Психология менеджмента руководство

Знания о закономерностях управления, о психологических особенностях поведения человека в организациях рассматриваются сегодня, по существу, как неотъемлемый компонент общей культуры личности специалиста любого профиля. Тем более это относится к требованиям, предъявляемым к сфере его профессиональной компетентности. Где бы ни работал будущий специалист и чем бы он ни занимался, он всегда включается в «мир организаций», в систему управления, занимая в ней опре­деленное место (нередко — руководящее). Условием его эффективной деятельности, а в конечном итоге и жизненного успеха, является знание организационных, управленческих закономерностей. Вполне закономерно поэтому, что основы менеджмента и психологии управления часто являются общеобразовательными курсами профессиональной подготовки. При этом большое внимание уделя­ется именно психологическим вопросам управления. Дело в том, что предметная сфера деятельности специалистов может быть различной; в силу этого разными будут и специфические методы управле­ния. Однако главное звено менеджмента — человек. Его психологические особенности остаются не­изменными, имеют универсальное значение.

Не зря в своем умении влиять на окружающих менеджеры опираются на знания человеческой психологии, которые образуют особую отрасль психологии — психологию менеджмента, т.е. психо­логические закономерности работы менеджера.

Психология управления (менеджмента) — это наука, сформировавшаяся и развивающаяся на стыке двух научных дисциплин — теории управления и психологии. Поэтому она базируется на ос­новных данных этих дисциплин одновременно, чем обусловлены комплексный характер предмета психологии управления и широта его содержания. В нем органически переплетены собственно пси­хологические знания с внепсихологическими представлениями, раскрывающими особенности строе­ния и функционирования организационных систем. Понять те и другие изолированно друг от друга нельзя, в связи с чем необходимо их комплексное рассмотрение. Вместе с тем каждая из этих сфер настолько обширна (не говоря об их комплексе), что возникают очень большие трудности системати­зации материала, опасности перекосов либо в сторону теории управления, либо в сторону ее психо­логических аспектов. В первом случае утрачивается психологическая специфика, а во втором — ана­лиз приобретает абстрактно-психологический, слабо соотнесенный с реальным управлением харак­тер. Найти оптимальную пропорцию между ними, определить круг важнейших психологических проблем и выстроить их в согласованную систему можно в том случае, если взять за основу понятие управленческой деятельности. Именно индивидуальная деятельность руководителя является, в ко­нечном итоге, важнейшим и определяющим звеном функционирования организаций. Это своеобраз­ная квинтэссенция практики управления, в которой все основные закономерности и явления прояв­ляются в наиболее концентрированном и полном виде. Но деятельность — это одновременно и ос­новная психологическая категория. В индивидуальной деятельности все известные сегодня психоло­гические закономерности также проявляются наиболее полно, рельефно и целостно. Через категорию деятельности «наводятся мосты» между теорией управления и психологией, становится возможной сама психология управления как научная дисциплина [1; 6].

Значит, основным предметом психологии управления (или, как сегодня модно говорить, психо­логии менеджмента) является продуцирование психологических знаний, применяемых при решении проблем управленческой деятельности. Отличительной особенностью психологии управления является то, что ее объект — это организованная деятельность людей. В свою очередь, под организо­ванной деятельностью понимается не просто совместная деятельность людей, объединенных общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, а деятельность людей, объединенных в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, правовыми, организацион­ными, корпоративными и целым рядом других требований [2; 7].

Основная задача психологии менеджмента — анализ и использование психологических условий и особенностей управленческой деятельности с целью повышения эффективности и качества работы самого менеджера и управляемых им работников фирмы [3; 140].

В психологии управления и отдельный работник, и социальная группа, и коллектив выступают в контексте организации, в которую они входят и без которой их анализ в плане управления оказыва­ется неполным.

Изучение личности работника в организации, анализ влияния организации на социально-психологическую структуру и развитие коллектива — таковы главные задачи, стоящие перед специа­листами, исследующими проблемы психологии управления.

Изучение основных проблем и вопросов психологии управления призвано обеспечить психоло­гическую подготовку менеджеров, управленцев различного звена, сформировать или развить их пси­хологическую управленческую культуру, создать необходимые предпосылки для теоретического по­нимания и практического применения важнейших проблем сферы управления.

Основные компоненты, характеризующие психологический портрет личности

Психология менеджмента исходит, прежде всего, из учета индивидуально-психологических ка­честв личности [3; 140].

Русский психолог академик Б.Г.Ананьев в своих работах главное внимание уделил диалектике индивидуального развития человека. Он обосновал, что каждый человек обладает яркой индивиду­альностью, которая является интегральным свойством, объединяющим его природные и личностные особенности. Через индивидуальность раскрываются своеобразие личности, ее способности, пред­почтительная сфера деятельности. В индивидуальности выделяются базовые и программирующие свойства. К базовым относятся темперамент, характер, способности человека. Именно через базовые свойства раскрываются динамические характеристики психики (эмоциональность, темп реакций, ак­тивность, пластичность, чувствительность) и формируется определенный стиль поведения и деятель­ности личности. Базовые свойства — сплав врожденных и приобретенных в процессе воспитания и социализации черт личности.

Главной движущей силой развития индивидуальности являются ее программирующие свойства — направленность, интеллект и самосознание. Индивидуальность обладает собственным внутренним психическим миром, самосознанием и саморегуляцией поведения, складывающимися и действую­щими как организатор поведения «Я».

По мнению Б.Г.Ананьева, на основе оценки свойств личности можно создать ее психологиче­ский портрет, состоящий из следующих основных компонентов [4; 126]:

Направленность. В основе направленности личности лежит мотивация ее деятельности, пове­дения, удовлетворения потребностей. Направленность бывает на задачу, на общение, на себя. Одного человека может устроить удовлетворение только физиологических потребностей и обеспечение безо­пасности существования. Другим, кроме этого, весьма важно удовлетворение социальных потребно­стей и потребностей в самовыражении, реализации творческих способностей. Задача менеджера и психолога — выявление потребностей, интересов, убеждений каждой личности и определение кон­кретной направленности ее мотивов.

