Промежуточные методы руководства

1. Управленческая этика Лекция №4

2. Основные вопросы лекции

1. Управленческая этика как важнейшая часть
профессиональной этики.
2. Роль руководителя на современном
предприятии.

3. Управленческая этика как важнейшая часть профессиональной этики

Управленческая этика — совокупность правил и
форм делового общения с людьми, позволяющая
выразить им уважение, способствующая
установлению между руководителем и
подчиненными атмосферы взаимопонимания,
доброго отношения друг к другу.

4. Факторы, влияющие на изменение современной управленческой культуры

• Ценностная переориентация в условиях общества рынка.
Уходят такие ценности, как послушание, иерархия,
дисциплина, карьера, власть, централизация и другие.
Им на смену приходят такие ценности как самоопределение, коллектив, участие, ориентация на потребности,
личность и ее раскрытие, творчество, инновации,
способность к компромиссам, децентрализация.
• Условия общества риска. Парадокс сегодняшней жизни
заключается в том, что практически невозможно реально
планировать, реализовывать оптимальные и конкретные
управленческие решения, которые естественны в
условиях открытого рынка, но могут не понравиться
любому чиновнику на уровне района или региона, не
говоря уже о более высоких инстанциях.

5. Менеджмент как наука об управлении

Фредерик Уинслоу Тейлор
1856-1915) — американский инженер,
основоположник научной организации
труда и менеджмента.
Ли Якокка — современный американский
бизнесмен. Выделяет такие главные
элементы менеджмента как умение
контактировать с людьми, распознавать
их характер и побуждать к деятельности,
способность давать поручения другим и
вдохновлять людей на дело
Ли Якокка (р.1924)

6. Современный менеджер должен уметь

• проводить экспресс-анализ хозяйственных ситуаций в фирме;
• формировать оптимальный бизнес-план;
• диагностировать наиболее целесообразную организационную
структуру предприятия;
• обязан уметь формулировать задачи и ставить их перед
подчиненными;
• принимать решения и нести за них ответственность;
• организовывать совместную деятельность и руководить ею;
• вести деловые переговоры;
• использовать различные средства мотивации;
• гасить конфликтные ситуации в коллективе.

7. Современный менеджер должен

• четко определять цели, которые ставятся перед его
командой, его подразделениями;
• согласовывать иерархию целей;
• координировать деятельность людей по их достижению;
• создавать активную рабочую атмосферу, обеспечивающую
предпосылки для творческого и высокопроизводительного
труда всех сотрудников фирмы;
• реализовать себя как руководителя и как личность;
• творчески трудиться, налаживать и поддерживать обратную
связь с людьми;
• извлекать уроки из результатов своей деятельности и
деятельности подчиненных;
• знать свои полномочия и объем личной ответственности.

8. Роль руководителя на современном предприятии

• Предприниматель, руководитель — это прежде всего
лидер, способный влиять на людей и коллектив,
побуждать их эффективно работать для достижения
поставленных целей.
• Выделяют два стиля управления: авторитарный и
демократический

9. Стили управления

Авторитарный стиль
управления
характеризуется
минимальной степенью, с
которой руководитель
делегирует свои
полномочия, его
стремлением достичь
цели любой ценой, не
оказывая никакого (или
минимум) доверия
сотрудникам.
Либеральный
стиль управления
характеризуется
отсутствием
активного участия
руководителя в
управлении
коллективом.
Демократический стиль
управления определяется
стремлением лидера
достичь целей путем
создания деловой,
доверительной обстановки
в коллективе.

10. Черты авторитарного лидера

Авторитарный лидер независим, обладает сильной властью,
навязывает ее своим подчиненным без колебаний. Руководители
такого типа исходят из того, что все работники при первой
возможности отлынивают от работы, у них мало честолюбия и они
стремятся избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы
ими руководили, а в необходимых случаях — защищали. При
таком взгляде на подчиненных очевидно: чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать принуждение, строжайший
контроль, угрозу наказания. Авторитарный руководитель
максимально централизует полномочия, не дает работникам
самостоятельно принимать решения, держит в своих руках все
управление, часто использует психологическое давление. Но не
исключено, что он и проявляет заботу о подчиненных, их
благополучии.

11. Черты демократического лидера

Демократический лидер думает о своих подчиненных иначе, Здесь
труд сотрудников воспринимается как естественный процесс. При
благоприятных условиях труда люди берут на себя часть
ответственности и стремятся к ней. Они чувствуют свою причастность к
делам фирмы и тем более охотно используют самоуправление и
контроль, если за этим следует вознаграждение. Поэтому
демократический лидер в работе с людьми обращается к их сознанию,
совести и чести, преследуя те цели, которые стоят перед фирмой. Тем
самым руководитель приводит к соответствию цели своих подчиненных
с целями фирмы. Чем полнее соответствуют цели, интересы каждого
сотрудника общим целям, чем больше сотрудники знают о них, о
характере своей работы, работе окружающих, тем эффективнее они
трудятся, проявляют больше ответственности за общее дело, у них
меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит, выше
результаты труда.

12. Черты либерального стиля управления

Характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом. Такой
руководитель «плывет по течению», ждет или
требует указаний сверху или попадает под
влияние коллектива.
Предпочитает не рисковать, «не высовываться»,
увиливает от разрешения назревших
конфликтов, стремится уменьшить свою
персональную ответственность. Работу пускает
на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль
руководства предпочтителен в творческих
коллективах, где сотрудники отличаются
самостоятельностью и творческой
индивидуальностью.

13. Четыре промежуточные метода руководства

эксплуататорско-авторитарный,
благожелательно-авторитарный,
консультативно-демократический,
групповой.

