Психологические проблемы руководства это

Рассмотренные стили руководства
отражают стратегию нала­живания
взаимоотношений с подчиненными, общую
линию по­ведения руководителя. В
рамках избранной стратегии повседнев­ная
деятельность руководящего лица
разбивается на множество относительно
небольших актов общения, управленческих
воздей­ствий, взаимодействий с внешними
и вышестоящими инстанция­ми и т.п.
И каждый такой аспект деятельности
руководителя спо­собен порождать
психологические проблемы. Умение их
видеть и соответственно справляться с
ними — обязательный компонент квалификации
любого руководителя. Поэтому имеет
смысл про­анализировать его работу
в функциональном разрезе, разумеется,
с точки зрения взаимоотношений с
подчиненными. Ведь именно конкретные
дела, поручения, применяемые санкции и
наполняют реальным содержанием понятие
«стиль руководства».

Управленческий процесс традиционно
принято расчленять на пять этапов:
планирование, организация, руководство
людь­ми, мотивация и контроль. В
соответствии с этим делением можно
определить и основные функции руководящей
деятель­ности:

• стратегическая (планирование);

• администраторская (организация);

• коммуникативно-регулирующая;

• мотивационная;

• контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства намного
больше. Но поскольку мы пытаемся
разобраться только в психологической
стороне руководства, то берем лишь
основные, которые могут порождать
крупные психологические проблемы.

3.1. Стратегическая функция.
Стратегическое планирование и
формирование целей и ценностей организации
принято считать главной функцией
руководителя. Допустим, руководитель
опы­тен, компетентен, обладает широким
кругозором, навыками стратегического
мышления и т.д. Но даже при таких
благопри­ятных предпосылках успешное
выполнение им стратегической функции,
как правило, упирается в три проблемы,
имеющие явный психологический подтекст:

а) проблема принятия решений
(единолично-коллективно);

б) проблема ограниченности времени
(нет времени подумать на перспективу,
«текучка заедает»);

в) проблема инновационной активности
(помните: лучшее — враг хорошего).

О принятии решении. Какое решение
лучше — коллективное или единоличное?
Здравый смысл подсказывает: «Одна
голова хорошо, а две — лучше». Но
всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет на­зад
философ Гераклит заметил: «Для меня
один стоит тысяч, если он — лучший».
Тоже ведь неплохо сказано. Поскольку
эта проблема, как и все на свете, внутренне
противоречива, приходится применять
ситуативный подход, помня об общих
принципах:

• коллективные решения надежнее
индивидуальных, по­скольку
субъективные заблуждения и личные
пристрастия не устранимы принципиально;

• в группах обычно возникает больше
решений и лучшего качества (правда,
если нет ярко выраженного «генератора
идей»; впрочем, такие люди редко бывают
начальниками);

• групповые решения, позволяя
участвовать в обсуждении проблемы всем,
усиливают атмосферу сотрудничества,
хо­рошего рабочего контакта, снижают
сопротивление несо­гласных с принятым
решением;

• групповые решения отличаются большей
продуманностью возможных последствий
реализации принятых решений.

Но при этом

• коллективные решения обычно требуют
большего време­ни для их принятия,
чем единоличные;

• решения, принятые в группах,
оказываются более риско­ванными
(феномен «сдвига к риску», возникающий
ско­рее всего из-за распределения
ответственности на всех);

• коллективный способ принятия решений
не имеет смыс­ла, если руководитель
или лидер группы много компе­тентнее
рядовых ее членов и последние с этим
согласны;

• привычка к групповым решениям может
повышать сте­пень конформизма поведения
членов группы, которая имеет тенденцию
«давить» разнообразие мнений
(всеобщий «одобрямс»).

Таким образом, постулат здравого смысла
о предпочтении двух голов одной
срабатывает далеко не всегда. Можно
назвать много ситуаций, когда
предпочтительным окажется как раз
еди­ноличное решение руководителя:
например, в условиях дефици­та времени
или низкой квалификации сотрудников,
наличия конфликтной ситуации и т.д.

Однако в целом в современном менеджменте
и управленче­ской психологии отдается
предпочтение коллегиальности по крайней
мере на стадии подготовки принимаемых
решений. Общий пафос управленческой
мысли, анализирующей опыт нынешних
«образцовых компаний» (прежде всего
Японии и США), выражает идея включения
всего персонала в процесс обсуждения
и разработки любых решений. Президент
«Сони корпорейшн» А. Морита заявляет
без тени сомнения:

«Компания ничего не достигнет, если
взвалит всю умственную работу на
руководство. В компании каждый должен
вносить свой посильный вклад, и вклад
работников нижнего звена не должен
ограничиваться только физическим
трудом. Мы настаи­ваем на том, чтобы
все наши работники вкладывали свой ум».

О высвобождении времени для решения
стратегических задач. Преодолеть
дефицит времени руководителю позволяют
многие средства. Одни из них носят чисто
технический характер: четкое планирование
рабочего дня, стандартизация временных
затрат на каждый вид деятельности
(работа с документами, телефонные
пе­реговоры, совещания и пр.),
резервирование времени на непредви­денные
дела и т.д.

Но есть и весьма модное с 70-х годов
организационное средст­во, получившее
название делегирования полномочий.
Суть его проста:

руководителю не надо делать ту работу,
с которой успешно спра­вятся его
подчиненные. Выгода несомненна:
освобождается время для собственно
руководящих дел у начальника и возрастает
само­стоятельность и уверенность в
себе у подчиненных. Однако широ­кое
применение этого управленческого приема
наталкивается на ряд трудностей,
большинство из которых исходят, как ни
странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно
хочет, чтобы «в нем нуждались«.
Принимая решения за подчиненных, он
психологиче­ски подпитывает
представление о собственной нужности,
незаме­нимости (ведь даже в отпуск
частенько по нескольку «лет не уходят).
Во-вторых, любой начальник небезосновательно
полагает, что де­лать что-либо самому
непременно надежнее, «меньше
нервов», подчиненный же обязательно
наделает ошибок, да его еще и кон­тролировать
надо неусыпно. В-третьих, многие
руководители не в состоянии смириться
с мыслью, что в их организациях или
подраз­делениях происходит что-то, о
чем они не знают. «Не владеет
об­становкой» — это же смертельный
приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и
понятны, несмотря на весь их анахронизм.
Конечно, если ваши дела делают другие,
то вроде бы чисто арифметически должна
уменьшаться важность и вашей собственной
начальственной особы. Оно ведь так и
происхо­дит, но только при том
непременном условии, что руководитель
либо не может, либо просто боится или
не привык заниматься во­просами
организационной стратегии. Современная
управленческая мысль полагает, что
вышеперечисленные опасения руководителей
по большей части неосновательны. Никто
ведь не призывает разда­вать подчиненным
все руководящие полномочия. Само собой
разу­меется, что установление целей,
принятие стратегических решений,
контроль результатов работы, задачи
особой важности и высокой степени риска
и т.д. — делегировать никак нельзя. А
вот рутинную работу, подготовительные
операции, частные вопросы, задачи,
спо­собствующие профессиональному
росту сотрудников, — можно и нужно, если
руководитель хочет высвободить время
и силы для всего вышеперечисленного.