Интеллектуальность. Известный психолог С.Л.Рубинштейн рассматривал интеллект как тип поведения человека — «умное поведение». Ядро интеллекта составляет способность человека выде­лить в ситуации существенные свойства и привести свое поведение в соответствие с ними. В этом понимании выделяются два основных компонента — интеллект как способность познавать окру­жающий мир и как способ регуляции поведения на основе этого познания.

Интеллект — это система психических процессов, обеспечивающих реализацию способности человека оценивать ситуацию, принимать решение и в соответствии с этим регулировать свое пове­дение. Особенно важен интеллект в нестандартных ситуациях — как символ обучения человека все­му новому.

Одним из подходов к анализу индивидуальных различий стала разработка тестов интеллекта, которые теперь широко используются в разных странах. Результаты тестирования испытуемым, как правило, представляют в виде IQ (коэффициента интеллектуального развития).

Тестами интеллекта зачастую пользуются психологи и психиатры, которые проводят анализ ум­ственных способностей пациентов. К ним прибегают и педагоги, для того чтобы оценить способно­сти детей к учебе. Служба персонала организаций с помощью тестов интеллекта отбирает перспек­тивных работников. При грамотном применении тесты интеллекта дают верную диагностическую информацию об умственных способностях, которые, в противном случае, могли бы быть неправиль­но оценены [5; 36].

Кроме познавательного, существует интеллект профессиональный и социальный (умение решать проблемы межличностных отношений, находить рациональный выход из создавшейся ситуации). Следует помнить, что интеллект — это познание плюс действие. Поэтому следует не только разви­вать все виды интеллекта, но и уметь реализовывать рациональные решения, показывать свой интел­лект не только на словах, но и в деле, поскольку только результат, конкретные действия определяют уровень интеллекта личности.

Эмоциональность. Особое место среди психологических качеств личности, которые следует учитывать менеджеру, занимают эмоции, поскольку любая профессиональная деятельность человека имеет определенную эмоциональную окраску. Эмоции — это психическое отражение в форме непо­средственного переживания жизненного смысла явлений и ситуаций. Психически нормальный чело­век эмоционален в любом виде деятельности. Он не может быть безразличен, сух, равнодушен к то­му, чем занимается. Положительное эмоциональное отношение к деятельности создает благоприят­ные условия для ее выполнения. К положительным эмоциям относятся радость, удовольствие, чувст­во уверенности, чувство удовлетворения от труда, к отрицательным — те, которые могут пережи­ваться во время работы, — чувство напряженности, вызываемое встречающимися трудностями, чув­ство растерянности и неуверенности, страх, отчаяние, обида, печаль. Все они снижают работоспособ­ность.

Общительность. Общение — тонкий и деликатный процесс взаимодействия людей. В обще­нии наиболее разнообразно раскрываются индивидуальные особенности всех участников этого про­цесса. Общение имеет свои функции, средства, виды, типы, каналы, фазы.

Наиболее очевидной функцией общения является передача каких-то сведений, какого-то содер­жания и смысла. Это семантическая (смысловая) сторона общения. Такая передача влияет на поведе­ние человека, действия и поступки, состояние и организованность его внутреннего мира. 

Средства общения бывают вербальными (речь в разных формах) и невербальными (пантомима, мимика, жесты и др.).

Виды общения: общение двоих (диалог), общение в малой, большой группе, с массой, аноним­ное общение, межгрупповое общение. Перечисленные виды относятся к непосредственному обще­нию.

Каналы общения: зрительный, слуховой, тактильный (прикосновение), соматосенсорный (ощу­щения своего тела).

Типы общения: функционально-ролевое (начальник — подчиненный, учитель — ученик, прода­вец — покупатель), межличностное, деловое, раппортное (общение с односторонним доверием — доверяет пациент).

Фазы общения: планирование, вхождение в контакт, концентрация внимания, мотивационный зондаж, поддержание внимания, аргументация, фиксация результата, завершение общения.

 Самооценка. На основе самопознания у человека вырабатывается определенное эмоциональ­но-ценностное отношение к себе, которое выражается в самооценке. Самооценка предполагает оцен­ку своих способностей, психологических качеств и поступков, своих жизненных целей и возможно­стей их достижения, а также своего места среди других людей.

 Самооценка может быть заниженной, завышенной и адекватной (нормальной).

Совершенствование и изменение программирующих свойств личности обеспечивают ей полно­ценную, плодотворную длительную творческую деятельность и оказывают влияние на изменения некоторых базовых качеств, в частности характера. Усиление интереса к профессии ведет к интенси­фикации интеллектуальной деятельности, повышению мотивации, а развитие интеллекта — к поиску новых целей этой деятельности, формированию настойчивости, целеустремленности.

Темперамент, характер и способности человека, которые относятся к базовым свойствам разви­тия индивидуальности, требуют более подробного рассмотрения.

Типы (виды) темпераментов, занимающих одно из центральных мест среди индивидуально-психологических качеств личности

Поведение человека в семье, в кругу друзей, на работе, в незнакомом обществе определяется ди­намикой личности, типом темперамента. Темперамент — это характеристика человека со стороны его динамических особенностей и психической деятельности (темп, ритм, интенсивность психиче­ских процессов и состояний и др.) [6; 50].

В современной психологии широко распространена базовая типология темпераментов, вклю­чающая четыре их типа: сангвиник, меланхолик, холерик, флегматик (табл. 1).