14. Эксплуататорско-авторитарный метод руководства

Данный метод характеризуется тем, что
руководитель не доверяет подчиненным, постоянно
угрожает им наказанием. Все проблемы он решает
сам, давая подчиненным только распоряжения.
Мнения сотрудников его интересуют мало, в
лучшем случае он разъясняет им, как необходимо
сделать то или иное дело. Решение такого
руководителя подчиненные воспринимают как
навязанное извне. Поэтому они критически
обсуждают это решение даже в том случае, если
оно правильно. Выполняют его вяло, а если
руководитель еще и ошибся, то злорадству нет
предела. В коллективе складывается негативная
атмосфера. Некоторые из сотрудников ожидают
ошибок руководителя, чтобы продемонстрировать
свою прозорливость и компетентность в делах
фирмы.

15. Эксплуататорско-авторитарный метод руководства (продолжение)

В фирмах, где утвердился эксплуататорско-авторитарный метод
руководства, подчиненные считают себя обиженными, так как их
мнение, опыт, знания игнорируются руководителем. Подчиненные
привыкают быть только исполнителями, в их сознании
закрепляются стереотипы «наше дело маленькое», «моя хата с
краю». Руководитель, принявший единоличное решение, тем
самым берет на себя всю ответственность за возможные его
негативные последствия. Такой руководитель часто не осознает
своих ошибок, своей вины перед фирмой. Он ищет причины
ошибок в сложившихся обстоятельствах или в поступках своих
нерасторопных подчиненных. Подчиненные, хотя и замечают
ошибки руководителя и знают их причины, предпочитают
помалкивать. При таком стиле руководства цена ошибок
получается двойной — экономические потери от неправильного
решения и психологические травмы сотрудников из-за личностных
отношений коллектива и руководителя.

16. Благожелательно-авторитарный метод руководства

• Благожелательно-авторитарный стиль управления —
определяется тем, что руководитель чувствует себя
уверенно, к своим подчиненным относится
снисходительно. Угроза наказания хотя и присутствует, но
не преобладает. Такой руководитель для принятия
решений учитывает отдельные мнения подчиненных,
готов под строгим контролем предоставить им
определенную самостоятельность, если при этом
неукоснительно соблюдается общая политика фирмы.
• Но такое отношение к подчиненным не исключает
недоверия к ним руководителя. Он интересуется их
мнением лишь для того, чтобы его опровергнуть и лишний
раз подчеркнуть свое собственное превосходство, что
создает в коллективе конфликтную ситуацию.

17. Консультативно-демократический метод руководства

• Руководитель в значительной степени доверяет
подчиненным, стремится конструктивно использовать их
идеи, консультируется с ними. Он внимательно
выслушивает все точки зрения своих подчиненных, не
отдавая предпочтения какой-либо, вырабатывает общую
позицию и в ее рамках свою точку зрения. Сотрудники
остаются удовлетворенными тем, что их мнение ложится
в основу решения, и польщены возможностью оказать
руководству посильную помощь. В этой ситуации
ответственность руководителя подкрепляется моральной
поддержкой подчиненных.
• Однако главные решения принимаются исключительно
высшими эшелонами власти.
• В методах воздействия на подчиненных предпочтение
отдается поощрениям, крайне редко применяются
наказания.

18. Групповой метод руководства

• Групповой метод руководства
характеризуется тем, что руководитель
полностью доверяет подчиненным по всем
вопросам, благожелательно выслушивает,
использует их мнение, организует
встречный обмен информацией,
привлекает подчиненных к определению
целей фирмы и контролю за их
достижением. Такой метод руководства
считается наиболее действенным.

19. Характерные черты эффективного руководителя

• передача (делегирование) соответствующим структурам полномочий и
ответственности за результаты использования предоставленной власти;
• планирование основных направлений работы с людьми;
• неуклонное стремление к достижению цели;
• соотнесение возможностей исполнителей со сложностью поставленных
задач;
• формирование деловой и доброжелательной атмосферы во всех
подразделениях фирмы;
• поощрение за лучшие показатели в работе и исключение карательных мер
и санкций за упущения;
• гласность в работе (разумеется, при сохранении коммерческой тайны и
других секретов фирмы);
• строгий контроль за физическим и психологическим состоянием
сотрудников;
• материальная и моральная поддержка сотрудников в необходимых
ситуациях;
• регулярные контакты руководителей с подчиненными и т. д.

20. Теория X и Y Дугласа Мак Грегора

Дуглас
Мак Грегор
(1906-1964)

21.

Уильям Оучи
разработал
теорию Z
Уильям Оучи
(р. 1943г.)

22. Формы распоряжений руководителя

УСТНЫЕ
письменные
Устные распоряжения целесообразно отдавать в небольших
стабильных коллективах с хорошим морально-психологическим
климатом. Преимущество таких распоряжений —
оперативность. В срочных случаях, особенно когда
распоряжение носит предварительный характер, оно может
быть отдано даже по телефону с последующим подтверждением
в письменной форме. Сочетание устной и письменной форм
считается наиболее эффективным способом отдачи
распоряжений. В таком случае исключено дублирование, есть
документ, с которым всегда можно сверить свои действия, что
позволяет избегать путаницы и недоразумений.

23. Правила управления коллективом

уточнить и четко сформулировать поставленную
задачу;
составить подробный план с выделением
основных мероприятий для выполнения
поставленной задачи;
установить персональную ответственность
работников за выполнение каждого мероприятия;
распределить задания в зависимости от
квалификации и способностей сотрудников;
осуществлять контроль за узкими местами и
возможными срывами.

