Психологическая подготовка руководством

Хороший руководитель — это специалист в своей области, добивающийся более
высоких результатов в работе со своими подчиненными, чем многие другие.
Руководитель высокого класса — это специалист, достигающий новых результатов
со своим коллективом.

Управление — это определенная (корпоративная) культура взаимодействия, общения
между сотрудниками, приводящая к конкретным результатам. Это искусство «говорения»
и «слушания». Но это не столько то, о чем говорят сотрудники,
сколько то, о чем они не говорят, но что тоже присутствует в разговоре как
контекст, как неосознанное влияние, как управление.

Хорошее управление — достижение поставленной цели за счет своей компетентности,
которая позволяет быть уверенным, успешно преодолевать препятствия (барьеры),
стимулировать активность своих сотрудников.

Существует мнение, что «компетентный руководитель может быть и хорошим
управляющим, но компетентному управляющему может недоставать творческого
начала, умения вдохновлять — качеств, необходимых подлинному руководителю»,
как процитировал Е.И. КомаровА. Питера. Добавлю, что стимулировать и вдохновлять
— это разные вещи, и приобретать уверенность, опираясь на что-то (даже если
это компетентность), хорошо для получения небольших результатов в управлении,
потому что фактически это означает спрятать свою неуверенность за что-то.

Управление высокого класса — способ существования, создающий творческую
атмосферу взаимодействия в коллективе за счет возможности невозведения препятствий,
обеспечивающий удовлетворенность сотрудников самим трудовым процессом. Тогда
в коллективе проявляется собственная, и потому высокая, активность.

Далее Е.И. Комаров говорит: «Совершенно очевидно, что «изготовить»
руководителя-профессионала в аудитории невозможно. Аудитория — это место,
в котором даются в основном теоретические знания, а также частично прививаются
те или иные навыки». А поскольку, в подавляющем большинстве, аудитория
— именно такое место, то, обучая таким образом, мы не получаем профессионалов
по управлению персоналом. Здесь под профессионалом понимается руководитель,
обладающий творческим началом: способный создавать собственное управление,
а не следовать, по крайней мере всегда, правильным технологиям управления.

Но у меня есть основания немного изменить высказывание Е.И. Комарова, перефразировав
его по-другому: «Совершенно очевидно, что «изготовить» руководителя-профессионала
в аудитории невозможно, если аудитория — это место, в котором даются в основном
теоретические знания, а также частично прививаются те или иные навыки».

Однако обучение умению руководить, как правило, и привлекает, с одной стороны,
к использованию для этой цели достижения различных направлений психологической
науки (психологии личности, общения, управления, социальной психологии и
др.), которые помогают узнать, что такое эффективное управление, и, с другой
стороны, привлекает разнообразные психотренинговые техники, помогающие лучше
усвоить на собственном опыте знания о том, как добиваться высоких результатов
при работе с персоналом.

Однако это очень редко дает возможность обучающимся добиваться таких результатов.
Недостаточно знать, почему получаются те или иные результаты, и, что для
этого надо делать. Недостаточно эти знания усвоить. Возможность эффективных
действий (особенно в кризисных ситуациях) лежит не в сфере понимания и наработанных
навыков. Она лежит, скорее, в сфере непонимания, за пределами существующих
(и, в общем-то, всегда на сегодняшний день старых) знаний. Для достижения
возможности высокоэффективного управления не так важно получить ответы,
рекомендации, как действовать эффективно, не так важно выработать навыки
успешных действий. Здесь нужна определенного рода психологическая подготовка.

Такая подготовка руководителя высокого уровня не должна заниматься объяснением
управления, тренировкой управляющих действий. Здесь более важным является
получение интересного вопроса. Понять, что такое управление. Важнее произвести
поиск. Занимаясь самим вопросом, «обучающиеся» таким образом действительно
становятся лучшими руководителями. Результаты получатся, как бы сами собой.
Но не в плане понимания чего-то, а в плане свободы видения происходящего,
в плане возможности самому находить новые ответы, которых раньше не было,
и брать ответственность за происходящее на себя, и позволять это делать
другим.

Такого рода психологическая подготовка задействует и актуализирует интуитивную
составляющую психики. Но освоение сферы неосознанного идет не за счет подавления
логического мышления — оно рассчитано на изменение психологической установки
по отношению к нему, на развитие возможности не опираться на знаковую систему
(наши знания), существуя в этой системе.

Технология психологической подготовки включает основы теории и практики
таких направлений изучения и освоения психической жизни человека, как психоанализ,
отреагирование, косвенное внушение, поведенческая психотерапия, буддийская
культура психической деятельности, медитация, и опирается на практический
опыт работы в этой области А. Эверетта, В. Эрхарда, Д. Хенли, К. Роджерса,
специалистов видеотренинга и педтехнологий. А философские основания для
такой работы можно найти в трудах Канта, Фихте, Шопенгауэра, Бергсона и
др.

Основу технологии психологической подготовки составляет диалогическое общение,
обеспечивающее в процессе рассмотрения сути управления постижение единства
существования: «Я» — «другой», причина — следствие,
мысль — действие и др. Сам же диалог должен носить характер незначащего
взаимодействия, и текст не должен являться сообщающим.

Реализация технологии психологической подготовки в большой мере опирается
на личность, на индивидуальные качества специалиста (тренера) по психологической
подготовке, поскольку реально межличностное общение почти всегда и есть
проявление двойственности, отрицание единства и строится на основе субъект-объектных
отношений.

Однако успех психологической подготовки зависит так же и от готовности к
работе контингента слушателей. Здесь в качестве готовности слушателя понимается,
главным образом, наличие у него возможности «проявляться» ищущим,
быть приверженным поиску.

Результатом психологической подготовки является развитие более глобального
мироощущения (подавляемого, как правило, нашим весьма несовершенным миропониманием),
что проявляется для «обучающихся» как состояние раскрепощенности
и уверенности, как возможность эффективного руководства, в том числе в экстремальных
условиях.

Фактически это означает становление качеств управления творческого, нестандартного.
Для тех, кто такими качествами обладает, управление — это возможность создания
будущего, которое не выглядит как стратегия, принятие решения, планирование.
Ведь это будущее, исходящее из прошлого, основанное на прошлом. Эффективные
руководители изобретают будущее, не будучи прошлым ограниченными.
Представьте: люди давно бродят по лесу, нет сил идти дальше, дороги не видно,
они начинают ненавидеть себя, дорогу, своего руководителя; он говорит им
о цели, к которой они стремятся, создает мотивацию, опираясь на различные
приемы, призывает выполнить свой долг перед детьми, страной, но тщетно:
сил нет, и никто не верит. Но тут кто-то заметил впереди огонек, и сразу
все изменилось: появились откуда-то силы, и уже не нужны никакие мотивации,
объяснения, принуждения. Люди поднялись и пошли на свет — сами. И дорога
будет трудной, но они будут идти. Но нужен свет.

Руководители высокого уровня, руководители-профессионалы не занимаются мотивацией,
не создают уверенность в сотрудниках, не объясняют цели. Они просто зажигают
им свет.

Но овладеть этим искусством управления нельзя на основании только знания
психологии управления и корпоративной культуры. Однако, это возможно в процессе
психологической подготовки. Те, кто проходят такую подготовку, обретают
возможность такого «говорения» и «слушания», что люди,
с которыми они работают, хотят сделать больше и лучше. Потому что, где и
существует будущее, призывающее действовать эффективно, так это в разговоре.
Но это не будущее, которое выходит из прошлого, а то, которое рождается,
как бы из ничего, из самого разговора. Возможность порождения, изобретения
будущего проходит свое становление, когда участники психологической подготовки
занимаются вопросами:

Еще одним важным качеством в управлении персоналом является умение руководителя
разрешать неизбежно возникающие конфликты. Существуют различные рекомендации,
тренинги, обучающие правильному разрешению или формирующие навыки правильного
разрешения конфликтов. Достаточно подробно о конфликте и его разрешении
сказано в статье «Искусство конструктивно разрешать конфликты»
А.И. Шипилова.