 Как видно из таблицы, сангвиник характеризуется живостью, быстрой возбудимостью и легкой сменой эмоций; холерик — быстротой действий, сильными, быстро возникающими чувствами, ярко выражающимися в речи, жестах, мимике; меланхолик — человек, склонный к депрессиям, грусти, подавленности, обладающий повышенной впечатлительностью и относительно незначительным внешним выражением своих чувств; флегматик — медлительный, спокойный, со слабым проявлени­ем чувств, граничащим с безразличием ко всему.

Вторая типология разделяет людей по доминированию определенных психических функций: мышление, ощущение, чувства, интуиция. Главными факторами здесь выступают явления, опреде­ляющие отношение человека к миру в целом. При этой типологии люди обозначаются словами «экс­траверт» и «интроверт».

Группа американских ученых под руководством Г.Айзенка предложила классифицировать раз­личные темпераменты людей в зависимости от двух групп показателей (рис. 1): интроверсии — экстраверсии (горизонтальная ось) и эмоциональной стабильности — нейротизма (вертикальная ось).

Экстраверты требуют постоянной стимуляции oт внешней среды, они общительны, стремятся к риску, любят пeремены; для них характерны раскованность, оптимистичность, веселость, вспыльчи­вость и агрессивность. Интроверты замкнуты, малообщительны, медлительны, склонны к самосозер­цанию, разборчивы в людях, избегают шумных компаний.

Эмоциональная стабильность означает устойчивость нервной системы, проявляющуюся в спо­койствии, высокий иммунитет по отношению к стрессам и т.п.; нейротизм — прямо противополож­ные качества.

Оси координат (рис. 1) могут быть разбиты на единицы (баллы) измерения, и таким образом по­лучаем возможность давать более дифференцированную, чем простое отнесение к четырем основным типам, оценку темпераментов конкретных людей.

Знание и учет особенностей темперамента — важное условие обеспечения групповой совмести­мости и эффективности деятельности, а также оптимального распределения заданий. В группе отри­цательные черты одного темперамента можно уравновесить положительными чертами другого, на­пример, пессимизм и замкнутость меланхолика — оптимизмом и общительностью сангвиника. Лег­кость смены настроений и увлечений холерика хорошо дополняют спокойствие, логичность и устой­чивая целеустремленность флегматика.

Однако не все типы темпераментов могут быть взаимно дополняемыми. К наиболее сложным негативным типам обычно относят несинтонных интровертов — внутренне ориентированных людей с жесткой асоциальной установкой.

Характер как совокупность основных психических свойств человека, проявляющихся в его поведении

Свойства темперамента следует рассматривать в связи с другими свойствами личности, и в пер­вую очередь с особенностями характера.

Основой классификации характеров являются установившиеся акты поведения человека, стерео­типы которых хорошо изучены.

 Система характеров интернациональна. Нет плохих и нет хороших характеров, поскольку все имеют свои недостатки и свои достоинства. Нет мужских и нет женских характеров, так как все ха­рактеры в одинаковой мере свойственны и мужчинам, и женщинам.

H. И.Кабушкин предлагает выделить несколько типов характеров [8; 200-202].

I. Истероидный (показной, демонстративный). Человек с таким характером старается любыми способами обратить на себя внимание, для завоевания которого он не щадит ни сил, ни времени. Его девиз: «Все внимание мне».

На плечах истероидов лежит значительная часть общественного и научно-технического прогрес­са. Основным недостатком истероида является спад на некоторое время работоспособности из-за публичного поражения его самолюбия.

2.Неустойчивый. Человек с таким характером строит серьезные, грандиозные планы, но они часто не выполняются. У него глубокая потребность во внешнем жестком управлении поведением. Иначе говоря, ему нужна жесткая, властная «рука», которая бы регулировала его режим труда и от­дыха. Человек с таким характером любит рискованную работу. Он неприхотлив, не требует уюта.

3.Конформный. Конформизм — подсознательное соглашательство в условиях постоянства. Од­нако как только среда меняется, он становится воинствующим консерватором и теряет надолго свои замечательные качества.

В постоянной среде такой человек очень общителен, добродушен; его любят окружающие. В от­личие от неустойчивого типа он обдумывает каждый свой шаг; не любит риска, реорганизации и пе­ремен.

4.Гипертимный («гипер» означает сверх, «тиме» — себя). Интимный — в себе, гипертимный — сверх себя. Если со стороны посмотреть на такого человека, то кажется, что он может горы свернуть. Его отличают неиссякаемая энергия, заразительный энтузиазм. Девиз гипертима: «Все по плечу». Его трудно застать печальным — он вечно шутит и смеется.

У такого человека независимый характер, он не нуждается ни в чьей опеке. Оценивает сам и уверен в правильности своей оценки. В отличие от истероида (который ждет публичной похвалы за хорошо выполненную работу) гипертим всегда доволен своей работой. Это упорная натура, которую трудно переубедить. Основной недостаток — быстрая перемена интересов..

5.Циклоидный. В основном этот тип характера такой же, как и гипертим. Однако гипертимная основа этого типа характера прерывается цикличностью психологической деятельности. Фазы спада называют часто «черными неделями».

6.Лабильный. Сходен с гипертимным. Однако спады здесь носят не циклический, а календарный характер. Такие спады часто называют состоянием транса; они образуются в случайные моменты времени по слабо мотивированным поводам.

Человек с лабильным характером делит коллектив на друзей и врагов.

7. Сенситивный. Чувственный тип характера с сильно развитой впечатлительностью. Поэтому человек строит «хрустальную» модель всего происходящего, всякая ломка которой впоследствии вы­зывает большое психологическое напряжение и страдания. Ему кажется, что он не такой, как все, предъявляет к себе и другим очень высокие требования, из-за чего часто выглядит «белой вороной». Он очень раним, психика его слабо защищена, разборчив в выборе друзей, не любит интенсивных общений.

