Пути совершенствования руководства

Любой руководитель (менеджер) независимо
от того, на какой дожности он

находится, прежде всего опирается в
своей работе на общеприня­тые принципы
и методы управления. Но каждый руководитель
(мене­джер) проявляет при этом и свою
индивидуальность, характерные для него
способы действий, что определяет стиль
его руководства. Между методами и стилем
руководства су­ществует связь,
аналогичная связи между нотами и манерой
испол­нения музыкального произведения:
ноты одни для всех, но каждый исполнитель
трактует музыкальное произведение
по-своему.

Суть стиля руководства во многом
определяют мотивы и лич­ные качества
руководителя; его уве­ренность в
подчиненных; сила влияния подчиненных
на поведение и действия руководителя;
сложившиеся ситуации (традиции) и др.
Свое воздействие на стиль работы
руководителя оказывает и тру­довой
коллектив: не всякий стиль получает
одобрений с его сторо­ны. Поэтому
руководителю следует основательно
подумать, как на­до руководить. Влияют
на стиль руководства также внешние
факто­ры. Совокупное влияние всех
факторов на стиль работы руководите­ля
можно представить следующим образом
(рис. 3)

Личные качества руководителя

Принципы

иметоды руководства

Коллегия
руководителей

Стиль
руководства

Руководители
разных рангов

Коллектив
(подчиненные)

Требования к выполняемой работе

Ситуация (традиция)

Внешние факторы

Рис.3. Факторы, формирующие стиль
руководства.

Известен ряд стилей руководства
коллективом. Некоторые руководители
еще пользуются в своей работе интуитивнымстилем. Этот стиль основан на интуиции,
проявляющейся, исходя из предшествующего
опыта работы. Безусловно, в практике
прошлого есть немало хоро­шего. Как
говорят, за одного битого двух небитых
дают. Но возникают совершенно новые
задачи, которые нельзя решать методом
проб и ошибок. Появились и новые
возможности решения возникающих задач,
Поэтому в современных условиях интуитивный
стиль и управле­нии утратил свое
значение.

Среди руководителей есть приверженцы
авто­кратического стиля. Руководитель
— автократ считает, что только он имеет
право принимать решения и отдавать
распоряжения. Некоторые из таких
руководителей думают, что их под­чиненные
еще не доросли до их уровня и обсуждение
с ними тех или иных решений является
пустой тратой времени. Руководитель —
«ав­тократ» не склонен к передаче
части своих полно­мочий подчиненным.
Это — человек, жаждущий подчинения.
Автократ придерживается правила: тот
не начальник, кого не боятся подчи­ненные.
С рядовыми работниками он ведет разговор
нередко высоко­мерным тоном. Критика
автократом поддерживается только в
одном направлении: сверху вниз. При
таком способе действий руководите­ля
подчиненные испытывают к нему неприязнь.
У них нет желания проявлять инициативу
в работе, непригодность стиля работы
руко­водителей — «автократов»
очевидна, особенно на современном этапе.

К автократическому стилю в определенной
мере примыкает идеократический стиль
руководства. Руководитель, придерживающийся
этого стиля, интересуется индивидуальностями
своих подчиненных. Однако из них он
выделяет “фаворитов” и опирается
только на них. Остальные работники
руководителю безразличны. При таком
отношении инициатива у большинства
работников почти отсутствует.
Идеократический стиль также неприемлем
для современного управления.

Много недостатков содержит в себе так
называемый попусти­тельствующий
(либеральный)стиль руководства. Он
характеризуется нерешительностью,
колебаниями руководителя при принятии
тех или иных решений. Руководитель —
либерал часто передает вопросы своей
компе­тенции на обсуждение подчиненных
даже в том случае, когда в этом нет
никакой необходимости. Вынужденный в
чем-то ограничить подчиненных, он
ссылается на приказ вышестоящего
руководителя. Та­кой руководитель
никогда не станет лидером. Как гласит
народная мудрость: «доброта без разума
— пуста». Она служит точной оценкой
сути попустительствующего стиля
руководства.

Есть еще один стиль, применение которого
в практике управления является
недопустимым, но с которым еще приходится
встречаться. Это — бюрократический
стиль. Руководитель — бюро­крат это
— волокитчик, формалист. Ради формализма
он жертвует са­мим существом дела.
Главное у него — различные предписания
и указания. Это человек без инициативы.
Он не пользуется авторитетом среди
подчиненных. На предприимчивость и
предпринимательство та­кой руководитель
не способен.

