Project management institute inc руководство pmbok

1.2.3.1. Общие сведения

Применение процессов, инструментов и методов управления проектом создает в организации прочную основу для достижения поставленных целей и решения стоящих перед нею задач. Проект может управляться по трем разным сценариям: как самостоятельный проект (вне портфеля или программы), в рамках программы, или в рамках портфеля. Когда проект реализуется в составе портфеля или программы, руководитель проекта взаимодействует с руководителем портфеля и программы. Например, для осуществления нескольких целей и задач организации может потребоваться осуществить несколько проектов. В таких ситуациях проекты могут быть сгруппированы вместе в одной программе. Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, вспомогательных программ и мероприятий программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. Программа не означает «большой проект». Очень большой проект можно назвать «мегапроектом». Для ориентира, мегапроекты имеют стоимость 1 млрд. долл. США и более, оказывают влияние на 1 млн. человек и более и осуществляются в течение многих лет.

Некоторые организации могут использовать портфель проектов с целью результативного управления несколькими программами и проектами, которые осуществляются одновременно в данное время. Портфель – это проекты, программы, вспомогательные портфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей. На рис. 1–3 представлен пример взаимосвязей между портфелями, программами, проектами и операционной деятельностью в конкретной ситуации.

Управление программой и управление портфелем отличаются от управления проектом по их жизненным циклам, операциям, целям, основной задаче и выгодам. Однако портфели, программы, проекты и операционная деятельность во многих случаях связаны с одними и теми же заинтересованными сторонами и могут требовать использования тех же ресурсов (см. рис. 1–3), что может вести к возникновению конфликтной ситуации в организации. Ситуация такого типа усиливает необходимость координации внутри организации с помощью управления портфелями, программами и проектами в целях обеспечения реалистичного баланса в организации.

На рис. 1–3 представлена схема структуры типового портфеля, на которой показаны взаимосвязи между программами, проектами, общими ресурсами и заинтересованными сторонами. Компоненты портфеля сгруппированы вместе в целях обеспечения результативного руководства и управления этой работой, которая помогает реализовать стратегические и первоочередные задачи организации. Организационное планирование и планирование портфеля оказывают влияние на компоненты в результате приоритизации с учетом рисков, финансирования и других соображений. Представление в разрезе портфеля позволяет организациям увидеть, как стратегические цели представлены в портфеле. Данное представление в разрезе портфеля дает также возможность обеспечить реализацию и координацию руководства соответствующими портфелями, программами и проектами. Данное согласованное руководство делает возможным авторизованное выделение человеческих, финансовых и материальных ресурсов с учетом ожидаемых показателей и выгод.

Рис. 1–3. Портфель, программы, проекты и операционная деятельность

Представление об управлении проектом, программой и портфелем с точки зрения организации:

♦ в центре управления программой и проектом стоит задача осуществления программ и проектов «правильным» образом,

♦ основная задача управления портфелем состоит в осуществлении «правильных» программ и проектов.

В таблице 1–2 представлен сравнительный обзор портфелей, программ и проектов.

Таблица 1–2. Сравнительный обзор управления проектом, программой и портфелем

1.2.3.2. Управление программой

Управление программой определяется как применение к программе знаний, навыков и принципов для достижения целей программы и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении компонентами программы по отдельности. «Компонент программы» означает проекты и другие программы, входящие в состав данной программы. Управление проектом сосредоточено на взаимозависимостях внутри проекта с целью определить оптимальный подход к управлению им. При управлении программой основное внимание уделяется взаимозависимостям между проектами, а также между уровнями проекта и программы с целью определить оптимальный подход к управлению ими. Действия, связанные с данными взаимозависимостями между уровнями программы и проекта, могут включать в себя:

♦ приведение в соответствие с организационным или стратегическим направлением, затрагивающим цели и задачи программы и проекта;

♦ распределение содержания программы по ее компонентам;

♦ управление взаимозависимостями между компонентами программы с целью наилучшего удовлетворения потребностей программы;

♦ управление рисками программы, которые могут оказать влияние на различные проекты в составе программы;

♦ разрешение ограничений и конфликтов, затрагивающих несколько проектов в рамках одной программы;

♦ разрешение проблем между проектами-компонентами и уровнем программы;

♦ управление запросами на изменения в рамках общей структуры руководства;

♦ распределение бюджетных средств на разные проекты в составе программы;

♦ обеспечение реализации выгод от программы и проектов-компонентов.

В качестве примера программы можно привести новую спутниковую систему связи с проектами по проектированию и строительству спутника и наземных станций спутниковой связи, запуску спутника и интеграции системы.

Дополнительную информацию об управлении программой смотрите в документе «Стандарт по управлению программой» (The Standard for Program Management) [3].

1.2.3.3. Управление портфелем

Портфель определяется как проекты, программы, вспомогательные портфели и операционная деятельность, управляемые как группа для достижения стратегических целей.

«Управление портфелем» определяется как централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Программы или проекты портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или связанными непосредственно.

Целью управления портфелями является:

♦ выработка решений по инвестициям в организации;

♦ выбор оптимального сочетания программ и проектов для достижения стратегических целей;

♦ обеспечение прозрачности процесса принятия решений;

♦ приоритизация распределения человеческих и материальных ресурсов;

♦ повышение вероятности осуществления желаемой окупаемости инвестиций;

♦ централизация управления совокупным профилем рисков от всех компонентов.

Управление портфелем призвано также соблюсти соответствие портфеля стратегическим задачам организации и согласование с ними.

Задача максимизации ценности портфеля требует тщательного изучения всех компонентов, которые входят в состав портфеля. Приоритет компонентов определяется так, чтобы для тех из них, которые вносят наибольший вклад в достижение стратегических целей организации, были выделены требуемые финансовые, человеческие и материальные ресурсы.

Так, организация, занимающаяся инфраструктурными объектами, перед которой стоит стратегическая задача максимизировать окупаемость своих инвестиций, может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для автодорожных, железнодорожных объектов и аэропортов. Из этого набора разнообразных проектов организация может выбрать ряд связанных проектов и включить их в один портфель. Например, все проекты по строительству объектов энергетической инфраструктуры могут быть сгруппированы в портфеле по развитию инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, все проекты по строительству объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в портфель по развитию инфраструктуры водоснабжения. Однако, когда организация занимается проектами по проектированию и строительству электростанции, после чего осуществляет эксплуатацию этой электростанции для генерации электроэнергии, эти взаимосвязанные проекты могут быть сгруппированы в одну программу. Таким образом, программа по развитию инфраструктуры энергетической отрасли и аналогичная программа по развитию инфраструктуры водоснабжения становятся неотъемлемыми компонентами портфеля организации, занимающейся развитием инфраструктуры.

Дополнительную информацию об управлении портфелем смотрите в документе «Стандарт по управлению портфелем» (The Standard for Portfolio Management) [2].

1.2.3.4. Управление операционной деятельностью

Управление операционной деятельностью – это область, которая находится за рамками содержания формального управления проектом, как описано в данном Руководстве.

Управление операционной деятельностью связано с текущим производством продуктов и/или услуг. Оно обеспечивает постоянную эффективность операционной деятельности за счет оптимального использования ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей заказчиков. Это связано с управлением процессами, которые превращают входы (например, материалы, компоненты, энергию и труд) в выходы (например, продукты, товары и/или услуги).

1.2.3.5. Управление операционной деятельностью и управление проектом

Целью определенного проекта могут быть изменения в операционной деятельности организации – особенно в случае наличия существенных изменений в операционной деятельности в результате создания нового продукта или услуги. Постоянная операционная деятельность находится за рамками содержания проекта, однако существуют точки пересечения двух областей.