8.Психоастенический. Он формируется на основе слабой (астено) психики (флегматик-меланхолик). Все реакции у него имеют малую амплитуду. Его трудно вывести из себя, у него удиви­тельное упорство. Он проявляет себя в мелкой, кропотливой работе. Его девиз: «Никто, кроме меня». Недостатки — полная нерешительность, боязнь ответственности, самоанализ без ограничения.

9.Шизоидный (скрытный). Никакого отношения к шизофрении не имеет. Обладает замечатель­ными организаторскими способностями. Рано присваивает право командовать другими (даже в дет­ском возрасте). Его девиз: «Только власть».

10. Эпилептоидный (бесчувственный). Никакого отношения к болезни эпилепсии не имеет. Дей­ствия такого человека часто граничат с жестокостью. Обладает замечательными творческими спо­собностями, постоянно развивает свой интеллект. Он возглавляет в большей части творческие орга­низации. Отлично учится. На его долю приходится множество открытий. Девиз эпилептоида: «Мне все можно».

 Под определения, сформулированные выше подпадают55-60 % людей. У остальных 40-45 % персонала характеры не вписываются в «классические» образцы. Они представляют собой комбина­ции перечисленных типов.

Стиль управления

Те особенности личности, которые относятся к характеру, называют чертами характера. Черты характера — это не случайные проявления личности, а устойчивые особенности поведения человека, особенности, которые стали свойствами самой личности. В характере выражаются не случайные, а наиболее типичные существенные особенности человека.

В структуре характера выделяют 4 группы черт, выражающие отношение личности [9; 640]:

•  к труду (например, трудолюбие, склонность к творчеству, добросовестность в работе, ответ­ственность, инициативность, настойчивость и противоположные им черты — лень, склонность к ру­тинной работе, безответственность, пассивность);
•  к другим людям, коллективу, обществу (например, общительность, чуткость, отзывчивость, уважение, коллективизм и замкнутость, черствость, бездушие, грубость, презрение, индивидуализм);
•  к самому себе (например, чувство собственного достоинства, правильно понимаемая гордость и связанная с ней самокритичность, скромность и противоположное ей самомнение, иногда перехо­дящее в тщеславие, заносчивость, обидчивость, эгоцентризм);
•  к вещам (например, аккуратность, бережливость, щедрость, скупость и т.п.).

Стержнем сформировавшегося характера являются морально-волевые качества личности. Чело­век с сильной волей отличается определенностью намерений и поступков, большей самостоятель­ностью. Он решителен и настойчив в достижении поставленных целей. Безволие человека обычно отождествляется со слабохарактерностью. Даже при богатстве знаний и разнообразии способностей слабовольный человек не может реализовать всех своих возможностей.

У современных теоретиков есть различные суждения о том, какими качествами и чертами харак­тера должен быть наделен идеальный менеджер. Считают, что уже давно утвердились американская и английская системы качеств и черт характера менеджера: развитость ума, коммуникабельность, лидерство, умение принимать решения, твердость, дружелюбие, организаторские способности, цель­ность характера, продуктивность, заинтересованность в людях, знание специальности.

Американские исследователи, наблюдая за руководителями, убедились, что вся их деятельность протекает в «силовом поле» между вектором «производство» и вектором «человек». Здесь существу­ют определенные противоречия [10; 180]:

а)     если стремиться всеми силами повысить производительность труда, не обращая внимания на желания и потребности человека, то результат будет плачевным;

б)     если все внимание уделять человеку, то хорошего тоже будет мало.

Роберт Блейк и Джейн Маутон это силовое поле разграфили на 9 градаций по каждому вектору и получили соответствующую «решетку» («сетку») управления.

 

 Таким образом, сетка (решетка) управления имеет два измерения (рис. 2):

1. производственная сфера находится на горизонтальной оси;
2. социальная сфера — на вертикальной.

Эта решетка (сетка) дает возможность определить пять характерных типов управленческого по­ведения [11; 17-19].

1.Стиль типа 9:1 — «погоняющий» менеджер: без остатка ориентирован на производство и уде­ляет минимум внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого ре­зультат — все, а человек, в лучшем случае, — исполнитель. Работа в таких условиях никому не при­носит удовлетворения.

Характеристики «погоняющего» менеджера:

•  создает высокоструктурированную рабочую среду;
•  минимальная забота о людях;
•  приоритеты производственной сферы намного выше приоритетов социальной;
•  централизованный характер постановки задач и принятия решений. Использование:
•  может быть эффективен в кризисных ситуациях (кратковременно);
•   такое руководство лишает рабочих мотивации к труду, разочаровывает их и, в конечном счете, ведет к конфликту (в долговременном плане).

2. Стиль управления типа 1:9 — «добрый дядюшка»: противоположен предшествующему. Про­изводительность труда для такого руководителя стоит на последнем месте. Главный житейский принцип здесь «Надо всюду быть самим собой». Работникам во многом нравится обстановка, созда­ваемая руководителем такого типа. Обычно здесь превалируют действия с преимущественно демо­кратическим перекосом. Польза от этого не очень большая.

Характеристики «доброго дядюшки»:

•  вдумчиво и внимательно относится к нуждам людей;
•  способствует созданию дружественной атмосферы, хотя иногда это делается за счет производ­ства;
•  обеспечивает совместную постановку задач и совместное принятие решений. Использование:
•  может быть эффективен в хорошо организованных и дисциплинированных коллективах (крат­ковременно);
•  способен вызвать недоверие к себе и неуверенность в нем как в менеджере (в долговременном плане).