Здесь Вы многое узнаете о формах и критериях завершения
конфликтов, получите алгоритм разрешения конфликта (в том числе между руководителем
и подчиненным). И тогда, изучив это самостоятельно или прослушав лекции
по разрешению конфликтов и задав свои вопросы для лучшего понимания, можно
следовать в своей практике этой технологии разрешения конфликтов, соблюдая
определенные правила, рекомендации, которые в ней содержатся. (Хотя, с точки
зрения психологической подготовки, к искусству это следование правилам отнести
нельзя, поскольку нельзя творчески разрешать конфликты по правилам). Такое
обучение позволяет получать определенные результаты в области управления
персоналом, и оно хорошо для подготовки специалистов по управлению среднего
уровня.

В практике психологической подготовки слушатели не учатся разрешать конфликты.
Они занимаются вопросами:
Что такое конфликт?
Что делает какую-то ситуацию конфликтной?
Что такое присутствует в одном человеке, что для него данная ситуация выглядит
конфликтной?
Чем отличается другой человек, для которого она не является таковой?
Конфликтность — это то, что присуще самой ситуации?
Где существует, где живет конфликт?
Где он проявляется?

Слушатели задаются этими вопросами, но не для того, чтобы лучше понять,
как лучше разрешать конфликты. Они просто погружаются в вопросы, не преследуя
какой-либо цели. Тем не менее, такое обсуждение приводит их к пониманию
того, что никаких конфликтов не существует нигде, кроме как в их уме, в
их понимании, в их знании.

Осознание этого в процессе собственного порождения (а не понимание этого)
освобождает слушателей настолько, что они обретают возможность выйти за
рамки конфликтного существования, обретают «свободу быть», быть
не ограниченными своим умом.

Тогда для руководителей, прошедших такую психологическую подготовку, разрешение
любой проблемы перестает являться чем-то сложным, потому что она для них
перестает быть конфликтной и фактически никакие разрешения конфликта уже
просто не нужны. Тогда руководители занимаются делами организации, а не
разрешают конфликты.

У них, конечно, продолжает существовать и непонимание (расхождение во взглядах),
но оно для них теперь происходит не как что-то отравляющее взаимоотношения,
не как конфликт. Потому что точку зрения (или взгляд, или теорию) другого
человека они видят теперь не как что-то правильное или неправильное, т.е.
происходящее из всегда уже на сегодняшний день старого знания, а как возможность
новых действий, не ограниченных прошлыми знаниями, своим умом.

Тогда создается определенная корпоративная культура предприятия: в нем рождается
бесконфликтная, творческая атмосфера. Тогда люди работают по-другому. По
другому говорят, по другому слушают. Так, что существенно повышается производительность
труда и возникает удовлетворение людей от своей работы.

А, в подавляющем большинстве, руководители и их сотрудники существуют таким
образом, что изначально привносят конфликтную атмосферу в организацию (правда,
неосознанно) и потом усиленно ищут алгоритмы для ее разрешения. Бывает, что
находят. Но постоянная борьба с существующей конфликтностью приводит к тому,
что работа для всех работающих в такой организации является чем-то тяжелым,
а производительность — невысокая.

Участие в психологической подготовке позволит руководителю не только успешно
проходить через непонимание к пониманию в решении проблем, но и в целом
изменить способ существования своей организации и, тем самым, получить свои
самые лучшие результаты в работе.

Но участие в психологической подготовке требует от слушателей и определенных
психоэмоциональных затрат: прорыв за пределы нашего ума не дается легко
(фактически это означает, что надо, как бы, поглупеть). Но подумайте: «С
ума схожу иль восхожу к высокой степени безумства», как сказала Б.
Ахмадулина…

Также по этой теме:

Что такое будущее?…
Откуда оно берется?
Где оно находится сегодня?
Как происходит будущее для руководителя?… Какова цель?… Будущее как цель —
это хорошо для среднего руководителя, который, например, знает, что существует
река. Большой руководитель видит много разных рек. Будущее как цель — это
будущее, чем-то ограниченное. Это слабо для профессионального управления.

Что делает руководитель, не прошедший психологическую подготовку? Он решает
проблемы, связанные с управлением.
Что делает руководитель, прошедший психологическую подготовку? Он решает
проблемы, связанные с управлением.
Разницы — нет. Но для одного это происходит как что-то конфликтное, а для
второго — нет. Разница не в том, что они делают (делают они одно и то же),
разница — в контексте, в их внутреннем состоянии. Это такая же разница,
когда два учителя рассказывают, например, о войне. Но один из них прочитал
про войну, а второй — прошел через нее. Информацию они дают одну и ту же,
но один из них говорит «про» войну, «о» войне, а другой
говорит, можно сказать, «войну». Руководители, прошедшие психологическую
подготовку, слышат эту качественную разницу. Они обретают лучшее «слушание»:
начинают слышать то, чего не слышат другие. Именно это и делает их более
эффективными в управлении персоналом, да и вообще в жизни.

Психологическая подготовка руководителей.

В настоящее время всех волнует проблема увеличения числа чрезвычайных ситуаций. Из этого вытекает  другая проблема – современный человек в большинстве случаев оказывается не способным самостоятельно найти оптимальные пути решения сложных экстремальных ситуаций, и, как следствие, появляются различные психологические проблемы. Закономерно встаёт вопрос о необходимости вводить психологическую подготовку. Немаловажной при этом является психологическая и педагогическая подготовка руководителей и сотрудников.                                                                                                                                                                           А. И. Папкин выделяет  основные психологические и  педагогические задачи,  подготовка руководителей к :

        1)пониманию решающей роли людей в экстремальных ситуациях их подготовленности психических состояний испытуемых, трудностей, настроений в группах и необходимости психологически и педагогически квалифицированной работы с ними;

        2)осуществлению психологически и педагогически грамотного руководства людьми в экстремальных ситуациях;

        3)учёту психологических и педагогических факторов обеспечения безопасности людей и своей лично в экстремальных ситуациях.

                 Методическая система подготовки к экстремальной ситуации представляет собой взаимосвязанное и адекватное, её задача единство методов, приёмов, педагогических технологий, и обеспечивающих при правильном применении формирование необходимых  обучающимся компонентов подготовленности к экстремальным ситуациям..

        Методы экстремальной подготовки – способы упорядоченной  взаимосвязанной  деятельности обучающего и  обучающихся,  одновременным достижением воспитательного и развивающего эффекта. Анализ литератур позволил сделать следующий вывод, что в системе экстремальной подготовки используют определённые методы:

          1) словесные – рассказ, объяснение, беседа, дискуссия, инструктаж;

           2)наглядные – иллюстрация, демонстрация, показ, моделирование обстановки;

           3)учебных действий – упражнение, поисковая работа, вербализация, тренинг, коррекция действий, методы обеспечения при обработке действий;

           4)учебное моделирование экстремальных условий фактическое моделирование, психологическое моделирование экстремальных трудностей и др.;

          5)самостоятельная подготовка – проработка учебной литературы, выполнения заданий обучающего, заучивание, повторение, самостоятельный тренинг (упражнения), самооценка и самообучение.

Для руководителей не менее важны знания о поведении сотрудников в экстремальных ситуациях. Их действия зависят помимо индивидуальной подготовленности её членов от связей, которые превращают её в психологическую целостность обладающую социально – психологическими свойствами, обнаруживающимися в её взаимодействии с окружением.