Среди стилей руководства, заслуживающих
внимания с положительной точки зрения,
отметим стиль предводительства и
демократи­ческий стиль.

Руководитель, строящий свою работу по
способу предводитель­ства,исходит из того, что его подчиненные —
это люди со всеми возможными достоинствами
и недостатками. Он обсуждает с ними
возникшие проблемы в атмосфере
равноправия и взаимопонимания, создает
соответствующее психологическое
настроение, формирует стремление у них
к достижению намеченной цели. У такого
руководителя есть достаточно оснований
быть уверенным в том, что принятие им
решения будут выполнены коллективом.

Руководители, пользующиеся демократическим
стилем, налаживают сотрудничество не
только с непосредственными подчиненными,
но и со всем трудовым коллективом в
решении задач, которые стоят пе­ред
предприятием. В таких условиях коллектив
хорошо осознает от­ветственность и
получает взможность для инициативы в
их выполне­нии. Противоречия между
трудовым коллективом и руководителем
— демократом возникают крайне редко.

Следует однако отметить, что демократический
стиль мало пригоден в тех случаях, когда
необходимо срочное принятие решения
по тому или иному вопросу.

Совершенствование стиляруководства— насущная задача мно­гих руководящих
работников. К решению ее руководители
(менеджеры) могут подходить по-разному,
т.к. на стиль оказывает воздействие, как
уже отмечалось, многие факторы. Здесь
полезно изучение и зарубежно­го опыта.

Общую тенденцию развития стилей работы
современных менед­жеров определяют
такие черты:

— приказы и распоряжения начинают
уступать место убеждению, стро­гий
контроль — доверию;

— переход во внутриорганизационных
отношениях «начальник — подчиненный»
к отношениям сотрудничества;

— поощрение коллективных форм работы;

— поддержка любых новых идей своих
подчиненных, публичное призна­ние
заслуг сотрудников;

— стремление создать и поддержать хороший
психологический климат в коллективе.

В процессе дальнейшего совершенствования
стилей руководства особого внимания
заслуживает выработка таких новых черт,
как обо­снованный подход к решению
всех вопросов; единство слова и дела;
компетентность и высокая личная
ответственность за порученное де­ло;
деловитость; предприимчивость; высокая
степень доверия подчи­ненным.
Обоснованный подход к решению вопроса
предполагает его глубокий анализ,
реалистическую оценку возможностей
его решения, выявление взаимосвязи
данного вопроса с другими вопросами,
уме­ние рассматривать данный вопрос
не только с позиций сегодняшнего дня,
но и в перспективе. Единство слова и
дела не допускает расхождений между
ними. Говорить одно, а делать другое —
значит под­рывать доверие людей к
самому себе. Слово, данное руководителем,
по утверждению академика Ф.Углова,
должно быть не менее автори­тетно,
чем подписанный им документ. Повышение
личной ответственности предполагает
развитие самостоятельности и оправданной
смелости в по­иске наиболее эффективных
путей решения назревших вопросов.
Дело­витость — это инициатива в
сочетании с умением добросовестно
вы­полнять свою работу. Она является
антиподом бумаготворчества и заседательской
суетни, пустословия, формализма, других
недостатков.

В совершенствовании стиля руководства
и выработке в нем прин­ципиально новых
черт существенную помощь руководителю
может ока­зать также проведение
анкетно-графической оценкиего
стиля. Суть ее заключается в следующем.
Руководитель распространя­ет среди
своих подчиненных анкету с перечнем
факторов, определяющих различные стили
руководства (см.табл.2). Подчинен­ные
в анкете оценивают степень присутствия
каждого фактора в стиле работы своего
руководителя.

Таблица 2.