3.Стиль типа 5:5 — менеджер «пятьдесят на пятьдесят». Руководителя удовлетворяют средние достижения. Девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактическая линия — компромисс. Характер­ная особенность руководителя данного типа — половинная заинтересованность и в производстве, и в людях. Здесь проявляется склонность руководителя к манипулированию людьми.

Характеристики менеджера «пятьдесят на пятьдесят»:

•  привлекает сотрудников как к постановке, так и к решению задач;
•  способствует открытости, хотя возможна тенденция направить все это для собственной пользы;
•  борется за требуемый уровень производительности, балансируя между производственной не­обходимостью и моральными аспектами.

Использование:

•  может быть эффективен при нормальных условиях производства (как в долгосрочном, так и краткосрочном плане);
•  под давлением внешних условий может потерять доверие, если включится в игры.

4.Стиль типа 1:1 — руководитель — пессимист («безликий» менеджер). Его девиз: «Не вмеши­вайся в естественный ход событий». Обычно такой взгляд на руководство присутствует или у слу­чайных людей, или у тех, кто поставлен на должность влиятельными лицами. Польза от таких руко­водителей очень мала.

Характеристики «безликого» менеджера:

•  имеет минимальный уровень усилий и заботы о деле;
•  наблюдается минимальная степень заботы о людях и контактов с ними;
•  избегает конфликтов любой ценой.

 Использование:

—    единственно возможное — на предприятиях с высокими технологиями и специализированным производством (как кратковременно, так и долговременно).

5. Стиль 9:9 — «коллективистский» менеджер. Руководитель — организатор, самый продуктив­ный тип, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшие характеристики данного типа — устремленность к инновациям, направленность на постоянное разви­тие организации. Предприятие, где действует такой тип руководителя, обычно процветает. Ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия в поисках таких типов менеджеров.

Характеристики «коллективистского» менеджера:

•  высокая преданность сотрудникам;
•  совместные с коллективом постановка задач и принятие решений;
•  открытость и честность в общении;
•  высокая производительность. Особенности использования:
•  хорошо вписывается в коллектив опытных работников с высоко организованным управлением (как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане);
•  неэффективен в коллективах с низкой квалификацией.

Поворотом от административно-командного стиля управления к более гибкому и мягкому явил­ся учет человеческого фактора в управлении. Под человеческим фактором в психологии понимают человеческий компонент управления (т.е. личность, группу, коллектив), включенный в управленче­скую систему. В более конкретном понимании — это внутренний мир людей: их потребности, инте­ресы, установки, переживания, направленности и т.д. Психологическая наука указывает здесь на пси­хологический мир людей, имея в виду психологию отдельного человека, социальной малой группы, куда входят этот человек и коллектив.

Способности человека в группе психологических качеств

Способность в психологии рассматривается как особое свойство психологической функцио­нальной системы, выражающееся в определенном уровне ее продуктивности. Количественные пара­метры продуктивности системы: точность, надежность (устойчивость), скорость функционирования. Способности измеряются путем решения задач определенного уровня трудности, разрешения ситуа­ций и т. д.

В работе [12; 59] способности человека предлагается рассматривать как совокупность свойств личности, которые определяют ее успех в каком-либо виде деятельности. В отличие от всех других свойств это качество существует только в относительно определенной деятельности, в которой чело­век умеет делать что-либо лучше других.

Источниками формирования у человека умения являются следующие качества [12; 60]:

1)   склонность к творчеству — проявляется в стремлении решить задачу не шаблонно, а внести что-то свое, найти более эффективный способ решения;

2)   эрудиционная способность — позволяет накапливать знания по множеству различных вопро­сов. И это дает возможность эрудиту отыскать совершенно неожиданное для многих решение задачи. Такой человек имеет хорошую избирательную память;

3)   рутинность — наблюдается в способности следовать заведенному порядоку выполнения од­нообразных операций, т. е. в способности выполнять нетворческую техническую работу добросовест­но и аккуратно;

4)   активность — характеризует способность человека не терять зря времени, сосредоточить свою энергию на выполнении конкретной работы.

Сочетание активности и рутинности формирует у человека высокую работоспособность. С по­мощью сочетания творческих и эрудиционных способностей создается интеллект человека, а сово­купность работоспособности и интеллекта формирует высшие возможности человека (рис. 3).

 

Талант — это высокая степень одаренности. Отличие гения от таланта не столько в степени ода­ренности, сколько в том, что гений создает эпоху в области своей деятельности.

Возрастные психологические особенности людей, работающих в организациях

В управленческой деятельности необходимо учитывать психологические особенности возраст­ных этапов жизненного пути. В научной литературе можно встретить различные возрастные перио­дизации. Широко известна периодизация жизненного пути, разработанная Д.Б.Бромлеем.

В работе [13; 20] приведено описание двух периодов, выделенных Д.Б.Бромлеем и соответст­вующих возрасту людей, активно действующих на предприятиях (в организациях):

1)    взрослость: ранняя взрослость — 21-25 лет;

средняя взрослость — 25-40 лет (пик интеллектуальных достижений); поздняя взрослость — 40-55 лет (упадок физических и умственных сил); предпенсионный возраст — 55-65 лет (пик для наиболее общих социальных достижений);

2)    старение:

удаление от дел — 65-70 лет (удаление от дел, восприимчивость к нарушению стереотипов); старость — 70-75 лет; одряхление — после 75 лет. Каждый возрастной период предполагает некоторые особенности поведения в организации, ко­торые должен учитывать руководитель. С возрастом изменяется потребностно-мотивационная сфера человека. У него накапливается опыт, формируются навыки, умения и в то же время стереотипы, мо­жет снизиться скорость овладения новыми знаниями и навыками. В зрелом возрасте (средняя взрос­лость) достигается более высокий уровень речемыслительной деятельности (Е.Харке) и снижаются показатели образного мышления (Д.Бромлей). Сохранность интеллектуальной работоспособности человека с возрастом в значительной степени зависит от того, задачи какого уровня сложности при­ходится ему решать в организации и в какой степени он включен в процесс постоянного обучения (самообучение, обучение в деятельности и т.п.).

