Психологические методики изучения стиля руководства

9. Методики изучения стилей руководства

Методика «Самооценка стиля управления»

Методика, приведенная в книге А. В. Аграшенкова «Психология на каждый день» (М., 1997), несколько модифицирована мною, чтобы сократить число пунктов опросника (вместо 60 оставлено 33) и исключить те, которые имеют весьма отдаленное отношение к диагностируемым стилям.

Инструкция. По каждому пункту опросника ответьте, долго не задумываясь, «да» или «нет» в зависимости от того, согласны Вы или не согласны с высказанным в нем утверждением, и в бланке для ответов сделайте соответствующую пометку.

Текст опросника:

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. В трудных ситуациях я, принимая решение, всегда думаю о других, а потом о себе.

3. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

4. Как правило, я не полагаюсь на своих помощников.

5. Я умею объективно оценивать своих подчиненных, выделяя среди них сильных и слабых.

6. Я часто советуюсь со своими помощниками, прежде чем отдать ответственное распоряжение.

7. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у подчиненных раздражения.

8. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного выполнения моих распоряжений.

9. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

10. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

11. Чтобы не подорвать свой авторитет, я не признаю своих ошибок.

12. На грубость подчиненного я стараюсь реагировать так, чтобы не вызвать конфликт.

13. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

14. Я всегда стремлюсь быть первым во всех начинаниях коллектива.

15. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступить против него.

16. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

17. Я предоставляю хорошим специалистам большую свободу в решении сложных задач, особо их не контролирую.

18. Мне нравится обсуждать и анализировать с подчиненными проблемы коллектива.

19. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими обязанностями.

20. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно «поставить на место».

21. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений, даже наперекор обстоятельствам.

22. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

23. Самое трудное для меня – вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

24. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем проблемы подчиненных.

25. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: нельзя использовать ни железную непреклонность, ни панибратство.

26. Руководство людьми я представляю себе как мучительное занятие.

27. Я стараюсь развивать в коллективе сотрудничество и взаимопомощь.

28. Я с благодарностью отношусь к советам и предложениям подчиненных.

29. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

30. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные являются лишь исполнителями решений начальника.

31. Лучше всего предоставлять коллективу полную самостоятельность и ни во что не вмешиваться.

32. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

33. Главное в руководстве – умело распределить свои обязанности между помощниками.

Обработка результатов и выводы. За каждый утвердительный ответ начисляется 1 балл.

Ключ к расшифровке данных. О проявлении авторитарного стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам: 1, 3, 4, 8, 10, 11, 14, 15, 21, 22, 30.

О проявлении демократического стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 2, 5, 6, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 27, 28.

О проявлении либерального (попустительского) стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 7, 9, 16, 17, 20, 23, 26, 29, 31, 32, 33.

Подсчитывается сумма набранных по каждой шкале (по каждому стилю) баллов и определяется степень выраженности каждого стиля:

– 0-3 балла – слабая,

– 4-7 баллов – средняя,

– 8-11 баллов – высокая.

Если по всем шкалам оценки низкие, то стиль не сформирован, если высокие – речь может идти о смешанном стиле управления. Преобладание оценок по одной из шкал на 3 балла и более свидетельствует о большем проявлении стиля, характеризуемого этой шкалой.

Методика «Стиль руководства» (А. Л. Журавлев)

Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного (авторитарного); коллегиального (демократического); либерального.

Инструкция. Вам будет предложено 27 характеристик деятельности Вашего руководителя и к каждой из них указано по 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько из этих 5 вариантов, которые соответствуют его руководству, и отметьте их. Просим быть искренним.

1. Распределение полномочий между руководителями и подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех деталях докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:

а) переходит на более жесткие методы руководства;

б) не меняет способы руководства;

в) не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) плохо справляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный, с людьми разговаривает мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

а) исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу;

г) продуктивность работы повышается;

д) коллектив работает с переменным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу отдельных исполнителей и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не отношения людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых им недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

а) обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

д) не реагирует.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

б) если что-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;

в) не стремится пополнить свои знания;

г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостаток знаний;

д) если не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям или помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;

б) он добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированного специалиста.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается.

14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;

д) характер обращения с подчиненными у него часто меняется.

16. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает членов коллектива к управлению;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически принимают на себя другие члены коллектива, а не руководитель;

д) управленческие функции выполняет только руководитель.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) умеет поддержать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся руководителя;

д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

19. Характер принятия решения по руководству коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;

б) старается, чтобы на работе у подчиненных было хорошее настроение;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди относятся к друг другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены самим себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени.

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) руководитель не может действовать сам, а ждет, когда его «подтолкнут»;

д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б) он требователен, но заодно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен к себе и к другим.

25. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе:

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление людьми всегда было сложной и ответственной работой. Независимо от масштаба организации и количества подчиняемых людей на руководителе всегда одинаковая ответственность. Руководитель должен вдохновлять окружающих на действия, решения, желание работать на благо компании. Прилагая свои собственные усилия, в итоге важна работа всей команды. Немалых усилий требует постоянное воодушевление сотрудников, наблюдение за ходом выполняемой работы, выражения им благодарности и одобрения. Чтобы быть хорошим руководителем этому нужно учиться не один год, чтобы получить накопленный свой большой опыт и применять для себя опыт работы других людей.

Руководство наблюдается везде, где есть хотя бы намёк на социальную среду. Например, лидерство можно наблюдать у животных. Так лев охраняет свою территорию и членов своего прайда, когда остальные ищут на этих землях пропитание, а львицы выращивают потомство. С самых древних времен и среди людей обязательно был лидер и те, кто ему подчиняются. Ими были, вожди плени, короли, князья. Под руководством лидера люди выполняли работы, воевали, создавали что-то новое. Самых знаменитых и успешных лидеров знает каждый человек: Наполеон Бонапарт, Пётр Первый, Владимир Ильич Ленин и многие другие, чьи имена дошли до наших времен. Но история знает успешных руководителей не только древних времён и в наши дни есть такие люди готовые вести за собой других и вдохновлять. Более того с каждым годом появляются всё больше новых руководителей которые возможно тоже войдут в историю.

Высокая эффективность управления может предотвратить кризис в реальном секторе экономики. Смена стереотипов мышления на счёт управления происходит достаточно медленно, ведь эти стереотипы у людей складывались десятилетиями. Руководство исследуется и рассматривается со всех доступных сторон. Изучают руководство простых руководителей, за деятельностью которых мы можем наблюдать каждый день, и руководство великих людей решения и последствия этих решений мы знаем из учебников истории. На примере этих людей делают выводы, разделяют руководство на виды, стили, создают формулу идеального и универсального руководителя. В дальнейшем этим знаниям обучаются, и будут обучаться молодые люди, которые желают стать хорошими руководителями и так же подавать пример. На данное время экономическая устойчивость предприятий и их движение к цивилизованному рынку зависят от таких инструментов влияния как методы и стиль управления. Постоянное изменение в течение времени требований, внешних и внутренних условий требует адаптации руководителей. Это требует новых методов и форм организации успешной работы, новых стилей лидерства. Важной проблемой, которой занимается организационная психология, является выявление формирований управленческих умений у руководителя. Ведь каждый руководитель выполняет свою работу только в своём стиле.

Стиль руководства выявляется в умении и способе руководства персоналом, умении мотивировать коллектив к творческому и активному выполнению работы возложенной на него, контролю результата деятельности подчинённых ему людей. Принятый руководителем стиль руководства в дальнейшем будет влиять на состояние коллектива и эффективность его работы. Если стиль подобран правильно будет развиваться благоприятные отношения между подчинёнными, будет мотивировать их работать и преодолевать препятствия что в конечном итоге приведёт к высоким результатам. Если стиль руководства подобран неверно итог будет полностью противоположным.

Руководителю любого звена необходимо обладать коммуникативными навыками, он должен учитывать личные особенности каждого подчинённого, чтобы успешно направлять и руководить персоналом в любой деятельности и на любом уровне. В настоящее время руководителю приходится ещё больше улучшать свои коммуникативные навыки, этот факт показывает об актуальности данного исследования.

Исследователи чаще всего выделяют три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из этих стилей имеет свои как положительные, так и отрицательные черты. Так же бывают смешенные стили.

Предмет исследования: стиль управление руководителя, а также его влияние на персонал.

Объект исследования:

Целью исследования в данной работе является изучение стилей руководства, методов их исследования, а так же выявление наиболее часто встречающегося среди них.

В соответствии с целью данного исследования сформулированы следующие задачи:

1. Изучить каждый стиль руководства.
2. Рассмотреть коммуникативный процесс в каждом стиле руководства.
3. Определить какой из данных стилей встречается наиболее часто.

Гипотеза: Предполагается, что наиболее часто встречающимся будет демократический стиль руководства.

Методы исследования: В качестве методов исследования для подтверждения данной гипотезы применялось тестирование и анализ литературных источников.

В исследовании применялись методики: «Диагностика склонности к определенному стилю руководства» (Е. П. Ильин), «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки».

Структура работы: Работа состоит из введения, двух глав, заключения, и приложений. Общий объем работы 40 страниц компьютерного текста.

Глава 1. Теоретические основы изучения руководства как социально-психологического феномена

1.1 Понятие стилей руководства

В наше время руководству и его стилям уделяется большое внимание. Так ответим на несколько вопросов. Что же такое руководство и его стили, какие стили руководства существуют?

Руководство — это целенаправ­ленный процесс воздействия на коллективы или конкретных подчинённых для выполнения определённых задач. Стилем руководства называют умение руководителя подбирать способы общения и взаимодействия с подчинёнными. От стиля так же есть другое определение, которое можно приближенно поставить к стилю руководства, это стиль управления. Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.От стиля этих двух характеристик зависит психологический климат в коллективе, комфорт сотрудников и влияние руководителя на своих сотрудников. Руководство присутствует в любой социальной среде и на разных её уровнях. Но у всех руководителей не могут быть одни методы управления, одинаковые подходы к персоналу и способы управления им. Р. Лайкерт в своей теории выделил четыре стиля руководства:

• 1. Эксплуататорско-авторитарный
  2. Патерналистски-авторитарный
  3. Консультативный
  4. Демократический

Эксплуататорски-авторитарный стиль предполагает собой стиль руководителя, который не доверяет своим подчинённым, редко позволяет им самим принимать решения, а задачи формирует исключительно самостоятельно. Основным стимулом для данного стиля являются – страх, угроза наказания, взаимодействия строятся на взаимном недоверии.

Патерналистски-авторитарный стиль рассматривается как более мягкий стиль по сравнению с предыдущим. В нём руководитель позволяет своим подчинённым принимать участие в принятии решений, но только в ограниченном порядке. Вознаграждения более возможны, а наказания являются лишь дополнительной мотивацией для работников.

Если руководитель принимает решения и потом советуется по его поводу с подчинёнными то у руководителя, скорее всего, консультативный стиль управления. При таком стиле проявляется к подчинённым больше доверия от руководителя. То, что он включает их в принятия решений, является хорошей мотивацией для работников.

В демократическом стиле к работникам проявляется абсолютное доверие. Персонал полностью привлечён к управлению организацией. Процесс принятия решений сосредоточен по всем уровням.

Современный менеджмент расширил данный список и дал другие названия и определения, в нем выделены пять стилей руководства:

1. Авторитарный (директивный)
2. Демократический (коллегиальный)
3. Либеральный (анархический)
4. Тоталитарный
5. Гибкий (рациональный)

Авторитарный или директивный стиль представляет собой скорее сочетание эксплуататорско-авторитарного и патерналистски-авторитарного стилей Лайкерта. Название этого стиля руководства произошло от слова  «avtoritis»  что в переводе с латыни означает власть, влияние. В таком стиле подчинённые не допускаются или допускаются в максимально ограниченном количестве к управлению и решениям касающихся компании. Руководитель очень недоверчив к своим сотрудникам и предпочитает принимать решения самостоятельно без чьей либо помощи. Сотрудники находятся под жёстким руководством начальника. Поощрения сотрудников крайне редки, а наказания служат, пожалуй, основной мотивацией к работе сотрудников. Авторитарный стиль руководства эффективно применяется в тех ситуациях, когда необходимо быстрое, оперативное решение. Такой руководитель проследит правильность действий и точность выполнения работы от самого начала и до самого конца, причём отслеживание будет происходить во всех уровнях и в разных областях деятельности. Главным минусом этого стиля является то, что его недопустимо применять в продолжительном временном отрезке работы, это может отрицательно сказаться на работе сотрудников. Множество источников утверждают, что авторитарный стиль использует большая часть руководителей на крупных предприятиях.

Встречаются несколько видов авторитарного руководства:

1. Диктаторский тип стиля руководства. Он необходим для быстрого решения задач, которые требуют неотложного решения. Основным минусом данного стиля является использование его лишь на короткий момент времени. Длительное его использование может привести к «распылению» руководящей функции менеджера, потери им ориентации в решении задач.
2. Авторитарный тип стиля руководства. Как и предыдущий стиль, он наиболее эффективен при решении безотлагательных и оперативных задач, но этот тип решает проблемы, только возникающие на первой стадии работы предприятия. Минусы такие же, как и у диктаторского типа.
3. Дисциплинарный тип стиля руководства. Название данного типа схоже по аналогии с армейским или командирским. Другое его название – иерархический, это связано с тем, что он характеризуется односторонней направленностью от руководителя к подчинённому, строго следует иерархии управления. Особое значение имеет в организациях, где большое значение имеют дисциплина труда, чёткое разграничение функциональных обязанностей и непрерывность производства. Главным минусом дисциплинарного типа является отсутствие высокого уровня креативности в организации. При возникновении трудных кризисных ситуаций или при выпадении одного из звеньев цепи затрачивается неоправданно много времени на решение проблемы.

Авторитарный стиль является наилучшим ещё в трёх ситуациях: военные, низкоквалифицированные и проблемные коллективы. В военизированных коллективах необходимо беспрекословное, немедленное подчинение и выполнение приказов без лишних вопросов. К таким коллективам относят различные организации армии, служб спасение, пограничников милиции и так далее. В организациях с низкоквалифицированным коллективом наличие авторитарного стиля руководства является необходимостью. Сотрудникам нужно подробно разъяснять задания, пути их выполнения, желательно на каждом этапе, то есть постоянно контролировать его и создавать стимул для работы. Если же не будет жёсткого руководства, то коллектив не будет успешно функционировать, работа ухудшается, потому что в данном виде коллектива работники не умеют, а часто и не хотят выполнять работу без постоянного контроля. Для проблемных коллективов нужен так называемый кризисный управляющий, ведь такие коллективы подразумевают собой кризисные ситуации в фирме, например забастовка, острый конфликт или банкротство фирмы. Для таких случаев нужен руководитель жёсткого, твёрдого стиля и авторитарный стиль абсолютно для этого подходит.

Демократический стиль (коллегиальный стиль) пожалуй единственный стиль который с своего появления не претерпел сильно значимых изменений. Название данного стиля произошло от латинского слова, которое обозначает «власть народа». В демократическом стиле сотрудникам проявляется доверие, они принимают участие в решениях компании, психологическая обстановка мягкая, со стороны руководства не оказывается столь сильного давления. Прощения и наказания одинаково являются стимулом для хорошей работы сотрудников. Этот стиль руководства считается наилучшим, потому что при таком стиле создаётся наиболее благоприятный психологический климат для коллектива и соответственно для качественно выполненной работы. Специалисты рекомендуют руководителям использование этого стиля для улучшения отношений с персоналом. Руководитель, использующий данный стиль воспринимается с двух сторон. С одной стороны как мудрый, заботливый старший товарищ, с другой стороны как человек не способный проявить последовательность и твёрдую волю.

Демократический стиль так же делится на несколько блоков:

1. Полудемократический тип стиля руководства. Эффективное применение данного типа в деятельности, где производственный процесс носит комбинированный характер. Результаты творческого труда и креативный продукт нуждаются в материальном, физическом воплощении. Примером таких организаций служат рекламные компании, научно-производственные объединения, издательства. Отрицательной стороной данного типа является возможность возникновения конфликта между сотрудниками из-за производственного дуализма.
2. Демократический тип стиля руководства. Основной чертой данного стиля является истинное взаимодействие всех участников производственного процесса для взаимодействия, принятия решений и реализации задач компании. Статусное расположение на иерархической лестнице здесь не имеет значения. Данный коллектив похож на команду единомышленников. Во время реализации обсуждённых задач ответственность распределяется в соответствии квалификацией и компетенцией сотрудников участвующих в проекте. Данный тип управления хорошо представлен в организациях, где результатом деятельности является продукт с преимущественной долей креативной составляющей. Минусом демократического стиля является присутствие вероятности наряду с лидерской группой, которая обладает всеми правами, обязанностями и полномочиями, равноценной ей по своему содержанию неформальной группы.
3. Позиционарный тип стиля руководства. Относится к демократическому блоку только условно. Руководители преимущественно использующие этот стиль могут использовать в управлении и все остальные типы и методы, они как бы прикрываются псевдодемократическим стилем. В позиционарном типе используются все характеристики соответствующие демократическому стилю руководства. Руководитель применивший данный стиль является предвестником трансформации старого стиля деятельности. Положительная черта этого типа заключается в том, что с его помощью организация может избежать или придержать конфликтно-кризисную ситуацию или её последствия, а также позволяет смягчить отношения между лидерской группой и подчинёнными ей сотрудниками. Но возможны варианты нарушения взаимоотношений между управленческим и исполнительным звеном организации.

Данный тип стиля в данный момент времени достаточно широко представлен в организациях и учреждениях где результатом деятельности является продукт с большой долей креативной составляющей. Например, это могут быть образовательные структуры, общественные объединения или же политические партии.

Название следующего стиля произошло от латинского слова «liberalis», что означает – свободный. Либеральный или анархический стиль предполагает собой полную свободу подчинённых. Они сами принимают решения, следят за своей деятельностью, руководство практически никак не вмешивается в работу подчинённых, доверяя всю работу и контроль над ней полностью им. В организациях с либеральным стилем присутствуют такие качества как: панибратские отношения, слабое распределение обязанностей, отсутствие целеустремлённости, неуверенность в себе у руководителя при принятии решений. Конфликт в таком коллективе может возникнуть и не иметь конструктивного решения. Данный стиль управления встречается довольно редко, но всё равно находит себе место в отдельных организациях. В наиболее частых случаях организация стремится избавится от такого руководителя иначе вскоре она теряет свою конкурентоспособность.

Либеральный блок стиля управления имеет три типа:

1. Либеральный тип
2. Попустительский тип
3. Отстранённый тип

Все эти три вида по своей сущности выступают одним и тем же типом. При способности сохранения структуры как единого целого, они им не являются, потому, что не предполагают собой ответственного руководства. Друг от друга их различает лишь разная позиция руководителей.

Анархический тип стиля руководства является самым деструктивным и крайне неприятным типом этого блока. Как правило, данный тип является следствием продолжительного руководства попустительского стиля. Он характеризуется сменой исполнительного и руководящего звеньев, приобретает черты диктаторского типа руководства, но только наоборот. Позитивных сторон у данного типа по сути нет. Основной негативной чертой является отсутствие конструктивного управления в организационной структуре.

После появления демократического стиля, казалось бы, что лучшего стиля уже не придумаешь, но либеральный стиль тоже нашёл своё назначение. При рассмотрении оказалось, что в некоторых определённых ситуациях либеральный стиль является более предпочтительным, чем демократический. Таких ситуаций всего две: это высококвалифицированный коллектив или же творческий. Творческие коллективы не нуждаются в руководстве, он и так состоит из лиц, которые сильны своей индивидуальностью и поэтому для хорошего выполнения работы им нужно как можно больше свободы. Творческим коллективам свойственно принимать только самые общие организационные функции. Высококвалифицированный коллектив не нуждается в указаниях руководителя, здесь каждый очень хорошо выполняет свою работу и часто знают область своей деятельности лучше самого руководителя.

Тоталитарный стиль руководства вплотную примыкает к авторитарному стилю. Данный стиль целиком основывается а принуждении. Тоталитарный вид также как и диктаторский тип приемлем больше в силовых структурах и органах внутренних дел. Стиль общения с подчиненными — строгий, предельно лаконичный, жесткий. Самым эффективным методом морального воздействия на работников низшего ранга считается дисциплинарное взыскание.

Гибкий (рациональный) стиль управления. В данном стиле управления варьирование отношения руководителя к подчиненным в зависимости от ситуации.

