Психологический аспект стиль руководства

Слово
«стиль» греческого происхождения,
первоначально оно означало стержень
для писем на восковой доске, а позднее
употреблялось в значении «почерк».

Одно
из глубоких исследований стиля в
современной психологии управления
провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее
определение: «стиль – это
индивидуально-типические особенности
устойчивой системы воздействия
руководителя на коллектив» [13].

В
толковом словаре по управлению сказано
«Стиль управления – совокупность
наиболее характерных и устойчивых
методов решения задач и проблем,
используемых руководителями организаций
и предприятий в своей практической
деятельности»[12].

По
Мескону, стиль руководства – это
привычная манера поведения руководителя
по отношению к подчинённым, чтобы оказать
на них влияние и побудить к достижению
стилей организации [25].

А.
Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под стилем
руководства подразумевают
индивидуально-типологические особенности
целостной, относительно устойчивой
системы способов, методов, приемов
воздействия руководителя на коллектив
с целью эффективного и качественного
выполнения управленческих функций[15].

Стиль
руководства — это интегративная
характеристика деятельности руководителя,
в которой отражаются его личностные
качества, взаимоотношения с подчиненными
и особенности деятельности (Н. В. Ревенко,
1980) [15].

С
точки зрения А. А. Русалиновой (1980), стиль
руководства — это стабильно проявляющиеся
особенности взаимодействия руководителя
с коллективом, формирующиеся под влиянием
как объективных, так и субъективных
условий управления, личных особенностей
руководителя[28].

Стенли
Соммерсби в своей статье пишет: «Сущностное
отличие управленческой деятельности
от других форм человеческой активности
состоит в принятии социально значимых,
затрагивающих интересы множества людей
решений и ответственности за их
правильность и эффективность перед
собственником. Важно подчеркнуть
интегральный характер процесса принятия
решения, требующего особых личностных
качеств».

Общим
в определениях стиля управления является
трактовка его как способа воздействия
руководителя на подчинённых. По этому,
для нас большой интерес представляют
два последних определения, так как они
более полно отражают понятие стиля
управления и охватывают содержание
предыдущих определений.

Принятый
стиль может служить характеристикой
качества деятельности руководителя и
руководящего органа, их способности
создавать и воспроизводить в коллективе
атмосферу, способствующую
высокопроизводительной работе.

Понятие
стиля уместно применить, прежде всего,
в приложении к личности руководителя.
Однако нельзя сводить целиком к личности
руководителя и оценивать как своеобразную
форму проявления его индивидуальности.

К
субъективным факторам, определяющим
стиль в управлении можно отнести:

1.Принципы
и установки, обуславливающие умение
пользоваться властью.

2.Специфика
психического склада руководителя
(темперамент, характер)

3.Выбор
форм и методов воздействия на подчинённых
в каждой конкретной ситуации.

4.Неповторимые
личные качества, определяющие
«управленческий почерк».

5.Индивидуальные
особенности исполнения социальных
ролей руководителя.

6.Уровень
профессиональных знаний, интеллекта и
культуры, определяющий характер поведения
[5].

В
общем, объективные слагаемые стиля
могут быть сведены к следующим:

1.Специфика
системы, её цели и задачи, управленческой
структуры.

2.Закономерности
управления.

3.Специфика
(функциональное назначение) сферы
конкретной деятельности.

4.Окружающая
производственная среда (технологический
уровень производства, формы организации
труда, обеспеченность материальными
ресурсами).

5.Особенность
руководимого коллектива (структура,
уровень подготовки, характер
взаимоотношений, социально-психологические
черты исполнителей).

6.Уровень
практики управления.

7.Способы
и приёмы управления, используемые
вышестоящим руководством.

Как
видно, субъективные факторы зависят от
личности руководителя, а объективные
факторы формируются под влиянием
окружающей среды.

Итак,
мы определили, что стиль работы – это
способ воздействия руководителя на
подчинённых с целью эффективного
выполнения управленческих функций. На
стиль оказывают влияние личность
руководителя, способы и приёмы, с помощью
которых он осуществляет управленческую
функцию, и др. объективные факторы.
Стиль выражает отношения, складывающиеся
между руководителем и подчинённым.

Следующей
важной задачей в теории стилей руководства
является проблема их классификации.

Обилие
классификаций стиля руководства в
теории свидетельствует о сложности
этого социального явления.

Понятие
о стилях руководства предложил К. Левин,
который изучал их вместе со своими
сотрудниками Р. Липпит и Р. Уайт (С. Levin,
R. Lippett, R. К. White, 1939) при руководстве детским
коллективом [15]. Ими выделены 2 стороны
руководства: содержание решений,
предложенных лидером группе, и техника
(приемы, способы) осуществления этих
решений.

С
тех пор изучению стилей руководства в
социальной, педагогической и спортивной
психологии уделяется большое внимание.
Особенно интенсивно этот вопрос изучался
в нашей стране в 1970-1980-е гг. (В. Г. Афанасьев,
1977; И. П. Волков, 1973; А. Л. Журавлев, 1983; А.
А. Русалинова, 1980, и др.).

На
протяжении многих лет с момента
опубликования Левиным результатов
своих исследований в области стилей
руководства, ученые разных стран мира
обращались к этой теме. Это — Фадлер,
Адаир, Р. Линерт, Танненбаум, Шмидт и
другие. Краткая характеристика некоторых
из этих теорий представлена ниже:

Левин
в 1938 году представил три типа стилей:

1. диктаторский,

2. демократический,

3. попустительский.

В
экспериментах Левина самой производительной
была работа при диктаторском стиле
руководства (в присутствии руководителя);
демократический стиль — самый популярный;
попустительский плох во всех отношениях.