Учет менеджером психических компонентов трудовой деятельности при работе с людьми

Менеджеру в работе с людьми помогает учет психических компонентов трудовой деятельности. Перечислим наиболее важные психические компоненты трудовой деятельности [3; 146-150].

1. Производственная среда — это совокупность факторов, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда. К ним относятся:

а) санитарно-гигиенические условия труда. Выявлено, что на производительность труда влияет характер освещенности: работать в светлом помещении более приятно, раздражение и утомление вы­зывают неравномерность или недостаточность освещения. Проветривание помещений, отсутствие лишних звуков, возможность привести себя в порядок после рабочего дня создают условия для опти­мального включения в работу; 

б) эстетический уровень условий труда. К ним можно отнести различные конструктивные варианты оборудования рабочего помещения с точки зрения дизайна, цветовое решение интерьера, способы и характер освещения, особенности акустики зала и элементов музыкального оформления.

Цвет, например, может повышать работоспособность, улучшать эмоциональное состояние, сни­жать утомление, и наоборот. Он может «согревать» (красный, желтый, оранжевый) или «охлаждать» (голубой, зеленый, синий, фиолетовый), способствовать повышенным эмоциональным реакциям (красный) или успокоить (голубой снижает ритм дыхания, замедляет пульс), вызвать радость, улучшить настроение (очень яркий оранжевый) или опечалить (темно-синий, фиолетовый дейст­вуют угнетающе).

Таким образом, каждый из цветов несет свою эмоциональную нагрузку, которую необходимо учитывать при стимулировании трудовой деятельности. Так, сочетание красного и сине-зеленого цветов стимулирует общую работоспособность, желтый с оранжевым снимают умственное утомле­ние.

В настоящее время при оформлении рабочих помещений руководство фирм старается использо­вать советы дизайнеров, что сказывается на создании определенного микроклимата, удобных рабочих мест, а следовательно, и на работоспособности персонала;

в)  социально-психологический климат (СПК), в котором протекает процесс труда. СПК представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих.

В зависимости от характера СПК его воздействие на личность будет различным: при благопри­ятном — стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность; при небла­гоприятном, наоборот, — действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям, влиять на психическое и физическое здоровье работников.

Необходимые отношения на предприятии не возникают сами собой. Их надо сознательно фор­мировать. Среди специальных методов формирования благоприятного СПК можно выделить:

• подбор и обучение персонала;
• обеспечение психологической совместимости;

г)  психофизические возможности человека. Нужно иметь в виду, что в зависимости от целей работы в группе следует сочетать разные типы поведения людей:

• ограничение количества лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);
• рациональную укомплектованность штата. Как недостаток, так и избыток сотрудников фирмы ведут к ее неустойчивости: появляется почва для возникновения напряженности и конфлик­тов в связи с желанием нескольких лиц занять вакантное место или в связи с возникающей неравно­мерностью трудовой загрузки отдельных работников при наличии лишних лиц;
• служебный этикет, включающий фирменный стиль одежды, традиции и нормы поведения.

2. Не менее важным психическим компонентом трудовой деятельности является научная орга­низация труда (НОТ). Ее цель — достижение наивысшей производительности труда при минималь­ных затратах материальных средств и оптимальном для здоровья уровне мобилизации физической и нервной энергии человека. НОТ предлагает распределение работников в соответствии с их уровнем квалификации, индивидуально-психологическими особенностями (темпераментом, способностями и т. п.), обеспечение возможностей для постоянного роста, устранение утомляемости работников пу­тем создания оптимального режима труда и отдыха, создание условий труда, обеспечивающих мак­симальную работоспособность при сохранении здоровья работника.

3. Среди психических компонентов трудовой деятельности выделяется также энергетический по­тенциал человека, т.е. та физическая и интеллектуальная энергия, которой обладает человек (рис. 4).

 

Физические возможности — физические данные, состояние здоровья работника. Интеллектуальные возможности — уровень и структура умственных способностей. Работоспособность — нервно-психическая устойчивость, темп производственной деятельности, утомляемость.

Личностные качества — особенности характера, темперамент, устойчивость поведения, зре­лость, моральный облик, коммуникабельность.

Учет руководителем в своей деятельности психологических закономерностей управленческой деятельности

Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей дея­тельности необходимо учитывать законы, определяющие динамику психических процессов, межлич­ностных взаимоотношений, группового поведения. Как считают авторы книги [14; 7-9], к числу по­добного рода закономерностей можно отнести следующие:

1. Закон неопределенности отклика. Другая его формулировка — закон зависимости воспри­ятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур. Дело в том, что разные люди, и даже один человек, в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздейст­вия. Это может приводить, и нередко приводит, к непониманию потребностей субъектов управленче­ских отношений, их ожиданий, особенностей восприятия той или иной конкретной деловой ситуации и, как результат, к использованию моделей взаимодействия, неадекватных ни особенностям психоло­гических структур вообще, ни психическому состоянию каждого из партнеров в конкретный момент в частности.
2. Закон неадекватности отображения человека человеком. Суть его состоит в том, что ни один человек не может постичь другого с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно него. Это объясняется сверхсложностью природы и сущности человека, который непрерывно меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности.
3. Закон неадекватности самооценки. Дело в том, что психика человека представляет собой ор­ганичное единство, целостность двух компонентов — осознаваемого (логически-мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально-чувственного, интуитивного) и соотносятся эти компоненты (или части личности) между собой так, как надводная и подводная части айсберга.
4. Закон расщепления смысла управленческой информации. Любая управленческая информация (директивы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции, указания) имеет объективную тен­денцию к изменению смысла в процессе движения по иерархической лестнице управления. Это обу­словлено, с одной стороны, иносказательными возможностями используемого естественного языка информации, что ведет к возникновению различий толкования информации, с другой — различиями в образовании, интеллектуальном развитии, физическом и, тем более, психическом состоянии субъ­ектов анализа и передачи управленческой информации. Изменение смысла информации прямо про­порционально числу людей, через которых она проходит.
5. Закон самосохранения. Его смысл состоит в том, что ведущим мотивом социального поведе­ния субъекта управленческой деятельности является сохранение его личного социального статуса, его личностной состоятельности, чувства собственного достоинства. Характер и направленность мо­делей поведения в системе управленческой деятельности напрямую связаны с учетом или игнориро­ванием этого обстоятельства.
6. Закон компенсации. При высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возме­щается другими способностями или навыками. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и человек приобретает опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что данный закон практически не срабатывает на достаточно высоких уровнях сложности управленче­ской деятельности.