Гибкость стиля проявляется в индивидуальном подходе к подчиненным. Индивидуальность в подходе к сотрудникам зависит от их квалификации, ответственности; от связи с динамикой коллектива. Внутренне состояние коллектива может быть разным и руководитель учитывает это. Чем лучше производственная ситуация в коллективе, тем демократичнее ведет себя руководитель. В обратном случае руководитель склоняется к авторитаризму. Обычно гибкий стиль является сочетанием трёх стилей в процентных сочетаниях: демократический — 60%, либеральный — 20% и авторитарный — 20%.

Немецкий психолог Курт Левин проводя серию экспериментов выделил три основных стиля, которые в последствии стали классическими. Они используются и в сегодняшний день. Это стили:

• Авторитарный
• Демократический
• Либеральный

В управленческой психологии выделяют так же и дополнительные стили руководства:

1. Патернализм (материализм). В нём сочетается высокий уровень высокой заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях.
2. Оппортунизм. Сочетает в себе любые или все подходы к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества.
3. Фасадизм. Означает фронтальную сторону управления которая может быть фальшивой, так как закрывает то что в действительности находится за ней.

Рассматриваемый выше авторитарный стиль на практике имеет приближённое значение – корпоративный стиль. При корпоративном стиле управления деятельность производства организуется взаимодействием руководителя и подчинённого. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника. Как и у остальных у корпоративного стиля имеются свои признаки:

1. Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных определённой помощи, принимая решения с учетом их предложений и возражений. Он распоряжается свои полномочия, насколько это возможно.
2. Руководитель не только подробно говорит подчинённый о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Данная информация служит средством управления.

Штоппом были выделены основные требования предъявляемые к корпоративному управляющему:

1. открытость;
2. доверие к сотрудникам;
3. отказ от индивидуальных привилегий;
4. способность и желание делегировать полномочия;
5. служебный надзор;
6. контроль результатов.

Лидерство и руководство по сути представляют собой одну и ту же сторону управления. В теориях лидерства можно выделить два подхода с опорой на личные качества лидера: поведенческий и ситуационный. Согласно поведенческой теории лидерства эффективность лидера зависит не от его личных качеств, а прежде всего, от его манеры поведения с подчиненными. Стилей лидерства три, они по сути практически представляют собой некоторые из стилей руководства:

• авторитарный — характерно твёрдое, самоличное принятие решений, касающихся группы, очень слабый ослабленный интерес к работнику как к личности.
• демократический — стремится к выработке определённых решений, демонстрируя при этом интерес к неформальной человеческой точки зрения отношений.
• нейтральный (анархический) — характерна абсолютная безучастность в делах коллектива.

Особую роль в работе с персоналом играют психологические методы. Они, как правило, направлены на конкретную личность и индивидуальны. Главная особенность этих методов — они направлены на внутренний мир человека, его интеллект, личность, чувства, поведение. Они позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Психологическое планирование. Это новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния всего коллектива. В него входит: постановка целей развития и обоснование психологических нормативов, достижения конечных результатов и создание методов планирования социально-психологического климата. Результатами психологического планирования являются:

формирование групп с учетом психологической совместимости сотрудников;

создание комфортного психологического климата в коллективе;

минимизация конфликтов в коллективе;

рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;

формирование организационной культуры на основе норм поведения «эффективных» сотрудников.

Важнейшими составляющими психологических методов управления являются способы психологического воздействия. Они обобщают необходимые, разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К разрешённым способам относят: внушение, убеждение, подражание, принуждение, требование, запрещение, командование, обман ожиданий, комплимент, и т.д.

Внушение — целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного руководителем с помощью обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.

Убеждение основано на аргументированном воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей (снятия психологических барьеров).

Подражание — способ воздействия на одного определённого сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера.

Принуждение является крайней формой психологического воздействия. Сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания.

Требование имеет силу распоряжения, может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти.

Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность, является вариантом внушения.

Командование применяется в тех случаях, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений.

Обман ожиданий наиболее эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события при сформировавшемся у сотрудника строго направленном ходе мыслей, он обнаружит свою несостоятельность и без возражений воспримет любую новую идею.

Комплимент должен возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п.

Ответной реакцией на способы управления являются настроение, чувства и поведение.

1.2 Сравнение различных методик диагностики стилей руководства

Каждая методика имеет свои положительные и отрицательные стороны. Какие-то из методик удобнее использовать в групповом опросе, какие-то в личном. Одна методика может более конкретно выявлять показатели, которые другая либо показывает, но не совсем достоверно, либо не показывает совсем. Чтобы понять какую наиболее удобно использовать, какая больше подходит для определённого человека и для определённой ситуации необходимо рассмотреть несколько методик и сравнить их.

Первая методика которую стоит рассмотреть это «Диагностика стилей руководства» А. Л. Журавлёва. Журавлев Анатолий Лактионович – российский психолог, специалист в области социальной, организационной и экономической психологии. Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального, а также их соотношения, проявляющихся в деятельности конкретного руководителя. Это одна из наиболее надёжных проверенных методик направленных на выявление стиля руководства. Методика предлагает 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике — по 5 вариантов ее проявления. Испытуемому необходимо выбрать один или несколько из 5 вариантов, которые ему больше подходят и отметьте их. Методика подходит как для индивидуального, так и для группового выполнения. Простая система обработки результатов. Единственный негативный момент в этой методике в том, что она занимает достаточно большое количество времени.

Вторая методика «Экспертная диагностика стилей руководства». Данная методика как и предыдущая направлена на выявление основных стилей руководства и соответственно имеет три шкалы: демократический, авторитарный, либерально-попустительский стиль руководства. Методика предлагает оценить типичное поведение представленного в ней субъекта в 27 заданных ситуациях. Необходимо выбрать только один из трёх вариантов поведения, свойственное только данному лицу, затем зафиксировать свой ответ в бланке. Обработка и интерпретация результатов осуществляются по ключу. Выполняя данную методику, испытуемый может поставить себя на место руководителя и писать с помощью теста его качества, выбранные им ответы при обработке результатов, будут показывать стиль самого испытуемого. Методика также может проводиться как с одним, так и с группой испытуемых. Занимает продолжительное время на выполнение работы.

Следующая методика «Определение административного стиля управления» автором которой является Туник Е. Е. — кандидат психологических наук, доцент факультета психологии Санкт-Петербургской академии постдипломного педагогического образования. В данной методике используется 7 шкал: демократический, кооперативный, ограниченное участие, бюрократический, невмешательский, благожелательный, властный стиль управления. Данная методика предназначена для определения семи стилей административного управления. Ее главной отличительной особенностью является то, что заключение о ведущем стиле основано исключительно на суждениях, характеризующих такие административные сферы как:

• Как я управляю (руковожу) и контролирую.
• Мое отношение к руководствам и правилам.
• Моя реакция в кризисной ситуации.
• Мое отношение к планированию.

Опросник состоит всего из четырех разделов, которые обозначены цифрами от 1 до 4. В каждом разделе имеется семь утверждений, обозначенных буквами от A до G. В ходе работы нужно проранжировать свои ответы в буквенной форме. Первое место в верхней строчке должно занять такое утверждение, которое в большей мере присуще испытуемому, а седьмое место (в нижней строчке) – то утверждение, которое фактически не свойственно. После этого рядом с буквенными ответами необходимо цифрами проставить их порядковые места с 1-го по 7-е. Методика не совсем надёжная. Проводить её лучше в индивидуальном тестировании. Время проведения методики занимает совсем немного времени.

Следующая проверенная и надёжная методика «Определение стиля межличностного взаимодействия». Авторы этой методики С. В. Максимов и Ю. А. Лобейко. Эта методика предназначена не только для выявления общих, основных стилей управления. Она определяет уровень активности – пассивности в межличностном взаимодействии. В методике даётся 20 утверждений. Каждое утверждение необходимо оценить по пятибалльной системе частоту проявления того или иного действия в обычном взаимодействии с другими людьми. В каждой группе максимально можно набрать 25 баллов. Методика занимает небольшое количество времени и достаточно проста в выполнении. Методику можно выполнять как с группой людей, так и в индивидуальном тестировании.

Рассмотрев данные методики, мы можем сделать определённые выводы:

1. Каждая методика имеет свои специфические особенности
2. Большинство методик можно применять и в групповом и в личном исследовании
3. У данных методик простые инструкции для выполнения
4. Методики имеют подробную интерпретацию

Глава 2. Сравнительный анализ методик диагностики стилей руководства

2.1 Программа исследования и методика изучения

В данном исследовании принимало участие 33 человека. Из них было 26 представителей женского пола и 7 представителей мужского пола. Исследование проводилось в групповом формате, в аудитории университета. Время на прохождение методик заняло около 30 — 40 минут. В исследовании участвовали люди разной возрастной категории. Были люди которые являлись студентами университета и люди которые имеют работу, рабочий опыт. К выполнению методик большинство относились нейтрально, некоторые проявили интерес к выполнению.

Перед началом выполнения работы испытуемыми была прослушана инструкция выполнения. Тесты выполнялись последовательно один за другим.

В исследовании проверяется, будет ли демократический стиль управления наиболее часто встречающимся или же это будет какой-то другой стиль управления.

Выбор методик для исследования был обусловлен конкретизацией изучаемых особенностей. В исследовании использовались две методики:

1. «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» Е. П. Ильина
2. «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»

Автором методики «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» является российский психолог, профессор РГПУ им. А.И. Герцена, доктор психологических наук, кандидат биологических наук Ильин Евгений Павлович. Методика представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. При этом надо, однако, учитывать, что при реальном руководстве человек может использовать другой стиль.

Инструкция: представьте себе, что вы руководитель какого то коллектива. Сейчас вам предлагается ответить, как бы вы осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу букву обведите кружком.

Методика имеет три шкалы: авторитарный, демократический и либеральный стиль руководства:

• авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием
• демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных
• либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины

Вследствие исследования были выявлены дополнительные стили: авторитарно-демократический и демократическо-либеральный.

Специфика методики «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» заключается в двух её отличиях. Первое отличие это то, что с помощью неё можно определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки испытуемого. Второе отличие — она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и в какой степени выражен каждый из трех классических стилей руководства. Тест содержит 60 утверждений.

Данная методика имеет такие же шкалы, как и в предыдущей методике (авторитарный, демократический, либеральный стили управления).

Инструкция: Вам необходимо в утвердительной или отрицательной форме ответить на вопросы теста, которые касаются вашего характера, склонностей, привычек. Обведите кружком те утверждения, которые в большей степени соответствуют вашему поведению и отношению к людям. Если вы никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить себя в них и как бы вы могли повести себя в тех ситуациях.

Методика имеет три шкалы. Каждая шкала разделена на степень выраженности: минимальная, средняя и высокая.

Сумма утвердительных ответов	Степень выраженности стиля управления
Авторитарный
0 — 7	Минимальная: самоуверенность, упрямство, стремление доводить начатое дело до конца, слабое желание быть лидером, критика отстающих и неспособных подчинённых.
8 — 13	Средняя: настойчивость, требовательность, умение руководить деятельностью подчинённых, стремление воздействовать на подчинённых силой приказа, целеустремлённость, эгоизм, принуждение сотрудников.
14 — 20	Высокая: ярко выраженные лидерские качества, целеустремлённость, непреклонность, энергичность, предвзятость в оценках стремление к единовластию, очень резкая критика, чрезмерное злоупотребление наказаниями.
Демократический
0 — 7	Минимальная: слабое желание сотрудничать с подчинёнными и слушать советы помощников, неуверенность в своих действиях как руководителя.
8 — 13	Средняя: проявление заботы о персонале, умеренное стремление жить интересами коллектива, оказывает доверие заместителям, поощряет персонал, использование убеждений и принуждений.
14 — 20	Высокая: высокий уровень умения координировать деятельность организации, предоставление самостоятельности более опытным подчинённым, оказание моральной поддержки.
Либеральный
0 — 7	Минимальная: неумение ставить задачи перед подчинёнными, неустойчивое желание работать в коллективе, слабая требовательность и ответственность.
8 — 13	Средняя: переложение своих обязанностей на заместителей, пассивность в руководстве людьми, страх перед самостоятельным принятием решений.
14 — 20	Высокая: нежелание брать на себе ответственность и принимать решения, полное безразличие к интересам коллектива, самоустранение от руководства, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, предупреждение конфликтов и создание доброжелательной атмосферы, развитие гласности и критики.

2.2 Результаты проведённого исследования и их обсуждения

В ходе исследования стилей руководства в методике «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» Е. П. Ильина мы видим, что у испытуемых в возрасте от 19 до 32 лет большее количество баллов по результатам тестирования получилось в демократическом стиле руководства (таблица 1). Наименьшее предпочтение отдали либеральному стилю руководства.

Стиль руководства	Количество испытуемых
Авторитарный	2
Либеральный	1
Демократический	30
Количество испытуемых со смешенным стилем	1

Таблица 1

Рассматривая результаты по возрастным критериям можно сказать, что авторитарный и либеральный стиль руководства выбрали испытуемые одной (меньшей) возрастной категории (таблица 2). Демократический стиль по результатам исследования получился во всех возрастных группах испытуемых.

Стиль руководства	Возраст испытуемых	Пол испытуемых
Авторитарный	21 — 23	м – 1; ж — 1
Либеральный	23	м – 0; ж — 1
Демократический	19 — 32	м – 6; ж — 24

Таблица 2

Так же в ходе этого исследования был замечен испытуемый с одинаковыми показателями, как в авторитарном, так и в либеральном стиле (таблица 3). На основе этих данных мы можем делать вывод, что данному испытуемому присущ авторитарно-либеральный стиль руководства. Но так как данные стили достаточно разные можем предположить, что испытуемый либо отвечал на вопросы с малой доли правды, либо его стиль управления меняется в зависимости от обстоятельств. Более точный стиль руководства, возможно, получится выявить с помощью следующего опросника.

№	Авторитарный	Демократический	Либеральный
3	7	7	4

Таблица 3

Проведя методику «Определение стиля руководителя с помощью самооценки» мы получили следующие результаты (таблица 4): демократический стиль, как и в предыдущей методике, является наиболее часто встречаемым. Самым редко встречаемым стал авторитарный стиль руководства. Незначительно увеличилось количество людей со смешанным стилем руководства.

Стиль руководства	Количество испытуемых
Авторитарный	3
Либеральный	4
Демократический	24
Смешанный стиль	2

Таблица 4

По возрастным показателям испытуемые, относящиеся к авторитарному и либеральному стилю, входят в одну возрастную категорию (младшую), тогда как демократический стиль управления охватывает все возрастные категории. По гендерным показателям оба пола преимущественно относятся к демократическому стилю.

Стиль руководства	Возраст испытуемых	Пол испытуемых
Авторитарный	20 — 23	м – 1; ж — 3
Либеральный	20 — 23	м – 1; ж — 4
Демократический	19 — 32	м – 5; ж – 19

Таблица 5

Делая заключение по двум взятым методикам можно сказать, что наиболее часто встречающимся является демократический стиль управления. Самые редко проявляющиеся это авторитарный и либеральные стили управления. Если демократический стиль охватывает все возрастные и гендерные категории испытуемых, то авторитарный и либеральный стили встречаются только у одной возрастной группы. Так же между последними двумя стилями просматривается гендерное различие: авторитарный как более жёсткий стиль встречается более у мужчин, когда либеральный мягкий, свободный стиль встречается у женщин (таблица 6).

Стиль руководства	Количество испытуемых	Возраст испытуемых	Пол испытуемых
Авторитарный	1	23	м – 1; ж – 0
Либеральный	1	23	м – 0; ж – 1
Демократический	24	19 – 32	м – 5; ж – 19
Демократически – либеральный	4	20 – 22	м – 1; ж – 3
Авторитарно – демократический	3	20 – 21	м – 0; ж – 3

Таблица 6

Проведя вторую методику, мы заключили вывод, что испытуемый №3 относится больше к авторитарному стилю управления.

Так же сопоставляя результаты двух данных методик, обнаружились ещё два смешанных стиля руководства, которые неоднократно встретились у испытуемых. Это стили демократически-либеральный и авторитарно-демократический. Так как находящиеся в парах методики, имеют приближённое друг к другу значение значит, существование их вполне возможно.

Проведя эти две методики можно сделать некоторые выводы:

1. проведения только одной методики для выявления стиля руководства не всегда бывает достаточно;
2. методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» более точно выявляет смешанные стили руководства, чем методика «Диагностика склонности к определённому стилю управления» Е. П. Ильина;
3. Несмотря не то что в большей части компаний руководителям присущ авторитарный стиль, у большинства студентов которые принимали участие в исследовании оказался демократический стиль управления. Значит выдвинутая гипотеза подтвердилась.

Заключение

Руководство встречается на любом уровне социальной организации общества. Оно существует везде, где есть организация и коллективная деятельность. Всего существует три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждому руководителю присущ свой стиль руководства или же сочетание нескольких стилей. Возможно, они не всегда бывают выгодными для работы с персоналом в определённых сферах деятельности, но из любого стиля руководства можно извлечь свои положительные черты, тогда и работа организации и отношения с сотрудниками заметно улучшаться. Руководитель должен быть сам по себе человеком гибким и творческим. Он должен быть способен быстро переключаться, у него нет определённых привязанностей, как у большинства людей, которые являлись бы для него тормозом в создании чего-то нового. Хороший руководитель всегда с лёгкостью настроит хорошие отношения с сотрудниками и будет создавать им правильную мотивацию и тёплый психологический климат. Ведь важную роль для лидера играют характеристики и действия последователей.

Хорошими руководителя не становятся сразу. Для этого нужно долго работать над собой, выявлять свои плюсы и минусы, слабые и сильные стороны. Тогда он сможет направлять на правильный путь и своих сотрудников. Ему будут доверять, к нему будут прислушиваться. Компания с хорошим руководителем будет долго конкурентно способной, а может быть и никогда не узнает что такое банкротство.

Целью данной работы было подробно узнать, что такое стили управления, какие они бывают, где и когда их лучше всего применять. В работе мы рассмотрели основные стили управления, такие как авторитарный, либеральный и демократический. А также и дополнительные стили: патернализм, оппортунизм, фасадизм.

Также изначально нами была выдвинута гипотеза, что наиболее часто встречающимся является демократический стиль руководства. Данная гипотеза подтвердилась. У большинства испытуемых после проверки результатов методик выявлялся демократический стиль управления. Данный стиль считается наилучшим для руководителя, ведь такой руководитель в меру будет контролировать подчинённых и в меру давать им свободу действий. От такого руководителя можно получить одинаково как одобрение, так и похвалу. Такой лидер допускает своих сотрудников к решению проблем и задач организации. И к тому же в коллективе демократичного руководителя всегда благоприятная психологическая обстановка.

Но не будем забывать и про другие стили управления. Ведь благодаря им создаётся правильная атмосфера и мотивация для подчинённых в определённых организациях. Например, без авторитарного руководителя в армии возможно не было бы такого строгого порядка и дисциплина, а благодаря либеральному стилю в творческих коллективах создаётся своя атмосфера которая вдохновляет на создание новых произведений искусства. В каждом стиле есть свои плюсы и минусы. Но если найти в своём стиле те черты, которые помогут в реализации планов, то они будут сопутствовать продуктивной, бесконфликтной работе.

Список использованной литературы

1. Адизес И.К. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные – М.: Альпина Паблишер, 2016. -198с.– режим доступа http://biblioclub.ru
2. Акимова Ю. Н. Психология управления: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / Ю. Н. Акимова. — М.: Юрайт, 2016. — 320 с.- режим доступа https://static.my-shop.ru/product/pdf/241/240914.pdf
3. Зуб А.Т. Психология управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 372 с. – режим доступа https://static.my-shop.ru/product/pdf/240/2399546.pdf
4. Коноваленко В., Коноваленко М., Соломатин А. Психология управления персоналом: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2015. – 477 с.
5. Селезнева Е. В. Психология управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. В. Селезнева. — М.: Юрайт, 2017. — 373 с.