Танненбаум
и Шмидт в 1958 году создали теорию баланса
(власти руководителя и свободы
подчиненных).
Применяемый стиль руководства зависит
от:

1. руководителя,

2. подчиненных,

3. задания,

4. ситуации

Ренсис
Линерт (1961 г.) – теория классификации
на системы 1 — 4:

Система
1: эксплуататорско-авторитарный стиль
(контроль сверху)

Система
2: благожелательно авторитарный стиль
(отеческая забота со стороны начальства)

Система
3: консультативный стиль (решение
принимает руководство, но прежде
советуется с группой)

Система
4: открытый стиль (совместное принятие
решений руководством и работниками)

Р.
Блейк и Дж. Мутон (1969 г.) выделяют 5 стилей
руководства:

1)
управление в духе загородного дома:
уделяется большое внимание удовлетворению
потребностей людей, что создает
благоприятную почву для создания в
коллективе комфортной и дружелюбной
атмосферы;

2)
обедненное управление: прилагается
минимум усилий для достижения необходимых
производственных результатов;

3)
власть — подчинение: человеческие
аспекты присутствуют в минимальной
степени, главное — производственный
результат;

4)
организационное управление: балансирование
между необходимостью в достижении
производственных результатов и
поддержанием на удовлетворительном
уровне морального настроя рабочих;

5)
групповое управление: производственные
успехи определяются преданными своей
работе людьми, взаимоотношения между
которыми основаны на доверии, уважении
и взаимозависимости [15].

Джон
Адаир в 1983 году разработал личностную
теорию. В своей теории он выделил ценные
качества руководителя:

1. способность
   работать с большим кругом людей,

2. умение
   брать на себя ответственность,

3. стремление
   к достижению больших целей,

4. опыт
   руководства,

5. большой
   опыт разных деловых функций в середине
   карьеры.

Дж.
Хант в конце 20-го века, как и Адаир,
создал личностную теорию. Он говорил
о том, что качества руководителя
определяются определенными факторами:

1. первый
   ребенок или первый сын.

2. сильное
   желание успеха,

3. мощная
   жизненная энергия,

4. способность
   к долгосрочному прогнозу,

5. стремление
   к цели,

6. способность
   к политической активности,

7. замкнутость,

8. независимость
   от работы.

Д.
Макгрегор разработал 2 модели руководителей—
X и У. В соответствии с первой моделью
(X) руководитель должен непременно
обладать чертами диктатора, поскольку
полагает, что:

• люди
  обычно не любят работать и стараются
  уклониться от своих обязанностей;

• работников
  нужно заставлять трудиться, манипулировать
  ими, угрожать и наказывать, чтобы
  добиться выполнения стоящих перед
  организацией целей;

• люди
  хотят быть направляемыми, стремясь к
  защите и избегая ответственности.

Руководитель,
соответствующий модели Y, исходит из
прямо противоположных представлений:

• людям
  нравится работать, и для многих в труде
  скрыт источник удовлетворения;

• большинство
  работников руководствуются самодисциплиной
  и не нуждаются в угрозах; они также
  заинтересованы в достижении общих
  целей;

• многие
  не только не избегают ответственности,
  но, напротив, стремятся к ней;

• способности
  к творчеству в решении организационных
  проблем присущи не только избранным
  руководителям;

• поощрение
  является наилучшим способом для того,
  чтобы вдохновить людей на выполнение
  задач, стоящих перед организацией[15].

Традиционно
исследователи различают три классических
стиля управления: авторитарный,
демократический и либеральный. Разумеется,
существующие стили — есть только абрис
множества оттенков и специфики
управленческого взаимодействия [27].

1.
Авторитарный стиль руководства
(автократический, директивный,
административный).

При
анализе стилей руководства ряд авторов
находит больше всего негативного в
авторитарном стиле руководства.
Авторитарность лежит в основе абсолютного
большинства производственных конфликтов
из-за стремления субъекта к единовластию.
Авторитарное руководство характеризуется
чрезмерной централизацией власти
руководителя, самовластным решением
всех вопросов, касающихся деятельности
организации, ограничением контактов с
подчиненными. Этот стиль свойственен
решительным, властным, волевым людям,
жестким по отношению к окружающим.
Автократ «все знает сам» и не терпит
возражений. Никому не доверяет, не ставит
в известность о своих намерениях; отдает
деловые, краткие распоряжения; запреты
часто сопровождаются угрозами. Похвала
и порицание работников крайне субъективны.
Эмоции подчиненных и коллег в расчет
не принимаются. Дела в коллективе
планируются заранее во всем их объеме,
определяются лишь непосредственные
цели для каждого работника. Голос
руководителя является решающим, а его
позиция находится вне группы.

Претензия
автократа на компетенцию во всех вопросах
порождает хаос и в конечном счете
отрицательно влияет на эффективность
работы. Автократ своим своеволием
парализует работу коллектива, на который
опирается. Он не только теряет лучших
работников, но и создает вокруг себя
враждебную атмосферу, которая угрожает
ему самому. Недовольные и обиженные
подчиненные могут его подвести и
дезинформировать. Запуганные работники
не только ненадежны, но и работают не с
полной отдачей, интересы предприятия
им чужды, при малейшей возможности они
реализуют «право» позаимствовать
собственность хозяина.

В
то же время, В.М. Цветаева отмечает, что
в современной интерпретации авторитарный
стиль имеет и сильные стороны: делает
возможным быстрое принятие решений и
мобилизацию сотрудников на их выполнение,
позволяет стабилизировать ситуацию в
конфликтных коллективах. Этот стиль
может быть эффективен в кризисных
ситуациях, а так же в условиях низкого
профессионального уровня и слабой
трудовой мотивации сотрудников. Он
необходим в условиях низкого культурного
уровня объекта управления [21].

Существуют
разновидности авторитарного стиля:
«эксплуататорский» и «благожелательный».

2.
Демократический стиль руководства
(коллегиальный).

Демократический
стиль формируется у людей, которые не
любят брать ответственность на себя,
ответственность не концентрируется, а
распределяется в соответствии с
переданными полномочиями. Руководство
характеризуется высокой степенью
децентрализации полномочий, активным
участием сотрудников в принятии решений.
Создается атмосфера, при которой
выполнение служебных обязанностей
становится делом привлекательным, а
достижение при этом успеха служит
вознаграждением. Этот стиль предусматривает
инструкции в форме предложений, не сухую
речь, а товарищеский тон, похвалу и
порицание — с учетом мнения коллектива.
Позиция руководителя — внутри группы,
т.е. руководитель ведет себя как один
из членов группы; каждый сотрудник может
при нем свободно выражаться по разным
вопросам. По своему складу такой
руководитель рассеян, безалаберен,
толком не может ставить цели, слишком
мягкий по характеру, коммуникативный,
но слабый организатор. При осуществлении
контроля демократ обращает внимание
на конечный результат. Такая обстановка
создает условия для самовыражения
подчиненных, у них развивается
самостоятельность, что способствует
восприятию достижения целей организации
как своих собственных. Такое взаимодействие
руководителя и подчиненных можно
определить как сотрудничество.