Наука управления, естественно, не исчерпывается приведенными выше психологическими зако­нами. Существуют многие другие закономерности, честь открытия которых принадлежит ряду вы­дающихся специалистов в области психологии управления, чьи имена и присвоены этим открытиям. Таковы законы Паркинсона, принципы Питера, законы Мерфи и другие.

 Проектирование оптимальной модели личности менеджера

Как показало исследование [15; 107], оптимальная модель личности менеджера, которому пред­стоит работа в условиях глобализации экономики, может быть представлена следующими характери­стиками:

а) биологическая подструктура личности:

• тип высшей нервной деятельности — сильный, уравновешенный, подвижный, что соответст­вует сангвиническому типу темперамента;
• задатки — оптимальный сенсорный профиль личности менеджера (высокие пороги чувстви­тельности всех анализаторских систем);
• оптимальный возраст менеджера: время открытий и удач — до 25 лет, время создания «ситуа­ции успеха» — 25-45 лет;

б) психологическая подструктура личности:

• предрасположение к рискам в профессиональной деятельности — это экстраверсия и эмоцио­нальная стабильность;
• развитые общие и специальные способности (организаторские и коммуникативные);
• проявление субъективности менеджера: мотивация «достижения успеха» и мотивация «избе­жания неудачи»;
• совершенная эмоционально-волевая сфера личности — эйфория, активность, стенические эмоциональные реакции, сформированность высших чувств и внутреннего локуса контроля;
• стили руководства — демократический, установка личности на расслабление, поведение -активное;

в)  социальная подструктура личности:

• направленность личности на профессиональную деятельность, высокоразвитые коммуника­ции;
• богатый сенсорный, ментальный и социальный опыт.

Для оптимизации профессиональной деятельности и личностного роста молодых специалистов необходимы обучение и апробация комплексной тренинговой системы. По мнению авторов работы [15; 109], проектирование оптимальной структуры личности менеджера и ее высоких уровней (обу­чающая комплексная тренинговая программа) должно предусматривать следующие направления ра­боты:

I этап. Формирование биологической подструктуры личности:

а)      тренинги по развитию сенсорики/сенситивности;

б)      упражнения по формированию индивидуального стиля деятельности на основе типологических особенностей личности.

II  этап. Формирование психологической подструктуры личности:

а)      тренинги по развитию навыков волевой и эмоциональной саморегуляции;

б)      тренинги по развитию эффективного общения и всех видов коммуникаций.

На втором этапе формирующего эксперимента предполагается проведение деловых игр по про­блемам психологии менеджмента.

III  этап. Формирование социальной подструктуры личности:

а)      тренинги по развитию интуиции и креативности;

б)      мотивационный тренинг.

Третий этап подготовки менеджеров включает выполнение и решение системы творческих задач и заданий по развитию организаторских и коммуникативных способностей.

Функции и принципы психологической службы, создаваемой на предприятии

Во многих организациях в работе кадровой службы существует такое направление, как психоло­гическое обеспечение ее деятельности. Становление этой функции в компании — сложный и много­гранный процесс, так как работа психологов связана с проблемами личностного развития и профес­сионального совершенствования зрелых людей. Сегодня одна из наиболее востребованных услуг специалиста-психолога — проведение профессионального отбора кандидатов, максимально соответ­ствующих по своим качествам планируемой должности (при найме или ротации кадров). Однако та­кое сужение рамок деятельности психологической службы существенно ограничивает ее вклад в раз­витие предприятия. Она может (и должна) осуществлять следующие функции [16; 47]:

• социально-диагностическая — социально-психологические исследования коллектива, изуче­ние проблемных, конфликтных ситуаций в подразделениях компании, прогнозирование реакции пер­сонала различных категорий на принятое руководством решение;
• психологическая — составление психологических портретов сотрудников, психодиагностика;
• тренинговая;
• консультационная — психологическое обеспечение кадровой работы, оказание моральной поддержки сотрудникам компании.

Успешная деятельность психологической службы должна базироваться на следующих основных компонентах:

• научный — разработка теоретико-методологических материалов, исследование психологиче­ских и социологических закономерностей развития взрослого человека в их взаимосвязи;
• прикладной — разработка диагностических и коррекционных программ, составление учебных и методических пособий.

Ответственная и многоплановая деятельность психолога на предприятии предъявляет жесткие требования к его профессиональной подготовке. Одно из них — он должен иметь высшее профиль­ное (психологическое) образование, в противном случае он может нанести серьезный вред компании, ввести в заблуждение менеджера по персоналу, травмировать кандидата. Такие же требования каса­ются и личностных качеств. В частности, психолог не имеет права вторгаться в личную жизнь соис­кателя, пришедшего на собеседование, и распространять сведения, полученные в результате собесе­дования.