Анкета оценки стиля работы руководителя

№№	Факторы, определяющие стиль руководства	Варианты
1	2	3	4
	Обоснованный подход к решению вопросов	отсут­ствует	редко	часто	почти всегда
	Единство слова и дела	отсутствует­	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется почти всегда
	Личная ответственность за порученное дело	слабая	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется почти всегда
	Деловитость	прояв-ляется слабо­	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется почти всегда
	Предприимчивость	отсут­-ствует	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется постоянно
	Воспитание у подчиненных сознательной дисциплины и нетерпимости к недостаткам	занимается очень редко­	занима-ется периоди-чески	занима-ется частьо	зани­-мается постоянно
	Степень доверия руководителя подчиненным	очень низкая	недоста-точная	доста-точная	очень высокая
	Степень свободы подчиненных в дискуссиях с руководителем	малая	доста-точная	высокая	очень высокая
	Использование стимулов: угроза, 2- наказание, 3 — поощрение	1, 2, иногда 3	3, иногда 2	3 и 2	3 и 2 (на основе коллективности
	В какой мере руководитель знает задачи своих сотрудников	в малой	недоста-точной	удовле-твори-тельной	высокой
	Участвует ли работник, имеющий отношения к данному решению, в его подготовке	почти никогда	редко	часто	почти всегда

По полученным оценкам определяются
средние точки зрения по каждому фактору
и наносятся на специальный график. На
основе сравнения фактического состояния
руководства с наилучшим вариан­том,
указанным в анкете
(вариант 4), руководитель определяет
конкретные пути совершенствования
своего стиля руководства.

За рубежом выделяют 3 основных стиля
руководства: автократичный, демократичный
и мягкий.

Автократичныйстиль — это такой
стиль, при котором руководи­тель дает
распоряжения и ожидает их выполнения.
Он лидирует бла­годаря возможности
поощрять или налагать взыскания.

Демократичный(или партисипативный)
стиль характерен тем, что руководитель
консультируется с подчиненными о
предполагаемых действиях или решениях.

Третий, так называемый мягкийстиль
отражает то, что руково­дитель
использует свою власть редко, давая
подчиненным возмож­ность проявлять
независимость, свободу действий. Свою
задачу он видит в том, чтобы обеспечивать
подчиненных необхо­димой информацией
и выступать в качестве посредника с
внешним окружением. Существуют и другие
классификации стилей.

Разработано несколько теорий формирования
стилей. Отметим теории «X» и «У»,
раскрывающие отно­шения руководителя
к подчиненным.

По теории «Х»менеджер исходит
из того, что:

— люди изначально не любят трудиться и
при любой возможности избегают работы;

— у людей нет честолюбия, они стремятся
избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими кто-то руководил;

— чтобы заставить людей работать,
необходимо использовать прину­ждение,
контроль и угрозу наказания.

По теории «У»менеджер исходит
из других положений. Он ориентируется
на то, что:

— труд — это процесс естественный. И если
условия благоприятные, то люди не только
примут на себя ответственность, но и
будут стремиться к ней;

— если люди приобщены к целям организации,
то они будут исполь­зовать самоуправление
и самоконтроль;

— способность к творческому решению
проблемы встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего
человека используется лишь частично.

Из рассмотренных выше стилей руководства
теории «X» больше всего соответствует
автократичный стиль, а теории «У»
— демокра­тичный стиль.

Итак, стиль управления — это не только
характеристика дея­тельности
руководителя (менеджера), это и
характеристика управления в целом,
охватывающая и лидерство, и методы
управления, и отношение персонала к
целям управления. Поэтому, совершенствуя
свой стиль, руководитель (менеджер)
повышает тем самым общий уровень
эффективности управления своей
орга­низацией.

Разновидностью автократичного стиля
является стиль «благо­желательного
автократа». «Благожелательный
автократ» способен внимательно
выслушать точку зрения своих подчиненных
перед приняти­ем какого-либо решения,
но решение он принимает сам.

Соседние файлы в предмете Менеджмент

• #

  24.05.201410.33 Mб20Классики менеджмента — Уорнер М., ред..djvu

• #
• #
• #
• #

  24.05.2014428 б15Менеджмент — Виханский, О. С, Наумов, А. И..0

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Руководители признают, что для решения серьезных проблем необходимо определенное время и что лучше удовлетвориться синицей в руках, чем журавлем в небе, их потребности и ожидания сводятся к трем пyнктaм — дисциплина, поддержка и стойкость на пути к намеченной цели.

Лидер побеждает, только опираясь на помощь членов команды. Команда — это коллектив людей, объединенных общим делом, задачами, целью, духом, подходами к решению проблем и не вызывающих аллергии друг у друга. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Принцип спортивной команды: «Во лбу солнце, в затылке луна, по бокам звезды».

