочу поделиться тем, что удалось найти.
Исследование Интернета показало, что такого сорта ПО можно разделить на два класса:

• Полнофункциональные программы управления проектами.
• Программы управления несколькими проектами.

Рассмотрим их подробнее.

Полнофункциональные программы управления портфелями проектов

Такие программы сосредоточены на помощи в выборе проектов для исполнения и мониторинга выполнения проектов из портфеля. То есть они исходят из того, что проектов более чем достаточно и надо выбрать оптимальный способ их выполнения. А от некоторых вообще отказаться.

Достоинства

• Функциональность этих систем позволяет решить все вышеперечисленные задачи. И ещё много чего ещё, если вам это потребуется.

Недостатки

• Требует внедрения. Системы имеют мощную функциональность, и для их настройки именно для вашего подразделения потребуется выполнить проект по внедрению.
• Наверняка потребуют изменения уже используемых у вас методов выполнения проектов и замены используемого инструментария.
• Цена. Как покупки лицензий, так и внедрения.

Коротко говоря, такие системы слишком мощные для решения поставленных задач. Перечислю некоторые системы этого класса, не углубляясь в подробности:

• Daptiv PPM;
• PPM STUDIO;
• Changepoint ;
• Microsoft Project Server 2010;
• PLANTA Portfolio и PLANTA Project;
• Spider Project;
• И т.д.

Программы управления несколькими проектами (Multi Project Management tools)

Под программами управления несколькими проектами мы будет подразумевать такие системы, которые позволяют отслеживать ход выполнения проектов и их взаимное влияние друг на друга в процессе выполнения.

Project.Net

Web-приложение для управления проектами и портфелями проектов. Позволяет вести учет рабочего времени, затраченного на выполнение задач, обеспечивает коммуникации между сотрудниками, составлять планы проектов, группировать проекты в портфели проектов и анализировать эти портфели, следить за ходом выполнения проектов и загруженностью сотрудников, создавать отчёты. Подходит для использования в географически распределённых организациях. Парадигма работы с программой аналогична той, что применяется при работе с Jira, Trac и другими так называемыми тикетовыми системами.
Достоинства

• Open source программа, может быть скачена и использована на основе GNU General Public License. Если нужен хостниг, то он, естественно, платный.

Недостатки

• Требует Oracle database, которая стоит денег.
• Потребует настройки под ваши нужды.
• Могут потребовать изменения уже используемых у вас методов выполнения проектов и замены используемого инструментария.

Premium Project Viewer

Программа позволяет смотреть на несколько файлов в формате Microsoft Project как на один проект. Это позволяет видеть проблемы межпроектного взаимодействия в привычно виде (для тех, кто привык к MS Project). Кроме того, программа предлагает несколько инструментов для анализа проектов и портфеля проектов, а также связь с Bugzilla.
Достоинства

• Решает все вышеперечисленные задачи.
• Легко внедрить, т.к. не требует изменения существующего порядка ведения дел.

Недостатки

• Громоздкий и путанный интерфейс

Multi Project Planner

Программа предназначена для планирования одновременного выполнения нескольких проектов в условиях ограниченных ресурсов. Основным инструментом является общая доска для планирования, которая представляет собой диаграмму Ганта. По горизонтали откладываются дни недели, а по вертикали – исполнители работ. На этой доске лежат выполняемые задачи. Задачи каждого проекта выделены своим цветом. Процесс планирования состоит из 2-х шагов:
1. Создаем в отдельном окне диаграмму Ганта для нового проекта, не обращая внимания на существование остальных проектов.
2. Перетаскиваем получившуюся диаграмму нового проекта на общую доску для планирования. Все проблемы связанные с пересечениями по ресурсам сразу становятся видны. Можно запустить процесс выравнивания ресурсов, который позволит исправить выявленные проблемы оптимальным образом.
Достоинства

• Удобный, интуитивно понятный инструмент для создания планов нескольких одновременно идущих проектов.

Недостатки

• Не решает всех поставленных задач, т.к. это инструмент планирования, а не отслеживания хода исполнения проектов.

LiquidPlanner

Web-приложение для управления проектами. Единственная система, которую я знаю, учитывающая неопределённость окончания задачи и проекта. При описании задачи (или проекта) можно указать, что она займёт от, например, от 2-х до 5-ти дней. При выравнивании (leveling) задач и проектов эта информация учитывается. Вся остальная функциональность характерна для хороших систем управления проектами: учёт рабочего времени, организация коммуникации между сотрудниками, планирование, отслеживание хода выполнения работ.
Достоинства

• Удобный, интуитивно понятный инструмент для создания планов нескольких одновременно идущих проектов.

Недостатки

• Могут потребовать изменения уже используемых у вас методов выполнения проектов и замены используемого инструментария.

Понятно, что приведённый список не полный. Существует великое множество систем управления проектами и портфелями проектов, но я постарался привести характерные достоинства и недостатки таких систем с точки зрения использования их при управлении руководителями проектов.

Заключение

Итак, если вы большая компания, которая имеет желание, а главное, силы и средства для оптимизации бизнес-процессов управления своими проектами, то вам видимо стоит остановиться на полнофункциональных системах управления портфелем проектов. Нанять консультантов, запустить проект по внедрению и вперёд! При этом не надо забывать, что уже используемые программы управления проектами, из которых вы выросли, придётся выбросить и начать всё заново. Зато вся организация будет охвачена однородным проектным пространством.

Если вы не хотите ничего менять и вам требуется лишь свести воедино данные из уже используемых систем управления проектами, то стоит обратить внимание на Project Viewer.

Project.Net — это продукт для любителей open source и тикетовых систем, которые не пожалеют времени для его настройки под свои нужды.

Для небольших и средних компаний, выполняющих несколько активных проектов одновременно, имеет смысл попробовать такие системы, как LiquidPlanner и ему подобные.

Если у нас вообще есть традиция, то только одна: «Всё можно сделать лучше, чем делалось до сих пор

кому: собственникам, топ-менеджерам

Каждый руководитель может работать эффективнее: упорядочить хаос и сэкономить своё время можно с помощью программ и сервисов

Не знаниями и не управленческими компетенциями едиными

Эффективность руководителя зависит не только от его знаний и управленческих компетенций, но и от программного обеспечения (сервисов, приложений, программ), которые управленец использует в повседневной работе. Мы ежедневно стоим в пробках или едем в транспорте, ожидаем кого-то, принимаем телефонные звонки, раздаём и получаем задачи. Наша эффективность определяется в том числе и тем, как мы это делаем.

Ко мне часто обращаются с вопросом:«Какие сервисы и программы вы порекомендуете?»Простое их перечисление большого смысла не имеет. На мой взгляд, важно написать не только названия, но кратко рассказать о сценариях использования сервисов (т.е. какие задачи решаются с их помощью), в чём заключается выигрыш от их применения. Об этом и пойдёт речь. Уверен, что статья будетполезна не только для руководителей, но и для сотрудников, которые поставят перед собой цель увеличить эффективность (или когда им эту цель ставит руководство).

Как получить пользу от статьи? Прочитайте сами, а потом перешлите сотрудникам на изучение. Сделайте для них обязательным использование на рабочем месте выбранных вами сервисов.

Сразу предупреждаю, что пошаговых инструкций не будет. В рамках статьи яконцентрируюсь на сценариях, а вы уже берите под руку своего системного администратора (а кто-то своих детей-подростков) и делегируйте им обучение вас техническим тонкостям.

В поисках «волшебных таблеток», или о забытой дисциплине

Даже и не надейтесь. Никакое программное обеспечение не заменит вашу личную дисциплину (смиритесь, что “волшебных таблеток” нет). Сервис может значительно сэкономить ваше время (и деньги!), но если вы не открываете список дел и/или не заносите в него каждую задачу, то едва ли вы почувствуете изменения к лучшему.

Для всех наёмных работников (сотрудники, средний и топ-менеджмент) личная дисциплина может быть заменена дисциплиной принудительной со стороны их руководителя или системой наказаний в компании (например, денежный штраф, если рабочая задача не занесена в план). В этом смысле сложнее всего собственникам, им остаётся уповать только на собственную дисциплину.

В статье идёт речь о моём личном опыте и опыте некоторых моих Клиентов. Необходимость использования некоторых сервисов может показаться уж слишком очевидной. Однако, к своему сожалению, я сталкивался со множеством руководителей, которые не были знакомы с программами из моего списка и/или со сценариями их использования.

Забыть что-то можно всегда. Вопрос только в значении вероятности наступления этого события

Ещё одно дополнение. Несмотря на то, что я использую все нижеперечисленные сервисы, все равно я иногда забываю что-то сделать. Однако, на мой взгляд, это происходит на порядок реже, чем если бы я жил “по старинке” и уповал на случайные бумажки на столе и свою память.

Возможно, вы используете другие сервисы и программы или нашли другие приёмы для экономии времени. Буду Вам признателен, если поделитесь наиболее полезными  программами/сервисами и алгоритмами их применения в комментариях к статье (находятся в самом низу).