Необходимо руководителю обращать внимание  на то, что характеризует  подготовленность к экстремальным ситуациям его подчиненных, а именно:

1) уровень развития группы как коллектива;

2) групповое экстремальное мастерство.

Психология группы образуется благодаря взаимодействию между  членами этой группы: общением, групповыми целями, потребностями, стремлениями, мотивами, взглядами, предрассудками, слухами, нормами, обычаями и традициями. Каждая группа имеет свои педагогические характеристики: образованность, культурность, воспитанность, обученность, развитость. Поэтому подготовка группы включает качественное совершенствование её психологических и педагогических характеристик, приведение их в соответствие с требованиями экстремальных ситуаций. Известно, что для оценки способности группы к действиям в экстремальных ситуаций важен учёт уровня её психологической и педагогической развитости (сформированности):

Низкий – в нём нет взаимопонимания, стремления к достижению общей цели, сотрудничества и слабо развита личная ответственность;

Высокий – группа сплочена и хорошо подготовлена её характеристики близки к требованиям успешной совместной деятельности. Группа воспитана и управляема.

Средний – промежуточный между высшим и низким уровням.

Мы считаем, что руководители при систематичном ознакомлении с вопросами психологии должны концентрировать внимание на подготовки к работе с людьми. Цель психологической подготовки – научить грамотно выявлять и адекватно оценивать психологические явления, имеющие место в руководимом коллективе, правильно их анализировать, обобщать, а также учитывать их в реальном руководстве людьми и, то самое сложное, научиться управлять этими психологическими явлениями. Психологические факторы должны постоянно находиться в поле зрения и внимания руководителей – только при таком условии можно осуществлять эффективное и качественное руководство коллективом без серьёзных психологических ошибок и помех.

После проведения пилотажного исследования с несколькими руководителями (работающими в системе образования) и проанализировав эти результаты, можно сделать вывод: что современное состояние детских садов и школ находится на должном уровне по подготовке к экстремальной ситуации. Проводят педагогические советы, и обсуждается определённый случай, также в детских садах и школах введены ставка инженеров безопасности, который курирует подготовку к адекватному поведению в экстремальной ситуации. В каждом помещении обязательно находится: план – схема (эвакуации педагогического коллектива и учащихся муниципального общеобразовательного учреждения в случае ЧС, пожара), инструкция действий руководства при угрозе возникновения террористического акта и памятка “ Захват и заложники”, где говорится, как и что нужно делать при захвате в заложники. Также в группах и классах находится телефонный справочник, где написаны телефоны служб спасения. На каждом этаже  находится план безопасности. Есть запасные выходы.  

По нашему мнению, такая подготовка руководителей и сотрудников детских садов и школ поможет быть готовым к внезапно возникшим экстремальным ситуациям. Если учесть все вышеизложенные требования можно повысить уровень безопасности учреждений.

Resource id #506

14.1. Психологическая компетентность современного руководителя

Современный руководитель должен владеть богатейшим арсеналом социально-психологических методов, основанных на познании человека. Изучение и удовлетворение потребностей людей, использование их с учетом интересов и способностей должны стать новой философией управления, поэтому очень остро стоит вопрос о повышении психологической компетентности руководящих кадров.

Способность руководителя умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат должна рассматриваться как один из главных признаков профессиональной пригодности современного отечественного менеджера. Главное в деятельности руководителя — это работа с людьми. Основные цели и задачи складывающегося психологического управления — сделать деятельность руководителя более успешной, результативной, научить его не только учитывать важнейшие особенности социальной и личной жизни подчиненных, но и формировать их мотивацию, способствовать лучшей социализации в нынешних условиях рынка [35].
В свою очередь, надо четко осознавать, что ничего этого нельзя сделать без предварительного повышения психологической компетентности руководителя.
Во-первых, руководителю нужны знания для самоанализа и самосовершенствования личности. Самооценка руководителя должна быть достаточно высокой, иначе не будет хватать уверенности для повышения социальной активности. Но очень важно при этом, чтобы самооценка была адекватной.
Во-вторых, следует обеспечить формирование знаний и навыков, необходимых для общения с людьми. Коммуникативная компетентность руководителя рассматривается как непременное условие эффективной деятельности.
В-третьих, необходима психолого-педагогическая компетентность, связанная с реализацией воспитательной функции.
В-четвертых, необходимы знания психологических закономерностей функционирования коллектива и группы. Руководитель должен не только сам грамотно строить личные отношения с людьми, но и оценивать межличностные и групповые отношения в организации и гармонизировать их.
В-пятых, необходимо изучить механизм психологического воздействия на людей, лежащий в основе взаимодействия руководителя с подчиненными. Имеются в виду различные способы активизации их деятельности.
Психологическая компетентность как признак профессионализма является важнейшей чертой современного руководителя. Основными источниками ее приобретения служат жизненный опыт, общая эрудиция, обучение, а также специальные научнопсихологические методы подготовки [35].

14.2. Активные методы социально-психологического обучения в процессе подготовки руководителя

Интенсификация профессиональной деятельности и усложнение задач, решаемых современными руководителями, предъявляют постоянно возрастающие требования к их компетенциям [67].
Многие исследователи (А.А. Трусь, В.В. Козлов, В.И. Шува- нов, А.П. Панфилова и другие) считают, что возрастание нагрузки на современного руководителя должно сопровождаться развитием и использованием специальных средств его подготовки к постоянно обновляющимся организационно-управленческим и деловым профессиональным условиям. К таким средствам можно отнести активные методы социально-психологического обучения руководителей и сотрудников организации.
Ю.Н. Емельянов называет активными методы, которые используются для социально-психологического обучения и базируются на применении ряда социально-психологических эффектов и феноменов, например эффект группы, эффект присутствия и другие.
По определению Г.П. Щедровицкого, активными методами являются те, которые позволяют обучающимся в более короткие сроки и с наименьшими усилиями овладеть необходимыми знаниями и умениями за счет сознательного формирования у обучающихся мотивации к учению и «необходимых деятельностей» [цит. по: 70].
А.П. Панфилова относит к активным методам обучения интенсивные интерактивные технологии, например игры, кейсы, тренинги, проектирование и некоторые другие [70].
Одним из современных направлений активного социальнопсихологического обучения является интерактивное обучение. Понятие «интеракция» происходит от английского interaction, что означает взаимодействие. Следовательно, интерактивные методы можно определить как методы, позволяющие обучающимся взаимодействовать между собой. Интерактивное обучение позволяет реализовать социально-психологические знания на практике — в сфере управления людьми, обучения их новым знаниям, выработке профессиональных умений и навыков, в целях психологической поддержки личности. Интерактивное обучение основано на собственном опыте участников занятий, а при анализе ситуаций участники побуждаются к самостоятельному поиску информации и необходимых решений. Как правило, работа с интерактивными методами основана на наблюдении за поведением людей в инсценированных ситуациях и предполагает активное осуществление обратной связи в различной форме по результатам выполнения задания или игры. Положение современной психологии таково, что без активных методов обучения невозможно представить себе сферу практической психологии (см. прил. 11).
Существуют разные классификации методов активного социально-психологического обучения. Например, Н.В. Матяш выделяет три основных типа методов активного социально-психологического обучения: социально-психологический тренинг, групповая дискуссия, игровые методы.
Деление на группы методов условно, поскольку они «взаимно проникают друг в друга, например, в игровом моделировании деятельности часто используется метод анализа конкретных ситуаций или различные тренинговые методы. Трудно определить границы разделения этих методов» [44].