Проекты могут пересекаться с операционной деятельностью в разных точках на протяжении жизненного цикла продукта, например:

♦ в случае разработки нового продукта, усовершенствования продукта или расширения выпуска продукции,

♦ при улучшении операционной деятельности или процесса разработки продукта,

♦ в конце жизненного цикла продукта,

♦ в каждой завершающей фазе.

В каждой точке поставляемые результаты и знания передаются между проектами и операционной деятельностью для дальнейшего применения. Это осуществляется через выделение ресурсов или знаний проекта для операционной деятельности или через выделение операционных ресурсов для проекта.

1.2.3.6. Организационное управление проектами (OPM) и стратегии организации

Портфели, программы и проекты согласуются со стратегиями организации или обусловлены ими и различаются тем, каким образом каждый (-ая) из них способствуют достижению стратегических целей.

♦ Управление портфелем обеспечивает согласование портфелей со стратегиями организации путем выбора правильных программ или проектов, приоритизации работ и выделения необходимых ресурсов.

♦ Управление программой обеспечивает согласование компонентов данной программы друг с другом и контроль взаимозависимостей с целью реализации определенных выгод.

♦ Управление проектом обеспечивает достижение целей и решение задач организации.

Проекты, входящие в состав программ или портфелей, являются средством достижения целей и решения задач организации. Это часто осуществляется в связи со стратегическим планом, который является главным фактором регулирования инвестиций в проекты. Согласованность со стратегическими бизнес-целями организации может быть достигнута в результате систематического управления портфелями, программами и проектами путем применения организационного управления проектами (organizational project management, OPM). По определению, OPM – это модель, в рамках которой осуществляется интеграция управления портфелями, программами и проектами с организационными инструментами реализации в целях достижения стратегических целей.

Назначение OPM– обеспечить инициацию организацией правильных проектов и выделение, по мере целесообразности, всех необходимых ресурсов. OPM также помогает обеспечить понимание на всех уровнях организации стратегической перспективы, инициатив, которые служат проведению в жизнь данной перспективы, целей и поставляемых результатов. На рис. 1–4 показана организационная среда, в которой осуществляется взаимодействие стратегии, портфеля, программ, проектов и операционной деятельности.

Дополнительную информацию по OPM смотрите в документе «Реализация организационного управления проектами: практическое руководство» (Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide) [8].

Рис. 1–4. Организационное управление проектом

В составе проектов имеется несколько ключевых компонентов, которые, при условии результативного управления, обеспечивают их успешное завершение. Настоящее Руководство содержит определения и разъяснения данных компонентов. Различные компоненты взаимодействуют друг с другом в ходе управления проектом.

Краткое описание ключевых компонентов приведено в таблице 1–3. Эти компоненты более полно объясняются в разделах, которые следуют после таблицы.

Таблица 1–3. Описание ключевых компонентов Руководства PMBOK®

Рис. 1–5. Взаимодействие ключевых компонентов Руководства PMBOK® в рамках проекта

1.2.4.1. Жизненный цикл проекта и жизненный цикл развития

Жизненный цикл проекта – это набор фаз, через которые проходит проект с момента его начала до момента завершения. Он определяет основные рамки управления проектом. Данные основные рамки действуют вне зависимости от особенностей конкретных работ по осуществлению проекта. Фазы проекта могут быть последовательными, итеративными или накладываться друг на друга. Все проекты могут иметь структуру жизненного цикла в общем виде представленную на рис. 1–5.

Жизненные циклы проекта могут быть предиктивными или адаптивными. В рамках жизненного цикла проекта обычно выделяется одна или более фаз, которые связаны с разработкой продукта, услуги или результата. Их называют «жизненный цикл развития». Жизненные циклы развития могут быть предиктивного, итеративного, инкрементного, адаптивного или смешанного типа.

♦ В случае предиктивного жизненного цикла содержание, сроки и стоимость проекта определяются на начальных фазах жизненного цикла. Любые изменения содержания требуют тщательного управления. Предиктивные жизненные циклы могут также называться жизненными циклами типа водопада.

♦ В случае итеративного жизненного цикла содержание проекта обычно определяется на начальной стадии жизненного цикла проекта, однако оценки сроков и стоимости проекта меняются в рабочем порядке по мере расширения понимания продукта командой проекта. Итеративность определяет разработку продукта путем выполнения ряда повторяющихся циклов, в то время как инкрементность определяет последовательное наращивание функциональности продукта.

♦ В случае инкрементного жизненного цикла проекта поставляемый результат производится путем выполнения ряда итераций, которые последовательно наращивают функциональность в рамках заданного временного интервала. Поставляемый результат содержит такие необходимые и достаточные характеристики, чтобы считаться полным только после заключительной итерации.

♦ Адаптивные жизненные циклы являются гибкими (agile), итеративными или инкрементными. Подробное содержание определяется и одобряется перед началом каждой итерации. Адаптивные жизненные циклы называют также «гибкими» (agile) или жизненными циклами, управляемыми изменениями. См. Приложение X3.

♦ Смешанный жизненный цикл представляет собой сочетание предиктивного и адаптивного жизненного цикла. Те элементы проекта, которые хорошо изучены или имеют заранее установленные требования, осуществляются по предиктивному жизненному циклу развития, а те, которые находятся в состоянии формирования – по адаптивному жизненному циклу развития.

Наилучший тип жизненного цикла для каждого проекта определяет команда управления проектом. Жизненный цикл проекта должен обладать достаточной гибкостью, чтобы его можно было изменять с учетом различных факторов, включенных в проект. Гибкость жизненного цикла может быть обеспечена путем:

♦ определения процесса или процессов, осуществление которых необходимо в каждой фазе;

♦ осуществления процесса или процессов, определенных для каждой фазы;

♦ корректировки различных качеств фазы (например, название, длительность, критерии выхода и критерии входа).

Жизненные циклы проекта существуют независимо от жизненных циклов продукта, который может быть произведен в результате проекта. Жизненный цикл продукта – это набор фаз, которые представляют эволюцию продукта, от концепции через поставку, рост, зрелость и до изъятия из обращения.

1.2.4.2. Фаза проекта

Фаза проекта – совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением одного или ряда поставляемых результатов. Фазы жизненного цикла можно описать с использованием различных свойств. Свойства конкретной фазы могут быть измеряемыми и уникальными. Свойства могу включать в себя, среди прочего:

♦ название (например, «Фаза А», «Фаза В», «Фаза 1», «Фаза 2», «Фаза подготовки предложения»);

♦ количество (например, три фазы в проекте, пять фаз в проекте);

♦ длительность (например, 1 неделя, 1 месяц, 1 квартал);

♦ требования к ресурсам (например, человеческие ресурсы, сооружения, оборудование);

♦ критерии входа для проекта, чтобы перейти в данную фазу (например, необходимые одобрения задокументированы, необходимые документы разработаны);

♦ критерии выхода для проекта, чтобы завершить данную фазу (например, одобрения задокументированы, документы разработаны, поставляемые результаты завершены).

Проекты можно разделить на особые фазы или подкомпоненты. Данные фазы или подкомпоненты обычно получают названия, которые указывают на вид работ, выполняемых в этой фазе. В качестве примеров названий фаз можно привести, среди прочего, следующее:

♦ разработка концепции,

♦ анализ целесообразности,

♦ требования заказчика,

♦ разработка решения,

♦ проектирование,

♦ прототипирование,

♦ строительство,

♦ испытания,

♦ передача,

♦ ввод в эксплуатацию,

♦ анализ контрольных событий,

♦ извлеченные уроки.