Ключевые принципы работы, которые помогают мне подбирать нужные сервисы

Каждую из программ я когда-то нашёл сам. О некоторых я узнал случайно. Большинство же было найдено путём целенаправленного поиска для реализации моих принципов работы. Они сейчас перед вами:

1. Не держать в голове список задач, дел, идей и т.д. Всё, что пришло в голову необходимо тут же зафиксировать.
2. Если задача не зафиксирована, то крайне велика вероятность, что она не будет сделана (вы о ней даже и не вспомните, или она напомнит о себе сама, когда будет просрочена).
3. Составление планов и фиксация задач — это только первый этап. В дальнейшем всю зафиксированную информацию (идеи, мысли, планы) обязательнорегулярно обрабатывать/дополнять(если у вас есть список задач, лучше в него заглядывать с утра).
4. Там, где это возможно, необходимо избегать дублирования задач и информации (если какой-то список дел нужно вести в двух местах, подумайте, как их объединить в рамках одного сервиса).

Список используемых мною сервисов, программ и приложений для увеличения эффективности

Далее я расскажу о “фишках” и программах, которые позволяют мне быть эффективным руководителем, проводить больше времени со своей семьёй и выполнять большинство задач вовремя.

1. Мои правила “связи с внешним миром”

Постоянный онлайн режим мессенджеров телефона приводит к тому, что вы целый день “ковыряетесь” в мелких и несрочных задачах

Не удержался и решил добавить отдельным пунктом информацию о том, как я держу связь с внешним миром. Возможно она кому-то пригодится или наведёт, как минимум, на размышления в нужном направлении:

1. Те, кому я нужен срочно, знают мой мобильный телефон и могут позвонить (как по рабочим вопросам, так и по личным). Если мне звонят сотрудники с вопросом категории «срочно», я предпринимаю меры, чтобы в следующий раз эта срочная задача не требовала моей оперативной реакции (например, имеется задача «необходимо одобрить платёж», тогда я делегирую одному из топ-менеджеров права одобрять без моего согласования платежи до определённой суммы + устанавливаю срок, до которого меня необходимо информировать (не в день совершения платёжа, а за 2 дня)).
2. Остальные рабочие вопросы решаю через электронную почту, мессенджер Битрикс24, или скайп. В почтовом сервисе я помечаю звездочкой все сообщения, которые требуют моей реакции, но действия могут быть отложены на будущее. В дальнейшем выделяю временной интервал и разбираю сразу все выделенные входящие сообщения, отвечая на них «пачкой» (последовательно на все). Когда сообщение отвечено, я снимаю с него “звёздочку”.
3. Отвечаю на сообщения в мессенджерах (как на личные, так и на рабочие), только когда работаю за ноутбуком или планшетом (не прерываюсь на обработку каждого сообщения).
4. Если сообщение не требует незамедлительной реакции, я создаю себе соответствующую задачу в Битрикс24 (для личных задач я использую сервис Wunderlist).
5. На мобильном телефоне у меня отсутствуют скайп, мессенджеры соцсетей и другие приложения для приема/отправки сообщения. Это экономит кучу времени и позволяет спокойно заниматься делами.

2. Временный файл для сбора идей и входящей информации

У меня в сервисе Google Docs заведен специальный “временный файл”, куда я заношу все идеи, вводные и другие несрочные вопросы, которые не имеет смысла или нет возможности преобразовывать в задачи в данный момент времени. При отсутствии интернета я заношу их в аналогичный файл в приложении Evernote или в программе Notepad++ для Windows.

Также я использую временный файл для составления длинных писем и документов, т.к. у всех перечисленных программ есть особенность: в случае внезапного выключения компьютера или другого сбоя текст в них сохраняется. Представьте, сколько я сэкономил времени! Кстати, для моих сотрудников, которые сидят за стационарными компьютерами, использование временного файла в Google Docs обязательно.

Время от времени (как правило, 1 раз в неделю) я разбираю информацию, скопившуюся во “временном документе”: что-то преобразую в задачи, что-то отправляю в план, а что-то удаляю как неактуальную информацию.

Также на компьютере есть специальная папка, куда я сохраняю все неразобранные файлы.

Когда вам надо что-то с кем то обсудить, то использование документа Google Docs для фиксации договоренностей и тезисов  — самое лучшее решение. Про другие сценарии применения Google Docs более подробно читайте в статье “Система регламентов (часть 1): общие технические требования к программному обеспечению и сервисам для реализации “хранилища регламентов”.

Из официального регламента “Отрытой Студии” для всех сотрудников

Временный файл необходимо использовать во время обсуждений, составления писем, подготовки ко встречам и переговорам, записи ключевых мыслей со слов Клиента и других обсуждений и т.д. (для руководителей проектов — обязательно к исполнению):

• Создать временный текстовый файл Google Docs (и постоянно его использовать в работе).
• Записывать информацию в файл.
• В дальнейшем периодически переносить информацию из файла в нужное место.
• В файле отработанную информацию удалять.

Выигрыши:

• Информация может быть отправлена в несколько разных мест, поэтому удобно её разбивать в рамках одного файла.
• Невозможно случайно удалить записанную информацию, в GoogleDocs ведётся история изменений документа + работает автосохранение введённого текста почти в режиме реального времени.
• У человека с открытым файлом присутствует постоянная готовность к приёму и мгновенной записи информации (время на поиск места для размещения будет затрачено, но позже).
• Все промежуточные мысли находятся в одном месте.

3. Режим работы Windows (начиная с версии 7) на два экрана (Split Screens)

При одновременной работе с двумя документами рекомендую использовать режим Split Screens (сокращает время при одновременной работе с двумя документами на 30-50%). Данный режим доступен в операционной системе Windows 7 и новее. Ссылка на обучающее видео: https://www.youtube.com/watch?v=2PLKnxkmj00 (видео на английском, но для того, чтобы понять принцип, знание языка не требуется).

Даже эту статью я готовлю в режиме Split Screens. В правом окне документ со статьёй, в левом — список всех статей для быстрой вставки ссылок.

Примеры сценариев использования:

• Составление договора. В левой части экрана можно открыть  реквизиты контрагента, а в правой — шаблон договора.
• Составление регламента на основе структуры, сделанной предварительно в майнд-карте (о них пойдёт речь ниже). В левой части экрана открываем майнд-карту, а в правой — документ, в котором создаем/редактируем регламент.

4. Сервис Wunderlist для ведения списков личных дел

Решаемые проблемы:

• Личные дела забываются ещё быстрее, чем рабочие.
• Личные дела также нужно структурировать, а большие задачи никогда не будут выполнены, если их не разбивать на мелкие.

Краткое описание:

Сервис Wunderlist отлично справляется с составлением списков дел. Я использую его для планирования личных задач (все рабочие находятся в Битрикс24).

Фишка, о которой я узнал, прочитав книгу Девида Аллена “Как привести дела в порядок” (рекомендую к прочтению, естественно),  — нужно составлять списки дел, которые привязаны к некоторым обстоятельствам. Например, я живу на Юге, и у меня есть отдельный список для Москвы и для Питера. Как только я вспоминаю какое-либо дело в этих городах, я заношу его туда. Перед поездкой я обязательно просматриваю эти списки, чтобы собрать все необходимые вещи, а, уже находясь в городе, использую список, чтобы ничего не забыть.

Преимущество сервиса Wunderlist — наличие веб-версии (открывается через Chrome или другой браузер) и мобильных приложений под все платформы. Списки автоматически синхронизируются при наличии интернета вне зависимости от того, на каком устройстве вы внесли изменения.

Сценарии использования:

• Планирование личных дел с датами и напоминаниями.
• Составление списков дел с привязкой к месту, например, список продуктов в супермаркете, дела по дороге на работу и т.д.
• Ежедневный отсмотр в начале дня планируемых к выполнению дел.

5. Сервис Evernote для заметок, конспектов и работы на планшете при отсутствии интернета

Решаемые проблемы:

• Многие делают записи на случайных бумажках или в ежедневниках. Бумажки легко теряются, а ежедневник постоянно таскать с собой неудобно, да и найти что-нибудь в нём становится той ещё задачей.
• Бумажные записи проблемно тиражировать и долгосрочно хранить.
• Тонны бумажных конспектов с собой таскать не будешь, значит, и прочитать их не сможешь, когда выдастся свободная минутка (в самолёте, в ожидании чего-либо и т.д.)

Краткое описание:

У Evernote (https://evernote.com/intl/ru/) есть как веб-версия (открывается в браузере), так и приложения для всех типов устройств (планшеты, телефоны). Все заметки автоматически синхронизируются между устройствами (при наличии интернета, естественно).

Кстати, эту статью я пишу в Evernote, находясь в аэропорту без включённого интернета. И лишь затем буду выполнять “шлифовку” в Google Docs на ноутбке.

Так как заметки автоматически синхронизируются между мобильной и веб версиями, внесённая вами информация сразу оказывается в нужном месте. Потом вы её с лёгкостью можете скопировать из веб-версии в любой другой документ на компьютере (набранную в самолёте на планшете в Evernote статью я скопировал в документ Google Docs).