На
практике выделяют две разновидности
демократического стиля: «консультативный»
и «партисипативный».

3.
Либеральный стиль руководства
(нейтральный, попустительский).Формируется
у людей, которые не любят брать
ответственность на себя. Руководитель
ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные
условия для их работы, задает границы
решения, а сам отходит на второй план.
За собой он сохраняет функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные
результаты.При
этом поощрение и наказание отступают
на второй план по сравнению с внутренним
удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего
потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного
контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их
реализации в рамках предоставленных
полномочий. Такая работа приносит им
удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в
коллективе.

Применение
этого стиля имеет все большее
распространение из-за растущих масштабов
научно-технической деятельности и
опытно-конструкторских разработок,
которые выполняются высококлассными
специалистами, которые не хотят находиться
под давлением и опекой. Его эффективность
зависит от реального стремления
подчиненных к этому, четкой формулировкой
руководителем задач и условий их
деятельности, его справедливостью в
отношении оценки результатов и
вознаграждения.По
характеру руководители-либералы люди
нерешительные, добродушные, боящиеся
ссор и конфликтов, не любящие брать
ответственность на себя, рассеяны,
безалаберны, слишком мягкие по характеру.
Они недооценивают значимость деятельности
коллектива и то, что коллектив нуждается
в них.

Авторитарный,
демократический и либеральный стили
управления не имеют между собой барьера,
и на деле плавно переходят друг в друга,
образуя непрерывную цепочку.

Поскольку
существует множество взглядов на стили
управления, то, с точки зрения результатов,
необходимо стремиться к их синтезу.
Хороший результат может быть достигнут
не только благодаря эффективному
управлению людьми, но и просто под
влиянием случайностей. Многие авторы
сходятся во мнении, что не существует
универсального, наилучшего стилю
управления. Нелинейность развития
социальных событий и слабая прогнозируемость
общественных взаимосвязей, особенно
на среднесрочный и долгосрочный периоды,
требуют о руководителя адекватной
оценки ситуации, творческого анализа
объективных ограничений и субъективных
возможностей их преодоления, прогнозирования
последствий принятия решений. Иначе
говоря, современная ситуация требует
от руководителя применения на практике
всего арсенала управленческой науки
вкупе с сознательным использованием
сильных сторон личности управленца.
Такой подход нами обозначен как
индивидуальный стиль управления.

Каждый
руководитель в процессе работы
вырабатывает свой индивидуально-ситуативный
стиль управления. На становление такого
стиля влияют состояние окружающей
среды, профессионализм сотрудников,
сложности при решении поставленных
задач, методы стимулирования, жизненный
опыт, ценностные ориентации.

Индивидуально-ситуативный
стиль предполагает использование
позитивных ориентиров деятельности
руководителя. Это расширяет возможности
использования системного подхода и
выводит руководителя на новый уровень
личностного развития и его профессиональной
деятельности. Термин «позитивные
ориентиры» означает положительное
направление в деятельности. Позитивные
ориентиры представляют собой систему
ценностей, состоящих из потребностей
и профессионализма деятельности
руководителя.

Современные
исследователи стремятся, как можно
точнее представить в своих моделях
особенности поведения руководителя в
процессе разрешения организационных
задач. В справедливости этого не трудно
убедиться, обратившись к теоретическим
разработкам японского автора Т. Коно[21].

Опираясь
на идеи ряда американских специалистов
в области менеджмента, он построил
четырехстилевую модель поведения
высшего хозяйственного руководителя.
Причём каждый стиль содержит соответствующие
менеджерские качества. Согласно Т.Коно,
стили руководства могут быть обозначены
следующим образом: новаторско-аналитический,
новаторско-интуитивный,
консервативно-аналитический и
консервативно-интуитивный[16].

Новаторско-аналитический
стиль – это энергичный новатор и
одновременно хороший организатор. Он
отражает следующие элементы менеджерского
поведения: преданность фирме, энергичность
и новаторство, чуткость к новой информации
и идеям, богатый идеями, много альтернатив,
способен принять быстрое решение и
обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль
руководства отличается четкостью в
формировании целей и установок,
готовностью учитывать мнение других,
терпимость к неудачам.

При
новаторско-аналитическом образе действия
решения принимаются в процессе
взаимодействия различных уровней
управления, многие идеи генерируются
в результате простого накопления
информации и проекты объединяются во
всеобъемлющем плане – планомерное
принятие решений.

Новаторско-интуитивный
– способный к нововведениям энергичный
и авторитарный руководитель. Он отражает
следующие элементы менеджерского
поведения: эгоистичность, энергичность
и новаторство, чуткость к новым
возможностям благодаря интуиции, идеи
на основе интуиции, немногочисленность
альтернатив, руководитель тяготеет к
быстрым решениям без достаточного учета
ресурсов.

При
новаторско-интуитивном образе действия
решения спускаются сверху, вниз
интуитивно возникшая идея появляется
до завершения сбора информации, решения
принимаются в процессе обобщения частных
предложений, но интегрируемых в особых
проектах – это предпринимательский
метод принятия решений.

Кансервативно-аналитический
тип – это теоретик, стремящийся к
совершенству, но не принимающий риска.
Данный тип менеджерского поведения
теоретически последовательный,
идеалистический и взыскательный,
приверженный принципу, теоретический,
субоптимизирующий и постепенный.
Неохотно принимает решения, пока нет
достаточной информации и ресурсов.

При
консервативно-аналитическом образе
действия целью является совершенное
решение, которое не принимается до тех
пор, пока не собрало достаточной
информации, позволяющей почти исключить
риск.