Фазы проекта могут устанавливаться на основе различных факторов, включая, среди прочего:

♦ потребности управления;

♦ характер проекта;

♦ уникальные характеристики организации, отрасли или технологии;

♦ элементы проекта включают в себя, среди прочего, технологию, проектирование, бизнес, процесс или юридическую часть;

♦ точки принятия решений (например, о выделении финансирования, продолжении или прекращении проекта и анализе контрольных событий).

Использование нескольких фаз может обеспечить углубленное понимание процесса управления проектом. Это также позволяет дать оценку исполнения проекта и совершить необходимые корректирующие или предупреждающие действия в последующих фазах. Ключевым компонентом, используемым с фазами проекта, является анализ фаз (см. раздел 1.2.4.3).

1.2.4.3. Ворота фазы

«Ворота фазы» проводятся в конце фазы. Исполнение и прогресс проекта сверяются с документами проекта и бизнес-документами, включая, помимо прочего:

♦ бизнес-кейс проекта (см. раздел 1.2.6.1),

♦ устав проекта (см. раздел 4.1),

♦ план управления проектом (см. раздел 4.2),

♦ план управления выгодами (см. раздел 1.2.6.2).

Решение (например, продолжать или прекратить проект) принимается по результатам данной сверки с целью принятия решения:

♦ перейти к следующей фазе,

♦ перейти к следующей фазе с изменениями,

♦ прекратить проект,

♦ остаться в данной фазе,

♦ повторить фазу или некоторые ее элементы.

С учетом особенностей организации, отрасли или вида работ «ворота фазы» могут иметь другие названия, например, «анализ фазы», «ворота стадии», «этап критического анализа» и «вход фазы» или «выход фазы». Организации могут использовать данные виды анализа для рассмотрения других представляющих интерес вопросов, которые выходят за пределы содержания настоящего Руководства, такие как документы или модели, относящиеся к продукту.

1.2.4.4. Процессы управления проектом

Управление жизненным циклом проекта осуществляется путем реализации ряда мероприятий по управлению проектом, которые называются «процессы управления проектом». Каждый процесс управления проектом производит один или несколько выходов от одного или нескольких входов с помощью соответствующих инструментов и методов управления проектом. Выходом может быть поставляемый или конечный результат. Конечные результаты – это результаты, которыми заканчивается определенный процесс. Процессы управления проектом применяются по всему миру во всех отраслях.

Процессы управления проектом логически связаны друг с другом посредством выходов, которые они производят. Процессы могут содержать накладывающиеся друг на друга действия, которые выполняются на протяжении реализации проекта. Результатом выхода процесса обычно является:

♦ либо вход в другой процесс,

♦ либо поставляемый результат проекта или фазы проекта.

На рис. 1–6 показан пример того, как входы, инструменты и методы, а также выходы соотносятся друг с другом в рамках одного процесса и с другими процессами.

Рис. 1–6. Пример процесса: входы, инструменты и методы, выходы

Повторение процессов и их взаимодействие варьируется в зависимости от потребностей проекта. В целом, процессы попадают в одну из указанных ниже трех категорий.

♦ Процессы, которые применяют единожды или в предопределенные моменты в ходе реализации проекта. Примерами могут служить разработка устава проекта и закрытие проекта или фазы.

♦ Процессы, которые выполняются периодически, по мере необходимости. Процесс приобретения ресурсов осуществляется тогда, когда в ресурсах возникает необходимость. Процесс проведения закупок осуществляется до возникновения необходимости в закупаемом продукте.

♦ Процессы, которые реализуются постоянно на всем протяжении проекта. Процесс определения операций может происходить на протяжении всего жизненного цикла проекта, особенно в тех случаях, когда в проекте применяется планирование методом набегающей волны или методом адаптивного подхода к разработке. Большая часть процессов мониторинга и контроля реализуются постоянно с момента начала проекта до его закрытия.

Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически сгруппированных процессов управления проектом. Существуют различные способы группировки процессов, но в Руководстве PMBOK® группы процессов разбиты на пять категорий, именуемых «группы процессов».

1.2.4.5. Группы процессов управления проектом

Группа процессов управления проектом – это логическое объединение процессов управления проектом с целью достижения конкретных целей проекта. Группы процессов являются независимыми от фаз проекта. Процессы управления проектом сгруппированы в следующие пять групп процессов управления проектом:

♦ Группа процессов инициации. Процессы, выполняемые для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы.

♦ Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для установления содержания работ, уточнения целей и определения направления действий, требуемых для достижения целей проекта.

♦ Группа процессов исполнения. Процессы, выполняемые для исполнения работ, указанных в плане управления проектом, с целью соответствия требованиям проекта.

♦ Группа процессов мониторинга и контроля. Процессы, требуемые для отслеживания, анализа, а также регулирования исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения изменений в план; и инициирования соответствующих изменений.

♦ Группа процессов закрытия. Это процессы, выполняемые для формального завершения или закрытия проекта, фазы или договора.

В настоящем Руководстве повсеместно используются блок-схемы процессов. Процессы управления проектом связаны между собой соответствующими входами и выходами, причем конечный результат одного процесса может стать входом другого, который не обязательно находится в той же группе процессов. Обратите внимание, что группы процессов не являются фазами проекта (см. раздел 1.2.4.2).

1.2.4.6. Области знаний по управлению проектом

Помимо классификации процессов по группам процессов, они также классифицируются по областям знаний. Область знаний – это выделенная область управления проектом, определяемая ее требованиями к знаниям и описываемая в терминах входящих в ее состав процессов, практик, входов, выходов, инструментов и методов.

Хотя области знаний взаимосвязаны, они, с точки зрения управления проектом, определяются отдельно. Десять областей знаний, определенные в настоящем Руководстве, практически постоянно используются в большинстве проектов. Ниже дается определение десяти областей знаний, описанных в настоящем Руководстве.

♦ Управление интеграцией проекта. Эта область знаний включает в себя процессы и операции, необходимые для идентификации, определения, комбинирования, объединения и координации различных процессов и действий по управлению проектом в рамках групп процессов управления проектом.

♦ Управление содержанием проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для обеспечения того, чтобы проект содержал все и только те работы, которые требуются для успешного выполнения проекта.

♦ Управление расписанием проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для управления своевременным выполнением проекта.

♦ Управление стоимостью проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения финансирования, финансирования, управления и контроля стоимости, обеспечивающие исполнение проекта в рамках одобренного бюджета.

♦ Управление качеством проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для применения политики организации в области качества относительно планирования, управления и контроля проекта, а также требований к качеству продукта с целью удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон.

♦ Управление ресурсами проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для идентификации, приобретения и управления ресурсами, необходимыми для успешного выполнения проекта.

♦ Управление коммуникациями проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для обеспечения своевременного и надлежащего планирования, сбора, создания, распространения, хранения, извлечения, управления, контроля, мониторинга и в конечном счете архивирования/утилизации информации проекта.

♦ Управление рисками проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, связанные с осуществлением планирования управления рисками, идентификацией, анализом, планированием реагирования, осуществлением реагирования, а также с мониторингом рисков в проекте.

♦ Управление закупками проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для покупки или приобретения вне команды проекта необходимых продуктов, услуг или результатов.

♦ Управление заинтересованными сторонами проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для идентификации людей, групп или организаций, которые могут воздействовать на проект или подвергаться воздействию проекта, для проведения анализа ожиданий заинтересованных сторон и их воздействия на проект, а также для разработки соответствующих стратегий управления с целью результативного вовлечения заинтересованных сторон в процесс принятия решений и исполнения проекта.

Потребности конкретного проекта могут требовать дополнительно одну или несколько областей знаний; например, в строительстве могут потребоваться знания в области финансового управления или управления техникой безопасности и охраной здоровья. В таблице 1–4 сопоставлены группы процессов управления проектом и области знаний. В разделах с 4 по 13 приводятся подробные сведения о каждой области знаний. Таблица ниже содержит обзор основных процессов, описанных в разделах с 4 по 13.