На скриншоте заметка в Evernote со списком задач, для которых я планирую сделать предварительную декомпозицию в такси, пока буду ехать до аэропорта

Есть ещё отдельная десктопная (для Windows) программа Evernote, но я её не использую, весь необходимый функционал доступен в веб-версии (открывается с помощью браузера).

У сервиса Evernote есть две версии: бесплатная и платная. Я использую платную, и она себя окупает стократно. Рекомендация: покупайте платную через 30-60 дней использования, после того как поймёте, что сервис вам подходит! Наиболее существенные для меня недостатки бесплатной версии:

• Отсутствие версионности заметок — это очень важная функция! Если вы случайно что-то удалите в записи, то только версионность позволит вам вернуться (найти удаленный кусок в предыдущей версии заметки)
• Нет возможности оффлайн доступа к документам. Без этого теряется большая часть ценности сервиса.
• Ограничено число устройств, заметки с которых между собой синхронизируются.

Сценарии использования:

• Регулярно использую Evernote для подготовки ко встречам, составления подробного описания задач, текстов регламентов и т.д.
• Evernote идеально подходит и для конспектирования семинаров, выступлений и фиксации идей.
• Evernote бесценен для записи ключевых договорённостей во время встреч и фиксации полученной информации от собеседника. Представьте, как приятно удивляется ваш собеседник, когда по итогам встречи вы высылаете через 5-10 минут все ключевые договорённости!
• Фиксация любой входящей информации: как только мне кто-то сообщает какую-либо информацию, я сразу же заношу её в Evernote. Сейчас я её быстро фиксирую, а потом, разбирая созданные записи

6. Программа Mindjet MindManger для решения задач и составления планов

Решаемые проблемы:

• Не знаем, с чего начать решение задачи (уж больно она большая, да и вообще кажется нерешаемой);
• Разработка, хранение и просмотр любых планов (стратегических, проектов, личных и т.д.)
• Структурирование информации для принятия решения и/или последующего использования созданной визуальной структуры (майнд-карты).

Краткое описание:

Наиболее удобная и продвинутая версия программы Mindjet MindManager (https://www.mindjet.com/ru/) — для Windows. Сразу предупреждаю, что программа платная.

Кроме десктопной версии есть приложения MindManager для мобильных устройств, в которых можно набросать любую простенькую майнд-карту в дороге. При наличии платного аккаунта выполняется синхронизация с созданными на компьютере картами.

Пример майнд-карты, которую я создал в рамках модернизации регламента по планированию (отображаются ключевые моменты будущего документа)

Больше информации о майнд-картах и о программе вы можете узнать из статьи “Обзор книги Сергея Бехтерева «Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт»”.

Сценарии использования:

• Поиск алгоритма решения различных как рабочих, так и личных задач в “удобной” для мозга форме.
• Составление стратегических рабочих планов или планов по проектам (например: план развития бизнеса, мероприятий по увеличению продаж, совершенствованию бизнес-процессов и т.д.). В программе можно указывать сроки выполнения, ответственных, ресурсы.
• Разработка структуры регламента. Майнд-карта — идеальный инструмент для продумывания структуры регламента.
• Составление личных стратегических планов (план собственного развития на год, план путешествия всей семьёй и т.д.).
• Создание чек-листов. Например, у меня есть майнд-карта «сбор в командировку». Каждый раз, когда я собираюсь в дорогу, я открываю карту, копирую её, отмечаю по списку собранные вещи, пока не пройдусь по всей карте. Также в моей карте перечислен перечень действий, которые необходимо выполнить до поездки. Например: распечатать бланк билета на самолёт, переложить перочинный нож из сумки в багаж (о да, один раз мне пришлось отдать свой нож в аэропорту!).
• Отсмотр созданных майнд-карт, перенос задач в оперативные личные планы (Wunderlist) и рабочие планы (Битрикс24).

7. Битрикс24 для планирования рабочих задач

Решаемые проблемы:

• Тратим много времени на поиск задачи, с которой стоит начать.
• Берём задачи, которые нравятся, а не которые имеют наивысший приоритет. Из-за этого страдает дело.

Краткое описание:

Важное преимущество — в сервисе Битрикс24 можно начинать полноценно работать c задачами и на бесплатном тарифе. Для работы с заранее запланированными задачам в Битрикс24 необходимо перейти в раздел “Задачи” > “Все”.

Чтобы было удобно просматривать сегодняшние задачи, рекомендую создать специальные фильтры «Сегодняшние задачи», «Задачи на следующую неделю» и т.д. Для их создания обратитесь к своему системному администратору.

Пример плана по задачам в Битрикс24. Действия по шагам: 1) перейти в раздел “Задачи”; 2) выбрать подраздел “Все”; 3) выбрать созданный фильтр “Сегодня” (выводятся задачи на сегодня и прошлые дни).

У программы есть приложение для мобильных устройств, но проблема в том, что оно не работает без интернета. Поэтому, собираясь в поездку, я заранее продумываю список рабочих задач, которые смогу выполнить. Документы сохраняю на Яндекс.Диск, записываю контакты тех, кому планирую звонить, составляю список задач.

Сценарии использования:

• В сервисе Битрикс24 я учитываю все рабочие задачи. Если я планирую что-то или кого-то проконтролировать, то создаю отдельную задачу с планируемым сроком выполнения. Подробно про технологию планирования я рассказал в статье “Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день (версия 2.0)”.
• Очень важный момент: необходимо начинать свой рабочий день с просмотра задач в Битрикс24. В противном смысле даже внесённые будут забываться, а в дальнейшем исчезнет мотивация добавлять новые. Ведь все равно не смотрите!

8. Сервис Pocket для отложенного чтения статей в т.ч. без интернета

Решаемые проблемы:

• Вам встречается интересная статья. Вы начинаете её читать, и “к черту летят” все остальные запланированные дела. Если выбраны «дела», то статья добавляется в лучшем случае в закладки или просто теряется.
• Вы наткнулись на услугу/товар, который вас заинтересовал, но изучать подробно страницу сейчас нет времени. Естественно, всё забывается, и вы пропускаете выгодное предложение или теряете из вида интересного контрагента.

Краткое описание:

Сервис Pocket (https://getpocket.com/) позволяет откладывать интересные публикации для последующего чтения (выкачать можно любую страницу сайта: статью, описание товара, услуги и т.д.). Есть приложение для мобильных устройств и планшетов. На данный момент я использую бесплатную версию, и мне её хватает “за глаза”.

Принцип работы сервиса простой: 1) находите/натыкаетесь на интересную статью/пост в блоге и т.д.; 2) копируете ссылку в Pocket; 3) Сервис выкачивает статью и теперь вы можете её читать без интернета! Это и есть наиболее ценное в сервисе. Сколько полезнейших отложенных статей я прочитал, стоя в очередях супермаркетов, в самолётах, встречая сына из школы или ожидая собеседника на встрече! Бесценно! Кстати, сервис умеет читать статьи голосом.

Также есть возможность отправлять в Pocket любую страницу сайта или статью с компьютера одним кликом мыши. Для этого понадобится установить специальное расширение.

Показан пример рабочего окна сервиса Pocket. Перед вами верхняя часть статей, которые я сохранил для последующего чтения

Выкачанным сервисом Pocket статьям можно присваивать теги. Одновременно можно присвоить несколько. Я это делаю следующим образом.

• первый этап: присваиваю категории в зависимости от тематики статьи (теги называю на английском), например: management, marketing, private

• второй этап: последующие действия по итогам разбора и изучения сохранённых материалов: tobuy — планирую приобрести; thebest — информация настолько полезна, что её необходимо регулярно перечитывать, и поэтому сохраняю её навсегда; todo — предполагается дальнейшее действие, например, поручить сотрудникам задачу по апгрейду регламента на основе статьи/информации; остальное — попросту удаляю из сервиса после прочтения.

Сценарии использования:

• Отложенное изучение сохраненной информации, когда “выпадает минутка”, в том числе,  в самолёте, очереди, такси. Чтение возможно в местах, где интернет-отсутствует.
• Категоризация статей с помощью тегов для облегчения дальнейшего поиска.

9. Сервис Lastpass для централизованного хранения паролей

Решаемые проблемы:

• Забывание паролей. И не всегда есть возможность оперативно их восстановить.
• Компрометация всех паролей при “утечке” в одном месте.

Краткое описание:

Если кратко, то с помощью сервиса Lastpass (https://lastpass.com/ru/) с любого компьютера и устройства вы и только вы получаете доступ к своим паролям. Сразу отмечу, что мне хватает бесплатной версии для личного использования.

У вас всё ещё один пароль от интернет-банка, личной почты, сервиса бронирования билетов в театр и кучи других сайтов и интернет-магазинов, включай женский или автомобильный форум? Поздравляю, получение доступа к вашим данным — это вопрос времени. А если пароли разные, то возникает проблема их вспомнить.

