Промышленные предприятия стиль руководства

В
связи с этим одной из важнейших проблем
социологии производственных организаций
является проблема стиля
руководства.
При
определении стиля руководства социологи
применяют комплексный подход,
предполагающий единовременное
принятие как типических приемов,
применяемых
руководителем в процессе работы с
подчиненными, так и
типических особенностей деятельности
руководителя, определяемых
его индивидуальными качествами. Так,
А.Л. Журавлев
определяет индивидуальный стиль
руководства, присущий
конкретному руководителю как
«индивидуально-типические
особенности ценностной, относительно
устойчивой
системы методов, способов, приемов
воздействия руководителя
на коллектив с целью эффективного и
качественного
выполнения управленческих функций»

Стиль
во многом определяет эффективность и
авторитет
руководителя. В социологической
литературе предло­жены
различные классификации и типы стилей
руководства.
А. Л. Журавлев предложил три основных
стиля руководства:
директивный (автократический),
коллегиальный (демократический)
и пассивный (попустительский). Дадим
краткое
описание этих стилей:

1)
Директивный
(автократический).
При строгом применении
этого стиля руководства руководитель
строит свое поведение в соответствии
с принципами формальной структуры.
Такой руководитель держит дистанцию
по отношению к
коллективу, старается избегать
неформальных контактов. Он
берет на себя всю полноту власти и
ответственности за происходящее
в организации, старается лично
контролировать весь объем отношений в
организации, обращая внимание
не только на результат, но и на процесс.
Решения принимаются
им единолично, работники получают лишь
самую необходимую
для выполнения работы информацию.
Руководитель
такого типа, как правило, властен,
требователен, ориентирован
только на целевую функцию.

1. Демократический
   (коллегиальный).
   Этот тип руководителя
   сочетает в своей работе ориентацию как
   на формальную,
   так и на неформальную структуру
   взаимоотношений
   с подчиненными, поддерживает с ними
   товарищеские
   отношения, не допуская при этом
   фамильярности. Стремится
   разделить власть между собой и
   подчиненными, при
   принятии решений учитывает мнение
   коллектива, стремится
   контролировать только конечный
   результат, не вдаваясь
   в подробности процесса. Работники у
   такого руководителя
   получают достаточно полную информацию
   о своем
   месте в выполнении общего задания, о
   перспективах своего
   коллектива.

2. Пассивный
   (попустительский)
   стиль руководства максимально
   ориентирован на поддержание неформальных
   отношений с сотрудниками, делегирование
   им полномочий
   и ответственности. Руководитель
   предоставляет подчиненным
   полный простор, они самостоятельно
   организуют
   свою деятельность, решения принимаются
   коллегильно.
   Руководитель лишь в случае необходимости
   включается
   в производственный процесс, осуществляет
   контроль стимулирует
   работу.

«Чистые»
стили руководства далеко не всегда
проявляются
в деятельности предприятий. Как правило,
имеет место
сочетание каких-либо двух стилей
руководства. Следует
также отметить, что не существует
универсального оптимального
стиля руководства в организации.
Оптимальность того или иного стиля
проявляется в конкретной ситуации.
К факторам, определяющим ситуацию в
производственной организации, социологи
обычно относят специфику целей
и стратегии организации, уровень ее
развития, технологию
производства, особенности экономической
ситуации,
в которой действует предприятие,
специфику региона, уровень
ответственности, заинтересованности,
дисципли­нированности,
квалификации и социокультурного развития
работников.

Раскрывая
вопрос об управлении производственными
организациями, нельзя обойти вниманием
и проблему способов
и методов, которые используются для
корректировки поведения
подчиненных и стимулирования их к
определенным
действиям. В социологической литературе
выделяются два
принципиально различных метода: прямое
администрирование
и
опосредованное, мотивационное.
В
первом случае
основная форма управления: приказ,
распоряжение, правила
и инструкции, санкции за отклонения,
вознаграждение
на неукоснительное соблюдение правил
и распоряжений. Руководитель не только
детально определяет цель и задачи
подчиненных, но и задает стандарты,
регламентирую­щие порядок деятельности.
Потенциал подчиненного здесь практически
не задействован. Такой метод управления
получил
в менеджменте наименование «теории
X».

Второй
метод предполагает формы косвенного
воздействия
на поведение человека, материальное и
моральное стимулирование
его труда. Основная установка при таком
подходе
заключается в стремлении в максимальном
объеме использовать
ресурсы и способности каждого работника,
мотивировать
его к успешной деятельности, учитывая
ориентацию
работника на каждый конечный результат.
Руководитель предоставляет работнику
известную свободу в выборе
средств, привлекает его к выработке
управленческих решений
и регулированию режима труда, максимально
задействует
его творческий потенциал для
совершенствования технологии. В такой
организации обращается серьезное
внимание
на подготовку и повышение квалификации
работника,
планирование его персональной карьеры,
удовлетво­рение
профессионального и творческого
честолюбия, потребность
в самореализации, важность его роли в
процветании
организации. Такая модель получила в
менеджменте наименование
«теории
Y».

Наряду
с оценкой стиля руководства в социологии
предпринимаются
усилия по выработке синтетической
оценки
деятельности руководителя. Одна из них
основывается
на анализе функциональных обязанностей
руководителя.
Работа руководителя в этом случае
описывается в структуре
выполняемых им специфических функций
по регулированию совместной деятельности.
Например, выделяются
такие управленческие функции, как
планирование, организация,
комплектование штатов, руководство,
контроль,
и определяется, насколько успешно
руководитель справляется
с данными обязанностями. В основе такого
подхода
— представление об особых задачах
организаторской деятельности, отличающей
управленческий труд от исполнительного,
а также понимание места и роли руководителя
в трудовом
коллективе. Он позволяет определить
слабые стороны
в работе конкретных руководителей на
основе знания об
общих задачах управленческой деятельности.
Такой подход
получил название «
теории Z».

Соседние файлы в папке sotsiologia

• #

  12.04.20155.05 Mб16smelser (1).doc

• #

  12.04.20155 Mб17smelser.doc

• #

  12.04.201588.84 Кб19новикова социология 1.docm

• #
• #
• #
• #

  12.04.2015870.97 Кб15социология Волков,Мостовая.docm

• #
• #

  12.04.201523.95 Кб17ТОЩЕНКО Ж.docm

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Организационная структура предприятия представляет собой конкретную структурную модель, выступающую базой распределения обязанностей сотрудников данной организации. То есть, это руководство, которое объясняет особенности и нюансы функционирования компании, а также то, как строиться весь процесс работы в ней.

Можно ли представить ситуацию, когда главный инженер предприятия находится в подчинении у бухгалтера? А то, что руководители разнообразных отделов компании – это просто универсальные “солдаты”? Конечно нет. В связи с этим так важно уметь выстроить правильную и грамотную организационную структуру управления предприятием и знать базовые принципы высокоэффективного менеджмента.

Зачем нужна организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия – концептуальная схема, вокруг которой собирается группа людей, а также основа, на которой базируется весь функционал. Иными словами, это инструкция для пользователя, которая объясняет строение компании, а также принципы ее работы, то есть описывает процесс принятия решений в организации, а также ее лидера.

Чем же обусловлена необходимость разработки организационной структуры предприятия?

1. Организационная схема строения иллюстрирует направление движения организации. “Прозрачная” структура представляет собой инструмент для упорядоченного принятия решений, а также преодоления всевозможных противоречий.
2. Служит “связующим звеном” между участниками. В связи с этим, люди, примкнувшие к группе, обладают рядом специфических черт, в то время как сама группа также имеет определенные особенности.
3. Формирование организационного порядка неизбежно, так как каждая фирма по умолчанию подразумевает наличие в ней некой структуры.

6 основных элементов организационной структуры предприятия

1. Ветви делегирования (иерархия подчинения). Главная составляющая организационной системы каждой компании – это иерархия подчинения или “вертикаль власти”, которая следует от руководства (например, от Гендиректора) до исполнителей поставленных целей и задач (штат сотрудников). Данная система разграничений помогает понять – кто и кому подчиняется в определенной организации.
2. Предельный объем ответственности (область контроля). Следующий элемент определяет такой показатель, как количество работников, которыми менеджер способен единовременно продуктивно управлять. Учтите, что чем выше отношение сотрудников к руководителю, тем больше показатели ответственности и области контроля.
3. Централизация власти. Данная составляющая отвечает на вопрос о том, кто принимает решения в конкретной фирме. Если имеют место быть сразу несколько центров власти, то организационная система считается децентрализованной, соответственно, если один – централизованной.
4. Специализация (разделение труда). Степень “разбивки” деятельности фирмы на различные должности и конкретные рабочие места. Компании с высокими специализациями дают возможность своим сотрудникам со временем занять “хозяйскую” позицию на соответствующем профильном поле и отвечать за выполнение определенных задач. Все это в совокупности положительно влияет на компанию в целом (повышается качество реализуемой продукции/услуг, улучшаются показатели производительности персонала и т.д.). В компаниях с низкой специализацией сотрудники вынуждены выполнять достаточно большой спектр задач.
5. Формализация. Формализация, также как и специализация – определяющий компонент для структуры функционирования организации. Отличие заключается лишь в том, что рассматриваемый элемент иллюстрирует степень, в которой задачи и работа служащего в целом управляются нормами и иными механизмами. Официальная организационная структура управления предприятием служит для сепарации человека от занимаемой им должности. То есть, работники организации одинаково воспринимают какой-либо пост, вне зависимости от того, кто его в данный момент времени занимает. Неофициальная система управления предполагает акцент внимания на личности, что позволяет человеку развить собственные способности и одновременно вложить что-то качественно новое в занимаемую им должность.
6. Департаментализация. Представляет собой процесс распределения различных видов деятельности и резервов по соответствующим производственным объектам для последующего выполнения поставленных целей и организационных задач. Если в компании строгая департаментализация, то группы практически не взаимодействуют друг с другом в процессе деятельности. При свободной департаментализации работники разнообразных отделов часто пересекаются по работе и даже по необходимости помогают друг другу. Следует сказать, что довольно часто определяющим компонентом характера организационного строения организации в целом является вид департаментализации (признак, по которому штат сотрудников разбивается на профильные группы). Допустим, служащие разделены по видам выполняемых функций (сбыт, маркетинг и т.д.), из чего можно сделать вывод, что предприятие имеет функциональную организационную структуру.

Типы организационных структур предприятия

Неформальная – довольно часто не имеет конкретного описания, в связи с тем, что возникает спонтанно в процессе взаимодействия работников внутри коллектива и базируется на личных приоритетах с учетом ценностей и норм. Отношения в неформальной системе часто жестче, чем в формальной и скорректировать или преобразовать их зачастую практически невозможно.

Формальная, где внутриколлективные связи и иерархия письменно закреплены в виде правовых предписаний с учетом ориентиров, принципов и эталонов производства, а также в полной мере обезличены.

Кроме уже упомянутых, также существует разделение на механистические и органические структуры компании.

Механистическая подразумевает жесткое иерархическое деление, превалирование вертикальных взаимосвязей, большое количество отделов по горизонтали, административный метод управления, один руководящий центр, принимающий большую часть управленческих решений самостоятельно. Данная схема организационной структуры предприятия достаточно сложная, взаимодействия между сотрудниками упорядочены и ограничены приказами и регламентированными нормами.

Органическая в свою очередь отличается сильноразветвленной сетью коммуникаций, выстроенных между относительно небольшим числом уровней, а также отсутствием общего центра контроля. Кстати, само управление весьма гибкое, что позволяет ему быстро адаптироваться к изменившимся условиям. Для данного вида строения также характерен партнерский стиль общения и согласованное принятие решений, хотя большая их часть может приниматься на начальном этапе самостоятельно. Является прототипом так называемого “идеального демократического общества”.

Большая доля промышленных организаций использует на практике следующие формализованные механистические схемы строения компании:

1. Линейная.

Подразумевает жесткое иерархическое деление, горизонтальные связи (контроль высшего звена над низшим). Руководитель компании единолично принимает все решения и управляет штатом сотрудников.
Если говорить обобщенно, то компания копирует производственный порядок подчинения служащих фирмы, разделение производится с учетом особенностей производства. Данная схема строения чаще всего используется малыми организациями, отвечающими за выпуск простых продуктов.

Преимущества:

• Линейная организационная структура предприятия – самая простая.
• Строго регламентированный процесс управления компанией формирует внутри нее образцовую дисциплину.
• Прозрачное строение системы правления и ответственности.
• Оперативность принятия решений позволяет предпринять своевременные и результативные действия.
• Перспектива подъема по карьерной лестнице для трудолюбивых сотрудников.
• Так как управление компанией осуществляется одним руководителем, в некоторых случаях он может быть “гибким” в принятии решений.

Недостатки:

• Можно повлиять на руководителя департамента.
• Основная проблема – неимение специализации.
• Высока вероятность постоянной загруженности управляющего департаментом.
• Самостоятельно принятие решений.
• Жестко регламентировано движение коммуникаций – сверху вниз.
• Единоличный начальник может использовать свое служебное положение в личных целях.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

2. Линейно-штабная.

Практически полностью идентична линейной. Единственное отличие заключается в наличии у руководителя дополнительного штаба, задача которого состоит в сборе и анализе данных, а также формулировании управленческих решений и задач на основе полученных в процессе мониторинга результатов. Сотрудники данного отдела не участвуют в принятии решений, а лишь оказывают руководителю информационно-исследовательскую поддержку, что снимает с него часть нагрузки.

Преимущества:

• Оперативное решение задач работниками фирмы.
• Фокусировка управляющих на решении конкретной задачи.
• Стимулирование сотрудников к ответственности и специализации на определенных задачах.
• Служащие ощущают свой вклад в работу и собственную значимость.
• При смене организационной структуры деятельности предприятия вероятность противления этому минимальна.

Недостатки:

• Высок риск возникновения путаницы в рабочем коллективе.
• Служащие не имеют достаточного для стремления к результату объема знаний.
• Многоступенчатая иерархия.
• Разногласия между сотрудниками могут замедлить или приостановить работу.
• Так как над каждым департаментом руководит свой начальник, стоимость содержания данной организационной схемы строения компании значительно выше, чем у линейной.
• Медленное принятие решений.

3. Функциональная организационная структура.

Главная характеристика данного вида организационной структуры предприятия – это разделение людей на группы по выполняемым им в рамках соответствующей профессиональной деятельности функциям.

Преимущества:

• Высокий уровень специализации.
• “Прозрачность” строения иерархической лестницы.
• Регламентированные показатели ответственности.
• Оперативность и продуктивность.
• Нет нужды копировать работу.
• Все функции равнозначно важны.

Недостатки:

• Препятствия в коммуникационных процессах.
• Фокус на людях, а не на организации.
• Принятые одним человеком решения могут быть субъективны, ошибочны и не всегда результативны.
• Не практикуется коллективная работа департаментов или отдельных служащих.
• Чем больше разрастается компания, тем сложнее управлять действиями внутри нее.
• Так как каждый служащий имеет свои собственные обязанности, часто он не имеет понятия о том, чем занимаются его коллеги.

4. Дивизиональная организационная структура.

Особенность данной разновидности организационной структуры предприятия – множество подразделений в фирме. Служащие разбиваются на группы по разным признакам – местоположение, торговый рынок, предлагаемый товар/услуга.

Плюсы:

• Должность управляющего подразделения предполагает свободу действий и высокий уровень ответственности.
• Максимально упрощен процесс подготовки менеджеров высшего звена.
• Подразделение намного более мобильно и прогрессивно, может оперативно реагировать на смену нужд/желаний ЦА.
• В каждом подразделении хорошо развита коммуникативная связь между руководителем и его подчиненными.

Минусы:

• Связь между подразделением и главным офисом недостаточно сильная, что может привести к нарушению контроля и последующим убыткам.
• Внутри подразделений слабо развита связь между отделами.
• Центральный офис может ограничить способность дивизиона реагировать на требования потенциальных покупателей, в связи с чем данная схема оптимальна лишь в условиях постоянного развития фирмы.

5. Продуктовая (товарная) структура.

Базируется на выстраивании рабочего процесса вокруг разнообразных товаров. Рассмотрим на примере этот вид организационной структуры предприятия: фирма производит 4 вида товаров, соответственно и подразделений в ней 4. Данная схема строения оптимальна для организаций, занимающихся розничным сбытом широкого спектра продуктов.

Плюсы:

• “Мертвую” структурную единицу можно легко закрыть.
• Каждая структурная единица может быть отдельным подразделением.
• Оперативность и легкость в принятии решений.
• Лица, принимающие решения – независимы.
• Высокие показатели продуктивности и рентабельности.
• В зависимости от ситуации отдельный товар привлекает особое внимание.

Минусы:

• Все единицы функционируют автономно, в связи с чем нет возможности прийти к организационным целям.
• Нездоровая конкуренция между подразделениями внутри компании.
• Единицы неравнозначны.
• Большое количество уровней организации препятствует нормальному развитию предпринимательской деятельности.
• Серьезный разброс цен на маркетинг определенных товаров.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

6. Рыночная структура.

В соответствии с данной организационной структурой предприятия сотрудников организации объединяют в группы на базе рынка, на котором компания функционирует. Она может единовременно работать на нескольких рынках и каждый из них будет считаться отдельным подразделением.

Преимущества:

• Потенциальные покупатели и персонал говорят на “одном языке”.
• Общедоступность предлагаемого продукта для ЦА.
• Шанс решить все проблемы изолированно на конкретном торговом рынке.
• Оперативное выполнение актуальных задач.
• Штат сотрудников специализируется на определенном рыночном сегменте.
• Есть возможность “выброса” новинок на профильные рынки.

Недостатки:

• Высокие показатели внутренней конкуренции между служащими.
• Риск возникновения разногласий в процессе поиска решений.
• Показатели продуктивности и рентабельности почти не доступны к определению.
• Все представленные рынки не равны.
• Слабая связь между руководителем и его подчиненными или же полное ее отсутствие.
• Риск использования сотрудниками служебных полномочий не по назначению.

7. Географическая структура.

Крупные организации с расположенными в разных локациях дочерними фирмами имеют организационное строение, базирующееся на местах нахождения филиалов.

Плюсы:

• Между работниками филиала хорошо развита коммуникативная связь.
• Местные рабочие легко приспосабливаются к локальным особенностям (культурным, географическим и т.д.).
• Ведется строгая отчетность по работе определенных рынков.
• Благоволение со стороны местного населения (потенциальных покупателей), в связи с тем, что продавец говорит на их родном языке.
• Обдуманные решения.
• Для удовлетворения нужд потребителей в границах определенной области, на рынок возможен “выброс” качественно нового или модифицированного старого продукта.

Минусы:

• Риск возникновения аномальной конкуренции между филиалами компании, расположенными в разных геолокациях.
• Этические нормы и принципы компании могут отличаться в региональных филиалах.
• Слабая связь между представителями разных филиалов компании или полное ее отсутствие.
• Сбор данных о работе и доходе каждого филиала занимает много времени.
• Высок риск того, что отношения между представителями дочерних компаний (из разных регионов) не сложатся.

8. Матричная организационная структура.