Таблица 1–4. Сопоставление групп процессов управления проектом и областей знаний

1.2.4.7. Данные и информация управления проектом

На протяжении жизненного цикла проекта производится сбор, анализ и преобразование значительного количества данных. Сбор данных проекта выполняется в результате различных процессов, после чего они предоставляются членам команды проекта. В ходе различных процессов собранные данные анализируются в контексте, агрегируются, а также преобразуются в информацию проекта. Информация передается вербально или хранится и рассылается в различных форматах в виде отчетов. Более подробную информацию по этой теме см. в разделе 4.3.

Сбор и анализ данных проекта производится регулярно на всем протяжении жизненного цикла проекта. Ниже приводятся определения основных терминов, относящихся к данным и информации проекта.

♦ Данные об исполнении работ. Необработанные наблюдения и измерения, выявленные во время операций, предпринимаемых для выполнения работ проекта. Примером могут служить: процентные данные о физически выполненной работе, показатели качества и показатели технического исполнения, даты старта и финиша операций по расписанию, количество запросов на изменения, количество дефектов, фактическая стоимость, фактическая длительность и т. д. Данные проекта обычно регистрируются в информационной системе управления проектами (Project Management Information System, PMIS; см. раздел 4.3.2.2) и в документах проекта.

♦ Информация об исполнении работ. Данные об исполнении, собранные в рамках различных процессов контроля, проанализированные в контексте и обобщенные на основе связей в различных областях. Примеры информации об исполнении включают в себя статус поставляемых результатов, статус реализации запросов на изменения и прогнозы до завершения работ.

♦ Отчеты об исполнении работ. Физическое или электронное представление собранной в документах проекта информации об исполнении работ, которая предназначена для принятия решений или формулирования проблем, выполнения действий или осведомления. Примеры включают в себя отчеты о статусе, служебные записки, обоснования, информационные бюллетени, электронные информационные панели, рекомендации и обновления.

На рис. 1–7 показан поток информации проекта в рамках различных процессов, используемых для управления проектом.

Рис. 1–7. Поток данных, информации и отчетов проекта

Руководителю проекта необходимо сделать так, чтобы подход к управлению проектом учитывал предназначение бизнес-документов. Определение этих документов приводится в таблице 1–5. Эти два документа зависят друг от друга, разрабатываются итеративно и ведутся на всем протяжении жизненного цикла проекта.

Таблица 1–5. Бизнес-документы проекта

За разработку и ведение документа о бизнес-кейсе проекта, как правило, отвечает спонсор проекта. В обязанности руководителя проекта входит выработка рекомендаций и осуществление контроля, чтобы обеспечить согласование бизнес-кейса, плана управления проектом, устава проекта и показателей успеха по плану управления выгодами проекта друг с другом, а также с целями и задачами организации.

В обязанности руководителей проектов входит адаптация указанных документов по управлению проектом для своих проектов. В некоторых организациях ведение бизнес-кейса и плана управления выгодами осуществляется на уровне программы. Руководители проектов должны работать вместе с руководителями соответствующих программ, чтобы обеспечить согласованность документов по управлению проектом с документами программы. На рис. 1–8 показаны взаимосвязи этих важнейших бизнес-документов по управлению проектом с оценкой потребностей. На рис. 1–8 также показана примерная продолжительность жизненного цикла этих различных документов относительно жизненного цикла проекта.

Рис. 1–8. Взаимосвязи оценки потребностей и наиболее важных документов проекта/бизнес-документов

1.2.6.1. Бизнес-кейс проекта

Бизнес-кейс проекта – это документированный анализ экономической целесообразности, используемый для установления обоснованности выгод выбранного компонента, который еще не определен в достаточной степени. Также служит основой для авторизации дальнейших операций управления проектом. Бизнес-кейс содержит перечень целей и причин инициации проекта. Он помогает оценить успешность проекта по его окончании в сравнении с целями проекта. Бизнес-кейс является бизнес-документом проекта, который используется на всем протяжении проекта. Бизнес-кейс может использоваться до инициации проекта и стать основанием принятия решения об инициации или об отказе от проекта.

Оценка потребностей часто предшествует подготовке бизнес-кейса. Оценка потребностей состоит в понимании бизнес-целей и бизнес-задач, проблем и благоприятных возможностей и выработке рекомендаций по их решению и реализации. Обобщение результатов оценки потребностей может быть сделано в документе бизнес-кейса.

Процесс определения бизнес-потребности, анализ ситуации, выработка рекомендаций и определение критериев оценки применимы для любых проектов организации. Бизнес-кейс может включать в себя, среди прочего, документальное оформление следующего:

♦ Бизнес-потребности:

• определение причин необходимости действий;

• ситуационное заключение, определяющее документально бизнес- проблему или благоприятную возможность, которые требуют принятия мер, включая предполагаемую ценность, получаемую организацией;

• идентификация заинтересованных сторон, на которых будет оказано влияние;

• определение содержания.

♦ Анализ ситуации:

• определение стратегий, целей и задач организации;

• определение основных причин проблемы или главных источников благоприятной возможности;

• анализ необходимых для проекта возможностей в сравнении с существующими возможностями организации;

• идентификация известных рисков;

• идентификация критически важных факторов успеха;

• определение критериев принятия решений, по которым можно оценить различные варианты способов действий.

Примерами категорий критериев, используемых для анализа ситуации, являются следующие:

• Требуемые. Это критерии, исполнение которых требуется для решения проблемы или использования благоприятной возможности.

• Желательные. Это критерии, исполнение которых желательно для решения проблемы или использования благоприятной возможности.

• Необязательные. Это критерии, которые не имеют существенного значения. Исполнение данных критериев может стать фактором, определяющим различия между альтернативными способами действий.

• Определение имеющихся вариантов действий, которые необходимо учесть для разрешения бизнес-проблемы или использования благоприятной возможности. Варианты действий – это альтернативные способы действий, которые организация может использовать по своему усмотрению. Варианты действий можно также описать как «бизнес-сценарии». Например, бизнес-кейс может предложить следующие три варианта действий:

• Ничего не делать. Этот вариант действий называют также «бизнес как обычно». Выбор этого варианта действий ведет к отказу в авторизации проекта.

• Выполнять только минимально необходимый объем работ, чтобы решить проблему или использовать благоприятную возможность. Минимальный объем работ можно установить путем определения набора оформленных документально критериев, которые являются ключевыми для решения проблемы или использования благоприятной возможности.

• Выполнять работы в объеме больше минимально необходимого, чтобы решить проблему или использовать благоприятную возможность. Этот вариант действий предусматривает выполнение минимального набора критериев, а также некоторых или всех других оформленных документально критериев. В бизнес-кейсе может быть документировано более одного из указанных вариантов действий.

♦ Выработка рекомендаций:

• заключение о рекомендованном варианте действий, который предлагается выбрать для данного проекта;

• пункты, которые должно содержать заключение, включают в себя, среди прочего:

• результаты анализа возможных вариантов действий;

• ограничения, допущения, риски и зависимости по потенциальным вариантам действий;

• показатели успеха (см. раздел 1.2.6.4);

• подход к реализации, который может включать в себя, среди прочего, следующее:

• контрольные события,

• зависимости,

• роли и сферы ответственности.

♦ Оценка:

• заключение с описанием плана по измерению выгод, которые будут получены от проекта. Сюда относятся все текущие операционные аспекты рекомендованного варианта действий после первоначальной реализации.

Документ бизнес-кейса дает основу для количественной оценки успеха проекта и хода его исполнения в течение всего жизненного цикла проекта путем сравнения результатов с целями и определенными критериями успеха. См. документ «Бизнес-анализ для специалистов-практиков: практическое руководство» (Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide) [7].