Лидер — это генератор объединяющих идей. Первичным и основным для него является его дело, и он должен безоговорочно верить в него и вселять эту уверенность коллективу. Лидер не обязательно должен быть самым умным в команде. Задачей лидера данной организации является умело использовать ум, знания, таланты и динамичность других людей, таким образом, он не только экономит свои силы и время, но и получает неограниченную власть, силу и славу.

Задача команды может быть выполнена и без обязательного личного участия в процессе лидера. При всей привлекательности личного примера лидер вовсе не обязательно должен быть хорошим исполнителем. Лидер данной организации одержим манией делегирования полномочий, он полагается на свои силы настолько, что способен возвысить и приблизить тех, кто дозревает до соперничества с ними. Данные способности не присутствуют в списки качеств руководителя ПК «Инза». Вопросы, которые лидер должен задавать себе постоянно:

Ясно ли каждый член команды осознает общую цель?

Работает ли каждый ради достижения общей цели?

Работает ли в команде принцип взаимовыручки?

Честны ли друг с другом члены команды?

Обладает ли команда всем набором профессиональных и человеческих качеств для успешного выполнения конкретно поставленной задачи?

Четко ли распределены обязанности между членами команды?

Вовлечены ли все члены команды в процесс принятия решений?

Имеете ли Вы как лидер высокий авторитет у команды?

Большинство людей устраивает быть ведомыми, подчиняться. Они осознанно или неосознанно ищут ведущего, за кем идти, кто возьмет ответственность за их будущее. для лидера важно найти объединяющую силу, способную увлечь ведомых и тем самым превратить их из бездушных, хладнокровных исполнителей в добровольных, увлеченных, рьяных сподвижников. Успешный лидер работает с высокой мотивацией. Вера в себя, в свое дело, настроенность на победу — вот главные критерии мотивации. Успех членов своей команды лидер воспринимает как норму. Он должен постоянно внушать каждому из членов команды: «Ты способен на большее».

Существуют качества, необходимые для повышения продуктивности команды. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы:

· Разделяющий стиль лидерства

· Пересечение обязанностей

· 56

· Определенность целей

· Сглаженность коммуникации

· Сфокусированность на будущем

· Сфокусированность на задачах

· Наличие творческих талантов

· Быстрая реакция.

Преобразования требуют времени, напряженного труда и настойчивости. Менеджеры среднего звена, ведущие за собой рядовых исполнителей, должны быть уверены в том, что руководителю фирмы не придет в голову свернуть с выбранного пути, даже если будет очень трудно. Нельзя и слишком рано объявить о победе, рассчитывая на усиление активности своих помощников, — эффект может оказаться прямо противоположным. Для руководителя крайне важно, чтобы менеджеры вновь и вновь акцентировали внимание персонала фирмы на главных направлениях преобразований, убеждая, таким образом, сотрудников в своей долгосрочной приверженности провозглашенному курсу. В связи с этим к руководителю предъявляются следующие требования:

Создавайте возможности для развития лидерских качеств. Чтобы накопить новые знания и навыки, необходимые для проведения реформ, требуется постоянно решать самые разные практические проблемы непосредственно на рабочем месте. Книгами и семинарами подобный опыт не заменишь. Следует предпринимать целенаправленные шаги для создания такой обучающей среды, которая обеспечит появление резерва менеджеров-лидеров.

Работайте с непосредственными исполнителями. Руководитель ПК «Инза» должен узнавать о происходящем на нижних уровнях сам, а не через посредников. Не обязательно погружаться в соответствующие процессы слишком глубоко, но можно, например, провести несколько дней вместе с командой, решающей важную проблему или запускающей ответственный пилотный проект. Такое участие — не просто символ отеческой заботы, это самый лучший способ понять, как воспринимается опьяняющий дух перемен отдельными личностями.

Оказывайте содействие в разработке комплекса методов, способствующих преобразованиям. Наверное, разнообразие применяемых инструментов и подходов — это самый ценный ресурс для поддержки внутренней динамики процесса трансформации. Реформы вполне могут замедлиться, и тогда сотрудники с радостью вернутся к привычному укладу. Чем шире спектр используемых средств, тем быстрее удается справиться с ослаблением энергии перемен. Менеджер, конечно, сами разрабатывают подобные методы, но они будут весьма признательны руководителю за любую помощь.

Для эффективного функционирования данной фирмы руководитель должен быть не только «душеприказчиком», но и лидером, объединяющим вокруг себя всех менеджеров.

