Психология эффективного руководства

Один из руководителей сформулировал
такую мысль: «Руководитель – это миф.
И он должен этот миф искусственно
поддерживать».

Эта фраза содержит несколько смыслов.
Первый: проблемы эффективности
руководства, в принципе, не существует,
поскольку, с одной стороны, неясны
критерии эффективности руководства. С
другой – индивидуальность руководителя
нивелируется общими требованиями
профессиональной сферы и принятой в
ней системы управления. Второй:
руководитель должен создать свой образ
и играть выбранную для себя роль. Третий:
руководитель обязан постоянно заботиться
о своем имидже в трудовом коллективе и
вне его.

И все же критерии эффективного руководства
могут быть определены по принципу
здравого смысла: стабильность и надежность
организации, наличие высоких результатов
в работе, удовлетворенность сотрудников
своей работой и высокая коллективная
самооценка, высокий авторитет руководства.

Можно выделить также несколько общих
факторов, непосредственно влияющих на
эффективность руководства в той или
иной профессиональной сфере.

Интеллект. Рассмотрение вопроса об
интеллекте или мыслительных способностях
руководителей зависит от того, какой
уровень иерархии мы будем включать в
фокус своего внимания. Высший уровень
руководителей, как правило, обладает
выраженным социальным интеллектом. Они
активны, общительны, обладают высоким
социальным и политическим статусом,
имеют множество важных связей и деловых
контактов, характеризуются развитой
интуицией и умением определять общее
направление в деятельности организации.

Средний уровень руководства, на который,
по существу, падает основной груз всей
работы в любом учреждении, имеет
выраженные специальные способности.
Они дотошны в работе, ответственны,
способны к детальному анализу с большим
массивом количественных и качественных
данных.

Ценностные ориентации руководителей
имеют большое значение, об этом мы
говорили выше. В основном, это ориентации
на преданность своему делу.

Личность. Имеет значение наличие таких
личностных черт: стремление влиять на
развитие событий в своей организации
(ориентация на власть, доминантность,
контроль и управление); уверенность в
себе (реально данная черта личности
проявляется в высшей степени самоуверенности
и напористости); эмоциональная
уравновешенность (умение сохранить
непроницаемость, самоконтроль и
спокойствие в сложной, неопределенной
и стрессовой ситуации); предприимчивость
(часто в российских условиях – умение
разумно рисковать и некоторая
авантюрность);

надежность в деловых контактах (данное
качество ценится в условиях России при
отсутствии четких юридических норм
работы).

Образованность – фактор, имеющий большой
разброс. В некоторых учреждениях (сейчас
их меньшинство) есть руководители,
образование которых состоит лишь в
прослушанных специальных курсах. Многие
руководители пришли из других
профессиональных сфер – преподавательской,
научной, военной, партийной, комсомольской,
профсоюзной и др. Они имеют высшее
образование, соответствующее сфере
своей предыдущей работы. Некоторые
являются кандидатами и докторами наук,
имеют публикации – книги и статьи.

Следует отметить, что в последнее время
в России возвращается ценность уровня
образованности работника (руководителя
или исполнителя). Многие учреждения не
принимают на работу людей, не имеющих
высшего специального образования или
имеющих диплом коммерческих вузов.

Опыт. Рассмотрение проблемы опыта так
же, как и в случае анализа фактора
интеллекта, распадается на два вопроса.
Для руководителей высшего звена желателен
опыт управления и руководства, а также
просто житейский, человеческий опыт.

Для руководителей среднего звена
управления выражено требование иметь
не менее трех лет опыта практической
работы в соответствующей профессиональной
сфере.

Возраст. Наблюдается острая «борьба
возрастов». В тех учреждениях, руководство
которых осуществляется молодыми людьми
(сейчас их – подавляющее меньшинство),
негласно провозглашается культ молодого
возраста. Наличие молодости (до 30–35
лет) напрямую связывается со способностью
к инновациям, творчеству, смелостью,
гибкостью, умением адаптироваться к
меняющимся условиям. В таких организациях
с некоторым подозрением смотрят на
специалистов зрелых лет, особенно на
тех, кому больше 40–45 лет.

Однако в большинстве случаев наиболее
работоспособными и ценными признаются
сотрудники 35–55 и более лет, которые
имеют отшлифованные в процессе
практической работы специальные знания
и которые еще сохранили активность,
высокую работоспособность, признание
ценности нововведений и в то же время
умеренность, разумность, уравновешенность.

Пол. Как в специальной литературе, так
и в практике управления распространено
мнение о том, что руководитель-мужчина
значительнее эффективнее руководителя-женщины.
Обычно называются следующие аргументы:
мужчина имеет выраженное логическое
мышление, а женщина более эмоциональна;
мужчина больше отдается работе, тогда
как у женщины много времени поглощается
семейными заботами; мужчина имеет более
высокую стрессустойчивость, а женщина
«теряет голову» в напряженных ситуациях.

Поскольку практическая жизнь полностью
опровергает данные воззрения, в последнее
время признается высокая эффективность
как мужчины, так и женщины, но высказывается
мысль о различных стилях управления,
реализующихся мужчинами и женщинами,
занимающими руководящие должности.
Так, говорят, что мужчина основное
внимание уделяет разработке
предметно-содержательных вопросов
деятельности фирмы, а Женщина стремится
наладить прежде всего хороший
социально-психологический климат в
своем учреждении.

Опыт показывает, что это не так. Чем выше
уровень руководства, тем в большей
степени мужчины и женщины как бы
«обмениваются» чертами, традиционно
связываемыми с половой принадлежностью
человека. Мужчины-руководители проявляют
не только сугубо мужские черты, но и
некоторые особенности женского поведения:
чувствительность, тонкость, интуицию.
В свою очередь, женщины, кроме чисто
женских качеств, в своей работе проявляют
черты мужского характера: сильную волю,
жесткость, активность, напористость.

Следовательно, связывать эффективность
руководителя с его половой принадлежностью
вряд ли стоит. Скорее всего, имеют
значение другие факторы: интеллект,
ценностные ориентации и личностные
особенности, уровень образованности и
опыт практической работы в сфере
управления.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Одной из основных проблем психологии управления является проблема эффективности менеджеров. Эффективные, актуальные и правильные решения — залог существования и процветания любого бизнеса.

Руководитель — это наемный работник, занимающийся профессиональной организационной деятельностью, наделенный объектом собственности, определенными полномочиями, включая право принимать решения в пределах своей компетенции.

Вопрос оценки эффективности работы в современных условиях, несомненно, важен и актуален. Проблема в том, какого менеджера можно считать эффективным. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сначала разделить понятия эффективности и результативности. Под эффективностью мы понимаем достижение поставленных перед организацией целей, независимо от способа их достижения, затраченного времени и усилий. Деятельность любого менеджера эффективна, поскольку он достигает «конечного результата», хотя со стороны довольно сложно оценить затраченные на него ресурсы. Поэтому «удовлетворенность собой и удовлетворенность» можно наблюдать у многих менеджеров. Возможно, такой подход был допустим в условиях планового ведения хозяйства (при неограниченном времени, кадрах и стабильном финансировании). Современные социально-экономические условия развития общества устанавливают иные критерии оценки управленческой деятельности, прежде всего, критерий эффективности.