Приложения

Приложение 1

Диагностика склонности к определённому стилю руководства (Е. П. Ильин)

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания, полагая, что коллектив сам сделает все, как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля над деятельностью подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль необязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации:

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш «конек», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных, на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали о всех деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все равно отвечать за все придется вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю (зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативен (как бы чего ни вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Приложение 2

№	Испытуемый	Пол	Возраст	Диагностика склонности к определённому стилю руководства (Е. П. Ильин)
Авторитарный	Либеральный	Демократический
1	АМТ	2	23	5	7	6
2	АТА	2	21	3	3	12
3	ВА	1	23	7	7	4
4	ГА	2	20	3	2	13
5	ГК	2	20	8	13	18
6	ГС	2	21	0	4	14
7	ЗЛА	2	21	6	4	8
8	ИВВ	2	22	1	1	16
9	ИКЛ	2	28	3	2	13
10	ИЛП	2	21	2	5	11
11	КА	2	21	4	6	8
12	КЕ	2	32	6	2	10
13	КМ	2	21	1	3	14
14	КЮВ	2	21	2	6	10
15	ЛА	2	21	5	0	13
16	ЛО	2	19	1	2	15
17	МАК	2	20	7	3	8
18	ММА	2	29	4	6	8
19	ПЕИ	2	22	6	3	9
20	ПЮА	2	21	8	3	7
21	САГ	1	27	7	2	9
22	СПИ	2	20	4	3	11
23	СРМ	1	20	7	0	11
24	ССД	2	22	3	2	13
25	СФС	2	19	2	4	12
26	ТАЛ	1	29	2	3	13
27	ТГ	1	21	13	8	15
28	ТК	2	23	3	4	11
29	ФАО	2	23	4	3	11
30	ХВН	2	21	4	4	10
31	ХДЭ	1	20	4	5	9
32	ЯВВ	1	22	6	3	9
33	ЯИВ	2	22	3	2	13

Приложение 3

«Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»

Стимульный материал

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

5. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.

6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.

8. Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать что-либо.

9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдавать соответствующее распоряжении.

11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.

12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.

17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

20. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.

21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.

25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое незначительное достижение.

28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

30. От возбуждения я часто теряю контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысилась бы.

32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особенно не контролируя их.

34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которые всегда зависят от меня.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

47. Главное в руководстве – распределить обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.

49. Подчиненные – безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для более качественного руководства нужно поощрить наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.

53. Мне приходиться часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.

55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

Приложение 4

№	Испытуемый	Пол	Возраст	Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки
Авторитарный	Либеральный	Демократический
1	АМТ	2	23	7	15	15
2	АТА	2	21	4	12	10
3	ВА	1	23	14	10	11
4	ГА	2	20	15	7	17
5	ГК	2	20	2	4	12
6	ГС	2	21	7	7	13
7	ЗЛА	2	21	15	5	11
8	ИВВ	2	22	3	6	15
9	ИКЛ	2	28	10	12	18
10	ИЛП	2	21	9	9	15
11	КА	2	21	5	13	14
12	КЕ	2	32	10	10	19
13	КМ	2	21	6	16	15
14	КЮВ	2	21	6	11	16
15	ЛА	2	21	4	8	15
16	ЛО	2	19	6	7	17
17	МАК	2	20	16	10	12
18	ММА	2	29	7	12	15
19	ПЕИ	2	22	12	14	9
20	ПЮА	2	21	8	4	14
21	САГ	1	27	9	10	12
22	СПИ	2	20	6	8	16
23	СРМ	1	20	9	11	10
24	ССД	2	22	1	1	7
25	СФС	2	19	10	12	16
26	ТАЛ	1	29	10	10	15
27	ТГ	1	21	6	4	8
28	ТК	2	23	8	8	18
29	ФАО	2	23	9	13	17
30	ХВН	2	21	4	12	13
31	ХДЭ	1	20	8	8	17
32	ЯВВ	1	22	8	7	16
33	ЯИВ	2	22	9	8	13

ССР
— Методика самооценки стиля руководства

Шкалы
методики

Авторитарность

Шкала
позволяет диагносцировать уровень
авторитарной направленности в стиле
руководства.

Либеральность

Шкала
позволяет диагносцировать уровень
проявления либеральности в стиле
руководства.

Демократичность

Шкала
позволяет диагносцировать уровень
проявления демократичности в стиле
руководства.

Описание
методики

Методика
используется для диагностики самооценки
направленности стиля руководства. 

MOS
— Шкала управленческих ориентаций

Шкалы
методики

Ориентация
на людей, Ориентация на задачу

Описание
методики

Методика
предназначена для оценки выраженности
ориенации руководителя на задачу и на
людей.
В качестве альтернативы может
использоваться известная методика
Блэйка-Моутона УПР.

УпР
— Управленческая решётка Блейка-Моутона

Шкалы
методики

Ориентация
на персонал, Ориентация на задачу

Описание
методики

Предназначена
для изучения индивидуального стиля
руководства в соответствии с теорией
Блейка-Моутона о двух типах направленности
руководителя: на взаимодействие и на
задачу

ДСР_э
— Диагностика стиля руководства
(эксперты)

Шкалы
методики

Директивный
стиль

Ориентация
на собственное мнение и оценки. Стремление
к власти, уверенность в себе, склонность
к жёсткой формальной дисциплине, большая
дистанция с подчинёнными. Нежелание
признавать свои ошибки. Пренебрежение
к инициативе и творческой активности
подчинённых. Единоличное принятие
решений. Контроль за действиями
подчинённых.

Коллегиальный
стиль

Требовательность
и контроль сочетаются с инициативой и
творческим подходом к выполнению
служебных обязанностей и сознательным
соблюдением дисциплины. Стремление
делегировать полномочия и разделять
ответственность, демократичность в
принятии решений.

Либеральный
стиль

Снисходительность
к подчинённым. Отсутствие требовательности
и строгой дисциплины, контроля,
либеральности, панибратство с
подчинёнными. Склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.

Описание
методики

Методика
направлена на оценку преобладающего
стиля руководства: — директивного; —
коллегиального;- либерального.

31.Методики
изучения кадровой политики организации.

Исследование
кадровой политики является актуальным
для развития и совершенствования
современного предприятия, так как оно
направлено на изменение всей системы
управления организацией, а в частности
на один из основных его потенциалов –
персонал. В практической деятельности
перед руководством предприятия часто
стоит задача выбора наиболее рационального
пути организации системы управления
персоналом (СУП), гибкого и оптимального
изменения кадровой политики предприятия,
которой требуют реалии современного
развития общества в целом. Кадровая
политика организации, по мнению ведущего
специалиста по управлению персоналом,
А. Я. Кибанова, это: «Генеральное
направление кадровой работы, совокупность
принципов, методов, форм, организационного
механизма по выработке целей и задач,
направленных на сохранение, укрепление
и развитие кадрового потенциала, на
создание высококвалифицированного и
высокопроизводительного сплочённого
коллектива, способного своевременно
реагировать на постоянно меняющиеся
требования рынка с учётом стратегии
развития организации и стратегии
управления её персоналом».

Веснин
В. Р., Егоршин А. П., Кибанов А. Я., Моргунов
Е. Б. и другие теоретики кадровой политики
предприятия выделяют следующие её
виды:

–  пассивная, не
имеющая, «разработанных программ
действия»;

– реактивная,
осуществляющая «контроль за негативными
ситуациями» и их быстрым устранением;

– превентивная,
опирающаяся на «научные прогнозы» и
краткосрочные и среднесрочные планы
развития персонала;

– активная,
направленная на долгосрочную перспективу
развития персонала организации или её
«кадры» [1, 4, 5, 6].

Для
эффективного исследования кадровой
политики предприятия необходимо
использовать все современные научные
подходы и методы, опирающиеся на
теоретические положения и её принципы.
В своём анализе  кадровой политики
организации исследователю следует
обратить внимание на следующие принципы
управления персоналом, предложенные
Л. Гьюликом и Л. Урвиком, [4] которые в
полной мере можно отнести и к кадровой
политике предприятия и учитывать при
её исследовании (табл. 1).

Таблица
1

Принципы
управления организацией

№ п/п	Название принципов	Сущность принципов
1	Принцип структурности	Сначала строится «структура» управления, затем подбираются люди
2	Принцип единоначалия	При большом количестве «начальников», «распыляется ответственность»
3	Принцип делегирования полномочий	Снижение нагрузки на руководителя и передача полномочий помощникам (заместителям)
4	Принцип соответствия	Власть и ответственность должны быть совпадающими и равными

При
исследовании систем управления
персоналом необходимо знать современные
теоретические положения, уметь применять
их на практике, владеть навыками  выбора
подходов, подбором методов и методик
исследования системы, придерживаться
принципов построения систем управления.
Основным подходом для полного анализа
кадровой политики организации является
«системный подход», который в свою
очередь может состоять из нескольких
научных подходов, таких как процессный,
параметрический, целевой, функциональный,
рефлексивный и другие [2]. Рассмотрим
их более подробно в таблице (табл. 2).

Таблица
2

Научные
подходы для исследования кадровой
политики предприятия

№ п/п	Название подхода	Сущность подхода
1	Системный подход	Исследование закономерностей и явлений каждого уровня системы и её подсистем
2	Процессный Подход	Направлен на изучение и анализ процесса функционирования системы и её составляющих
3	Параметрический процесс	Исследует разнообразные параметры элементов и подсистем системы управления
4	Целевой Подход	Анализ и исследование лояльности и поведения персонала для достижения цели предприятия
5	Функциональный подход	Рассмотрение исследуемой системы с позиции внешней среды
6	Рефлексивный Подход	Систематизированная и доступная объективная информация о внутренней среде на основе рефлексии предприятия, системы

Научные
подходы, в том числе и системный подход,
«предполагают использование всевозможных
методов и методик при исследовании и
проектировании СУП» [3]. По нашему мнению,
методы исследования СУП предприятия
можно классифицировать на три группы: 
классические (универсальные),
междисциплинарные и специфические [3]
(табл. 3).

Таблица
3

Методы
исследования СУП предприятия

№ п/п	Группа методов	Методы исследования
1	Классические (универсальные) Методы	Анализ и синтез научно-теоретических источников и документации СУП; Анализ интернет-источников
2	Междисциплинарные Методы	Наблюдение, опрос, беседа, тестирование,  анкетирование, сравнение, классификация,   графический и табличный методы и другие
3	Специфические Методы	Анализ персонала предприятия, оценка персонала, матричные методы, «дерево целей», метод экспертных оценок и другие

Наиболее
применяемой, по мнению автора, в настоящее
время является превентивная кадровая
политика, а более перспективной –
активная кадровая политика, опирающаяся
на стратегию развития предприятия.

Исследование
кадровой политики предприятия должно
опираться на методологию исследования
систем управления, которую составляют
теоретические положения, принципы
управления организацией, научные
подходы, определяющие методы анализа
и синтеза систем управления персоналом
предприятия. Игнорирование принципов
управления организацией может привести
к искажению результата проектирования
системы управления персоналом. Наиболее
информативным для исследования СУП
является системный подход, направленный
на анализ внутренней и внешней среды
системы управления.  Он также
предполагает применение классических,
междисциплинарных и специфических
методов исследования кадровой политики
организации.

32.
Методики изучения нервно-психического
напряжения.

Оценка
нервно-психического напряжения
Опросник
Немчина. Основные признаки
нервно-психического напряжения

Опросник Т.А. Немчина представляет собой перечень 30 основных признаков нервно-психического напряжения, составленный по данным клинико-психологического наблюдения. Опросник позволяет выявить начинающееся перенапряжение регуляторных систем организма. В случае диагностики чрезмерного нервно-психического напряжения обследуемому лицу следует рекомендовать обратиться к врачу для углубленного исследования и назначения лечения, так как возможен переход от донозологического состояния к патологическому. Чтобы не доводить себя до крайности, до серьезных заболеваний, нужно постараться свести отрицательные воздействия стрессов к нулю, управляя своими эмоциями. Этому можно научится, овладев приемами психической саморегуляции, используя психотехнические упражнения из пакета «Комфорт». В случае диагностики чрезмерного нервно-психического напряжения человеку уже следует обратиться к врачу для углубленного исследования и назначения лечения. Оценка нервно-психического напряжения Постоянно повторяющиеся эмоциональные расстройства неблагоприятно сказываются на организме человека. В результате могут появиться функциональные нарушения нервной системы, так называемые неврозы, которые могут стать источником других заболеваний, особенно сердечно-сосудистых. Отрицательное эмоциональное возбуждение из глубин мозга распространяется на весь организм, дестабилизируя работу сердца, сосудов, печени, кишечника и других жизненно важных органов. Эмоциональное возбуждение на внутренних органах сказывается вне зависимости от нашей воли и желания, хотя мы не всегда можем в этот момент определить изменения произошедшие там. Однако можем сразу почувствовать сердцебиение, ощутить холод ладоней, бледность лица. Сердце и кровеносные сосуды моментально вовлекаются в эмоциональное напряжение, особенно сильно ударит это возбуждение по ослабленной сердечно-сосудистой системе. Если же эмоциональное напряжение не слишком продолжительно, то стоит человеку успокоиться, и деятельность внутренних органов приходит в норму, если организм здоров, то в действие вступают механизмы саморегуляции. Гораздо хуже, если новые эмоциональные реакции появляются в ослабленном организме, да еще приобретают постоянную форму, тогда механизмы регуляции выходят из строя, и организм начинает давать сбои, появляются болезни. Как же защитить себя, свой организм от нежелательных последствий чрезмерных эмоциональных напряжений? Многое зависит от самого себя. Каждый человек может постараться организовать свой режим дня так, чтобы иметь отдых дома и на работе, используя даже короткие интервалы времени для полноценного отдыха. В этом поможет комплекс упражнений «Комфорт». Нужно понимать, что в современном мире у человека стало меньше возможностей для естественного сброса эмоций, труд не только умственный, но и физический стал механизированным и автоматизированным, ему не достает мышечных движений, которые есть в комплексе физических упражнений «Комфорт».

 

33.
Применение автоматизированных систем
управления персоналом.

Как
начиналось развитие автоматизированных
систем

В
настоящее время во многих странах мира
насчитывается огромное количество
программного обеспечения, которое
легко способно оптимизировать учет и
руководство сотрудниками компаний.
Однако начало этому процессу было
положено давно – при создании самых
первых инструментальных и аппаратных
устройств. В восьмидесятые годы прошлого
века все крупные и средние предприятия,
как правило, имели специализированные
отделы, специалисты которых и осуществляли
учет и контроль производственного
процесса данных предприятий с помощью
вычислительной техники и программного
обеспечения, в которые входила и работа
с сотрудниками. В России они назывались
отделами АСУП. В них работали: программисты,
электронщики, операторы. Чаще всего
они сами разрабатывали необходимые
программы, обслуживали вычислительную
технику и обрабатывали информацию.
Однако с усовершенствованием аппаратных
и инструментальных элементов, программное
обеспечение усложнялось, его функции
расширялись. Особенно успешно это
происходило в развитых европейских
государствах.

Основные
цели и задачи современной автоматизации

Программное
обеспечение в наше время, прежде всего,
помогает администрации компаний и
сотрудникам кадровых служб. Оно намного
увеличивает производительность труда
данного персонала. В чем конкретно
заключаются выгоды в их работе:

Исчезает
рутинная работа с персоналом.

Резко
оптимизируется работа с документацией
– ранее на это уходило более половины
рабочего времени кадровиков.

Увеличивается
эффективность приема и перемещения
работников благодаря автоматической
обработке всей имеющейся информации
о них и машинному хранению.

Намного
упрощается бухгалтерский учет и
контроль, включая заработную плату,
расчет больничных, отпускных,
командировочных, различного вида
начислений и удержаний, а также получение
разнообразных бухгалтерских ведомостей
и отчетов.

Автоматизированные
системы управления персоналом на
отечественном рынке

Сейчас
в России насчитывается большое число
программных пакетов информационных
систем. Это русские и западноевропейские
поставщики. Фирмы занимаются как
поставкой программного обеспечения,
так и его разработкой.

Можно
констатировать, что к достоинствам
российских программ относятся:
адаптированность к местному
делопроизводству и учету, небольшая
цена в сравнении с такими же программами
западных фирм. У программных продуктов
иностранных фирм особо выделяется
широкая функциональность. Интересно
познакомиться с некоторыми программными
продуктами, предлагаемыми ведущими
российскими фирмами:

Самым
распространенным является ПО
БОСС-Кадровик. Оно используется в
компаниях у энергетиков, нефтяников,
металлургов, транспортников и пищевиков.
Продукт очень популярен у сотрудников
отделов кадров банковской системы, в
пищевой и лекарственной отрасли. В
издательствах и бюджетных учреждениях.

АиТ:
Управление персоналом – программный
продукт, который создан на основе
отечественных и иностранных разработок
по модульному подходу. Некоторые его
блоки – зарплата, индивидуальный,
коллективный и пенсионный учет. Если
требуются другие функции, например,
аттестация или оценка работоспособности
сотрудников компании, приобретаются
другие модули или программы других
производителей.

Еще
одна система управления персоналом –
TRIM-персонал. Она используется для
обработки персональной информации
сотрудников, работающих по контракту.
Она создает персональную учетную
карточку, управляет рабочими сменами,
следит за контрактным статусом
сотрудника. Каждый договор в программе
оформляется, подписывается, открывается
и завершается.

В
больших и умеренных компаниях используется
комплекс программ Персонал-2000. Его
возможности: анализ свободных мест,
хранение индивидуальной информации о
каждом работнике, оплата труда людей

О возможностях
МегапланаС нами более 20 000 клиентов
megaplan.ruАдрес и телефон Если в
коллективе более 1000 сотрудников, тогда
автоматизация принесет ощутимую пользу.
Она будет наблюдаться: в организационной
сфере, экономической, социальной. Что
касается организационных эффектов,
улучшается качество и уменьшается
время решений, касающихся кадров, а
также упрощается оформление отчетности
для вышестоящих организаций в полном
соотношении с правовыми законами
России. Если анализировать экономический
эффект, то увеличивается производительность
труда коллектива, раскрываются и
полностью используются профессиональные
возможности каждого человека. Социальный
эффект отражается на продвижении
специалистов по карьерной лестнице и
на пенсионных накоплениях каждого.
Нужно отметить, что российские разработки
пользуются отечественными компаниями
лучше. Это потому, что зарубежные
варианты дорого стоят и содержат не
нужные пока модули, а также плохо
приспособлены к российским условиям
работы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Понятие и типы стилей руководства

Стиль руководства представляет собой систему типичной и относительно стабильной методологии, с помощью которой руководители воздействуют на своих подчиненных. Этот процесс помогает эффективно выполнять управленческие функции, которые впоследствии способствуют достижению целей, стоящих перед компанией.

Стиль руководства является способом или совокупностью методик воздействия руководства компании на своих сотрудников. Одним из ключевых факторов эффективной деятельности компаний и полной реализации потенциальных возможностей отдельного работника и коллектива в целом — это правильно выбранный стиль руководства.

В науке принято рассматривать традиционные и современные подходы к определению понятия «стиль руководства». Впервые эту категорию исследовал К. Левин, выделяя авторитарный (директивный), либеральный, демократический и другие стили руководства.

Для директивного стиля характерна высокая централизация руководства и доминирование единоначалия. Руководитель начинает требовать, чтобы обо всех действиях в компании докладывали именно ему. Он единолично принимает решения и отменяет их, не прислушиваясь к мнению персонала.

Демократический стиль предусматривает распределение полномочий, инициативы и ответственности среди руководителей и заместителей, руководителей и сотрудников. Управленцы, придерживающиеся этого стиля руководства, интересуются всегда мнением своих подчиненных, принимая впоследствии коллегиальные решения. Руководитель регулярно и в необходимое время информирует персонал по важным вопросам.

Для либерального стиля (попустительского, анархического) характерны следующие черты:

• Отсутствие активного участия руководства в управлении;
• Ожидание указаний сверху;
• Попадание под воздействие персонала;
• Избегание риска, уход от конфликтных ситуаций;
• Стремление к сокращению персональной ответственности.

«Анализ методов исследования стилей руководства » 👇

Особенности исследования стилей руководства

Для исследования стилей руководства важно определить факторы и уровень, на котором действует руководитель. Здесь имеют значение требования, которые предъявляются к руководителям в отношении их компетентности, нравственности, деловых качеств, темперамента и др.

Анализ методов исследования стилей руководства предполагает изучение специфики системы, включая ее цели и задачи, структуры управления, функции руководителя; окружающей производственной среды (например, технологического уровня производства, форм организации труда, обеспеченности материальными ресурсами).

Большое значение имеют особенности руководимого коллектива, его структура и уровень подготовки, характер сформировавшихся взаимоотношений, его традиции и ценности. В целом иногда требуется рассмотреть ситуацию в отрасли.