Психологическая служба может строить свою работу, руководствуясь следующими принципами [16; 47]:

• прозрачность — необходимо информировать кандидатов о тестах и методиках, которые будут использованы по отношению к ним;
• компетентность — интерпретация результатов должна быть адекватна тестам;
• обратная связь — обязательное объявление итогов испытуемым;
• конфиденциальность — сохранение профессиональной тайны.

Правовой основой деятельности данного подразделения на предприятии является Положение о психологической службе. Рекомендуется следующая структура данного документа (табл. 2).

Положение о психологической службе может быть дополнено приложениями, например: 

• методическими указаниями, включающими порядок проведения социально-психологических исследований и обработки их результатов, описание используемого психологического инструмента­рия и системы отчетности, правила оформления документации, ее хранения и использования;
• программой психологического анализа личности (ПАЛ), содержащей перечень психодиагно­стических методик, основные требования к процедуре анализа (продолжительность тестирования, последовательность использования методик и т.д.). При проведении ПАЛ важно согласие кандидата на исследование по данной программе, что можно зафиксировать в специальном бланке его личной росписью.

Список литературы

1. КарповА.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 1999. — 584 с.
2. Морозов А.В. Управленческая психология: Учебник. — М.: Академ. Проект; Фонд «Мир», 2008. — 288 с.
3. Гончаренко В.И., Кондратьева С.И., Копейкин Д.П. и др. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Издат. дом «Дашков и К⁰», 2000. — 176 с.
4. ФатхутдиновР.А. Производственный менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 447 с.
5. Кинякина О.Н. и др. Мозг на 100 %. Интеллект. Память. Креатив. Интуиция. Интенсив-тренинг по развитию супер­способностей. — М.: Эксмо, 2012. — 848 с.
6. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. и др. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Высш. шк., 2001. — 367 с.
7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект-Пресс, 1998. — 279 с.
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. — Минск: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 1997. — 284 с.
9. Райзберг Б.А., Фатхутдинов Р.А. Управление экономикой: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,1999. — 784 с.
10. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Знание, 2000. — 288 с.
11. Практическое руководство по менеджменту. Международный опыт достижения успеха: Пер. с англ. — Минск: ООО «Новое знание», 1998. — 262 с.
12. Попов С.Г. Внешнеэкономическая деятельность фирмы. Особенности менеджмента и маркетинга: Учеб. пособие. — М.: Ось-89, 1997. — 176 с.
13. МоллЕ.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 160 с.
14. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И., Николаенко В.М. Психология управления. — Новосибирск: Сибир­ское соглашение; М.: ИНФРА — М, 2000. — 150 с.
15. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 288 с.
16. Положение о психологической службе // Персонал. — 2008. — № 6 (18). — С. 47.

References

1.  Karpov A.V. Psychology of Management: Tutorial, Moskow: Gardariki, 1999, 584 p.
2.  Morozov A.V. Managerial Psychology: Tutorial, Moscow: Academic Project, «Mir» Foundation, 2008, 288 p.
3.  Goncharenko V.I., Kondratieva S.I., Kopeikin D.P. et all. Basics of management: Tutorial, Moscow: Publishing House «Darya and Ko», 2000, 176 p.
4.  Fatkhutdinov R.A. Production Management: Tutorial, Moscow: Banks and stock exchanges, UNITY, 1997, 447 p.
5.  Kinyakina O.N. et all. Brain by 100 %. Intellect. Memory. Creative. Intuition. Intensive training to develop superpowers, Moscow: EKSMO, 2012, 848 p.
6.  Vachugov D.D., Berezkina T.E., Kislyakova N.A. et all. Basics of management: Tutorial, Mosww: Visshaya shkola, 2001,367 p.
7.  Pugachev V.P. Personnel management organization: Tutorial, Moscow: Aspect Press, 1998, 279 p.
8.  Kabushkin N.I. Fundamentals of Management: Tutorial, Minsk: NPZH «FUA», JSC «Econompress», 1997, 284 p.
9.  Raizberg B.A., Fatkhutdinov R.A. Economic Management: Tutorial, Moscow: «Business School «Intel — Synthesis», 1999,784 p.
10.  Management: Tutorial, Mosww: Knowledge, 2000, 288 p.
11.  A Practical Guide to Management: International Experience of Success: Trans. from English, Minsk: Novoe znanie, 1998,262 p.
12.  Popov S.G. Foreign economic activity of the firm. Features of Management and Marketing: Tutorial, Mosww: Os 89, 1997,176 p.
13.  Moll E.G. Management. Organizational behavior: Tutorial, Moscow: Finances and Statistics, 1998, 160 p.
14.  Averchenko L.K., Zalesov G.M., Mokshantsev R.I., Nikolaenko V.M. Psychology of Management, Novosibirsk: «Sibirskoe soglashenie», Moscow: INFRA — M, 2000, 150 p.
15.  Pereversev M.P., Shaidenko N.A., Basovskii L.E. Management: Tutorial, Moscow: INFRA — M, 2002, 288 p.
16.  The position of the psychological service // Staff, 2008, 6 (18), р. 47.

Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

? выдача директив относительно того, что нужно сделать;

? налаживание сотрудничества между людьми;

? обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»[36].

В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.

Менеджер – это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер – это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены понятием «менеджер».

Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно – руководить:

ЭР = Л + В – формула эффективного руководства.

Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.

Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя

Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:

? институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;

? управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;

? технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

? власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

? власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

? власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

? юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;

? экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:

1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.

3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).

Рис. 15.4

Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

? к ситуации;

? способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;

? типу руководства непосредственного начальника;

? традициям, сложившимся в данной организации;

? характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:

? иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

? владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;

? иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

? располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.

Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) представитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раздающий награды и наказания; арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны; 14) «козел отпущения».