14.3. Социально-психологический тренинг

В социально-психологическом тренинге (СПТ) как форме обучения, построенной на использовании преимуществ групповой работы, можно выделить три относительно самостоятельных процесса:
— процесс обучения;
— процесс групповой динамики;
— процесс развития личности.
Каждый из этих процессов имеет свои особенности и требует внимания со стороны руководителя-тренера.
В отличие от традиционных методов обучения, социальнопсихологический тренинг направлен, прежде всего, на развитие конкретной личности, на формирование ее эффективных коммуникативных умений, освоение навыков межличностного взаимодействия.
В качестве ведущей цели социально-психологического тренинга многими авторами выделяется повышение компетентности в общении. Однако в настоящее время связать СПТ лишь с общением можно при условии расширения данного понятия. Человек формируется и развивается как личность в обществе, в процессе общения и взаимодействия с другими людьми. Коммуникативные способности человека являются и условием для его развития, и результатом этого развития. Повышение компетентности в общении в широком смысле невозможно без изменения комплекса личностных качеств человека, его социальных установок, а также пересмотра его общего отношения к социальному миру и к себе.
Можно выделить следующие направления работы в СПТ и соответствующие задачи:
1. Развитие коммуникативной компетентности.
2. Развитие межличностной чувствительности.
3. Общее личностное развитие участников.
4. Развитие самосознания.
5. Развитие психических процессов.
6. Улучшение субъективного самочувствия и укрепление психического здоровья.
Также СПТ можно использовать для обеспечения оптимального функционирования групп — служебных и производственных коллективов, учебных групп — и людей в данных группах. Работа таких тренинговых групп может быть направлена на следующее:
— сплочение коллективов;
— разрешение внутригрупповых конфликтов;
— снятие психоэмоционального напряжения в группе;
— облегчение процессов адаптации новичков к новым условиям деятельности;
— освоение социальных и профессиональных ролей.
Деятельность тренинговых групп может включать как коррекционную работу, например, коррекция неадаптивных социальных и личностных установок, так и развивающую, имеющую следующие цели:
— развитие профессионально значимых качеств и психических процессов;
— развитие коммуникативной компетентности, уверенности в себе;
— развитие эмоциональной устойчивости;
— развитие навыков саморегуляции.
Социально-психологический тренинг строится в соответствии с определенными принципами, под которыми следует понимать основные положения, особенности руководства и правила реализации тренинга как метода.
С.И. Макшанов разделяет принципы тренинга на несколько групп:
— организационные принципы: принцип комплектования групп; принцип физической закрытости; этические принципы;
— принципы создания среды тренинга: принцип системной детерминации; принцип реалистичности, принцип избыточности;
— принципы поведения участников: принцип моделирования, принцип активности; принцип искренности; принцип «здесь и теперь»; принцип исследовательской позиции; принцип объективации поведения;
— этические принципы: принцип конфиденциальности, принцип ненанесения ущерба; принцип соответствия заявленных целей тренинга его содержанию.
Ведущий тренинга, его личностные особенности, профессиональные знания и умения являются в определенном смысле средством развития как личности каждого участника, так и группы в целом. В конечном итоге сам ведущий группы, его индивидуальный стиль в совокупности со знаниями и опытом определяют успешность его работы.
Упражнения, игры и совокупность всех психологических техник и приемов являются не более чем инструментом в руках мастера. Результат применения этих инструментов зависит в первую очередь от личности мастера, его профессионализма и только во вторую очередь — от качества этих инструментов.
Основой СПТ обычно является групповая дискуссия как метод обучения. В свою очередь, именно групповая дискуссия с ее многочисленными вариантами послужила опорой для разработки теории и практики различных тренировочных методов, известных в зарубежной литературе под общим названием Т-групп. В каждом тренинге очень большое значение имеет обратная связь [67].
Наиболее существенным результатом тренинга может стать понимание участниками собственных психологических особенностей и возникновение устойчивой мотивации к саморазвитию и самообразованию. При таком методе обучения позиция ведущего тренинга характеризуется ярко выраженной ориентацией на личность участников группы, направленностью на поддержку и помощь в их развитии. Между ним и членами группы, а также между самими участниками возникают многообразные личностно значимые связи. Иногда именно эта особенность тренинга смущает конкретного руководителя: ему не хочется не только выглядеть хуже других, но и стать, хотя бы на время обучения, зависимым от кого-то, тем более на глазах своих подчиненных. В таких случаях следует сразу же разъяснить всем участникам предполагаемой группы, что метод социально-психологического тренинга ориентирован только на групповое развитие. Развитие это осуществляется прежде всего посредством оптимизации форм межличностного общения, понимаемого в единстве его коммуникативного, перцептивного и интерактивного аспектов. В самом широком смысле под социально-психологическим тренингом обычно понимают своеобразные формы обучения знаниям и отдельным умениям в сфере общения, а также формы соответствующей их коррекции.
Множество форм социально-психологического тренинга можно разделить на два больших класса:
1) ориентированные на развитие специальных умений (умение вести дискуссию, разрешать межличностные конфликты);
2) нацеленные на углубление опыта анализа ситуаций, общения (повышение адекватности анализа себя, партнера по общению, групповой ситуации в целом).
Выделяют обычно два основных метода социально-психологического тренинга — групповые дискуссии и игры.
Метод групповой дискуссии используется в основном в форме анализа конкретной ситуации и в форме группового самоанализа.
Среди игровых методов СПТ наиболее широкое распространение получил метод ролевых игр. Упомянутые методы могут использоваться каждый в отдельности, однако чаще всего они входят составной частью в комплексные программы. На первом же занятии участникам тренинга предлагается расположить свои места по кругу. Такое пространственное размещение участников имеет существенное значение. Оно позволяет всем хорошо слышать и видеть друг друга. Расположение по кругу сохраняется на всем протяжении занятий, исключая случаи, когда вставляются игровые эпизоды или другие процедурные моменты. Ведущий прежде всего знакомит группу с основными принципами общения на тренинге.
Тренинг оптимизирован для получения заметных изменений в очень сжатые сроки. Он нацелен на то, что быстро изменяется во времени. В этом случае ни о каких психологических типах, стабильных личностных чертах, глубинных предрасположенностях участников тренинга не идет речи. Работа ведется главным образом в рамках изменения, модификации поведения «здесь и теперь», а это прежде всего внешнее поведение и способы его интерпретации.
Преимуществами социально-психологического тренинга можно считать его высокую эффективность при обучении взрослых, быстрое достижение результатов, развитие личностной креативности и сензитивности участников, высокую включенность в профессиональные ситуации, индивидуальную удовлетворенность процессом обучения, повышение сплоченности рабочих групп при реализации любой программы тренинга.
Ограничением метода считается высокая зависимость результатов от квалификации ведущего группы, продолжительности и организационных условий проведения тренинга. Социальнопсихологический тренинг — лишь частный метод психологического воздействия и эффективен только при системной терапии, подготовке и обучении. Наиболее сложная проблема — «эффект затухания» и сложности в определении эффективности проводимых занятий. Для закрепления результатов тренинга осуществляется так называемое посттренинговое сопровождение, которое призвано стабилизировать позитивные последствия групповой работы.