Сервис Lastpass позволяет хранить все пароли в одном месте в зашифрованном виде. Теперь вам необходимо помнить только один пароль — от аккаунта в сервисе. Есть специальные расширения для всех браузеров (теперь вы можете получить доступ к своим паролям на любом компьютере, и это будете только вы, так как после вашего выхода из расширения никто ваши пароли не увидит).

Теперь вам необходимо помнить только один пароль — от аккаунта в сервисе

У расширения Lastpass для браузеров есть великолепная функция, которая экономит время, — автозаполнение логинов и паролей на страницах, где они должны быть введены.

Для мобильных устройств есть отдельные приложения. Данные между всеми устройствами синхронизируются при наличии интернета.

Кстати, для сотрудников “Открытой Студии” использование сервиса Lastpass в рабочих целях обязательно (значительная экономия времени).

Сценарии использования:

• Сохранять в сервис все пароли (благо он это автоматически предлагает сделать).
• Создавать разные пароли для разных сервисов в целях безопасности личных данных.

10. «Быстрые клавиши» в наиболее часто используемых программах

Диву даюсь, когда мне встречаются кандидаты на работу, которые не знают комбинацию «Сtrl + C» (скопировать фрагмент текста) и «Ctrl+V» (вставить фрагмент теста). Эта комбинация работает почти во всех программах и позволяет сэкономить кучу времени по сравнению с многочисленных щелчками мыши (нажать правую кнопку мыши, выбрать выбрать в меню “копировать” и т.д.).

Например, в Windows будет полезна комбинация клавиш “кнопка Windows + М” для быстрого свёртывания всех окон. Или, например, “кнопка Windows + L” позволит в момент заблокировать экран. А в программе MindManager с помощью комбинации “Ctrl” + “Shift” можно быстро создать нижестоящий топик.

Изучите список комбинаций клавиш для программ, которые вы наиболее часто используете. Выберите комбинации для тех действий, которые вы совершаете в этих программах постоянно и начинайте их “тренировать”. Порой это может ускорить работу с программой в несколько раз.

11. Программа «Будильник» / будильник на телефоне для того, чтобы помнить и успевать вовремя

Решаемые проблемы:

• Срываются звонки, встречи и дела с точным временем только потому, что мы о них забываем

Сценарии использования:

Я стараюсь минимизировать количество рабочих задач, которые необходимо выполнять в точно заданное время. Для меня это логично по следующим причинам: своей компанией управляю дистанционно и регулярно отправляюсь в различные поездки с семьёй или хожу на море и выполняю другие важные и интересные дела (в ближайших планах начать обучать программированию и менеджменту учеников старших классов школы, где учится мой сын).

На скриншоте показан вариант созданных на день будильников

Но если задача с точным сроком выполнения поступила, я ставлю себе будильник на телефоне (или включаю на компьютере программу “Будильник”: http://free-alarm-clock.en.softonic.com/)

Например, в 15:00 я договорился с человеком о конференции по скайп, которая должна состояться в 17:00. Время звонка на будильнике телефона я выбираю в зависимости от того, где буду находиться незадолго до запланированной конференции (+ сколько мне потребуется добираться до средств связи). Если я буду у компьютера в это время, то поставлю будильник на 16:55.

12. Сервис Яндекс.Диск для доступа к файлам и предоставление к ним доступа из любой точки мира

Решаемые проблемы:

• Разные версии документов на разных компьютерах. Попробуй разберись, где новая, а где старая.
• Нет доступа к документу тогда, когда он необходим.
• “Жестокая” потеря важных документов вместе с выходом из строя жёсткого диска или внешнего устройства памяти.

Краткое описание:

Яндекс.Диск (https://disk.yandex.ru/client/disk) — подходящий сервис, если вам необходимо синхронизировать документы между несколькими компьютерами (например, на работе вы сидите за компьютером, а дома — за ноутбуком).

Если установить приложение Яндекс.Диск на планшет или телефон, то вы сможете обмениваться файлами и документами между мобильным устройством и компьютером (например, когда я еду в командировку, то: 1) закачиваю с компьютера на Яндекс.Диск документы, которые планирую изучить в дороге);  2) открываю Яндекс.Диск на планшете, захожу в нужную папку и выбираю нужные мне документы, они автоматически загружаются и становятся доступными для чтения, даже когда на планшете не будет интернета).

Все документы, хранящиеся в Яндекс.Диск автоматически синхронизируются при наличии интернета

Все документы, хранящиеся в Яндекс.Диск, автоматически синхронизируются при наличии интернета. Есть также возможность быстро поделиться любым документом с любым человеком. Один клик, и он получает ссылку на просмотр файла.

Сценарии использования:

• В офисе и дома вы работаете с одной и той же папкой в Яндекс.Диск и видите единый список документов.
• Когда вам нужно предоставить доступ к папке с кучей документов, то вместо того, чтобы все их отправлять почтой, вы делаете один клик и отправляете ссылку.
• Возможность делать скриншоты на компьютере. Вместо того чтобы долго объяснять, на какую кнопку нажимать сотруднику, я делаю скриншот одним кликом, прикрепляю стрелку и отсылаю ссылку на просмотр файла сотруднику.

13. Приложение iBooks (для устройств на MacOS) для генерации конспектов по итогам прочитанной книги

Решаемые проблемы:

• Информации нас окружает много, поэтому мы быстро забываем, что написано в книге, а перечитывать ее не всегда есть время и желание.

Краткое описание:

Приложение iBooks позволяют автоматически генерировать конспект на основе выделенных фрагментов текста и проставленных в нём комментариев.

А теперь внимание, вопрос: есть ли аналогичное по удобству приложение (обязательно с перелистыванием страниц) для Android?

Сценарии использования:

• Выделяете ключевые мысли и цитаты в книге и потом формируете себе конспект нажатием одной кнопки. Теперь, чтобы вспомнить самое важное, нет необходимости повторно прочитывать и/или пролистывать всю книгу.
• Комментариями можно отмечать идеи применения информации из книги в вашей работе/бизнесе.

Заключение, или О пользе арифметики

Экономия времени и эффективность имеют реальное денежное отражение

На этом про сервисы и программы для увеличения эффективности пока всё. Коллеги, жду ваших дополнений в комментариях. Буду признателен за ссылки на программы, которые помогают лично вам, с кратким сценарием применения.

И помните, что никакая программа не заменит дисциплины, которая вам очень пригодится, чтобы привыкнуть как к регулярности внесения данных (задачи, записи), так и к регулярности их дальнейшей обработки и использования!

Напоследок рекомендация для руководителей: включайте во внутренние регламенты необходимость использования тех или иных сервисов для повышения эффективности сотрудников (рекомендую мой мини-тренинг «Мастер регламентов»). Даже если один человек сэкономит 5 минут в день, то в месяц это будет 5*21 = 105 минут (1 час 45 минут). Если же таких сотрудников 100 человек, и каждый из них сэкономит по пять минут в день в течение месяца, то выйдет 105*100 = 10500 минут = 175 часов = ~29 рабочих дней. А уж сколько убытков вам удастся избежать только потому, что все важные дела зафиксированы!

Автор: Александр Зобов | Источник: Элитариум

Успешные образовательные программы для руководителей высшего звена должны создавать у слушателей ощущение преобразования деловой хватки в деловой успех. Оно возникает тогда, когда освоение новых навыков четко соотносится с имеющимся личным опытом и знаниями.

Целевая аудитория для рассматриваемых программ — руководители высшего уровня, которые работают на управленческих должностях на постоянной основе; внешние члены советов директоров, которые не имеют прямых исполнительных обязанностей, связанных с данной корпорацией, и основная профессиональная деятельность которых может быть связана с государственной службой, консалтингом, управленческой работой в других корпорациях, финансовой сфере и т. д.

С этой точки зрения аудитория неоднородна как по уровню знаний, так и по имеющемуся управленческому опыту. Большинство ее представителей обладает большим лидерским потенциалом, однако понимание роли руководителя высшего звена существенно различается. Вместе с тем каждый конкретный слушатель судит о полезности и эффективности той или иной программы, опираясь прежде всего на собственное понимание роли руководителя высшего звена.

В работе Ч. Фаркаша и С. Ветлауфер (Farkas; Wetlaufer, 1996) выделено пять групп руководителей высшего звена, которые различным образом определяют свою роль как руководителей, свой подход к управленческой деятельности.

1. Подход, основанный на стратегии. Руководитель считает, что его главная задача — взаимодействие с будущим: рыночными перспективами, будущими проблемами и неопределенностью. Он видит свою роль как стратега, который создает, тестирует и внедряет долгосрочную стратегию компании и контролирует все аспекты ее деятельности, связанные с реализацией стратегии, в то время как управление повседневными операциями и решение тактических проблем находится в зоне ответственности менеджеров более низкого уровня. Такой руководитель посвящает около 80% своего времени внешним аспектам деятельности организации — взаимодействию с ключевыми клиентами, конкурентами, изучению и контролю технологических тенденций, рыночных трендов и т. п. Основные задачи связаны с тем, чтобы точно определить текущую позицию компании, наметить цель и создать своего рода карту для движения от исходной точки к конечной, определяющей цель. Результат этой работы — стратегия и набор структурированных задач для функциональных подразделений. Эффективность такого руководителя ярко проявляется в отраслях, где высок уровень сложности и неопределенности.