24. Практические советы для руководителя

Практические советы для руководителя
отведите для каждого дела определенное время, работайте стабильно, без
срывов и «пиковых нагрузок»;
не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня: завтра у вас
появятся другие дела и вы не выполните намеченное;
цените не только свое, но и чужое рабочее время, воспитывайте в себе
привычку уважать время;
помните, что психологами установлен тот факт, что человек, имеющий
хорошие внутренние часы, обладает, как правило, высоким интеллектом;
не опаздывайте и требуйте того же от членов вашего коллектива;
вечером, перед уходом с работы, составьте детальный план того, что надо
сделать завтра, чтобы с утра можно было сразу приступить к работе;
избегайте длительных телефонных переговоров, ведите беседу только на
деловом уровне, следите за громкостью своего голоса, не раздражайтесь,
помните, что нервность и раздражение отнимут у вас время и силы;
помните, что всегда есть возможность намного увеличить свое
производительное время, полнее использовать его; время поездок,
ожиданий можно занять просмотром записок, чтением и другими
полезными делами; в конце рабочего дня можно выполнять какую- либо
техническую работу, не требующую высокой интеллектуальной активности;
всегда имейте под рукой предметы, которыми постоянно пользуетесь; всегда
кладите их на место;
не делайте то, что может сделать ваш подчиненный или секретарь, не
тратьте время впустую, цените себя как профессионала

25. Принятие правильного решения

Перед тем, как принимать решение, получите всю информацию, относящуюся к данному
решению; не принимайте решение, если чувствуете, что что-то осталось для вас неизвестным.
Если у вас есть запас времени, не принимайте решение сразу, изучите все материалы дела и
«проживите» с ними несколько дней, дайте решению «вызреть» в голове, думайте о проблеме
постоянно, но не нервничайте; подкорка вашего мозга, ваша сфера подсознательного сама
«выдаст» вам правильное решение, нужно только уметь не напрягаться и спокойно выжидать.
Старайтесь быть логичным, принимая решение. Не позволяйте себе эмоциональных и
пристрастных суждений. Старайтесь посмотреть на проблему объективно, как бы со стороны.
Пересмотрите все возможные варианты решений, относясь к каждому из них положительно, не
выделяя ни одного из них.
Не старайтесь выбирать такой вариант решения, чтобы все остались довольны, — это
невозможно. Если вы примете объективно правильное решение, ваши противники это
признают. Помните: «победителей не судят» — за победителями идут, победители имеют власть
и авторитет.
Не отстраняйте своих сотрудников от принятия решений, излагайте им все доводы «за» и
«против»; прислушивайтесь к их точкам зрения.
Умейте разумно рисковать, но будьте осторожны. Выбирайте вариант решения, который
позволил бы вам получить ощутимую выгоду при удаче и не терпеть большого убытка при
неудаче.
Не бойтесь сделать ошибку. Спокойно относитесь к тому, что вы ошиблись. Не снижайте своего
уровня притязаний, старайтесь выработать в себе привычку к тому, чтобы препятствия в работе
не выбивали вас из колеи, а наоборот, активизировали новые попытки добиться успеха.
Постоянно поддерживайте в себе непоколебимую веру в свой успех. Помните, что многие
известные бизнесмены так же пробовали, ошибались, но всегда шли вперед.

26. Мотивация сотрудников

В жизни нет совершенно одинаковых людей. Мы
отличаемся друг от друга возрастом, телосложением,
образованием, личным опытом, привычками,
вкусами, отношением к тем или иным жизненным
ценностям и многим другим, в том числе и
темпераментом. Темперамент — это совокупность
психологических качеств человека, имеющих основу в
наследственных характеристиках нервной системы и
проявляющихся в поведении человека, его жизненной
активности и типе реагирования на внешние условия
и ситуации (теории мотивации)
Различают в основном четыре типа темперамента
людей: сангвинический, холерический,
флегматический и меланхолический.

27.

28. Исторические фигуры и их темперамент

29. Как быстро определить темперамент человека? Пример с шляпой Научный метод (тест Айзенка)

30. Типы темперамента

Тест Айзенка

31. Тестирование

Ответьте «да» или «нет» на следующие 57 вопросов;
1. Вы часто испытываете тягу к новым впечатлениям, к тому,
чтобы «встряхнуться», испытать возбуждение?
2. Часто ли вы нуждаетесь в друзьях, которые вас понимают,
могут ободрить или утешить?
3. Вы человек беспечный?
4. Правда ли, что вам очень трудно отвечать «нет»?
5. Задумываетесь ли вы перед тем, как что-нибудь
предпринять?
6. Всегда ли вы сдерживаете свои обещания, не считаясь с тем,
что вам это невыгодно?
7. Часто ли у вас спады и подъемы настроения?
8. Обычно вы говорите и действуете быстро, не раздумывая?
9. Часто ли вы чувствуете себя несчастливым без достаточных
на то причин?
10. Сделали бы вы почти все что угодно на спор?

32.

11. Возникает ли у вас чувство смущения, когда вы
хотите заговорить с симпатичным незнакомым
человеком противоположною мола?
12. Бывает ли, что вы выходите из себя, злитесь?
13. Часто ли вы действуете под влиянием минутного
настроения?
14. Часто ли вы беспокоитесь из-за того, что сделали или
сказали что-нибудь такое, чего не следовало бы делать
или говорить?
15. Предпочитаете ли вы обычно книги встречам с
людьми?
16. Легко ли вас обидеть?
17. Любите ли вы часто бывать в компаниях?
18. Бывают ли у вас мысли, которые вы хотели бы скрыть
от других?
19. Верно ли, что иногда вы полны энергии так, что все
горит в руках, а иногда совсем вялы?

33.

20. Предпочитаете ли вы иметь друзей поменьше, но
особенно близких вам?
21. Часто ли вы мечтаете?
22. Когда на вас: кричат, вы отвечаете тем же?
23. Часто ли вас беспокоит чувство вины?
24. Все ли ваши привычки хороши и желательны?
25. Способны ли вы дать волю чувствам и вовсю
повеселиться в компании?
26. Считаете ли вы себя человеком возбудимым и
чувствительным?
27. Считают ли вас человеком живым и веселым?
28. Часто ли вы, сделав какое-нибудь важное дело,
испытываете чувство, что могли бы сделать его лучше?
29. Вы больше молчите, когда находитесь и обществе
других людей?
30. Вы иногда сплетничаете?

34.