Последняя разновидность организационной структуры предприятия – это сочетание функциональной и продуктовой схем строения, а точнее комбинация из их сильных сторон, что способствует особенно высокой рентабельности. Данный подвид не является наиболее сложным. Специфика состоит в единовременном подчинении персонала нескольким равным по статусу руководителям.

Есть матрица функций. В границах данного строения руководители мониторят функциональные стороны проекта, а также их модификации. Однако полномочия менеджеров достаточно ограничены и руководителем проекта все же является начальник подразделения.

Преимущества:

• Нет краткосрочной занятости.
• Проектом руководит начальник дивизиона.
• Руководитель несет полную ответственность за всю работу.
• Залог успешности проекта – постоянное общение руководителя с исполнителями.
• Решения принимает начальник подразделения.
• Менеджер проекта может оказывать влияние на процесс работы, при этом сам не находясь под контролем.

Недостатки:

• Риск возникновения апатии в коллективе.
• Проектный менеджер не имеет тотальной власти.
• Менеджер проекта не имеет возможности предоставить отчетность о проведенной работе.
• Без постоянного контроля высок риск снижения продуктивности работы служащих.
• Такие функции как контроль нагрузки и постановка приоритетных задач находятся вне компетенции менеджера проекта.

Есть и матрица проекта, согласно которой большая доля ответственности ложиться на менеджера проекта, а начальник дивизиона лишь консультирует и отвечает за грамотное распределение ресурсов.

Наилучший эффект можно получить, внедрив матричную схему строения предприятия в компании с высокими показателями корпоративной культуры и профессионализма работников. Во всех остальных случаях высок риск нарушения организации управления фирмой (например, компания “Toyota” потратила на внедрение данной структуры почти 10 лет).

Основные принципы построения организационной структуры предприятия

В процессе построения организационного строя следует учитывать следующие факторы: специфику компании, характер ее деятельности, вид предлагаемого товара/услуги и т.д. В итоге вы должны разработать целесообразную, действенную и экономную схему.

Основополагающие принципы создания:

1. Равновесие между жестким иерархическим делением и гибкостью в процессе принятия решений. Формируемая структура должна быть активна, а также адаптирована к самоорганизации и самостоятельной постановке новых целей.
2. Все внутриорганизационные манипуляции должны быть постоянны и цикличны, чтобы не было необходимости в периодической разработке новых операций. Основные точки каждого действия должны быть строго упорядочены.
3. Максимально короткие каналы распространения/передачи управленческих решений, последние должны приниматься с учетом следующих факторов: компетенция, ответственность и открытость данных.
4. При распределении ответственности следует принимать во внимание производимые манипуляции.

Занимаясь разработкой оргструктуры, не забудьте, что в ней также должна быть учтена и отражена все стратегия предпринимательской деятельности в целом.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

10 факторов, которые нужно учесть при выборе организационной структуры предприятия

Первоочередная цель, которая стоит перед оргструктурой – это максимизация показателей эффективности деятельности в определенной организации. Исходя из этого, можно сделать вывод, что выбор следует делать с учетом таких факторов, которые оказывают непосредственное влияние на централизацию и децентрализацию в пределах передачи контроля.

1. Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Один из наиболее важных для централизации оргструктуры фактор – это увеличение расходов.
2. Оперативность применения полномочий. С целью оперативного разрешения производственных вопросов и проблем следует сформировать делегированную вертикальную власть сверху вниз в границах организационной структуры. Такое решение положительно скажется на способности фирмы к быстрому реагированию на внутренние и внешние изменения.
3. Необходимая степень координации в работе. Для того, чтобы все предпринимаемые в пределах организационной схемы между менеджмент-отделами или внутри них действия были бесперебойны и продуктивны, следует передать все полномочия по принятию решений и согласованию планов в руки одного руководителя.
4. Уровень квалификации работников и доверие к ним. Перераспределение (делегирование) обязанностей наиболее характерно для компаний с высококвалифицированным штатом сотрудников. Впоследствии это часто приводит к децентрализации фирмы.
5. Места выполнения работы. Особенно важными для централизованной организационной правовой структуры предприятия являются такие показатели как объем производства и территориальное распределение работы, так как именно от них зависит концентрация и рентабельность власти. Если предприятие растет и расширяется, то усиливается и роль централизации организационной стратегии компании на уровне топ-менеджмента. То есть, чем крупнее организация и чем больше в ней департаментов, тем выше централизация и наоборот.
6. Возможности контроля над подчиненными. Начальник не может снять с себя ответственность, даже в случае делегирования определенной ее части на своих служащих. То есть, даже передав определенный набор обязанностей подчиненному, руководитель обязан контролировать его работу. Однако, если между начальством и штатом сотрудников выстроена хорошая коммуникативная связь, то впоследствии высока вероятность децентрализации власти.
7. Характер руководителя. Если у компании централизованная организационная структура, то на стиль руководства и всю систему в целом могут оказать весомое влияние личные черты характера начальства. Допустим, если начальник по своей природе тиран, то и стиль его управления будет соответствующий, что вероятнее всего вызовет негативную реакцию служащих.
8. Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений посредством информационных (компьютерных) технологий, а также обширных сетей внутренней и внешней связи. Данный фактор зачастую является причиной усиления централизации, а также своеобразным рычагом воздействия на политику управления компании в целом.
9. Внешние факторы. Такие окружающие факторы как законодательная база, экономическая система, социальное положение служащего за пределами организации прямо или косвенно определяют организационную структуру предприятия, влияют на централизацию или децентрализацию в руководящей системе.
10. Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. В случае роста перечисленных показателей снижается централизация руководства.

Эффективный алгоритм построения организационной структуры предприятия

Разработка действенной организационной структуры предприятия – это логический и в то же время творческий процесс. То есть, ее создание требует не только научного, но и творческого подхода, ведь формирование и внедрение оргструктуры тесно связаны с взаимоотношениями людей, а также необходимостью поиска компромиссных решений. Другими словами – это в какой-то степени политика, в свою очередь выступающая в качестве “искусства возможного”.

Далее мы приводим алгоритм разработки организационной структуры предприятия с подробным описанием каждого из шагов:

Шаг 1. Идентифицируем стратегию компании.

Огромное значение в выборе организационной схемы строения имеет стратегия компании в целом. Именно поэтому первым этапом будет определение превалирующих направлений тактики на следующие 4 года или 5 лет.

Шаг 2. Осуществляем стратегическую сегментацию, выделяем стратегические направления бизнеса.

Единовременная занятость одной организации в нескольких направлениях бизнеса, которые отличаются друг от друга задачами, целевой аудиторией, предлагаемым товаром и т.д. – это довольно распространенная практика. Именно поэтому очень важно выявить все направления работы и определить высший уровень структуры руководства.

Шаг 3. Выделяем центры ответственности.

На данном этапе задача заключается в определении центра дохода и руководства, а также в выделении вспомогательного департамента. Кроме того, следует прописать их роль и особенности взаимодействия друг с другом.

Шаг 4. Для каждого центра прибыли определяем предмет управления и вид деятельности.

На этом этапе нужно ответить на ряд вопросов:

• Что продаем? Какие товары и/или услуги предлагаем?
• Кто наша целевая аудитория? Через какие каналы сбыта и посредством каких методов продаж мы реализуем продукт?
• Где территориально функционирует наша фирма?
• Каким образом осуществляем продажи? Каковы превалирующие виды нашей работы (производство, логистика, сервисное обслуживание и т.д.)?

Шаг 5. Идентифицируем бизнес-процессы.

Нужно детально изучить все процессы верхнего уровня (до 2 или 3 включительно) – производство, логистику, сервисное обслуживание; определить их результат и необходимые ресурсы. Затем следует начать поиск исполнителей, которые имеют все обязательные для конкретной работы знания и навыки.

Шаг 6. Определяем ответственность за выполнение бизнес-процессов.

Следует конкретизировать и определить центры, несущие ответственность за те или иные манипуляции.

Шаг 7. Определяем взаимодействие центров ответственности.

Существуют и такие процессы, которые требуют единовременного контроля со стороны не одного, а нескольких центров ответственности. В связи с этим следует четко разграничить функционал каждого из этих центров, а также продумать способы их взаимодействия между собой.

Шаг 8. Формируем корпоративный уровень управления.

Фокусировка на разработке принципов управления предприятием, в зависимости от пожеланий собственников/акционеров. Далее можно приступать непосредственно к формированию подходящей структуры управления, предварительно разработав ее функционал, а также алгоритм взаимодействия с начальством предприятия или компании.

Шаг 9. Все элементы организационной структуры отражаем в документе “Положение об организационной структуре”, содержащем не только описание важных функций каждого подразделения, но и отражающем ответственность руководителей каждого уровня.

Благодаря вышеуказанному становится возможным разработка целевой организационной структуры, то есть именно такой, которая соответствует стратегическим направлениям и идеям предприятия. Резкий переход к новой схеме строения невозможен, в связи с чем нужно заранее задуматься об этом и подготовить так называемую “переходную” структуру, которая послужит соединяющим звеном между текущим и планируемым положениями.

10 типичных ошибок при построении оргструктуры

Типичная ошибка №1. Компания растет, а структура остается неизменной.

Часто менеджеры, фокусируясь на разрешении проблем и/или выполнении актуальных задач, забывают о внутренней инфраструктуре предприятия. Однако, если перестать осуществлять перманентный контроль, не совершенствовать и не проводить анализ организационной структуры, то высока вероятность того, что в какой-то момент фирма “перерастет” данный раздел своего внутреннего строения. Впоследствии это может повлечь за собой целый ряд вполне предсказуемых проблем.

Например, разберем следующую ситуацию: традиционно, компании, находящиеся в фазе “младенчества”, применяют веерный метод для создания собственной структуры. В центре такой модели находится основатель, все остальные – “винтики” системы, которые находятся у него в подчинении. Данная схема абсолютно нормальна и оптимальна для фирм-младенцев. В связи с тем, что нам важно, чтобы создатель предприятия сохранил тотальный контроль над своей все еще маленькой компанией, необходимость в разветвленной системе управления просто отсутствует. Однако, в процессе разрастания фирмы, когда в штат принимается все больше новых специалистов, следует сменить веерную модель на другую. Это связано с тем, что, при сохранении веерной конфигурации в компании с обширным штатом сотрудников, руководитель может стать “узким местом”.

Допустим, количество служащих на предприятии увеличилось с 5 до 40 человек. Основатель стал для них практически недосягаем. Работники не могут получить одобрение руководителя, без которого не в состоянии приступить к выполнению своих прямых служебных обязанностей. Инициатива в коллективе снижается, в связи с чем основатель начинает сомневаться в своих сотрудниках, разочаровывается и приходит к тому, что начинает решать все вопросы самостоятельно.

Это простейший пример того, как будут развиваться события, если не начать своевременное совершенствование организационной структуры предприятия. Все изменения, происходящие по мере перехода фирмы из одного жизненного цикла в другой, должны быть отражены в организационной схеме строения. Если фирма пренебрегает этим моментом, не делает постоянный мониторинг своей структуры, не проверяет соответствие существующей системы текущему циклу развития, то это в ближайшее время повлечет за собой предсказуемые последствия.

Типичная ошибка №2. Структурирование вокруг людей, а не вокруг задач.

Еще раз обратимся к предыдущему примеру с компанией-младенцем и веерной моделью. На предприятиях с такой системой люди получают какие-либо полномочия в зависимости от их отношений с начальством. В связи с этим довольно часто можно столкнуться с ситуацией, когда человек отвечает за широкий спектр работ (например, за продажи, бухучет и логистику одновременно), то есть является помощником руководителя. Проблема данной структуры в том, что все завязано на отношениях между основателем и исполнителями. Ситуация такова, что руководить предприятием может лишь первое лицо, так как более ни у кого нет аналогичных взаимоотношений с персоналом. Таким образом, основатель становиться “заложником” собственного бизнеса. Никто со стороны не в состоянии управлять его фирмой.

Альтернативный вариант – формирование организационной структуры служб предприятия, исходя из конкретных задач, а не ориентируясь лишь на людей. То есть, нужно отделять разные роли друг от друга и структурировать их без привязки к конкретному лицу. Схема, выстроенная вокруг задач, допускает ситуацию, в которой один и тот же сотрудник может одновременно отвечать за выполнение нескольких функций. Это позволяет определить кто, кому и по какому вопросу подотчетен. Подводя итог можно сказать, что все упомянутое стимулирует рост предприятия.

Все достаточно просто – “лишние” функции следует распределить между новыми служащими по мере их устройства на работу в фирму. Тогда не только основатель, но и другие лица смогут управлять предприятием. Данные манипуляции необходимы для того, чтобы освободить руководителя от статуса “заложника” структурированной вокруг людей организации.

Типичная ошибка №3. Не прояснить, кто чем занимается.

Относительно организационной схемы строения предприятия будет справедливо следующее высказывание: “Хорошие заборы – хорошие соседи”. Значение фразы прозрачно – без забора не ясно, где заканчивается твой двор и начинается территория соседа. С точки зрения организационной системы это означает, что если заранее не регламентировать функционал каждого служащего, то последние могут начать выполнять одну и ту же работу, не зная сделана ли она уже кем-то другим или нет. Итог –разочарование, враждебная атмосфера в рабочем коллективе.

Иной вариант развития событий – полная демотивированность работников, нежелание самостоятельно проявлять инициативу в работе.

Типичная ошибка №4. Несогласованные полномочия, ответственность и вознаграждение.

Очередная ошибка в формировании организационной структуры снова касается персонала предприятия. Следует не просто установить кто и за что отвечает, но и удостовериться в пропорциональном объеме полномочий каждого сотрудника, а также в том, что оплата труда соответствует возложенной ответственности. Конечно, речь не идет о моментальной реформе полномочий, в связи с тем, что последствия такого решения могут привести к тотальной потере контроля над предприятием. Есть определенный алгоритм действий, в соответствии с которым следует проводить процесс децентрализации обязательств. Любая ошибка может привести к негативному результату.

Однако, если сотрудник ведет сделку по продаже товаров на 1 миллион долларов в текущем месяце и при этом не имеет соответствующих полномочий, то есть не может подписать соглашение, обсудить оплату, предоставить скидки и т.д.. И даже в таком случае ему все равно заплатят, или же он будет получать фиксированную зарплату. Как скоро человек осознает, что получит деньги даже в том случае, если не выполнит свою работу? Можно не пытаться. Достаточно лишь ходить в офис, сидеть в социальных сетях в рабочее время и получать за это вознаграждение. Работа так и останется не выполненной, ведь он уже просто не может ее сделать. Другие служащие обратят внимание на такую ситуацию и задумаются – “а зачем мы так старательно трудимся?”

Что в итоге? Люди ходят на работу за зарплатой. Никто не проявляет инициативы или заинтересованности в рабочем процессе. Чтобы избежать такого исхода следует постоянно обсуждать и утверждать ответственность, обязанности и оплату труда.

Типичная ошибка №5. Управленческая информационная система не соответствует структуре организации.

В рассмотренном ранее примере причина, по которой безответственный сотрудник остался работать на предприятии состоит в том, что в той фирме нет четких и ясных информационных управленческих систем. Если бы они были, то выявить факт того, что определенный сотрудник не справляется со своими обязанностями было бы достаточно просто. Однако, если на предприятии нет системы сбора и обмена данными, либо она не соответствует существующему строению фирмы, начальство понятия не имеет о показателях производительности своих подчиненных. В такой ситуации организация представляет собой “черный ящик”.

Функция соответствующей организационной структуре предприятия информационной системы состоит в определении вклада каждого сотрудника в доходы организации. Чем четче и прозрачнее система, тем чаще менеджеры фирмы страдают бессонницей, думая о том, как увеличить прибыль и снизить траты предприятия.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Типичная ошибка №6. Несогласованность структуры с миссией.

Любое предприятие можно сравнить с катером. Можно сколько угодно отдавать команду “поверни направо”, однако пока вы не притормозите и не повернете в нужном направлении, катер продолжит идти просто вперед. Аналогичная ситуация с фирмами.

Допустим, у предприятия появилась новая цель или тактика. Фирма решила выходить на новый торговый рынок, однако столкнулась с проблемой – все находятся под контролем человека, который занимается развитием старой торговой арены. Изменит ли в таком случае предприятие свое направление? Вероятнее всего нет. Если вся власть сосредоточена в руках человека, который занимается развитием старого рынка, то несмотря на попытки новатора доказать значимость выхода организации на новую торговую площадку, никаких реформ не последует. В связи с эти, при смене цели или стратегического направления, необходимо заранее подумать о том, как эти изменения повлияют на производственную и организационную структуру предприятия.

Типичная ошибка №7. Игнорирование рынка.

Промышленные области, в которых монополизирован рынок или же в которых большая доля добавочной стоимости устанавливается на высокотехнологических предприятиях, требующих крупных финансовых вложений, часто возникает проблема структурирования производства вокруг упомянутых фабрик и игнорирования рынка.

На предприятиях с таким строением менеджеры тратят большую часть своего рабочего времени на поиск путей снижения трат и увеличения объема производства, при этом полностью забывая о рынке. Сокращение затрат и увеличение производительности предприятия – это хорошие стремления, однако проблема ориентированных на заводы систем состоит в игнорировании ими торгового рынка.

Учтите, что двигатель – это не фабрика или инструменты производства, а непосредственно сам рынок. Забыв о последнем и структурировав предприятие вокруг заводов, при изменении рынка вы продолжите производить все ту же продукцию, вероятно даже в больших объемах. Но, если вы структурируете фирму вокруг рынка, который занимает превалирующую роль в управлении, и в какой-то момент на нем произойдут изменения, ваше предприятие будет в состоянии заметить и вовремя адаптироваться под них. Также такая организационная структура предприятия экономически более выгодна.

Типичная ошибка №8. Замалчивание конфликта, потеря контроля.

В процессе разработки схемы строения предприятия очень важно удостовериться в том, что ее краткосрочную/долгосрочную миссию контролирует грамотный специалист. Большое количество организаций забывают об этой проверке. Рассмотрим ситуацию на наглядном примере.

Все наверняка знают такую распространенную должность, как вице-президент по сбыту и маркетингу. Противоречие данной работы заключается в разной продолжительности ориентирования продаж и маркетинга. Показатель сбыта краткосрочен и определяется на основании объема реализованного в этом месяце товара. Маркетинг же предполагает долгосрочную ориентацию.

То есть подразумевает мониторинг изменений рынка и поиск новых путей продвижения продукта, с целью удовлетворить меняющиеся потребности ЦА в долгосрочной перспективе. Вменение в обязанность контролировать оба направления одному человеку ошибочно, так как очевидно, что он сосредоточиться на краткосрочных задачах, забыв про долгосрочную перспективу. Практика показывает, что на предприятиях, в которых вице-президент ответственен и за сбыт, и за рекламу, маркетинг служит лишь для поддержки реализации товара. А в стандартном понимании его просто нет.

Корректно сформированная система должна предоставлять возможность довести разногласия до конкретного специалиста, который сможет определить и утвердить направление движения предприятия вместо того, чтобы стараться спрятать конфликт за вице-президентом, что может привести к тому, что структура фактически будет определять ориентир развития.

Типичная ошибка №9. Структурирование компании без участия людей, которые будут ее внедрять.