Под эффективностью мы понимаем оптимальное сочетание достигнутого результата с учетом затраченных усилий. Р.М. Стюарт, описывая эти понятия, пишет, что эффективность означает способность «делать правильные вещи», а результативность — способность «делать вещи правильно», т.е. достигать результатов с наименьшими затратами ресурсов. Эффективность является основной предпосылкой эффективности. Лидер должен обладать обоими качествами, то есть добиваться желаемых результатов наиболее квалифицированным способом.

Психология управления, изучая структуру, специфику и особенности управленческой деятельности, показывает пути и способы превращения ее в эффективный инструмент для решения различных задач. Овладение управленческой деятельностью означает умение организовать каждый из ее компонентов наиболее эффективным образом. Овладение своей деятельностью, или, как говорят психологи, превращение себя в субъекта деятельности, означает овладение каждым из ее психологически значимых компонентов. Для того чтобы овладеть каждым компонентом деятельности, необходимо знать психологическую структуру деятельности в целом и лидерской деятельности в частности.

Руководитель, знающий основные компоненты психологической структуры деятельности, имеет следующие преимущества:

• Видит основные действия, которые необходимо предпринять для решения любой проблемы;
• можно в любой момент увидеть, на каком этапе находится решение той или иной проблемы;
• способен своевременно вносить коррективы в решение любой управленческой задачи;
• достигает желаемого результата наиболее рациональным способом.

Деятельность в психологии

Сегодня существует множество различных определений активности, в том числе и в психологии.

Одним из наиболее удачных, по мнению А.В. Карпова, является следующее определение деятельности: «Деятельность — это форма активного отношения субъекта к действительности, направленная на достижение сознательно поставленных целей и связанная с созданием социально значимых ценностей или совладанием с социальным опытом» [с.52]. Преимущество данного определения в том, что оно отражает основные психологические характеристики деятельности (активность, продуктивность (эффективность), сознательность, социальная обусловленность) и четко прослеживает психологическую структуру деятельности.

В психологии профессиональной деятельности сложились два основных подхода к содержанию (структуре) деятельности. Первая из них условно называется структурно-морфологической парадигмой психологического анализа деятельности. Основным структурным компонентом деятельности является действие, а организация деятельности интерпретируется как иерархия систем действий разной степени сложности. Второй подход — это функционально-динамическая парадигма. Согласно этому подходу, деятельность требует нескольких качественно различных психологических компонентов — ее единиц, то есть в основе деятельности не лежит один компонент, например, действие. Эта структура динамична, а ее функционирование — это процесс деятельности.

Согласно второму подходу, психологическую структуру любой деятельности образует устойчивый, постоянный набор ее основных компонентов. Основными компонентами структуры деятельности являются: Мотивация, формирование цели, информационная база деятельности, прогнозирование ее результатов, принятие решения, планирование, программирование, контроль, коррекция, а также оперативный образ объекта деятельности, система индивидуальных характеристик субъекта и совокупность исполнительных действий.

Деятельность — это система, набор или совокупность действий, выполняемых в определенном порядке. Это, конечно, верно, но структура деятельности имеет некоторые компоненты, которые скрыты от внешнего наблюдателя. Они настолько важны, что без них деятельность вообще невозможна. Понятно, что эти компоненты представляют интерес с психологической точки зрения.

Рассмотрим психологическую структуру деятельности немного подробнее:

Мотив — Цель — Задача — Действие — Контроль — Результат — Отражение.

Это универсальная структура любой деятельности, которая включает в себя как внешние (объективно-субъективные), так и внутренние (субъективно-психологические) компоненты.
Таким образом, деятельность всегда имеет субъективно-психологический компонент, так называемый внутренний план. Благодаря внутреннему плану деятельность становится осмысленной, упорядоченной и в конечном итоге эффективной.

Психологические особенности управленческой деятельности

Управленческая деятельность — это не прямое действие субъекта на объект деятельности, а обязательно организация субъектом деятельности других людей, а также иерархия их соподчинения.

«Управленческая деятельность — это класс профессиональной деятельности, специфика которой определяется ее основной задачей — необходимостью организовать людей по иерархическому принципу для достижения общих целей.

Эта деятельность характеризуется рядом психологических особенностей:

• Опосредованно, а не напрямую связаны с конечными результатами функционирования конкретной организации. Руководитель, как правило, не должен сам участвовать в подготовке окончательных результатов;
• Объектом деятельности являются другие люди. Субъект и объект деятельности не только идентичны по своей сложности, но и тождественны по своим основным, прежде всего психологическим, характеристикам;
• Процесс деятельности — это организация деятельности других людей, то есть это «деятельность по организации деятельности» (деятельность второго порядка). Это свойство рассматривается в теории как основной атрибут лидерской деятельности, и поэтому его можно назвать мета-деятельностью;
• Содержание деятельности включает реализацию определенных универсальных управленческих функций (компонентов) (целеполагание, планирование, прогнозирование, мотивация, принятие решений, контроль и т.д.). Система этих функций присуща любой управленческой деятельности, независимо от ее характера, хотя степень их выраженности может быть различной в каждом конкретном случае. Совокупность этих компонентов выражает инвариантную психологическую структуру лидерской деятельности [**Психология лидерства].

Определение функционального характера управленческой деятельности является наиболее важным в современной психологии управления, и именно это свойство является уникальной и определяющей чертой управленческой деятельности. Поэтому психологическое содержание этой деятельности, ее структура и организация обычно раскрываются через характеристики системы основных управленческих функций.

Эта структура основана на сочетании трех основных критериев: измерение деятельности-администрации, измерение персонала и измерение производства-технологии.

Они также являются основой для выделения трех основных категорий функций управления. Кроме того, их реальная взаимосвязь и сложность требуют еще одной категории функций — синтетических сложных функций, то есть функций, являющихся результатом взаимодействия трех упомянутых категорий.

Все управленческие функции образуют структуру, включающую четыре основные группы функций:

• Активно-административные: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация работы, мотивация, принятие решений, коммуникация, контроль, коррекция;
• Человеческие ресурсы: Управление персоналом, дисциплинарные взыскания, обучение, медиация, психотерапия.
• Производство и инжиниринг: управление операциями, логистика, инновации, маркетинг;
• Производные (синтетические, комплексные): интеграция, стратегические, представительские, профессиональные и консультационные, стабилизация.

Фактор личности руководителя

Важнейшим фактором качества управления является личность самого руководителя, его навыки, социально-психологические характеристики, уровень коммуникабельности, умение находить общий язык с подчиненными и организовывать их работу. На функционирование менеджеров и эффективность организационного управления влияют оценка их деятельности, имеющийся опыт работы, мотивация и уровень поставленных задач.

Эффективность деятельности менеджера зависит от его способностей. Однако успех менеджера также зависит от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от его личностных качеств.

Сильный руководитель характеризуется высокой степенью разнообразия методов и приемов управления, лидерскими качествами.

Другими важными чертами личности и характеристиками лидера являются:

Его способность доминировать в команде.
Уверенность в себе.
Эмоциональное равновесие;
Ответственность.
Общительность и независимость.

Эффективность управления во многом зависит от полномочий руководителя. «Авторитет — это власть, возникшая на формальной основе, данная кому-то и принятая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным».

Сильная поддержка сотрудников — залог эффективного руководства. Быть хорошим руководителем — это, прежде всего, хорошо ладить с подчиненными. Они имеют наилучшее представление о стиле руководства. То, как лидер смотрит им в глаза и объясняет все свои успехи и неудачи. Подчиненные хорошо понимают разницу в работе с плохим и хорошим руководителем. Хороший руководитель делает их работу более интересной, а достигнутые результаты усиливают чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные выполняют свою работу.