Л.
Д. Кудряшова в 1986 выделяла такие типы
руководителей:

1. «регламентатор»,
   его идеал — полная регламентация
   деятельности подчиненных в должностных
   инструкциях и приказах;

2. «коллегиал»
   видит залог успеха деятельности в
   коллективных формах принятия решений;

3. «спринтер»
   хорошо реагирует на быстро меняющиеся
   управленческие ситуации, своевременно
   принимает решения;

4. «объективист»
   главный упор делает на объективные
   факторы, влиянием которых объясняет
   успехи и неудачи;

5. «волокитчик»
   старается всячески оттягивать решение
   проблем и выполнение указаний;

6.   «максималист»
   не признает «мелких» проблем руководства,
   не удовлетворен, если подчиненный
   выполнил задание просто хорошо, всегда
   стремится к максимально достижимому
   и требует этого;

7. «организатор»
   считает главным решение ключевых
   проблем, разработку эффективного и
   реально выполнимого плана;

8. «хлопотун»,
   его девиз — «руководство состоит из
   мелочей»; такой руководитель держит в
   голове множество мелких дел, пунктуален,
   дисциплинирован, исполнителен, однако
   тонет в «текущих» делах, не может
   отличить главное от второстепенного
   [15].

Р.
Херси и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982)
считают, что стили руководства (лидерства)
определяются «зрелостью» исполнителей:
их желанием достичь поставленных целей,
образованием и опытом, готовностью
нести ответственность за свое поведение.
В соответствии с этим они выделяют 4
стиля:

1. «указания»,
   когда исполнители незрелые, заметна
   высокая ориентация на задачу и низкая
   — на взаимоотношения;

2.   «продажи»,
   когда уровень зрелости исполнителей
   средний и они ориентированы на задачу
   и на взаимоотношения;

3. «ориентации
   на участие в принятии решений», когда
   зрелость исполнителей можно
   охарактеризовать как умеренно высокую,
   ориентация на взаимоотношения высокая,
   а на задачу — низкая;

4.   «делегирования»,
   когда уровень зрелости исполнителей
   высокий, а ориентация на задачи и
   взаимоотношения низкая [15].

Желательно,
чтобы стиль управления «совпадал» с
основными характеристиками личности
и темперамента руководителя.

Жесткий
стиль (автократический, директивный,
административный) — волевой, самовластный;
форма принятия решения — единоличная,
руководитель не принимает другого
мнения, отличающегося от его точки
зрения; склонен к административным
способам управления, бывает резким с
подчиненными. Жесткий стиль эффективен
в сложных и стрессовых ситуациях, в
которых необходимо проявить власть и
подчинение. Данный стиль результативен
в организациях с четкой дисциплиной и
жесткой структурой иерархии, а также
при значительном разрыве в уровне
профессионализма руководителя и
подчиненных. Жесткий стиль неэффективен
в научно-исследовательских коллективах,
где от сотрудников требуются определенная
свобода и творчество. В коллективе
заметно уменьшается активность
подчиненных, формируется пассивное,
безразличное подчинение или, наоборот,
могут вспыхивать «коллективные бунты».

Мягкий
стиль управления (либеральный, свободный,
благодушный, невмешивающийся) проявляется
в том, что руководитель предоставляет
полную свободу своим подчиненным, они
сами выбирают направление работы,
формулируют производственные задачи
и находят способы их решения. Мягкий
стиль применим исключительно в коллективах
в высоким творческим потенциалом и при
отлаженном, стабильном производственном
процессе.

Партнерский
стиль управления (демократический,
коллективный) — руководитель применяет
преимущественно коллегиальное управление,
принятие решения осуществляется в форме
«снизу-вверх», при которой сначала
собираются мнения руководителей низшего
звена, а затем на их основе вырабатывается
решение на высших этажах власти.
Партнерский стиль успешно применим в
научно-исследовательских и творческих
коллективах, а также при наличии высокого,
неоспоримого авторитета руководителя
в работающей команде. Такой руководитель
часто держится в своем коллективе не
как начальник, а как партнер, соратник,
а группа сотрудников выступает в качестве
единомышленников.

Любая
деятельность ждет прихода нового типа
руководителя, который умеет быть жестким
в деле, но мягким в отношениях с людьми.
Эффективность такого руководителя на
российских предприятиях очень высока.
Лидер данного профиля требователен и
строг со своими подчиненными, но всегда
стремится проявить заботу по отношению
к ним в психологическом и финансовом
планах. О таких руководителях говорят:
«Строг, но справедлив» или «Он нам как
отец».

Итак,
успешный руководитель хорошо знает
самого себя, свои сильные и слабые
стороны и выбирает стиль управления,
соответствующий своему характеру и
темпераменту (Самоукина).

Руководство и лидерство наряду с общением и принятием решений являются важнейшими компонентами системы управления. Если нет эффективного руководства, то невозможно эффективно выполнять основные функции управления. Руководство — это умственная и физическая деятельность руководителя, цель которой — выполнение подчиненными предписанных им действий и решение определенных задач. Руководитель — это должность, наделенная определенными официальными полномочиями, на которую назначается человек. В процессе управленческой деятельности он использует данную ему организацией власть.

Лидерство — это процесс, с помощью которого один человек оказывает влияние на другого человека или на группу. Лидерство можно рассматривать и как социально-психологическое явление. Лидер может влиять на людей без каких-либо официальных полномочий. По своей сути, лидерство — это психологический феномен. Для эффективного управления подчиненными властных полномочий недостаточно. Руководитель должен обладать лидерским влиянием.

Руководство и лидерство, несмотря на различия, имеют общие черты (по Р. Л. Кричевскому):

1) руководитель и лидер выполняют роль координаторов (организаторов) членов социальной группы;

2) и руководитель, и лидер осуществляют социальное влияние в коллективе, только разными средствами;

3) и руководитель, и лидер используют субординацию1: руководитель— четко регламентированную, лидер — не регламентированную (заранее не предусмотренную).

‘Субординация — соблюдение рангов, строгое подчинение младших старшим в соответствии с правилами служебной дисциплины.

Практически в любом коллективе (группе) выделяется лидер. Способности, знания лидера, как показывают психологические исследования, оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Чем же определяется лидерское влияние? Почему одни могут влиять на людей, а другие нет? В науке известны, по крайней мере, три теории лидерства:

1) харизматическая теория (греч. сНапэйш— дар, благодать);

2) теория черт;

3) синтетическая теория — объединение харизматической теории и теории черт.