Как именно осуществлять делегирование
полномочий, сущест­вует немало
полезных советов и рекомендаций.

Вот некоторые из них:

• учитывайте способности и возможности
своих сотрудни­ков, желательно
привлекать тех, кто хочет взять на себя
трудные задачи и приобрести опыт;

• продумайте мотивацию сотрудников
и их стимулирование;

• если полномочия сложны, не жалейте
времени на подго­товку: объясните
смысл и цель задачи, покажите, как
вы­полнять, обеспечьте личное наблюдение
и в случае необ­ходимости корректируйте
исполнение;

• предупреждайте сотрудников, что
это — отдельный случай или постоянное
поручение;

• избегайте вмешательства без всяких
причин в рабочий процесс, чтобы не
«смазать» делегирование;

• обязательно контролируйте исполнение;

• позволяйте сотрудникам представлять
в высших инстан­циях делегированные
полномочия и т.д.

Рекомендации, как видим, несложные, но
пренебрежение та­кими с виду «мелочами»
может свести на нет весь эффект
делеги­рования. Кроме того, следует
принимать во внимание и то, что
делегированию имеют обыкновение
сопротивляться не только руководители,
но и подчиненные. Последние вполне могут
трак­товать делегирование как
узаконенную «психотехнику». Причины
такого сопротивления могут быть
различными: привычки пола­гаться на
мнение и ответственность руководителя;
боязнь оши­бок; перегруженность
работой и т.д. Но если причина
диагно­стирована, то в принципе
сопротивление подчиненного нейтра­лизовать
несложно.

У любого руководителя дел всегда
невпроворот. Это нормальное явление.
Но отличить руководителя, слабо
владеющего делегирова­нием, можно
по следующим характерным признакам:

• работает после официального окончания
рабочего дня;

• остается на работе дольше своих
сотрудников;

• сам пишет большую часть инструкций,
писем, отчетов и т.п.;

• не находит себе замены на период
отпуска;

• возвратясь из командировки, находит
свой стол завален­ным корреспонденцией
и т.д.

Инновационная активность.
Развитие, инновации, прогресс —
замечательные в сущности явления.
Открытых их противни­ков просто нет.
Все — за. Абстрактно, вообще. Но как
только перемены доходят до каждого из
нас конкретно, тут же находят­ся тысячи
причин, по которым новации вообще-то,
конечно, желательны, но вот в данном
конкретном случае, при таких-то конкретных
обстоятельствах — скорее неуместны.

Существует великое множество причин
нашего молчаливого сопротивления
инновациям. К. Д е в и с даже разделил их
на три вида: экономические, личностные
и социальные.

Экономические: боязнь
безработицы; боязнь сокращения
про­должительности рабочего дня и,
как следствие этого, заработка; боязнь
снижения социального статуса; боязнь
интенсификации труда и сокращения
прогрессивной его оплаты.

Личностные: восприятие критики
современных методов рабо­ты как личной
обиды; боязнь того, что приобретенные
навыки окажутся ненужными и будет
ущемлена профессиональная гор­дость;
уверенность в том, что нововведения
всегда приводят к усилению специализации,
повышению монотонности труда и уменьшению
чувства собственной значимости как
участника трудового процесса: нежелание
расходовать силы на обучение; страх
перед неопределенностью, обусловленной
непониманием сути и последствий
нововведения.

Социальные: нежелание
приспосабливаться к новому
соци­ально-психологическому климату
в коллективе; стремление со­хранить
привычные социальные связи; боязнь, что
новая соци­альная обстановка приведет
к меньшему удовлетворению рабо­той;
неприязнь к внешнему вмешательству в
личные дела и к лицам, внедряющим
нововведения, недовольство слабостью
личного участия и незначительностью
личной роли по внедре­нию нововведений,
уверенность в том, что любые новшества
выгодны компании, а не работникам, его
товарищам по работе или обществу.

Перечень антиинновационных факторов
человеческого пове­дения очень уже
внушительный и поневоле удивляешься,
как вообще какие-либо новшества внедряются
в производство. Но ведь внедряются же!
Да еще как стремительно в условиях
высо­коэффективных экономических
систем. Значит эти системы научились
преодолевать антиинновационные установки
работ­ников. Поэтому так подробно и
перечислены мотивы сопротив­ления
людей организационным нововведениям,
поскольку ин­новационная тактика как
раз и строится на их выявлении и уче­те.
И каждому руководителю, задумавшему
какие-либо переме­ны, непременно
придется заняться анализом таких причин.
А когда они ясны, то легче находятся и
средства их нейтрализа­ции. Перечень
этих средств и соответствует длинному
списку поводов сопротивления новациям:

• привлекайте своих подчиненных к
разработке и планиро­ванию инноваций,
что поможет им понять и возможно принять
цели и средства реформ;

• обеспечьте полноту и точность
информации обо всех ша­гах реформы,
не создавайте почву для появления слухов
и недоверия;

• не сглаживайте «острые углы»
нововведений, не прячьте их возможные
неприятные последствия — только правдой
можно добиться доверия подчиненных;

• всемерно демонстрируйте свою поддержку
и заинтересо­ванность в переменах,
показывайте на практике их полезность;

• предусматривайте уменьшение нагрузки
работникам, ко­торым предстоит иметь
дело с нововведениями;

• доказывайте, что новации не отразятся
на зарплате или статусе подчиненных в
худшую сторону;

• ищите энтузиастов нового дела и
создавайте им режим наибольшего
благоприятствования;

• проявляйте терпимость к неудачам;

• и, наконец, почаще вспоминайте о том,
что вообще-то люди любят новшества, хотя
и опасаются обычно, что перемены уменьшат
их личное благополучие. Поэтому, если
будет найден вариант, при котором не
только фирма, но и отдельный сотрудник
сможет извлечь из новации личную выгоду,
считайте, что дело практически сделано.

3.2. Администраторская функция.
В обязанности руководителя входят не
только вопросы стратегического плана,
но и чистое администрирование, обозначающее
директивные способы обще­ния
руководителя с подчиненными. Особое
место занимают разного рода наказания
и поощрения. Один из таких методов
известен как «кнут и пряник». Причем
все психологи второй половины XX в.
убеждены, что «пряник» гораздо
предпочти­тельнее «кнута» и много
эффективнее при управлении людьми.
«Управлять подчиненными по их
положительным отклонени­ям!» — вот
лозунг сегодняшнего дня. Это не значит,
конечно, что наказания как вид
управленческого воздействия вот-вот
отомрут. Это значит лишь, что не они
положены в основу дея­тельности
руководителя, стремящегося чего-то
добиться от под­чиненных. Ибо
действенность «негативных стимулов»
в управ­ленческой практике сильно
подпорчена многочисленными «отягчающими
обстоятельствами»:

• они конфликтогенны;

• снижают самооценку работников,
нарушают их психоло­гическое равновесие;

• порождают страх совершения ошибок;

• не способствуют устойчивому росту
производительности;

• плохо обучают, так как человек в
этом случае учится в первую очередь
избегать наказания, а не формировать
«правильное» поведение.