Большое влияние на авторитет руководителя оказывает высокая культура общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

Демократизм общения начальника с подчиненными, коллегами по работе.
Его доступность, внимательность.
Способность создавать атмосферу доверия.
Вежливость и корректность в обращении.
Точность и ответственное использование слова.

Менеджер — это не только хороший специалист, но и организатор работы своих подчиненных. Организация работы других людей означает распределение между ними определенных задач. Такая форма взаимоотношений между руководителем и подчиненным называется делегированием полномочий. Эффективность работы подчиненного ему подразделения и, следовательно, качество работы самого лидера зависит от того, насколько хорошо лидер овладел искусством делегирования.

Эффективность использования методов делегирования зависит от способности менеджера избежать следующих ошибок:

Неспособность объяснить. От того, насколько хорошо подчиненный усвоит первичную информацию, зависит, сможет ли он справиться с поставленной задачей. Поэтому после объяснения руководитель должен проверить, все ли понял подчиненный.

Неспособность использовать обратную связь.

Ворчание руководителя по поводу недовольства подчиненного своей работой действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказывать недовольство, следует внести конкретные предложения по изменению ситуации.

Страх потери авторитета. Правдивое признание менеджера в том, что он чего-то не знает, не является сильным ударом по его авторитету, но если он говорит, что знает единственное приемлемое решение проблем, ему легче поверить.

Потеря контроля. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой, даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он инициирует ругань подчиненных с целью предотвращения.

Эффективное делегирование обеспечивается, когда руководитель четко представляет, каких результатов он ожидает от подчиненных и в какой форме и в какие сроки эти результаты должны быть достигнуты. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который, наряду со строгой дисциплиной, является главным условием эффективного делегирования.

Критерии эффективности руководства

Можно только согласиться с А.И. Китовым, который считает, что «деятельность руководителя можно оценивать не только по каким-то его собственным параметрам. Реальным критерием его оценки является конечный результат работы всего коллектива, который органично соединяет результаты работы руководителя и исполнителей».

В самом общем виде все возможные критерии эффективности делятся на два класса:

1. психологический
2. непсихологический

Психологические критерии (переменные) включают:

(a) удовлетворенность членов команды различными аспектами членства в команде (например, отношениями с коллегами и начальством, условиями труда, заработной платой и т.д.);
(б) мотивация членов команды (речь идет об их желании работать и желании сохранить членство в команде);
(c) авторитет лидера в коллективе;
г) самооценка коллектива (касается ряда его важных характеристик и представляет собой некий общий результат успешности его функционирования).

Китов А.И. обращает внимание на непсихологические критерии эффективности. На (рис.1) они представлены в обобщенном виде как коллективная эффективность. К ним он относит: соответствие команды и лидера целям и задачам; распределение времени в соответствии с целями и задачами; работа над качеством и т.д.

Материал, приведенный в этом разделе, позволяет уточнить, кого (с научной точки зрения) можно считать эффективным лидером. Краткое определение дает Р.Л. Кричевский. Руководитель считается эффективным, если возглавляемая им команда имеет высокие показатели по соответствующим психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности.

Л.Н. Пономорев формулирует принципы, позволяющие определить как общую эффективность всей команды, так и эффективность работы ее лидера. Эти принципы включают:

1. результаты работы команды отражают эффект от работы руководителя;
2. разграничение ответственности лидера, в равной степени между подчиненными и им самим;
3. сплоченная работа всей команды под руководством начальника — это больше, чем деятельность каждого в отдельности;
4. распределение ответственности между старшими сотрудниками в соответствии с общими функциями управления (администрирование, производство, консультирование, представительская деятельность, формирование команды).
5. соподчиненность и взаимосвязь показателей производственной деятельности.

Выделенные критерии и принципы позволяют в той или иной степени обозначить, как сделать работу менеджера наиболее эффективной.

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

• Здесь темы рефератов по психологии

Читайте дополнительные лекции:

1. Групповая эффективность
2. Инструментальные методы диагностики психических состояний
3. Закономерности восприятия
4. Основы психокоррекции
5. Лечение депрессий
6. Ассертивный и социально-психологический тренинг как методы работы с аддиктивным поведением
7. Связь психоэмоциональных особенностей с детско-родительскими отношениями у детей из полных и неполных семей
8. Педагогическая система С.Ю. Курганова
9. Квантовая психология
10. Расстройства пищевого поведения

Руководитель, как психологический тип, должен отличаться, например, от «исполнителя», «специалиста», «ответственного сотрудника» самым главным — ответственностью.

Исполнитель выполняет простую задачу, сказали — сделал, его ответственность распространяется только за то действие, которое он произвёл или не произвёл. Специалист может отвечать и за технологию, и за процесс в рамках своей компетенции. С ответственного сотрудника спросят за результат в рамках его полномочий. Руководитель несёт ответственность за всё целиком и за действия подчинённых тоже.

Согласитесь, что такая позиция должна основываться на специфических личностных характеристиках, особом образе мысли, стиле жизни. Разберём некоторые особенности.

Руководитель думает масштабно, нацелен на результат, устремлён в будущее. Тот, кто долго копается в прошлых ошибках, своих или сотрудников, утрачивает позитивный настрой, когда надо идти вперёд — стоит на месте.

• Кто не идет вперед, тот идет назад: стоячего положения нет. В. Белинский

Устремление на результат в будущем — это одна из важнейших психологических установок эффективного руководителя. В этом контексте полезно рассмотреть тему «разбора полётов», или подведение итогов, что тоже является неотъемлемой функцией руководства.

Когда завершено большое и трудное дело, сотрудники радостно вздохнули и расслабились, а вот руководителю расслабляться рано. Не завершена последняя важная задача — провести «разбор полётов», но так, чтобы все продолжали радоваться своей работе, однако при этом услышали об ошибках, приняли к сведению, а главное, в будущем их не повторили. Привычный вариант — сказать всем спасибо, а некоторым высказать порицания — не очень эффективен. На критику в период радости люди напрягаются, протокольной благодарности не радуются. Но есть полезные общие правила подведения итогов, которые с учётом позитивного настроя на будущее, позволяют закончить работу красиво.

Правило 1. Создайте сотрудникам правильную атмосферу обсуждения

Если работа была не очень успешной, то всё равно общий фон обсуждения надо сделать позитивным. Приём простой: руководитель может предложить всем присутствующим высказать несколько слов благодарности двум или трём коллегам за то, что действительно помогало работать вместе. Будет правильно, если руководитель первый поблагодарит кого-либо, только указав, за что конкретно. Отметить успех сотрудников — это ещё и настроить их на дальнейшую работу. Что поощряете, то люди стараются делать, может быть, не сразу, но к хорошему отношению привыкают и отвечают тем же.

Правило 2. Говоря негативно о прошлом, предлагай решение на будущее

Часто встречающаяся ошибка руководителя — рассказывать о своих упущениях. Зачем? Какой настрой такими рассказами можно вызвать у сотрудников? Нужно перестать говорить о том, что было плохо, а сразу о том, как можно сделать лучше. Можно кратко сформулировать негативный результат, как факт, без эмоций, и сразу предложить варианты решения задачи.

Правило 3. Чёткость, конкретность и ясность формулировок

Например: «Некоторые сотрудники не проявили должного умения, хотя могли бы работать лучше, а не как всегда». О чём речь? Какие сотрудники?