14.4. Разновидности социально-психологического тренинга и их характеристики

Распространенными вариантами социально-психологического бихевиорального тренинга можно считать такие программы тренингов, как «Тренинг управленческих умений», «Социально-психологический тренинг для руководителей», «Тренинг разрешения конфликтов», «Тренинг организационного развития», «Тренинг ведения переговоров», «Тренинг командообразования», «Тренинг лидерства», «Тренинг эффективной самопрезентации», «Тренинг продаж», «Тренинг публичного выступления», «Тренинг межкультурных коммуникаций и взаимодействия», «Тренинг толерантности», «Тренинг расширения ролевого репертуара подростков», «Тренинг эффективного взаимодействия детей и родителей» и многие другие [75].
Социально-психологический тренинг общения
Тренинг общения называют также тренировкой межличностной чувствительности или сензитивным тренингом.
Тренинг сензитивности
Сензитивный тренинг — вид групповых методов обучения, основанный на тренировке межличностной чувствительности в процессе социального взаимодействия. Отличительная особенность этого тренинга — максимальная самостоятельность участников. Метод основан на актуализации чувств и эмоций за счет обратной связи, а не на интеллекте. Обратная связь — искреннее предъявление информации о своем отношении к другому человеку. Целью сензитивного тренинга является формирование умения управлять стилем своего поведения за счет осознания того, как оно воспринимается окружающими, развитие умения наблюдать, определять психическое состояние другого человека по внешним признакам и соответственно строить свое поведение, развитие эмпатии.
Эмпатия — способность улавливать настроение людей, выявлять их установки и ожидания, сопереживать им. Психологическим механизмом является перестройка установок личности и, как результат, изменение отношения к себе и другим.

Методика проведения сензитивного тренинга заключает в себе следующие фазы:
1. Фаза «оттаивания». Для того чтобы развить желаемые умения и навыки у человека, ему показывают неэффективность имеющихся у него стереотипов взаимодействия с другими людьми.
2. Фаза изменения. Изменение стратегии и тактики поведения.
3. Фаза «замораживания». Закрепление новой стратегии поведения. В социально-психологическом тренинге предметом анализа становятся не события, происходившие где-то и с кем-то (в отличие от метода ситуации), а события и отношения, складывающиеся в самой учебной группе «здесь и теперь».
Тренировочные группы включают от 6 до 15 человек.
Продолжительность тренинга — от 2 суток до 4 недель.

Тренинг делового общения
Одной из разновидностей тренинга общения выступает тренинг делового общения как вид социально-психологического тренинга, направленный на приобретение знаний, умений и навыков, коррекцию и формирование установок, необходимых для успешного общения в условиях профессиональной деятельности.
По своей сути тренинг делового общения есть конкретизация социально-психологического тренинга общения применительно к профессиональной деятельности игроков. Основной целью тренинга делового общения выступает развитие у участников коммуникативных умений, коммуникабельности и коммуникативной культуры в целом.
Коммуникативное умение — эффективно выполняемое сознательное действие в сфере делового или неформального общения.
Коммуникативная культура — способность принятия и передачи информации различными средствами — вербальными, невербальными, личностным воздействием.
Коммуникабельность — умение быстро устанавливать контакт с людьми, «входить» в коллектив.

Социально-ролевой тренинг
Социально-ролевой тренинг — метод обучения решению внутренних конфликтов индивида в ситуации отработки навыков выполнения тех или иных социальных функций, выработки и закрепления социокультурных норм.
К данному методу можно отнести близкий к психодраме, но использующий принципы поведенческого научения так называемый ситуационный тренинг, направленный на формирование тех или иных социальных умений, необходимых в определенных жизненных ситуациях, в частности, при установлении контакта с новыми людьми.
Этот вид тренинга состоит в проигрывании конкретных эпизодов, в которых один из участников Т-группы (протагонист) играет самого себя, а другие выступают в заданных психологом-тренером ролях, соотнесенных с определенным сюжетом. Сессия ролевой игры регистрируется на видео, затем воспроизводится, и участники ее в ходе просмотра отмечают ошибки и непродуктивные действия. Затем протагонист предлагает свое новое решение, а другие участники после обсуждения инсценируют альтернативные стратегии, которые также записываются.
Ситуационное ролевое проигрывание продолжается до тех пор, пока не будет достигнуто удовлетворительное исполнение заданного эпизода. При этом анализируются все продемонстрированные в эпизоде умения, правила этикета, поведенческий репертуар, в том числе с точки зрения проксемики — дисциплины, изучающей семиотику положений человеческого тела и пространственных отношений.
Апробация результатов научения осуществляется в обстановке реальной жизни: или путем выполнения «домашних заданий» с последующим самоотчетом, или инситуационно, т. е. когда группа наблюдает за действиями протагониста в то время, когда он пытается установить контакт с действительно незнакомым человеком, выступить на собрании, прочитать лекцию и т. п.

Ситуационный тренинг
Ситуационный тренинг явился дальнейшим развитием идей Дж. Морено в предложенной им технике социодрамы. Если психодрама направлена на анализ и разрешение психологических проблем отдельного человека, то цель социодрамы заключается не столько в выявлении конфликтов кого-либо одного из участников игры, сколько в достижении эффективного взаимодействия с партнерами в условиях делового или повседневного общения.
Говоря о социально-ролевом тренинге, целесообразно упомянуть трансактный анализ Эрика Берна, направленный на осознание играющими межличностных ролей, обусловленных соответствующими эмоциональными потребностями. Трансактный метод оказывается своеобразной контригрой, инструментом обнаружения и коррекции непродуктивного игрового поведения людей.

Тренинг умений
Групповая дискуссия стала опорой для разработки теории и практики тренировочных методов, известных в зарубежной литературе под общим названием Т-групп. Широкую известность в игровой практике использования тренинг-методов получила немецкая четырехступенчатая модель процедуры тренинга производственного персонала по изучению новых профессиональных методов работы.
Эта модель представляет собой четыре последовательных этапа овладения новыми приемами трудовой деятельности. На первом этапе этой процедуры специалисты отбирают наиболее эффективные методы выполнения трудовых операций для конкретной профессиональной группы производственного персонала и одновременно разрабатывают мотивационный механизм, побуждающий игроков стремиться хорошо овладеть новыми методами решения своих производственных задач. На второй ступени тренер демонстрирует игрокам новые приемы трудовой деятельности, акцентируя внимание на их эффективности. На третьем этапе тренер контролирует и корректирует действия своих подопечных в процессе освоения ими установленных заданий. И, наконец, на заключительном, четвертом этапе тренер осуществляет своеобразный шеф-контроль новых методов уже непосредственно на объекте их производственной деятельности.
Эта процедура тренинга в полной мере отражает специфику немецкого подхода к этому методу управления персоналом. Все его процедуры четко упорядочены и представляются тренером равнозначными для успеха дела, что терпеливо разъясняется игрокам. Кроме того, в немецких модификациях тренинг-метода четко определены и детализированы все его основные процедуры и прежде всего правила поведения на занятиях по обратной связи, определяющие взаимоотношения между игроками и игрока с тренером. Психотехническая игра представляет собой процедуру группового разучивания упражнений на развитие разнообразных психических функций — внимания, памяти, воображения, эмпатии и т. д.