2. Подход, основанный на человеческих ресурсах. Руководитель считает, что его главная задача — окружить себя людьми, которые способны успешно выполнять поставленные задачи и которым можно доверять. Он видит свою роль как создателя управленческой команды, системы ценностей и принципов поведения в команде. Он воспринимает себя как руководителя, создающего карьерные возможности для людей и эффективные системы принятия управленческих решений. В отличие от руководителя предыдущего типа он считает, что разработка стратегии — это дело менеджеров тех подразделений или бизнес-единиц, которые непосредственно имеют дело с рынком. Обычно такой руководитель считает, что успех его организации зависит не от долгосрочных стратегий, а от эффективности ежедневно принимаемых управленческих решений. Большую часть своего времени такой руководитель посвящает человеческим отношениям, поискам нужных людей и их оценке, выращиванию корпоративной культуры, ориентированной на взаимодействие и эффективность, развитию соответствующей системы ценностей.

3. Подход, основанный на экспертных знаниях. Руководитель считает, что его главная задача — поиск, отбор и распространение экспертных знаний, играющих ключевую роль в развитии компании и составляющих основу ее конкурентных преимуществ. Он посвящает свое время разработке программ исследований, изучению новых областей, созданию систем, процедур и т. п., направленных на выращивание специфических способностей корпорации. Такой руководитель обычно ясно устанавливает приоритеты развития компании и добивается роста экспертных знаний, а также компетенций в этих ключевых направлениях.

4. Подход, основанный на контроле. Руководитель считает, что успех бизнеса определяется преимущественно эффективностью операций и контроля за их исполнением. Любой руководитель контролирует исполнение заданий, но руководитель данного типа считает контроль основной своей функцией. Он разрабатывает детальные планы действий для своих подчиненных, конкретные и подробные процедуры выполнения задач и реализации служебных полномочий, что затем тщательно контролируется. Такой руководитель посвящает большую часть своего времени анализу и разработке правил, систем вознаграждения, детальных планов, внутреннему контролю и коммуникациям. Руководитель такого типа наиболее эффективен в отраслях, которые жестко регулируются, где соблюдение процедур имеет важное значение. Прежде всего к таким отраслям относится банковская деятельность, а также отрасли, где безопасность и регламенты играют очень важную роль, например, авиаперевозки.

5. Подход, основанный на изменениях. Руководитель считает, что его главная роль — создать атмосферу чувствительности к инновациям, новым взглядам и исполнять так называемую роль агента изменений. В отличие от руководителя первого типа, он не устанавливает четких целей и способов их достижения; он в большей мере сконцентрирован на мотивации людей к внедрению изменений и поиску новых направлений развития, новых подходов к бизнесу и достижению консенсуса.

Естественно, что данные пять типов руководителей не исчерпывают всего спектра разнообразных подходов к руководству и пониманию руководителем высшего звена собственной роли. Чаще всего эти подходы реализуются одновременно в той или иной пропорции. Тем не менее, когда исследователи попросили 160 руководителей отнести себя к той или иной группе, к первой группе себя отнесли около 20% руководителей, ко второй — около 22, к третьей — около 15, к четвертой — около 30 и к пятой — около 13%.

Ассоциация менеджеров России в 2002 г. провела исследование в среде генеральных директоров компаний, пытаясь выяснить их видение роли руководителя высшего звена. Наиболее важными профессиональными качествами оказались: первое — умение формировать управленческую команду, второе — стратегическое видение бизнеса, третье — умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса. В отчете Ассоциации отмечается, что многие руководители ощущают сильную нехватку менеджеров, отличающихся инициативностью, готовностью идти на разумный риск, нести ответственность за результаты работы. Но при этом они уточняли, что опасаются передавать функции стратегического управления компанией членам управленческой команды. Четвертым, пятым, шестым и седьмым по важности качествами оказались: способность принимать решения в условиях неопределенности, самодисциплина и организованность; умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов; способность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива. Можно предположить, что большая часть российских лидеров тяготеет ко второй группе, но осознает возрастающую роль стратегического видения и управления изменениями.

От нового лидера требуется глобальность мышления, ориентация на партнерство, способность успешно распределять руководство в рамках динамичных сетей, в которых нет жесткой иерархической подчиненности, хорошо ориентироваться в новых технологиях.

На фоне изменяющихся представлений о роли руководителя в современных условиях формируются представления о качествах, знаниях и способностях, которыми должен обладать современный член совета директоров.

Персональная компетентность и качества руководителей высшего звена должны складываться из следующего:

личностные качества, такие, как свобода, мужество, рассудительность, такт и дипломатичность; понимание среды бизнеса и того, что составляет ценность в глазах потребителя в продукции или услугах компании; чувство ответственности перед акционерами и способность поставить интересы компании выше собственных; видение и чувство стратегической перспективы; деловой подход; знания в областях права и финансов; понимание природы деятельности и структуры совета директоров; навыки и способности в таких областях, как принятие решений, групповая работа, формулирование стратегии, организация и мотивация людей; опыт в области деятельности компании; этичное поведение и чувствительность.

В комплекте эти личные качества отражаются словосочетанием «деловая хватка». Развитие же его как руководителя направлено на достижения делового успеха, элементы которого состоят из следующих умений:

предсказывать; видеть будущее и рисовать убедительную картину будущего; устанавливать высокие ожидания; моделировать последовательное поведение; вдохновлять и давать энергию; вдохновлять личным примером; демонстрировать уверенность в себе; искать и использовать ситуации успеха; способствовать достижениям; выражать личную поддержку; понимать других и оценивать их опыт; доверять другим людям; вселять уверенность в подчиненных.

Люди, обладающие деловой хваткой, и есть основная аудитория образовательных программ для руководителей высшего звена и корпоративных директоров. Однако большая проблема для корпоративных директоров связана с тем, что, обладая различными элементами знаний, часто очень далеко отстоящих друг от друга, они не всегда могут «найти» работоспособный набор понятий для эффективных профессиональных коммуникаций. Поэтому в самом общем виде образовательная программа для руководителей высшего звена должна быть направлена на решение двух основных задач — расширение горизонта видения и формирование большей открытости ума, которые в сочетании смогут определять достижение успеха.

Открытость ума понимается как восприимчивость к новому, чужому опыту, способность эффективно избавляться от устоявшихся стереотипов, фиксированных рамок. Совершенствование в данном направлении связано с изучением и освоением опыта других руководителей и компаний в целом. Этому способствует широкая практика — прошлая и настоящая. В образовательном процессе продвижению в этом направлении служит изучение конкретных ситуаций (бизнес-кейсов), позволяющих эффективно с точки зрения затрат времени расширить собственные представления слушателей о практике бизнеса. Метод обучения, базирующийся на кейсах, расширяет практические знания человека, охватывая те ситуации, в которых обучающийся не оказывался в своей практической деятельности.

Второе направление — расширение горизонта видения — связано с формированием навыков видения будущего, широты взгляда, умения работать с различными парадигмами. Новые или более глубокие знания в тех или иных областях всегда расширяют горизонт видения и позволяют взглянуть на привычные ситуации с других позиций, увидеть новые аспекты деятельности или старые в новом измерении.

Успешные образовательные программы для руководителей высшего звена должны создавать у слушателей ощущение преобразования деловой хватки в деловой успех. Оно возникает тогда, когда слушатели осваивают новый опыт компаний и новый инструментарий видения будущего, четко соотнося его с имеющимся личным опытом и знаниями. Если такого соотнесения нет, будут иметь место оторванность предлагаемых знаний от важных задач, которые приходится решать в бизнесе, их надуманность и слишком высокая академичность.

Для того чтобы решить проблему соотнесения содержания программы с имеющимся личным опытом и знаниями слушателей, нужно прежде всего выделить этот опыт и знания, научиться получать о нем информацию. Введем термин «компакт знаний и опыта» для обозначения своего рода сплава между ранее полученными знаниями и имеющимся персональным опытом. Часть полученных когда-либо знаний используется в конкретной деятельности, закрепляясь и развиваясь, другая часть остается в форме общих идей и принципов, третья забывается и исчезает. При реализации программ для высшего руководства нужно стремиться начинать движение, отталкиваясь от существующего компакта знаний и опыта, демонстрируя реальные границы его применения. Естественнее всего при этом отталкиваться от рассмотрения актуальных для слушателей проблем. При анализе проблемных ситуаций необходимо продемонстрировать другие способы решения проблемы, другие формулировки проблемы и т. д. При движении вверх или вправо существовавший компакт знаний и опыта неизменно разрушается и выстраивается новый, позволяющий иначе взглянуть на существующие проблемы бизнеса, увидеть новые пути их решения.