Если такое высказывание было озвучено, необходимо предложить говорящему человеку указать конкретных лиц и событие. Это всего лишь субъективное мнение, за которым пусть последует предложение, отвечающее на вопрос: «А как надо?».

Если прозвучало обвинение против конкретного лица, полезно ему тоже предоставить слово, поинтересоваться его видением, мнением. Задача руководителя — смягчить обвинение, переформулировать его конструктивно, найти за ним позитивное намерение говорящего.

Правило 4. Завершение на позитиве

Хорошо, что мы работаем вместе, понимаем друг друга, готовы выслушать и поддержать.

Об этом руководитель должен обязательно сказать. Пусть о совместно проделанной работе останутся только тёплые чувства и позитивный настрой на будущее, ведь главные свершения ещё впереди!

Такое общение руководителя с подчинёнными формирует у них позитивное восприятие мира в общем, и своей деятельности в частности. Другими словами, установка, транслируемая сотрудникам, приучает видеть за временными трудностями желаемый результат, концентрироваться именно на нём, а не на переживаниях неудачи.

На чем должен акцентировать внимание руководитель?

1. На том, что уже есть, а не на том, чего пока не хватает.

Конечно, полезно помнить — что не достигнуто, упущено, но лишь для того, чтобы проанализировать, сделать правильный вывод, а не для того, чтобы это переживать в негативе.

2. На ресурсах — всём, что помогает достигать успеха, а не на опасностях, угрозах, трудностях.

Если запустить программу переживаний неудач, дополнить её грозящими опасностями, то трудно будет увидеть хоть что-то позитивное, «свет в конце туннеля». Уже придуман термин — кризисное состояние, это когда человек верит, что за облаками солнца больше нет и никогда оно не появится. С таким настроением решать задачи некогда, их приходится переживать.

3. В фокусе внимания должны быть достоинства, а не недостатки.

Достоинства — это как твёрдые кочки на болоте, только на них можно держаться, чтобы не утонуть в зловонной субстанции недостатков. Особенно вредит нормальному рабочему процессу неумелое копание и разбор негативных особенностей личности сотрудника; это всё равно, что копать яму в болоте, смысла от этого занятия никакого, а пахнет дурно.

4. На опыте достижения успеха, а не на тяжёлом грузе неудач и поражений.

Проанализировать успех — это значит закрепить его в сознании; ещё раз мысленно пережить неудачу означает то же самое — прочно зафиксировать её в сознании.

Необходимо учитывать, что позитивное мировосприятие не очень принято в нашей культуре. Сложилось порочное представление о руководителе, хмурящем брови, надувающем щёки — изображающем строгость и крайнюю серьёзность. Так и хочется вспомнить того самого Мюнхгаузена:

• Улыбайтесь, господа. Умное лицо ещё не признак ума, все величайшие глупости на земле совершаются именно с этим выражением лица.

Только уместно не впадать в крайности, обязательно учитывать принцип адекватности воздействия позитивом.

Например, если сейчас сотрудники совсем в печальном состоянии, то будет неправильно сразу и моментально поднимать им настроение или как-то активно воздействовать, просто может получиться не совсем адекватно ситуации. Для начала, возможно, принять сигнал — коллектив нездоров. Может быть, уместно будет пообщаться с некоторыми сотрудниками отдельно, подумать, как исправить ситуацию в общем. Но в любом случае, выгоднее и практичней поддерживать стиль жизни и работы — бодрый, активный, энергичный, а те люди, которые всё время делают грустные глаза и оправдывают свои плохие результаты всемирной печалью, вызванной мировым кризисом, пусть это делают в другом месте. Вам нужны результаты дела, а не поражения, вызванные личными чувствами и переживаниями.

Позитивное отношение к жизни — это важная личностная характеристика руководителя, хотя далеко не единственная. Но без неё трудно развивать в себе нацеленность на результат и поддерживать высокий уровень эффективности работы.

В разных компаниях и командах тимлид может выполнять разные функции: руководителя проекта, архитектора, тестировщика, дизайнера, проектировщика и, иногда, работать как служба поддержки. Он может принимать разные формы от инженера на высшей ступени эволюции до сержанта или классического менеджера. Но неизменно одно — тимлид регулярно встречается с проблемами сотрудников, руководителей и заказчиков.

Обязательная функция тимлида решать эти проблемы, чтобы команда и компания работали как часы, а вот с этим беда. Тимлид тоже человек и его часы иногда сбоят, он устает, не высыпается, болеет, к нему подкатывает депрессия, а тем временем сроки горят, возникают конфликты. Проблемы разные, но многие из них можно решить, пройдя краткий курс психологии: восстановить энергию, гормональный фон, перестать конфликтовать, понять себя и окружающих, удалить то, что мешает достигать своих целей.

В этом поможет Андрей Макаров — директор по счастью в Neti. За 17 лет в IT он вырос от специалиста службы поддержки до совладельца компании Neti. Последние 8 лет активно изучает менеджмент, методы вовлечения сотрудников и психологию. На основе «экспериментов» над окружающими и отдельного обучения на психолога собрал упрощенную модель системы восприятия человека. Если ее использовать, можно научиться лучше понимать заказчиков, руководителей, коллег и себя самого.

Через реальные кейсы, Андрей покажет, как эта модель помогает добиваться от других и от себя самого того, что вам хочется. Под катом от первого лица: как ужиться с тараканами в головах заказчиков и сотрудников, как соображать быстрее, не терять энергию и эффективность, как распознать «сложных» людей, как создавать комфортные отношения с людьми.

Я начинал как специалист службы поддержки, работал консультантом, разработчиком, руководителем проектов и дорос до совладельца компании. Несколько лет назад меня укусил психолог и я стал погружаться в психологию, пробовать применять её в бизнесе для решения проблем. Недавно я получил психологическое образование после долгого и плодотворного обучения.

Последние годы я активно анализирую всю работу в компании, от технических навыков до личностных качеств, и ищу, что можно улучшить. За это время собрал библиотеку историй с проблемами руководителей, сотрудников и заказчиков. В каждой из историй я находил повторяющиеся моменты, знание которых позволило бы этих проблем избежать. Некоторыми из них сегодня и поделюсь.

«Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов». Клод Адриан

Не обязательно учиться на психолога, как я, чтобы получить от нее пользу. Достаточно знать и придерживаться нескольких принципов и правил, чтобы уже сейчас чувствовать себя лучше, работать веселее и легче общаться с людьми, поэтому дальше будет много дурацких и банальных советов.

Энергия

Она делится на физическую и умственную. Для физической заложите в план сон, спорт и не переедайте. Для умственной — медитируйте и решайте разные задачи в разное время. Как вы поняли, дурацкие советы уже начались:)

Физическая энергия

Она косвенно связана с психологией. Наше тело и мозг единая система. Когда нам плохо, мы болеем или устали, мозг тоже плохо работает. Обычно он ищет причины и способы решения проблемы. Но не всегда они правильные.

Недавно я две недели выступал на конференциях, которые шли друг за другом. Я жил в отеле, ночами активно готовился к докладам и переделывал презентации. Утром мне казалось, что быть докладчиком это не мое, мне хотелось только спать. Я думал, что мне нужно работать в тихой обстановке, возможно, снова перейти в разработчики, и все будет хорошо. В отель, к тому же, заселилось очень много китайцев. Они очень громкие, особенно утром, а я не люблю вставать рано утром. После китайцев мне захотелось переехать в деревню и пасти коров.