1.2.6.2. План управления выгодами проекта

План управления выгодами проекта – это документ, описывающий, каким образом и когда будут получены выгоды от реализации проекта, а также механизмы, которые требуется внедрить для измерения этих выгод. Выгода проекта – это конечный результат действий, характеристики поведения, продукты, услуги или результаты, которые приносят ценность организации-спонсору и целевым выгодоприобретателям проекта. Разработка плана управления выгодами начинается на ранних стадиях жизненного цикла проекта с определения целевых выгод, которые должны быть получены. План управления выгодами описывает ключевые составляющие выгод и может включать в себя, среди прочего, следующее:

♦ Целевые выгоды (например, ожидаемые материальные и нематериальные ценности, которые предполагается получить в результате реализации проекта; финансовая ценность выражается в чистой приведенной стоимости).

♦ Приведение в соответствие со стратегией (например, насколько выгоды от проекта согласуются с бизнес-стратегиями организации).

♦ Сроки реализации выгод (например, выгоды по фазам, в долгосрочной и краткосрочной перспективе, текущие выгоды).

♦ Владелец выгод (например, ответственное лицо, которое осуществляет мониторинг, ведет документацию о реализованных выгодах и представляет отчетность о них в предусмотренные планом сроки).

♦ Метрики (например, количественные показатели, которые планируется использовать для демонстрации реализованных выгод, прямые показатели и косвенные показатели).

♦ Допущения (например, факторы, которые, как ожидается, должны быть в наличии или наблюдаться).

♦ Риски (например, риски для реализации выгод).

При разработке плана управления выгодами используются данные и информация, содержащиеся в бизнес-кейсе и оценке потребностей. Например, содержащийся в документах сравнительный анализ затрат и выгод показывает оценку затрат в сравнении с ценностью выгод, получаемых по результатам проекта. План управления выгодами и план управления проектом включают в себя описание того, как бизнес-ценность, полученная по результатам проекта, становится частью текущей операционной деятельности организации, включая подлежащие использованию метрики. Метрики служат средством проверки бизнес-ценности и подтверждения успеха проекта.

Разработка и ведение плана управления выгодами проекта является итеративной деятельностью. Данный документ дополняет бизнес-кейс, устав проекта и план управления проектом. Руководитель проекта ведет работу со спонсором, цель которой заключается в том, чтобы устав проекта, план управления проектом и план управления выгодами оставались согласованными друг с другом на всем протяжении жизненного цикла проекта. См. документы «Бизнес-анализ для специалистов-практиков: практическое руководство» (Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide) [7], «Стандарт управления программой» (The Standard for Program Management) [3] и «Стандарт управления портфелем» (The Standard for Portfolio Management) [2].

1.2.6.3. Устав проекта и план управления проектом

Устав проекта – это документ, выпущенный спонсором проекта, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта.

План управления проектом – это документ, описывающий, как проект будет исполняться, как будет происходить его мониторинг и контроль.

Дополнительную информацию об уставе проекта и плане управления проектом смотрите в разделе 4, посвященном управлению интеграцией проекта.

1.2.6.4. Показатели успеха проекта

Одной из наиболее распространенных задач в управлении проектом является определение того, достиг ли проект успеха.

Традиционно такие метрики управления проектом, как время, стоимость, содержание и качество, являются наиболее важными факторами определения успешности проекта. Позднее специалисты-практики и исследователи пришли к заключению, что успех проекта следует также измерять с точки зрения достижения целей проекта.

Заинтересованные стороны проекта могут по-разному оценивать, как может выглядеть успешное завершение проекта и какие факторы являются наиболее важными. Крайне важно четко определить в документах цели проекта и выбрать цели, которые можно измерить. Есть три вопроса, на которые ключевые заинтересованные стороны и руководитель проекта должны дать ответ:

♦ Как выглядит успех для данного проекта?

♦ Как будет измеряться успех?

♦ Какие факторы могут повлиять на успех?

Ответы на данные вопросы должны быть приведены в документах и согласованы между ключевыми заинтересованными сторонами и руководителем проекта.

Успех проекта может включать в себя дополнительные критерии, увязанные со стратегией организации и с поставкой бизнес-результатов. Эти цели проекта могут включать в себя, среди прочего:

♦ исполнение плана управления выгодами проекта;

♦ достижение согласованных финансовых показателей, предусмотренных в бизнес-кейсе. Эти финансовые меры могут включать в себя, среди прочего:

• чистую приведенную стоимость (net present value, NPV);

• окупаемость инвестиций (return on investment, ROI);

• внутреннюю норму доходности (internal rate of return, IRR);

• период окупаемости инвестиций (payback period, PBP);

• отношение выгод к затратам (beneft-cost ratio, BCR);

♦ достижение нефинансовых целей бизнес-кейса;

♦ совершение перехода организации из исходного состояния к будущему состоянию;

♦ исполнение условий и положений договора;

♦ исполнение стратегий, целей и задач организации;

♦ обеспечение удовлетворенности заинтересованных сторон;

♦ удовлетворительная приемка заказчиком/конечным пользователем;

♦ интеграция поставляемых результатов в операционную среду организации;

♦ обеспечение согласованного качества поставляемого продукта;

♦ исполнение критериев руководства;

♦ достижение других согласованных показателей или критериев успеха (например, производительность процесса).

Команда проекта должна быть способна оценить положение проекта, уравновесить запросы и сохранить проактивные коммуникации с заинтересованными сторонами в целях достижения успеха проекта.

При постоянном приведении в соответствие проекта вероятность его успеха значительно возрастает, так как проект соответствует стратегическому направлению организации.

Проект может быть успешным с точки зрения содержания/расписания/бюджета, но при этом не достичь успеха с точки зрения бизнеса. Это может произойти в случае изменений в бизнес-потребностях или рыночных условиях до завершения проекта.

Недавнее исследование PMI показывает, что понятие «руководство» означает организационное или структурное устройство организации на всех ее уровнях, цель которого определять и влиять на поведение членов организации [9]. Из указанного исследования следует вывод, что концепция руководства является многоплановой и:

♦ включает в себя соображения о людях, функциях, структурах и политиках;

♦ требует обеспечения указаний и надзора на основе данных и обратной связи.

2.4.2.1. Модель руководства

Руководство – это модель, в рамках которой в организации осуществляются властные полномочия. Эта модель включает в себя, среди прочего:

♦ правила,

♦ политики,

♦ процедуры,

♦ нормы,

♦ отношения,

♦ системы,

♦ процессы.

Данная модель оказывает влияние на то, как:

♦ устанавливаются и достигаются цели организации,

♦ осуществляется мониторинг и оценка рисков,

♦ осуществляется оптимизация исполнения.

2.4.2.2. Руководство портфелями, программами и проектами

В документе «Руководство портфелями, программами и проектами: практическое руководство» (Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide) [10] описывается наиболее распространенная модель руководства, согласующая организационное управление проектами (OPM) с управлением портфелями, программами и проектами. В данном практическом руководстве описаны четыре области руководства: приведение в соответствие, риск, исполнение и коммуникации. Каждая из указанных областей имеет следующие функции: надзор, контроль, интеграция и принятие решений. Каждая из этих функций обеспечивается вспомогательными процессами и действиями для самостоятельных проектов или проектов, осуществляемых в средах портфелей или программ.

Руководство проектом – это структура, функции и процессы, которые регламентируют операции по управлению проектом с целью создания уникального продукта, услуги или результата для достижения организационных, стратегических и операционных целей. Не существует единственной модели руководства, одинаково результативной для всех организаций. Модель руководства, чтобы добиться ее результативности, требуется адаптировать с учетом культуры организации, типов проектов и потребностей организации.