Разрушение существующих компактов знания и опыта часто бывает болезненным и вызывает сильное сопротивление со стороны слушателей. Именно поэтому изучение конкретных ситуаций эффективно на данном этапе. Здесь нет возможности для отрицания — ситуация существовала в реальной действительности, и решение принесло результат. Вообще руководители более чувствительны и восприимчивы к формированию новых знаний через решение конкретных задач, поскольку это соответствует их повседневной деятельности. В течение одного рабочего дня руководитель решает несколько сотен локальных, относительно изолированных задач. Все это элементы образовательной программы, направленные на движение вверх.

Движение, связанное с расширением горизонта видения, может вызывать страх и ощущение безнадежности, так как новое видение ситуации делает ее существенно более сложной и непредсказуемой. Практически это неизбежный эффект получения новых знаний. Как известно, знания расширяют границы незнания. Резкое расширение границ незнания формирует страх и неуверенность. Реакцией на это может быть оборонительная позиция, в том или ином смысле отрицающая необходимость освоения новых знаний. Типичный пример, демонстрирующий эту ситуацию, связан с ответом на простой вопрос: применим ли «западный» опыт ведения бизнеса в российской практике? В рамках оборонительной позиции будет дан ответ «нет», обоснованием чему служат утверждения, что мы иные, бизнес у нас устроен иначе, у нас все по-другому. Из этой логики вытекает, что нет никакой необходимости в знаниях и изучении чужого опыта. В рамках противоположной позиции ответ на этот вопрос также «нет», но обоснование этого «нет» принципиально иное. В условиях быстрых изменений опыт быстро стареет. Так, сегодня «западный» опыт в новых условиях не работает уже и на Западе, но его следует изучить, чтобы понять тенденции, стартовые позиции и направления изменений.

Новая информация, новые измерения, новые методы изменяют ракурс видения той или иной ситуации, той или иной проблемы. Они предстают в новом свете, возникает новое видение перспективы, шаг за шагом существующий компакт знаний и опыта трансформируется, складываясь в новую конфигурацию.

Переход от деловой хватки к деловому успеху при реализации образовательных программ — это движение по ступеням.

Вторая важная проблема — это формирование ожиданий. Во время набора группы менеджеры образовательных программ могут создавать завышенные или неверно ориентированные ожидания у слушателей. И в том, и в другом случае преподаватель сталкивается с существенными проблемами, поскольку дополнительно ко всему ему нужно разрушить эти ожидания и сформировать новые.

Корпоративные директора как целевая российская аудитория быстро развивались в условиях переходной экономики, осваивая многие процессы не в академических условиях, а участвуя в деятельности реальных корпораций. С одной стороны, они прошли очень большой путь за короткое время. С другой — у них практически не было времени на переосмысление собственного опыта, на изучение соответствующих процессов в других условиях или другом контексте. Исходя из этого спектр основных задач образовательной программы для руководителей высшего звена включает следующие компоненты:

изменение горизонта видения, контекста, ментальных границ; расширение границ опыта путем изучения бизнес-кейсов и проблемных ситуаций; переопределение содержания роли руководителя; освоение новых инструментов решения проблем; получение новой информации.

Здесь нет задачи формирования системного подхода и владения инструментарием в той или иной предметной области. Это задача долгосрочных образовательных программ. Участие руководителей высшего звена в такого рода программах — явление достаточно редкое. Перечисленные задачи должны быть решены за относительно короткий промежуток времени. Это объясняется тем, что ценность времени руководителя высшего звена чрезвычайно высока. Поэтому программа должна дать существенный результат за очень короткое время. Речь идет о программах продолжительностью несколько дней (обычно день или два). Программа продолжительностью 1 неделя считается уже достаточно длинной.

Проиллюстрируем сказанное на примере программы по корпоративному управлению для корпоративных директоров. Продолжительность программы — 6 дней. Она построена по модульному принципу. Каждый модуль относительно самостоятелен и должен быть построен таким образом, чтобы слушатели имели возможность прослушать только часть из них. В результате оценки потенциальных слушателей программы и изучения их потребностей были выделены шесть базовых модулей программы.

Модуль 1. Введение в корпоративное управление.
Модуль 2. Организация работы совета директоров.
Модуль 3. Раскрытие информации о компании.
Модуль 4. Работа совета по формированию и реализации стратегии.
Модуль 5. Финансовая информация в работе совета директоров.
Модуль 6. Работа совета в процессе реструктуризации и управления кризисами.

Основное назначение Модуля 1 — дать более широкий взгляд на проблемы корпоративного управления, продемонстрировать общность некоторых проблем в условиях разных стран и различия в построении сбалансированных и эффективных систем корпоративного управления в разных странах. Необходимо сфокусировать внимание на точке зрения инвестора и его понимании задач корпоративного управления. Естественно, что в рамках данного модуля вводятся базовые понятия и дается обзор текущих российских проблем корпоративного управления, а также тенденций в развитии основных процессов.

Модуль 2 фокусирует внимание на том, как работает совет директоров в разных условиях, на его задачах и функциях, методах работы и основных ролях корпоративных директоров. Здесь обсуждается широкий спектр вопросов, связанных с деятельностью совета директоров. По своему содержанию эти проблемы близки слушателям, так как легко соотносятся с их деятельностью в качестве корпоративных директоров. Вместе с тем задача этого модуля — показать весь комплекс вопросов, проблем и подходов к их решению, включая и те, которые могут быть не актуальны в условиях работы сегодняшних российских советов. Здесь должна быть достигнута первичная цель переоформления компакта знаний и опыта, связанная прежде всего с общим контекстом корпоративного управления.

Модуль 3 фокусирует внимание на конкретной проблеме корпоративного управления — раскрытии информации и прозрачности корпораций. Это наиболее чувствительная тема для сегодняшнего дня в развитии российских корпораций. Звучание этой темы в западных условиях актуально, но не столь драматично, как это воспринимается сегодня в России. Здесь также реализуются два шага — вверх и вправо. Зарубежная практика раскрытия информации позволяет взглянуть на проблему более комплексно и увидеть долгосрочные преимущества открытой практики ведения бизнеса, провести сравнительный анализ российской практики, вычленить ее существенные дефекты, которые могут привести к отрицательным последствиям в будущем.

Модуль 4 связан с формированием активного совета, нацеленного на лидерство в стратегии корпорации. Его основная задача — это расширение горизонта видения будущего.

Модуль 5 ориентирован на получение конкретных знаний в области финансов, что позволяет корпоративному директору сформировать систему восприятия финансовой информации и научиться за цифрами видеть конкретные проблемы и процессы в корпорации.

Модуль 6 в некотором смысле возвращает слушателей к проблемам, с которыми приходится сталкиваться корпоративному директору: кризисам, необходимости реструктуризации и повышения эффективности деятельности корпорации. Предыдущие модули уже существенно трансформировали компакт знаний корпоративного директора, этот же на новом уровне дает инструментарий решения актуальных сегодняшних проблем, иное их видение и интерпретацию. Роль подобного блока — дать новый инструментарий решения проблем, исключить эффект неуверенности и растерянности в результате обучения. Вследствие такого построения программы происходит достаточно медленное разрушение старых стереотипов, переосмысление существовавшего компакта знаний и опыта, построение новой его конфигурации и инструментального наполнения.

Программа направлена на достижение грубой настройки системы корпоративного управления, выведение ключевых процессов в нормальное русло и постепенное накопление нового опыта и практики. Вместе с тем данная программа допускает целевую адаптацию к конкретным группам слушателей за счет изменения подробности изложения того или иного модуля или даже исключения какого-либо модуля из программы. Второй аспект целевой адаптации программы связан с развитием знаний в данной области и переходом к проблемам более тонкой настройки систем корпоративного управления. В этом случае появится необходимость в новых модулях, связанных с отсутствующими в данной программе аспектами деятельности советов. К таким аспектам могут относится проблема слияний и поглощения в практике корпоративного управления, управление конфликтами и др.

Автор: эксперт Александр Михайлович Зобов, кандидат экономических наук, доцент, проектор Государственного университета управления по дополнительному профессиональному образованию.

01.01.70

Особенности разработки образовательных программ для руководителей высшего звена

Целевая аудитория для рассматриваемых программ — руководители высшего уровня, которые работают на управленческих должностях на постоянной основе; внешние члены советов директоров, которые не имеют прямых исполнительных обязанностей, связанных с данной корпорацией, и основная профессиональная деятельность которых может быть связана с государственной службой, консалтингом, управленческой работой в других корпорациях, финансовой сфере и т.д.

С этой точки зрения аудитория неоднородна как по уровню знаний, так и по имеющемуся управленческому опыту. Большинство ее представителей обладает большим лидерским потенциалом, однако понимание роли руководителя высшего звена существенно различается. Вместе с тем каждый конкретный слушатель судит о полезности и эффективности той или иной программы, опираясь прежде всего на собственное понимание роли руководителя высшего звена.

В работе Ч. Фаркаша и С. Ветлауфер (Farkas; Wetlaufer, 1996) выделено пять групп руководителей высшего звена, которые различным образом определяют свою роль как руководителей, свой подход к управленческой деятельности.