Таким образом, общее правило, выведенное
многочислен­ными исследованиями,
состоит в том, что «положительные
под­крепления» (поощрения,
вознаграждения) действуют эффектив­нее,
чем «отрицательные». Они много
лучше «обучают» подчи­ненных,
психологически закрепляют образцы
требуемого пове­дения, способствуют
формированию благоприятного
психологи­ческого климата в коллективе,
повышают самооценку людей, успешно
«мотивируют» их на производительный
труд и т.д.

Применение столь привлекательных мер
управленческого воздействия как
поощрение, вознаграждение также
требует со­блюдения определенных
правил. Вот некоторые из них,
сформу­лированные Т. Питерсом
и Р. Уomepмeнoм :

• вознаграждение должно быть конкретным,
то есть за испол­нение поручения,
задания, за действие или поступок, а не
за достижение всем концерном благополучных
показателей;

• вознаграждение должно быть
безотлагательным;

• вознаграждение должно быть достижимым,
то есть поощ­рения заслуживают любые,
в том числе и самые малые успехи, а не
только «выдающиеся достижения в
труде»;

• вознаграждения по возможности лучше
делать нерегуляр­ными и непредсказуемыми;

• малые награды иногда оказываются
эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель
поощряет подчинен­ных, тем меньше ему
приходится прибегать к наказаниям, Ну
а если уж все-таки пришлось, то следует
иметь в виду, что:

• реакция на проступок подчиненного
должна быть немед­ленной;

• наказывают за нежелательное поведение
всех провинив­шихся, а не только
«зачинщиков»;

• постепенное нарастание меры наказания
нецелесообраз­но; лучше сделать первое
же наказание таким, чтобы вто­ричного
его применения уже не потребовалось;

• наказывая, не следует забывать внятно
растолковывать подчиненному желательный
образец поведения;

• говорят, что японские менеджеры
наказывают только за повторяющиеся
ошибки; может быть стоит остановить
ка­рающий меч?

3.3. Коммуникативно-регулирующая
функция. Известно, что эф­фективность
коммуникаций зависит от множества
факторов. Один из самых значимых среди
них — установление благопри­ятных
отношений руководителя с подчиненными.
Сами собой такие отношения возникают
редко. Их надо строить, то есть прикладывать
осознанные усилия к тому, чтобы эти
отношения развивались в нужном
направлении. И хотя любое отношение —
феномен, конечно, двусторонний, но от
руководителя в данном случае зависит
и соответственно требуется много больше,
чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые
усилия, руководи­тель не может найти
нужного контакта с подчиненными. Они
«не понимают» друг друга. Природа
этого взаимопонимания часто лежит в
области психологии, точнее в нарушениях
меж­личностного общения. И чем
«дальше» руководитель от подчи­ненного,
тем больше вероятность совершения
ошибок, прежде всего, в оценке как качеств
людей, так и их действий.

Поскольку о многих возможных психологических
ошибках в общении уже говорилось ранее,
остановимся лишь на феномене «каузальной
атрибуции» {приписывании причин}.
Суть его в том, что при оценке поступков
люди, естественно, пытаются докопаться
до причин, вызывающих то или иное
поведение. Но поскольку в большинстве
случаев имеющейся информации бывает
недостаточ­но, а потребность выявить
причину велика, люди начинают не столько
искать истинные причины, сколько
приписывать их инте­ресующим персонам.
Причем особенно интригующим этот процесс
становится, если наблюдаемое поведение
в чем-либо отклоняется от общепринятого.
Такая «каузальная» (причинная)
схема естест­венно чревата многочисленными
ошибками, которые тем более усугубляются,
если их совершает руководитель.

К типичным ошибкам атрибуции (и это
подтверждено экс­периментально)
относится, например, то, что участник
событий, как правило, приписывает причину
обстоятельствам, в том время как
наблюдатель — личности деятеля. Сходны
по механизму дей­ствия и атрибутивные
ошибки «защитного» толка: успех
мы, как правило, ставим в заслугу себе,
а неуспех списываем на обстоятель­ства;
когда же речь идет о других людях, логика
меняется — их успех мы склонны приписывать
благоприятным обстоятельствам, а вот
неудачи — взваливать на личностные
особенности.

Учитывая что руководитель по большей
части находится по отношению к подчиненному
в позиции наблюдателя, нетрудно
догадаться, сколь часто возникает
соблазн объяснить неуспех ленностью,
тупостью, недостатком усердия и прочими
деловыми гре­хами подчиненных. В то
же время некоторые источники утвер­ждают,
что 86% всех отклонений от нормальной
работы происхо­дит по вине обстоятельств
и только 14% относятся к людям’. Да­же
если это и преувеличение, все равно
порядок величины под­сказывает: не
усердствуйте в поиске виновных,
переключитесь на обстоятельства.
Подумайте, была ли возможность выполнить
за­дание, достаточно ли было времени,
средств, материалов, инфор­мации и
пр.? А если виноваты все же люди, то тем
ли сотрудни­кам вы дали задание,
располагали ли они нужной квалификацией,
была ли заранее определена мера и форма
ответственности?

Существуют и другие ошибки атрибуции,
связанные с переоцен­кой личностных
факторов и недооценкой ситуационных.
Скажем, ошибка «ложного согласия»,
в случае которой нормальной призна­ется
такая оценка или интерпретация события,
которая совпадает с мнением руководства.
Даже при полном единодушии в коллективе
руководителю иногда стоит задуматься,
а нет ли здесь подвоха, не вдохновляются
ли подчиненные, демонстрируя полное
согласие, мотивами, далекими от деловых?

Очень неприятны также и ошибки, связанные
с неравными возможностями ролевого
поведения, когда в некоторых ролях легче
проявить позитивные качества, а
интерпретация событий привязы­вается
именно к ним. Например, руководитель
распекает подчи­ненного за то, что он
не смог организовать своих коллег на
выпол­нение задания. Коллеги эти тут
же вызываются, озадачиваются — и проблема
решена. Вот, дескать, как надо работать.
Но, при этом почему-то теряется из виду,
что руководитель-то может приказы­вать,
а подчиненный — только уговаривать.
Могут возникать ошибки и из-за легкости
построения ложных корреляций, суть
которых сводится к стремлению использовать
для объяснения со­бытий причины
наиболее простые, легкие, те, что всегда
под рукой.

Психологические ошибки при восприятии
и оценке подчинен­ных опасны тем, что
непроизвольны и незаметны, плохо
самодиаг­ностируются. Их анализ
требует взгляда со стороны. Ошибки,
со­вершаемые руководителем при прямом
воздействии на подчинен­ного, более
очевидны, «вылезают» почти сразу
же. Одно плохо — их тоже много. Например:

• «стереотипная реакция (Это на Вас
похоже! Здесь ни на кого нельзя
положиться!»);

• поспешное решение под воздействием
эффекта («Вы уво­лены без выходного
пособия!»);

• принятие решения без осмысления
ситуации («Почему Вы сидите без дела?»
— А может быть человеку плохо, или он
только что закончил трудное задание);

• недостаточный учет последствий
предпринимаемых дей­ствий и т.д.