Согласно харизматической теории человек рождается с задатками лидерства, ему как бы предписано руководить людьми.

Согласно теории черт личность сама может приобретать качества лидера. Сторонники этой теории считают, что можно воспитать истинного лидера, вождя, если выявить лидерские качества личности, а затем организовать ее обучение и воспитание. Единого мнения о наборе качеств, которыми должны обладать эффективные лидеры, нет. Изучение личностных свойств лидеров дает противоречивые результаты.

Например, выдвинутая психологами «концепция физических качеств», говорящая

О том, что лидер должен иметь физические преимущества — высокий рост, силу, большую массу — не подтвердилась. Очень часто лидеры имеют малый рост и небольшую физическую силу. Или, например, «концепция интеллигентности» предполагает, что лидерские качества связаны с оценочными и вербальными способностями личности. Наличие этих способностей предсказывает управленческий успех. К таким личностным качествам относятся: интеллигентность в вербальном и символическом плане, инициативность, уверенность в себе (благоприятная’самооценка), привязанность к сотрудникам, мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин), зрелость, мотивационные способности.

Однако известно, что лучшие руководители-лидеры имеют некоторые общие качества, к которым относятся: высокий интеллект, любознательность, ответственность, надежность, активность, здравый смысл, общительность, уверенность в себе, сильная воля. Тем не менее, лидером порой становится человек, не обладающий этими качествами, и, напротив, человек, имеющий данные качества — не становится лидером. Таким образом, в теории черт возникли два подхода с опорой на личные качества лидера — ситуационный и поведенческий.

Согласно ситуационной (ситуативной) теории лидерства лидером становится тот человек, который при возникновении в группе ка — кой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необ-

Ходимые для оптимального ее разрешения. При этом в. различных ситуациях группа выдвигает в качестве лидера разных людей.

В исследованиях психолога Б. Д. Парыгина выделены три типа лидеров:

1) В зависимости от характера деятельности — универсальный лидер, ситуативный лидер;

2) В зависимости от содержания деятельности — лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер;

3) В зависимости от стиля руководства — авторитарный лидер, демократический лидер.

Краткую характеристику некоторых типов лидеров в зависимости от содержания их деятельности можно представить так: лидер-вдохновитель — это обаятельный руководитель; пользуется симпатией и даже любовью подчиненных; его природное обаяние вдохновляет окружающих людей. Лидер-исполнитель опирается на свои знания, способности, хладнокровие, спокойствие; проявляет аналитический подход к решению проблем. Эмоциональный лидер («душевный» лидер, лидер «с воображением») — это лидер с творческой фантазией, способный вносить инициативу, дающий возможность подчиненным реализовать себя, проявляющий «нежно-любовную заботу», участие в делах своих подчиненных.

Некоторые западные психологи отмечают, что подчиненные воспринимают «душевного лидера»: 1) как «одного из нас»; 2) как «подобного большинству из нас»; 3) как «лучшего из нас», т. е. являющегося «примером», образцом для подражания, «эпицентром» положительных эмоций членов группы. При этом лидер не должен казаться «намного лучше нас», «намного умнее нас». В этом случае он перестает быть «одним из нас», что может вызвать опасения у группы, что ее проблемы не будут понятны и важны лидеру. Подчиненные не должны сомневаться в том, что руководитель защитит их интересы.

Лидером группы может стать только тот человек, который:

1) Способен привести группу к разрешению тех или иных проблем, задач, ситуаций;

2) Несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты;

3) Несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе.

Лидер является «зеркалом группы»: какова группа—таков и лидер. Таким образом, человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет лидером в другой (другая группа — это другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру. Вспомним на этот счет русскую поговорку: «Всяк кулик на своем болоте велик»).

В соответствии с масштабностью решаемых задач выделяются следующие типы лидерства:

1) бытовой (лидеры в семьях, школьных, студенческих группах, досуговых объединениях);

2) социальный (лидер производственных коллективов, профсоюзных объединений, общественно-спортивных, творческих и т. п.);

3) политический (лидеры партий, государственные и общественные деятели).

Между типами лидерства существует взаимосвязь: бытовые лидеры часто становятся социальными, а затем и политическими лидерами.

Организаторские способности являются важнейшим качеством личности лидера. Лидер с организаторскими способностями быстро и правильно оценивает ситуацию, выделяет задачи первостепенной важности, отличает реальность от бесплодных фантазий, достаточно точно рассчитывает сроки решения задач. Главной отличительной чертой способного организатора является его умение быстро находить эффективные пути и средства решения задач. Гениальный полководец, военный организатор, политический лидер Наполеон Бонапарт высказывался о себе так: «Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я охватывал не только все трудности дела, но, в то же время, и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими».

Талант лидерства’ этот психологический феномен, основан на комплексе социально-психологических качеств и свойств личности лидера. Однако психологи установили, что человек не становится лидером только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Структура личных качеств лидера должна находится в соответствии с личными качествами, деятельностью и задачами группы (подчиненных).

Важным является и то, как и в каких ситуациях лидер проявляет свои качества и как группа воспринимает своего лидера.

Огромное значение имеют доверие и любовь людей к лидеру. Доверие к лидеру выражается:

1) признанием его высоких достоинств, заслуг, полномочий; признанием необходимости его действий, их правильности и результативности;

2) внутренним согласием с лидером, готовностью действовать в соответствии с его установками;

3) готовностью следовать за ним на основе доверия, без средств принуждения, по собственному желанию и убеждению. Однако это желание появляется при определенном условии: поскольку группа имеет образ лидера и соответствующую этому образу модель, то она требует от реального лидера соответствия этой модели и его способности выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия члены группы не только пойдут за своим лидером, но и сделают это с желанием.