1. Подход, основанный на стратегии.Руководитель считает, что его главная задача — взаимодействие с будущим: рыночными перспективами, будущими проблемами и неопределенностью. Он видит свою роль как стратега, который создает, тестирует и внедряет долгосрочную стратегию компании и контролирует все аспекты ее деятельности, связанные с реализацией стратегии, в то время как управление повседневными операциями и решение тактических проблем находится в зоне ответственности менеджеров более низкого уровня. Такой руководитель посвящает около 80% своего времени внешним аспектам деятельности организации — взаимодействию с ключевыми клиентами, конкурентами, изучению и контролю технологических тенденций, рыночных трендов и т.п. Основные задачи связаны с тем, чтобы точно определить текущую позицию компании, наметить цель и создать своего рода карту для движения от исходной точки к конечной, определяющей цель. Результат этой работы — стратегия и набор структурированных задач для функциональных подразделений. Эффективность такого руководителя ярко проявляется в отраслях, где высок уровень сложности и неопределенности.

2. Подход, основанный на человеческих ресурсах.Руководитель считает, что его главная задача — окружить себя людьми, которые способны успешно выполнять поставленные задачи и которым можно доверять. Он видит свою роль как создателя управленческой команды, системы ценностей и принципов поведения в команде. Он воспринимает себя как руководителя, создающего карьерные возможности для людей и эффективные системы принятия управленческих решений. В отличие от руководителя предыдущего типа он считает, что разработка стратегии — это дело менеджеров тех подразделений или бизнес-единиц, которые непосредственно имеют дело с рынком. Обычно такой руководитель считает, что успех его организации зависит не от долгосрочных стратегий, а от эффективности ежедневно принимаемых управленческих решений. Большую часть своего времени такой руководитель посвящает человеческим отношениям, поискам нужных людей и их оценке, выращиванию корпоративной культуры, ориентированной на взаимодействие и эффективность, развитию соответствующей системы ценностей.

3. Подход, основанный на экспертных знаниях.Руководитель считает, что его главная задача — поиск, отбор и распространение экспертных знаний, играющих ключевую роль в развитии компании и составляющих основу ее конкурентных преимуществ. Он посвящает свое время разработке программ исследований, изучению новых областей, созданию систем, процедур и т.п., направленных на выращивание специфических способностей корпорации. Такой руководитель обычно ясно устанавливает приоритеты развития компании и добивается роста экспертных знаний, а также компетенций в этих ключевых направлениях.

4. Подход, основанный на контроле.Руководитель считает, что успех бизнеса определяется преимущественно эффективностью операций и контроля за их исполнением. Любой руководитель контролирует исполнение заданий, но руководитель данного типа считает контроль основной своей функцией. Он разрабатывает детальные планы действий для своих подчиненных, конкретные и подробные процедуры выполнения задач и реализации служебных полномочий, что затем тщательно контролируется. Такой руководитель посвящает большую часть своего времени анализу и разработке правил, систем вознаграждения, детальных планов, внутреннему контролю и коммуникациям. Руководитель такого типа наиболее эффективен в отраслях, которые жестко регулируются, где соблюдение процедур имеет важное значение. Прежде всего к таким отраслям относится банковская деятельность, а также отрасли, где безопасность и регламенты играют очень важную роль, например, авиаперевозки.

5. Подход, основанный на изменениях.Руководитель считает, что его главная роль — создать атмосферу чувствительности к инновациям, новым взглядам и исполнять так называемую роль агента изменений. В отличие от руководителя первого типа, он не устанавливает четких целей и способов их достижения; он в большей мере сконцентрирован на мотивации людей к внедрению изменений и поиску новых направлений развития, новых подходов к бизнесу и достижению консенсуса.

Естественно, что данные пять типов руководителей не исчерпывают всего спектра разнообразных подходов к руководству и пониманию руководителем высшего звена собственной роли. Чаще всего эти подходы реализуются одновременно в той или иной пропорции. Тем не менее, когда исследователи попросили 160 руководителей отнести себя к той или иной группе, к первой группе себя отнесли около 20% руководителей, ко второй — около 22, к третьей — около 15, к четвертой — около 30 и к пятой — около 13%.

Ассоциация менеджеров России в 2002 г. провела исследование в среде генеральных директоров компаний, пытаясь выяснить их видение роли руководителя высшего звена. Наиболее важными профессиональными качествами оказались: первое — умение формировать управленческую команду, второе — стратегическое видение бизнеса, третье — умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса. В отчете Ассоциации отмечается, что многие руководители ощущают сильную нехватку менеджеров, отличающихся инициативностью, готовностью идти на разумный риск, нести ответственность за результаты работы. Но при этом они уточняли, что опасаются передавать функции стратегического управления компанией членам управленческой команды. Четвертым, пятым, шестым и седьмым по важности качествами оказались: способность принимать решения в условиях неопределенности, самодисциплина и организованность; умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов; способность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива. Можно предположить, что большая часть российских лидеров тяготеет ко второй группе, но осознает возрастающую роль стратегического видения и управления изменениями.

От нового лидера требуется глобальность мышления, ориентация на партнерство, способность успешно распределять руководство в рамках динамичных сетей, в которых нет жесткой иерархической подчиненности, хорошо ориентироваться в новых технологиях.

На фоне изменяющихся представлений о роли руководителя в современных условиях формируются представления о качествах, знаниях и способностях, которыми должен обладать современный член совета директоров.

Персональная компетентность и качества руководителей высшего звена должны складываться из следующего:

• личностные качества, такие, как свобода, мужество, рассудительность, такт и дипломатичность;
• понимание среды бизнеса и того, что составляет ценность в глазах потребителя в продукции или услугах компании;
• чувство ответственности перед акционерами и способность поставить интересы компании выше собственных;
• видение и чувство стратегической перспективы;
• деловой подход;
• знания в областях права и финансов;
• понимание природы деятельности и структуры совета директоров;
• навыки и способности в таких областях, как принятие решений, групповая работа, формулирование стратегии, организация и мотивация людей;
• опыт в области деятельности компании;
• этичное поведение и чувствительность.

В комплекте эти личные качества отражаются словосочетанием «деловая хватка». Развитие же его как руководителя направлено на достижения делового успеха, элементы которого состоят из следующих умений:

• предсказывать;
• видеть будущее и рисовать убедительную картину будущего;
• устанавливать высокие ожидания;
• моделировать последовательное поведение;
• вдохновлять и давать энергию;
• вдохновлять личным примером;
• демонстрировать уверенность в себе;
• искать и использовать ситуации успеха;
• способствовать достижениям;
• выражать личную поддержку;
• понимать других и оценивать их опыт;
• доверять другим людям;
• вселять уверенность в подчиненных.

Люди, обладающие деловой хваткой, и есть основная аудитория образовательных программ для руководителей высшего звена и корпоративных директоров. Однако большая проблема для корпоративных директоров связана с тем, что, обладая различными элементами знаний, часто очень далеко отстоящих друг от друга, они не всегда могут «найти» работоспособный набор понятий для эффективных профессиональных коммуникаций. Поэтому в самом общем виде образовательная программа для руководителей высшего звена должна быть направлена на решение двух основных задач — расширение горизонта видения и формирование большей открытости ума, которые в сочетании смогут определять достижение успеха.

Открытость ума понимается как восприимчивость к новому, чужому опыту, способность эффективно избавляться от устоявшихся стереотипов, фиксированных рамок. Совершенствование в данном направлении связано с изучением и освоением опыта других руководителей и компаний в целом. Этому способствует широкая практика — прошлая и настоящая. В образовательном процессе продвижению в этом направлении служит изучение конкретных ситуаций (бизнес-кейсов), позволяющих эффективно с точки зрения затрат времени расширить собственные представления слушателей о практике бизнеса. Метод обучения, базирующийся на кейсах, расширяет практические знания человека, охватывая те ситуации, в которых обучающийся не оказывался в своей практической деятельности.

Второе направление — расширение горизонта видения — связано с формированием навыков видения будущего, широты взгляда, умения работать с различными парадигмами. Новые или более глубокие знания в тех или иных областях всегда расширяют горизонт видения и позволяют взглянуть на привычные ситуации с других позиций, увидеть новые аспекты деятельности или старые в новом измерении.

Успешные образовательные программы для руководителей высшего звена должны создавать у слушателей ощущение преобразования деловой хватки в деловой успех. Оно возникает тогда, когда слушатели осваивают новый опыт компаний и новый инструментарий видения будущего, четко соотнося его с имеющимся личным опытом и знаниями. Если такого соотнесения нет, будут иметь место оторванность предлагаемых знаний от важных задач, которые приходится решать в бизнесе, их надуманность и слишком высокая академичность.