Очевидно, что разработать схему строения предприятия лишь с группой руководителей на закрытом собрании намного быстрее и легче, чем если бы в обсуждениях принимала участие большая группа людей, каждый из участников которой имеет собственное мнение и видение ситуации. Однако, если не привлечь к структурированию предприятия служащих, которые впоследствии будут участвовать в процессе внедрения этих разработок, можно столкнуться с непониманием и сопротивлением с их стороны. Люди могут отрицательно отреагировать на внедрение модификаций, поэтому нужно заранее адаптировать их к новой схеме строения.

Вывод – внедрение новой схемы займет значительно меньше времени, если целая группа будет участвовать в ее разработке. В противном случае несмотря на то, что принятие решения руководителями будет быстрым, процесс внедрения займет очень много времени. Также помните, что служащие могут сделать разумные замечания и внести значительный вклад в разрабатываемую схему. Это связано с тем, что сотрудники обладают огромной организационной памятью, а также намного лучше понимают процесс функционирования фирмы.

Типичная ошибка № 10. Не давать понять, кто “босс”.

При любом ценностном ориентире нам нужно знать, кто главный, за кем будет последнее слово в любом решении. Когда над людьми нет начальника, они начинают воображать себя им, в коллективе начинается конкуренция, которая приводит к распаду группы. Когда нет руководителя, однако нужно сделать выбор между несколькими вариантами (среди которых нет правильного/неправильного), то есть высказать субъективное мнение по конкретному вопросу, никто не может этого сделать. В таком случае есть два варианта развития событий – либо компания достигнет своей “мертвой точки”, либо придет к компромиссу, который никого не устраивает. Кстати, если компромисс оказался провальным решением и не привел к желаемому результату, то привлечь к ответственности за последствия будет некого.

Как изменить организационную структуру предприятия

Зачастую решение о смене организационной схемы строения фирмы принимается ее управляющими. Первый шаг перед началом корректировки – оптимизация бизнес-процессов. Если пренебречь данным советом, то в дальнейшем высок риск возникновения системных разногласий. Последние не только будут связаны с некорректными процессами бизнес деятельности, но и начнут “оттягивать” необходимые для модернизации ресурсы.

Оптимизация процессов должна производиться объективно. В противном случае можно неосознанно начать настраивать их под персоналии. Для оптимизации организационной схемы строения необходимо следующее:

1. Составить подробное описание существующей системы, указать ее слабые стороны.
2. Перечислить наиболее востребованные и популярные на сегодняшний день бизнес-процессы (как основные, так и сопутствующие, указав также все “узкие” места).
3. Подробно расписать цели запланированных модернизаций, при этом не пренебрегая главной миссией организации и интересами ее владельцев.
4. Разработать схематичный макет новых бизнес-процессов, а затем детально описать каждый уровень структуры. По возможности попробуйте создать модели нескольких вариантов процессов. Это позволит заранее оценить их положительные и отрицательные стороны с учетом ресурсов, находящихся в наличии у фирмы. После чего можно выбрать наиболее рентабельную на сегодняшний день вариацию.
5. Проанализировать насколько выбранный вариант соответствует целям и “раскрывает” текущие узкие места. Заранее подумать о возможных в процессе внедрения новой стратегии проблемах.
6. Изучить весь функционал, который подлежит централизации. При этом следует принимать во внимание такие показатели как возможность контроля за их исполнением, потенциал к снижению расходов на амортизацию, а также полностью исключить недостаток ресурсов (включая человеческие).
7. Следует разработать варианты наиболее оптимальной организационной структуры, в целом опираясь на процессы бизнес деятельности организации. Все версии нужно оценивать по следующим пунктам:

• выгода с точки зрения экономики;
• соразмерность показателей коммерческому потенциалу и нуждам фирмы;
• соответствие всем принципам управления;
• доступна ли свободная передача информации;
• возможности взаимного контроля, точки которого должны оставаться за границами любых процессов предпринимательской деятельности.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Источник: материалы сайта molodost.bz

Муниципальное
общеобразовательное учреждение

«Средняя
общеобразовательная школа» с. Рязанка

«Современный
стиль руководства организацией»

Автор работы: Матросова Марина Юрьевна,

 директор МОУ «СОШ» с. Рязанка

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3                                                                                                

ГЛАВА I.  Теоретические аспекты
руководства…………………………….5                        

1.1 Сущность стиля руководства и роль руководителя в
деятельности организации………………………………………………………………………6

1.2 Стиль руководства…………………………………………………………..9

ГЛАВА II  Классификация стилей
руководства……………………………11

2.1 «Одномерные» стили руководства……………………………………….12

2.2 «Многомерные» стили
руководства……………………………………..16       

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………23                                                                                             

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….24                                                                                 

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………25                                                                                          

ВВЕДЕНИЕ

Стиль
управления, который применяет в своей работе руководитель, является составной
частью и главной характеристикой эффективности руководства. Изучение стиля
руководства ведется психологами уже более полувека.

Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

В
повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать
свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень
многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя,
особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся
ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?»
является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Данная работа посвящена анализу повседневной
деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы
работы менеджера. 

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так
как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного
взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников.  

Для
достижения этой цели поставлены следующие задачи: 

1.       Рассмотреть,
что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению
персоналом.

2.       Какими
качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

3.       Рассмотреть
различные классификации  и модели стилей руководства.

1.    
Теоретические аспекты руководства

Стиль
руководства – это «способ делового общения руководителя с подчиненными,
характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей,
определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости
проявления единоличной воли руководителя. Стили руководства подразделяются на
авторитарный, демократичный и попустительский». 

Стили
могут классифицироваться по разным критериям:

Критерий
участия исполнителей в управлении. Наиболее четко здесь различают три стиля:
авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют),
сопричастный сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно
большинством).

Авторитарный
стиль управления имеет разновидности: диктаторский стиль (менеджер все решает
сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), автократический (менеджер имеет
в своем распоряжении обширный аппарат власти), бюрократический (авторитет
менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники
неограниченно ему доверяют), благосклонный (менеджер использует свои неповторимые
личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят
заего решениями). 

Сопричастный
стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако, в конце

концов,
должны следовать указаниям менеджера), консультативный стиль управления (то же
самое, но решения принимаются совместно совещательно), совместное решение
(менеджер выдвигает проблему,

указывает
ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право
вето). 

Классификация
стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

—
управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);

—
управление с помощью задания цели: на каждом иерархическом уровне задают цели,
имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем.

Преимущества:
свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности
сотрудников, издержки на контроль. 

—
Управление через согласование цели: смешанная форма управления через задание
цели и через сопричастность сотрудников, то есть сотрудники принимают участие в
установлении целей. Преимущества: согласование целей — лучшее условие их
достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ,
осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность,
сопричастность. Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на
согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

—
Управление через правила решения;

—
управление через мотивацию;

-управление
через координацию;

—
управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками
решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство

происходит
в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование
возможности решения, отклонения от заданных целей). 

1.1.         
Сущность стиля руководства и роль
руководителя в деятельности учреждения

Стиль
руководства – способ обращения руководителей с подчиненными в процессе
исполнения служебных обязанностей. Любая управленческая деятельность имеет как
объективную, так и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое
— либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия
на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд
целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются
должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности
руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества,
которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей
коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя,
уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно,
в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а
с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления
управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется
совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности.
Субъективные

компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже

самые
прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности
организации.

Можно
выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

—
требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности,
деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера,
темперамента и пр.;

—
специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;

—
окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

—
особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Термин
«стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не
всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие)
понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их
значения.

Под
управлением принято понимать процесс организации любых воздействий,
направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть
управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные
управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Руководитель
– это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель
направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и
представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом
коллективе, и лидер коллектива.

Различение
понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой
организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это
процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных
отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко
структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и
реализуется. Роль руководителя задана формальной структурой, его функции, как
правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д.
Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных
психологических предпочтений.

В
этой главе разговор пойдет о социально-психологических проблемах руководства. В
длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования
оптимального стиля руководства.

1.2.
Стиль руководства

Стиль
руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на
подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной
реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство
исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный
стиль (авторитарный); 

• Демократический
стиль (коллегиальный); 

• Либеральный
стиль (попустительский или анархический). 

Директивный
стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства,
доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению
коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении
преобладают резкость и грубость.

Авторитарный
стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате,
ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности
работников.

Демократический
стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и
ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива
по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный
стиль управления характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению»,
ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива.
Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших
конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу
пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются
самостоятельностью и творческой индивидуальностью. 

Не
существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из
трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам
преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует
ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую
очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время
как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный
результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут
быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ — менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии руководства.

2. Классификация стилей руководства

Классификация
стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при этом
сами теории различно группируются современными авторами.

Одной
из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является —
американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в
целом, так и его стилей в частности:

1)  
качественный подход (TraitApproach);

2)  
поведенческий подход (BehavioralApproach);

3)   ситуативныйподход (Situational Contingency Approach).

1. Качественный
подход

О
стиле руководства, а особенно о стилях лидерства говорили и писали с давних
пор. Однако само возникновение этого понятия связывают с американским
исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых

в
1939 году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих
исследований существовала так называемая качественная теория.

Исследование
руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные
критерии для отбора руководящих кадров. При этом основной акцент делался на
определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от
подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в
указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких
научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.

2. Бихевиористский
подход

Ученые
отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к
наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами.
Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от
автократичного до либерального стиля.

2.1. «Одномерные» стили руководства

Используя
для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства.
Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные”
стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение
стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее
предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили
руководства  обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский
(либеральный). 

Начать
рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак
Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что
подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя
руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям
своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи.
Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной
цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в
то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно
управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия
руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а,
следовательно, тормозит развитие.

Работы
Мак Грегори помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к
достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух
противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по
отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а
другая теория У.

Теория Х.

Теория
Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим
образом. 

Каждому
человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать
затрат труда, где это только возможно.

Люди
стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

Каждый
человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

Чтобы
заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели,
необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о
возможности наказания. 

Руководители,
придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как
правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не
допускать служащих к участию в управлении. Они стремятся упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные
потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль
управления. 

Теория У.

Она
описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе
складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной
среде. 

Эта
теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения.

Работа
не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от
выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную
ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

Если
члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают
самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

Награда
за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи. Чем больше вознаграждения за работу

предлагает
руководства компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои
функции подчиненные.

Изобретательность
и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития
технологий.

Значительных
успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и
теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие
последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют
такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам
теории У.  Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют
полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При
этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь
различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать.
Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому
устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды
деятельности.  

Концепции,
соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все
члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии,
как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по
теории У.

Низко
квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как
правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое
применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня
производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие
рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня
квалификации персонала.

В
рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели.
Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека.  Обе рассматриваемые
модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для
классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому
подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

2.2. «Многомерные» стили руководства

В
современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений
между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им
предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются
“многомерные” стили управления, которые представляют комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ним.

Первоначально
сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух
подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой
– на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек
полно сможет раскрыть свои способности.

Модель
Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт
Танненбаум  и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу,
что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках  различных стилей управления.
Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или
автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три
серии вопросов:

1.Вопросы
личного характера

Руководитель
должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со
стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся
подчиненных.

 Руководитель
должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости,
ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным  в
процесс принятия решений.

3.
Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее
важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения,
является причина возникшей проблемы. 

Необходимо
обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки,
отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи
скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей
руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора
поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный
режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград
для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия;
имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не
является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные:
зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение;
имеют невысокую квалификацию;  могут подвергнуться применению чрезвычайных
полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями
авторитарного режима.

Ситуация
на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля.
Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на
производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует
высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена
производственного процесса. 

Возможные
последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация
рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер;
творческий рост практически исключен.

Демократический
режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам
устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять
его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных
рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по
отношению к подчиненным.

Подчиненные:
осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие
профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие
профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют
высокие социальные потребности.

Ситуация
на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и
контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют
временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный,
прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется
коллективный труд. 

Возможные
последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к
зависимости от коллектива, теряет способность  самостоятельно мыслить. В
экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим
слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не
обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на
должности, так как всех такое положение устраивает; не может

применять
никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные:
имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают
мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с
редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация
на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в
организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на
выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не
происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения
профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

Возможные
последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля
организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию
личности, непонимание, хаос. А также опасно отсутствие взаимопонимания,
взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в
профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и
отстаивание своих интересов и взглядов.

Модель
“путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Данная
модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом.
Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что
преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить
подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить
методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций
руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме
того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход “путь – цель” объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного.

Ниже
приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути
или средства достижения целей:

1)     Разъяснение
того, что ожидается от подчиненных;

2)     Оказание
поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3)     Направление
усилий подчиненных на достижение цели;

4)     Создание
у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить;

5)     Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Данная
модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется
ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их
уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если
у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу,
то наиболее эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю ориентированному
на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и
самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный
со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий
производства. Подчиненные, когда от них ничего не

зависит,
желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как
нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если
подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь
используется стиль, ориентированный на достижение”,когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный
на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда
подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.
Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в
процессе подготовки и принятии решений.

В
неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше
использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше
видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как
исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при
постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к
стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит
подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание
не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен. 

Модель
Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она
не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления
в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных
стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

Модель
эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд
Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что
эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль
соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность
того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений
руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти
руководителя.

1.     Отношение
руководителя и подчиненных.

Одним
из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень
лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними
тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую
минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя
автоматически снижается.

2.     Структура
производственных заданий.

В
данном случае под структурой производственных заданий понимается степень
рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное)
работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя,
инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой
стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный
характер, требуют применения демократического стиля управления.

3.     Уровень
власти руководителя.

Объем формальной и
неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти
измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать
приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять
авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти
три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные
исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более
эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе
применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее
руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил
назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной»,
или стиль «ориентированный на реальность».

Сейчас
руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих
подчиненных, их преданности организации  и способности решать проблемы. Высокие
темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для
всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к
проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались
различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и
руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно
и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто
и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой.   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ

1.Вачугов Д.Д. Венегин В.Р. Менеджер
и стиль руководства. // Социал.-

полит.журн. — 2003, 7. — с.99.

2.    
Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя –

практика:Пер.
с англ. — М.: Дело, 2006.

3.    
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебн. 3-е
изд., перераб. и доп. — М.:

Дело,
2008.

4.     Журавлев
А.А. Стиль в современной психологии управления. — М.:

Экономика,
2004.

5.    
Кнорринг В.И. Искусство управления: —
Учебник. — М.: Издательство

 БЕК,
2007.

       
6. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. 

М.: 2007.

7.   Кричевский Р.Л. Если Вы —
руководитель… Элементы психологии

 менеджмента в повседневной работе.
3-е изд., доп. и перераб. — М.:

Инфра-М, 2008. 

8. Леонтьев А.Н. Психология
руководителя. — М.: Наука, 2006. 

9 . Майкл Мескон. Основы менеджмента.
— М.: Экономика, 2005.

10. Методы и приёмы деятельности
менеджера и бизнесмена.

Тех.редакторТ.Д.Хмызова. — М.:
Экономика, 2007.

11. Омаров А.М. Руководитель;
размышления о стиле управления. — 2-е

изд., доп. — М.: Экономика. 2007.

12. Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон
М.Х., Альберт М.,

Хедоури
Ф. — М.: Дело, 2009. 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Б

Характеристика
стилей управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
— деловые краткие Распоряжения. — запреты без снисхождения с угрозой — чёткий язык, неприветливый тон — похвала и порицание субъективны -эмоции в расчёт  не принимаются — показ приёмов – не система — позиция руководителя – вне группы	— дела в группе планируются руководителем заранее (во всём их объёме) — определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны — голос руководителя — решающий
Демократический (коллегиальный) стиль
— инструкции в форме предложений — сухая речь, а товарищеский тон — похвала и порицание – с советами — распоряжения и запреты – с дискуссиями -позиция руководителя – внутри группы	— мероприятия планируются не заранее, а в группе — за реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Нейтральный (попустительский) стиль
— тон конвенциальный — отсутствие похвалы и порицаний — никакого сотрудничества -позиция руководителя – внутри группы	— дела идут сами собой — руководитель не даёт указаний — разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………..	4
1. Руководитель и его качества.……………………………………………..	5 — 9
1.1. Анализ хорошего и плохого руководителя…………………………….	10 — 12
1.2. Руководитель и коллектив……………………………………………….	13 — 14
1.3. Роль руководителя ………………………………………………………	15 — 19
2. Стили управления …………………………………………………………	20 — 22
2.1. Типы стилей и их характеристика ………………………………………	23 — 25
2.2. Моделирование эффективного стиля руководства ……………………	26 — 28
3. Виды структур управления и пути их совершенствования …………….	29 — 30
4. Деловое общение и его виды ……………………………………………..	31 — 33
5. Методы управления ……………………………………………………….	34 — 38
5.1. Административные методы управления персоналом …………………	39 — 42
5.2. Экономические методы управления ……………………………………	43 — 46
5.3. Социально-психологические методы управления персоналом ………	47 — 49
Заключение ……………………………………………………………………	50 — 52
Список информационных источников ………………………………………	53 — 55
Приложение А ………………………………………………………………..	56 — 59

ВВЕДЕНИЕ

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два
человека объединялись для достижения какой-либо общей цели, возникала задача
координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был
брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а
другой — его подчиненным, исполнителем.

Управление, в широком понимании этого термина, —
непрерывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных
результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в
области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления,
уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику,
необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести
персональную ответственность за них.

Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами. Все
управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию,
формам и методам осуществления, по степени сложности.

1. РУКОВОДИТЕЛЬ И ЕГО КАЧЕСТВА

 Не секрет,
что на любом предприятии сотрудники делятся  на две категории: на тех, кто
принимает решения, руководит всеми процессами бизнеса, и тех, кто внедряет эти
изменения. Первых называют руководителями, а вторых – исполнителями. В данной
статье речь пойдет о том, какими личными и деловыми  качествами должен
обладать руководитель, чтобы направить компанию к росту и процветанию.

Качества лидера одинаковы как для руководителей корпораций,
так и начальников небольших отделов. Это то, что помогает справляться с
поставленными задачами, успешно строить карьеру и отношения с окружающими.

Основными составляющими успешного руководителя являются три
категории качеств: 

— Личные (психологические) качества – с помощью них
завоевывают уважение и авторитет среди подчиненных и вышестоящих коллег;

— Деловые качества – умение организовать работу и
распределить обязанности, лидерство, коммуникабельность, способность убеждать,
инициативность и самоконтроль;

— Профессиональные качества – это хорошее специальное
образование, эрудиция, компетентность в своей профессии, высокая обучаемость, а
также умение планировать свою работу.