Чтобы деятельность подчиненных была более продуктивной руководителю необходимо стать хорошим психологом. Не нужно обладать специальными знаниями, а нужно четко изучить свой коллектив, потребности и возможности каждого сотрудника. Чтобы заставить человека эффективно работать нужно четко представлять себе его качества, такие как:

· степень общительности;

· способность поддерживать деловые отношения с партнерами, не зависимо от их характера;

· манеру поведения, чтобы в известной степени прогнозировать его поступки;

· деловые и профессиональные качества;

· потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться. [2, с.286-291]

Практика деловых переговоров

С рабочими

Установление оптимальных взаимоотношений между руководителем и подчиненными — важнейшая социально-психологическая, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30%.

В настоящее время наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между рабочими и менеджерами. В качестве основной причины выдвигается тезис о том, что большинству занятых (например 43% в США) присуще циничное отношение к жизни и своей работе. Потому прежде всего необходимо выяснить, что занятые ожидают от них. В связи с этим анализируются необходимые шаги руководителей по созданию реалистических ожиданий у занятых:

· Люди должны иметь реалистические представления о своей работе уже при найме.

· Необходимо делегировать людям права и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности.

· Необходимо укрепить профессиональную этику занятых.

Большое значение в современном менеджменте уделяется вопросам деловой и поведенческой этики. Ряд фирм на западе уже открыли курсы и выпускают пособия с рекомендациями по методам общения и поведения. В последние годы более двух тысяч корпораций США разработали для своих служащих всех уровней кодексы и наставления по вопросам этики делового общения. Например, как показали результаты опросов 73 менеджеров, 61 % обследованных фирм имеют четкие письменные правила поведения управляющего в отношении сотрудников. Более 56% имеют конкретные инструкции о контроле за рациональным использованием рабочего времени, а 36% обследованных организаций — правила поведения с сотрудниками, имеющими семейные проблемы. [32]

Именно установление правил рационального использования рабочего времени я рекомендую установить в ПК «Инза». Но не просто установить, а соблюдать их. Ведь работникам не нравится, когда их задерживают на работе выше положенного времени, что вызывает у них агрессивный настрой.

С заместителями

Зарубежные исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определить перечень функций и проблем, по которым замеcтитeль уполномочен сам принимать решения.

Девятнадцать способов делового общения

Умение общаться занимает не последнее место в деловой жизни предприятия. Бизнесменам приходиться поддерживать контакт со множеством людей. И это тоже наука, в которой существуют свои правила и законы:

1. Выясни cyть проблемы и реши ее в возможно короткий срок.

2. Полагайся на переговоры, как на основное средство.

3. Быстро ликвидируй конфликт.

4. При возникновении конфликта обращайся непосредственно к его учacтникам и поощряй других делать то же самое. Избегай выслушивать критику и замечания относительно третьего лица или лиц. Избегай принимать чью-либо сторону.

5. Бери на себя ответственность и ясно говори о том, что ты думаешь или чувствуешь.

6. Не обвиняй других людей за то, какие они есть, и за возникающие из этого проблемы.

7. Избегай нападать на кого-либо и не занимай оборонительную позицию.

8. Не будь скрытным. Oткpытo говори о том, о чем говорят редко или вообще не говорят.

9. Будь активным в своих взаимоотношениях с другими людьми. Не уходи от контактов и не замыкайся в себе.

10. Юмор и признание ошибки — твои союзники.

11. Поощряй сотрудничество.

12. Цени и поощряй достижения других.

13. Развивай эффективные способы обратной связи.

14. Проявляй заботу и внимание, создавай атмосферу, в которой приветствуются открытые отношения, основанные на взаимном признании.

15. Создавай микроклимат, в котором приветствуются изменения и царит рискованность.

16. Помни — никто не бывает абсолютно прав, даже ты.

17. Помни — люди могут ошибаться много раз — совершенства не существует.

18. Помни — человеческая инициатива за пределами индивидуального «Я» имеет свой смысл. Содействуй развитию общества, в котором ты живешь.

19. Помни — люди гораздо важнее всех вещей [13, с.87-93].