В общем, нашего гипотетического
руководителя буквально на каждом шагу
подстерегают многочисленные психологические
опас­ности, одно перечисление которых
способно отбить охоту ко вся­кому
руководству. Однако не отчаивайтесь
отважные люди, ре­шившие стать или
уже ставшие руководителями! Никто не
призы­вает вас перед каждым действием
перебирать в уме все возможные
психологические ошибки — тогда ведь
действовать будет просто некогда. Но
знать о них надо! Знать, что бы время от
времени кор­ректировать свое поведение
с подчиненными. А уж если подчинен­ные
окончательно вас «достанут»,
понадобится серьезный аналити­ческий
разбор уже не книжных, а ваших собственных
ошибок. Афоризм «Не бывает плохих
учеников, а бывают лишь плохие учи­теля»
бессмертен.

Ну а для повседневного же, так сказать,
обихода вполне дос­таточно следовать
некоторым общим принципам
взаимоотношений с подчиненными:

• старайтесь управлять людьми по
их «положительным от­клонениям».
Замечайте любые позитивные детали и
при­ветствуйте их публично;

• создавайте атмосферу доверия,
показывайте подчинен­ным, что вы
верите в их способности и возможности;

• оценивайте в первую очередь
обстоятельства, в которые угодил
подчиненный, а не его личность;

• больше просите, чем приказывайте;

• будьте терпимы к инакомыслию и
индивидуальным осо­бенностям
подчиненных;

• не пренебрегайте компромиссами,
уступками и т.п.;

• не забывайте о приемах оптимизации
коммуникативного общения, работая с
подчиненными.

Да и вообще, старайтесь почаще обращаться
к своим подчи­ненным (не с критикой,
конечно), даже незначительный знак
внимания руководителя, как правило,
пополняет сердце подчи­ненного
благодарностью.

Впрочем, излишне обольщаться насчет
возможности установ­ления идиллических
отношений с подчиненными тоже не стоит.
Любому руководителю наверняка приходилось
сталкиваться с так называемыми »
трудными служащими». Известные
английские специалисты в области
управления М. Вудкок и Д. Фрэнсис
вы­делили 12 типов таких «трудных»
подчиненных: ленивые, злые, беспомощные,
эмоциональные, аморальные, занимающие
оборо­нительную позицию, ожесточенные,
уклоняющиеся, бесчувствен­ные, неумные,
самоуверенные, запуганные.

И это не шутка. Конечно, подобные
характеристики работников — это
абстрак­ция, ибо в каждом типе
зафиксирована только одна черта
харак­тера. Зато такая, которая в
глазах окружающих перевешивает все
остальные и способна отравить любую
благожелательную атмо­сферу. Такие
работники, как правило, плохо управляемы.
Но не пытайтесь изменить таких людей.
Без специальных психологиче­ских
методик коррекции поведения ничего не
получится, а на производстве заниматься
этим, конечно же, некогда. Но и не льстите
себя надеждой, что, уволив подобных
работников, вы решите проблему. Новые,
скорее всего, будут такими же. Когда-то
даже всесильный вождь советского народа
так отреагировал на жалобу секретаря
Союза писателей на своих подопечных:
«У меня других писателей нет. Работайте
с этими. Лучше не посоветуешь. Работайте
с этими», ищите в них положительные
качества, кото­рые можно использовать
на благо, стремитесь к всемерной
откры­тости отношений, не навешивайте
ярлыки на людей, не приме­няйте принцип
«око за око» и т.д. И самое важное:
работая с «трудными служащими»,
следите за тем, чтобы самим не превра­титься
в «трудного босса».

3.4. Мотивационная функция. Вряд
ли необходимо убеждать кого-либо в том,
что одной из главных задач любого
руководителя явля­ется мотивирование
подчиненных, то есть создание
заинтересован­ности в результатах и
качестве труда. Теоретические основы
про­счета этой функции руководства
достаточно просты. В основе чело­веческого
поведения лежат, как известно,
многочисленные потреб­ности.
Их иерархия представлена в классической
схеме Абрахама Маслоу (без
которой не обходится, кажется, ни один
труд по психо­логии управления):

Вторичные

Первичные

1. К физиологическим относятся
потребности, обеспечивающие простое
выживание человека: в еде, питье, жилище,
отдыхе.

2. Потребность в безопасности и
защищенности — это необ­ходимость
чувствовать уверенность в себе, в том,
что физиоло­гические потребности
будут непременно удовлетворены,
физи­ческие и психологические опасности
нас минуют и т.п.

3. Соци­альные потребности включают
чувства сопричастности чему-либо,
принятия человека другими, привязанности
и поддержки.

4. Следующая ступень иерархии – потребности
в уважении лич­ных достижений,
компетенции, в признании других, а также
самоуважении.

5. И наконец, на вершине пирамиды —
потреб­ность в самовыражении, в
реализации своего потенциала и рос­те
как личности.

Потребности порождают мотивы поведения,
то есть некие по­буждения к деятельности,
связанные с удовлетворением потреб­ностей.
Таким образом, структура потребностей
надстраивается ‘мотивационной
психологической структурой. Для
иерархиче­ской структуры мотивов по
А. Маслоу существует правило:

«Следующая ступень мотивационной
структуры имеет значение лишь тогда,
когда предыдущие ступени реализованы».

Описание трудовой мотивации А. Маслоу
в общем-то отве­чает ожиданиям «здравого
смысла» в этой области. Выводы же
другого исследователя — Фредерика
Герцберга, автора так назы­ваемой
«двухфакторной модели» трудовой
мотивации несколько неожиданны. Все
факторы, влияющие на удовлетворенность
человека трудом, Ф. Герцберг разбил на
две группы. К первой из них были отнесены
те факторы, которые являются «внешними»
по отношению к собственно труду: гарантии
со­хранения работы, социальный статус,
условия труда, отношение непосредственного
начальника, личные склонности работника,
зарплата и т. д. Если эти факторы негативны
(низкая зарплата, плохие условия труда),
то неудовлетворенность работника
рас­тет, а мотивация естественно
падает. Но если те же факторы позитивны,
то роста удовлетворенности собственно
трудом и соответственно трудовой
мотивации все равно не наблюдается,
состояние работника носит устойчивый,
но нейтральный харак­тер. То есть, по
мнению Ф. Герцберга, сами по себе указанные
факторы работника не мотивируют, а лишь
создают благоприят­ный (или
неблагоприятный) фон, на котором и
развертывается действие собственно
мотивационных факторов (вторая группа),
непосредственно связанных с процессом
труда. К ним были от­несены: трудовые
успехи, признание заслуг, сам процесс
труда, степень ответственности, служебный
и профессиональный рост. Именно эти
факторы вызывают усиление трудовой
мотивации, и именно на них поэтому
следует делать акцент в мотивационной
практике руководителя.

Все эти идеи были сформулированы в
40-50-е годы. Однако и по сей день они
остаются вполне надежным рабочим
инструментом в психологии управления.