Методы исследования стилей руководства

Методы управления считаются универсальными. Это означает, что они применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом, включая официальный или неофициальный (семейный, дружеский, бытовой). Особо сложный объект управления представлен коллективом компании.

Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал участников коллектива может быть настолько разным, что сложно предсказывать реакцию каждого человека на управляющее воздействие.

Анализ методов исследования стиля руководства позволяет выявить то, что стиль во многом предопределяет успех компании и динамику ее развития. От этого показателя будет зависеть мотивация персонала, его отношение к труду, взаимоотношения и др. Данная сфера управления обладает огромным значением в управлении, что предопределяет обязательность ее исследования.

Какой бы стиль не выбрал руководитель, данный выбор предопределяется сознательной целью. Она отражает способ и методы действия. Помимо этого, исследуя стиль руководства, важно обратить внимание на следующие компоненты:

• Закономерность управления;
• Специфику области конкретной деятельности;
• Наличие единых требований, которые предъявляются в отношении руководства;
• Социальные и психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификацию, профессию, интересы и потребности);
• Уровень иерархии управления;
• Приемы и способы управления, которые использует вышестоящее руководство.

Данные объективные составляющие стиля руководства предопределяют сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функций регулирования взаимоотношения в коллективе. Он помогает увидеть характер сложившихся традиций и приемов общения.

Для оценки и анализа стиля управления требуются различные критерии, которые могут быть выражены в реальных или объективных показателях работы компании. Сегодня среди исследователей так и не определена общая точка зрения в отношении определения методов и критериев определения стилей руководства.

Современная наука разработала множество методов для анализа управленческой системы предприятий, включая исследование стилей управления. Они включают системный метод, метод декомпозиции, экспертно-аналитический и нормативный метод.

Системный анализ позволяет комплексно исследовать проблему по совокупности выбранных показателей. Метод декомпозиции дает возможность расчленить сложные явления на более простые. Если элементы становятся проще, то можно полнее проникнуть вглубь явления и определить его суть.

Экспертно-аналитический метод предполагает привлечение специалистов высокого уровня. Благодаря ему происходит определение основных направлений совершенствования управления, оценка результатов анализа и выявление причин недостатков.

Психологическое исследование эффективности стилей управленческой деятельности в организации

РОССИЙСКИЙ
НОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет
психологии и педагогики

«Допускается
к защите»

Зав. Кафедрой
практической психологии

Кандидат
психологических наук, профессор

_______________Н.Н.
Азарнов

ДИПЛОМНАЯ
РАБОТА

На тему:

«Психологическое
исследование эффективности стилей управленческой деятельности в организации»

Автор: студентка 6 курса

Заочной формы обучения

Специальность — Психология

Специализация — Психология управления

Хамматуллина Евгения Вячеславовна

Научный руководитель:

Доктор психологических наук,
профессор

Москва

г.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические подходы к исследованию стиля
управления руководителя

1.1        Понятие управления в организации

1.2     Характеристика стилей управления

.3       Типы руководства и руководителей

Глава 2. Эмпирическое исследование эффективности стилей
управления в организации

.1 Организация и методы исследования

.2 Анализ и интерпретации результатов исследования

.3 Психологические рекомендации по повышению эффективности деятельности
руководителя

Выводы по второй главе

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Актуальность. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более
полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по
данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои
обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в
том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения.

В области психологии управления среди всего многообразия психологических
проблем выделяют ряд наиболее актуальных для организации: повышение профессиональной
компетентности руководителей всех уровней, совершенствование, межличностного
общения, принятия решений; оценка и улучшение социально-психологического
климата и др.

Современная ситуация требует от руководителя частного предприятия
сознательного использования сильных сторон личности и всего арсенала
управленческой науки. Такой индивидуально-ситуативный подход означает
использование в каждом конкретном случае адекватного стиля управления —
авторитарного, либерального или демократического. Чем богаче арсенал
руководящих приемов и чем гибче руководитель перестраивается для достижения
поставленной цели, тем больше шансов у него создать конкурентоспособное
предприятие. Все это позволяет сделать вывод об актуальности избранной темы и
перспективности исследования стилевых особенностей управления руководителя.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют работы Г.М.
Андреевой, Е.В. Шороховой и др.); понимание взаимодействия как отношения (В.Н.
Мясищев, В.Н. Куницына и др.); понимание свойств психологической
индивидуальности человека как потенциалов его общения и совместной деятельности
(А.А. Бодалев, Е.С. Кузьмин, и др.); результаты психологических исследований
делового взаимодействия руководителей имеющих как равные, так и различные статусно-должностные
ранги (О.В. Оконешникова, С.И. Ерина, С.Ю. Флоровский, и др.); положения,
раскрывающие сущность и особенности управленческой деятельности в организации
(А.В. Филиппов, А.В., М.Х. Мескон и др.).

Объект исследования — стиль управления в организации.

Предмет исследования — эффективность стиля управления.

Цель работы — изучить факторы повышающие эффективность деятельности
организации стилей управления.

Для реализации поставленной цели решались задачи:

. Проанализировать представления о психологии управленческой деятельности
в современной психологической литературе.

. Изучить закономерности и механизмы управленческой деятельности.

. Дать характеристику понятия «стиль управления» и «типы руководства» и
их классификацию.

Гипотеза исследования: стилевые особенности управления руководителя влияют
на эффективность.

Методы исследования: теоретический анализ и обобщение психологической литературы
по изучаемой проблеме; эмпирические (тестирование, опрос, анкетирование).

Структура работы — дипломная работа состоят из введения, двух глав,
заключения и списка литературы.

Глава 1.
Теоретические подходы к исследованию стиля управления руководителя

.1 Понятие
управления в организации

Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки
производственных задач, создания системы измерения производственной работы и
контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть
успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству
персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с
работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение
сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование,
мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой
области оно касается — управление деятельностью, окружением или людьми.
Управление деятельностью организации означает стремление к достижению
максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью
достижение людьми их личных целей.

Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо,
необходимо выполнение ряда условий:

. Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они
не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои
потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут
совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут
плохое влияние на результаты работы.

. Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью. Субъект
управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные
варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления
являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением
они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При
отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо
стараются добиться своего мнения.

. Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком
взаимодействии; один — в отдаче необходимых команд, другой — в их своевременном
исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта,
выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой
деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени
достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления
в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и
согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека —
участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с
определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание
уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска
новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой
техники, обогащения информацией и прочее.

Мананникова, Е.Н. в учебном пособии «Психология управления»[15] выделяет
три типа подчинения:

• строптивое: работник воспринимает подчинение как вынужденное и внешне
навязанное отношение; для него характерно слабое понимание мотивов подчинения и
долга;

• равнодушное: работник вполне удовлетворен своим положением, так как это
освобождает его от принятия ответственных решений; исповедуется принцип «пусть
думает начальник»;

• инициативное: работник осознает необходимость подчинения, чувство долга
у него переходит в привычку, но не заглушает инициативу. В основе такого типа
подчинения лежит критическая оценка руководителя и признание его авторитета
[30].

Руководитель и подчиненный не могут существовать друг от друга, поэтому
должна быть система согласованной деятельности, опирающаяся на повторяющиеся
циклы получения и переработки информации, и обеспечивающаяся за счет
организации, регулирования, планирования и контроля. Это и есть сущность или
содержательная сторона управления в поддержании целостности, достижении целей,
развитии организации.

Как известно, управление осуществляется через взаимодействие людей,
поэтому руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы,
определяющие динамику психических процессов, межличностных взаимоотношений,
группового поведения. К числу подобного рода закономерностей можно отнести
следующие. Закон неопределенности отклика. Другая его формулировка — закон
зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их
психологических структур. Дело в том, что разные люди и даже один человек в
разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Это может
приводить и нередко приводит к непониманию потребностей субъектов
управленческих отношений, их ожиданий, особенностей восприятия той или иной
конкретной деловой ситуации и как результат — к использованию моделей
взаимодействия, неадекватных ни особенностям психологических структур вообще,
ни психическому состоянию каждого из партнеров в конкретный момент в частности.

Закон неадекватности отображения человека человеком. Суть его состоит в
том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью
достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений
относительно этого человека.

Это объясняется сверхсложностью природы и сущности человека, который
непрерывно меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности. В самом
деле, в разные моменты своей жизни даже взрослый человек определенного
календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального,
эмоционального, социального, сексуального, мотивационно-волевого решения. Более
того, любой человек осознанно или неосознанно защищается от попыток понять его
особенности во избежание опасности стать игрушкой в руках человека, склонного к
манипулированию людьми.

Имеет значение даже то обстоятельство, что нередко сам человек не знает
себя достаточно полно.

Таким образом, любой человек, каким бы он ни был, всегда что-то скрывает
о себе, что-то ослабляет, что-то усиливает, какие-то сведения о себе отрицает,
что-то подменяет, что-то приписывает себе (придумывает), на чем-то делает
акцент и т.п. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует себя
людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы
его видели другие.

Тем не менее любой человек как частный представитель объектов социальной
реальности может быть познан. И в настоящее время успешно разрабатываются
научные принципы подхода к человеку как к объекту познания. Среди таких
принципов можно отметить, в частности, такие, как принцип универсальной
талантливости («нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим
делом»); принцип развития («способности развиваются в результате
изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок»);
принцип неисчерпаемости («ни одна оценка человека при его жизни не может
считаться окончательной»).

Закон неадекватности самооценки. Дело в том, что психика человека
представляет собой органичное единство, целостность двух компонентов —
осознаваемого (логическо-мыслительного) и неосознаваемого
(эмоционально-чувственного, интуитивного) и соотносятся эти компоненты (или
части личности) между собой так, как надводная и подводная части айсберга.

Закон расщепления смысла управленческой информации. Любая управленческая
информация (директивы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции,
указания) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по
иерархической лестнице управления. Это обусловлено, с одной стороны,
иносказательными возможностями используемого естественного языка информации,
что ведет к возникновению различий толкования информации, с другой — различиями
в образовании, интеллектуальном развитии, физическом и, тем более, психическом
состоянии субъектов анализа и передачи управленческой информации. Изменение
смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она
проходит.

Закон самосохранения. Его смысл состоит в том, что ведущим мотивом
социального поведения субъекта управленческой деятельности является сохранение
его личного социального статуса, его личностной состоятельности, чувства
собственного достоинства. Характер и направленность моделей поведения в системе
управленческой деятельности напрямую связаны с учетом или игнорированием этого
обстоятельства.

Закон компенсации. При высоком уровне стимулов к данной работе или
высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для
успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или
навыками. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и
человек приобретает опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что
данный закон практически не срабатывает на достаточно высоких уровнях сложности
управленческой деятельности.

Наука управления, естественно, не исчерпывается приведенными выше
психологическими законами. Существуют многие другие закономерности, честь
открытия которых принадлежит ряду выдающихся специалистов в области психологии
управления, чьи имена и присвоены этим открытиям. Таковы законы Паркинсона,
принципы Питера, законы Мерфи и другие.

Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее
результативным, необходимо не только знать моральные и психологические
особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики
отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для
этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют
собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и
связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы,
протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду,
воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения
административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.
Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный
пример, авторитет).

.2      Характеристика
стилей управления

Стиль управления — это совокупность приемов, которые
использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того
или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на
сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет
подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации
управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля
управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется
производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не
существует, и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно
только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления:

. Ориентированный
на задачу.

Бизани утверждал, что при таком стиле руководитель:

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

придает особое значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим
усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина-Винера и Пельца показывают, что такие руководители
часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем
личностно-ориентированные руководители. Они позитивно оцениваются своими
сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

. Личностно-ориентированный.

В центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По
Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников;

заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;

обращается со своими подчиненными как с равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может,
однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого
важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он должен
защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присуще три проблемы:

. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления,
содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.

. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью
которого повышается производительность труда.

. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с
течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно
изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает
деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении.
Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше
осуществляется управление, тем выше вероятность успеха.

Эксперты различают несколько подходов к проблеме и разное число стилей,
выделяя их по разным основаниям. Чаще они пересекаются, но все же различаются
по своим доминирующим идеям. В соответствии с ними выделяют четыре подхода:

личностный (определяется выделением индивидуальных особенностей
руководителя в качестве главной детерминанты его стиля);

поведенческий (связывает поведение руководителя с ситуациями
деятельности, структурой производственных задач, а также с профессионализмом,
отношениями и мотивами подчиненных);

комплексный (выражается в стремлении обобщить известные детерминанты
стиля);

структурно — функциональный (характеризуется постановкой вопроса о
внутренней организации стиля, при этом обычно не конкретизируется их число).

К.Левин и Ф.Фидлер первыми классически описали основные стили руководства
и их признаки. К. Левин выделяет две стороны стилей руководства: содержание
решений, предложенных руководителем группе, и технику (приемы, способы)
осуществления этих решений. Предлагает три основных стиля: авторитарный,
демократичный, либеральный. [5, С. 295].

Авторитарный стиль. Этот стиль руководства характеризуется краткими
распоряжениями, запретами без снисхождения, часто сопровождаемыми угрозами,
четкой речью и неприветливым тоном. Подчиненным часто делают замечания и
выносят выговоры. Похвала и порицание в адрес исполнителей крайне субъективны,
эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Основной метод руководства
— приказ, а не просьба. Мнение руководителя является решающим. Позиция руководителя
находится вне группы, сам руководитель стремится к единоначалию. Инициатива
идет от руководителя, подчиненные здесь пассивны, их инициативу руководитель не
поддерживает. Возражения и советы им не принимаются. Руководитель ориентирован
в основном на решение задач, т.е. на дело. В коллективе отсутствует
сотрудничество, нагнетается напряженная атмосфера, в результате чего
деятельность подчиненных снижена [1, С. 244]. Сильные стороны этого стиля
заключается в том, что уделяется внимание к срочности и порядку, результат
почти всегда предсказуем [5, С. 296].

Демократический стиль. При демократическом (коллегиальном) стиле
управления руководитель распределяет полномочия между собой и подчиненными.
Индивидуально решает только срочные и сложные задачи. Большинство задач
решается коллегиально. У руководителя не сухая речь, а товарищеский тон.
Похвала и порицание высказываются с учетом мнения коллектива. Активность
проявляют как руководитель, так и подчиненные. Основной метод руководства —
просьба и поручения, инструктивные указания выдаются в форме предложений.
Мероприятия планируются в основном в коллективе. Распоряжения и запреты
проводятся на основе дискуссий. Систематически проводится контроль работы
исполнителей. Отношение руководителя к нововведениям положительное. За
реализацию принятых решений ответственны все члены коллектива. Руководитель
справедлив и требователен. В коллективе создается хороший психологический
климат. В отсутствие руководителя коллектив не снижает своей продуктивности.
Позиция руководителя находится внутри группы [1, С. 244]. Слабая сторона
демократического стиля состоит в том, что он требует много времени на принятие
решений [5, С. 296].

Либеральный стиль. Либеральный, или попустительский, стиль
характеризуется стандартно-формальным тоном руководителя, отсутствием похвалы и
порицаний. При выполнении управленческих функций руководитель пассивен.
Основной метод его работы — уговоры сотрудников для выполнения задания. Дела в
коллективе идут сами по себе, сотрудничество как таковое отсутствует.
Руководитель указаний не дает. Работа распределяется в основном самими
сотрудниками и неформальным лидером. Нововведения руководителю либерального
типа чужды, в этом вопросе он остается консерватором. Коллектив в его
отсутствие работает недостаточно эффективно. Позиция руководителя находится в
стороне от группы. Три основных стиля, описанных выше, в чистом виде почти
никогда не встречаются. Чаще всего руководителям присущи смешанные стили [1, С.
245].

При исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось
выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше
весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в
группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность. По сравнению с
демократичным руководством при либеральном объем работы уменьшается, качество
работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение
демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью
подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более
высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем
демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков
другими учеными стиля поведения, который может привести к высокой производительности
труда и высокой степени удовлетворенности [5, С. 295-296].

По Н.В. Ревенко выраженность стилей руководства по фактору
«авторитарность — либеральность» может быть различной — до его крайних форм,
однако стиль не может быть полно описан лишь в рамках этого фактора [33].

Разные характеристики стиля не взаимно исключают друг друга, а могут
сочетаться в разных комбинациях. Различаются и типы установок руководителя по
отношению к подчиненным: активно положительная, скрыто отрицательная,
функциональная, нейтральная, ситуативная, которые могут изменяться.

Г. М. Андреева [1] разработала схему, которая представляет собой
двухмерное описание каждого из этих стилей, включая его содержательную и
формально-технологическую сторону. Представим сравнительную характеристику
стилей управления в таблице [Приложение 1]

Важнейшим общим основанием выделения стилей послужил характер принятия
управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель управляет подчиненными
в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации
предприятия, просматривается слабый интерес к работнику как личности.
Руководитель, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет
задания и строго контролирует их выполнение. Сотрудникам предоставляется лишь
минимум информации, об общем состоянии дел.

Противоположным авторитарному является демократический стиль.
Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и
индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке
работников он руководствуется объективными критериями, оказывает подчиненным
необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать
производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность,
общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.

При попустительском стиле руководитель стремится уклониться от принятия
решений или переложить эту задачу на других, он проявляет абсолютно безучастное
отношение к делам коллектива, не проявляет инициативы. В группе отсутствует
всякое структурирование труда. В крайнем выражении попустительский стиль
означает отсутствие руководства.

Среди эмпирических исследований стилей руководства, проведенных к
настоящему времени в отечественной психологии, следует отметить работы А. Л.
Журавлева. Он выделил 20 параметров деятельности руководителя. Обнаружилось,
что директивный, коллегиальный или либеральный стили руководства «в чистом
виде» встречаются реже, нежели различные сочетания этих стилей у одного и того
же руководителя [15]. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно
сочетаются различ­ные элементы, присущие каждому из этих стилей [22].

Различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в
классификации, согласно которой они, в зависимости от особенностей
взаимоотношений руководителя и подчиненных, делятся на:

Патриархальный стиль руководства. Строиться на основе представлений об
организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства.
Они же в ответ на «отеческую заботу» должны проявлять верность, беспрекословное
повиновение. Этот стиль характерен для традиционного общества, широко
распространен сегодня, в том числе в России.

Харизматический стиль руководства близок к патриархальному, однако авторитет
харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный»)
характер.

Автократический стиль руководства. Руководитель-автократ использует
многочисленный иерархический аппарат, который не обладает автономией и
выполняет решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от
патриархального и харизматического слабостью личных контактов между
руководителем и подчиненными.

Бюрократический стиль руководства характеризуется анонимностью,
формализованностью отношений между начальником и подчиненными. Представляет
собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников
организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных
инструкций.

В противовес авторитарному рассматривается кооперативный стиль
управления, который эффективно используется при решении задач творческого
содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и
подчиненных, нематериальную мотивационную структуру сотрудников. Кооперативный
стиль требует от руководителя умения вовлекать сотрудников в процесс принятия
решений, за который именно он несет общую ответственность. Руководитель широко
информирует сотрудников о том, что необходимо для выполнения заданий и об общей
ситуации на предприятии. Использование кооперативного стиля предъявляет к
руководителю следующие требования: открытость; доверие к сотрудникам; отказ от
личных привилегий; способность и желание делегировать полномочия; контроль по
результатам. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников: желание
брать на себя ответственность; готовность и способность отвечать за свои
действия; самоконтроль.

Таким образом, каждый стиль деятельности является оправданным в
определенных условиях деятельности. Умелый руководитель в своей деятельности
должен гибко использовать различные стили управления организацией.

1.3 Типы
руководства и руководителей

Различают следующие типы руководства предприятием.

Первый — диктатура. В этом случае, как высший руководитель предприятия,
так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих
подчиненных. Все решения формируются «наверху» и спускаются
«вниз» без обсуждения. Главная задача подчиненных при этом -уловить
руководящее указание и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль
характерен, когда во главе предприятия стоит плохо подготовленный и
интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего устраивает принцип:
«Я начальник — ты дурак». Этому типу обычно сопутствует культ
руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе и ее экономика,
очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся система
управления получила название «командно-административной».

Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых диктаторский,
авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. Например, в
чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления и обсуждения нет времени.

Второй тип руководства — либеральная автократия. В этом случае начальник
иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и
приближенных к особе руководителя). При выработке решений частично учитывается
мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит
весьма привлекательно, однако он несет в себе большую часть пороков
самодержавия, в том числе главный — почти полное отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства — демократический централизм. Руководитель
выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения единолично,
основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным
для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение меньшинства при этом
обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед по сравнению с
диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу, смелые
новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов
(смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства).

Четвертый тип — последовательно демократический. В этом случае решения
готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо от его положения на иерархической
лестнице имеет одинаковое право голоса.

Блейк выделил 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило
определить 5 характерных типов управленческих поведений:

. Административный тип руководства.

Характерные признаки:

— жесткий контроль;

— большую часть времени поглощают функции надзора;

— персонал ведет себя по принципу «кошка-в дверь, мыши — на стол»;

— отказ от поиска решений, стоящих рядом;

— нет готовности разделить ответственность;

— усиление «руководящею давления»;

— текучка;

— стресс руководителя

. Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

— руководитель занимается созданием комфортных условий для сотрудников;

— руководитель решает психологические проблемы персонала;

— конфликты «под сукном»;

— сотрудники малоинициативны;

— нет интереса к творчеству;

— руководитель пользуется любовью, но не уважением

. Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

— средний уровень;

— компромисс;

— результаты = 50% от возможного;

— нет должной мотивации;

— половинная заинтересованность в труде;

— конфликты решаются демократическим путем

. Принцип руководства: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о
ком.

Характерные признаки:

— руководитель основное время проводит в кабинете;

— каждый сам по себе;

— чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает противодействие;

— когда руководитель «доживает до пенсии»;

— почему мы должны быть гуманнее шефа?

. Корпоративный тип руководства.

Характерные признаки:

— оптимальная организация труда;

— перспектива роста;

— творческая активность персонала;

— общая заинтересованность в успехе;

— признание.

Типы руководителей.

Понятие «тип» освещает характерные свойства личности, представителя
определенной группы людей. Тип руководителя — личность, которая в обобщенной
форме воплощает определенные характерологические свойства. На формирование типа
руководителя влияют различные факторы:

политическая система общества (тоталитарная, демократическая и т.д.);

производственные отношения, которые зависят от способа руководства;

общечеловеческие ценности;

ценности данного общества, которые составляют мораль (религия, традиции,
«неписаные законы» и т.д.);

психофизиологическая природа человека, обусловленная способом
существования индивида как части природной системы (оказывается преимущественно
в потребностях);

национальный менталитет.

Тип поведения руководителя является существенным фактором влияния
управленческого стиля на качество и эффективность работы организации. В
зависимости от способов восприятия информации и процесса принятия решений
выделяют четыре типа личности:

. Те, кто мыслит сознательно. Такие личности любят порядок, четкость и
контроль, предпочитают кратковременные программы и принимают стандартные
решения.

. Те, кто мыслит интуитивно. Они более склонны к долгосрочному
планированию, проявляют склонность к инновациям, смело идут на риск.

. Те, кто чувствует сознательно. Привлекательными считают кратковременные
программы, особое внимание уделяется человеческому фактору.

. Те, кто чувствует интуитивно. В основном полагаются на интуицию,
избегают правил, их привлекают долгосрочные цели и проблемы, требующие
нестандартных решений.

Во многих современных исследованиях говорится о новом типе руководителя,
который главной своей задачей считает создание собственного имиджа и таким
образом способствует формированию и утверждению бюрократии. Руководители
бюрократического типа. Внешне они стараются подчеркнуть свое превосходство, но
очень некомфортно чувствуют себя при взаимодействии с подчиненными. Проявляют
активность в работе различных комитетов. Для своих непосредственных
руководителей создают впечатление постоянной занятости. Главный вред от такого
типа руководителей заключается в снижении уровня мотивации к добросовестному
труду среди квалифицированных работников. Большую познавательную и практическую
ценность имеют исследования поведения руководителей в конфликтной ситуации,
проявления которого сводятся к пяти типам: конкурирующий, компромиссный, тот,
который приспосабливается, избегает и сотрудничает. Другие исследования
утверждают, что в управленческой культуре имеются четыре основных типа
руководителей:

. Мастера. Придерживаются традиционной системы ценностей, которая
охватывает производственную этику и отношение к сотрудникам, зависит от того,
насколько творчески они выполняют свои обязанности. Такие руководители бывают
поглощенными предметом своих творческих поисков настолько, что это мешает им
управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

. Борцы с джунглями. Страстно стремятся к власти, воспринимают себя и
других жителями «человеческих джунглей», где все борются за жизнь. Их
интеллектуально-психический потенциал направлен преимущественно на обеспечение
собственной выгоды и благополучия (как морального, так и материального). Коллег
по работе воспринимают как конкурентов или врагов, а подчиненных — как средство
борьбы за власть. Среди них выделяют два подтипа — «львы» (победители, которые
достигли успеха и строят свою империю) и «лисы» (заняв выгодную ступеньку в
организации, они продолжают умело и с выгодой продвигаться дальше, но их планы
могут развалиться, наткнувшись на противостояние тех, кого они в свое время
обманули или использовали).

. Люди компании. Идентифицируют себя с организацией, к которой
принадлежат. Осознав свою психологическую слабость, стремятся подчинить себя
другим, заботясь больше о безопасности, чем об успехах. Наиболее творческие из
них создают в компании доброжелательную атмосферу, однако в условиях жесткой
конкуренции могут успешно налаживать дела.

. Игроки. Рассматривают деловую жизнь и свою работу как своеобразную
игру, любят рисковать, но обоснованно, склонны к нововведениям. Стараются не
создавать собственную «империю», а довольствоваться победой. Среди современных
руководителей корпораций широко представлен именно последний тип.
Руководителям, которые занимают высокие посты, зачастую присущи черты «игроков»
и «людей компании».

Российский психолог Ю. Красовский [23] рассматривает принципы
классификации типов руководителей как результат профессионального эмпирического
опыта руководителя. Кроме стилей организационного поведения, он выделяет две
группы типов руководителей:

. Опорные — сотрудники, составляющие деловую основу организации. К ним
относятся типы «творец» и «незаменимый», которые являются ядром организации и
обеспечивают активность ее функционирования.

. Ажурные — «украшение» организации, создают фон, однако никогда не
станут опорой подразделения или организации. К этой группе относятся
распространенные стереотипы, проявляющиеся со значительной мерой устойчивости:

Моралист. Склонен к рассуждениям на моральные темы, любит поучать,
указывать на недостатки и т.п.;

Дилетант. Берется за любое дело, несмотря на отсутствие знаний, опыта для
их осуществления;

Скептик. Его сопровождают недоверие ко всему, сомнение во всем;

Золушка. Это послушные исполнители, которым нередко приходится браться за
черную, неблагодарную работу, не претендуя на соответствующие оценки своих
стараний;

Себялюбец. Имеет обостренное чувство чести, очень активен, пытается
демонстрировать свои возможности и способности и т.д.;

Деловой. Его характеризуют прагматичность, отсутствие чувства
перспективы;

Игрок. Способен быстро с энтузиазмом браться за выполнение работы, но
точно так же быстро «перегорает». Его интересы и мотивы неустойчивы и
выборочны. При жестком контроле и ответственности ему под силу решать сложные
задачи, он активно участвует в жизнедеятельности организации;

Энергичный. Отличается удивительной активностью;

Архивариус. Чрезвычайно педантичен и скрупулезен, неукоснительно
выполняет инструкции. Опрятность и тщательность помогают выполнять работу,
которая для других является тяжелой и неинтересной.

Существует много вариантов классификации руководителей. Едва ли не самую
обстоятельную (пять основных и три дополнительных) дали английские ученые Р. Блейк
и Д. Моутон. [5] С ней нам сейчас и предстоит познакомиться.

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием
к людям. Обычно такой человек является педантичным профессионалом, который
заранее знает, как достичь поставленной цели и добивается ее любой ценой,
направляя на это всю свою активность и силы подчиненных. Он постоянно
испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому
сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не
признает чужих точек зрения; навязы вает подчиненным свою волю, отвергает их
советы, дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и
никогда их не пересматривает.

Такой руководитель постоянно вмешивается в работу подчиненных, ищет
ошибки и нарушения, с целью примерно наказать виновных, так что между ними
складываются отношения «заключенный-надзиратель». Руководителей низшего ранга
он игнорирует так же, как и рядовых исполнителей, «тасует» их как колоду карт,
а равным пытается доказать свое превосходство.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях,
когда нет времени на обдумывание решений. В краткосрочном периоде это дает
определенный эффект, но в долгосрочном может привести к кризису, ибо ориентация
на репрессивные методы порождает у подчиненных протест, пассивность,
замаскированный саботаж, ухудшает морально-психологический климат. Однако это
имеет место не всегда из-за сочувствия подчиненных или нежелания тратить силы
на сопротивление, стремления от него что-то получить или снять с себя всю
ответственность. Должностное продвижение таких руководителей обычно
характеризуется средним темпом, но проходит успешнее, чем у большинства других.

Другой тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людях и
минимально о производстве. Он создает все условия для удовлетворения
потребностей работников, которых подбирает по принципу личной симпатии,
поддерживает и помогает им, охотно поощряет, стремится быть на дружеской ноге
со всеми, смягчает давление высшего руководства формирует благоприятный
морально-психологический климат. Он не любит нарушения привычного жизненного
уклада, преобразований, поэтому воспринимает преимущественно позитивные моменты
ситуации, сглаживая проблемы и конфликты (что далеко не всегда разумно). Этим
заслуживается благоприятное отношение подчиненных. Он стремится выявить желания
и ожидания окружающих, их образ мышления, поэтому активно консультируется с
другими, ведет бесконечные дискуссии, выслушивает чужие мнения, на основе чего
принимает по возможности устраивающие всех решения, которые редко контролирует.

В коллективе в результате такого руководства устанавливаются менее
строгие нормы и правила, люди начинают работать с прохладцей, стремятся к
комфорту, избегают новшеств, хотя всем предоставляется возможность высказывать
и реализовывать свои идеи. В результате производительность и моральная
удовлетворенность подчиненных оказываются невысокими, а карьера возможна только
при заниженных требованиях руководства.

Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный. Он
инертен, безучастен, избегает конфликтов, спорные вопросы «спускает на
тормозах», занимает позицию постороннего наблюдателя и ни во что не
вмешивается. Этот руководитель уклоняется от принятия самостоятельных решений
активных действий, ожидая, что все разрешится само собой или поступят указания
сверху, которые он добросовестно передаст исполнителям. Последним
предоставляется свобода, возможность проявлять некоторую инициативу, (если за
это не нужно нести ответственность), а те выполняют работу сами, как считают
правильным. Берет любых исполнителей и формально контролирует их работу.

Все это характерно для человека, «дотягивающего» до пенсии или
разочарованного в работе. Он просто стремится выжить и ради личной выгоды
сохранить свое место в организации, а поэтому выполняет лишь минимум того, что
нужно делать, исходя из функциональных обязанностей, не привлекает при этом к
себе внимания. Поэтому по службе продвигается медленно. Обычно такой
руководитель является балластом для фирмы.

Четвертый тип руководителя по классификации Р. Блейка и Д. Моутон —
промежуточный. Он решает проблемы на основе компромисса, стремится к
стабилизации, равновесию и избежанию крайностей, чтобы произвести хорошее
впечатление на окружающих, но не выделяться из общей массы.

Поэтому он стремится к сохранению существующего положения, соблюдает
принятый порядок и традиции, затушевывает противоречия, избегает открытых
столкновений и требует того же от подчиненных, что в конце концов ведет к
бюрократизации.

Людьми, которые подбираются по принципу соответствия коллективу, такой
руководитель не командует, а направляет их работу путем информирования,
инструктирования постановки задач, убеждения, делегирования полномочий. Он
также стремится принимать устраивающие всех решения, не отстаивая единственной
точки зрения и жертвуя убеждениями ради интересов дела.

При контроле не выискивает недостатки, а поддерживает идеи, направленные
на улучшение работы, предпочитает неформальные дискуссии и личные контакты с
каждым, чтобы держать руку на пульсе организации. Все это помогает ему
добиваться умеренных служебных успехов. Но при отсутствии официального мнения
чувствует себя скованным.

Менеджер пятого типа осуществляет синтез приоритетов. Он привлекает
стратегически мыслящих работников, желающих внести вклад в достижение целей
организации, подключает их к решению проблем с учетом их личных интересов,
помогает раскрыть способности, осуществляет широкий обмен информацией и
мнениями. Это обеспечивает высокую активность, раскрытие способностей
исполнителей, прежде всего в рамках коллективного творчества, повышает их
удовлетворенность трудом.

Такой руководитель искренен, прям, энергичен, уверен в своих силах,
решителен, концентрирует внимание на реальных проблемах, находится в процессе
постоянного поиска, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

Перечисленные типы руководителей являются основными. Авторы расположили
их на схеме, названной «управленческой решеткой», как это показано на
приводимом рисунке. На практике каждый из типов руководителей реализует свой
стиль управления. Кроме них авторы выделили еще три дополнительных типа
руководителей: «патерналиста», «оппортуниста» и «фасадиста».

Патерналист сочетает в себе (а не интегрирует!) черты первого и второго
типов. Это — великодушный диктатор, снисходительный, но подавляющий энтузиазм,
требующий от окружающих быть себе подобными, поступать так, как он хочет. Для
этого используются самые различные методы — от заигрывания до давления, пока
исполнители сами не поймут, что от них требуется и не научатся подчиняться и
поддерживать его точку зрения. За это они и вознаграждаются. Такой руководитель
любит читать мораль, пропагандировать свои убеждения, наставлять, протежировать
покорным. Дтя виду он делегирует полномочия, но решения принимает единолично,
не допуская критики в свой адрес. Путем привлечения лояльных сотрудников
создает достаточно стабильный коллектив, обеспечивающий производительность от
умеренной до высокой, но в ожидаемых рамках. К творчеству не стремится.

Оппортунист самовлюблен и стремится добиться первенства, чтобы потом
делать все, что угодно. Не имеет твердых убеждений и ценностей, поэтому
большинство его действий непредсказуемы и направлены на то, чтобы выделиться,
угодить высоким должностным лицам. К равным себе относится настороженно, а от
подчиненных требует покорности. Проявляет инициативу на основе точного расчета
того, что нужно руководству и подсказывает ему решения, выгодные для себя.
Обычно успешно делает карьеру только на коротком этапе, ибо в длительном периоде
ему мешает эгоизм, а поэтому долго не удерживается на одном месте.

Фасадист не раскрывает своих мыслей, замкнут, хотя и создает впечатление
человека откровенного. Это манипулятор людьми, «серый кардинал», скрывающий
стремление к тайной власти, управлению первым лицом, которое внешне всегда
поддерживает, никогда твердо не выражая свое мнение. Мани пулирование ради
достижения своих целей и создания репутации осуществляет с помощью советов,
лжи, интриг, утаивания информации, натравливания людей друг на друга. И даже
наказывает чужими руками. В своих интересах использует конфликты, компромиссы,
чужие идеи. Проблемы замечает, но игнорирует и всегда оставляет лазейки, чтобы
сменить курс.

Другой известный исследователь Д. Кэйрси предложил классификацию, в основу
которой положены психологические качества. Типам руководителей, попавшим в нее,
он присвоил имена героев греческого эпоса.

. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом). Надежен,
учитывает все существенные подробности и детали, бережно относится к ресурсам и
обычаям, стремится к сохранению правил, консервативен, не любит риска, склонен
к бюрократизму и формализму. Для успешной работы требуется гибкий заместитель
или консультант-психолог.

. «Дионис». Умеет мгновенно реагировать на ситуацию, действовать в
условиях риска и опасности, конструктивно, гибко, как по форме так и по сути.
Но не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимание на
детали и регламенты. Успеха может добиться с помощью заместителей, склонных к
точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми, так как сам не
склонен детально разрабатывать и последовательно реализовывать планы.

. «Прометей». Стремится к разработке глобальных стратегических концепций.
Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат, а не на
процесс, склонен помогать другим. Не любит объяснять, повторять, благодарить
сотрудников, общаться с малоинтересными людьми. Чрезвычайно погружен в работу,
не умеет расслабляться, требуя того же от других. Для успеха ему необходимо
учиться убеждать и поддерживать окружающих.

. «Аполлон». Ориентируется на индивидуальные отношения и особенности
каждого. Стремится разрешать как организационные, так и личные проблемы. Гибок,
дружелюбен, берет на себя множество чужих проблем, и не всегда может их решить.
Нуждается в умении дифференцировать ответственность.

По отношению к власти выделяется менеджер-унитарист, нацеленный на полную
концентрацию ее в своих руках, чтобы единолично решать проблемы, подавлять или
предотвращать образование политических группировок подчиненных и конфликты.
Опирается на команду преданных и беспрекословно подчиняющихся сотрудников.

В противоположность ему менеджер-плюралист признает мнения и интересы
подчиненных, стремится их балансировать с интересами организации и своими
собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает наличие у конфликтов
не только негативных, но и позитивных последствий, управляет ими для блага
организации и укрепления своего положения, удерживая конфликты «в русле»,
выступая посредником в деле их разрешения и не давая им поколебать властные
основы.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители
делятся на пассивных и активных.

Основная цель пассивных руководителей (исполнительского типа) состоит в
сохранении любой ценой своих позиций в организации. Они руководствуются чужими
принципами, выполняют задачи любой ценой, являются узкими специалистами, боятся
риска, нерешительны, действуют по шаблону. Западные специалисты в области
управления выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.
Специалисты. Для них характерен высокий профессионализм, уважение к
подчиненным, стремление к совершенству, дисциплине и порядку, поощрение
свободного обмена мнениями, миролюбие. Но они погружены с головой в работу и
решение проблем, не уделяют достаточного внимания руководству и сами склонны к
подчинению и приспособлению.

К ним близки интеграторы, которые ценят хороший морально-психологический
климат, не заинтересованы во внутреннем соревновании и конкуренции, а поэтому
заботятся о порядке, сглаживают противоречия. У них есть тенденция к
чрезмерному приспособлению и движению на поводу у других. Мастера пытаются
сохранить свое положение путем тотального контроля за исполнителями, требования
от них безраздельного подчинения, действий по схеме. Действуют путем пресечения
критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и
любого риска, словом избегая всего того, что может это положение поколебать и
вскрыть их некомпетентность. Люди компании создают впечатление бурной
деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в
своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают
советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы. Пассивные руководители,
ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации
в целом и каждого ее члена в отдельности, являются ориентированными на себя.
Активные руководители (инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего
влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования
организации и достижения общего блага, применяют нетрадиционные методы,
рискуют, делегируют полномочия, стремятся к изменениям, быстро реагируя на
окружение. Два типа активных руководителей также ориентированы на себя.

Первый тип получил условное название борцы с джунглями. Эти люди
стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожает
конкурентов и воюют против всех, используя в этой войне своих подчиненных. В
зависимости от применяемых при этом методов делятся на две разновидности:
«львов», действующих в открытую, и «лис», в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — игроки. Для
них основной интерес представляет не столько должность как таковая, сколько
процесс ее достижения. Они, воспринимая реальность как сумму шансов, не боятся
конкуренции, ведут несколько игр одновременно, бросают вызов соперникам,
обладают интуицией, объединяют и вовлекают в игру нужных людей, больше увлекая,
чем принуждая их, стремятся с помощью нововведений обойти конкурентов. Игроки
активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами
любой ценой и в большей степени разрушают, чем создают, не умея справиться и с
реальными делами.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей
относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в
интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное
видение будущего, отвечающее реальными потребностями организации и ее членов.
Они используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у
подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют
всесторонние контакты. Как правило, эти руководители имеют заранее
разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его
реализовывать. Они жёстки, но не жестоки; бескомпромиссны но справедливы;
решительны, но гибки; целеустремленны, но не самоуверенны; оптимистичны, но
реалистичны; наблюдательны; властны, но не подавляют; энергичны, но не
фанатичны.

Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в
организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причём по мере
роста должности требования к творчеству увеличиваются. Однако руководитель не
только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их
развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение, в том числе и
внеслужебное. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен. По мнению
Дж. Адера, руководители осуществляют восемь практических функций: постановку
заданий, планирование, инструктаж, контроль, оценку, мотивацию, организацию,
демонстрацию личного примера. Для обеспечения эффективной работы руководитель
должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение
управленческих задач, так чтобы они не противоречили друг другу, иначе он не
справится со своими обязанностями.

Глава 2.
Эмпирическое исследование эффективности стиля управления в организации

.1
Организация и методы исследования

.1.1
Организация исследования

Исследование проводилось в феврале 2012 г., в автосалоне ООО «Авиньон»
под наблюдением находились сотрудники двух отделов. Начальников юридического
отдела и отдела продаж. Начальником юридического отдела является Северцев С.В.
Начальник отдела продаж является Степанов Д.Н.

В качестве экспертов оценивающих эффективность деятельности каждого
отдела, выступили: Заместитель генерального директора по корпоративным продажам
Геворкян З.А. и Генеральный директор Земцова Т.В.

Социо-демографические особенности
исследуемых можно охарактеризовать следующим образом:

в исследовании приняли участие 3
женщин и 12 мужчин;

13 испытуемых имеют высшее
образование, 2 — неполное высшее;

в возрасте от 18 до 20 — 1 человек,
21 до 25 лет — 5 человек, в возрасте от 26 до 30 — 5 человек и в возрасте от 31
до 35 — 5 человека.

Все испытуемые являются работниками
автосалона.

Участвовать в исследование
согласились специалисты юридического отдела (далее Группа № 1), в обязанности
которых входит:

выполнение работы по соблюдению
законности в деятельности предприятия и защиты его правовых интересов;

подготовки проектов и документов,
осуществление мероприятий по укреплению договорной;

финансовой и трудовой дисциплины;

обеспечению сохранности имущества
предприятия;

ведение переговоров с клиентами и
решении в правовых конфликтах.

Осуществлять контроль соблюдения на
предприятии установленного законодательством порядка сертификации продукции,
приемки товаров и продукции по количеству и качеству

Участвует в подготовке и заключении
коллективных договоров, отраслевых тарифных соглашений, разработке и
осуществлении мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, регулированию
социально-трудовых отношений на предприятии

Участвовать в исследование
согласились консультанты отдела продаж (далее Группа № 2), в обязанности
которых входит:

обслуживание клиентов
(консультирование, продажа ассортимента и расширенных услуг предлагаемые
салоном);

заключение договоров с клиентами;

предоставление дополнительных услуг в
виде: страховки, автокредитов и гарантий на поставляемую продукцию;

предоставление нужной информации, по
запросу на ресепшене;

Мы предположили, что
удовлетворенность работой у подчиненных зависит от демократичности
руководителя.

Все работники находятся в равных
трудовых условиях: рабочие места оборудованы компьютерами с программным
комплексом соответствующие тому или иному отделу, телефонами, удобной мебелью,
обеспечены транспортом и стабильной зарплатой в зависимости от должности, так
же есть возможность карьерной лестницы. В салоне предусмотрено кафе, где могут
отдохнуть работники, помимо этого есть комната отдыха с бытовой техникой. Все
сделано для удобства как и персонала работающего внутри салона, так и для
клиентов.

Каждой группой руководит 1 человек.

Исследуемая группа №1 — трудовой коллектив и руководитель Юридического
отдела.

Руководителю коллектива 30 лет. Его общий трудовой стаж 9 лет, а стаж
работы на предприятии — 6 лет.

Коллектив состоит из 4 человек, 3 мужчин в возрасте от 29 до 32 лет и 1
женщины в возрасте 25 лет.

Таблица 1.
Юридический отдел

№	Должность	ФИО	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	Руководитель	Северцев С.В.	Муж	30	9	6
2	Подчиненный	Акрамов В.К.	Муж	29	7	3,4
3	Подчиненный	Никитина С.В.	Жен	25	3	2
4	Подчиненный	Волков Л.А.	Муж	32	5	1,5

Исследуемая группа №2 — трудовой коллектив и руководитель Отдела продаж.

Руководителю коллектива 33 года. Его общий трудовой стаж 15 лет, а стаж
работы на предприятии -8 лет 7 месяцев.

Коллектив состоит из 9 мужчин, в возрасте от 21 до 33 лет, и 2 женщин в
возрасте от 19 до 23 лет.

Таблица 2. Отдел продаж

№	Должность	ФИО	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	Руководитель	Степанов Д.Н.	Муж	33	15	8,7
2	Продавец	Билялов Д.С.	Муж	25	4,5	4,5
3	Продавец	Романов Р.Р.	Муж	30	9	4
4	Продавец	Рязанцев Л.А.	Муж	27	8	2
5	Продавец	Куличков В.В	Муж	23	4,5	1,7	Продавец	Андрух С.В.	Муж	21	4	0,6
7	Продавец	Жидков А.С.	Муж	26	8	2
8	Продавец	Луцик А.Л.	Муж	31	10,5	5
9	Продавец	Масловский К.М.	Муж	27	6	2,5
10	Ресепшн	Федорова О.Н.	Жен	23	4	3
11	Ресепшн	Сабирова Л.И.	Жен	19	1	0,5

2.1.2
Методы исследования

Были использованы следующие методики:

1. «Стиль руководства» [Приложение 2].

Автор этой методики А.Л. Журавлев. Она представляет собой анкету с 27
характеристиками деятельности руководителя и в каждой из них указано по 5
возможных вариантов ее проявления, что создает некоторую свободу действий в
выборе ответов. Анкета направлена на оценку преобладающего стиля руководства:
директивного (авторитарный), коллегиального (демократический) или
попустительского (либерального).

2. «Определение стиля руководства трудовым коллективом» [Приложение 3].

Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют
16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым
коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно
использование в блоке тестов.

Интерпретация. Подсчитываются количество баллов по каждой из трех
компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Директивный компонент — Д. Ориентация на собственное мнение и оценки.
Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине,
большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки.
Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие
решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент — П. Снисходительность к работникам. Отсутствие
требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с
подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент — К. Требовательность и контроль сочетаются с
инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным
соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить
ответственность. Демократичность в принятии решения.

. «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»
[Приложение 4].

Методика представлена в книге «Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп» — Глава 6, пункт 6.3.3, ее авторы Н.П.
Фетискин, В.В. Козлов и Г.М. Мануйлов. Изданной в 2002 г. и переизданной в 2005
г.

Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить
стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее
отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль
руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей
руководства.

Обработка и интерпретация результатов теста:

Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу-«ключ»,
можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или
демократического стиля управления.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет
различной: минимальная (0 — 7), средняя (8 — 13), высокая (14 — 20).

Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается
неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация
стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного
и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы
работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его
последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными
в таблице.

Характеристика индивидуального стиля управления, сумма утвердительных
ответов и степень выраженности стиля управления:

Авторитарный.

— 7 Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых
навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело
до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.

— 13 Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить
действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление
воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и
эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать
предложения заместителей.

— 20 Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление
к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность
и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и
предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в
оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление
наказаниями, пренебрежение общественным мнением.

Либеральный.

— 7 Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить
перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в
распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных,
слабая требовательность и ответственность.

— 13 Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей,
пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх
перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к
нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.

— 20 Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать
на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и
самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие,
беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей
деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.

Демократический.

— 7 Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать
и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива
через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных
качествах.

— 13 Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять
заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу,
использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.

— 20 Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива,
предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно
развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную
поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные
качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать
гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную
атмосферу.

. «Самооценка биполярной эффективности руководства» [Приложение 5]

Методика состоит из 2-ух частей, Тест А и Тест Б.

Каждый человек в своей работе может проявлять черты
свойственные эффективному руководству и неэффективному.

Предлагаемая методика используется в комплексе с приведенным далее,
тестом Б и помогает глубже уяснить поведенческие характеристики эффективного и
неэффективного руководства. Хотя они ориентированы в первую очередь на уже
состоявшихся руководителей, их можно применить и в испытании студентов —
будущих менеджеров. При этом для студентов, не имеющих опыта руководящей
работы, тест носит элемент ролевой игры — они отвечают на вопросы, исходя из
своих представлений о действиях успешного руководителя.

Тест Б: Данный тест используется для дополнительной самопроверки и
выявления критериев неэффективного управления.

Обработка и интерпретация результатов теста

Подсчитывается общее количество положительных («да»). Каждый из
положительных ответов отражает наличие высокого управленческого потенциала.

Об уровне эффективного руководства свидетельствуют следующие показатели:

·        31 и выше — высокий;

·        16 — 30 — средний;

·        15 и менее — низкий.

Обработка и интерпретация результатов теста (тест Б).

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свой результат.

Высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет» на все
вопросы. Слабые места в управлении заключены в ответах «да».

В заключение сопоставляются результаты тестов А и Б и делается вывод об
интегральной эффективности руководства.

Уровни неэффективного руководства:

·        15 — 20 — значительный;

·        7 — 14 — средний;

·        6 и менее — низкий.

. «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя» [Приложение
6]

Предлагаемая методика дает возможность оценить целый ряд факторов, на
основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности
работы конкретного руководителя.

. Анкета «Удовлетворенность трудом» [Приложение 7].

Для оценки удовлетворенности работой руководителя его подчиненных нами была
оставлена анонимная анкета, включающая 5 вопросов. Вопросы составлены таким
образом, чтобы наиболее полно представить отношение подчиненных к стилю
руководства в данном коллективе, и к самому руководителю.

2.2 Анализ
и интерпретация результатов исследования

.2.1
Исследуемая группа № 1

Методика «Стиль руководства» [Приложение 2].

Данная методика направлена на выявление стиля управления руководителя в
данном коллективе.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	Д	К	П
1	Акрамов В.К.	2	3	1
2	Никитина С.В.	1	4	0
3	Волков Л.А.	0	5	1

Рис.1. Стили руководства управления коллективом.

Мы выяснили, что среди испытуемых 11% — считают стиль управления
руководителя попустительским (либеральным), 22% — считают стиль управления
руководителя директивным (авторитарным) и наибольшее количество испытуемых
считает, что стиль управления свойственный их руководителю коллегиальный
(демократический) — 67% (рис.1).

Методика «Определение стиля управления персоналом» (адаптированный
вариант экспертной методики В.П. Захарова) [Приложение 3]. Для закрепления
полученных ранее данных, мы использовали еще одну методику по определению стиля
в данном коллективе.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	А	Д	Л
1	Акрамов В.К.	7	9	0
2	Никитина С.В.	7	7	2
3	Волков Л.А.	5	10	1

Рис.2. Стили управления коллективом.

Мы выяснили, что среди испытуемых 6% — считают стиль управления
руководителем персонала либеральным, 40% — считают стиль управления
руководителя авторитарным и наибольшее количество испытуемых считает, что стиль
управления их руководителю демократический — 54% (рис.2).

По полученным данным мы закрепили результаты по предыдущей методике, по
определению стиля руководителя. Тем самым убедились, что в данном коллективе
преобладает демократический стиль.

Методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»
[Приложение 4]. Данная методика позволяет определить стиль управления
руководителя с помощью самооценки и степень выраженности одного из
классического стиля.

По ней мы получили следующие результаты:

	Номера ответов	Количество полученных баллов
А	1,19,25,36,42,43	6
Л		0
Д	3,4,9,10,15,16,21,22,28,33,34,39,40,45,46,51,52,57,58	19

На данной диаграмме (рис. 3) представлены результаты исследования
методики по определению стиля управления с помощью самооценки.

По анкете с вопросами на самооценку руководителя, мы выяснили, что стиль
управления у него демократический, об этом свидетельствует 76 % ответов по
данному стилю, 24 % говорят о присутствии авторитарного и отсутствие
либерального стиля.

Методика «Самооценка биполярной эффективности руководства» [Приложение
5].

После того как мы выяснили ведущий стиль руководителя, следующим этапом
стало изучение эффективности и неэффективности руководства.

Получены следующие результаты:

№	ФИО	А — да.	Б — да.	Б — нет.
1	Акрамов В.К.	32	7	13
2	Никитина С.В.	24	3	17
3	Волков Л.А.	36	10	10

Рис.4. Тест А.

По первому тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий
управленческий потенциал по ответам «да» — 77% и по ответам «нет» — 23%. В
данном тесте важно обратить на положительные ответы, так как они
свидетельствуют об уровне эффективного руководства. Работа руководителя в этом
отделе эффективна, но есть к чему стремится.

Рис.5. Тест Б.

По второму тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий
управленческий потенциал по ответам «нет»- 67% и по ответам «да» ответило 33%
сотрудников. В данном тесте важно обратить на отрицательные ответы, так как они
предполагают высокий уровень управления, а положительные ответы указывают на
слабые места в управлении. Работа в этом коллективе достаточно эффективна, но
есть над чем работать.

В заключение по двум тестам мы сопоставив результаты, можем сказать что в
данном коллективе высокий уровень управления и значительная эффективность
работы сотрудников.

Методика «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя»
[Приложение 6].

На данном этапе нам надо выявить насколько полезен данный руководитель
организации и на сколько эффективна его работа.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	Общая сумма баллов
1	Северцев С.В.	162
2	Никитина С.В.	193
3	Волков Л.А.	178

На данной диаграмме (рис. 6) представлены результаты экспертной оценки
эффективности деятельности руководителя.

% коллектива считает, что у руководителя есть все возможности повысить
свою эффективность для данной организации. 67 % утверждают, что их руководитель
работает эффективно.

Рис.6. Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя.

На следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных
работой руководителя. В результате анализа ответов на вопросы составленной нами
анкеты (приложение 7), были получены следующие данные.

Как показано в диаграмме на рисунке 7 на вопрос анкеты «хорошо ли
руководитель знает порученное дело», большинство подчиненных (67%) считают, что
их руководитель знает порученное дело, а 33% считает что иногда. По ответу
«нет», никто не ответил.

Рис.7. Ответ на вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает порученное
дело?».

Рис.8. Ответ на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к
подчиненным?».

На данной диаграмме мы видим результаты ответов на вопрос анкеты
«является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины» (рис.9).

Руководитель является примером соблюдения дисциплины для 67% подчиненных,
33% сотрудников ответили лишь иногда.

Рис.9. Ответ на вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером
соблюдения дисциплины?».

Рис.10. Ответ на вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении
сотрудников?».

На последний вопрос из анкеты «удовлетворенны ли вы стилем работы
руководителя», получены следующие данные.

Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя —
67%. Об этом говорит диаграмма на рисунке 11. Лишь 33% подчиненных ответили,
что не всегда довольны стилем своего руководителя.

Рис.11. Ответ на вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы стилем работы
руководителя».

Итак, в результате эмпирического исследования первой группы испытуемых мы
можем сделать следующие выводы:

По первым двум методикам, мы выясняли «Стиль руководства» и закрепляли
последующими методиками свои результаты. Так же мы исследовали эффективность
деятельности руководителя и удовлетворенность работой в коллективе.

Данные нашего исследования показали, что стиль руководителя в
данном коллективе демократический и большинство испытуемых считает, что
деятельность руководителя более чем эффективна. По самооценке руководителя
также отмечено преобладание демократического стиля руководства (19 баллов из
максимальных 20). Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их
руководителя (67%). Только при демократическом стиле управления руководитель
умеет координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять
самостоятельность наиболее способным подчиненным, развивая тем самым инициативу
и новые методы работы, быть справедливым и тактичным.

2.2.2
Исследуемая группа № 2

Методика «Стиль руководства» [Приложение 2]

Данная методика направлена на выявление стиля управления руководителя в
данном коллективе.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	Д	К	П
1	Степанов Д.Н.	10	8	4
2	Билялов Д.С.	9	5	1
3	Романов Р.Р.	8	3	4
4	Рязанцев Л.А.	7	8	2
5	Куличков В.В	8	10	3
6	Андрух С.В.	9	6	3
7	Жидков А.С.	6	7	2
8	Луцик А.Л.	10	3	1
9	Масловский К.М.	5	9	2
10	Федорова О.Н.	4	1	2
11	Сабирова Л.И.	9	2	2

На данной диаграмме представлены результаты исследования методики по
определению стиля управления коллективом.

Мы выяснили, что среди испытуемых 6% — считают стиль управления
руководителя попустительским (либеральным), 31% — считают стиль управления
руководителя коллегиальным (демократический) и наибольшее количество испытуемых
считает, что стиль управления свойственный их руководителю директивный
(авторитарный) — 63% (рис.12).

Рис.12. Стили руководства управления коллективом

Итак, мы выяснили, что руководителю данного коллектива свойственен
директивный (авторитарный) стиль руководства трудовым коллективом.

Методика «Определение стиля управления персоналом» (адаптированный
вариант экспертной методики В.П.Захарова) [Приложение 3] Для закрепления
полученных ранее данных, мы использовали еще одну методику по определению стиля
в данном коллективе.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	А	Д	Л
1	Степанов Д.Н.	10	5	1
2	Билялов Д.С.	7	7	2
3	Романов Р.Р.	8	8	0
4	Рязанцев Л.А.	9	5	2
5	Куличков В.В	10	6	0
6	Андрух С.В.	13	3	0
7	Жидков А.С.	11	4	1
8	11	5	0
9	Масловский К.М.	12	4	0
10	Федорова О.Н.	11	5	0
11	Сабирова Л.И.	9	7	0

Рис.13. Стили управления.

Мы выяснили, что среди испытуемых 3% — считают стиль управления
руководителем персонала либеральным, 34% — считают стиль управления
руководителя демократичным и наибольшее количество испытуемых считает, что
стиль управления их руководителю авторитарный — 63% (рис.13).

По полученным данным мы закрепили результаты по предыдущей методике, по
определению стиля руководителя. Тем самым убедились, что в данном коллективе
преобладает авторитарный стиль.

Методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»
[Приложение 4].

Данная методика позволяет определить стиль управления руководителя с
помощью самооценки и степень выраженности одного из классического стиля.

По ней мы получили следующие результаты:

	Номера ответов	Количество полученных баллов
А	3,9,16,28,34,45	6
Л		0
Д	7,12,13,19,24,25,31,37,48,49,54,60	12

Рис.14. стиль управления руководителя с помощью самооценки

На данной диаграмме (рис. 14) представлены результаты исследования
методики по определению стиля управления с помощью самооценки.

По анкете с вопросами на самооценку руководителя, мы выяснили, что стиль
управления у него авторитарный, об этом свидетельствует 67 % ответов по данному
стилю, 33 % говорят о присутствии демократичного и отсутствие либерального
стиля.

Методика «Самооценка биполярной эффективности руководства» [Приложение
5].

После того как мы выяснили ведущий стиль руководителя, следующим этапом
стало изучение эффективности и неэффективности руководства.

Получены следующие результаты:

№	ФИО	А — да.	Б — да.	Б — нет.
1	Степанов Д.Н.	25	6	14
2	Билялов Д.С.	37	13	7
3	Романов Р.Р.	31	16	4
4	Рязанцев Л.А.	29	3	17
5	Куличков В.В	32	20	0
6	Андрух С.В.	34	7	13
7	Жидков А.С.	22	17	3
8	Луцик А.Л.	30	14	6
9	Масловский К.М.	39	9	11
10	Федорова О.Н.	33	12	18
11	Сабирова Л.И.	40	19	1

Рис.15. Тест А

По первому тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий
управленческий потенциал по ответам «да» — 80% и по ответам «нет» — 20%. В
данном тесте важно обратить на положительные ответы, так как они
свидетельствуют об уровне эффективного руководства. Работа руководителя в этом
отделе эффективна, но есть к чему стремится.

Рис.16. Тест Б

По второму тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий
управленческий потенциал по ответам «нет»- 59% и по ответам «да» ответило 41%
сотрудников. В данном тесте важно обратить на отрицательные ответы, так как они
предполагают высокий уровень управления, а положительные ответы указывают на
слабые места в управлении. Работа в этом коллективе достаточно эффективна, но
есть над чем работать.

В заключение по двум тестам мы сопоставив результаты, можем сказать что в
данном коллективе высокий уровень управления и значительная эффективность
работы сотрудников.

Методика «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя»
[Приложение 6].

На данном этапе нам надо выявить насколько полезен данный руководитель
организации и на сколько эффективна его работа.