Двенадцать правил хорошего руководителя

Руководитель не должен быть погонщиком. Погонщик погоняет, руководитель ведет за собой. Погонщик полагается на свою власть, руководитель — на содействие тех, кого он ведет. Погонщик заставляет своих подчиненных жить в мире слухов, догадок и толков. Руководитель держит в курсе дела, привлекает к решению различных проблем.

Руководитель должен верить в свое дело, быть смелым, целеустремленным, решительным и уметь эти качества показать своим подчиненным. Прямая походка, поднятая голова, четкий шаг сразу помогут выработать привычку уверенности в себе.

Руководитель должен знать науку об организации и управлении.

Он должен научиться ценить время подчиненных.

Руководитель должен быть строгим и требовательным. Но строгость и

требовательность никогда не должны переходить в придирчивость и жестокость.

Уметь критиковать и воспринимать критику.

· Уметь наказывать и прощать. Причем первый выговор нужно делать наедине.

· Руководитель должен быть приветливым и тактичным.

· Обладать чувством юмора. Юмор обычно связан с хорошим настроением, а хорошее настроение способствует производительности труда.

· Уметь говорить и слушать.

· Уметь молчать.

· Руководитель должен знать своих подчиненных. Это очень важный психологический момент, особенно в больших коллективах, где всегда есть опасность, что человек может »потеряться». [13, с.56].

Каждый руководитель должен заниматься самоанализом своей деятельности

· Насколько я теоретически и практически соответствую своей должности.

· Уделяю ли достаточно времени организации своей работы.

· Умею ли поддерживать дисциплину среди подчиненных.

· Понимаю ли людей, знаю ли их жизненные нужды и производственные заботы, доброжелателен ли к ним.

· Обладаю ли энтузиазмом и оптимизмом, способен ли ими «заражать» подчиненных, создавать деловую обстановку в коллективе.

· Обладаю ли выдержкой, спокойствием, справедлив ли, не подавляю ли людей своим мнением.

· Достаточно ли доверяю общественному активу, есть ли в коллективе подчиненные, которые способны заменить меня, а так же осуществить руководство во время моего отсутствия.

· Сработался ли я со своими коллегами и с другими руководителями.

· Принимаю ли самостоятельные решения, насколько они оптимальны, каково мнение общественного актива, специалистов об этих решениях.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный мир переживает на наших глазах существенные изменения, преобразования, которые, безусловно. отражаются и на практике современного управления, а значит, и на теории менеджмента.

Прогнозирование развития, науки и общества является актуальной проблемой, так как, определяя факторы зарождения и развития какого-либо явления (в частности, теории российского ме­неджмента) мы можем выявить особенности развития этого явления, определить дальнейшие направле­ния его развития. Главной целью этого исследования является выявить цель и задачи теории менеджмента в современных российских условиях, имели ли место изменения в них.

В практике управления существуют две системы — это управление функциями и управление процессами. В управлении предприятием в большинстве случаев применяется процессный подход, в основе которого управление процессами. В организации ООО «Станкосервис» преобладает функциональное управление, в этом подходе множество недостатков: сложная организационная структура, слабое делегирование полномочий и отсутствие ответственного за конечный результат.

Вертикальная связь «начальник-сотрудник» приводит к тому, что каждый отвечает только за свою работу, либо за работу своего подразделения. В результатах работы не своих подразделений сотрудники не заинтересованы.

Новизна и значимость данной работы состоит в том, что теоретические положения об эффективном управлении предприятием малого бизнеса будут применены к анализу деятельности конкретной организации и предложены пути повышения эффективности управления им.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Станкосервис».

Предмет исследования — управление деятельностью и персоналом организации.

Цель работы — проанализировать систему управления организацией «Станкосервис», сформулировать предложения по ее совершенствованию.

Для достижения этой цели решались следующие задачи:

1. Изучить особенности формирования и развития современного менеджмента в современны российских условиях :
2. проанализировать существующие теоретические подходы к эффективному управлению организацией, сформулировать принципы эффективного управления предприятием малого бизнеса;
3. представить характеристику организации ООО «Станкосервис»;
4. проанализировать эффективность управления организацией «Станкосервис»;
5. разработать предложения по совершенствованию системы управления организацией «Станкосервис».

Методической базой исследования стал системный анализ и конкретно научные методы: систематизация, обобщение, проверка теоретических знаний в ходе преддипломной практики.

Источниковой базой являются монографии и периодическая литература по выбранной теме исследования, материалы о деятельности предприятия «Станкосервис».