Рассмотрим основные личные и деловые качества руководителя
(рис.1.):

1)    Системное мышление

Системное мышление является основой личных качеств
руководителя. В процессе практической деятельности необходимо уметь мыслить –
заранее определять возможные трудности и способы их преодоления. Навык
системного мышления помогает охватывать все стороны дела и влияющие факторы.

2) Способность принимать решения

Руководители ежедневно сталкиваются с
великим множеством проблем, и нужно делать это, основываясь не только на понимании
ситуации, но и на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны
для лидера и окружающих, они будут восприниматься в искаженном виде.

В результате эффективность принятия и
реализация управленческих решений снизится. Руководитель, не способный
определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности, и
ограничен этой нечеткостью.

3) Творческое мышление 

Умение мыслить нешаблонно, сочетая
преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами
управления. Необходим навык разработки нестандартных управленческих решений в
условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.

4) Результатоориентированность 

Успешный лидер быстро реагирует на
изменения обстановки, самостоятельно принимает эффективные решения в условиях
дефицита времени, последовательно и целеустремлённо добивается поставленной
цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке.

5) Способность к самоанализу

Способность к самоанализу, трезвая
оценка своих действий, умение максимально использовать положительный опыт
других. Человек должен  понимать роль лидера в организации, уметь видеть,
какое влияние он оказывает на организацию.

6) Коммуникабельность

Эффективный лидер строит систему
коммуникаций в организации, получает надёжную информацию и эффективно её
оценивает. Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит
на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение
осуществлять деловые коммуникации с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных
оценок.

Он должен контролировать своё
поведение – негативное отношение к кому-либо не может влиять  на характер
деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику срабатывает как
дополнительный стимул повышения активности.

7) Лидерство

Руководитель поощряет участие
сотрудников в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения,
если докажут, что она не эффективна. Высказывает подчинённым только конструктивную
критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.

Предоставляет им как можно больше
свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя
беспринципности. Грамотный руководитель вызывает к себе расположение.

Стрессоустойчивость

Современный лидер должен обладать
высокой сопротивляемостью к фрустрации, быть в какой-то степени хладнокровным.
Те, кто не умеет управлять собой, бороться с конфликтами и стрессами,
эффективно использовать свое время, энергию и навыки, ограничены этой
неспособностью и не могут управлять другими людьми.

9) Постоянное саморазвитие

Профессионализм – это
самовозрастающая величина. Лидер призван являть собой образец повышения уровня
своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста.
Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией
интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

10) Ответственность за свои действия
и делегирование

Иными словами, руководитель подает
пример окружающим. Стандарты, применяемые для оценки качества работы, должны
быть едиными для всех. Руководитель делит со своими подчиненными и радость
победы, и горечь поражения.

Подчеркну, что пункты, указанные выше, больше применимы к
руководителям в международных компаниях с хорошо организованной системой
управления бизнеса, четкими целями и стандартами.

Все эти качества в совокупности
создают именно тот образ, которому стремятся соответствовать эффективные
лидеры. А это, в свою очередь, ведет к формированию позитивного имиджа управляющего.

Рис.1. Профессиональный портрет современного
руководителя

На разных предприятиях  мы можем
встретить отличающиеся друг от друга подходы к управлению. В международных
корпорациях, как правило, приветствуется демократический стиль управления
персоналом, и руководители оцениваются по стандартам, описанным выше. Для
российских компаний  характерен жесткий и агрессивный стиль управления.
Надо сказать, что  бизнес не всегда проигрывает от такого подхода при
условии существования хорошо простроенной системы бизнеса внутри. Можно даже
сказать, что благодаря своим достаточно директивным и авторитарным подходам,
они получают результат.

В то же время можно наблюдать и
другую картину: есть примеры компаний, которые проиграли на рынке из-за своих
руководителей или собственников-“самодуров”, не обладавшими достаточными
компетенциями, знаниями или опытом.  Неэффективная стратегия (или вовсе ее
отсутствие), давление на подчиненных приводило к фрустрации персонала,
увольнению, не говоря уже о негативных результатах для бизнеса в целом.

1.1. Анализ хорошего и плохого руководителя

Кишиневские психологи В.Я. Квитко и Л, Б. Полингер провели
сравнительный анализ структуры личности сильных и слабых руководителей с
помощью психологических тестов, который дал возможность выделить качества, чаще
всего присущие сильному руководителю. Лица с высокой общей способностью к управленческой
деятельности обычно:

·       
менее консервативны;

·       
пластичны и свободны в поведении;

·       
терпимы и уживчивы;

·       
лучше ладят с людьми;

·       
естественны;

·       
склонны брать на себя ответственность за разрешение
конфликтов и сложных ситуаций;

·       
свободны от шаблонов;

·       
благожелательны;

·       
прямолинейны;

·       
самоуверенны;

·       
реалистичны в суждениях;

·       
практичны;

·       
несколько жестки и черствы по отношению к
окружающим, эмоционально стабильны;

·       
обладают высоким творческим потенциалом.

По результатам опроса ключевыми факторами, определяющими
продвижение на высший уровень руководства и развитие карьеры, являются три
главных фактора:

1) личное желание занять высокий руководящий пост;

2) умение работать с людьми;

3) готовность рисковать и брать ответственность за это на
себя.

Далее следуют: приобретение значительного опыта руководящей
работы и выполнение разнообразных функций до 35-летнего возраста; способность
генерировать больше идей по сравнению с коллегами; умение при необходимости
легко менять стиль управления: семейная поддержка; техническая подготовка;
специальная управленческая подготовка и т.д. Но упор сделан на умение работать
с людьми, сочетающееся с готовностью к риску. По мнению большинства из опрошенных,
без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать свои
полномочия — успеха не жди. Это наиболее существенные аспекты деятельности
руководителя.

Свои личные знания и виды деятельности руководители так
ранжировали (распределили) по степени важности:

·       
принятие решений,

·       
самодисциплина,

·       
аналитические способности,

·       
гибкое поведение,

·       
умение хорошо распределять свое время,

·       
знание дела.

В других преуспевающих руководителях опрашиваемые (респоденты)
видят следующие важные качества: умение ставить четкие цели и стремиться к их
достижению; обладать разносторонними способностями, лидировать; уметь ладить с
людьми; быть честными, творческими, последовательными в своих поступках и
словах, справедливыми, обаятельными, уметь сочувствовать.

Наряду с качествами сильного руководителя можно выделить
характерные признаки слабого руководителя:

1) всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами,
так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и
подготовиться к ним;

2) убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех,
поэтому старается все делать сам;

3) занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего
никогда не имеет времени:

4) принимает посетителей, держа в одной руке телефонную
трубку, а другой подписывает телеграмму и в то же время консультирует стоящего
у письменного стола сотрудника — вот принцип его работы;

5) письменный стол его всегда загружен бумагами;

6) работает по 10-14 часов;

7) в своем портфеле носит непрочитанные бумаги с работы
домой, а из дома на работу;

решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может
решиться сам или его решит кто-то другой;

9) никогда ничего не решает до конца;

10) все видит «белым» или «черным», для него нет оттенков,
полутонов, нюансов;

11) склонен «из мухи делать слона»; случайным,
второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать
главное от второстепенною;

12) старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы
принять выполнимое;

13) фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или
обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;

14) готов к любому компромиссу, чтобы избежать
ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других;

15) работает по принципу «открытых дверей»: к нему в
кабинет идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу;

16) когда коллективу присуждается премия или награда, он
первый в списке; в президиуме занимает место в первом ряду.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от
авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста
руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно.

1.2. Руководитель и коллектив

Коллектив – это сложная
система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных
личностей.

Производственный коллектив выполняет две взаимосвязанные
функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается
в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в
организации, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция
является ведущей в деятельности коллектива. Социальная функция состоит
в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива.

Процесс формирования и развития коллектива осуществляется в
несколько этапов. Чтобы управлять коллективом, руководитель должен знать, на
каком этапе развития находится коллектив.

Первый этап – процесс
формирования коллектива, когда люди присматриваются друг к другу и к
руководителю. Руководитель знакомит коллектив с задачами, распределяет
обязанности, определяет режим работы, организует выполнение заданий,
контролирует исполнение своих распоряжений. На этом этапе развития коллектива
необходимы твердые требования, в том числе этические, предъявляемые его членам
предъявляются только со стороны руководства (руководителя).

На втором этапе внутри коллектива
формируются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов, которые
могут по-разному относиться к задачам коллектива и руководителю. Выявляются
наиболее сознательные, энергичные, инициативные люди, из которых создается
актив, призванный помогать руководителю. На этом же этапе выявляются
добросовестные, но пассивные работники, а также негативно настроенные.
Характерной особенностью данного этапа является то, что руководитель начинает
управлять коллективом через актив, т.е. через наиболее авторитетную группу.

Третий этап характеризуется
тем, что все члены коллектива принимают установившиеся требования, в том числе
и этические. Это высшая стадия развития коллектива. Если на первом этапе
руководитель в основном использует автократический стиль, то на третьем он
принимает в максимальной степени демократический стиль. Теперь он может
незаметно регулировать этическую и социальную жизнь коллектива и организацию
трудовых процессов.

Развитие коллектива не заканчивается третьим этапом. Этот
процесс должен постоянно продолжаться и выражаться в развитии творческих сил
коллектива, самоуправлении, улучшении морально-психологического климата,
деятельности общественных организаций, социальной сферы, этических норм
поведения. Руководитель должен знать почти все о своем коллективе. Это
способствует созданию устойчивых групп, выявлению лидеров, подбору
руководителей, созданию здорового морально-психологического климата.

Морально-психологический климат коллектива – это устойчивое состояние его внутренних связей, которое проявляется в
эмоционально-этическом настрое коллектива, результатах его деятельности,
формировании общественного мнения.

Морально-психологический климат коллектива зависит от
следующих факторов:

·       уровня механизации и автоматизации;

·       дисциплины и охраны труда;

·       организации труда и управления; способов производства;

·       распределения и потребления материальных ценностей;

·       системы оплаты труда;

·       квалификационно-образовательного уровня коллектива;

·       творческого и интеллектуального потенциала работников;

·       уровня технической эстетики и культуры производства;

·       физического и духовного развития коллектива;

·       системы нравственного воспитания коллектива;

·       формирования моральных и этических принципов;

·       системы психологических установок;

·       социально-психологических характеристик личностей;

·       условий быта и отдыха членов коллектива.

1.3. Роль руководителя

Руководитель — это человек, наделенный полномочиями
принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью
руководителя понимается набор определенных поведенческих правил,
соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших
объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на
горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда — это
расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов.

Вертикальный принцип разделения труда — это создание
иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную
управленческую работу для достижения целей организации.

Руководителей делят на три категории:

1. Руководители низшего звена
(операционные руководители)

Это самая многочисленная категория. Они
осуществляют контроль за выполнение производственных заданий, за использованием
ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер,
заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой
разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к
другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока,
иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

2. Руководители среднего звена

Они контролируют работу руководителей
низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего
звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На
руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности
(рис.2).

Рис. 2 Руководство среднего звена

3. Руководители высшего звена

Это самая малочисленная категория. Они
отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо
важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент
компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является
весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности
напряженный (рис.3). Их работа, в основном, заключается в умственной
деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

Рис. 3 Руководитель высшего звена в системе
управления организацией

Выделяют десять основных ролей
руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.

Укрупненно роли руководителя разделяют
на три группы:

1) Межличностные роли

Руководитель выполняет роль лидера, то
есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также
руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель
выполняет роль единоначальника — главного верховного руководителя.

2) Информационные роли

Являясь приемником информации,
руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях
организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди
членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то
есть передает информацию об организации при внешних контактах.

3) Роли по принятию решений

Руководитель выступает в роли
предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по
совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека,
устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является
распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим
переговоры с другими организациями от имени своей организации.

Все эти роли руководителя, в своей
совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.

Рассмотрим функции руководителя.

В соответствии с современными представлениями
суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть видов
деятельности, среди которых нужно выделить, прежде всего стратегическую
функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и
прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и
составления планов. В обычных условиях она считается главной.

В рамках современного этапа
экономического развития все большее значение приобретает
экспортно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее
реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции
и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы
управления его, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые
консультации подчиненным.

Еще одной основной функцией
руководителя является административная, в состав которой входит целый ряд
подфункций.

Во-первых, контрольная, заключающаяся в
оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации,
проведении ее необходимой корректировки.

Во-вторых, организационная, связанная с
созданием необходимых условий деятельности: распределением среди исполнителей
полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр.

В-третьих, направляющая, с помощью
которой происходит координация непосредственной работы людей.

В-четвертых, кадровая, заключающаяся в
организации подбора, ориентации, обучения, развития персонала.

В-пятых, стимулирующая, которая
предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей,
их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности.

В век информации все большую роль
играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему
посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации,
проведению переговоров, деловому представительству.

Постоянно растущее значение
человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению
мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации
благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает
существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает
подчиненным в трудную минуту.

В различных ситуациях и на разных
уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое
значение. Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего
нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие
ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и
руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их
способности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое
место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий,
планы и программы развития с «дозированным» риском, а также
руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми
заданиями, организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с
помощью приказов, поощрения и наказаний.

2. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Каждому руководителю присущ определённый стиль управления.

Стиль управления — это относительно устойчивая система
способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии
с целями совместной деятельности. Это своеобразный психологический почерк
работы с подчиненными.

Известный немецкий психолог К. Левин описал три основных
стиля управления (рис. 4):

1) Авторитарный стиль

Решение принимает руководитель единолично. Он действует по
отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников,
осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные
функции управления.

Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных
(структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит
алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение
алгоритмизуемых задач.

2) Демократический стиль

Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными.
При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными,
предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений,
поддерживая инициативу.

Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных
ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

3) Либеральный стиль

Решения навязываются подчиненными руководителю. Он
практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как
рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники
группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит
спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее
продуктивных направлений групповой деятельности.

Авторитарный стиль: Деловые, краткие распоряжения. Запреты
без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и
порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера — вне
группы. Дела группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь
непосредственные цели, дальние — неизвестны. Голос руководителя -решающий.

Демократический стиль: Распоряжения и запреты — с советами.
Позиция лидера — внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а в группе.
За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только
предлагаются, но и собираются.

Либеральный стиль: Тон — конвенциальный. Отсутствие
похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера — незаметно в
стороне от группы. Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний.
Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового
лидера.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной
ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с
доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное
воплощение в индивидуальном стиле управления.

Рис. 4 Особенности стилей управления

2.1. Типы стилей и их характеристика

Стиль руководства – это манера поведения руководителя по
отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению
целей организации.

1. Автократичный (авторитарный) стиль –
централизация власти в руках одного руководителя; ставка на администрирование и
ограниченные контакты с подчинёнными. Автократ единолично принимает или
отменяет решения, не даёт возможности подчинённым проявить инициативу,
категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит. Новое воспринимается с осторожностью, в
работе практически пользуется одними и теми же методами. При первом
благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых
людей. По его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли
начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.

Достоинства стиля:

• обеспечивает чёткость и оперативность управления;

• создаёт видимое единство управленческих действий для
достижения поставленных целей;

• минимизирует время принятия решений, в малых организациях
обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

• не требует особых материальных затрат;

• в «молодых», недавно созданных фирмах, позволяет быстрее
и успешнее справиться с трудностями становления.

Очевидные недостатки стиля:

• подавление (неиспользование) инициативы, творческого
потенциала исполнителей;

• отсутствие действенных стимулов труда;

• громоздкая система контроля;

• в крупных фирмах – обюрокрачивание аппарата управления;

• невысокая удовлетворённость исполнителей своим трудом;

• высокая зависимость группы от постоянного прессинга
руководителя.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и
социально – психологические методы управления, свойственные демократическому
стилю.

2. Демократический стиль — характеризуется
разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность
не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями.
Инструкции – в форме предложений, речь не сухая – а товарищеский тон, похвала и
порицание – с учётом мнения коллектива. Распоряжения и запреты проводятся на
основе дискуссий. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на
конечный результат. Такая обстановка создаёт условия для самовыражения
подчинённых, у них развивается самостоятельность – это способствует восприятию
достижения целей организации, как своих собственных. Этот стиль основан в
первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Взаимодействие
руководителя и подчинённых основано на сотрудничестве.

Демократический стиль позволяет:

• стимулировать проявление инициативы, раскрывать
творческий потенциал исполнителей;

• успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

• эффективнее использовать материально – договорные стимулы
труда;

• включать психологические механизмы трудовой мотивации;

• повысить удовлетворённость исполнителей своим трудом;

• создать благоприятный климат в коллективе.

3. Либеральный стиль — отличается полной свободой
коллективных и индивидуальных решений сотрудников при минимальном участии
руководителя. Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости,
снисходительности, нетребовательности. Менеджер либерал обычно предпринимает
решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится
уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В
стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставить подчинённым
различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Во взаимоотношениях с
подчинёнными корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, не любит
контролировать их работу, не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым.
Его больше волнует, что о нём думают сотрудники. Либералы непринципиальны, под
влиянием разных людей и обстоятельств могут менять решение по одному и тому же
вопросу. Он может сам выполнить работу за нерадивого подчинённого, т.к. не
любит увольнять плохих работников. Главное для него – поддержание хороших
отношений с подчинёнными, а не результат работы. Арсенал средств воздействия на
коллектив – просьбы, уговоры. При кризисных ситуациях, когда требуются
энергичные действия всей команды – хорошие личные отношения исчезнут, а деловых
при таком стиле нет.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой–либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются
различные стили в определённых ситуациях:

1) Автократичный – уместен при наличии двух условий:

а) того требует производственная ситуация;

б) персонал охотно и добровольно соглашается на
авторитарные методы.

2) Демократический стиль применим не при всех условиях, как
правило, срабатывает при следующих условиях:

а) при стабильном, устоявшемся коллективе;

б) при высокой квалификации работников;

в) при наличии активных, инициативных, нестандартно
думающих работников, даже если их немного;

г) при неэкстремальных производственных условиях и др.

Эффективные руководители реагируют на
ситуации гибко, то есть меняя стили. Самый эффективный стиль в подвижной
внешней и внутренней среде – адаптивный – ориентированный на реальность (приложение
А).

2.2. Моделирование
эффективного стиля руководства

Различные рассмотренные модели позволяют сделать вывод о
необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию,
руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину
задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства,
удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы
складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность
приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить
наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это
всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени,
для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как
уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить
стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его
решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как
уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в
немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип
стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении
каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при
преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность
сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в
каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости
от ситуации. Исходя из этого, можно создать смешанный стиль. Назовем его
Индивидуализированный стиль.  Он не выделяется наукой, но он всегда будет
существовать. Можно сказать, данный стиль – это творческое смешение всех
вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные
моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем,
для решения каких-то вопросов, он созывает руководство компанией и ставит перед
ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т.е. использует пассивный стиль. И,
наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в
том числе, предоставляет им решение определенных вопросов и ответственность за
принятие решений. Сильная сторона такого стиля: его креативность, т.к.
руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той
ситуации, которая наступает в компании. Слабая сторона: руководитель должен
постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, и если он,
например, в ситуациях, которые требуют авторитарности ,будет проявлять
пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень
иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные
ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в
других).