Занесите в план сон и спорт.

Это первый совет, который я вывел для себя после этой истории. Совет банальный, но работает. Без хорошего сна и спорта, многие (я, в том числе) пашут, пока не падают, и никак не отдыхают. Как следствие, возникают психологические проблемы, ощущение выгорания и плохое самочувствие.

Умственная энергия

Если говорить упрощенно, голова потребляет энергию в виде глюкозы, а кислород ее подбадривает. На каждое включение головы тратится энергия и к вечеру мы соображаем хуже, чем утром.

Принимайте важные решения утром.

С этим у меня была проблема, когда самые важные и сложные решения я откладывал на конец дня. Весь день я пашу, пашу, пашу, и вот пора ложиться спать, а я открываю свой список задач. Вижу важную задачу, по которой мне нужно принять решение. Но я устал и не хочу ничего решать, я хочу спать. Это психологически безопасный и простой выход, из-за которого я потерял много возможностей для развития: не брал новые проекты, не соглашался на интересные предложения.

Совет также касается взаимодействия с заказчиками и сотрудниками. Не звоните вечером если  хотите обсудить с ними важное и непростое решение, которое требует обдумывания. Звоните утром или хотя бы в течение дня. Исключение — если вы договорились посидеть в баре, выпить пива, обсудить вопросы, и расслабиться.

Продвинутый уровень — отслеживать свое состояние в течение дня, чтобы найти время, когда вы лучше принимаете важные решения.

Примечание. Если интересна тема состояний и умственной энергии, советую изучить работы Максима Дорофеева. Рекомендую почитать его книгу «Жизнь на полной мощности» или посмотреть доклад «Принцип экономии мыслетоплива».

Гормоны

Это нейробиология, тема уже ближе к психологии. Еще с древних времен в нас встроена система мотиваций — гормоны.

Гормоны выделяются железами внутренней секреции, например, щитовидной, надпочечниками, поджелудочной или половыми железами. Гормоны вызывают какие-то реакции организма: голод, набор массы в виде мышц или жира, агрессию. Гормоны действуют не мгновенно: появляется раздражитель, мозг приказывает железам работать, гормоны выделяются, разносятся кровью по телу, клетки в теле захватывают гормон и начинается реакция.

Гормоны делятся на разные классы, но для простоты поделим их на две группы: мотивирующие и демотивирующие.

Мотивирующие гормоны.

• Дофамин. Мы получаем его, когда чувствуем, что развиваемся, выполняем задачи, ощущаем, что текущий опыт позитивен.
• Окситоцин. Выделяется когда мы чувствуем принятие и заботу. Например, когда находимся внутри какой-то группы, и нас в ней принимают.
• Серотонин. Гормон уважения и признания.
• Эндорфины. Это спорт, смех, стресс.

Демотивирующий гормон — кортизол. Вырабатывается, когда мы не чувствуем психологическую и/или физическую безопасность.

Зачем знать о гормонах?

Во всем, что вы делаете — учитывайте гормоны.

Если вы хотите получить от сотрудника что-то новое — хвалите, показывайте, что он развивается. Если настраивать людей на что-то противоположное, они не будут это делать. Проанализируйте, какие гормоны, когда и от чего вы получаете? Если вы понимаете, что текущее получение гормонов не ведет вас к цели поменяйте поведение.

У каждого человека есть определенная потребность в гормонах: переизбыток одних и недостаток других. Общительные люди ощущают избыток окситоцина: семья, много друзей, 30 родственников собираются каждую субботу, а эндорфинов не хватает — некогда спортом заняться. Если вычислите недостаток гормона у конкретного человека и будете давать его человеку, он захочет с вами дальше работать.

Гормоны и нейромедиаторы — это наши двигатели. Во всем, что делаете, задействуйте все двигатели.

Один из моих сотрудников долго работал в страхе, постоянно всего боялся. Это плохо: в этот момент отключается творческое мышление, сложно решать задачи, где надо посидеть и подумать. Он делал что-то простое, а творческие задачи не мог.

Я долго пытался понять, зачем ему это состояние, почему он все время стремится быть в стрессе? Оказалось, что во время стресса выделяется кортизол, организм думает, что это опасность, и выделяет дополнительные эндорфины. Они действуют как встроенное обезболивающее, от них мы ловим кайф. Этот человек был зависим не от стресса, а от эндорфинов, которые получал во время стресса.

Когда мы до этого додумались, я предложил походить в спортзал. После этого сотруднику стало лучше, он перестал постоянно зависеть от стресса. Дело не только в спорте, но иногда простые решения спасают.

Кстати, готовиться по ночам к докладам и не спать, это тоже форма зависимости. Эндорфины по структуре схожи с героином.

Примечание. Рекомендую книгу «Гормоны счастья» и мои доклады по ссылке в конце. Я рассказываю с точки зрения гормонов, как работать с заказчиками и с сотрудниками, в первую очередь, с удаленными. Эти идеи подходят также для достижения индивидуального счастья.

Эмоции

Это большая, но максимально простая тема. Все, так или иначе, с ней сталкивались. Кроме стандартных идей из книг, для себя я вывел следующие.

Разные эмоции — для разного.

Каждую можно использовать для достижения определенных целей. Грусть подходит для рутинных задач. Злость для задач, где надо что-то преодолеть, сломать текущую картину мира и пойти по новому пути. Под каждую эмоцию можно подобрать дела, которые будут выполняться эффективно в этом состоянии.

Используйте состояние или переключайте его.

Когда  злюсь, сразу звоню в ЖЭК. Раньше я долго пытался строить с ними эффективные отношения, но не получалось. Со злостью отлично решаются вопросы ремонта подъезда или замены труб.

Найдите свои триггеры.

Когда научитесь использовать эмоции для определенных задач, следующий этап это найти триггеры: события, эмоции и переживания, которые вызывают эмоции. Для себя я определил воспоминания, которые вызывают ту или иную эмоцию. У меня есть специально выделенный человек из прошлого, который вызывает во мне злость: «Гребанный Вася из 4В!» Когда чувствую, что я в зоне комфорта и мне надо что-то сломать, то вспоминаю Васю, злюсь и что-то решаю.

Учитывайте основную эмоцию человека.

Часто (не всегда) у людей есть основная эмоция по умолчанию, в которой они постоянно пребывают. Это не очень хорошо, но иногда приходится учитывать. Например, если сотрудник постоянно немного злой или готов разозлиться в любой момент — давайте ему задачи как раз на преодоление. Он будет быстро делать что-то серьезное, интересное и сложное, и использовать злость во благо.

Если человек часто грустит, то иногда эффективно давать ему рутинные задачи. Конечно, если он будет постоянно заниматься рутиной, то сварится, но в целом учитывайте такое распределение.

Отличная эмоция — интерес, которая всех на все мотивирует. Ее стоит развивать, но это отдельная и долгая песня. Главное, сначала научиться работать с негативными состояниями.

Скрытые эмоции

В каждый момент времени в голове крутятся разные переживания. Чаще всего во время общения люди от нас хотят не только то, что говорят — внутри у них еще что-то вертится.