Дополнительную информацию в отношении руководства проектами, включая его реализацию, см. в документе «Руководство портфелями, программами и проектами: практическое руководство» (Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide) [10].

Определение соответствующего типа организационной структуры является результатом изучения компромиссных вариантов между двумя переменными. Этими переменными являются: типы организационных структур, которые представляется возможным использовать, и то, как их можно оптимизировать для данной организации. Не существует структуры на все случаи жизни, подходящей для любой организации. Выбранная в конечном счете структура для данной организации из-за многочисленных переменных, которые приходится учитывать, является уникальной. В разделах 2.4.4.1 и 2.4.4.2 приводятся примеры некоторых факторов, которые необходимо принять в расчет при рассмотрении двух указанных выше переменных. В разделе 2.4.4.3 приводится описание организационной структуры, которая чаще всего используется для управления проектом.

2.4.4.1. Типы организационных структур

Организационные структуры имеют много форм или типов. В таблице 2–1 приведено сравнение типов организационных структур и их влияния на проекты.

2.4.4.2. Факторы выбора организационной структуры

Каждая организация учитывает большое число факторов для включения в свою организационную структуру. Каждый из факторов имеет разное значение для итогового анализа. Сочетание самого фактора, его полезности и сравнительной важности дает ответственным за принятие решений должностным лицам в организации нужную информацию для его включения в анализ.

Факторы, которые следует иметь в виду при выборе организационной структуры, включают в себя, среди прочего:

♦ степень согласованности с целями организации,

♦ возможности специализации,

♦ уровень эффективности и результативности контроля,

♦ четкий путь эскалации для принятия решений,

♦ четкие границы и содержание полномочий,

♦ возможности делегирования,

♦ назначение подотчетности,

♦ назначение ответственности,

♦ возможность адаптации структуры,

♦ простота структуры,

♦ эффективность работы,

♦ учет затрат,

♦ физическое местонахождение (например, совместное, региональное или виртуальное расположение),

♦ четкая система коммуникаций (например, политики, ход производства работ и видение организации).

Таблица 2–1. Влияние организационных структур на проекты

* ОУП – это офис или организация управления портфелем, программой или проектом.

2.4.4.3. Офис управления проектом

Офис управления проектами (ОУП) – это организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от функций оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами.

В организациях может быть несколько типов ОУП. Ниже перечислены типы ОУП, каждый из которых отличается степенью контроля и влияния, которое он имеет в отношении проектов в рамках организации:

♦ Поддерживающий. Поддерживающие ОУП играют консультативную роль, предоставляя шаблоны, лучшие практики, обучение, доступ к информации и уроки, извлеченные из других проектов. Данный тип ОУП служит в качестве репозитория для проекта. Степень контроля со стороны ОУП низкая.

♦ Контролирующий. Контролирующие ОУП предоставляют поддержку и требуют соответствия требованиям с помощью различных средств. Степень контроля со стороны ОУП средняя. Обеспечение соответствия может потребовать:

• адаптация моделей или методологий управления проектом;

• использования особых шаблонов, форм и инструментов;

• обеспечения соответствия моделям руководства.

♦ Руководящий. Руководящие ОУП контролируют проекты путем непосредственного управления данными проектами. Руководители проекта назначаются ОУП и подотчетны ему. Степень контроля со стороны ОУП высокая.

Офис управления проектом может иметь распространяющуюся на всю организацию ответственность. Он может играть роль в поддержке стратегического согласования и реализации ценности для организации. ОУП объединяет данные и информацию, полученные из стратегических проектов организации, и оценивает выполнение стратегических задач более высокого уровня. ОУП является естественным связующим звеном между портфелями, программами, проектами и системами оценки в организации (например, сбалансированная система показателей).

Проекты, поддерживаемые или администрируемые ОУП, могут не быть связанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура ОУП зависят от потребностей организации, поддержку которой он осуществляет.

ОУП может получить полномочия действовать как неотъемлемая заинтересованная сторона и главный ответственный за принятие решений орган на всем протяжении жизненного цикла каждого проекта с целью обеспечить его согласованность с бизнес-целями. ОУП может:

♦ давать рекомендации,

♦ руководить передачей знаний,

♦ прекращать проекты,

♦ совершать по мере необходимости другие операции.

Основной функцией ОУП является поддержка руководителей проектов самыми разными способами, которые могут включать в себя, среди прочего, следующие:

♦ управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых ОУП;

♦ определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектом;

♦ коучинг, наставничество, обучение и надзор;

♦ мониторинг соответствия стандартам, политикам, процедурам и шаблонам управления проектом посредством аудитов проектов;

♦ разработка и управление политиками, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);

♦ координация коммуникаций между проектами.

Навыки лидерства включают в себя способность направлять деятельность команды, мотивировать ее членов и управлять ею. Данные навыки могут включать в себя демонстрацию наиболее важных способностей, таких как ведение переговоров, устойчивость, осуществление коммуникаций, решение проблем, критическое мышление и навыки межличностных отношений. Проекты приобретают все более сложный характер в обстановке, когда все большее число предприятий реализуют свою стратегию через проекты. Управление проектом – это не просто работа с цифрами, шаблонами, схемами, графиками и компьютерными системами. Общим знаменателем всех проектов являются люди. Людей можно сосчитать, но они не сводятся к числам.

3.4.4.1. Работа с людьми

Значительная часть работы руководителя проекта состоит в работе с людьми. Руководитель проекта должен изучить типы поведения людей и их мотивацию. Руководитель проекта должен стремиться стать хорошим лидером, поскольку лидерство является важнейшим фактором обеспечения успеха проектов в организациях. Руководитель проекта применяет навыки лидерства и качества лидера при работе со всеми заинтересованными сторонами проекта, включая членов команды проекта, управляющую команду и спонсоров проекта.

3.4.4.2. Качества и навыки лидера

Исследования показывают, что качества и навыки лидера включают в себя, среди прочего:

♦ видение перспективы (то есть способность оказать помощь в описании продуктов, целей и задач проекта; способность создать образ будущего и передавать свои мысли другим);

♦ оптимистический и позитивный настрой;

♦ способность к сотрудничеству;

♦ управление отношениями и конфликтами путем:

• построения доверительных отношений;

• разрешения волнующих других людей вопросов;

• стремления к достижению соглашения;

• умения сбалансировать конфликтующие и противоположные цели;

• использования навыков убеждения, ведения переговоров, нахождения компромиссов и разрешения конфликтов;

• развития и постоянного расширения личных и профессиональных сетей общения;

• принятия точки зрения, что отношения не менее важны, чем сам проект;

• постоянного развития и использования на практике политической дальновидности.

♦ коммуникации путем:

• выделения достаточного времени для коммуникаций (исследования показывают, что лучшие руководители проектов тратят около 90 % своего рабочего времени по проекту на коммуникации);

• управления ожиданиями;

• принятия обратной связи с признательностью;

• предоставления обратной связи в конструктивном ключе;

• умения задавать вопросы и выслушивать других.

♦ уважительное отношение (помощь другим сохранять свою самостоятельность), вежливость, дружелюбие, доброта, честность, доверительность, лояльность и соблюдение этических норм;

♦ демонстрация высоких моральных качеств, умение учитывать культурные особенности, смелость, умение решать проблемы и принимать решения;

♦ отдавать должное другим людям, когда необходимо;

♦ учеба на протяжении всей жизни с ориентацией на результат и действие;

♦ фокус на важных вещах, в том числе:

• непрерывная приоритизация работы путем анализа и корректировок, по мере необходимости;

• поиск и использование метода приоритизации в их интересах и интересах проекта;

• дифференциация высокоуровневых стратегических приоритетов, особенно тех, которые относятся к критическим факторам успеха для проекта;

• постоянное внимание к основным ограничениям проекта;

• сохранение гибкости в отношении тактических приоритетов;

• способность обрабатывать большие массивы информации для получения наиболее важной информации.