Более поздние психологические теории
мотивации сместили акцент с анализа
структуры потребностей и мотивации на
сам механизм их действия, за что получили
название процессуальных. Одна
из таких теорий, к примеру, выделяет три
фактора, влияющих на мотивацию и,
следовательно, на результаты труда:

• ожидание того, что затраченные
усилия дадут желаемые результаты;

• ожидание того, что результаты
повлекут за собой ожидае­мое награждение;

• ожидаемая ценность награждения.
Считается, что если значение этих трех
факторов невелико, то и мотивация будет
слабой. Поэтому «теория ожиданий»
предписывает руководителю отслеживать
три параметра: взаимо­связи затрат
труда и его результатов, результатов и
вознагражде­ний, а также удовлетворенности
вознаграждениями. Для эффективной
мотивации эти параметры должны быть
ясными и ус­тойчивыми.

Количество конкурирующих теорий и
мотивации достаточно велико. При этом
все они скорее не взаимоисключающие, а
взаимодополнительные. Как правило,
схожими выглядят и прак­тические
рекомендации, разрабатываемые на основе
этих тео­рий.

Их общий смысл в конечном счете
сводится к тому, что подчиненные — «тоже
люди», а не просто «возобновляемые
ресурсы». Поэтому достижение ими
личных целей, удовлетворе­ние от
решения поставленных задач, самоутверждение,
саморе­гуляция и т.д. должны быть не
только их личным делом, но и предметом
самого пристального внимания руководителя.

3.5. Контролирующая функция.
Проблемы с осуществлением этой функции
руководства порождены простым
противоречием: всем ясно, что
бесконтрольность вредна, но мало кто
любит, чтобы его контролировали. Это
противоречие можно частично обойти,
если соблюдать следующие требования.

Контроль должен быть: постоянным,
объективным, оперативным, открытым.

Контроль не должен быть: тотальным,
бессистемным, формальным, не доведенным
по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить
порок в добродетель:

контроль — не карательная акция, а
проявление внимания к работнику. Ведь
если вас никто не контролирует, значит
вами просто никто не интересуется. А
подчиненные, как известно, высоко ценят
знаки внимания со стороны руководства.

Некоторые выводы, содержащиеся в
изложенном материале:

• стиль руководства — характеристика
строго индивидуаль­ная, направленность
руководства определяется в основном
тремя параметрами: личностью руководителя,
зрелостью коллектива и производственной
ситуацией;

• наилучшего стиля нет, его оптимальность
зависит от соче­тания трех указанных
параметров;

• стиль руководства складывается по
большей части объек­тивно, но его
можно корректировать (и существенно) в
требуемом направлении;

• корректируя свой собственный стиль
руководства, помни­те, что вы не первый.
Накоплен и обобщен большой опыт разрешения
психологических проблем, связанных с
руко­водством. Желание и умение им
пользоваться — тоже стилевая черта
руководителя. И притом уместная во всех
возможных стилях.

Научная статья УДК 1/159.9; ББК 88

https://doi.org/10.24412/2658-638X-2022-4-263-268 NIION: 2018-0077-4/22-265 MOSURED: 77/27-024-2022-04-464

Область науки: 5. Социальные и гуманитарные науки Группа научных специальностей: 5.3. Психология

Шифр научной специальности: 5.3.3. Психология труда, инженерная психология, когнитивная эргономика

Психологические проблемы взаимодействия руководителя и подчиненного: от теории к практике

Вячеслав Лазаревич Цветков1, Татьяна Александровна Хрусталева2

1 Московский университет МВД России имени В.Я. Кикотя, Москва, Россия, czvetkov_slava@inbox.ru

2 Московский областной филиал Московского университета МВД России имени В.Я. Кикотя, Московская область, Рузский городской округ, п. Старотеряево, Россия, khrustalev100@mail.ru

Аннотация. Автором проанализированы психологические проблемы взаимодействия руководителя и подчиненного; изложены результаты исследования деловых и личностных качеств руководителей органов внутренних дел.

Ключевые слова: руководитель органов внутренних дел, деловые и личностные качества, авторитет, социально-психологический климат, социально-психологические исследования в органах внутренних дел

Для цитирования: Цветков В. Л., Хрусталева Т. А. Психологические проблемы взаимодействия руководителя и подчиненного: от теории к практике // Психология и педагогика служебной деятельности. 2022. № 4. С. 263-268. https://doi.org/10.24412/2658-638Х-2022-4-263-268.

Original article

Psychological problems of interaction between a supervisor and a subordinate: from theory to practice

Vyacheslav L. Tsvetkov1, Tatyana A. Khrustaleva2

1 Moscow University of the Ministry of Internal Affairs of Russia named after V.Ya. Kikot’, Moscow, Russia, czvetkov_slava@inbox.ru

2 Moscow Regional Branch of the Moscow University of the Ministry of Internal Affairs of Russia named after V.Ya. Kikot’, Moscow region, Ruza city district, Staroteryaevo settlement, Russia, khrustalev100@mail.ru

Abstract. The article analyzes the psychological problems of interaction between the head and subordinate; the results of the study of business and personal qualities of heads of internal affairs bodies are presented.

Keywords: the head of the internal affairs bodies, business and personal qualities, authority, socio-psychological climate, socio-psychological research in the internal affairs bodies

For citation: Tsvetkov V. L., Khrustaleva T. A. Psychological problems of interaction between a manager and a subordinate: from theory to practice // Psychology and pedagogy of service activity. 2022;(4):263-268. (In Russ.). https:// doi.org/10.24412/2658-638Х-2022-4-263-268.

В настоящее время проблемы формирования кадрового резерва, подготовки руководящего состава, оценки результативности и качества организационно-управленческой деятельности, совершенствования стиля и методов руководства подразделениями органов внутренних дел приобретают все возрастающую актуальность.

Инновации, происходящие в сфере организации работы с руководящими кадрами в системе государственной службы, хозяйственного управления, среднего и крупного бизнеса в Российской Федерации, наиболее отчетливо заметны в рамках проводимого по инициативе Президента Российской Федерации В. В. Путина

конкурса «Лидеры России», призванного способствовать выявлению и продвижению на высокие должности руководителей нового поколения.

Методическое обеспечение данного конкурса во многом основано на использовании современных психотехнологий оценки не только деловых, но и личностных качеств претендентов, позволяющих с достаточной степенью надежности определять у них уровень развития компетенций в таких значимых для успешного руководителя сферах как лидерство, стратегическое мышление, нацеленность на результат, умение работать в команде, коммуникация и влияние, инновационность, социаль-

© Цветков В. Л., Хрусталева Т. А., 2022

Проблемы психологического обеспечения деятельности органов внутренних дел 263

ная ответственность. Перечень требуемых компетенций четко определен условиями конкурса и отражает существующий «государственный заказ» на руководителей современного типа. Он может служить ориентиром не только на этапе выдвижения на руководящие должности, но и при организации работы с кадровыми резервами, а также при оценке (аттестации) кадров управления, при реализации программ высшего и дополнительного профессионального образования, личностно-профессио-нального развития.

Конкретные ориентиры для определения содержания деловых и личных качеств руководителя органов внутренних дел содержит «Кодекс этики и служебного поведения сотрудников органов внутренних дел Российской Федерации»1, устанавливающий, в частности, ряд этических требований к служебному поведению сотрудников, замещающих должности руководителей (начальников).