31. Бывает ли, что вам не спится из-за того, что разные мысли
лезут в голову?
32. Если вы хотите узнать о чем-нибудь, то вы предпочитаете
об этом прочитать в книге, нежели спросить?
33. Бывают ли у вас приступы сердцебиения?
34. Нравится ли вам работа, которая требует от вас
постоянного внимания?
35. Бывает ли, что вас «бросает в дрожь»?
36. Бы всегда бы платили за провоз багажа на транспорте,
если бы не опасались проверки?
37. Вам неприятно находиться в компании, где подшучивают
друг над другом?
38. Раздражительны ли вы?
39. Нравится ли вам работа, которая требует от нас быстроты
действия?
40. Волнуетесь ли вы по поводу каких-то неприятных событий,
которые могли бы произойти?

35.

41. Вы ходите медленно и неторопливо?
42. Вы когда-нибудь опаздывали на работу или на свидание?
43. Часто ли вам снятся кошмары?
44. Верно ли, что вы так любите поговорить, что никогда не упустите случай
побеседовать с незнакомым человеком?
45. Беспокоят ли нас какие-нибудь боли?
46. Вы чувствовали бы себя очень несчастным человеком, если бы
длительное время были лишены широкого общения с людьми?
47. Можете ли вы назвать себя нервным человеком?
48. Есть ли среди ваших знакомых люди, которые вам явно не нравятся?
49. Можете ли вы сказать, что весьма уверенный в себе человек?
50. Легко ли вы обижаетесь, когда люди указывают на ваши ошибки в работе
или на ваши личные промахи?
51. Вы считаете, что трудно получить настоящее удовольствие от вечеринки?
52. Беспокоит ли вас чувство, что вы чем-то хуже других?
53. Легко ли вам внести оживление в довольно скучную компанию?
54. Бывает ли, что вы говорите о вещах, в которых не разбираетесь?
55. Беспокоитесь ли вы о своем здоровье?
56. Любите ли вы подшучивать над другими?
57. Страдаете ли вы от бессонницы?

36. Ключ к тесту Айзенка

Чтобы определить особенности своего характера, необходимо сверить
полученные ответы с приведенным ключом.
Для подсчета экстраверсии ставьте против своих ответов крестики, если
они совпали с ответами ключевого списка:
1, 3, 8, 10, 13, 17, 22, 25, 27, 37, 39, 44, 46, 49, 53, 56 — «да»;
5, 15, 20, 29, 32, 34, 41, 51 — «нет».
Подсчитайте количество крестиков (баллов) по шкале экстраверсии
Для подсчета эмоциональной устойчивости ставьте против своих ответов
крестики, если вы ответили «да» на следующие вопросы: 2, 4 7 9 II, 14,
16, 19, 21, 23, 26, 28, 31, 33, 35, 38, 40, 43, 45, 47, 50, 52, 55, 57.
Подсчитайте количество крестиков (баллов) по шкале эмоциональной
устойчивости.
Вашу искренность при ответах на вопросы проверьте, ставя крестики,
если ответили «да» на вопросы 6, 24, 36 и, если ответили «нет» на
вопросы 12, 18, 30, 42, 48, 54, Подсчитайте количество крестиков (баллов)
по шкале искренности. Если вы набрали здесь свыше четырех крестиков,
результаты тестирования считаются недостоверными, так как вы не были
до конца честны перед самим собой и пытались представить себя в
более выгодном свете. Если вы набрали менее четырех крестиков,
результаты тестирования достоверны, и вы можете наглядно отразить их
в приведенном «Круге Айзенка» (См. Приложение 1).

37.

Отметьте свой результат точкой с координатами: по горизонтали —
баллы по экстраверсии; по вертикали — баллы по эмоциональной
устойчивости.
Круг Айзенка.
Подставив свой результат в «Круг Айзенка», вы узнали дополнительные
индивидуальные свойства своего характера и темперамента.
Если точка оказалась в секторе «Сангвинический», то вам в той или
иной степени свойственны следующие черты: легкая
приспособляемость к изменчивым условиям среды, высокая
сопротивляемость трудностям жизни, подвижность, общительность,
широкий круг знакомств, частая смена привязанностей, активность и
работоспособность, быстрая переключаемость на новые виды работ,
легкость переучивания, продуктивность деятельности,
оптимистичность. Вы несколько поверхностны в восприятии людей и
явлений, при отсутствии внешних стимулов становитесь скучным и
вялым.
Если ваш результат в секторе «Холерический», то вам свойственны
следующие черты: повышенная возбудимость, большая жизненная
энергия, недостаток самообладания, несдержанность,
неуравновешенность резкость, порывистость движений. Вы увлечено
беретесь за новые дела, но сил у вас хватает ненадолго, вам
свойственны спады и подъемы настроения. В общении часто крикливы,
вспыльчивы, нетерпеливы.

38.

Если ваш результат оказался в секторе «Флегматический», то вам
свойственны следующие характеристики: малая чувствительность и
эмоциональность, спокойствие, медлительность, уравновешенность,
упорство, терпеливость, выдержка и самообладание, выносливость
и работоспособность, инертность. Вы надежный друг, не склонны к
перемене своего окружения, круг вашего общения достаточно узок,
хорошо сопротивляетесь сильным и продолжительным
раздражителям.
Если ваш результат обнаружил «Меланхолический» темперамент, то
вам свойственны следующие черты: высокая чувствительность,
эмоциональная ранимость, пассивность и заторможенность из-за
слабого сопротивления воздействию внешних стимулов, инертность,
слезливость и обидчивость, боязливость, тревожность,
неуверенность в себе, робость. Мимика и движения
невыразительны, поэтому по вашему лицу не заметить бурю чувств,
которые вы переживаете. Вас настораживает новая обстановка,
новые люди, поэтому вы смущаетесь, уходите в себя, уединяетесь.
Вы чувствительны к человеку и всему, что с ним связано, обладаете
богатым ассоциативным внутренним миром. Плохих и хороших
индивидуальных характеристик нет, «всему дана двойная мера»,
ваши недостатки — продолжение ваших достоинств.

39.