♦ наличие целостного и систематического представления о проекте; учет в равной мере внутренних и внешних факторов;

♦ способность применять критическое мышление (например, аналитических методов для принятия решений) и осознавать себя как источник перемен;

♦ способность к созданию результативных команд, ориентироваться на оказание услуг и умение веселиться и смеяться вместе с членами команды.

3.4.4.3. Политика, власть и получение результата

Лидерство и управление – это, в конечном счете, то, что необходимо для получения результата. Указанные выше навыки и качества помогают руководителю проекта достичь цели и решить задачи проекта. В основе многих из этих навыков и качеств лежит способность решать политические вопросы. К политике относится влияние, ведение переговоров, независимость и власть.

Политика и связанные с ней элементы – это не только «хороший» или «плохой», «положительный» или «отрицательный». Чем лучше руководитель проекта понимает, как работает организация, тем выше вероятность, что он или она добьется успеха. Руководитель проекта наблюдает и собирает данные о проекте и организации. После этого данные требуется проанализировать с учетом особенностей проекта, участвующих в нем людей, организации и обстановки в целом. Этот анализ дает информацию и знания, необходимые руководителю проекта для планирования и исполнения наиболее целесообразных действий. Действия руководителя проекта являются результатом выбора правильного типа власти для оказания влияния на других людей и общения с ними. Осуществление властных полномочий влечет также ответственность быть чутким и уважительным в отношениях с другими людьми. Результативные действия руководителя проекта сохраняют независимость людей, которые вовлечены в них. В результате действий руководителя проекта операции, которые требуются для исполнения проекта, выполняют правильные люди.

Источником власти могут быть особенности, которыми обладает данное лицо или организация. Власть часто опирается на представления других людей о лидере. Для руководителей проектов крайне важно понимать их отношения с другими людьми. Личные отношения позволяют руководителям проектов получить результат проекта. В распоряжении руководителей проектов имеется множество форм власти. Власть, с учетом ее характера и разнообразных воздействующих на проект факторов, и ее использование могут иметь комплексный характер. Различные формы власти включают в себя, среди прочего, следующие:

♦ должностная (иногда ее называют «формальной», «авторитарной», «законной») (например, в силу официальной должности, занимаемой в организации или команде);

♦ информационная (например, контроль за сбором и распределением информации);

♦ референтная (например, чувство уважения или восхищения других людей в отношении данного лица, завоеванное доверие);

♦ ситуационная (например, полученная благодаря возникновению уникальной ситуации, скажем, специфичного кризиса);

♦ личностная или харизматическая (например, в силу личной привлекательности или обаяния);

♦ основанная на связях (например, участие в социальных сетях, связях и объединениях);

♦ экспертная (например, благодаря навыкам, владению информацией, опыту, профессиональной подготовке, образованию, сертификации);

♦ поощрительная (например, способность поощрить благодарностью, денежным или другим желаемым вознаграждением);

♦ карательная или принудительная (например, способность наложить дисциплинарное взыскание или причинить другие нежелательные последствия);

♦ заискивающая (например, использование лести или других общих интересов для завоевания благосклонности или лояльности);

♦ основанная на подавлении (например, с помощью ограничения свободы выбора или передвижения с целью добиться послушания и заставить выполнить нужное действие);

♦ основанная на чувстве вины (например, наложение обязательств или привитие чувства долга);

♦ убеждающая (например, способность привести аргументы, которые побуждают людей к желаемому образу действий);

♦ основанная на уклонении (например, отказ от участия).

Лучшие руководители проектов действуют инициативно и целеустремленно, когда требуется применить власть. Такие руководители проектов ведут работу, чтобы приобрести власть и авторитет, которые необходимы им в рамках организационных политик, протоколов и процедур, а не дожидаются, когда она им будет предоставлена.

Понятия лидерство и управление часто используют как взаимозаменяемые. Однако они не являются синонимичными. Понятие управление в большей мере связано с действиями, направленными на то, чтобы заставить другого человека переместиться из одного пункта в другой с использованием известного набора ожидаемых видов поведения. Понятие лидерство, напротив, предполагает работу с другими людьми путем обсуждения или дискуссии с целью направить их из одного пункта в другой.

Метод, выбранный руководителем проекта, отчетливо раскрывает разницу в поведении, самооценке и роли в проекте. В таблице 3–1 дается сравнение содержания понятий управления и лидерства на нескольких важных уровнях.

Чтобы добиться успеха, руководителям проекта нужно уметь применять как лидерство, так управление. Данный навык состоит в умении найти их правильное соотношение в каждой конкретной ситуации. Способы, в которых применяются управление и лидерство, часто находят выражение в стиле лидерства руководителя проекта.

Таблица 3–1. Сравнение управления командой с лидерством в команде

3.4.5.1. Стили лидерства

Руководители проектов могут осуществлять руководство своими командами различными способами. Выбор стиля руководителем проекта может быть результатом личного предпочтения или сочетания различных факторов, связанных с данным проектом. Используемый руководителем проекта стиль может меняться со временем вследствие воздействующих факторов. Главные факторы, которые необходимо принять во внимание, включают в себя, среди прочего:

♦ характеристики лидера (например, позиции, настроения, потребности, ценности, этические убеждения);

♦ характеристики членов команды (например, позиции, настроения, потребности, ценности, этические убеждения);

♦ характеристики организации (например, ее назначение, структура и вид производимых работ);

♦ характеристики окружающей среды (например, социальная обстановка, экономическая ситуация и политические элементы).

В исследованиях можно найти множество описаний стилей лидерства, которые руководитель проекта может принять для собственного использования. В числе наиболее распространенных примеров этих стилей можно, среди прочего, назвать следующие:

♦ либеральный (например, разрешение членам команды свободно принимать собственные решения и самостоятельно определять цели; называется также «анархическим» стилем);

♦ транзакционный (например, при распределении вознаграждений основное внимание уделяется целям, отдаче и достижениям; то же, что «управление по отклонениям»);

♦ лидер-слуга (например, лидер демонстрирует стремление служить и ставить людей на первое место; основное внимание уделяет росту, образованию, развитию, независимости и благополучию других людей; концентрируется на отношениях, создании сообщества и сотрудничестве; лидерство остается на втором месте и возникает в результате служения);

♦ трансформационное (например, мобилизация людей с помощью идеализированных атрибутов и типов поведения, вдохновляющей мотивации, поощрения инноваций и творчества, а также учета индивидуальных особенностей);

♦ харизматический (например, способность вдохновлять, очень энергичный, полный энтузиазма, уверенный в своих силах, имеющий прочные убеждения);

♦ интерактивный (например, комбинация транзакционного, трансформационного и харизматического стилей).

3.4.5.2. Индивидуальность

Индивидуальность – это индивидуальные отличия в образе мышления, чувствах и поведении. Индивидуальные качества или достоинства включают в себя, среди прочего:

♦ естественность (например, принятие других людей такими, какие они есть; открытое выражение озабоченности);

♦ вежливость (например, способность правильно вести себя и применять нормы этикета);

♦ способность к творчеству (например, способность к абстрактному мышлению, взглянуть на вещи иначе, создавать новое);

♦ культурные особенности (например, определенная мера чуткости к другим культурам, включая их ценности, нормы и убеждения);

♦ эмоциональность (например, способность понимать эмоции и информацию, которую они представляют, а также управлять ими; мера навыков межличностных отношений);

♦ интеллектуальность (например, мера человеческого интеллекта по различным сферам его применения);

♦ управленческие качества (например, определенная мера управленческой практики и управленческого потенциала);

♦ политические способности (например, оценка политического интеллекта и способность добиваться достижения целей);

♦ ориентированность на оказание услуг (например, проявление готовности оказывать услуги другим людям);

♦ социальность (например, способность понимать людей и управлять ими);

♦ способность к систематизации (например, способность понимать и создавать системы).