У меня был случай. Приходит заказчик и говорит: «Все плохо! Вы накосячили!» Я смотрю на косяк и понимаю, что все не так страшно — за 5 минут исправим. Косяк, в принципе, было сложно предусмотреть. Начинаю рассказывать, что сейчас все починим, косяк нестандартный. Заказчик не успокаивается и твердит, что мы вообще плохие и дальше с нами работать не будет. Понимаю, что проблема в другом: в голове, что-то произошло и он не хочет сейчас обсуждать эту задачу.

Чуть позже мы пообщались, и я узнал, что человек боится увольнения. Если он еще раз накосячит на проекте, его уволят. В таком эмоциональном состоянии заказчик потерял к нам доверие, когда мы накосячили. Он не чувствовал, что дальше все будет хорошо, но хотел, чтобы мы как-то восстановили это доверие.

Мы стали с ним работать: сделали процесс прозрачным, договорились как будем тестировать, разрабатывать, постоянно вовлекали в рабочие вопросы. Я приехал в офис с коньяком и мы долго сидели, восстанавливали доверие. В результате отлегло и у меня получилось вернуть хорошее отношение.

Не всегда можно понять основную проблему.

Все приходит с опытом. Когда вы коммуницируете с человеком и чувствуете, что все затягивается, возможно, стоит спросить, что он сейчас реально хочет. Если вы периодически себя анализируете, рано или поздно накопится опыт для анализа чужих проблем в чужих головах.

Общие правила работы с эмоциями

Заказчиков сложно понять, а себя? Что сделать, чтобы избавиться от мешающих переживаний, которые постоянно крутятся в голове? Я использую два метода.

Выгружайте вечером все дела и мысли из головы, чтобы лучше спалось.

Когда вечером ложусь спать, часто в голове крутятся мысли: «Заказчик написал какую-то фигню! Вот это плохо, здесь плохо». Чтобы от них избавиться, я беру листок бумаги и выгружаю на него все из головы. На это уходит примерно 5 минут, но потом я сплю спокойно.

На этом основаны многие техники, например, психологические дневники, частично техника пирамиды Минто. Основной принцип: выгружай из головы куда-нибудь все, что есть, чтобы оно не мешало, находи основную проблему.

Сделайте первое действие.

Например, приходит заказчик и рассказывает что-то долгое и срочное. Прямо сейчас его проблему не решить — она большая, а вам нужно обсудить другой вопрос. В этом случае сделайте первое действие. Я обычно говорю: «Я записал проблему, и попросил Василия ее решить — он уже начал с ней разбираться. Можем сейчас обсудить что-то другое?» Где-то в половине случаев это срабатывает и мы обсуждаем то, что мне нужно.

Желанные роли

Мы постоянно хотим кем-то быть и реализовывать себя в разных обществах: хорошим отцом, успешным руководителем, востребованным разработчиком. Нас здесь интересуют роли, в которых мы хотим быть. Мы в них не до конца уверены, потому что именно они вызывают много конфликтов и эмоций.

В начале моей карьеры руководителя к нам устроился новый сотрудник. Он хотел, чтобы его считали крутым разработчиком, но сильно в этом сомневался. Когда давал ему критическую обратную связь, он сразу переходил на эмоции и сопротивлялся.

Любую простую идею приходилось доносить полчаса. За это время я шел от «Я не хотел тебя обидеть» до момента «Делай так» — это утомляло. Поэтому, я сделал три простых вещи. Я говорил:

• о фактах;
• через свои эмоции;
• как с экспертом.

Это работает так: «Я вижу, что случилось то-то. Боюсь, что будет такая-то проблема с заказчиком. Как ты думаешь, что можно с этим сделать? Ты лучше знаешь, с этим чаще сталкиваешься. Я пока вижу вот такой выход из ситуации».

Обратная связь в таком формате для человека, у которого желанная, но проблемная роль быть крутым разработчиком, работает лучше. За полгода наше взаимодействие улучшилось. Через эти фразы он понял, что я не хочу ничего плохого, и успокоился.

Если человек хочет кем-то быть и это вызывает проблему, дайте ему самореализоваться.

Хвалите за любые достижения, даже маленькие. Всегда есть за что — не бывает такого, что человек неудачник во всем. Если людей хвалить они успокаиваются и ситуация улучшается.

Убеждения

В течение жизни мы накапливаем убеждения, которые создают нашу картину мира: «Ты, что особенный?», «Не разговаривай с незнакомыми», «Где родился, там и пригодился», «Не жили богато — нечего и начинать». Убеждения копятся с детства, а мешают всю жизнь.

Мама меня учила, что надо доедать до конца. Полжизни я страдал: ел очень много, не мог остановиться, но доедал. Один раз съел перед важной встречей два больших гамбургера — это была самая тяжелая встреча! От этого убеждения я долго отвыкал.

Есть убеждения, которые мешают в работе. Однажды, у меня был заказчик, который считал, что всех удаленных сотрудников надо шпынять, потому что иначе они не работают. Лучше не иметь дел с такими заказчиками, но если вдруг, у меня есть небольшая техника, которая вам поможет.

Перескажите источнику его убеждение своими словами.

Когда слышу непонятное убеждение от заказчика и понимаю, что оно не логично, я пересказываю это же убеждение другими словами. Заказчик слышит как другими словами говорят его мысли, у него включается внутренний критик, и он анализирует свои слова. Иногда так получается убрать лишнее убеждение.

Технику можно применять также и к себе. Если я говорю: «Я должен то-то» или «Он обязан то-то», то задаю себе логичный вопрос: «Точно должен? Почему?»

Чтобы сломать лишнее убеждение, иногда приходится долго искать опровержения. Когда я уходил с первой работы, мой коллега сказал: «От хорошего руководителя сотрудники не уходят». Мне так хотелось с этим согласиться, что я принял это глубоко в себя и забыл.

Позже, каждый раз, когда от меня уходили сотрудники, я испытывал жесткий негатив. Даже если они уходили по объективным причинам, например, не нравятся условия или меняют отрасль, мне казалось, что это я виноват, и мог ночами не спать. Когда обнаружил это убеждение, я искал опровержения и спрашивал даже у ушедших сотрудников, что у них изменилось. В результате понял, что им действительно стало лучше не потому, что я был плохой, а потому, что им стало хорошо.

Ищите подтверждение, что текущее убеждение не приводит вас к результату.

Если периодически у вас возникают эмоции страха и злости, возможно, там зарыто убеждение-источник.

Образы

Человек постоянно формирует образы, потому что они упрощают жизнь. Зачем уточнять у каждого тигра опасный он или нет? Человек просто принял общий формат, что все тигры опасны по умолчанию.

Один мой заказчик считал, что все сотрудники, которые много улыбаются, плохие, потому что странные. Он выбирал себе в работники суровых мужиков без эмоций. Я не знаю, что на это повлияло, возможно, клоун побил в детстве.

Если вы видите такой нехороший образ, который касается вас, откажитесь от работы с человеком. Но если не получается, примените два метода.

Образ формируется от недостатка информации.

Мы завершаем образ на той информации, которая есть. Поэтому дайте больше информации. Если вы руководите удаленными сотрудниками, расскажите подробнее о себе и компании. Предоставьте больше информации и, возможно, вокруг вас не соберется деструктивный образ. Иногда это не помогает, но попытаться стоит.

Ведите себя нестандартно, когда всё плохо.

Сейчас я рекомендую всем руководителям задавать заказчикам и сотрудникам один вопрос: «Как тебе со мной работается? Что можно улучшить?» Вопрос ломает шаблон как каратист кирпичи: люди не привыкли слышать такой вопрос. Любые образы ломаются у всех, если руководитель постоянно задает такие вопросы.