40. Холерик

Холерики легко возбудимы, их речь и движения стремительны, реакция
импульсивна, они быстро мыслят, способны также на мгновенную смену
полярных чувств.
Работоспособны, инициативны, любят трудности и препятствия и умеют их
преодолевать. Такие работники всегда ставят ясные цели, любят свою работу и
готовы пойти на все, если уверены в своей правоте. Свои планы приводят в
действие, работу доводят до конца, но в состоянии увлеченности способны
потерять адекватную ориентировку в ситуации.
Любят творчество, в большинстве случаев холерики — ценные работники там,
где начато новое дело. Стремятся к самостоятельной работе. Плохо подчиняются
власти, особенно в тех случаях, когда руководитель интеллектуально менее
развит, чем подчиненный холерик. Общительны, легко завязывают новые
деловые контакты, часто бывают эмоциональными и деловыми лидерами в
работе. Старайтесь не подавлять активность подчиненного-холерика, а наладить
с ним хорошие отношения и подчинить своему влиянию с тем, чтобы коллектив
признавал за вами авторитет в споре.
Холерики легко возбуждаются, не прислушиваются к мнению других, могут быть
резкими, несдержанными. Они хорошо работают на таком месте, где
необходимы частые служебные командировки, встречи с новыми людьми.

41. Чем можно заинтересовать работника, имеющего холерический тип темперамента?

Возможно, деньгами, но главное — тем, чтобы работа имела
значение. Холерик нуждается в социальном признании, в служении
делу и Отечеству. Высокие цели для него не пустое слово. Он будет
воодушевлен, если его деятельность получит общественное
признание и поддержку.
Организуя коллектив, всегда следует помнить, что холерики хорошо
работают с меланхоликами и флегматиками, но никогда, — с
холериками! «Объединяя» двух холериков, вы обрекаете их на
соперничество, часто кончающееся конфликтом.
С подчиненными-холериками руководителю следует быть
сдержанным, не допускать резкого тона, вместо замечаний следует
давать задания, которые позволили бы исправить допущенную
оплошность. Ошибки холерика можно вынести на коллективное
обсуждение, так как наказаний холерики не боятся. Указания на
ошибки (конечно, не постоянная критика) активизируют их,
заставляют стремиться к более высокому качеству работы.

42. Сангвиник

Сангвиник подвижен, энергичен, уравновешен, имеет
быструю реакцию, живую речь и движения, активно мыслит
и чувствует. Обладает высокой работоспособностью.
Способен увлечься новой идеей, но при этом трезв и
расчетлив. Плохо работает при однообразии и
монотонности, но хороший работник на опасных и
ответственных местах. Сангвинику нельзя давать долгое
время «застаиваться», его надо загружать делами: когда он
занят и погружен в деятельность, у него хорошее
настроение и оптимальный тонус. Отсутствие значимых
целей делает сангвиника резким, жестким, способным на
неожиданную выходку. Следовательно, для того, чтобы ваш
подчиненный, имеющий сангвинический тип темперамента,
эффективно работал, надо непрерывно ставить перед ним
новые и интересные задачи — он будет все время
сосредоточен и напряжен, при этом желательны
систематический контроль и проверка.

43. Как мотивировать сангвиника?

С подчиненным-сангвиником можно строить формальные отношения: он склонен к длительному и постоянному анализу
личностных проблем. Его можно заинтересовать материальными
условиями труда и перспективой: сангвиник сам знает себе цену и не
ищет подкреплений своей значимости у начальства. Он легко
восстанавливается после напряженного дела, не впадая в грусть и
уныние.
Перечисленные рекомендации относятся в большей степени к
сангвинику-мужчине. С подчиненным-женщиной (а педагоги у нас в
подавляющем большинстве — женщины), имеющей такой тип
темперамента, следует строить несколько иные отношения.
Необходимо учитывать, что женщина-сангвиник так же чувствительна
к личным отношениям, как, например, мужчина-меланхолик.
Поэтому старайтесь всегда поощрять сотрудницу, положительно
оценивать результаты ее труда. И конечно, разбор ошибок такой
подчиненной желательно проводить в присутствии только
небольшого числа лиц, непосредственно участвующих в работе.

44. Флегматик

• Флегматики медлительны, имеют медленно
нарастающую, но длительную и глубокую реакцию на
ситуацию; чувства бурные, мыслят медленно, но
основательно. Работоспособны, но им необходимо
длительное время, чтобы втянуться в работу.
Неинициативны, повторяют ошибки, воспроизводят
старые способы решения задачи.
• При изменении условий работы у флегматиков резко
снижается производительность труда. Хорошо работают
в спокойной обстановке, если труд монотонен. Из
флегматиков получаются высококлассные экономисты,
бухгалтеры, делопроизводители. Давать задание
флегматику лучше в письменном виде; если же задание
формулируется устно, необходимо длительно и
неоднократно проговорить его с подчиненным,
поскольку понимание и усвоение нового материала и
новой информации у флегматика замедленные, но зато
глубокие и основательные.

45. Мотивируем флегматика

Помните, что при терпеливости и постоянстве темперамента флегматики
способны на мощные взрывы, если их терпение длительное время и
несправедливо эксплуатируется. Бунт флегматика трудно погасить, поэтому
старайтесь не доводить отношения с ним до конфликта. В коллективе
флегматики хорошо уживаются с людьми всех типов темпераментов и друг с
другом. В споре могут спокойно выслушать, но остаться при своем мнении,
если их не сумели убедить в обратном. Вообще в дискуссии флегматики
незаменимы. В то время когда все могут горячиться, предлагать все новые и
новые варианты решений, флегматик спокойно молчит и не участвует в общем
обсуждении. Однако, когда все выдохнутся, устанут или зайдут в тупик,
флегматик может произнести монолог, в котором учтет все позитивные
моменты, возникшие в дискуссии, и предложит вариант решения, содержащий
конструктивное начало, заложенное в каждой из имеющихся точек зрения.
Флегматик незаменим в стрессовых ситуациях. Когда другие поддаются панике
или отчаянию, флегматики способны неторопливо и без паники
проанализировать ситуацию и выбрать правильную стратегию поведения.
Лидерами в коллективе бывают редко. С подчиненными-флегматиками
необходимо держать активный контакт, привлекать их к деятельности,
заинтересовывать, поощрять их инициативу. Иногда для того, чтобы «оживить»
флегматика, полезно организовать совместное дело и «подключить» к нему
сангвиника или меланхолика.