Результативный руководитель проекта, чтобы успешно работать в этом качестве, должен в той или иной мере обладать всеми этими способностями. Каждый проект, организация и ситуация требуют, чтобы руководитель проекта умел использовать разные аспекты своей индивидуальности.

4.1.1.1. Бизнес-документы

Источниками информации о целях проекта и его вкладе в достижение бизнес-целей являются бизнес-кейс (см. описание в разделе 1.2.6.1) и план управления выгодами (см. описание в разделе 1.2.6.2). Хотя разработка бизнес-документов производится до начала осуществления проекта, они время от времени пересматриваются.

♦ Бизнес-кейс. Утвержденный бизнес-кейс или его аналог является бизнес-документом, который обычно используется при подготовке устава проекта. Бизнес-кейс предоставляет необходимую с точки зрения бизнеса информацию, позволяющую определить, оправдывают ли ожидаемые результаты проекта требуемые на его реализацию вложения. Как правило, он используется вышестоящими по отношению к проекту руководителями для принятия решений. Обычно бизнес-потребность и сравнительный анализ затрат и выгод включены в бизнес-кейс для обоснования и определения границ проекта. Дополнительную информацию о бизнес-кейсе см. в разделе 1.2.6.1. Бизнес-кейс создается как результат действия одного или нескольких из следующих факторов:

• рыночный спрос (например, автомобилестроительная компания авторизует проект по изготовлению более экономичных автомобилей в ответ на дефицит бензина);

• потребность организации (например, в связи с высокими накладными расходами компания может объединить функции персонала и оптимизировать процессы для сокращения затрат);

• требование заказчика (например, электроснабжающая компания авторизует проект по строительству новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района);

• технологический прогресс (например, авиакомпания на основе технических достижений авторизует новый проект по разработке электронных билетов для замены бумажных билетов);

• юридическое требование (например, производитель красок авторизует проект для разработки руководящих указаний по обращению с токсичными материалами);

• экологические воздействия (например, компания авторизует проект для уменьшения своего воздействия на окружающую среду);

• социальная потребность (например, неправительственная организация в развивающейся стране авторизует проект по предоставлению систем питьевого водоснабжения, туалетов и санитарного просвещения сообществам, страдающим от высокого уровня заболеваемости холерой).

Устав проекта включает соответствующую информацию по проекту, взятую из бизнес-документов. Руководитель проекта не обновляет и не изменяет содержание бизнес-документов, поскольку они не являются документами проекта, однако руководитель проекта вправе давать рекомендации.

4.1.1.2. Соглашения

Описаны в разделе 12.2.3.2. Соглашения используются для определения первоначальных намерений в отношении проекта. Соглашения могут принимать форму договора, меморандума о взаимопонимании (MOU), соглашения об уровне услуг (SLA), письма-соглашения, письма о намерениях, устных договоренностей, электронного сообщения или других письменных соглашений. Обычно договор используется, если проект выполняется для внешнего заказчика.

4.1.1.3. Факторы среды предприятия

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава проекта, включают в себя, среди прочего:

♦ государственные или промышленные стандарты (например, стандарты на продукты, стандарты качества, правила техники безопасности и производственные стандарты);

♦ юридические или регуляторные требования и/или ограничения;

♦ ситуацию на рынке;

♦ культуру организации и политический климат;

♦ модель руководства организации (упорядоченный метод обеспечения контроля, управления и координации с помощью людей, политик и процессов с целью достижения стратегических и операционных целей организации);

♦ ожидания заинтересованных сторон и пороги риска.

4.1.1.4. Активы процессов организации

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава проекта, включают в себя, среди прочего:

♦ стандартные политики, процессы и процедуры организации;

♦ модель руководства портфелем, программой и проектом (функции руководства и процессы для обеспечения управления и принятия решений);

♦ методы мониторинга и отчетности;

♦ шаблоны (например, шаблон устава проекта);

♦ репозиторий исторической информации и извлеченных уроков (например, записи и документы проекта, информация о результатах решений по отбору предыдущих проектов и информация об исполнении предыдущих проектов).

4.1.2.1. Экспертная оценка

Экспертная оценка – это заключение, вынесенное на основании компетентности в прикладной области, области знаний, сфере деятельности, отрасли и т. д., соответствующих осуществляемой деятельности. Экспертное заключение могут давать как группы, так и отдельные лица, имеющие специальное образование, знания, навыки, опыт или подготовку.

В данном процессе следует учитывать опыт лиц или групп, обладающих специальными знаниями или подготовкой по следующим вопросам:

♦ стратегия организации,

♦ управление выгодами,

♦ отраслевые технические знания и главная область проекта,

♦ оценка длительности и бюджета,

♦ идентификация рисков.

4.1.2.2. Сбор данных

В качестве методов сбора данных, которые могут использоваться в данном процессе, можно назвать, среди прочего, следующие:

♦ Мозговой штурм. Этот метод применяется для составления в короткий срок перечня идей. Он осуществляется в коллективной среде и под руководством модератора. Мозговой штурм состоит из двух частей: сбор идей и их анализ. Мозговой штурм при разработке устава проекта можно применять для сбора данных, решений или идей от заинтересованных сторон, экспертов по предметным областям и членов команды.

♦ Фокус-группы. Описаны в разделе 5.2.2.2. Фокус-группы объединяют в своем составе заинтересованные стороны и экспертов по предметным областям для изучения предполагаемых рисков, критериев успеха и других тем в форме диалога с более широким составом участников, чем при индивидуальных интервью.

♦ Интервью. Описаны в разделе 5.2.2.2. Интервью применяются для получения информации по высокоуровневым требованиям, допущениям или ограничениям, критериям одобрения и другой информации от заинтересованных сторон путем прямого диалога с ними.

4.1.2.3. Навыки межличностных отношений и работы с командой

Навыки межличностных отношений и работы с командой, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, следующие:

♦ Управление конфликтами. Описано в разделе 9.5.2.1. Навык управления конфликтами может потребоваться для достижения согласованного понимания заинтересованными сторонами целей, критериев успеха, высокоуровневых требований, описания проекта, укрупненных контрольных событий и других элементов устава.

♦ Фасилитация. Фасилитация – это способность обеспечить результативную работу группового мероприятия с успешной выработкой в итоге решения, предложения или заключения. В задачи модератора входит обеспечение результативного участия, достижение общего понимания, рассмотрение всех предложенных соображений, общее согласие с заключениями или результатами в рамках установленного в проекте процесса принятия решений, а также принятие надлежащих мер в отношении согласованных действий и соглашений в последующем.

♦ Управление совещаниями. Описано в разделе 10.2.2.6. Управление совещаниями состоит в подготовке повестки дня, обеспечении приглашения представителей всех ключевых групп заинтересованных сторон, а также в подготовке и рассылке итоговых протоколов и информации о действиях по результатам мероприятия.

4.1.2.4. Совещания

В рамках этого процесса совещания с заинтересованными сторонами проводятся с целью определения целей проекта, критериев успеха, ключевых поставляемых результатов, высокоуровневых требований, укрупненных контрольных событий и другой сводной информации.

4.1.3.1. Устав проекта

Устав проекта – это документ, выпущенный инициатором или спонсором проекта, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. Он документально оформляет высокоуровневую информацию, относящуюся к проекту, продукту, услуге или результату, для получения которых предназначен данный проект, в том числе такую, как:

♦ назначение проекта;

♦ измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;