14.5. Тренинг управленческих умений

Управленческий социально-психологический тренинг является средством подготовки к постоянно обновляющимся организационно-управленческим и деловым профессиональным условиям. Это система повышения компетентности отдельных индивидов и целых профессиональных групп в рамках современной организации или в открытом формате, т. е. лиц, профессиональная и личностная позиции которых создают постоянно возрастающие нагрузки и предъявляют повышенные требования к уровню профессиональной компетентности [67].
По мнению многих теоретиков и практиков в области прикладной психологии, тренинг превращается в широко распространенный инструмент обучения руководителей, развития их компетенций.
На сегодняшний день можно выделить два взгляда на роль тренинга в развитии и совершенствовании профессиональных компетенций руководителей. Сторонники первого взгляда считают, что тренинг призван восполнить дефицит умений и навыков, которые, с одной стороны, не обеспечиваются современной системой образования и социализации, а с другой — не могут быть освоены или приобретены в процессе «стихийной» социальной и профессиональной адаптации. Другая точка зрения состоит в том, что тренинг представляет собой прежде всего работу по переосмыслению профессионального (управленческого, коммуникативного и т. д.) опыта, расширению сознания, способствующего формированию нового, более плодотворного подхода к выстраиванию отношений со своим профессиональным окружением. В данном случае центр тяжести в работе по приобретению умений и навыков переносится за рамки непосредственно тренинга, происходит не в процессе, а вследствие проведения тренинга.
Соответственно, есть и две модели (два взгляда, два представления) процессов наращивания компетентности в результате тренинга.
Согласно первой модели тренинг — это место приобретения и совершенствования знаний, умений и установок. К концу тренинга его участники оказываются в максимальной степени нагружены новыми знаниями о компонентах компетентности. После тренинга участники начинают постепенно терять свой багаж знаний, особенно в той его части, которая оказалась невостребованной. Графический образ данной модели — кривая забывания. Поэтому через некоторый промежуток времени тренинг следует повторить, хотя бы для того, чтобы остаться на достигнутом уровне.
Другая модель — участники тренинга овладевают новыми, более совершенными способами работы со своим профессиональным (управленческим, коммуникативным и иным) опытом. Приобретение знаний и умений, их совершенствование происходят преимущественно не во время собственно тренинговых занятий, а после них. Кривая обучения идет вверх на подъем, она может и достичь плато, что означает стабилизацию, но уже на другом, более высоком уровне.
По мнению А.А. Труся, на смену обучающей модели СПТ приходит модель сопровождения профессиональной деятельности руководителя.
Современный уровень управления предполагает развитие и активное функционирование широкого спектра менеджерских умений руководителей. В настоящее время сверхактуальными для руководителя становятся не столько профессиональные знания, сколько некоторые личностные характеристики, которые связаны с эффективными коммуникациями, кооперацией между людьми, мотивацией, созданием команд и умением работать в них, искусством ведения переговоров и достижения соглашений. Руководство организацией предусматривает управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее высокой эффективности деятельности предприятия.
В качестве примера рассмотрим тренинг по развитию управленческих умений, разработанный В.А. Чикер. При разработке управленческого тренинга за основу была взята теоретическая поведенческая модель К.Л. Вилсона [75]. Согласно К.Л. Вилсону, управление — это логическая последовательность или цепь квалифицированных поведенческих актов менеджера.
Успешность руководителя складывается из двух одинаково важных умений — умения управлять людьми и умения достигать рабочей цели (то есть направленность на дело и на людей). Эти два управленческих умения в идеале должны быть в балансе и существовать в связанной цепи более частных умений менеджера. Ни одно из перечисленных далее умений не является более важным, чем другие; все они должны быть представлены у руководителя хотя бы в малой степени и в идеале находиться в балансе.
Обращая особое внимание в своей теоретической концепции на управленческие умения, К.Л. Вилсон выделяет их в качестве базовых и главных в пирамиде качеств, обеспечивающих успешную деятельность руководителя (рис. 8).
Управленческие умения — это не только наследственные лидерские качества и приобретенные администраторские умения, но и особый способ эффективной реализации профессиональной деятельности.
Низший уровень умений руководителя — это администраторские умения: обдумывание и передача поручений, предвидение будущего и стратегическое планирование, создание рабочей обстановки в организации, разбор сложных ситуаций, обучение подчиненных.

Рис. 8. Пирамида качеств руководителя, или цикл управленческих умений [72]

Следующий уровень — лидерские умения, в основе которых — умение предвидеть и способность влиять на других людей.
Уровень менеджерских умений связан с реализацией управленческих целей, что обеспечивает ясность целей, планирование, решение проблемы, обучение, осуществление обратной связи, контроля над выполнением работ и т. д. Именно эти умения в основном сохраняют и поддерживают жизнь организации.
Социальные умения — умение управлять рабочими группами — отражаются у сотрудников организации в удовлетворенности от членства в группах, в улучшении функционирования и повышении сплоченности рабочих групп. Это умения, включающие возможности успешного планирования и управления группой илюдьми.
И наиболее высокий уровень — специальные менеджерские умения, связанные со спецификой конкретной профессиональной управленческойдеятельности.
Управление рассматривается как последовательный процесс или цепь действий руководителя. Эффективность деятельности менеджера, соответственно, зависит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса.
Непрерывность, целостность и завершенность К.Л. Вилсон называет балансом, который обеспечивается путем выполнения менеджером определенных функций. Каждая функция представляет собой серию взаимосвязанных действий или задач. Успешное выполнение каждой последующей новой задачи возможно только при успешном завершении предшествующих задач.
Ни одна задача не является более важной, чем другие. Только выполнение всех задач может привести к эффективному управлению рабочим процессом и людьми. Вследствие этого К.Л. Вилсон подчеркивает значение баланса выполняемых менеджером задач.
Таким образом, деятельность менеджера состоит из решения серии задач. Хотя задачи различаются в зависимости от ситуации, природа всех задач в управлении одинакова. Основные шаги или поведе1гаесю1еакты(действия)постояннсповторяются, что отражается в понятии «цикл управленческих умений». К.Л. Вилсон представляет шесть последовательных фаз деятельности менеджера, из которых состоит цикл функций управления (рис. 9).

Рис. 9. Цикл функций управления [72]

Последовательность этих функций следующая. Сначала менеджер определяет цель (фаза I). Людям необходимо знание основных целей. Если их нет, то мотивация подчиненных будет низкой. Когда есть цель, руководитель может составить план по ее достижению (фаза II).
Теперь необходимо воплотить этот план в жизнь, а для этого менеджер должен проинструктировать подчиненных, что и как они должны делать и как можно помочь группе в осуществлении этого плана путем обеспечения необходимыми материальными ресурсами, условиями для работы, обучением, временем, инструментами и т. п. (фаза III). В процессе выполнения задания менеджер должен следить за тем, как идет работа, постоянно сообщать группе, на каком этапе выполнения работы она находится и насколько успешно продвигается работа (фаза IV — обратная связь). Если же не наблюдается никакого прогресса, то руководителю стоит внести изменения в рабочий процесс с помощью усиленного контроля (фаза V), вплоть до изменения планов, ресурсов и даже целей. И наконец, когда работа выполнена, менеджер должен поощрить и вознаградить подчиненных (фаза VI) [72].
Каждая из шести фаз включает задачи, которые необходимо выполнить, чтобы осуществить ту или иную функцию. Успешность выполнения задачи обусловлена способностями, знаниями, навыками менеджера.
Все фазы управления предполагают наличие умений, которые могут быть диагностированы и развиты в ходе тренинга. Уровень их актуального развития можно определить при помощи опросника К.Л. Вилсона, основанного на описании ключевых менеджерских умений.
Программа «Тренинг управленческих умений» (автор В.А. Чикер) основывается на схеме цикла функций управления К.Л. Вил- сона. В программе моделируется продвижение участников по пути осознания и объективизации индивидуальных и групповых аспектов процесса управления в рамках этого цикла, а также отражаются некоторые моменты формирования групповых норм, мотивации, отношения к людям, регулирования конфликтов и сплочения команды.
Цель тренинга — диагностика и отработка наиболее значимых для конкретной деятельности руководителя управленческих умений в рамках последовательного и сбалансированного процесса цикла управленческих умений — цепи действий менеджера. Программа тренинга адаптируется ведущим для руководителей различного ранга. Как правило, участниками группы являются менеджеры одного уровня. Кроме этого, программа может быть модифицирована и расширена в связи со сложностью и спецификой решения управленческих задач. Адресность программы усиливается предварительной или проведенной в ходе тренинга организационной и личностной психодиагностикой, а также разбором и анализом наиболее существенных, важных и запутанных случаев и ситуаций из практики (кейсов) для каждой конкретной организации и руководителя. Совокупность тренинговой и диагностических процедур дает возможность построения системы рекомендаций и индивидуальных программ сопровождения и консультирования руководителей (коучинг).
В целом программу тренинга можно отнести к психологическим программам бихевиоральной направленности, в которых внимание фокусируется на отработке навыков и умений путем осознания уровня их развития и дальнейшей тренировки. Однако активное использование элементов деловых имитационных игр позволяет останавливаться не только на психологическом содержании увиденного и проигранного, но и на сугубо технологических составляющих процесса управления [75].
Помимо традиционных процедур бихевиорального тренинга (дискуссии, ролевые игры, психологические разминки) в программе тренинга активно обсуждаются теоретические аспекты, связанные с сущностью управления, а также применяются тестовые психодиагностические методы (например, методика диагностики управленческих умений К.Л. Вилсона). Среди используемых методов есть и деловые игры, которые позволяют максимально приблизить обсуждаемый материал к реальной деятельности организации. Для повышения качества обратной связи рекомендуется наличие видеотехники.