46. Меланхолик

Меланхолик эмоционален, не способен длительное время
переносить нервные перегрузки, речь и движения у него
медлительные, плавные. Работоспособность зависит от
настроения: периодически высокая, но при пониженном
тонусе — низкая, он может быстро уставать. В работе
меланхоликам необходимы постоянная эмоциональная
поддержка, регулярный отдых.
В коллективе меланхолики нередко находятся в позиции
ведомых, они избегают лишних волнений, стараются уйти
от конфликта, теряются от неожиданностей. Болезненно
переживают всякие ошибки и неприятности, склонны их
преувеличивать.
Однако у меланхоликов есть и некоторые преимущества
перед сангвиниками. Так, если вы идете на ответственную
встречу и недостаточно уверены в своем знании
психологических особенностей вашего партнера,
пригласите с собой на деловую встречу подчиненногомеланхолика.

47. Мотивация меланхолика

Пусть на обсуждении он ничего не говорит, не вступает в
беседу, а только наблюдает за процессом беседы. После
делового раунда спросите его мнение насчет характера и
привычек вашего собеседника. Вы получите
исчерпывающую информацию о том, какой тип характера у
вашего делового партнера, какие у него привычки, как он
строит беседу и разрабатывает тактику. Вы получите также
полезные и разумные советы, как вести себя, чтобы
добиться успеха в деловых отношениях с этим человеком.
Меланхолик — чувствительный человек, тонкий,
наблюдательный, способный заметить такие детали в
поведении людей, которые те хотят скрыть или хотя бы
завуалировать. Используйте это ценное качество своего
подчиненного!

48. Три этапа становления коллектива 1-й этап Стадия первичного синтеза

На стадии первичного синтеза коллектив представляет
собой группу людей, плохо знающих друг друга и
имеющих, в основном, официальные
взаимоотношения. Личные связи между людьми
выражены слабо или вообще отсутствуют. На стадии
зарождения коллектива моральные и
производственные требования диктуются прежде
всего руководителем. Он ставит перед коллективом
конкретные цели и мобилизует людей на их
достижение. Нужен тщательный контроль за
выполнением заданий. Руководитель опирается на
личный авторитет, осуществляет конкретную помощь
каждому подчиненному. Здесь важно обеспечить
единство требований по отношению ко всем его
членам во избежание появления почвы для
возникновения конфликтов и разногласий.

49. 2-й этап Дифференциация коллектива

• Этап дифференциации коллектива характеризуется тем, что в
коллективе происходит постепенное выявление социальных
позиций каждого его члена, выделяются интеллектуальные и
эмоциональные лидеры. Внешне это выглядит как постепенное
расщепление коллектива на небольшие группы.
Взаимодействия людей имеют личный характер — это
отношения, возникающие на основе личной симпатии и общих
интересов. В это время формируется общественное мнение,
возникает как положительная, так и отрицательная групповая
мораль. Возможны соперничество и борьба между лидерами в
коллективе.
• Основная задача управления в этот момент — укреплять
позиции положительных лидеров в коллективе, опираться на
них как на свой управленческий актив. Стиль руководства
должен быть гибким и максимально дифференцированным.

50.

• На ступени первичной интеграции в развитии
коллектива группа во главе с лидером
становится доминирующей силой в
коллективе. Она формирует общественную
мораль, устанавливает производственную
дисциплину, способствует стабилизации
кадров. Группа является базой
самоуправления коллективом. Задача
руководителя на этом этапе состоит в том,
чтобы не дать коллективу отступить назад в
своем развитии. Для этого необходимо
укреплять положительное ядро коллектива.

51. 3-й этап Вторичная интеграция коллектива

Высшая фаза развития коллектива — фаза вторичной интеграции. Коллектив
становится сплоченной группой сработавшихся людей, в нем развиты
прогрессивные традиции, установилось общественное мнение, свой
собственный микроклимат. В коллективе действуют социальные, этические
ценности и нормы, являющиеся законом для каждого ее члена.
Руководителю важно стать полнокровным членом коллектива, жить
коллективными интересами. Весьма желательна опора на самоуправление
коллектива. Методы управления основаны на убеждении. Умение сотрудничать,
работать вместе с коллективом выражается и в том, что руководитель знает,
какие требования и в какой форме нужно предъявлять к коллективу в той или
иной ситуации и каких результатов можно от него ожидать. Если этому не
придается должного внимания, возможно возникновение осложнений во
взаимодействиях руководителя и сотрудников, т. е. конфликты.
Практика показала, что хорош тот руководитель, который способен обеспечить
высокую производительность труда подчиненных в свое отсутствие. Это
возможно только при наличии развитых форм самоуправления в коллективе. Для
этого нужно обладать необходимым авторитетом. Как известно, авторитет — это
общественное признание личности руководителя, положительная оценка
коллективом его деловых и этических качеств. Заметим при этом, что
воздействие авторитета может быть эффективнее чисто административных мер.

52. Стадии развития коллектива

Становление коллектива. Диктаторский стиль
управления.
2. Формирование актива. (Диктаторско-демократический
стиль управления).
3. Самоуправление в коллективе. (Демократический стиль
управления).
Выявить неформальные отношения в коллективе можно с
помощью составления социограммы.
1.

53. Модель этапов развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. Модель Айзедиса

54. Модель этапов развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. Модель Грейнера

55.

56. Социограмма группы (определение неформальной структуры коллектива)

57. Спасибо за внимание!

Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания.

1. Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания.
2. Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания.
3. Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.