Так, от руководителя требуется быть примером профессионализма, образцового выполнения служебных обязанностей; проявлять высокую требовательность и принципиальность по отношению к подчиненным в сочетании с уважением их личного достоинства; справедливо распределять служебную нагрузку между подчиненными, проявлять заботу об организационно-технических и санитарно-гигиенических условиях службы, об их отдыхе и досуге; побуждать подчиненных к совершенствованию личностных и деловых качеств, мотивировать их к добросовестному осуществлению служебной деятельности; способствовать формированию в служебном коллективе благоприятного социально-психологического климата, предотвращать межличностные конфликты; вникать в нужды и проблемы подчиненных.

Для психологов органов внутренних дел участие в работе со служебными коллективами по формированию благоприятного социально-психологического климата, в работе с руководителями подразделений по формированию у них оптимального стиля и методов руководства, развитию психолого-педагогической компетентости выступает как двуединая задача. С одной стороны, потому что именно руководитель как основной субъект управления во многом определяет характер и динамику социально-психологических процессов в возглавляемом коллективе, с другой — потому что именно в коллективе, органической частью которого он сам является, формируются, развиваются и проявляются его социально-психологические качества как лидера, как носителя индивидуального стиля управления, авторитета.

Говоря о личных и деловых качествах руководителя, чаще всего упоминают т. н. «менеджерские качества», перечень которых, по данным литературы, может насчитывать едва ли не полторы сотни. Однако вряд ли в реальной практике можно встретить человека, который в полной мере обладал хотя бы десятком из них. Более того, помимо положительных качеств, у каждого

1 Кодекс этики и служебного поведения сотрудников органов внутренних дел Российской Федерации: приказ МВД России от 26 июня 2020 г. № 460.

человека есть и качества отрицательные, они, даже будучи так или иначе компенсированы, при определенных условиях могут проявляться, создавая психологические ограничения в управленческой деятельности и общении. Выявление как сформированных положительных, так и недостаточно сформированных и отрицательных качеств в процессе психологической диагностики позволяет наиболее полно раскрыть и оценить психолого-управленческий потенциал личности.

Психологический потенциал, по мнению ученых, -это совокупность, «сплав» индивидуально-личностных качеств, способностей и опыта, которые определяют не только профессиональную пригодность и текущую профессиональную успешность человека, но, что не менее значимо, формируют зону его личностно-профес-сионального роста, определяют перспективу его дальнейшего развития как субъекта деятельности, в том числе — управленческой.

Изучение и оценка личности руководителя, применяемых им стиля и методов руководства, типа лидерства является неизменной и крайне важной составляющей социально-психологической диагностики. Без психологического портрета руководителя, без характеристики его взаимоотношений в системе «руководитель — служебный коллектив» картина социально-психологического климата в подразделении всегда выглядит бледной или, по крайней мере, неполной.

При проведении социально-психологического исследования служебного коллектива, как правило, используется групповой опросный метод (анкетирование), социометрия, различные варианты экспертной оценки. В качестве объектов исследования могут выступать социально-психологический климат, психологическая структура коллектива, характер лидерства, удовлетворенность сотрудников различными аспектами службы, стилем и методами руководства, другие социально-психологические явления и процессы, в частности, уровень конфликтности.

Источниками информации о деловых и личностных качествах руководителя могут служить его биографические и другие документальные данные, характеризующие жизненный и профессиональный путь; данные наблюдения, беседы; данные, полученные с помощью экспертных оценок; результаты личностно-профессиональной психодиагностики (тестирования), включающей в себя, наряду с самооценочными опросниками, тесты выявления особенностей действий в типичных управленческих ситуациях (А. Л. Журавлев, 1979; В. Е. Петров, 2016; И. Н. Носс, 2017). При комплексном применении различных количественных и качественных методов психологической диагностики, реализующем принцип их взаимодополняемости, можно получить достаточно полную и объективную психологическую информацию и составить психологический портрет (профиль) личности конкретного руководителя. Однако на практике, в условиях существенных временных ограничений при проведении психодиагностической работы с руководителями, остаются наиболее востребованными компактные и малотрудоемкие экспресс-методы психологической оценки.

С целью изучения основных проблем, возникающих во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным, а также между рядовыми сотрудниками в коллективе, нами было проведено анкетирование, основанное на методике групповой оценки личности (ГОЛ), апробированной Э. С. Чугуновой применительно к решению прикладных задач по исследованию трудовых коллективов1.

В исследовании приняли участие 289 сотрудников органов внутренних дел, в том числе 110 руководителей разного уровня (все имеют высшее образование, стаж службы от 5 до 25 лет, возраст — от 23 по 52 лет).

Опросник, предназначенный для оценки деловых и личностных качеств руководителя подразделения, содержал перечень 30 характерных черт личности и поведения, значимых для управленческой деятельности, и варианты ответов. Особенность этого перечня состояла в том, что качества были представлены не в виде прилагательных (общительный, сдержанный, ответственный и проч.), а как суждения о поведении, отражающих те или иные деловые и личностные качества.

Респондентам предлагалось выразить свое мнение о наличии или отсутствии у оцениваемого руководителя каждого из качеств, выбрав один из пяти вариантов ответа на вопрос о соответствии или несоответствии конкретного суждения наблюдаемому поведению: «Полностью соответствует», «Скорее соответствует», «В равной мере соответствует и нет», «Скорее не соответствует» и «Полностью не соответствует». Таким образом, выражалась степень согласия (несогласия) с тем, что, например, оцениваемый руководитель — «хороший организатор», или «способен мыслить и действовать нешаблонно», или «проявляет объективность в оценке подчиненных».

В результате были рассчитаны ранговые значения исследуемых качеств руководителя, которые представлены в табл. 1:

Таблица 1

Таблица ранговых значений деловых и личностных

качеств руководителя

№ Качества Ранг

1 Хороший организатор 2

2 Лично у Вас пользуется уважением и авторитетом 16

3 Обладает большими профессиональными знаниями и опытом 1

4 Объективно оценивает свои достижения и возможности, обращает внимание на собственные просчеты 24

5 Аргументированно отстаивает собственное мнение 23

6 Поощряет участие сотрудников в обсуждении текущих проблем 12

7 Считается с чужим мнением 26

1 Чугунова Э. С. Социально-психологические особенности личности инженера проектных и исследовательских институтов // Психол. журнал. 1983. Т. 4. № 1.