Примечание. Рекомендую книгу «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна — она глубже раскрывает тему.

Сценарии

Следующий уровень упрощения для мозга — это сценарии. Мы в детстве следим за тем, что происходит вокруг нас, и копируем сценарии у авторитетов. Донором сценария может быть мама-домохозяйка, папа, который проводит все время на работе, фильмы, книги, мультики. Эти сценарии мы пытаемся проворачивать в жизни.

Сценарии создаются и в осознанной взрослой жизни во время сильного эмоционального переживания.

Мозг ленивый. Ему не интересно каждый раз придумывать новые сценарии или думать. Он экономит энергию, а сценарии — это шаблоны с минимальной затратой ресурсов. Мозг один раз запомнил, что если действовать по некоторому алгоритму, то он получит определенный результат. Дальше он будет придерживаться сценария, результат которого знает: так мозгу проще и безопаснее.

Сценарий вовлекает всех людей, которые в нем участвуют.

Во время первой встречи с заказчиком я обычно задаю вопрос: «Как тебе работа с подрядчиками? Что нравится, а что нет?» Однажды, один заказчик рассказал, что все его предыдущие подрядчики были прямо чудаки: «Шесть было до вас, и все плохие! Все делали неправильно!» Могут ли все подрядчики быть плохими? Скорее всего, у человека сценарий находить проблемы подрядчика и потом от него отказаться. Когда слушал жалобы, чувствовал, что уже вписан в этот сценарий. Через пару месяцев он меня пинком выбьет из своего офиса. Неприятное ощущение.

Есть два варианта решения:

• отказаться от такого заказчика, потому что сценарии сложно менять;
• сломать сценарий нестандартным поведением.

Во время общения я решил действовать иначе, чем подрядчики в его сценарии. Новый сценарий это обратная связь: мы постоянно обсуждали стратегические цели, впустили заказчика в свою систему, чтобы он видел процесс. Так мы сломали сценарий. Но это не всегда получается, поэтому чаще лучше отказаться от сотрудничества.

Иногда дело в нас самих.

Иногда стоит проанализировать, а не в сценарии ли вы? Когда окажетесь в негативной ситуации, спросите себя: «Было ли что-то подобное в прошлом? Может это сценарий?» Иногда я обнаруживаю себя в дурацком сценарии.

Однажды, у меня был конфликт с сотрудником, назовем его «Борис». До этого у меня были подобные конфликтные отношения с другим сотрудником, назовем его «Алексей». Я проанализировал ситуацию и понял, что переношу на «Бориса» сценарий с «Алексеем». Мое отношение создает ситуацию, в которой «Борис» ведет себя также, как «Алексей» — создает конфликт. Зачем мне это надо, понял уже позже, поменял поведение и ситуация наладилась.

Примечание. Рекомендую книгу того же Эрика Берна «Люди, которые играют в игры». Это уже другая книга, не «Игры, в которые играют люди».

Желания / сопротивления

В голове всегда много желаний, мы постоянно чего-то хотим — это норма. Проблема в том, что желаний очень много, и мы осознаем не все. Иногда мы говорим об одном желании, но внутри думаем о другом, а в результате не реализуются оба. Нам кажется, что надо брать и делать, а мы почему-то откладываем. Чаще всего это означает, что есть противоборствующие желания.

Сопротивления — это другие желания.

Об этом у меня есть не очень хорошая, но важная история. В 2016-2017 годах мое здоровье резко ухудшилось: мне должны были делать операцию на сердце, с легкими была проблема. Меня собирались положить в больницу на год. Я думаю: «Почему? Раньше же все было хорошо!» А здоровье все ухудшается и ухудшается. Пошел к знакомому психологу, и она спрашивает:

— Что у тебя больше всего болит?
— Сердце.
— Хорошо, я — сердце. Задавай мне вопросы.
— Дорогое сердце, на фига ты болеешь?
— Нет, я, сердце, лучше у тебя спрошу — зачем тебе, чтобы я болело? Что будет плохого, если я резко выздоровею?

Я сразу же ответил, что если сердце выздоровеет, то я не лягу в больницу и не отдохну там наконец-то. Когда я это сказал, у меня упала челюсть — что за чушь?! Получается, что я настолько устал и так долго работал в стрессе, что подсознание отправляло меня в больницу?

Противоборствующие желания могут реализовываться «обходными путями». Противоборствующее желание надо удовлетворять, чтобы оно это не сделало за вас. Поэтому со следующего дня я взял отпуск на две недели, отключил телефон, и здоровье стало налаживаться.

История не об управлении, но после нее я стал отслеживать причины моих действий. Иногда это может серьезно повлиять, вплоть до здоровья.

Повышайте приоритет важного желания.

В ситуации противоборства, важное желание можно связать с другим и повысить приоритет. Также можно подключить гормоны, которые будут мотивировать нас. Это поможет преодолеть противоборствующее желание.

Куда уходит энергия

Подобьем список того, что у нас есть.

• Гормоны и нейромедиаторы. Они двигают нас вперед. Не всегда в правильную сторону.

• Эмоции и переживания. Тратят наше внимание, иногда на то, что нам не нужно.
• Фокус внимания. Постоянно сбивает с текущих мыслей.
• Желанные роли. На них мы тратим энергию, пытаясь им соответствовать.
• Убеждения. Забирают энергию для подтверждения.
• Образы и сценарии — также потребители энергии.
• Куча желаний. Каждое из них «съедает» энергию, даже если не выполняется.

Изначально в нашем теле есть физическая энергия, которую мы пускаем на все это. Чтобы стать эффективнее я стал прорабатывать каждый момент. Выровнял гормоны, чтобы получать их вовремя, поработал со своими эмоциями, научился их использовать, убрал из фокуса лишнее: записывал и постоянно выгружал. Проработал свои желанные роли, убеждения, образы и сценарии, и удалил желания, которые мешали.

Стало лучше. Но потом я подумал, что есть уникумы, которые все это не делают. При этом они тратят энергия по делу и достигают классных результатов.

Цели, миссия и смысл

Есть механизмы, которые называются «цель» и «миссия».

«Цель» это что-то близкое, иногда далекое, но достижимое. «Миссия» — это то, ради чего я живу.

Цель миссии чаще недостижима. В принципе, это и есть смысл жизни.

Кратко, алгоритм такой.

• Нашел миссию: она далека и прекрасна, но достижима.
• Принимаю ее глубоко внутри себя, погружаю поглубже в подсознание.
• Мозг выстраивается ради миссии: убирает лишние убеждения и образы, выравнивает желания в соответствии с целью, выделяет гормоны во всех процессах.

Когда все это осознал, то начал искать свою миссию. Каждый день я задавал себе вопрос: «Я это делаю сейчас зачем? Что максимально хорошего произойдет через 2-3 года из-за того, что делаю сейчас?» Примерно через месяц миссия выкристаллизовалась. Я понял, что хочу улучшить рынок IT в России. Моя миссия это рынок ориентированный на человека: люди хорошо к себе относятся, получают удовольствие от работы и взаимоотношений с заказчиками, руководителями и коллегами.

Когда принял в себе эту миссию, все стало проще: я перестал бояться выступать, писать статьи, и даже взялся за книгу. Теперь не боюсь подходить к людям на конференциях, чтобы что-то обсудить.