14.6. Организационное консультирование

В настоящее время отчетливо выделяются три основных типа консультативной практики — организационное консультирование, психологическое консультирование и коучинг.
Цель любого консультирования — помочь организации стать более эффективной. В консультировании выделяют два подхода: 1) подход, направленный на получение результата; 2) процессный подход. Итог работы консультанта-эксперта (первый подход) — письменное заключение с рекомендациями, он оценивает организацию по неким критериям и предлагает меры по совершенствованию ее работы. Ответственности за внедрение своих предложений он, как правило, не несет. Результатом работы процессного консультанта (второй подход) является эффективно организованный процесс взаимодействия самих руководителей организации. Он берет на себя ответственность за то, что его клиенты с помощью предлагаемых им процедур сами смогут получить желаемый результат, разработать программу изменений собственной организации, которая отвечает их критериям эффективности.
Надо отметить, что организационное консультирование в последние годы превратилось в самостоятельный, быстро развивающийся вид деятельности.
Организационное консультирование рассматривается как содействие, которое консультанты оказывают руководству в проведении структурных изменений или изменений в организационной культуре для эффективности функционирования организации. Клиентами в данном случае являются менеджеры всех уровней управления. Организационное консультирование может осуществляться силами внутренних и внешних консультантов. Оно используется в тех случаях, когда высшее руководство организации чувствует настоятельную необходимость в повышении организационной эффективности.
В отличие от психологического консультирования организационное консультирование с самого начала своего зарождения формировалось под влиянием идей и методологии социальной психологии. Среди основных источников организационного консультирования принято называть групповую динамику К. Левина, социометрию и социодраму Дж. Морено, практику лабораторного тренинга (Т-группы) У. Бенниса, программу «школа человеческих отношений» Ф. Ротлисбергера и Э. Мэйо, исследования межгрупповых отношений М. Шерифа. На формирование практики организационного консультирования значительное влияние оказали также методология и методы культурной антропологии и разработки в области организационных теорий и открытых социотехнических систем. Кроме того, значительный вклад был внесен со стороны клиент-центрированной психотерапии.
Целью психологического консультирования в организации является оказание помощи клиентам, когда они пытаются справиться со своими личностными проблемами. При этом клиентами могут быть все сотрудники организации и даже члены их семей. Такую помощь могут оказывать квалифицированные консультанты, специализирующиеся в области психотерапии и психокоррекции. Использование психологического консультирования в организациях считается оправданным, если личностные проблемы ценных для организации работников оказывают негативное влияние на их производственную деятельность.
Оргконсультирование — относительно новое для России направление работы психологов, пришедшее к нам из стран Европы и США в связи с развитием рыночных отношений. Организационное консультирование направлено на анализ ситуации в компании.
Основная цель организационного консультирования заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении производительности труда каждого работника. Психологическое консультирование в этом случае касается содержания управления, процесса организации деятельности, структуры организации, постановки и решения задач по проблемам эффективности функционирования организации и работы персонала. Для этого могут потребоваться определение и оценка проблем, с одной стороны, и возможностей организации — с другой. Итогом совместной с клиентом работы могут стать рекомендации соответствующих мер и помощь компаниям в их реализации (см. прил. 6).
Главная цель организационного консультирования — это обеспечение состояния развития организации, которое делает ее конкурентоспособной, эффективной и гибко реагирующей на ситуацию рынка. По большому счету организационный психолог обеспечивает психологическое сопровождение решения следующих аспектов деятельности предприятия: работа с персоналом, организация труда, организационное управление и социальное планирование. Иными словами, смысл работы психологов-консультан- тов — помочь сотрудникам трудиться продуктивнее [51].
Достижение указанной цели предполагает участие психолога в решении следующих частных задач, которые можно обозначить как типичные запросы клиентов оргконсультирования.
1. В отношении работы с персоналом:
— совершенствование практики подбора кадров, оценка персонала в целях найма, аттестации и перемещения внутри организации;
— профессиональная ориентация и консультирование, достижение соответствия между складом человека и его работой, помощь людям в преодолении стрессов;
— повышение квалификации сотрудников, оказание поддержки служащим в развитии их способностей;
— обеспечение адаптации работников в организации, введение нового работника в курс дел в организации.
2. В контексте организации труда:
— аттестация должностей, включенных в штатное расписание (описание должностных обязанностей, составление профессиограмм, должностных инструкций);
— психологический анализ условий труда и организации рабочих мест, рационализация труда, модернизация организационной структуры;
— оценка производственных программ с психологической точки зрения;
— разработка систем мотивации персонала в соответствии со стадией жизни и особенностями корпоративной культуры, проведение разумной политики поощрения и наказания;
— консультирование руководителей по психологическим аспектам деятельности предприятия на рынке, включая переговоры, рекламу, маркетинг и др.
3. В рамках решения социально-психологических проблем:
— социально-психологическое обеспечение внедрения нововведений и реорганизации;
— оценка и формирование корпоративной культуры организации, групповых норм (для обеспечения необратимости изменений);
— поиск средств улучшения психологического климата в организации;
— формирование доброжелательной атмосферы на производстве, сплочение коллектива в единую команду, устранение конфликтов;
— снижение текучести кадров, диагностика и обеспечение лояльности персонала по отношению к организации [51].