Поведенческий подход в теории черт направлен на исследование поведения лидера (руководителя). Механизмы воздействия лидеров на массы зависят от свойств подчиненных группы. В соответствии с этими свойствами лидер определяет, как он будет воздействовать на людей. От него зависит объективный умелый анализ реальной действительности. На основе проведенного анализа лидер (руководитель) делает выводы, затем формирует линию поведения, разрабатывает программу действий и принимает решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидеру необходимо добиваться поддержки со стороны всей группы (либо ее подавляющей части) с целью организации исполнения принятых решений. Для этого необходимо:

• осуществить подбор и расстановку исполнителей;

• довести до них решения;

• уточнить и адаптировать решения применительно к месту исполнения;

• создать внешние и внутренние условия исполнения;

• координировать деятельность исполнителей;

• подводить итоги и делать анализ результатов.

Мобилизация сил и средств начинается с формирования команды лидера. Сильные опытные руководители-лидеры понимают, что как бы ни был высок уровень их подготовки, они не могут полностью полагаться на себя, и поэтому привлекают к управленческой деятельности инициативных, добросовестных работников. Судить о степени талантливости лидера часто можно именно по его окружению.

Лидер (руководитель, менеджер) стремится управлять действиями и поведением других людей. Чтобы делать это эффективно, необходимо знать образ мышления сотрудников (подчиненных) организации и предвидеть их реакцию на свою деятельность. При этом нужно иметь в виду, что: (

1) в каждом подразделении организации работают люди, и все многообразие отношений в организации (в системе) определяется взаимодействием отдельных людей;

2) все люди отличаются друг от друга, но ни один из них не лучше другого. Вся сложность состоит в том, насколько лидеру удастся создать оптимальные условия для самореализации каждого человека, а человеку — использовать свой потенциал;

3) для каждого человека легче подобрать соответствующее место в организации, чем делать попытки изменить его личностные особенности путем давления или насилия;

4) когда место для каждого человека в организации (управленческой системе) найдено, то необходимо регулировать взаимоотношения между людьми как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (начальник — подчиненный). Регулирование взаимоотношений должно базироваться на системе поощрений и наказаний;

5) для каждого человека нужно подобрать индивидуальный способ «кнута и пряника» (т. е. наказания и поощрения) в соответствии с его индивидуальными психологическими характеристиками;

6) прежде чем начинать реализацию индивидуального подхода в управлении, лидер должен изучить собственные личностные особенности;

7) нужно развивать в себе способность критически относиться к чужим и собственным стереотипам, обладать гибкостью (лабильностью); уметь «переключаться» и изменяться, т. е. постоянно развиваться, обретая психическое и физическое здоровье и профессиональный успех.

Каждому руководителю-лидеру необходимо знать, что изменить психологию своих подчиненных (последователей) силой невозможно и бессмысленно. Нужно воспринимать все отличия, изъяны и дефекты людей как неизбежность и не пытаться уместить их в рамках навязанных им стереотипов. То, что одним служит наградой, другим кажется безразличным.

Психологи на основе исследований и анализа их результатов выделили качества и соответствующие им стили поведения, присущие сильным и слабым руководителям. Психологи В. Я. Квитко и Л. Б. Полингер (Молдова) считают, что лица с высокой общей способностью к управленческой деятельности в своем поведении пластичны и свободны, терпимы и уживчивы, лучше ладят с людьми, склонны брать на себя ответственность за разрешение конфликтов и сложных ситуаций, свободны от шаблонов, реалистичны в суждениях, проявляют некоторую жесткость и черствость по отношению к окружающим; эмоционально стабильны, обладают высоким творческим потенциалом.

Ч. Маргерисон (Австралия) и Э. Какабадзе (Великобритания) в процессе исследований провели опрос 700 руководителей компаний различных отраслей. Их интересовали факторы, влияющие на развитие карьеры преуспевающих руководителей, а также степень важности знаний и видов деятельности, способствующих успешному достижению поставленных целей, и другие вопросы. Результаты анализа проведенного исследования позволили сделать некоторые обобщения (табл. 6).

Ученые сделали вывод о том, что все опрошенные респонденты сделали упор на умение работать с людьми, сочетающееся с готовностью к риску и гибким поведением. По их мнению, без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать свои полномочия трудно ждать успеха. Это наиболее существенные аспекты деятельности руководителя.

Наряду с качествами и стилем поведения сильных руководителей психологи выделяют характерные признаки по качествам и стилю поведения слабых руководителей. Так, П. Диксон[28], Р. Разау — скас[29] считают, что слабые и некомпетентные руководители отличаются некоторыми характерными особенностями своего поведения (табл. 7).

Библиографическое описание:

Семина, Д. В. Психологические основы стилей лидерства / Д. В. Семина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2022. — № 37 (432). — С. 160-162. — URL: https://moluch.ru/archive/432/94876/ (дата обращения: 20.05.2023).



В статье автор даёт характеристику типам лидерства и анализирует проводимые исследования в этом аспекте психологической науки.

Ключевые слова:



лидер, стили лидерства, руководитель, теории лидерства, исследование.

В начале ХХ века произошел процесс смены модели лидерства, как научного управления, в основе которой лежал интерес не к самому работнику, а к оптимальности рабочей среды, на иную модель базирующуюся на взаимоотношениях между людьми. Решающую роль в этом процессе сыграл Хоуссонский эксперимент, в котором изучали, как изменения в предметной среде влияют на рабочую мотивацию. Но постепенно курс исследования сменился в сторону психологического аспекта, при котором рассматривалось взаимодействие рабочих с руководителем. Было отмечено, что продуктивность рабочих возрастала в разы, когда они чувствовали расположение к ним начальства, заботящегося об улучшении условий труда, этот феномен назвали «эффектом заботы» [2 с. 89].

Существует множество теорий лидерства используемых для определения стилей лидерства, но все они классифицируются на две основные теории: теория Х или теория Y [3 с. 7].

На основании первой из них лидер должен обладать чертами диктатора. Теория Х базируется на следующих взглядах (люди не любят работать; работников нужно заставлять трудиться, наказывать и манипулировать ими; люди хотят быть управляемыми и избегают ответственности).

Согласно теории Y, всё обстоит иначе: (люди работают с удовольствием; большинство работников руководствуется самодисциплиной; стремятся к ответственности; поощрение — это способ для вдохновения людей). Согласно этой теории, руководитель должен прислушиваться к нуждам работников.