Забавно, чтобы избавиться от страха перед незнакомыми разработчиками, тимлидами и управленцами на конференциях, мне пришлось пообщаться с маргинальными личностями. Я понял, что мне надо сделать что-то страшнее, чем поговорить с серьезным директором серьезной компании. Поэтому по утрам я проводил эксперимент: пытался обнять незнакомых похмельных мужиков. После долгого и тяжелого взгляда очень хмурого человека, который раза в 2 раза больше, и непонятно — он меня сейчас убьет или обнимет, ничего не страшно. Кстати, многие обнимались, один даже уснул на плече.

Найдите смысл вашей работы и действий, и дайте этот смысл сотрудникам. Тогда вы сможете использовать свое тело по максимуму, чтобы достигать своих целей.

Примечание. Список книг и моих (и других людей) докладов для ознакомления.

До TeamLead Conf осталось меньше месяца. Вы успеете изучить книгу Максима Дорофеева и подготовиться к его сессии групповой депрокрастинации. Что такое прокрастинация, плохо ли это (надеемся, что нет:) и как применить ее себе на пользу — мастер-класс Максима будет полезен, прокрастинировать на нем не получится.

Подробное описание всей программы на отдельной странице. Изучайте, подбирайте подходящие доклады и бронируйте билеты до повышения цены. Подписывайтесь на рассылку, чтобы следить за новинками будущей конференции и получать дайджесты полезных материалов.

Психологическая сущность управления

Управление существует столько, сколько живут и трудятся люди, поэтому является древней областью деятельности человека. Развиваться и создавать материальные и социальные ценности люди смогли благодаря скоординированным действиям. Процессы управления затрагивают сферу психологической организации личности, руководителя, исполнителя, потому что существуют и реализуются в межсубъектном пространстве.

Психологическая организация и субъекта, и объекта управления определяет эффективность управляющего воздействия. Управление всегда направлено на других людей, это особенность управленческой деятельности, которая имеет решающее психологическое значение.

С психологической точки зрения термины руководство и управление не являются синонимами, потому что вполне возможно одновременно быть лидером группы и плохим управленцем. А бывает и наоборот – некоторые подчиненные успешно управляют своим начальником и, не имея формальной власти, определяют стратегию фирмы.

Управление или руководство людьми позволяет рациональным и эффективным путем достигать поставленных целей. В управлении важным моментом является соотношение управленческой техники, культуры и управленческого искусства. При подготовке менеджеров-профессионалов обязательным требованием является владение управленческой техникой и искусством.

«Психологические факторы эффективности деятельности руководителя» 👇

Возникает управленческое искусство на основе управленческой техники. Если управленческую деятельность рассматривать с точки зрения психологии, то можно назвать следующие её особенности:

• имеет направление на человека, побуждает и организует действия людей;
• является специфическим видом межличностного взаимодействия.

Управленческая деятельность состоит из операционных компонентов, рефлексивных компонентов, креативных компонентов, которые находятся в тесной связи.

Психология управления имеет свои законы – неопределенность отклика, неадекватность взаимного восприятия, неадекватность самооценки, искажение информации, самосохранения, компенсации. Данные законы психологии управления являются основными.

Социально-психологические факторы эффективности деятельности руководителя

В деятельности руководителя выделяется несколько групп факторов, которые оказывают влияние на эффективность управления. Все эти факторы условно делят на внешние и внутренние. В свою очередь, внешние факторы делят на три уровня – общегосударственный, отраслевой, организационный.

Внешние факторы на государственном уровне представлены экономикой страны, её политикой, изменениями, которые происходят в законодательстве и в демографической политике. Факторы на общегосударственном уровне оказывают постоянное влияние на деятельность организации, в то время как руководитель влиять на них не может. Это условия, в которых осуществляется деятельность. На данном уровне эффективность руководителя будет связана с его умением и способностью действовать в тех обстоятельствах, которые предлагаются.

Отраслевой уровень внешних факторов – это уровень взаимодействия компании с партнерами, потребителями, конкурентами, местными властями, надзорными органами. Руководитель на этом уровне имеет уже больше возможностей для того, чтобы сократить влияние отрицательных факторов, до минимума. Большое значение на этом уровне будет иметь разработка и реализация руководителем стратегии организации.

Организационный уровень представляет структуру, коммуникации в организации, её внутреннюю жизнь, уровень развития и др. Эти факторы очень тесно связаны с деятельностью руководителя и оказывают на него свое влияние, точно также, как и руководитель влияет на организационные факторы.

Второй, внутренней группе факторов посвящено большое количество исследований. К этой группе относится личность руководителя и стиль его управления, а также особенности построения взаимоотношений с людьми. Надо сказать, что исследования этой группы факторов начались в начале XX века в США. Здесь условно выделяют три подхода. Первый подход базировался на положении, что эффективный руководитель обладает набором определенных личностных качеств – уровнем интеллекта, знаниями, честностью, инициативностью, образованием, уверенностью в себе.

Исследуя личностные качества успешных руководителей, Р. М. Стогдилл обнаружил, что для той или иной ситуации необходимы различные способности и качества. Индивидуум, обеспеченный способностями и характеристиками, признанными и одобренными членами группы, проявляется как лидер. Такой подход в научной литературе критикуется. Причиной критики является то, что он основывается на совокупности конкретных качеств как фактора эффективности руководителя. Однако исследователи находили эффективных руководителей, не имевших этих «необходимых» качеств.

Даже серьезные разработки теорий личности не дали ученым ответ на вопрос от чего зависит эффективность деятельности руководителя. Продолжая исследовать этот вопрос, ученые обратили внимание на поведенческие факторы. В разработке этого подхода большую роль сыграла социальная психология. Поведенческий подход основывался на понятии «Стиль руководства».

Связующим звеном между внутренними и внешними факторами является ситуационный. На основании изученных факторов эффективности деятельности руководителя огромное количество ситуаций были классифицированы по специально разработанным критериям.

Исследования по этому вопросу подтверждают мысль о том, что на эффективную деятельность руководителя влияние оказывают не только личностные и поведенческие факторы, но и социальные.

Критерии и факторы эффективности руководства

Руководство первичным коллективом и выделение факторов его эффективности позволили выработать научно обоснованные рекомендации, касающиеся совершенствования взаимодействия руководителя с коллективом. Цель изучения этого процесса заключается в росте эффективности деятельности коллектива.

Китов А.И. считает, что нельзя оценивать деятельность руководителя по каким-то собственным её параметрам. Конечный результат труда всего коллектива может служить подлинным критерием её оценки.

По мнению М.Н. Андрощенко, оценка эффективности предполагает системный подход к объекту. Для того чтобы выйти на максимальный выигрыш, необходимо учитывать плюсы и минусы значительного количества факторов. Отсюда, в общем виде, под мерой эффективности надо понимать степень достижения поставленных целей, соотнесенных с затратами.

Цели и функции руководства определяют критерии его эффективности. В отечественной литературе по психологии выделяются традиционные критерии эффективности – продуктивность, вознаграждение работников, авторитет руководителя, удовлетворенность работников своим трудом. Возникает такая оценка в результате совместной деятельности в коллективе и общения между его членами.

Показателем эффективности деятельности руководителя будет и самооценка группы, поскольку важнейшей функцией руководителя, является функция воспитания, которую А.С. Макаренко считал первейшей целью. Коллектив, таким образом, можно рассматривать как продукт деятельности руководителя. Самооценка коллектива является важным показателем эффективности руководства этим коллективом.