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель,
который видит в подчиненных не более как исполнителей.    Руководитель, который
хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми
стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной
ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей
своей карьеры.

 Руководство является до некоторой степени искусством.
Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать
теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в
самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот
стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою
привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий
и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю
научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы.
Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в
зависимости от требований реальности.

3. ВИДЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И ПУТИ ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

Линейная
структура характеризуется непосредственным воздействием руководителя на
управляющее звено по всем функциям управления. Линейный руководитель единолично
отвечает за работу подчиненных звеньев. Ему подчинены руководители и
исполнители нижестоящих подразделений, а он подчинен вышестоящему начальнику.
Например, на уровне цеха линейная структура управления выглядит так, как
показано на рис. 5.

Рис. 5 Линейная структура управления

Такая
структура применяется при небольших объемах работ и численности работников.
Линейная структура обеспечивает полное выполнение принципа единоначалия,
повышает ответственность каждого руководителя за конечные результаты труда в
его подразделении. Но вместе с тем требует от руководителей глубоких и
разносторонних знаний, что при большом объеме производства и его сложности
ограничивает использование такого принципа построения организационной структуры
управления.

При
функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным
руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители
специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональный
руководитель наделен правами распорядительства (рис. 6).

Рис. 6 Функциональная структура управления

4. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И ЕГО ВИДЫ

Деловое общение — это обмен информацией между реальными
или потенциальными партнерами. Этот тип общения предполагает постановку цели
и решение важнейших вопросов. Для того, чтобы понимать суть этого понятия,
нужно обратиться к видам делового общения, каждый из которых объясняет тот или
иной процесс, связанный с обозначенной сферой.

Вербальное и невербальное общение

Это разделение верно и для других видов общения. Вербальное
общение – это собственно разговор, общение при помощи слов. Невербальное
общение – это позы, жесты, интонации, мимика, то есть все то, что дает человеку
дополнительную информацию о говорящем и предмете разговора.

Специалисты утверждают, что мы получаем лишь некий процент
информации из слов, а остальное – именно из тех сигналов, которые прочитываем и
расшифровываем подсознательно в процессе невербального общения.

Прямые и косвенные виды профессионального общения

Прежде всего все виды делового общения сводятся к
разграничению на прямое и непрямое.

Прямой вид делового общения являет собой собственно личное
общение в одном помещении в одно время. Сюда относятся деловые беседы и
переговоры.

Непрямой вид общения – письменное, электронное или
телефонное общение, которое как правило является менее результативным.

В этом случае, как и в других видах межличностного общения,
очень важно именно присутствие людей в одном месте и в одно время, ведь это
позволяет установить зрительный контакт, произвести приятное личное впечатление
и таким образом повлиять на весь ход общения.

Фазы делового общения

Деловое общение, как и любое другое, имеет свои
определённые фазы:

·       
подготовка к общению (предварительная подготовка
информации, доводов и пр.);

·       
фаза общения (начало общения, контакт с нужными
людьми);

·       
концентрация внимания (выделение круга проблем для
обсуждения);

·       
поддержание внимания (изъяснение проблемы на
доступном официальном языке);

·       
аргументация и убеждение (не обязательная фаза,
присутствует лишь в случае разногласий);

·       
фиксация результата (заключается в необходимости
окончить беседу в нужный момент).

На рис. 7 представлены этапы делового общения.

Рис. 7 Этапы делового общения

Виды и формы делового общения

Различают несколько видов и форм делового общения, которые
соответствуют различным жизненным ситуациям. К ним относятся:

1) Деловая переписка

Это непрямой способ общения, который осуществляется
посредством писем. Сюда относятся приказы, запросы, постановления и т.д. Отличают
деловое письмо – от организации и для организации, и частное официальное письмо
– та же переписка между организациями, но от имени конкретного лица.

2) Деловая беседа

К этому виду общения относятся обсуждения различных рабочих
процессов с целью вынести важное решение или обсудить детали.

3) Деловое совещание

В ходе совещания собирается весь коллектив фирмы или его
руководящая часть, с целью решения важнейших проблем и постановки задач.

4) Публичное выступление

В данном случае подразумевается подвид делового совещания,
в ходе которого один человек занимает лидерские позиции и делится важной
информацией с неким кругом лиц. Важно, что выступающий должен иметь полное и
всестороннее представление о предмете разговора и обладать личностными
качествами,  позволяющими ему донести смысл произносимого до аудитории.

5) Деловые переговоры

В данном случае обязательным результатом общения является
нахождение и принятие решения. В ходе таких переговоров каждая сторона имеет
свою точку зрения и направленность, а результатом обещает стать сделка или
заключенный контракт.

6) Спор

Не все вопросы в деловом общении можно решить без спора,
однако спор зачастую только усложняет ситуацию в связи с тем, что люди ведут
себя не совсем профессионально и излишне увлеченно отстаивают точку зрения.

Эти
способы общения охватывают все рабочие ситуации и позволяют упорядочить весь
процесс общения в рамках деловой среды.

5. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Методы управления – это совокупность способов и средств
воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения
определенных целей. Через методы управления реализуется основное содержание
управленческой деятельности. Методы призваны развивать инициативу работников и
их заинтересованность в достижении цели своей организации.

В зависимости от способа воздействия на управляемую систему
среди этих методов выделяются административно-распорядительные, экономические и
социально-психологические (рис.8).

Что нужно сделать, чтобы человек стал эффективно работать?
Проблема эта стара как мир и в основе своей довольна, проста: побудить человека
к труду можно либо силой, либо вызвать в нем интерес к работе.

С развитием цивилизации методы управления, связанные с
применением силы, построенные на страхе перед наказанием, все больше уступали
место методам, основанным на внутренних побудительных мотивах деятельности, на
заинтересованности работающего. Можно силой заставить работать, но обязать
работать по приказу эффективно, «на мировом уровне», невозможно, потому что это
требует не только исполнительности, но и инициативы, постоянного
совершенствования производства, а главное – внутренних побудительных мотивов.

Командно-нажимное, чисто административное управление
показало свою низкую эффективность именно этим объясняется переход от
административных к экономическим, рыночным методам управления. Тем не менее, до
начала перестройки командные методы безраздельно господствовали в нашей
экономике, и понадобилось пройти горькие уроки периода культа личности и
застоя, чтобы оценить их несостоятельность и бесперспективность.

С общетеоретических позиций проявляется действие методов
любой деятельности – убеждения и принуждения. С помощью средств убеждения,
прежде всего, стимулируется должное поведение участников управленческих
отношений путем проведения воспитательных, разъяснительных, рекомендательных,
поощрительных мер в основном морального воздействия.

Принуждение рассматривается как вспомогательный метод,
используемый в случае не результативности убеждения. Оно выражается в применении
административной или дисциплинарной ответственности. Из множества
классификаций, как правило, выделяются методы двух групп: административные и
экономические. Но сегодня на первый план выходят экономические,
социально-психологические, воспитательные методы управления. Что касается
методов административных, то они становятся вспомогательными, занимают
второстепенное место.

Административно-распорядительные методы – это система
воздействия на организационные отношения для достижения целей. Они базируются
на обязательном подчинении нижестоящих руководителей вышестоящим, на дисциплинарной
ответственности, на принципе единоначалия. В основе этого метода лежит
безвозмездное отношение субъекта и объекта управления, прямое воздействие на
волю исполнителей путем управленческих команд, обязательных для нижестоящих органов.

Одна и та же работа может выполняться в различных
организационных условиях: жестокого регламентирования, гибкого реагирования,
постановки общих задач, допустимых границ деятельности. Выбираются самые
эффективные (по какому-то условию) или оптимальные. Административные методы
ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость
дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной
организации и т.п. Эти методы воздействия отличает характер воздействия: любой
регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие с
правовыми нормами, действующим на определенном уровне управления, а также актам
и распоряжениям вышестоящих органов управления.

На практике административные методы реализуются в виде
конкретных безвариантных заданий выдаваемых конкретным исполнителям, обладающим
минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы. Эти методы
могут сопровождаться поощрениями и санкциями, в том числе и экономического
характера, однако главный недостаток административных методов управления состоит
в том, что они поощряют исполнительность, а не инициативу.

Экономические методы подразумевают совокупность способов
воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников
действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных задач.

Экономическое управление отличается тем, что работающий
приобретает глубокий, собственный интерес к конечному результату своего труда.
Вот этой силы интереса, его крепкой привязки к итогу работы административная
система не знала. Как бы человек ни старался, максимум, что ему можно было
заплатить, – скромную премию. Заработать существенно выше положенного было
невозможно ни при каких трудовых усилиях. Отсюда уравниловка, всем знакомое
отсутствие заинтересованности в хорошей, напряженной работе.

Перестройка возвращает первоначальный смысл основному
принципу социализма «каждому – по труду»: за лучшую и большую работу – большая
плата. Сколько заработал – столько получай. Меняется и подход к оценке
результатов работы. Теперь ценится не просто выполнение плана, спущенного
сверху, а получение предприятием – всеми работающими – полезного и нужного
людям конкретного конечного результата: хороших продуктов, одежды, зданий и
машин. Таким образом, стимулируется не сам факт труда, а его конечный
результат.

Для того чтобы начали действовать экономические методы,
нужно, во-первых, знать, при каких условиях человек станет плодотворно
работать, и, во-вторых, создать эти условия. А также управление может дать
необходимые результаты лишь в том случае, если опирается на знание мотивов и
закономерностей поведения в процессе трудовой деятельности коллективов трудящихся
и каждого работника в отдельности. Таким образом, вознаграждение при выполнение
задания является не заслуженным, а заработанным, например, за счет экономии и
дополнительной прибыли. Поскольку размер выплат напрямую зависит от
достигнутого результата, работник непосредственно экономически заинтересован в
его улучшении.

Для того чтобы наиболее полно реализовать возможности людей
в процессе общественного труда, учесть и использовать индивидуальные
способности психики работающих, применяются так называемые
социально-психологические методы управления.

Социально-психологические методы управления тесно примыкают
к воспитательным методам управления, направленным на формирование у работников
и коллектива качеств, способствующих достижению целей управления. Активное
воздействие на сознание участников производства, регулирование характера взаимоотношений
между членами коллектива, систематическая учеба кадров и повышение их
квалификации – важная сторона положительного воздействия на повышения результатов
производства.

Социально-психологические методы это совокупность
специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие
в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Эти
методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. Они
основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность
с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания
в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Цель этих методов – формирование в коллективе
положительного социально-психологического климата, благодаря чему в
значительной мере будут решаться воспитательные, административные и
экономические задачи. То есть поставленные перед коллективом цели могут быть
достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества
работы – человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит
целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия
для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и
задачами.

К этой группе методов тесно примыкают воспитательные методы
управления, направленные на формирование у работников и коллектива качеств,
способствующих достижению целей управления. Необходимость использования
социально-психологических методов в управлении очевидна, так как они позволяют
своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть
перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальное решение.

Рис. 8 Методы управления персоналом

5.1. Административные методы управления персоналом

Это
методы прямого воздействия на персонал, которые основываются на власти
руководящего состава, дисциплине и взысканиях. Административные методы чаще
всего применяются в крупных организациях. Они носят директивный, обязательный
характер и отличаются достаточной жесткостью.

Административные
методы управления персоналом базируются на следующих факторах:

1.                  
Система законодательства
Российской Федерации (государственные законы, постановления, инструкции).

2.                  
Система нормативных документов,
принятых в вышестоящих структурах управления (стандарты, методы, инструкции,
положения).

3.                  
Системы планов, программ,
заданий, которые разрабатываются в самих организациях (данная система
направлена на улучшение деятельности компании).

4.                  
Система оперативного управления
(распоряжения, санкции, поощрения).

Административные
методы управления персоналом характеризуются:

1.                  
Обязательным и беспрекословным
выполнением регламентирующих или административных актов.

2.                  
Соответствием административным
нормам органов управления.

Различают
следующие способы административного воздействия на персонал:

Материальная ответственность, взыскания

Сотрудники
обязаны материально возместить ущерб, нанесенный своими действиями или
бездействием. Работники должны возместить ущерб, если нанесли вред
непосредственно организации, а также если был нанесен вред третьему лицу, материальные
средства которому были возмещены организацией.

Дисциплинарная ответственность, взыскания

Если
было нарушено трудовое законодательство или имеет место быть дисциплинарный
проступок, под которым подразумевается невыполнение или ненадлежащее выполнение
сотрудником своих обязанностей, а также в случае нарушения правовых норм,
сотрудник получает дисциплинарные взыскания от руководителя или одного из
представителей руководящего состава, который имеет соответствующие полномочия.
При этом руководители структурных подразделений не могут уволить работника, они
могут лишь ходатайствовать об этой крайней мере высшему руководству.

Провинность
в сфере трудовых правоотношений не карается столь сурово – сотрудника решают
премий, вознаграждения и т.д., но иногда в сочетании с этими методами
применяются и дисциплинарные взыскания.

Административные взыскания используются в
случае административных правонарушений (рис.9).

К
разновидностям административного взыскания относят предупреждения, штрафы,
административный арест, исправительные работы, конфискацию или возмездное
изъятие предметов.

Отношения
субъекта и объекта базируются на командном подчинении.

Преимущества:

1.                  
Единство воли управленцев в
достижении цели.

2.                  
Не требуется большое количество
материальных затрат.

3.                  
Оперативное достижение целей и
быстрое реагирование на изменения во внешней среде.

Недостатки:

1.                  
Подавляется инициатива
сотрудников.

2.                  
Отсутствуют действенные стимулы
труда, вследствие чего могут возникать антистимулы.

3.                  
В крупных организациях высокая
квалификация – явление достаточно редкое, так как менеджеры в ней не
заинтересованы.

Позитивное воздействие

Рост уровня организационного воздействия
управления:

1.                  
наличие тщательно
проработанного устава, который доступен всем сотрудникам}

2.                  
разработка четких правил
внутреннего порядка}

3.                  
наличие четкой организации}

4.                  
наличие должностных инструкций}

5.                  
развитие контрактной системы
организации и оплаты труда.

Эффективные виды распорядительных действий:

1.                  
четкие приказы с указанием
состояния вопроса, ресурсов, мероприятий, сроков и ответственных за эти
мероприятия и сроки}

2.                  
устные четкие указания
руководства на всех уровнях управления}

3.                  
применение системы контроля
качества выполняемой работы.

Метод «кнута и пряника» (баланс между наказаниями и
поощрениями):

1.                  
сокращение текучести кадров
путем анализа причин увольнения и мер по их устранению}

2.                  
реакция на успехи сотрудников в
работе (повышение заработной платы, премиальные, повышение по должности)}

3.                  
использование правила японской
системы управления: упущения записываются, достижения поощряются.

Негативное воздействие

Неэффективное воздействие на персонал:

1.                  
типовой устав учреждения}

2.                  
использование устаревших, все
менее актуальных, правил внутреннего трудового распорядка}

3.                  
использование устаревшей
организационной структуры (или ее полное отсутствие)}

4.                  
отсутствие должностных инструкций}

5.                  
отсутствие системы оплаты
труда.

     Неэффективные методы распорядительных
воздействий:

1.                  
расплывчатые, противоречивые
приказы

2.                  
нечеткие устные указания

3.                  
отсутствие системы контроля
качества или низкая эффективность этой системы.

Дисбаланс между методами наказаний и поощрений:

1.                  
рост текучести кадров,
отсутствие анализа причин увольнения}

2.                  
отсутствие связи поощрения с
достижениями персонала}

3.                  
отсутствие четких правил
поощрений и наказаний.

Рис. 9 Административные методы управления

5.2.Экономические методы управления

Подразумевают
экономические отношения между работодателем и сотрудником, которые построены на
совместной выгоде. Сотрудник, приходя работать в организацию, ожидает повышения
уровня жизни (или сохранения его на прежнем уровне) за счет заработной платы, в
то время как начальник ожидает от сотрудника результативной работы. Такая форма
мотивации, конечно же, достаточно эффективна, так как практически каждый работник
идет на предприятие именно заработать.

Основные
методы управления персоналом здесь – это заработная плата и премиальные,
которые напрямую зависят от работы сотрудника. Другими экономическими рычагами
воздействия на сотрудника в таких организациях являются различные системы
надбавок, льготы. Элементы социального обеспечения сотрудников также
присутствуют – оплата питания, бесплатные обеды, оплата отпуска, предоставление
разных видов страхования.

При
этом задача сотрудников – в полной мере окупать потраченные на них средства за
счет повышения успешной работы организации.

Экономические
методы управления персоналом характеризуются (рис.10):

·                      
свободой как субъекта, так и
объекта, которой достаточно для реализации их интересов в договорном процессе}

·                      
выполнением договорных
обязательств.

Воздействие
на персонал при помощи экономических рычагов – способ, безусловно, действенный.
Но наряду с преимуществами у этих методов есть и недостатки.

Преимущества
экономических методов управления:

1.                  
Гибкость в воздействии на
персонал через материальный интерес.

2.                  
Стимулирование проявления
инициативы на основе материального интереса.

3.                  
Реализация творческого
потенциала работников на основе заинтересованности в повышении оплаты труда.

Недостатки
заключаются в том, что интересы, которые лежат вне материальных ценностей, не
удовлетворяются либо в частичной, либо в полной мере, что может вызывать
снижение работоспособности у сотрудников.

Методы
системы управления кадрами могут оказывать как положительное, так и негативное
воздействие на сотрудников. Правда, результаты могут быть прямо
противоположными – все зависит от того, правильно ли были использованы экономические
законы.

Позитивное воздействие

Плановое ведение хозяйства:

1.                  
разработка плана экономического
развития, расчет потребления ресурсов на основе экономических нормативов;

2.                  
четко определены конечные
результаты, в них входит выручка, производительность, качество, себестоимость.
Они – стабильная основа планирования, учета, анализа и мотивации.

Повышение (регулярное) заработной платы:

1.                  
индексация заработной платы с
учетом инфляции;

2.                  
разнообразие форм заработной
платы при учете квалификации и выработки сотрудника.

Развитие системы дополнительного заработка в форме
премиальных:

1.                  
премирование сотрудников в виде
процента к должностному окладу;

2.                  
распределение премиальных из
общей прибыли по конечным результатам работы подразделений и среди сотрудников
одного коллектива;

3.                  
развитие выплат в качестве
материальной помощи при возникновении различных ситуаций;

4.                  
наличие четкого плана
премирования.

Поощрение роста потребностей материальных благ:

1.                  
предоставление сотрудникам
беспроцентных ссуд на приобретение того или иного товара длительного
пользования;

2.                  
обеспечение работников
общежитием или другим бесплатным или частично платным жильем;

3.                  
предоставление сотрудникам
социальной инфраструктуры либо бесплатной, либо минимально оплачиваемой
(санатории, дома отдыха).