Для того чтобы решить проблему соотнесения содержания программы с имеющимся личным опытом и знаниями слушателей, нужно прежде всего выделить этот опыт и знания, научиться получать о нем информацию. Введем термин «компакт знаний и опыта» для обозначения своего рода сплава между ранее полученными знаниями и имеющимся персональным опытом. Часть полученных когда-либо знаний используется в конкретной деятельности, закрепляясь и развиваясь, другая часть остается в форме общих идей и принципов, третья забывается и исчезает. При реализации программ для высшего руководства нужно стремиться начинать движение, отталкиваясь от существующего компакта знаний и опыта, демонстрируя реальные границы его применения. Естественнее всего при этом отталкиваться от рассмотрения актуальных для слушателей проблем. При анализе проблемных ситуаций необходимо продемонстрировать другие способы решения проблемы, другие формулировки проблемы и т.д. При движении вверх или вправо существовавший компакт знаний и опыта неизменно разрушается и выстраивается новый, позволяющий иначе взглянуть на существующие проблемы бизнеса, увидеть новые пути их решения.

Разрушение существующих компактов знания и опыта часто бывает болезненным и вызывает сильное сопротивление со стороны слушателей. Именно поэтому изучение конкретных ситуаций эффективно на данном этапе. Здесь нет возможности для отрицания — ситуация существовала в реальной действительности, и решение принесло результат. Вообще руководители более чувствительны и восприимчивы к формированию новых знаний через решение конкретных задач, поскольку это соответствует их повседневной деятельности. В течение одного рабочего дня руководитель решает несколько сотен локальных, относительно изолированных задач. Все это элементы образовательной программы, направленные на движение вверх.

Движение, связанное с расширением горизонта видения, может вызывать страх и ощущение безнадежности, так как новое видение ситуации делает ее существенно более сложной и непредсказуемой. Практически это неизбежный эффект получения новых знаний. Как известно, знания расширяют границы незнания. Резкое расширение границ незнания формирует страх и неуверенность. Реакцией на это может быть оборонительная позиция, в том или ином смысле отрицающая необходимость освоения новых знаний. Типичный пример, демонстрирующий эту ситуацию, связан с ответом на простой вопрос: применим ли «западный» опыт ведения бизнеса в российской практике? В рамках оборонительной позиции будет дан ответ «нет», обоснованием чему служат утверждения, что мы иные, бизнес у нас устроен иначе, у нас все по-другому. Из этой логики вытекает, что нет никакой необходимости в знаниях и изучении чужого опыта. В рамках противоположной позиции ответ на этот вопрос также «нет», но обоснование этого «нет» принципиально иное. В условиях быстрых изменений опыт быстро стареет. Так, сегодня «западный» опыт в новых условиях не работает уже и на Западе, но его следует изучить, чтобы понять тенденции, стартовые позиции и направления изменений.

Новая информация, новые измерения, новые методы изменяют ракурс видения той или иной ситуации, той или иной проблемы. Они предстают в новом свете, возникает новое видение перспективы, шаг за шагом существующий компакт знаний и опыта трансформируется, складываясь в новую конфигурацию.

Переход от деловой хватки к деловому успеху при реализации образовательных программ — это движение по ступеням.

Вторая важная проблема — это формирование ожиданий. Во время набора группы менеджеры образовательных программ могут создавать завышенные или неверно ориентированные ожидания у слушателей. И в том, и в другом случае преподаватель сталкивается с существенными проблемами, поскольку дополнительно ко всему ему нужно разрушить эти ожидания и сформировать новые.

Корпоративные директора как целевая российская аудитория быстро развивались в условиях переходной экономики, осваивая многие процессы не в академических условиях, а участвуя в деятельности реальных корпораций. С одной стороны, они прошли очень большой путь за короткое время. С другой — у них практически не было времени на переосмысление собственного опыта, на изучение соответствующих процессов в других условиях или другом контексте. Исходя из этого спектр основных задач образовательной программы для руководителей высшего звена включает следующие компоненты:

• изменение горизонта видения, контекста, ментальных границ;
• расширение границ опыта путем изучения бизнес-кейсов и проблемных ситуаций;
• переопределение содержания роли руководителя;
• освоение новых инструментов решения проблем;
• получение новой информации.

Здесь нет задачи формирования системного подхода и владения инструментарием в той или иной предметной области. Это задача долгосрочных образовательных программ. Участие руководителей высшего звена в такого рода программах — явление достаточно редкое. Перечисленные задачи должны быть решены за относительно короткий промежуток времени. Это объясняется тем, что ценность времени руководителя высшего звена чрезвычайно высока. Поэтому программа должна дать существенный результат за очень короткое время. Речь идет о программах продолжительностью несколько дней (обычно день или два). Программа продолжительностью 1 неделя считается уже достаточно длинной.

Проиллюстрируем сказанное на примере программы по корпоративному управлению для корпоративных директоров. Продолжительность программы — 6 дней. Она построена по модульному принципу. Каждый модуль относительно самостоятелен и должен быть построен таким образом, чтобы слушатели имели возможность прослушать только часть из них. В результате оценки потенциальных слушателей программы и изучения их потребностей были выделены шесть базовых модулей программы.

Модуль 1. Введение в корпоративное управление.
Модуль 2. Организация работы совета директоров.
Модуль 3. Раскрытие информации о компании.
Модуль 4. Работа совета по формированию и реализации стратегии.
Модуль 5. Финансовая информация в работе совета директоров.
Модуль 6. Работа совета в процессе реструктуризации и управления кризисами.

Основное назначение модуля 1 — дать более широкий взгляд на проблемы корпоративного управления, продемонстрировать общность некоторых проблем в условиях разных стран и различия в построении сбалансированных и эффективных систем корпоративного управления в разных странах. Необходимо сфокусировать внимание на точке зрения инвестора и его понимании задач корпоративного управления. Естественно, что в рамках данного модуля вводятся базовые понятия и дается обзор текущих российских проблем корпоративного управления, а также тенденций в развитии основных процессов.

Модуль 2фокусирует внимание на том, как работает совет директоров в разных условиях, на его задачах и функциях, методах работы и основных ролях корпоративных директоров. Здесь обсуждается широкий спектр вопросов, связанных с деятельностью совета директоров. По своему содержанию эти проблемы близки слушателям, так как легко соотносятся с их деятельностью в качестве корпоративных директоров. Вместе с тем задача этого модуля — показать весь комплекс вопросов, проблем и подходов к их решению, включая и те, которые могут быть не актуальны в условиях работы сегодняшних российских советов. Здесь должна быть достигнута первичная цель переоформления компакта знаний и опыта, связанная прежде всего с общим контекстом корпоративного управления.

Модуль 3фокусирует внимание на конкретной проблеме корпоративного управления — раскрытии информации и прозрачности корпораций. Это наиболее чувствительная тема для сегодняшнего дня в развитии российских корпораций. Звучание этой темы в западных условиях актуально, но не столь драматично, как это воспринимается сегодня в России. Здесь также реализуются два шага — вверх и вправо. Зарубежная практика раскрытия информации позволяет взглянуть на проблему более комплексно и увидеть долгосрочные преимущества открытой практики ведения бизнеса, провести сравнительный анализ российской практики, вычленить ее существенные дефекты, которые могут привести к отрицательным последствиям в будущем.

Модуль 4связан с формированием активного совета, нацеленного на лидерство в стратегии корпорации. Его основная задача — это расширение горизонта видения будущего.

Модуль 5ориентирован на получение конкретных знаний в области финансов, что позволяет корпоративному директору сформировать систему восприятия финансовой информации и научиться за цифрами видеть конкретные проблемы и процессы в корпорации.

Модуль 6в некотором смысле возвращает слушателей к проблемам, с которыми приходится сталкиваться корпоративному директору: кризисам, необходимости реструктуризации и повышения эффективности деятельности корпорации. Предыдущие модули уже существенно трансформировали компакт знаний корпоративного директора, этот же на новом уровне дает инструментарий решения актуальных сегодняшних проблем, иное их видение и интерпретацию. Роль подобного блока — дать новый инструментарий решения проблем, исключить эффект неуверенности и растерянности в результате обучения. Вследствие такого построения программы происходит достаточно медленное разрушение старых стереотипов, переосмысление существовавшего компакта знаний и опыта, построение новой его конфигурации и инструментального наполнения.

Программа направлена на достижение грубой настройки системы корпоративного управления, выведение ключевых процессов в нормальное русло и постепенное накопление нового опыта и практики. Вместе с тем данная программа допускает целевую адаптацию к конкретным группам слушателей за счет изменения подробности изложения того или иного модуля или даже исключения какого-либо модуля из программы. Второй аспект целевой адаптации программы связан с развитием знаний в данной области и переходом к проблемам более тонкой настройки систем корпоративного управления. В этом случае появится необходимость в новых модулях, связанных с отсутствующими в данной программе аспектами деятельности советов. К таким аспектам могут относится проблема слияний и поглощения в практике корпоративного управления, управление конфликтами и др.

Автор: Александр Михайлович Зобов

Источник: http://www.elitarium.ru/2006/02/02/osobennosti_razrabotki_obrazovatelnykh_programm_dlja_rukovoditelejj_vysshego_zvena.html