Получены следующие результаты

№	ФИО	Общая сумма баллов
1	Степанов Д.Н.	201
2	Билялов Д.С.	149
3	Романов Р.Р.	57
4	Рязанцев Л.А.	72
5	Куличков В.В	166
6	Андрух С.В.	120
7	Жидков А.С.	197
8	Луцик А.Л.	135
9	Масловский К.М.	92
10	Федорова О.Н.	131
11	Сабирова Л.И.	147

На данной диаграмме (рис. 17) представлены результаты экспертной оценки
эффективности деятельности руководителя.

% — опрошенных указали на то, что эффективность работы руководителя
недостаточна.

% — опрошенных указали на работу руководителя эффективной, с такими же
показателями сотрудники ответили об малой эффективности работы руководителя.

% — считаю работу своего руководителя мало полезной для организации.

Рис. 17. Оценка эффективности

На следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных
работой руководителя. В результате анализа ответов на вопросы составленной нами
анкеты (приложение 7), были получены следующие данные.

Как показано в диаграмме, на рисунке 18, на вопрос анкеты «хорошо ли
руководитель знает порученное дело», большинство подчиненных (46%) считают, что
их руководитель знает порученное дело, а 33% считает что иногда. 23%
сотрудников ответило, что руководитель не знает порученного дела.

Рис.18. Ответ на вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает порученное
дело?»

Рис.19.
Ответ на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»

На
данной диаграмме мы видим результаты ответов на вопрос анкеты «является ли ваш
руководитель примером соблюдения дисциплины» (рис.20).

Руководитель
является примером соблюдения дисциплины для 64% подчиненных, 18% сотрудников
ответили лишь иногда и 18% сотрудников ответили отрицательно.

Рис.20.
Ответ на вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения
дисциплины?»

На
вопрос анкеты «справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников» мы можем
сделать по данной диаграмме (рис.21) следующие выводы. Большинство подчиненных
в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает вопросы
поощрения сотрудников (46%), остальные сотрудники ответили, что их руководитель
лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (31%) и в редких случаях
несправедлив (23%).

Рис.21.
Ответ на вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников?»

На
последний вопрос из анкеты «удовлетворенны ли вы стилем работы руководителя»,
получены следующие данные.

Рис.22.
Ответ на вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы стилем работы руководителя»

Итак,
в результате эмпирического исследования второй группы испытуемых мы можем
сделать следующие выводы:

По
первым двум методикам, мы выясняли «Стиль руководства» и закрепляли
последующими методиками свои результаты. Так же мы исследовали эффективность
деятельности руководителя и удовлетворенность работой в коллективе.

Данные нашего исследования показали, что стиль руководителя в
данном коллективе авторитарный и большинство испытуемых считает, что
деятельность руководителя недостаточна эффективна, в остальном мнения
разобщены. По самооценке руководителя также отмечено преобладание авторитарного
стиля руководства (12 баллов из максимальных 20). Большинство подчиненных
удовлетворены стилем работы их руководителя (55%). При авторитарном стиле
управления руководитель требует больше дисциплины от сотрудников, меньше
общается на личные темы с коллегами, контролирует по возможности действия.
Руководителю этого коллектива больше интересует результат работы и выполнение
служебных обязанностей.

2.3
Психологические рекомендации по повышению эффективности деятельности
руководителя

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный
стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого
труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают
решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя,
его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе
способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не
меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда.
Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых
отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между
сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящие рекомендации имеют целью обобщить основные требования, которые
жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества,
перечисленные здесь, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В
ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут
руководителям в их работе.

Личные качества руководителя:

. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления
своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически
настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе
дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и
нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала
рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь
руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с
подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью,
грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить
собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на
самого нервного и раздражительного сотрудника.

. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без
тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а
оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой
критики.

. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого
руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом
на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека,
чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление
действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его
достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его
заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело,
непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по
имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной
жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по
мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях,
поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми,
помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны
быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к
своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить
неправильное решение.

. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного
примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если
руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он
может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его
сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в
том числе собственным примером), как надо делать.

. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить
работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их
задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности,
расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен
обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и
в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя
остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив:

. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем —
психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и
взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной
деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие.
Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать
чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это
искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем,
насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью,
способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством
ответственности.

. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен
подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности
и каждая должность — занимающему ее человеку.

. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным
симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника,
его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему
коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников,
которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его
обязанности без ущерба для дела.

. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют
«скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой)
сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и
подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать
свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать.
Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей.
Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на
самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда
полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример,
как не надо работать.

. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного
работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности
ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе
аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па
повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее
специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить,
когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать
задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых
должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае
работа никогда не будет доведена до конца.

. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело,
ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок
не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и
безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени
проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости.
Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со
всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить,
что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания
нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать
у них озлобленность или даже психическое заболевание.

. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии
коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе
дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к
руководителю.

Роль руководителя:

1.
Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной
квалификации <http://www.elitarium.ru/2006/08/08/programmy_povyshenija_kvalifikaciicentra_distancionnogo_obrazovanija_jelitarium.html>,
основательных технических, экономических, управленческих, педагогических
знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

.
Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся
обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно
повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине
жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

.
Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и
его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность
не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

.
Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства
соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя
главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства»,
приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный,
умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую
работоспособность в течение длительного времени.

.
Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для
свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно
выслушивать чужое мнение.

.
Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих
пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель
должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности
подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они
вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

.
Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия,
структурного подразделении. Поэтому при планировании работы руководитель должен
учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все
необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения
межслужебных заданий.

Цените
время:

.
Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных
точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные
разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и
отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

.
Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои
замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются.
Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника —
научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать
намеченному плану, экономить время.

.
Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего
бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все
намеченное вами будет выполнено.

.
Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если
эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным
<http://www.elitarium.ru/2006/04/10/distancionnyjj_kurs_razvitie_uverennosti_v_sebe.html>.
Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

·              Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но
растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать
наступление внезапных мелких кризисов.

·              Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать.
Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам
избавиться от привычки мешкать с делами.

·              Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15-20 минут
раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

·              Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку
мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому
относиться к нему.

·              Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить
в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте
приостанавливать праздный разговор.

·              Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то
окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей
воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять
из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

·              Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может
соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить
какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о
свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону.
Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с
кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

·              Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и
переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие
указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на
15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните,
где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте
вопрос для выяснения.

Главные принципы постановки заданий:

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и
средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его
сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей
работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений,
тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени
уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того,
если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то
неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую
очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет
дальнейшее направление в работе.

. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания
в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это
обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно,
не отвлекаясь и не распыляясь.

. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в
данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо
уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается
эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент
должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью
нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения:

. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер
работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его
пересмотреть и выправить.

. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем.
Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен
принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но
исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления
встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая
распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки
компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою
неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения
дополнительных средств и условий.

. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были
обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне
не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя,
но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в
его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для
повышения их заинтересованности в работе.

. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими,
наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

Стиль управления — это не личное дело руководителя в связи с тем, что он
сказывается на деятельности всей системы предприятия или организации. Стиль
руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными
и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Факторы
формирования стиля управления — многочисленные и сложные. Их можно объединить в
три группы: общие (объективные), особенные (объективно-субъективные), единичные
(субъективные). Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль управления как
систему, в которой соединены индивидуальные особенности руководителя и
параметры функционирования организации (территориальные, исторические,
организационные).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля
руководства — сложный процесс, на который трудно, но возможно повлиять и
изменить. Поэтому стиль руководства руководителя важен для развития и
функционирования всей организации.

Выводы по
второй главе

В ходе эмпирического исследования было установлено:

. По оценке сотрудников первой группы стиль руководителя демократичный и
67% испытуемых удовлетворены своей работой.

. По оценке сотрудников второй группы стиль руководителя авторитарный и
55% испытуемых удовлетворены работой.

. Результаты исследования подтвердили нашу гипотезу о эффективности
влиянии стиля руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных.

Заключение

Стиль управления — устойчивая система способов, методов и форм
воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого
поведения. Выделяют три стиля управления, наиболее часто использующиеся для
характеристики управленческой деятельности: авторитарный (директивный),
демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский). Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных обязанностей, как контролирует результаты деятельности
подчиненных. Стиль руководства может служить характеристикой качества
деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

На предприятии, где руководитель с демократическим стилем управления,
присутствует благоприятный социально-психологический климат, что может говорить
о полной благоприятной обстановке на предприятии, о доверии, доброжелательной и
деловой критике, свободном выражении собственного мнения, удовлетворенностью в
работе, высокой степенью взаимопомощи. На предприятии, где руководитель с
авторитарным стилем управления присутствует средней благоприятности социально-психологический
климат. Это означает, что на предприятии присутствует средней степени доверие
членов предприятия друг к другу, положительная, но не высокая степень
взаимопомощи и взаимоподдержки, степень удовлетворенности работой. Рассмотрев
вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль — это, прежде
всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и
поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации. На
практике руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они
вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как
внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше
внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме
и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные
перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают
руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и
организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя
рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными
исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать,
подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля
руководства. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то
руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое
другое, — в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и
удовлетворенность работой. Успешное руководство — это искусство, требующее
хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного поведения.

Наше исследование позволило сделать следующие выводы:

. Рассмотрены теоретические аспекты стилей руководства, их понятия,
сущность и классификация. Оценены преимущества и недостатки стилей руководства;

. Проанализирован стиль руководства исследуемой организации;

. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и
эффективность его работы, а так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения
между подчиненными и руководителем;

. Разработаны психологические рекомендации по повышению эффективности
деятельности руководителя.

Список
литературы

1.       Андреева
Г.М. Социальная психология. Москва, «Аспект Пресс», 2000

2.       Афанасьев
В.Г. Человек в управлении обществом. М., 1977

3.       Ансофф
И. Стратегическое управление / пер. с англ. — СПб.: Питер, 1989

4.       Бляхман
Л.С. Организация управления социалистическим предприятием. М., 1983

.        Бурдянский
М.И. Эффективный менеджмент. — М.: Финпресс, 2000

.        Вендров
Е.Е. Психологические проблемы управления. — М.: Экономика, 1969

.        Волков
И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум.
— Л., ПрофОбрИзд, 1989

.        Витке
Н.А. Научная организация управления // Научная организация техники управления,
— 1924 — № 5

.        Вызов
Л.А. Производственный процесс учреждения // Техника управления, 1925 — №-5

.        Гительмахер
Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. — Иваново, Изд-во Феникс, 1994

.        Горбунова
М.Ю. Социальная психология. Учебное пособие. Саратов, 2004.

.        Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. — Новосибирск, Экономист,
1995

.        Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. —
М.: МЦФЭР, 2002

.        Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. — М.: Экономика, 1976

.        Журавлев
А.Л. Стиль современной психологии управления М.: изд., «Экономика»,1994 г.- 322
с.

.        Журавлев
А.Л. Социальная психология. Учебное пособие. Изд. «ПЕР СЭ», 2002

.        Кричевский
Р.Л., Если вы руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. 3-е изд., доп. и перераб.- 78с.

.        Карпов
А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М.: Гардарики, 2004

.        Ковалев
А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. — М.:
Экономика, 1978

.        Кочеткова
А.И. Психологические основы современного управления персоналом. — М.: Норма,
1999

.        Коссов
Б.Б. Личность: теория, диагностика и развитие. — М., 2000

.        Китов
А. И. Психология хозяйственного управления. — М.: Профиздат, 2003

.        Красовский
Б.Д. Руководитель трудового коллектива: из опыта психолого-управленческого
консультирования. — М.: Дело, 1989

.        Кунц
Г., Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. Т.т. 1-2. М., 1982

.        Лайкерт
А. Секреты умелого руководителя. — М.: Норма, 1991

.        Левин
К. Динамическая психология: Избранные труды / Под общ. ред. Д. А. Леонтьева и
Е. Ю. Патяевой — М.: Смысл, 2001

.        Леонтьев
А.Н. Психология руководителя. М.: изд. «Наука»,1996 г. — 576 с.

.        Лукичева
Л.И. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2004

.        Магура
М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом,
-2003. -№ 2.

.        Машков
В.Н. Психология управления. Учебное пособие. — СПб., 2000

.        Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Экономика, 1992

.        Новиков
А.Д. Руководитель: Размышления о стиле управления. — М.: Экономика, 1987

.        Психология
управления: курс лекций Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашомцев Р.И.,
Николашко В.М. — М.: ИНФРА-М, 2001

.        Пугачев
В.П. Управление персоналом организации. Учебник. — М.: Аспект Пресс, 1999

.        Ревенко
Н.В. Управление, нацеленное на результаты. — Политическая школа бизнеса. — М.,
1994

.        Русалинова
А. А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым
коллективом // Трудовой коллектив как субъект и объект управления. — Л., 1980

.        Райгородский
Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Самара, «БАХРАХ-М», 2000

.        Резник
С.Д. Управление персоналом. Методы руководства. — Пенза; ПД «Лес», 1996

.        Ромашев
О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. — М.: Норма, 2002

.        Розанова
В.А. Психология управленческой деятельности. — М.: Экзамен, 2003

.        Стрельбицкий
С.Д. Психология и управление. — М.: Экономика, 1990

42.     Стремякова
И.Р. Моральная атмосфера теоретико-методологические аспекты. — Новосибирск:
Наука. Сиб. ОТД. 1991 г.- 512 с.

.        Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. — М.: Экономика, 1986

44.     Сухов
А.Н., Бодалев А.А., Казанцева В.Н. и др. Социальная психология. — М.: Академия,
2001

.        Таранов
П.С. Приемы влияния на людей. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002

.        Типы
руководителей — стили управления. — Новосибирск, Академия, 1992

.        Тихомиров
Ю. А. Управленческое решение. — М.: ЮНИТИ, 2002

.        Умаров
А.М. Руководитель; размышление о стиле управления.- 2- изд., доп. — М.: Полит.
Издат.,1987 г.- 54 с.

.        Устюжанин
А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. —
М.: Академия, 1993

.        Управление
персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под. ред. Р. Марра, Г.
Шмидта. — Спб: Речь, 2008

.        Файоль
А. Производственная социология, психология и педагогика: Учебное пособие. — М.:
Высшая школа, 1989

52.     Фетискин
Н.П., Козлов В.В. и Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп — 2002 г. Пер. в 2005 г.

.        Фидлер
Ф. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2003

54.     Шакуров
Р.Х. Социально психологические проблемы руководство педагогическим коллективом.
— М., 1982

.        Шувалов
В.И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2009. -463 с.

.        Шипунов
В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология,
менеджмент. — М.: Высшая школа, 2009. -365с.

.        Щедровицкий
Г.П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности:
Основные понятия и принципы: Курс лекций. — М.: Наука, 2007.-189с.

.        Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 2009. —
368 с.

.        Шкатулла
В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2007. — 572 c.

.        Эффективность
и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие / Под ред. И.
Новикова. — М.: Юнити-Дана, 2007.-380с.

Приложение

«Сравнительная характеристика стилей управления»

Стиль управления	Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный)	Деловые краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции в расчет не принимаются. Показ приемов — не система. Позиция руководителя — вне группы.	Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме). Определяются непосредственные цели, дальние — неизвестны. Голос руководителя решающий.
Демократический (коллегиальный) стиль	Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание с советами. Распоряжения с дискуссиями. Позиция руководителя — внутри группы.	Мероприятия планируются в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
Нейтральный (попустительский) стиль	Тон — конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция руководителя — незаметно в стороне от группы.	Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.

Методика
«Стиль руководства» (А.Л.Журавлева)

Текст опросника

. Распределение полномочий между руководителями и
подчиненными:

a) Централизует руководство, требует, чтобы обо всех деталях
докладывали именно ему;

b) Руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;

c) Четко распределяет функции между собой, своими
заместителями и подчиненными;

d) Ожидает указаний сверху или даже требует их;

e) Централизует руководство только в трудных ситуациях.

. Действия руководителя в критических (напряженных)
ситуациях:

a) В критических ситуациях руководитель, как правило,
переходит на более жесткие методы руководства;

b) Критические ситуации не изменяют его способов руководства;

c) В критических ситуациях он не обходится без помощи
вышестоящих руководителей;

d) Сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более
тесно взаимодействовать с подчиненными;

e) В критических ситуациях руководитель плохо справляется со
своими обязанностями.

. Контакты руководителя с подчиненными:

a) Недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает
мало;

b) Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел
в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

c) Умеет общаться, но специально ограничивает общение с
подчиненными, держится от них на расстоянии:

d) Старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает
трудности в общении;

e) Общается в основном с активом коллектива.

. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

a) В отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

b) Коллектив не снижает продуктивности, если руководитель
временно покидает его;

c) Исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом
руководителе могли бы сделать больше;

d) Продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;

e) В отсутствие руководителя коллектив работает с переменным
успехом.

a) Сам обращается за советом к подчиненным;

b) Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали и тем более
возражали;

c) Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания
своему руководителю;

d) Руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не
особенно требуют этого;

e) Если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они
говорят об этом своему руководителю.

. Контроль деятельности подчиненных:

a) Контролирует работу от случая к случаю;

b) Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и
коллектива в целом;

c) Контролируя работу, всегда замечает положительные
результаты, хвалит исполнителей;

d) Контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

e) Нередко вмешивается в работу исполнителей.

. Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

a) Его интересует только выполнение плана, а не отношение
людей друг к другу;

b) Решая производственные задачи, старается создать хорошие
отношения между людьми в коллективе;

c) В работе не заинтересован, подходит к делу формально;

d) Больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в
коллективе, а не выполнению производственных. заданий;

e) Когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

. Характер приказов руководителя:

a) Приказывает так, что хочется выполнять;

b) Приказывать руководитель не умеет;

c) Просьба руководителя не отличается от приказа;

d) Приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и
быстро;

e) Его приказы вызывают у подчиненных недовольство.

. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

a) На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается
к ней;

b) Критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего
не делает;

c) Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;

d) Принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

e) Не реагирует на критику.

. Поведение руководителя при недостатке знаний:

a) Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо
знаком;

b) Если чего-то не знает, то не боится это показать и
обращается за помощью к другим;

c) Можно сказать, что руководитель не стремится восполнить
недостающие знания;

d) Когда чего-то не знает, то скрывает это и старается
самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

e) Если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить
работу, то поручает это своим подчиненным.

. Распределение ответственности между руководителем и
подчиненными:

a) Складывается впечатление, что он боится отвечать за свои
действия, хочет уменьшить свою ответственность;

b) Ответственность распределяет между собой и своими
подчиненными;

c) Всю ответственность возлагает только на себя;

d) Нередко подчеркивает ответственность вышестоящих
руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

e) Бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то
дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.

. Отношение руководителя к своим заместителям и помощникам:

a) Старается, чтобы его заместители были квалифицированными
специалистами;

b) Добивается безотказного подчинения заместителей и
помощников;

c) Руководителю безразлично, кто у него работает заместителем
(помощником);

d) Осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за
свое положение;

e) Не желает иметь рядом очень квалифицированных специалистов.

. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие
руководителя:

a) Исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они
чувствуют некоторое облегчение;

b) С руководителем работать интересно, поэтому ожидают его
возвращения;

c) Отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

d) Вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует,
а потом скучают;

e) Сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями,
а затем быстро забывается.

. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

a) Для выполнения какой-то работы ему нередко приходится
уговаривать своих подчиненных;

b) Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет,
но никогда не просит;

c) Часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами,
советами;

d) Часто делает подчиненным замечания и выговоры;

e) Его замечания всегда справедливы.

. Характер обращения руководителя с подчиненными:

a) Всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;

b) По отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже груб;

c) В обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;

d) Создается впечатление, что вежливость руководителя
неискренняя;

e) Характер обращения к подчиненным у него часто меняется.

. Участие членов коллектива в управлении:

a) Руководитель привлекает к управлению членов коллектива;

b) Нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

c) Управленческие функции не закрепляются стабильно, их
распределение может меняться;

d) Бывает, что управленческие функции фактически принимает на
себя не руководитель, а другие члены коллектива.

e) Управленческие функции выполняет только руководитель.

. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

a) Руководитель стремится к формальной дисциплине и идеальному
подчинению;

b) Не может влиять на дисциплину;

c) Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок;

d) Дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся
руководителя;

e) Руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

. Характер общения руководителя с исполнителями:

a) Общается с подчиненными только по деловым вопросам;

b) Заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает
и о личном, о семье;

c) Часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

d) Инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель
редко заговаривает сам;

e) Нередко руководителя трудно понять в общении с ними.

. Характер принятия решений по руководству коллективно:

a) Руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет
их;

b) Редко берется за выполнение сложного дела, скорее уходит от
этого;

c) Старается решать вместе с подчиненными, единолично решает
только самые срочные и оперативные вопросы;

d) Решает только те вопросы, которые сами возникают, не
старается заранее предусмотреть их решения;

e) Берется за решение в основном мелких вопросов.

. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

a) В руководимом коллективе недостаточно развиты взаимопомощь
и взаимное доверие;

b) Старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее
настроение;

c) В его коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров,
люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

d) Люди, которыми он руководит, относятся друг к другу чутко,
по-дружески;

e) В присутствии руководителя исполнителям постоянно
приходится работать в напряжении.

. Предоставление самостоятельности подчиненным:

a) Способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно;

b) Иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что
это мнение большинства;

c) Исполнители работают больше по указаниям руководителя,
нежели самостоятельно;

d) Исполнители предоставлены самим себе;

e) Предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от
времени.

. Отношение руководителя к советам других:

a) Регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытным
работниками;

b) Советуется с подчиненными только в сложной ситуации;

c) Обычно советуется с заместителями и нижестоящими
руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

d) С удовольствием прислушивается к мнению коллег;

e) Советуется только с вышестоящими руководителями.

. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

a) Инициатива подчиненных руководителем не принимается;

b) Считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);

c) Руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

d) Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;

e) Инициативы не проявляют ни он сам, ни его подчиненные.

. Характер требовательности руководителя:

a) Его любимый лозунг: «Давай- давай! »;

b) Он требователен, но одновременно и справедлив;

c) О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже
придирчивым;

d) Пожалуй, он не очень требовательный человек;

e) Руководитель требователен к себе и к другим.

. Отношение руководителя к нововведениям:

a) Наверное, он консервативен, потому что боится нового;

b) Охотно поддерживает целесообразные нововведения;

c) Поддерживая нововведения в сфере производства, с большим
трудом меняет характер общения с людьми;

d) У него лучше получается с нововведениями в
непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

e) Нововведения проходят мимо руководителя.

. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

a) В своей работе широко опирается на общественные
организации;

b) Многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;

c) Некоторые важные дела решаются фактически без участия
руководителя, его функции выполняют другие;

d) Большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

e) Руководитель способствует внедрению различных форм
самоуправления в коллективе.

. Отношение руководителя к самому себе:

a) Руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;

b) Никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над
исполнителями;

c) Считает себя незаменимым в коллективе;

d) Увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его
оценивают;

e) Руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.

Ключ к тесту

Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква — стиль
руководства.

Вариант	а	b	c	d	e
1.	Д-3	П-2	К-3	П-3	К-2
2.	Д-3	К-2	П-1	К-3	П-3
3.	П-1	К-2	Д-2	К-1;	П-2	К-2
4.	Д-1	К-2	П-2	П-1	К-2
5.	К-3	Д-2	П-2	П-2;	К-1	К-2
6.	П-3	Д-3	К-3	Д-3	Д-2
7.	Д-1	К-1	П-2	П-1;	К-1	К-1
8.	К-3	П-3	Д-2	П-2	Д-3
9.	К-2	П-2	Д-2	Д-2;	П-2	П-2
10.	Д-2	К-2	П-1	Д-2;	К-2	К-1;	К-2
11.	П-2	К-2	Д-2	Д-1;	П-2	Д-2;	П-1
12.	К-1	Д-1	П-1	Д-2	Д-3
13.	Д-2	К-2	П-2	К-1	Д-1;	П-2
14.	П-3	Д-3	К-3	Д-2	К-3
15.	К-2	Д-2	П-2	Д-2	Д-2;	П-2
16.	К-2	Д-1;	П-1	Д-1;	П-2	П-3	—
17.	Д-2	П-2	К-2	Д-2	П-3
18.	Д-3	К-3	П-2;	К-1	П-2;	Д-1	П-1
19.	Д-3	П-2	К-3	П-3	П-3
20.	Д	-1	К-1	П-1	К-2	Д-2
21.	К-2	Д-2	Д-2	П-2	Д-2
22.	К-2	Д-1;	К-2	Д-2;	К-1	К-2	Д-2
23.	Д-2	П-2	К-2	П-2	П-3
24.	Д-3	К-3	Д-2	П-3	К-2
25.	П-1	К-1	Д-2	К-2	П-2
26.	К-2	К-3	П-3	Д-3	К-3
27.	П-1	К-2	Д1	К-2	Д-3

Д= К= П

Обработка и интерпретация результатов теста.

Подсчитывается сумма баллов по каждому из трех стилей
руководства (Д — директивный, К — коллегиальный, П — попустительский) в
соответствии с ключом к тесту.

Сумма баллов по каждому стилю руководства приводится к цифре,
удобной для дальнейшего анализа: разделяется на 10 и округляется до целого
значения.

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых
варьируется до 10 баллов.

Определяется доминирующий стиль руководства. За
количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3
и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:

• Д-1-1 директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4,
9-5-4 и т. д.);

• 1-К-1 коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4,
5-10-4);

• 1-1-Л либеральный стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и
т. д.).

Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей
доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:

• Д-К-1: директивно-коллегиальный (например,
7-8-4.6-7-3 и т. д.);

• 1-К-Л: коллегиально-либеральный (например, 4-7-9,
4-7-7, 3-6-7 ит.д.)

• Д-1-Л: директивно-либеральный (например, 8-1-6,
8-3-8, 7-2-9);

• Д-К-Л: смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6,
10-8-8).

При этом результаты смешанного типа соответствуют разным
характеристикам руководства: • одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3,
3-3-3 и т. д.) характерна для неопытных руководителей;

• одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т.
д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;

• одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т.
д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип руководителя.

Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет
значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3).

Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет
значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3).

Исследования показали следующее соответствие профессионально
важных качеств и стиля руководства:

Стиль руководства	Профессиональные характеристики	Профессиональная компетентность	Организаторские качества
Директивный	(Д-1-1)	Средние
Коллегиальный	(1-К-1)	Высокая	Высокие
Либеральный	(1-1-Л)	Низкая	Низкие
Директивно-коллегиальный	(Д-К-1)	Низкая	Средние
Директивно-либеральный	(Д-1-Л)	Низкая	Высокие
Коллегиально-либеральный	(1-К-Л)	Низкая	Низкие
Смешанный	(Д-К-Л)	Средняя	Высокие

Стиль руководства	Воспитание	Морально-психологические качества коллектива (общение)
Директивный  Коллегиальный Либеральный Директивно-коллегиальный Директивно-либеральный Коллегиально-либеральный Смешанный	Низкое Высокое Низкое  Среднее Среднее  Высокое Высокое	Низкое  Высокое Среднее Среднее Среднее Высокое  Высокое

«Определение стиля управления персоналом» (адаптированный вариант
экспертной методики В.П. Захарова).

Инструкция к тесту:

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих качества
менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений,
обозначенных буквами А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть все три
утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему представлению об исследуемом руководителе.
Отметьте выбранное утверждение знаком «+» под соответствующе буквой.
 Если вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните их по
трем приведенным утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих
каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более
руководителей) и отметьте ваше мнение о каждом разными знаками: «+», «!», «1» и
т. д.

Тест

А	Б	В
1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему.	Старается все решать вместе с подчиненными, а лично решает только самые срочные и оперативные вопросы.	Некоторые важные дела разрешаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники.
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит.	Приказывает так, что хочется выполнить.	Приказывать не умеет.
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.	Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.	Он добивается безотказного исполнения и подчинения у заместителей, помощников.
4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу.	В службе не заинтересован, подходит к делу формально.	Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе.
5. Наверное, он консервативен, так как боится нового.	Инициатива подчиненных менеджером не принимается.	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.	Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7. Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия.	Ответственность распределяет между собой и подчиненными.	Менеджер единолично принимает решения или отменяет их.
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.	Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными.	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.	В обращении в подчиненными часто проявляет равнодушие.	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11. В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями.	В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит к более жестким методам управления.	Критические ситуации не изменяют стиля его управления.
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.	Если что-то не знает, то не боится этого показать, обращается за помощью к другим.	Он не может действовать сам, а ждет «подталкивании» со стороны, указаний сверху.
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и справедлив.	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым.
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал.	Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.	Контролирует работу от случая к случаю.
15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.	Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.	Не может влиять на состояние дисциплины.
16. В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении.	С руководителем работать интересно.	Подчиненные предоставлены сами себе.

Ключ к тесту

№	а	б	в	№	а	б	в
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л

Интерпретация.

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент.
Максимальный балл определяет стиль руководства.

Директивный компонент — А. Ориентация на собственное мнение и оценки.
Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной
дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки.
Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие
решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент — Д. Снисходительность к работникам. Отсутствие
требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с
подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент — Л. Требовательность и контроль сочетаются с
инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным
соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить
ответственность. Демократичность в принятии решения.

«Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»

Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить
стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее
отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль
руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей
руководства.

Тест:

. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно

выполняли мои распоряжения.

. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.

. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих
помощников.

. Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения
доказать что-либо.

. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных,
средних и слабых.

. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем
отдать соответствующее распоряжение.

. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.

. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и
справедливы.

. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих
приказаний и распоряжений.

. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать — ни хорошего, ни
плохого.

. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с
людьми.

. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность
единоначалия.

. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.

. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не
вызывающую конфликта.

. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.

. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для
большинства ситуаций.

. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать
против него.

. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое
незначительное достижение.

. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

. От возбуждения я часто теряю контроль над своими чувствами, особенно
когда мне надоедают.

. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то
эффективность моего руководства значительно повысилась бы.

. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям
подчиненных.

. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в
решении сложных задач, особенно не контролируя их.

. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими
функциональными обязанностями.

. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с
подчиненными, которые всегда зависят от меня.

. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор
обстоятельствам.

. Самое трудное для меня — это вмешиваться в ход работы людей, требовать
от них дополнительных усилий.

. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их
месте.

. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя
демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого
большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это
неразумным.

. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

. Главное в руководстве — распределить обязанности.
 48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют
лишь как исполнители воли менеджера.

. Подчиненные — безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно
контролировать.

. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во
что не вмешиваться.

. Для более качественного руководства нужно поощрить наиболее способных
подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

. Всегда признаю свои ошибки и выбираю боле правильное решение.

. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными
обстоятельствами.

. Нарушителя дисциплины строго наказываю.

. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо
большего.

Ключ к тесту:

Стиль управления	Номера ответов-утверждений
Авторитарный	1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60
Либеральный	2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59
Демократический	3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58

Обработка и интерпретация результатов теста.

Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу-«ключ»,
можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или
демократического стиля управления.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет
различной: минимальная (0 — 7), средняя (8 — 13), высокая (14 — 20). Если
оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым,
неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей
управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и
демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы
работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его
последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными
в таблице выше.

Характеристика индивидуального стиля управления, сумма утвердительных
ответов и степень выраженности стиля управления.

Авторитарный.

0 — 7 Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых
навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело
до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.

8 — 13 Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить
действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление
воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и
эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать
предложения заместителей.

14 — 20 Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к
единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и
жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и
предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в
оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление
наказаниями, пренебрежение общественным мнением.

Либеральный.

0 — 7 Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить
перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в
распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных,
слабая требовательность и ответственность.

8 — 13 Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей,
пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх
перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к
нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.

14 — 20 Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на
себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и
самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие,
беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей
деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.

Демократический.

— 7 Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и
выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через
заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных
качествах.

8 — 13 Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять
заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу,
использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.

14 — 20 Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива,
предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно
развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную
поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные
качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать
гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную
атмосферу

«Самооценка
биполярной эффективности руководства»

Шкалы: уровни эффективного и неэффективного руководства

Назначение теста А.

Предлагаемая методика используется в комплексе с приведенным далее,
тестом Б и помогает глубже уяснить поведенческие характеристики эффективного и
неэффективного руководства. Хотя они ориентированы в первую очередь на уже
состоявшихся руководителей, их можно применить и в испытании студентов —
будущих менеджеров. При этом для студентов, не имеющих опыта руководящей
работы, тест носит элемент ролевой игры — они отвечают на вопросы, исходя из
своих представлений о действиях успешного руководителя. После завершения теста
полезно обсудить ошибочные варианты ответов, для того чтобы закрепить в памяти
студентов знания об условиях эффективного и неэффективного руководства.

Инструкция к тесту:

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы (вопросы указанны в
приложении).

Тест А:

. Стремитесь ли вы использовать в работе новейшие достижения в своей
профессиональной области?

. Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?

. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

. Поясняете ли вы причины, заставившие вас принять то или иное решение?

. Доверяют ли вам подчиненные?

. Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей,
сроков, методов, ответственности и т. д.?

. Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и
замечания?

. Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?

. Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении
поставленной цели?

. Контролируете ли вы ход выполнения задания?

. Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?

. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо
выполненную работу?

. Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?

. Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого
подчиненного?

. Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?

. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?

. Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?

. Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?

. Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему
руководителю?

. Доверяете ли вы своим подчиненным?

. Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете
сами по административным и управленческим каналам?

. Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в
соответствии с целями предприятия, отрасли?

. Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работ?

. Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере на один год
вперед?

. Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с
требованием времени?

. Регулярно ли вы читаете специальную литературу?

. Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?

. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?

. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?

. Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам
улучшения их работы?

. Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания
при приеме на работу?

. Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих
подчиненных?

. Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?

. Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?

. Вы уверены в себе?

. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?

. Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии
управленческих решений?

. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах,
семинарах?

. Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?

. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства, чтобы повысить его
эффективность?

Назначение теста Б.

Данный тест используется для дополнительной самопроверки и выявления
критериев неэффективного управления.

Инструкция к тесту:

Вам предлагаются некоторые утверждения, с которыми вы либо согласитесь
(ответ «да»), либо не согласитесь (ответ «нет»).

Тест Б:

. Вы постоянно сталкиваетесь с непредвиденными трудностями?

. Вы компетентнее других и поэтому стараетесь все делать сами?

. Основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные
вопросы?

. Вам приходится делать много дел одновременно?

. Ваш стол постоянно завален бумагами без учета приоритета их важности?

. Вам приходится работать по 10-14 часов в сутки?

. Часто ли вам приходится дома заниматься производственными проблемами?

. Предпочитаете ли вы отложить решение вопроса, чтобы со временем решить
его окончательно?

. Стараетесь ли вы принять наилучшее решение, а не самое реальное?

. Стараетесь ли вы, чтобы ваш авторитет не пострадал ни при каких
обстоятельствах?

. Вам постоянно приходится идти на компромиссы, уступки?

. В случае неуспеха дела вы ищете, кто из подчиненных виноват?

. Вы чувствуете себя орудием в руках других людей?

. Вы действуете по привычной схеме в разных производственных и житейских
ситуациях?

. Вы считаете, что полная информированность подчиненных о ходе дел на
предприятии снижает эффективность их труда?

. В экстремальных ситуациях вы предпочитаете не брать на себя
ответственность за судьбу коллектива, а сообща решаете, что делать?

. Вы считаете, что подчиненные не должны обсуждать распоряжения
руководителя?

. Вы считаете, что стаж практической работы всегда дает преимущество
перед специальным образованием, профессиональными способностями?

. Вы стараетесь не рисковать, «не высовываться»?

. Вы работаете в узкой профессиональной области, остальное вас мало
касается?

Обработка и интерпретация результатов теста (тест А)

Подсчитывается общее количество положительных («да»). Каждый из
положительных ответов отражает наличие высокого управленческого потенциала.

Об уровне эффективного руководства свидетельствуют следующие показатели:

• 31 и выше — высокий;

• 16-30 — средний;

• 15 и менее — низкий.

Обработка и интерпретация результатов теста (тест Б)

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свой результат.
Высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет» на все вопросы.
Слабые места в управлении заключены в ответах «да».

В заключение сопоставляются результаты тестов А и Б и делается вывод об
интегральной эффективности руководства.

Уровни неэффективного руководства:

• 15-20 — значительный;

• 7 — 14 — средний;

• 6 и менее — низкий.

«Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя»

Инструкция к тесту: Перед вами опросник, составленный по типу полярных
профилей. Он содержит 30 факторов оцениваемых по 7-бальной шкале. Оценивая
конкретного руководителя, просим вас возле каждого из факторов отметить балл,
который, по вашему мнению, подходит для данного руководителя.

Тест

Факторы	7 6 5 4 3 2 1	Факторы
1. Наличие стратегического мышления		1. Отсутствие стратегического мышления
2. Наличие управленческих способностей		2. Недостаток управленческих способностей
3. Четкое понимание и принятие организационных целей
4. Высокий уровень социальной ответственности за решаемые задачи		4. Низкий уровень осознания социальной ответственности за решаемые задачи
5. Умение принимать управленческие решения		5. Неумение принимать управленческие решения
6. Наличие креативности как творческого импульса		б. Отсутствие креативности как творческого импульса
7. Наличие самоконтроля		7. Отсутствие самоконтроля
8. Умение правильно организовать деятельность подчиненных		8. Неумение организовать деятельность подчиненных
9. Стремление к инновациям		9. Отсутствие стремления к инновациям
10. Высокий уровень профессионализма		10. Недостаточно высокий уровень профессионализма
11. Стремление к получению новой информации		11. Отсутствие стремления к получению новой информации
12. Применение эффективных стратегий в решении управленческих задач		12. Применение недостаточно эффективных стратегий в решении управленческих задач
13. Способность идти на риск		13. Неспособность идти на риск
14. Проявление внимания к исполнителям		14. Отсутствие внимания к исполнителям
15. Умение положительно мотивировать работников		15. Неумение положительно мотивировать работников
16. Наличие навыков делового общения		16. Отсутствие навыков делового общения
17. Умение создать нормальный психологический климат в малых группах		17. Неумение создавать нормальный психологический климат в группах
18. Учет мнений исполнителей		18. Невнимание к мнениям исполнителей
19. Умение культурно вести себя		19. Неумение культурно вести себя
20. Умение правильно осуществлять контроль за действиями персонала		20. Неумение правильно осуществлять контроль за действиями персонала
21. Умение влиять на других людей		21. Неумение влиять на других людей
22. Наличие положительных социальных установок		22. Отсутствие достаточного количества положительных социальных установок
23. Правильное отношение к критике в свой адрес		23. Неправильное отношение к критике в свой адрес
24. Стремление к личностному росту		24. Отсутствие стремления заниматься своим личностным ростом
25. Применение эффективных стилей руководства людьми		25. Применение неэффективных стилей руководства людьми
26. Последовательность в достижении целей		26. Непоследовательность в достижении целей
27. Гуманное отношение к работникам		27. Безразличное отношение к работникам
28. Наличие эмпатии		28. Отсутствие эмпатии
29. Умение управлять группой		29. Неумение управлять группой
30. Умение пользоваться авторитетом и властью		30. Отсутствие авторитета и неумение пользоваться властью

Обработка и интерпретация результатов теста

Начальный этап обработки связан с определением суммарного результата.

Затем составляется графический профиль на данного исследуемого,
позволяющий визуализировать степень выраженности каждого из 30 ПВК
руководителя.

Уровни эффективности управленческой деятельности приведены ниже.

• 30-48 баллов — руководитель не соответствует требованиям управленческой
деятельности;

• 49-б0 баллов — руководитель имеет мало оснований быть полезным данной
организации;

• 61-90 баллов — эффективность работы руководителя слишком мала;

• 91-120 баллов — руководитель недостаточно эффективен:

• 121-150 баллов — эффективность руководителя еще недостаточна:

• 151-179 баллов — есть все возможности повысить свою эффективность;

• 180-210 баллов — эффективный руководитель.

Анкета, из составленных нами пяти вопросов, для определения
удовлетворенности работой сотрудников данного коллектива.

Вопросы:

. Хорошо ли руководитель знает порученное дело?

. Требователен ли руководитель к подчиненным?

. Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?

. Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников?

. Удовлетворены ли вы стилем работы руководителя?