Негативное воздействие

Бесплановое ведение хозяйства:

1.                  
не разрабатывается план
экономического развития, экономические нормативы либо отсутствуют, либо устарели;

2.                  
конечные результаты размыты или
не определены достаточно четко.

«Заморозка» заработной платы:

1.                  
зарплата фиксирована на
минимальном уровне в отрасли

2.                  
выплата дополнительной
заработной платы по минимуму.

Ликвидация системы премирования из общей прибыли:

1.                  
эпизодическое премирование
оплаты труда, не связанное с прибылью

2.                  
распределение премии в соответствии
с должностными окладами

3.                  
прекращение выплат материальной
помощи или выплаты лишь в крайних случаях

4.                  
отмена (или отсутствие)
положения о премировании.

Игнорирование возрастания материальных потребностей
персонала:

1.                  
отсутствие ссуд либо их предоставление
под процент от банка

2.                  
отсутствие обеспечения жильем
или продажа его по текущим рыночным ценам

3.                  
отмена или отсутствие
социальной инфраструктуры.

Рис. 10 Экономические методы управления качеством

5.3.Социально-психологические методы управления персоналом

Эти
методы основываются на теориях социальной психологии и социологии, воздействуют
на личность, группу или коллектив через личные интересы. Социально-психологические
методы воздействия направлены на обеспечение сотрудникам условий для улучшения
их работоспособности и, как следствие, повышение успешности компании (рис.11).

К
основам данных методов можно отнести минимизацию конфликтов, управление
формированием карьеры каждого сотрудника, обеспечение здорового климата в
коллективе и благоприятных условий для работы – все эти пункты относят к психологическим
методам.

Социологические
методы – это анкетирование, интервью (получение необходимой информации в ходе
беседы), социометрический метод (изучение дружеских и деловых взаимосвязей в
коллективе), метод наблюдения, собеседование, партнерство.

Преимущества:

1.                  
У работников включаются
механизмы трудовой мотивации, которые никак не связаны с материальными
потребностями.

2.                  
Материальные затраты
практически не требуются.

Недостатки:

1.                  
Не используется материальная
мотивация – очень важный аспект успешной работы сотрудников.

2.                  
Трудно прогнозировать
результаты применения данного метода.

Положительное воздействие

Эффективные социальные методы воздействия:

1.                  
регулярное проведение
социологического анкетирования среди сотрудников, которое показывает психологический
климат в коллективе;

2.                  
использование социальных
экспериментов (смена лидера, оплата труда и т.д.), которые предшествуют
кардинальным изменениям в компании;

3.                  
планирование социального
развития коллектива на базе роста социальных нормативов;

4.                  
поддержка инициативности
сотрудников, учет накопленных традиций.

Рациональные методы воздействия на психологическом
уровне на персонал (формирование благоприятного психологического климата в
коллективе).

Негативное воздействие

Неэффективные социальные методы воздействия:

1.                  
игнорирование социологического
анкетирования, появление слухов, сплетен, конфликтов;

2.                  
игнорирование социальных
экспериментов;

3.                  
перекладывание обязательств на
городские власти и инфраструктуру;

4.                  
игнорирование инициативности
сотрудников, ориентация на рыночную конкуренцию.

Неэффективные методы психологического воздействия
(создание психологического дискомфорта, игнорирование прав человека и
психологических методов).

Рис. 11 Методы социально-психологического воздействия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление, является в некоторой степени искусством.
Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать
и обосновать единую теорию. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В
некоторых из них руководитель добивается эффективности, структурируя задачи,
проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает
подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в-третьих — безболезненно
меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль
настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления
производством. Стиль  руководства в контексте управления — это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя.

В высшей степени авторитарный или автократичный
руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д.
Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения,
разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.
Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления
персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства
могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит
больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в
целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на
социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный
стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя
заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались
по указке, только потому, что так хочет начальник. Опираясь на демократический
стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении
поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные
точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к.
пользуясь чрезмерной свободой  подчиненные, не понимая  конечной цели, могут
решать поставленные задачи не в том направлении. Поэтому очень важно руководителю
правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности
подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом,
построить  свою модель управления. Каждый руководитель выбирает свой путь
управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его
собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

Цель данного дипломного проекта  заключается  в исследовании
и совершенствовании стиля и методов управления руководителя организации,
выявлении необходимости проведения организационных  изменений, изучение этой
проблемы и разработки рекомендаций по совершенствованию стилей руководства производственного
участка.

Для достижения поставленной цели, была определена основная
задача,   определить оптимальные условия, обеспечивающие наиболее эффективные
стили руководства, рассмотреть различные методы и модели стилей руководства,
выбор оптимального варианта.

В работе были решены следующие задачи:

— изучена и рассмотрены различные методы и модели стилей
руководства;

— определена роль руководителя в деятельности предприятия;

— рассмотрена с точки зрения стилей руководства работа
руководителя конкретной организации;

— проанализированы существующие стили и методы управления
организацией;

— отмечено влияние стиля руководства на результаты
деятельности данной организации.

В дипломной работе проведен анализ внешних и внутренних
факторов влияния на организацию, который показал, где и какие пробелы есть на
производственном участке и что нужно сделать для улучшения работы организации и
ее сотрудников, для повышения прибыли компании и для того, чтобы клиенты уже
нынешние оставались с нами и были довольны, а будущие не разочаровались в нас, а
наоборот, хвалили и рекомендовали.

Выдвинутые рекомендации для усовершенствования руководства
и даны несколько характеристик конкретно для моего директора, которые хотелось
бы видеть в каждой руководящей личности.

Проведенные исследования показали, что в  своей
практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль
руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с
изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители
должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их
преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального
старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей
производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению
технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.
Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными
исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать,
подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля
руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет
руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и
взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация
работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что
помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое
человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. «Успешное
руководство – это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их
самих и причин того или иного поведения»

Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера
для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более
высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать
путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, которые
можно наблюдать постоянно во время производственных контактов.

Список информационных источников

1)   
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией:
Пособие для  руководителя / Том Бойделл. — М.: АО «ИНФРА-М»-2015.-204 с.

2)   
Васильченко Н. Г. Современная система управления
предприятием / Н.Г. Васильченко  — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»
совместно с ООО «Журнал «Управление персоналом», 2014. – 320 с.

3)   
Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах :
учеб. пособие для вузов / В.Р. Веснин. — М. : ТК Велби, 2005. — 176 с.

4)   
Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов
вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.

5)   
Гапоненко А. Л. Теория управления. Учебник/Под общ.
ред. А.Л.Гапоненко, А.П.Пакрухина. — М.: Изд-во РАГС, 2014. — 558 с.

6)   
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд.,
перераб. и доп. / И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.

7)   
Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика / П. Дойль
– С. Петербург.: Питер, 1999. – 560 с.

   
Еремина Б. Л. Управление персоналом: Учебник для
вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, / Б.Л. Еремина – М.:ЮНИТИ, 2000. – 423 с.

9)   
Жариков Е.С. Психология управления. Книга
для руководителя и менеджера по персоналу / Е.С. Жариков – М.: МЦФЭР, 2014. –
512 с.

10)     
Игнатьева А. В. Максимцов М. М. Исследование систем
управления: Учеб. пособие для вузов А.В Игнатьева, М.М. Максимцов – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2000. – 157 с.

11)     
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное
пособие / Н.И. Кабушкин – 6-изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2013. – 336
с.

12)     
Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие
/ А.В. Карпов – М.: Гардарики, 2004. – 584 с.

13)     
Лукичева Л. И. Управление организацией : учеб.
пособие для вузов / Л. И. Лукичева. — М. : Омега, 2014. — 360 с.

14)     
Мескон М.,  Альберт М.,  Хедоури Ф.  Основы
менеджмента: Пер. с англ / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури–  М:  Дело, 2002.
– 704 с.

15)     
Огарков А.А., Управление организацией, учебник /
А.А. Огарков – М. :ЭКСМО, 2006. 512с.

16)     
Парахина В. Н. Основы теории управления / В.Н.
Парахина —  М.: Финансы и статистика. 2014. 557 с.

17)     
Паркинсон С. Н. Рустомджи М. К., Искусство
управления/ Пер. с англ. К. Савельева / С.Н Паркинсон  – М.: ФАИР-ПРЕСС, 1999.
– 272 с.

18)     
Пугачев В.П. Руководство персоналом / В.П. Пугачев
– М.: Аспект-Пресс, 2016. – 416 с.

19)     
Пугачев В.П. Управление персоналом организации.
Учебник / В.П. Пугачев  – М.: Аспект Пресс, 1999. – 279 с.

20)     
Столяренко Л. Д. Психология делового общения и
управления. Учебник/ Л. Д. Столяренко. – Изд.5-е. – Ростов н/Д: Феникс,2006. –
416с.

21)     
Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие / А.А. Урбанович
— Мн.: Харвест, 2013.

22)     
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Ю.А Цыпкин — 
М.:  Юнити — 2015. – 447 c.

Интернет ресурсы

http://yandex.ru/clck/jsredir?from=yandex.ru%

https://present5.com/presentation/1/13663311

https://present5.com/presentation/119404421_

https://cf.ppt-online.

Приложение
А

Методика определения
стиля руководства трудовым коллективом

Методика направлена
на определение стиля руководства трудовым коллективом. Порядок тестирования
содержится в инструкции.

Инструкция:«Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует Вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.

Если
Вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между
собой по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух
или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе
разными знаками: 0; +; –. Не пишите на опроснике. Ставьте отметки
только на листе ответов!».

Текст опросника

	а	б	в
1.	Центральное руководство требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему.	Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.	Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.
2.	Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.	Приказывает так, что хочется выполнить.	Приказывать не умеет.
3.	Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.	Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.	Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.
4.	Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.	В работе не заинтересован, подходит к делу формально.	Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.
5.	Наверно, он консервативен, так как боится нового.	Инициатива подчиненных руководителем не принимается.	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
6.	На критику руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.	Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7.	Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.	Ответственность распределяет между собой и подчиненными.	Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.
8.	Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.	Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9.	Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10.	Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.	В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11.	В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.	В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.	Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12.	Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.	Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.	Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.
13.	Пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и справедлив.	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14.	Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.	Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.	Контролирует работу от случая к случаю.
15.	Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.	Часто делает подчиненным замечания, выговоры.	Не может влиять на дисциплину.
16.	В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.	С руководителем работать интересно.	Подчиненные предоставлены сами себе.

Интерпретация

Директивный
компонент — Д

Ориентация на
собственное мнение и оценки, стремление к власти, уверенность в себе, склонность
к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание
признавать свои ошибки, игнорирование инициативы, творческой активности людей,
единоличное принятие решений, контроль за действиями подчиненных.

Попустительский
компонент (пассивного невмешательства)
— П.

Снисходительность
к работникам, отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными, склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.

Коллегиальный
компонент — К

Требовательность
и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе
и сознательным соблюдением дисциплины, стремление делегировать полномочия и
разделить ответственность, демократичность в принятии решения.

Ключ

Применение
методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в
батарее тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в
целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Стили руководства организации

Содержание работы

Введение

1. Теоретические основы
исследования особенностей стилей управления персоналом организации

1.1 Определение понятия
лидерства

1.2 Содержание понятия
лидерства в управлении организацией

1.3 Понятие стиля
управления

2. Классификация стилей
управления персоналом

2.1 Одномерные стили
руководства

2.2 Многомерные стили
руководства

2.3 Дополнительные стили
руководства

3. Практическое
исследование стилей управления руководителей ОАО «Нефтедобыча»

3.1 Краткая характеристика
исследуемой организации

3.2 Организация и методы
исследования

3.3 Анализ и интерпретация
результатов исследования

3.4 Рекомендации
руководству по совершенствование стиля управления организации

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность работы. За последнее десятилетие в России
произошли резкие перемены, как в политической жизни, так и в экономическом
укладе страны. На смену прежним механизмам хозяйствования и управления пришли
новые, рыночные, которые во многом изменили деятельность руководителей и организаций.
В данных условиях наблюдается не только становление новой роли
управленца-менеджера, но и становление иных взаимоотношений в организации между
ее членами. Современный бизнес и управление невозможны без группы людей,
работающих на лидера-управленца и объединенных едиными ценностями организации.

Рыночные условия диктуют новые отношения не только
руководителей к подчиненным, но и подчиненные тоже предъявляют новые требования
и к своим руководителям, и к организации, в которой они работают, что в значительной
степени выражается в организационно-психологическом климате. Руководителю важно
знать и учитывать ожидания по поводу себя со стороны сотрудников организации и
отдельных подразделений. Знание и учет таких ожиданий существенно способствуют
совершенствованию стиля управления, эффективности работы и
конкурентоспособности организации.

Стиль руководителя и отношение к руководителю подчиненных
взаимосвязаны. Понятно, что эффективность управления малыми и большими группами
во многом зависит от стиля управления и, как следствие, от отношений к нему
подчиненных. С другой стороны, стиль руководства влияет на организационный
климат. Таким образом, тема данной курсовой работы является весьма актуальной.

Цель данной работы — изучить стили руководства организации.
Исходя из поставленной цели, в работе определены следующие задачи:

определить понятие стиля управления персоналом;

изучить классификацию стилей руководства;

произвести анализ стилей руководства в организации ОАО
«Нефтедобыча».

Предметом данного исследования являются стили управления
персоналом в организации. Объект исследования — предприятие ОАО «Нефтедобыча».

В рамках курсовой работы использовано значительное количество
работ, касающихся проблем стиля руководства и климата в организации. Большое
количество исследований как зарубежных, так и отечественных авторов, посвящены
стилю руководства или стилю управления (в данной работе будем считать эти два
понятия синонимичными). Это работы таких авторов как Е. Виноградова [3], М.А.
Гулиев [4], А.В. Карпов [5], Д.Я. Райгородский [12], С.Д. Резник [13], В.А.
Розанова [14] и другие.

1. Теоретические основы исследования особенностей стилей
управления персоналом организации

.1 Определение понятия лидерства

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные
личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено
много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство —
это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р.
Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное
взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного
процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и
С. ОДоннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей,
преследующим достижение общей цели [22, c. 32-34].

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением
и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на
принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.
Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и
авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном
случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для
данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на
побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений
лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и
ситуационных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости
лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Речь идет о
взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности
(образование, здравоохранение, бизнес и т.д.), а не только в политических
процессах.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа
«лидер — последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер,
как это имеет место в случае отношений «начальник — подчиненный». Лидерство,
как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Иерархия традиционных и лидерских отношений

На сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который
объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и
фигуры лидера. Проблематика лидерства рассматривается в теории личностных
качеств, в концепциях организационного поведения, в ситуационной теории
лидерства. Каждая из них подвергается критике, но результаты, так или иначе,
используются на практике. Вот некоторые общие выводы, которые делают
исследователи:

нет стандартного набора качеств, который должен быть присущ
лидерам. В разных ситуациях эффективные лидеры проявляют различные личностные
качества;

следуя пионерским работам К. Левина, можно выделить три стиля
руководства или лидерства: диктаторский, демократический и попустительский — и
их различные сочетания, а также два вектора ориентации лидера: лидер может быть
ориентирован на отношения с подчиненными («ориентация на человека»)
или на результат («ориентация на результат/задачу»). Эффективность
конкретного стиля лидера зависит от характера конкретной ситуации (ситуационный
подход);

вектор ориентации также может менять направление в
зависимости от ситуации в группе: в полярных ситуациях — благоприятных или
неблагоприятных для группы — лидер, ориентированный на задачу, добивается
больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство,
ориентированное на людей, наиболее приемлемо в спокойных ситуациях. Однако
многие авторы отдают предпочтение ориентации на человека;

руководителей можно обучать методам эффективного лидерства;

лидеры должны постоянно совершенствоваться, а также развивать
подчиненных, уметь использовать свои сильные стороны так же хорошо, как
восполнять пробелы в знаниях. Лидер должен пользоваться доверием окружающих,
руководствоваться личными фундаментальными ценностями, органично сочетая
эмоции, интеллект и деловые качества;

лидер должен уметь создавать внутренние и внешние сети
влияния, причем часто на неформальной основе. Такие формы сетевых
взаимоотношений предполагают различные союзы и партнерские отношения как внутри
одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к
формальному слиянию и объединению. Лидер должен определять и формулировать
скрытый, неосязаемый потенциал организации — такой, как потенциал знания, человеческий
капитал [14, c.
154-155].

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех
основных переменных: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в
которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение
последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы
эффективного лидерства.

Традиционные ранние концепции предлагали определять
эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его
поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти
концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств
и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали
объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е.
через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как
личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как
традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции
основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся
ситуации [4, c.216].

.2 Содержание понятия лидерства в управлении
организацией

Основой лидерства является специфический тип отношений
управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи».
Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник
— подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной
революции.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается
всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе,
это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в
индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам
человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием
связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями [5,
c. 243]. Ранняя стадия
лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в
сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на
периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая
преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во
благо группы/организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких
личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений
«мастер — раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться
на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение
выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе
лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки
выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это
достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно
является и слабостью данного типа отношений [24, c. 177].

Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо
организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний.

Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать
свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в
интересах остальных членов организации.

В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает
организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к
соответствующему снижению эффективности.

Данный тип лидерских отношений до сих пор существует в
бизнесе и является там наиболее распространенным. Наибольшее соответствие этого
типа лидерства внешней среде наблюдается в семейном, торговом и фермерском
бизнесе. В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают
лидерство составной частью группы только тогда, когда оно доказало свою компетентность
и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они
признают его в качестве лидера.

Изучение опыта работы многих лидеров-практиков
свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ
будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также
успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей
соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении
цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения
необходимые ресурсы, в том числе и людские (рис.1.2) [6, c.114].

Рис. 1.2. Черты эффективного лидерстве

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря
умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате его и последователей
усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В
большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или
могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится
привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в
определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения
захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя
претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение.
Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех
дела.

В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно
вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование
эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к
действиям факт их непосредственного осознанного участия (через собственность
или процесс) в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение
их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен
обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их
частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях
эффективное лидерство — это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность
к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во
включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных
целей.

Признается, что лидерским способностям и умениям можно
научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно
предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях,
помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют
программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При
этом основополагающим является то, что лидерство — это не набор навыков и
умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска [27, c.111-112].

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени
принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние
являются главными в работе лидера. Экспертная власть может помочь лидеру вести
последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше
специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная
власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно
пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.

Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется
властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и
последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти
исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо
«найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и
исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может
пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и
принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с
индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне
несоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на
этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него
последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие
последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень
«решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках
эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в
одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или
выговором. Власть над ресурсами используется эффективным лидером для
сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

.3 Понятие стиля управления

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль управления
персоналом выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к
инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Стиль управления персоналом — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства, характеризующий данного лидера [11, c. 58].