Данные теории являются крайними полюсами стилей лидерства.

В этом ключе проводили свои исследования К. Левин и Р. Липпит. Они выделили три основных стиля лидерства:

1. Авторитарный стиль;
2. Демократический стиль;
3. Попустительский стиль.

При авторитарном стиле решение принимается единолично лидером. Руководитель не даёт подчиненным проявлять инициативу.

При демократическом стиле в процесс принятия решений вовлечены сотрудники. Лидер стимулирует активность в принятии решений и разделяет ответственность за принятые решения с коллективом.

При попустительском стиле лидер предоставляет полную свободу в принятии решений коллективу.

Во всех перечисленных стилях, лидерство содержит две стороны: техническую и содержательную. Решения, предлагаемые лидером — это содержательная сторона. Техническая же сторона — это варианты и способы этих решений.

Многие современные исследователи пытаются ввести всё новые понятия типов лидерства: лидер — умелец, лидер — генератор, лидер — эрудит, лидер — инициатор. Однако есть некоторая трудность, ведь феномен лидерства описан неопределенно и не существует четкого разделения между «лидером» и «руководителем». Г. М. Андреева считает, что нет конкретных схем, охватывающих все стороны стилей лидерства [1 с. 374]. С ее точки зрения является ошибочным допущение, что лидер и руководитель — непременно одно лицо.

Г. М. Андреева, рассматривает лидерские стили с точки зрения формальной и содержательной стороны, опираясь на исследования Левина и Липпета, данные характеристики приведены в таблице 1.

Таблица 1

Стили лидерства по Левину и


Липпету их содержательные и


технические характеристики

Стили лидерства	Формальная сторона	Техническая сторона
Демократический	Общение в форме предложений. Товарищеский тон. Похвала или наказание сопровождаются советами. Позиция лидера внутри группы.	Мероприятия планируются в группе. Все отвечают за реализацию предложений. Вся работа обсуждается.
Попустительский	Тон — консервативный. Отсутствие похвалы или наказания. Никакого сотрудничества. Позиция лидера вне группы.	Лидер не дает указаний. Дела идут сами собой. Работа складывается из отдельных интересов.
Авторитарный	Распоряжения краткие, деловые. Запреты, угрозы, отсутствие снисхождений. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера вне группы.	Дела в группе планируются заранее в полном объеме. Определены лишь непосредственные цели. Решающий голос за руководителем.

Исследования Левина показали, что хотя при демократическом стиле руководства был наивысший уровень удовлетворенностью работой и наблюдалось активное стремление к творчеству, но в группе с авторитарным стилем лидерства фиксировались самые высокие продуктивности. Попустительский стиль приводил к снижению качества и объема производительности по причине частых конфликтов и беспорядков. Таким образом, можно сделать вывод, что выбор стиля лидерства зависит во многом, от содержания деятельности.

В свою очередь по результатам других исследователей достижение эффективности зависит, от практики различных стилей. В современном обществе лидирующую позицию занимает демократический стиль лидерства. Однако, когда речь идет о выполнении работы за короткий срок в группе со средним уровнем образования предпочтительным становится авторитарный стиль. Попустительский стиль эффективен в высокообразованных, креативных группах, при выполнении сложных работ с неопределёнными целями.

Ф. Фидлер активно разрабатывал теорию лидерства, при которой эффективность в управлении, рассматривалась, как функция взаимодействия между чертами ситуации и личностными качествами руководителя.

В основу теории включались следующие понятия: руководитель, который ориентирован на задачу и руководитель, который ориентирован на межличностные отношения. Центром данной теории являлся тот факт, что оценка при анализе продуктивности лидера базировалась на наименее предпочтительном сотруднике (такой сотрудник будет помехой, для лидера ориентированного на задачу).

На основе данной теории разработана Шкала Измерения Предпочтений Сотрудников. Лидеры получившие высокие оценки по этой шкале, налаживали активное общение с сотрудниками, обсуждали ход выполнения задач, в группе пользовались признанием и уважением.

Лидеры, получавшие низкий балл по шкале, характеризовались негативно и были в наибольшей мере ориентированы на задание.

Таким образом, личностно-ориентированный лидер относится к демократическому стилю руководства, а ориентированный на результат к авторитарному.

Литература:

1. Андреева Г. М. Социальная / Г. М. Андреева — М.: «Аспект-Пресс, 2000–374 с.
2. Васильев В. К. Феноменология лидерства / В. К. Васильев // Общество и политика — СПБ.: Издательство Санкт-Петербургского университета 2000 — С. 58–89.
3. Радина Н. К. Социокультурные аспекты лидерства: учебно-методическое пособие к курсу «Индивидуальное и политическое лидерство» / Н. К. Радина — Нижний Новгород: Издательство НФ МГЭИ, 2002 — С. 7–11.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА Выполнил работу студент группы Дмр-101 с Осин. А. А.

Взаимосвязь руководства и лидерства Руководство — это умственная и физи ческая деятельность руководителя, цель которой — выполнение подчи неннымипредписанных им действий и решение определенных задач. Руководитель — это должность, наделенная определенными офици альными полномочиями, на которую назначается человек. В процессе управленческой деятельности он использует данную ему организацией власть.

ВЗАИМОСВЯЗЬ РУКОВОДСТВА И ЛИДЕРСТВА Лидерство — это процесс, с помощью которого один человек ока зываетвлияние на другого человека или на группу. Лидерство можно рассматривать и как социально психологическое явление. Лидер мо жет влиять на людей без каких либо официальных полномочий. По своей сути, лидерство — это психологический феномен. Для эффек тивного управления подчиненными властных полномочий недостаточ но. Руководитель должен обладать лидерским влиянием.

ВЗАИМОСВЯЗЬ РУКОВОДСТВА И ЛИДЕРСТВА Руководство и лидерство, несмотря на различия, имеют общие чер ты: руководитель и лидер выполняют роль координаторов (органи заторов) членов социальной группы; и руководитель, и лидер осуществляют социальное влияние в коллективе, только разными средствами; и руководитель, и лидер используют субординацию: руководи тель— четко регламентированную, лидер — не регламентированную (заранее не предусмотренную).