В разных ситуациях может быть оправданным и эффективным любой способ целеполагания. Но то, каким образом исполнитель включен в разработку целей, распределение работ, и то, как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию. Рассматривая приведенные выше способы целеполагания, легко заметить разницу во взаимодействии руководителя с подчиненными в каждом из них. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель — «локомотив» для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам.

Руководитель, действующий по второму сценарию, кое-что делает для лучшей мотивации своих подчиненных: общая цель известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты — необходимость обеспечить понимание задания и его принятие подчиненными — являются совсем не формальными, а очень значимыми именно с точки зрения мотивации. Поэтому можно считать, что при таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе.

Но наилучшие условия мотивации создает третий способ постановки целей. Он имеет некоторые недостатки — трудоемкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных. Даже при постановке оперативных заданий руководитель обязан выдерживать необходимый мотивирующий минимум и заботиться о том, чтобы подчиненные обязательно точно понимали, что от них хотят, принимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает. Именно в ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты. Известно, чем менее понятен сам результат и его назначение, тем более трудным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка.

Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:

• определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;
• обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;
• обеспечить понимание заданий исполнителями;
• добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;
• выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;
• определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности.

Именно зафиксированная в ходе целеполагания связь между частными (индивидуальными) и общими целями может считаться главным мотивирующим условием. Для этого сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы.

Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил:

1. Исполнители должны участвовать в постановке цели.
2. Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.
3. Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.
4. Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.
5. Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.
6. Совокупность частных целей должна составлять общую цель.
7. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.
8. При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.

Контроль — функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.

Если у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности кого-то из исполнителей, он может его жестко контролировать. Если же он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то здесь жесткий контроль будет только вредить. Все возможные способы проведения контроля можно в сущности свести к трем вариантам и оцедить их с точки зрения того, насколько они способны реализовать свою основную цель как функции руководства — мотивировать людей к продуктивному и качественному труду.

1. Руководитель контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так, как должно быть. А когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо принимает более жесткие административные меры.

Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме.

2. Руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчиненным, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.

3. Руководитель регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководителя в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчиненного руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.

Первый способ контроля следует признать жестким, подавляющим и унижающим добросовестных работников. Он может действовать как антимотиватор, так как создает у подчиненного впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.

Второй способ контроля представляет другую крайность. В отличие от первого, он даже не обеспечивает необходимого компонента управления — обратной связи. Самооценка исполнителями своих способностей может в таком случае быть завышенной. Трудность задачи тоже может недооцениваться, поскольку руководитель практически предоставил ее «на откуп» подчиненному. Наиболее рационален третий вариант контроля, хотя при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость его сочетания с первым вариантом. Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:
подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;
создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения — обиды, раздражения и т. д.;
добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;
получить от сотрудника замечания по поводу организации и условий работы;
определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи.

В целом же, чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями и принесли им успех:

1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.
2. Не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах.
3. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он ничего не приносит.
4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.
5. Не должно быть неконтролируемых участков работ.
6. Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.
7. Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной.
8. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы.

Источник: Elitarium.ru

Методы руководства

Понятие руководства

Методы, технологии и стили руководства персоналом

Руководство — это деятельность по управлению людьми, сво­дящаяся к воздействию на их поведение. Оно включает: работу по созданию коллектива, постановку задачи, координацию, мо­тивацию, воздействие путем личного примера и уважительного отношения. Правильное руководство предполагает сочетание научных правил и процедур и искусства их применения.

Выделяют два типа руководства: 1) «Видимое руководство», или, как его называют на Западе, «руководство путем разгуливания» (Management by wandering around), когда руководитель общается с подчиненными на их рабо­чих местах. 2) «Невидимое руководство», при котором руководитель работает в основном с бумагами, запершись в кабинете, и изредка вызывает исполните­лей к себе

Деятельность по руководству представляет собой единый процесс, стадиями которого являются:

1. Определение целей и факторов, препятствующих их дос­тижению, с привлечением коллектива и каждого работника в от­дельности.

2. Планирование и принятие решений.

3. Инструктирование исполнителей.

4. Контроль за ходом работ и оказание подчиненным необ­ходимой помощи.

5. Оценка их труда и вознаграждение.

Успешное руководство людьми предполагает, что руководи­тель должен на достаточном уровне владеть его методами, техно­логиями, стилями, инструментами (о последних — в следующей главе), уметь их правильно применять.

Методы руководства — это общие способы воздействия на подчиненных.

Существует четыре группы таких методов: организационные, административные, экономические и социально-психологичес­кие. Рассмотрим их подробнее.

К категории организационных относятся, например, мето­ды формирования управленческих структур, методы создания трудовых коллективов, методы подготовки и проведения различ­ных общественных мероприятий и т.п.

С их помощью создаются необходимые условия деятельности персона­ла — она проектируется, ориентируется во времени и пространстве, нормирует­ся, регламентируется и обеспечивается инструкциями, фиксирующими расста­новку людей, их права, обязанности, специфику поведения в различных ситуа­циях.

Без организационных методов руководства деятельность персонала невозможна вообще, и они предшествуют всем остальным.

Административные методы предполагают активное вмеша­тельство в саму деятельность. По-другому они называются мето­дами властной мотивации и ориентированы либо на прямое при­нуждение людей к определенному поведению, либо на создание возможности такого принуждения путем запрещений или пред­писаний. Вся ответственность за результаты при этом ложится на руководителя. На практике административные методы реализу­ются в виде конкретных заданий, предписаний, норм.

Применение административных методов может сопровож­даться поощрениями или санкциями по отношению к исполни­телям. Их принципиальной особенностью является субъектив­ный порядок назначения, отсутствие прямой связи с конкретны­ми результатами, полученными исполнителем — вознаграждает­ся добросовестность, исполнительность, усердие.

Таким образом, они ориентируют исполнителей на достижение заданной результативности, а не на ее рост; поощряют исполнительность, а не инициати­ву. Поэтому в условиях усложнения деятельности организации, необходимос­ти оперативно решать самые разнообразные проблемы, административные ме­тоды руководства не эффективны.