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его
выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля.

К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы
конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям;
социально — психологические черты исполнителей; уровень иерархии управления;
способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные
объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

2. Классификация стилей управления персоналом

Существуют два похода к изучению стиля руководства:

поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции
поведения руководителя, стремящегося эффективно организовать деятельность
подчиненных ему работников;

ситуационные теории, исследующие стиль руководства в
контексте ряда ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и
характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные качества
подчиненных, наличие профсоюза и т. п [17, c.67].

.1 Одномерные стили руководства

К «одномерным» то есть обусловленным одним каким-то
фактором, стилям управления относятся: авторитарный, демократический и
либерально-попустительский.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его
«эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей
является «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на рис.
2.1. [24, c. 176]

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.	«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Рис.2.1. «Теория X и У » Дугласа
Мак-Грегора.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к
тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и
советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все,
давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной
формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся к навязанным руководителем
решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней
подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении
формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва
для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности
авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески,
интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его
обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно,
психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную
самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом
наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Более объемную одномерную систематизацию стилей руководства
предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов были
поставлены автократичное и попустительское руководство, а демократичный стиль
выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант. Континуум стилей
управления по К. Левину представлен на рис. 2.2 [23, c.116].

Деятельность автократичного руководителя подчинена прежде
всего производственным задачам и что люди. Для него имеют второстепенное
значение. Для демократичного лидера на первом месте оказываются люди,
работники, чье взаимодействие он прежде всего и стремится организовать. Эти
характеристики также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной
стороны, ориентация руководителя на работу, с другой,-на людей и отношения в
трудовой группе [14, c. 143].

Организации, в которых доминирует демократический стиль
управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при
которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а
достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Рис 2.2. Стили руководства по К. Левину [5, c. 85]

На практике выделяют две разновидности демократического
стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях
«консультативной» руководитель в значительной мере доверяет
подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они
предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание
используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены
такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически
подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику
посильную помощь.

«Партисипативная» разновидность демократического
стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным
во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные
предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том
случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в
тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми
видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а
демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает
качество.

Если речь идет о необходимости стимулирования творческого
подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен
либеральный стиль управления. Руководитель ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее
правила, задает границы решения, а за собой он оставляет функции консультанта и
эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по
сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности
реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от
назойливого контроля, «самостоятельно» принимают решения и ищут в
рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что
руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса
необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая
работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе [25, c.94].

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления
не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно
переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на
рис.2.3.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления
американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый
либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе
экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9 [5, c.165].

Авторитарный стиль руководства	Демократический стиль руководства	Либеральный стиль руководства
Эксплуататорский	Благожелательный	Консультативный	Партисипативный	Либеральный	Демократический

Рис. 2.3. Авторитарный, демократический, либеральный стили
управления [6, c. 83]

В таблице 2.1. приведена характеристика
«одномерных» стилей руководства.

Таблица 2.1.

Характеристики «одномерных» стилей руководства

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим
и либеральным стилями существует определенный баланс и увеличение доли
элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

.2 Многомерные стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только
характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы,
которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого
являются «многомерные» стили управления, представляющие собой
комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых
независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Ориентация на создание коллектива и налаживание отношений	9	1.9. Максимум внимания людям; минимум внимания организационно-техническим проблемам		9.9. Максимум внимания людям и организационно-техническим проблемам
	8
	7
	6			5.5. Равное внимания людям и организационно-техническим проблемам
	5
	4
	3
	2	1.1. Минимум внимания людям и организационно-техническим проблемам		9.1. Минимум внимания людям;максимум внимания организационно-техническим проблемам
	1
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
		Ориентация на создание организационно-технических условий

Рис.2.4. «Решетка управления» Р.Блейка и М.Муттона [17, c. 153]

Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант,
образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину
экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный
руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке»,
характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Руководитель, ориентация которого в каждом направлении
оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором
свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни
второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем
посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет
людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного
морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что
таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к
организационно-техническим условиям.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет
организационно- технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных
людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать
объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль
взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит
свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими
факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба звезд.

Руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9.
создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно
определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для
их осуществления и самореализации людей [17, c.155].

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее
определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной
должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними
экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее
замещению.

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом
зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль,
изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать
его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера
их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер
выделяет 8 типов различных ситуаций [4, c.254].

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия
руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что
на последних легко воздействовать.

В случае, когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по
мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических
проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих
отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в
принятии и реализации решений, надежность контроля. В данной ситуации не нужно тратить
время на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного
стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и
то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном
основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления персоналом, ориентированный на укрепление
коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти,
чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если
взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может
вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе
на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения,
наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными [15, c. 188].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от
ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут
стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то
личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы
объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на
пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить
действия по верному пути. Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля
управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и
личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и
возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и
принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль
поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание
человеческих отношений. Когда сотрудника стремятся к автономии и
самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый
«инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание
организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что
подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить
задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали
необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и
уверены, что смогут их достичь, применяется сталь, ориентированный на
«достижение», когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и
ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их
самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого
условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в
принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует
ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.
Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать
их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше
использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше
видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители
могут принять это за чрезмерный контроль [25, c.211].

Любопытную модель стилей руководства разработали американские
ученые В. Вурм и Ф. Йеттон (рис.2.5) [5, c. 154].

1	2	3	4	5	6	7
Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?	Располагаю ли я достаточ-ной информацией, чтобы принять качествен-ное решение?	Структурирована ли проблема?	Является ли согласие подчиненных с выбран-ным решением существен-ным для его выполне-ния?	Есть ли уверенность, что ваше решение будет поддержано подчиненными?	Соглас-ны ли подчиненные с целями организа-ции?	Не чревато ли решение конфликтами между подчиненными?
А	Б	В	Г	Д	Е	Ж

Рис.1.6. Модель стилей руководства Врума-Йеттона.

По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей
коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях
управления.

А — Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся
информации.

Б — Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает
их мнения и принимает решение.

В — Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает
высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г — Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему
и в результате вырабатывается общее мнение.

Д — Руководитель постоянно работает совместно группой,
которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо
от того, кто его автор.

В настоящее время все большее распространение получает
концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B основе этой концепции, в
отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само
поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом
руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько
поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно
стабильно, и о том, насколько оно уникально.

.3 Дополнительные стили руководства

К дополнительным стилям руководства относятся патернализм, оппортунизм
и фасадизм [3, c. 58-59].

А). Патернализм (материализм) — 9.9.

Графически патернализм представлен в виде дуги, соединяющей
углы 1.9 и 9.1 (рис.1.4). Данный стиль управления характеризуется сочетанием
высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях,
дополняющим его. Он является не интеграцией заботы о производстве и заботы о
людях, как это характерно для ориентации 9.9, а сочетанием того и другого и
поэтому обозначается как 9.9.

Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что
этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда
подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области
производства, то они поощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается
лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином случае руководитель
считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого.
Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция зависимости
подчиненных от его желаний, в результате чего они как бы застывают в своем
развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.

Преодоление конфликтов. В условиях управления по типу 9.9
подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель. Это
синдром «отцов и детей».

Избежание конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать
подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный начинает
ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы, патерналист
может отказаться от похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если
подчиненный продолжает противиться или сопротивляться подчинению, руководитель
может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение
замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и
обещает поощрение в случае подчинения.

Устранение конфликта при его возобновлении. Один из методов
ослабления конфликта — отвлечение внимания от несогласия посредством различных
приемов.

Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу до тех
пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выполнять то, что от них
требуется. Руководитель — патерналист считает своим долгом учить людей. В связи
с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.

Решения. Руководитель — патерналист является единственным
человеком, принимающим решения, которые не принимаются, а выдаются как команды.
При этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом,
руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким и
полезным.

Критика (анализ). Персональная обратная связь является
односторонней — от руководителя к подчиненным, т.е. он считает подчиненных
частью организационной семьи.

Б). Оппортунизм. Он имеет место, когда полагаются на все
стили руководства, не основываясь на определенных принципах. Каждое действие
руководителя-оппортуниста осуществляется по «тактическим» причинам и
является средством для достижения личного успеха.

Мотивация. Желание быть исключительным, человеком, который
хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в
центре внимания, т.е. в положении, которое обеспечивает внимание и поклонение.
Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение «вверх», способы
достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело. Преодоление конфликтов.
Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется,
когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации
или поляризации.

Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга,
руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу
ведет себя вкрадчиво. Делается попытка найти компромисс. Когда возникает
конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или
уходе подчиненного.

Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно
рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальним
прицелом. Он является самовлюбленной звездой, часто подчеркивает личную
значимость, хвастается своими достижениями.

Критика (анализ). Избегает обратной связи, которая может указать
на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит
высказывать критические замечания только в том случае, если предполагает, что
отзыв будет благоприятным.

В). Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю
сторону явлений и процессов (фасад).

Мотивация. Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя
создает впечатление, что он честный и откровенный.

Уловки руководителя — фасадиста могут изменяться в
зависимости от того, что является выгодным. Основная цель создания
«фасада» состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю,
господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении избежать
саморазоблачения путем сокрытия истинных целей, по этой причине держит в тайне
свой опыт и мотивации.

Преодоление конфликтов. Руководитель — фасадист не избегает
конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а получении
определенных для себя выгод. Существует множество способов манипулирования
конфликтами.

Инициатива. Характерным для создателя фасада является то, что
он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до
тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно достичь преимуществ,
действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. И, если одно действие
не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех пор, пока
не будет достигнута поставленная цель.

Принятие решений. Неполная передача полномочий и принятие
ключевых решений характерны для руководителя-фасадиста.

Критика (анализ). Возможность критики между руководителем и подчиненным
неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля
посредством похвалы и наказания. Критика в его адрес ему неприятна[3, c. 58-59].

У каждого стиля управления есть недостатки и преимущества,
но, возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь
большого значения: в одних организациях инициативность и использование
творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы
или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других — не нужно четкое
разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива,
инициативность имеют первостепенное значение.

3. Практическое исследование стилей управления руководителей
ОАО «Нефтедобыча»

.1 Краткая характеристика исследуемой организации

Открытое акционерное общество «Нефтедобыча» в качестве
самостоятельной организации существует с 1989 года и занимается разработкой и
внедрением химических реагентов для нефтяной промышленности. В состав фирмы
входят 2 подразделения, занимающиеся наукой — разработкой новых составов и
внедрением на конкретных нефтепромыслах. Фирма состоит из 32 сотрудников:
директора, двух заведующих группами, 4 бухгалтеров и 25 научных сотрудников.
Фирма достаточно хорошо зарекомендовала себя среди нефтяных объединений и имеет
прочное положение на рынке. Организационная структура фирмы представлена на
рис. 3.1

Рис. 3.1. Организационная структура ОАО «Нефтедобыча»

Из рисунка 3.1. видно, что на рассматриваемом предприятии
используется линейно-функциональная структура управления. Опыт использования
линейно-функциональной структуры управления в ОАО «Нефтедобыча» показал, что
она наиболее эффективна так как, аппарату управления приходится выполнять
множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной
стабильности управленческих задач и функций. Именно в этой структуре управления
посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы
и организации в целом.

Следует отметить, что коллектив в исследуемой организации —
давно сложившийся, текучесть кадров практически отсутствует. 87,5% (28 человек)
сотрудников работает с момента создания ОАО «Нефтедобыча». Уровень заработной
платы в той организации достаточно высокий. Коллектив сплачивает еще и то, что
они совместно прошли тяжелые времена 90-х годов и не позволили организации
развалиться.

.2 Организация и методы исследования

На первом этапе изучения стиля управления в организации ОАО «Нефтедобыча»
и в каждой из ее групп нами проводились неофициальные собеседования с
сотрудниками организации. Это позволило выявить психологическую обстановку на
предприятии и установить, являются ли официальный руководители неформальными
лидерами, пользуются ли они авторитетом и уважением сотрудников. Естественно,
подобные беседы производились строго конфиденциально.

Далее нами определялись лидерские качества директора
предприятия и двух заведующих группами. Исследованию подверглись лидерские
качества и стиль руководства.

Определение степени выраженности лидерских качеств
определялось по методике «Самооценка лидерства» (приложение 1). Данный
экспресс-тест позволяет определить актуальный уровень проявления лидерства в
совместной деятельности [25, c. 391-392].

Определение стиля руководства определялось по методике «Стили
руководства» (приложение 2) [25, c. 316-320]. Методика представляет собой опросник из 16 групп
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и
коллективов. С помощью данной методики определяются экспертные оценки стилей
управления руководителей. Результаты тестирования можно использовать при
решении таких вопросов, как подбор и расстановка кадров, оптимизация
социально-психологического климата и т.п. (Приложение 2).

Результаты тестирования представлены в приложении 3

.3 Анализ и интерпретация результатов
исследования

. Директор ОАО «Нефтедобыча»

Рис. 3.2. Стиль руководства директора ОАО «Нефтедобыча»

В ходе собеседований с сотрудниками выяснилось, что уважение к
директору фирмы очень высоко. Она активно участвует в работе обеих групп —
большая часть идей по разработкам новых реагентов принадлежит ей. Внедренческая
часть работы основана в большой степени на ее личных контактах с руководством
нефтедобывающих организаций.

Почти еженедельно директор вызывает к себе каждого сотрудника с
отчетом о проделанной работе, а в случае каких-либо затруднений сотрудники
привыкли обращаться также лично к ней.

Характер Степановой — довольно резкий, с частыми перепадами
настроения, поэтому очень часто звучит вопрос: «Как сегодня шефиня? Бушует?».
Она часто грозит наказаниями и даже увольнением, но довольно редко приводит
угрозы в исполнение. Она достаточно справедлива и заботится о благополучии
подчиненных. В какой-то степени ей свойственно патерналистское поведение.

Благоприятному психологическому климату в коллективе и его
сплоченности очень способствуют частые корпоративные мероприятия — банкеты в
ресторане, поездки на катере по Волге и т.д. Кроме того почти ежегодно
сотрудники могут вместе совершить турпоездку за рубеж по льготным ценам.

Хочется отметить, что сотрудников ОАО «Нефедобыча» очень беспокоит
состояние здоровья директора, поскольку Степанова уже немолода (62 года) и
часто болеет. По общему мнению, у нее нет достойного преемника, и если она
уйдет на пенсию, то фирма развалится.

Можно сделать вывод, что, несмотря на сложный характер, Степанова
является не только директором и главным акционером, но и действительным лидером
ОАО «Нефтедобыча». Рядом с такой яркой личностью все остальные как-то уходят на
второй план.

. Заведующий научной группой

Теперь рассмотрим стиль управления заведующего научной группой ОАО
«Нефтедобыча» Хасанова Т.Р.

На основании теста «Самооценка лидерства» Хасанов обладает средним
уровнем лидерских способностей (4 балла). Согласно оценке сотрудников (рис.
3.3), Хасанов придерживается либерально-демократического с преобладанием
либерального стиля руководства.

Хасанов — прекрасный, эрудированный и творческий научный работник.
Он сам ведет большую часть разработок группы и всегда готов помочь своим
сотрудникам. Отношения Хасанова с починёнными можно охарактеризовать как
приятельские, т.е. практически “на равных”. Подчинённые обращаются к нему “на
ты”, могут свободно заходить в его кабинет. Часто наблюдается картина, когда
кто-либо из работников сидит в его кабинете, за его рабочим местом и играет за
его персональным компьютером.

По этим видимым признакам можно сделать вывод, что Хасанову
действительно присущ либерально-демократический стиль руководства.

Психологический климат в группе очень комфортный. Всё это
характерно для демократического стиля управления. Но есть так же и признаки
либерального стиля: подчинённые чувствуют свободу в своих действиях, сделан
упор на инициативу работников, показатели деятельности крайне нестабильные.
Если бы не регулярный контроль со стороны директора, то работа в группе была бы
полностью дезорганизована.

Такую модель управления персоналом нельзя назвать удачной.
Руководитель идёт как бы на поводу у своих подчинённых, принимает решения удобные
им, чувствуется явная нехватка применения авторитарных методов. Это не даёт
возможность усовершенствовать деятельность группы, результат не достигает
своего максимального уровня.

. Заведующий группой внедрения

На основании теста «Самооценка лидерства» Кузнецов А.Ю.
обладает высоким уровнем лидерских способностей (7 баллов). Согласно оценке
сотрудников (рис. 3.4), он придерживается авторитарно-демократического с
преобладанием демократического стиля руководства.

Рис. 3.4. Стиль руководства заведующего группой внедрения ОАО
«Нефтедобыча»

Коллектив группы внедрения — дружный и работоспособный, их
сплачивают частые совместные командировки на нефтяные промысла.

Итак, зав. группой внедрения имеет смешанный стиль
руководства, в большей степени, объединяющий демократический и авторитарный
стили. Этот стиль является наиболее оптимальным, так как дает возможность
подчиненным высказывать свое мнение, позицию, и в то же время последнее слово
всегда остается за руководителем. В организациях имеющих небольшие размеры это
наиболее эффективный вариант управления, так как обычно делегированию уделяется
мало внимания, в этом случае руководитель владеет информацией из
первоисточников.

.4 Рекомендации руководству по совершенствованию
стиля управления организации

В соответствии с проведенными исследованиями директору ОАО
«Нефтедобыча» в процессе своей управленческой деятельности необходимо обратить
на следующие моменты:

следует обратить внимание на установление стандартов и
регламентов воздействия на сотрудников, что положительно скажется на
формировании организационного поведения сотрудников;

следует обратить внимание на такой момент как делегирование
своих обязанностей. Имея в штате руководителей групп, директор слишком часто
выполняет их обязанности, лично контролируя каждого сотрудника;

следует уделить внимание подготовке преемника. По-видимому,
личностные и профессиональные качества А.Ю. Кузнецова позволили бы ему стать со
временем прекрасным директором фирмы. Для этого Степановой следовало бы уже
сейчас постепенно делегировать ему часть своих полномочий и передавать свои
контакты;

прекрасные профессиональные качества Т.Р. Хасанова вряд ли
достаточны для того, чтобы он мог быть эффективным руководителем. Видимо,
следует заменить его на этой должности человеком с более выраженными лидерскими
качествами. Если это затруднительно, то Хасанову рекомендуется посещение
психологических тренингов, направленных на повышение лидерских качеств и
освоение разных стилей руководства.

Заключение

На основании изучения литературных источников в процессе
выполнения данной курсовой работы были сделаны следующие выводы:

Стиль управления персоналом — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить их к достижению целей организации.

Факторы формирования стиля управления персонала можно
объединить в три группы: общие (объективные), особенные
(объективно-субъективные), единичные (субъективные). Они взаимосвязаны между
собой и формируют стиль управления как систему, в которой соединены
индивидуальные особенности руководителя и параметры функционирования
организации.