Теории лидерства 1. Теории «великого человека» предполагают, что способность к лидерству является врожденной — что великими лидерами рождаются, а не становятся. 2. Теории «характерных черт» В некотором роде похожи на теории «великого человека» . Теории черт предполагают, что люди наследуют определенные качества и черты, которые делают их более подходящими для лидерства. Теории черт часто определяет особенности личности или поведенческие характеристики, общие для руководителей.

ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА 3. Теории «обстоятельств» Эти теории сосредотачивают свое внимание конкретных ситуациях, и контексте в котором они происходят, это позволяет определить, какой стиль руководства лучше всего подходит для каждой конкретной ситуации. Согласно этой теории, нет универсального стиля поведения для лидера, который бы одинаково хорошо работал во всех ситуациях. Успех зависит от целого ряда факторов, включая стиль руководителя, особенностей последователей, а также различные аспекты ситуаций. 4. Ситуационные теории Ситуационная теория рассматривает лидерство как характерную черту ситуации, а не конкретного типа личности. В ее основе лежит привлекательная идея, что различные обстоятельства требуют различных форм лидерства.

ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА 5. Бихевиористские теории лидерства основаны на убеждении, что великими лидерами, не рождаются, а становятся. Уходя своими корнями в бихевиоризм, в этой теории лидерства основное внимание уделяется действиям лидеров, а не их психическим качествам или внутренним состояниям. Согласно этой теории, люди могут учиться и становиться лидерами через обучение и наблюдение. 6. Теории силы и влияния Эта теория концентрирует основное внимание на сетях власти и влиянии, которые создает лидер. В основе этой теории лежит пред положение, что все дороги ведут к лидеру, и отрицается значение последователей и силы культуры организации.

ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА 7. Трансакционные теории «Теории Управления» Все более входящая в моду трансакционная теория уделяет основное внимание отношениям между лидерами и последователями. В ней анализируется взаимная выгода от отношений на основе обмена, когда лидер предлагает определенные вещи, такие, как ресурсы или вознаграждение, в обмен на признание последователями его власти. 8. Трансформационные теории В то время как модели трансакционного лидерства базируются на внешних, неглубинных мотивациях при отношениях обмена, в основе трансформационного лидерства лежит внутренняя мотивация. Таким образом, здесь акцент делается не на лести и преданности последователей, а на их действительной приверженности идеям лидера. В связи с этим лидер трансформационного типа является активным и творческим человеком, умеющим думать широко и образно.

Типы власти, используемые руководителем Власть — это возможность влиять на других людей. Существуют следующие типы власти: 1. Власть, основанная на принуждении, — ру ководитель влияет на подчиненных через страх наказания. 2. Власть, основанная на поощрении, — руково дительвлияет на подчиненных разными формами материального и мо рального стимулирования. 3. Экспертная власть — руководитель влияет на подчи ненных своей профессиональной компетенцией, которой не обладает никто другой, и все делает для того, чтобы подчиненные высоко цени ли в нем это качество. 4. Эталонная власть (или власть примера) — руководи тель влияет на подчиненных своими способностями и качествами, ко торые вызывают глубокое уважение подчиненных, привлекают их и служат примером для подражания. 5. Традиционная власть (законная власть) — руководи тель влияет на подчиненных «сверху» , так как его более высокий офи циальный статус и положение в иерархии организации дают ему право отдавать распоряжения и влиять на поведение людей. Все руководители используют эти типы власти в той или иной сте пени.

Характеристика стилей руководства Стиль руководства — это привычная манера поведения руководи теля по отношению к подчиненным по оказанию влияния на них и по буждения к достижению целей организации. Стиль руководства определяется: • степенью делегирования руководителем своих полномочий (рас пределением полномочий между руководителем и подчиненными); • степенью участия подчиненных в принятии решений; • уровнем информированности подчиненных; • типами власти, которые использует руководитель.

ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА Авторитарный (директивный) стиль. Формальная сторона Содержательная сторона Деловые, краткие распоряжения. Дела в группе планируются Запреты без снисхождения, с руководителем заранее и во всем угрозой. их объеме. Четкий язык, неприветливый тон. Определяются лишь Похвала и придирки непосредственные цели, дальние субъективны. цели коллективу не известны. Эмоции в расчет не Голос руководителя принимаются. решительный. Показ приемов не система. Позиция руководителя вне группы.

ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА Авторитарный (директивный) стиль. Формальная сторона Содержательная сторона Деловые, краткие распоряжения. Дела в группе планируются Запреты без снисхождения, с руководителем заранее и во всем угрозой. их объеме. Четкий язык, неприветливый тон. Определяются лишь Похвала и придирки непосредственные цели, дальние субъективны. цели коллективу не известны. Эмоции в расчет не Голос руководителя принимаются. решительный. Показ приемов не система. Позиция руководителя вне группы.

ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА Демократический (коллегиальный) стиль. Формальная сторона Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание с советами. Распоряжение и запреты с дискуссиями. Позиция руководителя внутри группы. Содержательная сторона Мероприятия планируются в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.

ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА Эти три таблицы можно свести в одну сравнительную таблицу: Параметры взаимодействия с подчиненными Стили руководства Авторитарный Демократический Нейтральный принятие решений решения принимаются единолично решения принимаются после обсуждения в группе. сами собой (кем то в группе) или по указанию руководства способ доведения решения приказы, распоряжения, команды предложения, советы просьбы отношение ответственности или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных коллективная ответственность снимает с себя всякую ответственность поощряется отдается в руки подчиненных отношение к инициативе подавляется

ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА отношение квалифицированным кадрам стремится задавить стремится максимально эффективно их использовать отпускает их в “свободное плаванье” отношение к недостаткам собственных знаний недостатков нет “и не может быть по определению” постоянно повышает свою квалификацию нет “большого значения” стиль общения “держит дистанцию” поддерживает дружеское общение избегает общения характер отношений с подчиненными в зависимости от настроения манера поведения со всеми как с равными коллегами мягкая манера поведения отношение к дисциплине жесткаяформализованная дисциплины сторонник дисциплины “разумной достаточности” формально попустительское отношение к моральному неотвратимость наказание воздействию на основной метод подчиненных стимулирования необходимо использовать безразличное различные методы поощрения и наказания