14.7. Индивидуальное психологическое консультирование и коучинг

В последнее время особую популярность приобретает такой метод подготовки руководителей, как коучинг. С английского языка слово coach переводится как «подготавливать, натаскивать, тренировать». Наиболее употребительное значение слова coaching в английском варианте — тренерство, репетиторство, натаскивание.
Несмотря на то что в начале 1990-х годов коучинг окончательно сформировался как отдельная профессия, которая в 2001 году была официально признана в США, существуют разные трактовки понятия «коучинг».
Первоначально этот термин был связан со спортом. Раскрывая суть этого метода, Л. Уитворт, Г. Кимси-Хаус и Ф. Сэндал отмечают, что, индивидуально работая с клиентом, коуч не устраняет проблемы своего подопечного, а способствует его продвижению сразу на два шага. Сначала он помогает превратить существующие проблемы клиента в жизненные задачи, решаемые с помощью его собственных внутренних ресурсов, о существовании которых тот прежде даже не догадывался, а затем по мере обретения большей уверенности в себе встретить новые задачи, которые поставит перед ним жизнь.
В русскоязычной литературе первоначально термин «коучинг» воспринимался как синоним понятиям «наставничество» и «шефство». Считается, что английское слово coach имеет общие корни с русским словом «кучер», что придает этим двум словам некоторую семантическую близость. В британских университетах этим словом обозначали лиц, выполняющих функции опекунов или наставников студентов.
История возникновения коучинга как вида профессиональной помощи связывается с именем ТДж. Леонарда, который в начале 80-х гг. XX в. начал практику профессиональной помощи и дал описание совокупности принципов и методов, лежащих в основе данного подхода.
Из управленческой и психологической литературы можно почерпнуть сведения об организационном, индивидуальном, групповом, системном, проектном коучинге. В одних изданиях коучинг рассматривается как процесс взаимодействия руководителя и сотрудника, в других этим термином определяют индивидуальный тренинг для топ-менеджеров. Кроме того, коучингом называют методы организационного развития с помощью профессионального коуча. Все авторы согласны лишь в том, что коучинг — это сопровождение и поддержка как на личностном, так и на организационном уровне.
Э. Парслоу и М. Рэй определяют коучинг как процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, усовершенствованию компетентности и профессиональных навыков обучающегося [52]. Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как сам процесс профессиональной помощи, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, соответствующих тому контексту, в котором применяется процесс коучинга.
В широком смысле слова под коучингом понимают, по определению А.С. Огнева, систему принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала [46]. В узком смысле слова под коучингом понимается, как отмечено в работе Ю.М. Жукова, подготовка индивидов и групп, нацеленная на достижение конкретных результатов в конкретные сроки, т. е. подготовка к конкретному событию [25].
Говоря о стилях коучинга, специалисты в этой области (Л. Уитворт, А.С. Огнев и другие) отмечают его схожесть с обычной моделью «наставник — ученик», только выступающей под новым названием.
Э. Парслоу и М. Рэй отмечают, что коучинг и наставничество составляют третий из наиболее часто используемых в Великобритании подходов к корпоративному обучению после тренинга на рабочем месте и традиционного тренинга [52].
Согласно мнениям большинства авторов, коучинг предполагает особый способ взаимодействия между коучем и обучаемым со своеобразными средствами и стилем коммуникации, когда обучаемый не столько получает решение от коуча, сколько принимает его сам, лишь направляемый коучем. Коучинг подразумевает определенную технологию партнерского взаимодействия, касающуюся специфически выстроенной последовательности вопросов. По мнению В.Е. Максимова, коучинг — это технология, которая перемещается из зоны проблемы в зону эффективного решения. В коучинге имеет место творческое партнерство двух личностей. Коучинг не предполагает односторонней передачи коучем своих знаний или опыта.
В целом коуч помогает своему клиенту развить способности для нахождения эффективных профессиональных решений, их принимать и реализовывать, а также повысить качество жизни клиента. Опирается он при этом на принципы, близкие к принципам гештальтпсихологии, и следует последовательной стратегии работы: расстановка целей, осознание реальности, создание и поиск ресурсов, формирование плана и претворение его в жизнь [41].
В отличие от корпоративного тренинга, реализуемого в групповом формате, коучинг чаще всего является формой индивидуальной работы, к которой обращаются прежде всего управленцы высшего и среднего организационных звеньев. Будучи ориентированным на наступление личностных изменений, коучинг влияет на достижение ими результатов в личной и профессиональной сферах. В этом контексте коучинг ближе к понятиям психотерапии и индивидуального консультирования. Однако, по мнению Н.М. Лебедевой, индивидуальное бизнес-консультирование является более широким направлением, нежели индивидуальный коучинг, хотя оно может проводиться и в стиле коучинга [41].
Таким образом, коучинг рассматривается как один из методов подготовки руководителей, как определенная форма наставничества. Коучинг имеет сходство с другими методами консультирования в том, что все они являются видами помощи или содействия, оказываемого одним лицом другим лицам. Различия видятся в целях, содержании работ и в составе требуемых компетенций.

Краткие выводы
Современный руководитель должен владеть большим арсеналом социально-психологических методов, основанных на познании человека. Поэтому очень актуальным в настоящее время является вопрос о повышении психологической компетентности руководящих кадров.
Основными способами повышения психологической компетентности руководителя являются жизненный опыт, обучение и приобретение знаний по психологии управления, а также специальные психологические способы профессиональной подготовки. К таким способам можно отнести активные методы социальнопсихологического обучения руководителей и сотрудников организации. Активные методы позволяют обучающимся в более короткие сроки и с наименьшими усилиями овладеть необходимыми знаниями и умениями за счет сознательного формирования у обучающихся мотивации к учению.
Выделяют три основных типа методов активного социально-психологического обучения: социально-психологический тренинг; групповая дискуссия; игровые методы.
В отличие от традиционных методов обучения социальнопсихологический тренинг направлен в первую очередь на развитие конкретной личности, на формирование ее эффективных коммуникативных умений, освоение навыков межличностного взаимодействия. Основной целью социально-психологического тренинга многими авторами указывается повышение компетентности в общении. К распространенным видам социально-психологического тренинга относятся:
— сензитивный тренинг — основан на тренировке межличностной чувствительности в процессе социального взаимодействия;
— тренинг делового общения — направлен на приобретение знаний, умений и навыков, коррекцию и формирование установок, необходимых для успешного общения в условиях профессиональной деятельности;
— социально-ролевой тренинг — в его основе метод обучения решению внутренних конфликтов индивида в ситуации отработки навыков выполнения тех или иных социальных функций или ролей, выработки и закрепления социокультурных норм;
— тренинг умений — опирается на теорию и практики различных тренировочных методов, известен в литературе под общим названием Т-групп.
Актуальным средством подготовки руководителя является тренинг управленческих умений, который предполагает актуализацию и развитие всех менеджерских умений и управленческих функций руководителей.
В настоящее время выделяют три основных вида консультативной практической деятельности в организации — организационное консультирование, психологическое консультирование и коучинг. Независимо от вида цель консультирования — помочь организации стать более эффективной.
Организационное консультирование рассматривается как содействие, которое консультанты оказывают руководству в проведении структурных изменений или изменений в организационной культуре для эффективности функционирования организации. Основная цель организационного консультирования — обеспечение состояния развития организации, которое делает ее конкурентоспособной, эффективной и гибко реагирующей на ситуацию рынка. В целом организационный психолог обеспечивает психологическое сопровождение таких аспектов деятельности предприятия: работа с персоналом, организация труда, организационное управление и социальное планирование.
В последнее время особую популярность приобретает такой метод подготовки руководителей, как коучинг. Коучинг предполагает специфический способ взаимодействия и коммуникации между коучем и обучаемым, когда обучаемый не столько получает решение от коуча, сколько принимает его сам; при этом коуч лишь
направляет его с помощью специфически выстроенной последовательности вопросов.

Вопросы для закрепления материала
1. Какова современная парадигма подготовки руководителя?
2. Что включает понятие «психологическая компетентность руководителя»?
3. Каковы этапы подготовки руководителя в тренинговом формате?
4. С помощью каких методов активного социально-психологического обучения можно развивать профессионально важные качества руководителя?
5. Назовите отличительные особенности социально-психологического тренинга как метода активного обучения.
6. Назовите основные принципы социально-психологического тренинга.
7. Дайте характеристику разным видам тренинга.
8. В чем заключается цель организационно-управленческого консультирования?
9. Каковы отличительные особенности коучинга как метода подготовки руководителя?
10. Каковы задачи организационного консультанта в отношении работы с персоналом?
11. Какие виды консультативной деятельности психологов могут быть актуальны в организации в рамках решения социальнопсихологических проблем?

Источник: Бергис, Т.А. Психология управления : электронное учебное пособие / Т.А. Бергис. — Тольятти : Изд-во ТГУ, 2021.