8 Способен мыслить и действовать нешаблонно, поддерживает инициативу 5

9 Четко и понятно формулирует задачи и требования к подчиненным 17

10 Вполне допускает критику в свой адрес со стороны подчиненных 6

11 Нарушениям дисциплины и законности дает принципиальную оценку 22

12 Способен быстро ориентироваться в сложных ситуациях, принимать оптимальные решения 15

13 Взаимоотношения с подчиненными строит на интересах дела 19

14 Является признанным лидером в коллективе 20

15 Объективен в оценке подчиненных 27

16 Требователен к себе и другим 13

17 Умеет управлять своими эмоциями 11

18 Слова не расходятся с делом 25

19 Доступен и контактен в общении 10

20 В общении с подчиненными тактичен, не допускает грубость 3

21 Умело побуждает сотрудников к повышению качества их работы 18

22 Не создает конфликтные ситуации и нервозность в коллективе 30

23 Способен понимать и объективно оценивать людей 7

24 Интересы дела ставит выше личных 28

25 Обращает внимание на проблемы подчиненных 29

26 Постоянно совершенствует свои профессиональные знания 8

27 Владеет культурой подготовки служебных документов 14

28 Оказывает психологическую поддержку сотрудникам в стрессовых ситуациях 21

29 Ответственно относится к делу, трудится с полной отдачей сил 4

30 Умело влияет на сплочение коллектива, разрешение конфликтов 9

Каким же видят сегодня своего руководителя и кому «хотят подчиняться»? В порядке значимости, по мнению сотрудников, авторитет руководителя создают такие личностные и деловые качества, как: 1) профессионализм, 2) организаторские способности, 3) чувство такта, 4) ответственное отношение к делу, 5) способность мыслить и действовать нешаблонно, поддержка нового и инициативы, 6) самокритичность, объективность в оценке подчиненных.

Руководители больше всего ценят у своих подчиненных такие качества, как: 1) ответственность, обязательность, добросовестность; 2) инициативность, трудолюбие, чувство долга; 3) чувство нового; 4) аккуратность, компетентность, профессионализм; 5) эрудиция, умение ладить с людьми; 6) самокритичность, честность.

Получается довольно интересная картина. Сотрудники хотели бы видеть в своем руководителе, прежде всего профессионала, тогда как у руководителей эта позиция в отношении своих подчиненных на четвертом месте. Вместе с тем ответственность выдвигается руко-

водителями в качестве приоритетных, а у подчиненных лишь на четвертом.

Основу взаимодействия составляют взаимоотношения с непосредственным руководителем и коллегами. Результаты оценки удовлетворенности взаимоотношениями отражены в табл. 2.

Таблица 2

Оценка удовлетворенности взаимоотношениями с непосредственным руководителем и в коллективе, %

Факторы удовлетворенности отл. хор. удовл. плохие

Взаимоотношения с непосредственным руководителем 6 3 86 5

Взаимоотношениями с коллегами 9 51 40 —

Как видно из табл. 2, лишь 9 % сотрудников считают свои взаимоотношения с руководителем отличными и хорошими. Подавляющее большинство респондентов (86 % ) оценивают взаимоотношения с руководителем на «удовлетворительно», т. е. полагают, что они могли бы быть и лучше.

Вместе с тем, взаимоотношения в коллективе оцениваются более позитивно: 60 % опрошенных считают их отличными и хорошими и 40 % — удовлетворительными.

Очевидно, что существуют проблемы во взаимоотношениях как между руководителями и подчиненными, так и между рядовыми сотрудниками. Такие проблемы, как правило, обусловлены многими факторами, например, только 20 % опрошенных удовлетворены социально-бытовыми условиями профессиональной деятельности; 21 % — перспективами служебного роста; организацией служебной деятельности удовлетворены 17 % респондентов; профессиональной грамотностью и обоснованностью принимаемых управленческих решений — 15 % ; влиянием руководителя подразделения на формирование благоприятного социально-психологического климата и позитивных традиций в служебном коллективе — 18 % ; социальной защищенностью, уверенностью в завтрашнем дне — 26 % .

Как следствие, ухудшение физического самочувствия и психологического состояния отмечают 24 % респондентов. Нарушение служебной этики, грубость отметили 46 % опрошенных сотрудников.

Таким образом, на наш взгляд, руководителям, прежде всего, стоит обратить внимание на:

— оптимизацию численности персонала и структуры должностей;

— подбор и расстановка кадров с учетом психологических особенностей личности;

— психолого-педагогические аспекты стимулирования труда;

— справедливость оценки работы сотрудников;

— создание резерва руководящих кадров;

— привлечение сотрудников к управлению, делегирование полномочий;

— управленческую ответственность;

— деловое общение (оптимизация проведения совещаний и др.);

— систему межличностных отношений;

— повышение степени удовлетворенности трудом сотрудников.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Исследование особенностей взаимодействия руководителя с подчиненными показало, что руководители используют весь спектр его форм (рис. 1.), при этом наиболее предпочитаемыми являются: индивидуальная работа с подчиненными, развитие гласности и информированности, внедрение инноваций, расстановка кадров с учетом индивидуально-психологических особенностей сотрудников. Вместе с тем, недостаточно внимания уделяется привлечению подчиненных к управлению, делегированию полномочий, адаптации кадров.

Каковы же слагаемые успешной работы руководителя?

Во-первых, эффективность работы руководителя определяется тем, насколько он сам себя ценит, т.е. ценит свое рабочее время, которое можно использовать с разной отдачей, приучая подчиненных к порядку.

Во-вторых, руководителю нужно стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник нес персональную ответственность за свою работу.

В-третьих, необходимо подводить анализировать свою персональную работу за год, причем не только то, что сделано, но и как сделано. Анализ качества работы каждого структурного подразделения также очень важен. Здесь следует иметь в виду, что попытка вникнуть во все мелочи деятельности подчиненных, стремление относиться к ним как к «детям неразумным» никому не приносила успеха — необходимо давать побольше самостоятельности и др.

В-четвертых, целесообразно проводить ежегодное анонимное анкетирование сотрудников по поводу удовлетворенности различными сторонами служебной деятельности.

В-пятых, при проведении занятий с резервом управленческих кадров является формирование у них потребности к учету психологических аспектов в работе с персоналом, к применению инновационных технологий мотивирования подчиненных к успешной профессиональной деятельности; психологической готовности к действиям в условиях информационной неопределенности; стремления к профессионально-личностному развитию; развитие коммуникативной, в том числе конфликтной компетентности по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в служебных коллективах.

Таким образом, современные концепции эффективного управления предлагают ориентироваться на модель «лидерского типа руководства». Ее суть в том, что руководитель обеспечивает не только принятие управленческих решений и выполнение поставленных задач, но и создает условия для раскрытия психологического потенциала подчиненных, проявляет лидерство и способствует формированию сплоченной команды. Иначе говоря, ориентированный на успех руководитель выступает как лидер в возглавляемом под-

№ 4 / 2022 ПСИХОЛОГИЯ И ПЕДАГОГИКА СЛУЖЕБНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

70 60 50 40 30 20 10 0

I

Г1 I I П1 ГЧ II

ИММГМММ.

л

/

<5″ «Р

У ^

*** ^ # ^ ог ^ „^

> >

////V //

о/ *«

/ /

/» / / / «

/ / / / , & <ь* о«»4

4 ¿>* <>0® ¿¡р

У

^ * ^ ^ ^ ^ ^

^ <5?

<Г

/ / ^

/

Ж

„</ ¿Г

С /

</

у

I постоянно I иногда

Рис. 1. Частота использования руководителями различных форм взаимодействия с подчиненными

разделении, одновременно уделяющий внимание трем составляющим: достижению цели, развитию навыков у подчиненных и формированию сплоченных рабочих групп (команд).

Библиографический список

1. Приказ МВД России от 26 июня 2020 г. № 460 «Об утверждении Кодекса этики и служебного поведения сотрудников органов внутренних дел Российской Федерации» // СТРАС «Юрист» (дата обращения 12.07.2022).