Эту проблему решают экономические методы руководства. В отличие от административных они предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Исполнителям ус­танавливаются только цели, ограничения и общая линия поведе­ния, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы ре­шения проблем.

Своевременное и качественное выполнение заданий вознаг­раждается денежными выплатами, которые являются уже зара­ботанными, например, за счет экономии или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленной личной инициа­тивы. Поскольку их размер напрямую зависит от достигнутого результата, работник экономически заинтересован в его макси­мизации.

Однако экономические методы ограничены, особенно при­менительно к работникам интеллектуальных профессий, по­скольку деньги — важный, но чаще всего не самый главный сти­мул работы. Исследования показали, что исключительно ради денег готовы работать лишь 10-12% людей, в то время как рази приобретения известности или власти — 40%. Поэтому экономи­ческие методы дополняются социально-психологическими.

Социально-психологические методы предполагают два на­правления воздействия на поведение работника и повышение его трудовой активности.

1) Формирование благоприятного морально-психологичес­кого климата в коллективе, развитие благожелательных отноше­ний как между его членами, так и между ними и руководителем.

2) Раскрытие личных способностей каждого работника, по­мощи в их совершенствовании. Это в конечном итоге ведет к мак­симальной самореализации человека в своей трудовой деятель­ности, а, следовательно — к повышению ее эффективности. Важ­ная роль здесь предоставлена гуманизации труда, творчеству.

Гуманизация труда предполагает, что человек перестает быть придатком машины и превращается в самостоятельную ценность. Технология производ­ства, организация работы и управление людьми все больше строятся, отталки­ваясь от возможностей и интересов работника. Это позволяет ему трудиться с максимальной отдачей и получать удовлетворение как от содержания своей деятельности, так и от отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя. При руководстве людьми сегодня нужно следовать принципам гуманиз­ма, общечеловеческих ценностей (последовательность, единство слова и дела, ответственность, высокая мораль, чуткость, внимательность к людям, уваже­ние).

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Методы руководства

1.2 Методы руководства

– «Под методами руководства понимают совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей» [1, c. 42].

Все методы руководства можно разбить на четыре группы:

К организационно-административным методам относятся: прямое административное указание, дисциплина, нормы, взыскания, поощрения. Эти методы базируются на отношениях власти и подчинения. Эффективное администрирование предполагает четкое определение функций, структуры, прав и обязанностей, положения о подразделениях организации, трудовую дисциплину, компетенцию руководителей и специалистов.

На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении этих задач. Невыполнение распоряжений влечет за собой определенное взыскание (наказание).

Административные методы еще называют методами властной мотивации. Они ориентированы на прямое принуждение людей к определенному поведению и достижению заданной результативности, поощряют исполнительность. Между тем, учитывая особенности рыночной экономики и содержание современных принципов руководства, следует ориентировать работников на безграничный рост результативности и инициативу. Административные методы эту инициативу сковывают, и в этом проявляется их ограниченный характер.

В условиях рынка особую роль играют экономические методы. Они в отличие от административных предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления и базируются на непосредственной зависимости материальной обеспеченности человека от результатов его деятельности. Их конкретными формами являются: хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности в распоряжении фондами, прибылью, заработной платой.

На сегодняшний день в России в использовании экономических методов существует множество проблем. Как правило, преобладают материальные поощрения и штрафные санкции. Но материальное стимулирование в виде премий не всегда соответствует личному вкладу работника, так как фонды ограничены и распределение премий часто происходит согласно окладу. В настоящее время отсутствует научная и апробированная методика определения стимулов в зависимости от характера, объемов, сложности труда работников, а также сопоставление стимулов работников различных категорий. Денежные штрафные санкции в виде снижения премий часто не охватывают важнейших кадровых аспектов, которые оказывают непосредственное влияние на результаты труда. Имеются в виду ухудшение психологического климата коллектива, низкий уровень профессионализма, непродуманные кадровые перемещения.

Экономические методы управления адекватны рыночной экономике, однако и они не носят универсального характера. Особенно это отчетливо проявляется в условиях развитого рынка и высокого экономического благосостояния населения.

Рассмотрим подробнее социальные методы. Способности людей наиболее полно могут реализовываться, а производительность их труда резко повысится, если создан производительный коллектив, где существует творческая обстановка, здоровый социально-психологический климат, взаимопомощь, подчинение установленному порядку. Использование социальных методов означает создание равных возможностей для всех членов коллектива (вне зависимости от их должности и прочих заслуг) при получении различных социальных благ; организация и проведение социального планирования и регулирования, направленные на улучшение условий труда и отдыха членов трудового коллектива, повышение их производительной активности. Конкретно это происходит через обмен опытом, распространение починов, новаторство, воспитание, убеждение, проведение различных праздников, торжественных вечеров, конкурсов и т.д.

Наиболее сложны по своему содержанию психологические методы руководства. Они основаны на глубоком познании психологической природы человека, структуры его потребностей. Здесь без помощи науки руководителю не обойтись, ибо законы поведения человека скрыты от непосредственного наблюдения. Чтобы применять эти методы, надо знать психологические особенности отдельных работников и коллективов.

Важнейшие из психологических методов – это методы психологического побуждения (мотивации), профессионального отбора, ориентации и обучения. Реализация этих методов заключается в периодической оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом.

В работе руководителя важным является не только эффективное использование того или иного метода, а их согласование между собой, комплексное использование всех групп методов.

1.3 Стили руководства

– «Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Иными словами, этот способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников» [4, c. 135].

Определить стиль руководства можно двумя способами:

Источник

Памятка руководителю о стиле и методах руководства

Виктор Валентинович Травин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор «Школы кадрового менеджмента» Академии.

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководители, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящая Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

Личные качества руководителя

1. Выдержка . Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость . Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность . Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести . Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

5. Чуткость . Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность . Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина . От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность . Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем . В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

Роль руководителя

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

Цените время

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15—20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

Главные принципы постановки заданий

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

Источник