Список литературы

Адизес
И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с
носителями иных стилей. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 143 с.

Бураканова
Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики
управления.- 2003.-№4.-С.112-117.

Виноградова
Е. Стиль руководства // Справочник руководителя учреждения культуры.- 2004.-№
8.- С. 58-59

Гулиев
М.А. Социология и психология управления. — Ростов н/Д: Феникс, 2006.-409 с.

Карпов
А.В. Психология менеджмента. — М.: Гардарики, 2005.-584с

Кибанов
А.Я. Управление персоналом. — М.: КноРус, 2010.-208 с

Красовский
Ю.Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-527 с

Кузес
Д.М. Вызов лидерства. — М.: Юрайт, 2009.-428с.

Максвелл
Д. Лидерство. — М.: Попурри, 2006. — 160 с.

Менегетти
А. Психология лидера.- М.: Онтопсихология, 2006.-264 с.

Оксинойд
К.Э. Организационное поведение. — М.: КНОРУС, 2009. — 480 с.

Райгородский
Д.Я. Психология руководства. — Самара: Бахрах-М, 2005. -768 с.

Резник
С. Д. Организационное поведение.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 256 с.

Розанова
В. А. Психология управления. — М.: Альфа-Пресс, 2006. -264 с.

Руководитель
в бизнесе / Под ред. В.М. Попова. — М.: Кнорус, 2007. — 448 с.

Самарина
Е.Н. Внедрение культуры делегирования в компании // Справочник кадровика. —
2009.-N 6.-С. 121-124.

Семиков
В.Л Организационное поведение руководителя. — М.: Академический проект, 2004. —
219 с.

Сергеев
А.М. Организационное поведение. Тем, кто избрал профессию менеджера.- М.:
Академия, 2006.-288 с..

Сталь
Д.. Уроки лидерства. — М.: Вершина, 2008.-240 с.

Соломанидина
Т.О. Организационная культура компании. — М.: ИНФРА-М, 2007.-624 с.

Толочёк
В.А.. Стилевые характеристики и взаимодействия руководителей в управленческой
структуре // Вестник Московского университета. Психология. — 1995. — №3. —
С.11-19

Туник
А. Лидерство и лидеры в организации: о чем говорят теория и практика// Кадровый
менеджер. — 2004. — №10. — С.32-34

Уколов
В.Ф. Теория управления. — М.: Экономика, 2004.-656с.

Управление
персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2009. — 638 с.

Фетискин
Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. —
М.: Аспект-Пресс, 2002. — 412 с.

Чендлер
С. Менеджер в бархатных перчатках. От беспощадного лидерства к эффективному
управлению.- СПб.: Вершина, 2008.-184 с

Шеклтон
В. Психология лидерства в бизнесе. — СПб: Питер, 2003.-222с.

Шикун
А.Ф. Управленческая психология. — М.: Аспект Пресс, 2005.-336 с

Приложение 1

Методика «Самооценка лидерства

Инструкция к тесту

Внимательно прочтите каждое из десяти суждений и выберите
наиболее подходящий для вас ответ в буквенной форме. Работая с опросником,
помните, что нет ни плохих, ни хороших ответов. Немаловажным фактором является
и то, что в своих ответах надо стремиться к объективности и записывать тот
ответ, который первым приходит в голову.

Тестовый материал

.Что для вас важнее в игре?

А.Победа.

В.Развлечение.

.Что вы предпочитаете в общем разговоре?

А.Проявлять инициативу, предлагать что-либо.

В.Слушать и критиковать то, что предлагают другие.

.Способны ли вы выдерживать критику, не ввязываться в частные
споры, не оправдываться?

А.Да.

В.Нет.

.Нравится ли вам, когда вас хвалят прилюдно?

А.Да.

. Отстаиваете ли вы свое мнение, если обстоятельства (мнение
большинства) против вас?

А. Да.

В. Нет.

. В компании, в общем деле вы всегда выступаете заводилой,
придумываете что-либо такое, что интересно другим?

А. Да.

В. Нет

. Умете ли вы скрывать свое настроение от окружающих?

А.Да.

В.Нет.

. Всегда ли вы немедленно и безропотно делаете то, что вам
говорят старшие?

А.Нет.

В. Да.

. Удается ли вам в разговоре, дискуссии, убедить, привлечь на
свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

А.Да.

В. Нет.

. Нравится ли вам учить (поучать, воспитывать, обучать,
давать советы) других?

А. Да.

В. Нет.

Обработка и интерпретация результатов теста:

Подсчитать общее количество «А» и «B» ответов.

Высокий уровень лидерства А = 7-10 баллов.

Средний уровень лидерства А = 4-6 баллов.

Низкий уровень лидерства А = 1-3 балла.

Преобладание ответов «B» свидетельствует об очень низком или
деструктивном лидерстве.

Приложение 2

Методика «Стили руководства»

Инструкция. Ниже представлены 16 групп утверждений,
характеризующих качества руководителя. Каждая группа состоит из 3х утверждений,
обозначенных буквами «А», «Б», «В». Вам следует внимательно прочесть все три
утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует Вашему представлению о Руководителе ОАО «Нефтедобыча».
Отметьте выбранное вами утверждение на опросном листе (в табличке), который
находится в конце текста опросника.

Текст опросника

) А. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах
докладывали только ему.

Б. Старается всё решать вместе с подчиненными, но лично
решает самые срочные и оперативные вопросы.

В. Некоторые важные дела решаются фактически без участия
руководителя, его функции выполняют другие работники.

) А. всегда что-нибудь приказывает, распоряжается. Требует,
но никогда не просит.

Б. приказывает так, что хочется выполнить.

В. Приказывать не умеет.

).А. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными
специалистами.

Б. Руководителю безразлично, кто работает у него
заместителем, помощником.

В. Он добивается от заместителей, помощников безотказного
подчинения.

).А. Его интересует только выполнение служебных обязанностей,
а не отношение людей друг к другу.

Б. В службе не заинтересован, подходит к делу формально.

В. Решая служебные задачи, старается создать хорошие
отношения между работниками в коллективе.

).А. Наверное, она консервативна, так как боится нового.

Б. Инициатива со стороны подчиненных руководителю не нравится.

В. Способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно.

). А. На критику вышестоящего руководителя обычно не
обижается, прислушивается к ней.

Б. Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.

В. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но
ничего не предпринимает.

).А. складывается впечатление, что руководитель боится
отвечать за свои действия.

Б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

В. Руководитель единолично принимает решения или отменят их.

).А. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными
работниками.

Б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания
своему руководителю.

В. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем
более возражали.

).А. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими
менеджерами (руководителями, выпускающими редакторами), но не с рядовыми
подчиненными.

Б. регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел
в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

В. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится
уговаривать своих подчиненных.

).А. Всегда обращается с подчиненными вежливо,
доброжелательно.

Б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

В. По отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже
грубым.

).А. В критических ситуациях руководитель плохо справляется
со своими обязанностями.

Б. В критических ситуациях руководитель, как правило,
переходит на более жесткие методы управления.

В. Критические ситуации не изменяют его стиля руководства.

).А. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо
знаком.

Б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и
обращается к помощи других.

В. Он не может действовать сам, а ждет подталкивания со
стороны, указания сверху.

).А. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

Б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

В. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим,
придирчивым.

).А. Контролируя результат, он всегда замечает положительную
сторону, хвалит персонал.

Б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и
коллектива в целом.

В. Контролирует работу от случая к случаю.

).А. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.

Б. Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.

В. Не может влиять на состояние дисциплины.

).А. В присутствии руководителя подчиненные все время
находятся в напряжении.

Б. С руководителем работать интересно.

В. Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ к опроснику

№	А	Б	В	№	А	Б	В
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л

Показателями являются: Авторитарный стиль (А); Либеральный
стиль (Л); Демократический стиль (Д).

Анализ результатов тестирования

Определите, какому стилю соответствует каждое из отмеченных
утверждений в соответствии с «Ключом к опроснику». Найдите суммарное значение
показателей по каждому из стилей управления: А — авторитарный, Л — либеральный,
Д — демократический. Наибольшее количество баллов, набранных по тому или иному
стилю, определяет ведущий тип поведения руководителя в различных ситуациях его
управленческой деятельности.

Интерпретация данных тестирования

А — Авторитарный (директивный) стиль. Ориентация на
собственные мнения, оценки. Стремление к власти, уверенность в себе. Склонность
к жесткой формальной дисциплине. Большая дистанция с подчиненными. Нежелание
признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности
подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Л — либеральный стиль (пассивное вмешательство).
Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой
дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность
перекладывать ответственность за принятие решений.

Приложение 3

Результаты тестирования сотрудников ОАО «Нефтедобыча»

. Методика «Самооценка лидерства»

Степанова А.Р.	директор	9
Хасанов Т.Р.	Зав. научной группой	4
Кузнецов А.Ю.	Зав. группой внедрения	7

. Методика «Стили руководства»

№ респондента	директор	Зав.науч. гр	Зав.гр. внедрен
	А	Д	Л	А	Д	Л	А	Д	Л
1	1	10	6	0	2	2	12	4	9
2	2	11	4	1	1	5	10	6	6
3	3	8	6	2	1	7	8	7	7
4	4	9	3	4	2	6	8	5	8
5	5	12	4	0	0	8	8	5	9
6	6	10	5	1	1	7	8	4	11
7	7	7	7	2	1	4	11	8	8
8	8	13	3	0	1	8	7	8	7
9	9	14	1	1	2	9	5	5	9
10	10	12	2	2	4	6	6	4	11
11	11	11	4	1	2	7	7	2	14
12	12	9	3	4	2	5	9	2	13
13	13	10	5	1	0	7	9	4	10
14	14	10	6	0	1	8	7	3	12
15	15	11	4	1	2	9	5	1	15
16	16	12	3	1	0	8	8	3	13
17	17	7	6	3	0	6	10	12
18	18	9	4	3	1	5	10	1	11
19	19	15	1	0	1	9	6	12	3
20	20	13	2	1	2	7	7	3	10
21	21	12	4	0	1	6	9	5	9
22	22	14	1	1	2	5	9	4	12
23	23	13	1	2	1	7	8	1	14
24	24	11	4	1	2	4	10	6	8
25	25	10	4	2	2	5	9	4	9
26	26	12	4	0	4	5	7	2	12
27	27	12	3	1	0	6	10	8	6
28	28	11	3	2	1	7	8	7	7
29	29	10	5	1	2	5	9	8	6
30	30	11	5	0	1	7	8	6	10
31	31	9	5	2	2	6	8	11	5
32	31	11	4	1	3	5	8	6	6
%	68,16	23,83	8,01	9,18	39,26	51,56	30,86	58,98	10,16

Эффективное управление предприятием – это залог его продуктивного развития. Каждый руководитель осознанно или бессознательно выбирает свой метод руководства. От этого зависит уровень доверия, взаимоотношения между сотрудниками и начальством. Психологи и социологи, получившие мировое признание, выделяют несколько стилей управления.

Понятие стилей руководства

Термин «стиль руководства» чаще всего применяется в менеджменте. Так называют систему подходов к сотрудникам предприятия, которые использует руководитель. Выбрав правильный стиль руководства, можно добиться повышения показателей труда, за счет мотивации работников и других методов управления.

Надо отметить, что стиль руководства – это неотъемлемая часть характера самого начальника. Ведь, полностью осознано подойти к выбору того или иного метода просто невозможно. Рано или поздно некоторые личностные черты все равно проявятся в процессе управления трудовыми ресурсами.

Выбирая стиль руководство, нужно основываться на цели руководителя. То есть, чего он желает добиться от своих действий. Например, если коллектив слаженный и способен самостоятельно выполнять большую часть работы, то главное в руководстве над ним – это мотивация каждого сотрудника к повышению результативности труда. В таком случае отлично подойдет демократический стиль управления.

Если же работники привыкли выполнять задачи «из под палки», то тогда рекомендуется использовать авторитарный стиль, когда руководитель диктует, что, как и в какие сроки сделать.

Все стили руководства

Стили руководства выделены психологами, социологами, которые получили международное призвание. Сегодня в процессе изучения менеджмента чаще всего рассматривают стили, определенные следующими учеными:

• Куртом Левином;
• Ренсом Лайкретом;
• Дуглас МакГрегором;
• Робертом Р. Блейком и Джейсон С. Моутоном;
• И. Ниномия.

Также нужно обратить внимание на американские и японские стили, которые активно применяются в экономически развитых странах.

Надо отметить, что в России чаще всего пользуются концепцией, разработанной Куртом Левином.

Курт Левин: стили управления

Курт Левин – немецкий ученый, психолог. Он описал три основных стиля руководства. Их выделение произошло в ходе проводимого эксперимента в 1039 году. Тогда Левин даже и думал о том, что его теория будет так популярна.

1. Демократический стиль управления подразумевает совместное принятие управленческих решений. То есть, прежде чем запустить проект, руководитель вместе с сотрудниками рассматривает перспективы, проводит анализ. На основании полученных от каждого из специалиста мнений, принимается окончательное решение. А большую часть работы выполняют работники. Руководитель, как правило, не вмешивается в творческий процесс и доверяет своим подчиненным.
2. Второй стиль руководства, который выделил Курт Левин назван авторитарным. В таком случае руководитель практически никогда не советуется с работниками, а принимает решение единолично. Сотрудники, как правило, выполняют порученные им задачи, а начальник постоянно контролирует процесс. Применяя авторитарный стиль, руководитель может воздействовать на работников разными методами, например, издавать приказы. Лишать премий, назначать штрафные санкции и др.
3. Либеральный стиль управления характерен для руководителей, которые практически не обладают лидерскими качествами. Всем рабочим процессом управляют сами работники. Они принимают решения, назначают для себя сроки выполнения задач и определяют пути достижения целей. Как правило, такой стиль управления не эффективен и поэтому применяется очень редко.

Каждый стиль управления, выделенный Куртом Левином, имеет свои плюсы и минусы:

Стиль	Демократический	Авторитарный	Либеральный
Достоинства	Укрепляется командный дух	Высокий уровень дисциплины работников	Сотрудники лояльны к начальству
Снижается риск допущения ошибок	Вся деятельность каждого из сотрудников прозрачна	В коллективе присутствует благоприятная обстановка
Уменьшается текучесть кадров
Недостатки	Решения принимаются сравнительно долго	Высокий уровень текучести кадров	Падение авторитета руководителя
Уменьшается авторитет самого начальника	Отсутствие саморазвития сотрудников	Отсутствие системы делегирования полномочий и ответственности
Работники не могу  отработать и повысить свои навыки

Анализируя достоинства и недостатки стилей управления, можно сделать вывод о том, что самым эффективным из них является либеральный.

Принцип Лайкрета

В 1950-х года психологом Ренсис Лайкерт выдвинут принцип, согласно которому стили управления должны основываться на задачах и людях.

1. Эксплуататорско-авторитарный – это такой стиль управления, при котором начальство не доверяет работникам. А для достижения цели руководство прибегает к угрозам, дисциплинарным взысканиям, приказам.
2. Благосклонно-авторитарный отличается тем, что сотрудников редко привлекают к дисциплинарной ответственности, но при этом работники не перестают бояться неблагосклонности начальства.
3. Консультативно-демократический – это стиль управления, при котором руководство поощряет работников, чем пытается повысить их мотивацию. Начальство не утрачивает контроль над выполнением задач, но многие задания сотрудники решают самостоятельно.
4. Стиль участия строится на взаимном доверии. Руководитель ставит основную задачу, а сотрудники самостоятельно выбирают методы ее решения и реализуют их на практике. За хорошие результаты работников поощряют.

Важно! Стиль участия подходит для предприятий, где работники заняты творческой деятельностью, а эксплуатационно-авторитарный больше всего присущ заводам.

Теория X и теория Y

Социологом и психологом Дугласом МакГрегором были выдвинуты две теории X и Y. Каждая из них характеризует стиль руководства.

Сравниваемый показатель	Теория X	Теория Y
Любовь к труду	Сотрудники не любят работать от природы	В компании трудятся трудолюбивые и ответственные работники
Способ мотивации	Руководству приходится прибегать к жестким методам мотивации, например к приказам, санкциям	Единственной мотивацией сотрудников является достижение желаемого результата. Руководству нет необходимости заставлять их выполнять задачи.
Уровень ответственности	Работники безответственны, их необходимо постоянно контролировать и направлять	Сотрудники ответственно подходят к выполнению задач, контроль не обязателен.

Таким образом, Дугласом МакГрегором были описаны два стиля руководства: авторитарный и демократический.

Управленческая решетка

Робертом Р. Блейком и Джейсон С. Моутоном была разработана, так называемая «Управленческая решетка», которая прямо отражает все стили руководства. Она переставляет собой систему координат с двумя осями: забота о производственном процессе и забота о работниках.

Каждому стилю руководства присваиваются баллы, а в соответствии с оценкой они располагаются на решетке.

• всех меньше ценится примитивный стиль руководства, когда начальник мало интересуется делами компании, а в ходе принятия решений, консультируется с профессионалами;
• социальный стиль очень ценят работники, так как руководитель может в любой момент прийти им на помощь, но в таком случае авторитет самого начальника падает;
• на первом месте руководителя, использующего озадаченный стиль, находится выполнение плана, поставленных задач, начальнику не важно, сколько усилий приложат работники, чтобы добиться цели;
• производственно-социальный стиль представляет собой своеобразную «золотую середину», когда управленческие решения принимаются совместно с работниками, а сотрудников мотивируют не угрозами, а денежным вознаграждением, похвалами;
• в случае с командным стилем управления все просто, руководитель принимает решения вместе с сотрудниками, но в отличии от предыдущего варианта, здесь работники выполняют задачи командой, а не делегируют полномочия.

Важно! Каждый стиль управления, выдвинутый социологами и психологами, имеет свои отличительные особенности, несмотря на то, что некоторые из них тесно взаимосвязаны.

Ниномия: стили управления руководителя

Ниномия – это японский психолог, который выделяет стили руководства, отталкиваясь от ряда принципов. Чтобы наглядно показать, что из себя представляет руководитель, выбравший один из стилей управления, он представил каждого начальника в виде аллегорического сравнения.

Руководитель-патриарх не любит, когда ему помогают принимать решения. Он самоуверен и практически никогда не прислушивается к чужому мнению.

Начальник, которого японский психолог назвал «Птицей страусом» боится самостоятельно принимать решения, делегируя полномочия своим работникам. А в случае неудачи он всегда перекладывает ответственность на исполнителя.

Индивидуалист очень похож на патриарха, но в отличии от последнего, руководитель не только самостоятельно принимает решения, но и берет всю ответственность только на себя.

Начальник-педант не доверяет своим работникам, а чтобы принять какое-то решение, пытается как можно подробнее разобраться в деталях.

Руководитель-посредник является неким другом для коллектива. Он прислушивается к мнению сотрудников, но из-за своего мягкого характера может в любой момент утратить авторитет.

Еще один тип начальников – это, так называемый «Прилежный бобер». Такой руководитель сам принимает решение, делегирует ответственность на работников и акцентирует внимание только на формальных результатах.