2. Диагностика и развитие управленческого потенциала руководителя органа внутренних дел : учебно-методическое пособие / под общ. ред. В. Л. Кубышко. М. : ЦОКР МВД России, 2006. 320 с.

3. Журавлев, А. Л. Стиль руководства для управления социально-психологическим климатом производственного коллектива / А. Л. Журавлев // Социально-психологический климат коллектива: теория и методы изучения. М. : Наука, 1979. С. 134-145.

4. Журавлев, А. Л. Психология управления совместной деятельностью: новые направления исследования / А. Л. Журавлев, Т. Д. Нестик. М. : Институт Психологии РАН, 2012.

5. Караваев, А. Ф. Профессиональное становление специалистов-сотрудников органов внутренних дел / А. Ф. Караваев. Омск : ОМА МВД России, 2004.

6. Котенев, И. О. К вопросу об оценке деловых и личностных качеств руководителей органов, орга-

низаций и подразделений внутренних дел / И. О. Котенев // Профессиональное образование сотрудников органов внутренних дел. Педагогика и психология служебной деятельности: состояние и перспективы : сборник материалов IV Международной конференции ; под рук. докт. психол. наук, проф. С. Н. Федотова. М. : Московский университет МВД России имени В.Я. Кикотя, 2020. С. 271-274.

7. Котенев И. О. Теоретические и методологические основы изучения и развития социально-психологического потенциала личности руководителя территориального органа МВД России на районном уровне / И. О. Котенев // Формирование профессионально значимых качеств сотрудников полиции [электронное издание] : материалы Междунар. науч.-практ. конф., 20 апр. 2017 г. / редкол.: А. А. Таганова [и др.]. Краснодар : Краснодарский университет МВД России, 2017. С. 60-64.

8. Столяренко, А. М. Психология менеджмента / А. М. Столяренко, Н. Д. Амаглобели, В. Л. Цветков. М. : ЮНИТИ, 2013.

9. Фетискин, Н. П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп: учебное пособие / Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов. М. : Изд-во Института Психотерапии, 2002. 339 с.

10. Цветков, В. Л. Психология конфликта: от теории к практике / В. Л. Цветков. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 182 с.

11. Цветков, В. Л. Актуальные проблемы психологии управления в органах внутренних дел : учебное пособие / В. Л. Цветков, Т. А. Хрусталева. М. : МосУ МВД России, 2013. 66 с.

12. Чугунова, Э. С. Опыт применения методики групповой оценки личности инженеров / Э. С. Чугуно-ва, С. М. Михеева. Вильнюс : Литов. науч.-исслед. ин-т науч.-техн. информации и техн.-экон. исследований ЛатНИИНТИ, 1977. 76 с.

Bibliographic list

1. Order of the Ministry of Internal Affairs of Russia No. 460 dated June 26, 2020 «On approval of the Code of Ethics and Official Conduct of employees of the Internal Affairs bodies of the Russian Federation» // STRAS «Lawyer» (accessed 12.07.2022).

2. Diagnostics and development of the managerial potential of the head of the internal affairs body: an educational and methodological manual / under the general ed. V L. Kubyshko. M. : TSOKR of the Ministry of Internal Affairs of Russia, 2006. 320 p.

3. Zhuravlev, A. L. Leadership style for managing the socio-psychological climate of the production team / A. L. Zhuravlev // Socio-psychological climate of the team: theory and methods of study. Moscow : Nauka, 1979. PP. 134-145.

4. Zhuravlev, A. L. Psychology of managing joint activities: new research directions / A. L. Zhuravlev, T. D. Nes-tik. M. : Institute of Psychology of the Russian Academy of Sciences, 2012.

5. Karavaev, A. F. Professional formation of specialists-employees of internal affairs bodies / A. F. Karavaev. Omsk : OMA of the Ministry of Internal Affairs of Russia, 2004.

6. Kotenev, I. O. On the issue of assessing the business and personal qualities of heads of bodies, organizations and

divisions of internal affairs / I. O. Kotenev // Professional education of employees of internal affairs bodies. Pedagogy and psychology of professional activity: state and prospects : collection of materials of the IV International Conference ; under the hands. doct. Psychological Sciences, prof. S. N. Fedotova. M. : Moscow University of the Ministry of Internal Affairs of Russia named after V.Ya. Kikot’, 2020. PP. 271-274.

7. Kotenev I. O. Theoretical and methodological foundations of the study and development of the socio-psycho-logical potential of the personality of the head of the territorial body of the Ministry of Internal Affairs of Russia at the district level / I. O. Kotenev // Formation of professionally significant qualities of police officers [electronic edition] : materials of the International Scientific and Practical Conference, April 20, 2017 / editorial Board.: A. A. Taganova [et al.]. Krasnodar : Krasnodar University of the Ministry of Internal Affairs of Russia, 2017. PP. 60-64.

8. Stolyarenko, A. M. Psychology of Management / A. M. Stolyarenko, N. D. Amaglobeli, V L. Tsvetkov. M. : UNITY, 2013.

9. Fetiskin, N. P. Socio-psychological diagnostics of personality development and small groups: textbook / N. P. Fetiskin, V. V. Kozlov, G. M. Manuilov. M. : Publishing House of the Institute of Psychotherapy, 2002. 339 p.

10. Tsvetkov, V L. Psychology of conflict: from theory to practice / V. L. Tsvetkov. M. : UNITY-DANA, 2013. 182 p.

11. Tsvetkov, V. L. Actual problems of management psychology in the internal affairs bodies : textbook / V. L. Tsvetkov, T. A. Khrustaleva. M. : MosU of the Ministry of Internal Affairs of Russia, 2013. 66 p.

12. Chugunova, E. S. The experience of applying the methodology of group assessment of the personality of engineers / E. S. Chugunova, S. M. Mikheeva. Vilnius : Litov. scientific-research. in-t scientific-technical. information and technology- econ. LatNIINTI Research, 1977. 76 p.

Информация об авторах

В. Л. Цветков — начальник кафедры юридической психологии учебно-научного комплекса психологии служебной деятельности доктор психологических наук, профессор, ORCID: 0000-0002-4692-8045;

Т. А. Хрусталева — доцент кафедры социально-экономических и гуманитарных дисциплин кандидат психологических наук, доцент, ORCID: 0000-0001-9709-2121.

Information about the authors

V. L. Tsvetkov — Head of the Department of Legal Psychology of the Educational and Scientific Complex of the Psychology of Performance, Doctor of Psychology, Professor, ORCID: 0000-0002-4692-8045;

T. A. Khrustaleva — Associate Professor of the Department of Socio-Economic and Humanitarian Disciplines Candidate of Psychological Sciences, Associate Professor, ORCID: 0000-0001-9709-2121.

Вклад авторов: все авторы сделали эквивалентный вклад в подготовку публикации. Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.

Contribution of the authors: the authors contributed equally to this article. The authors declare no conflicts of interests.

Статья поступила в редакцию 20.11.2022; одобрена после рецензирования 22.11.2022; принята к публикации 28.11.2022.

The article was submitted 20.11.2022; approved after reviewing 22.11.2022; accepted for publication 28.11.2022.