Структура работы включает следующие разделы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы. Во введении изложена общая характеристика работы, сформулированы цели, задачи. В первой главе исследуются теоретические вопросы системы управления организацией. Во второй главе проводится анализ организации и управления предприятием ООО «Станкосервис», предлагаются рекомендации по совершенствованию управлением предприятием. В заключении сформулированы основные результаты и выводы дипломной работы.

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫ РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯХ

1.1.Теория современного менеджмента в современны x российских условиях: особенности формирования и развития в 1990-2000-е годы

Для начала необходимо предложить наше видение того, что такое теория менеджмента. Под теорией ме­неджмента мы будем понимать такую отрасль экономических затрат которая, вo первых, объясняет па научной основе особенности и закономерности развития менеджмента (традиционного и современного) как отрасли человеческих знаний и как практической деятельности по управлению организациями, созданными людьми: а во-вторых, в рамках теории менеджмента накапливается и совершенствуется вся совокупность идеологических концепций, используемых при решении задач практического менеджмента. Подчеркнем, что первая составля­ющая для нас будет иметь научно-прикладное значение, а вторая — приобретает идеологическое значение.^[1]

Теперь рассмотрим вкратце предысторию развития современного российского менеджмента в целом и тео­рии менеджмента в частности.

В настоящее время менеджмент как самостоятельная отрасль практической деятельности и отрасль научных знании преодолела в своем развитии в России несколько важных вех. В начале 1990-х годов менеджмент стали рассматривать как отдельную учебную дисциплину, в рамках которой должны быть сформированы знания, умения н навыки, необходимые для эффективной управленческой деятельности d меняющихся условиях: появления начатков рыночной экономики, «либерализации» экономической сферы жизни общества и законодатель­ства в сфере экономики.

Однако появление менеджмента как отдельной дисциплины — это ведь всего лишь часть сложной картины глобальной трансформации общества нашей Родины начала 1990-х годов. Для понимания той специфики, кото­рую приобрёл менеджмент как раздел знаний в 1990-2000-е гг. в нашей стране, необходимо рассмотреть те факторы, которые оказали свое влияние на его окончательное становление, имевшее место, как известно, в се­редине 1990-х годов.

В недрах глубинных процессов, протекавших в экономике и в социальном устройстве советского общества начиная с 1960-х — 1970-х годов, сложились предпосылки для появления таких общественных институтов, по­явление которых свидетельствовало о расхождении между официальной идеологией советского общества «о построении развитого социализма» и реальной практикой. Можно предположить, что важнейшим таким инсти­тутом была советская номенклатура, то есть советское чиновничество, обладавшее рядом специфических осо­бенностей. ряд которых были выделены и описаны М.С. Восленским в его работе, посвященной этому обще­ственному институту. Мысли М.С. Восленского по поводу сути и значения советской номенклатуры в кон­тексте общемирового развития можно расценивать по-разному (и это необходимо сделать в рамках отдельной статьи), но М.С. Восленскому. безусловно, принадлежит заслуга первооткрывателя этого общественного явле­ния.^[2]

Для нас же феномен номенклатуры интересен тем. что в рамках этого общественного института «вызрели» и все другие, понадобившиеся для того, чтобы в конце 1980-х — начале 1990-х годов развернулись именно те грандиозные события, последствия которых обусловливают. с нашей точки зрения, н сегодняшнее положение вещей в России. Важнейшими этими институтами, в частности, были: во-первых, свобода ведения предприни­мательской деятельности (в частности, в СССР во второй половине 1990-х годов в рамках так называемой «но­менклатурной приватизации» некоторым предприятиям было разрешено осуществлять операции в иностранной валюте): во-вторых, частная собственность на средства производства, фирм, деятельность которых основана на наличии частной собственности — ведь известно, что уже в рамках так называемой «номенклатурной привати­зации», о которой, в частности, пишет О.В. Крыштановская. некоторые элементы, составляющие полное право частной собственности (например, право владения н право пользования), — уже применялись в деятельности различных предприятий, которые торговали с зарубежными партнерами.

Работу, которую нельзя переоценить, в исследовании различных аспектов превращения представителей но­менклатуры в российскую бизнес-элиту, проделала О.В. Крыштановская. Она выделяет следующие экономиче­ские привилегии номенклатуре, предоставленные в так называемый «перестроечный период»:

1) создание сов­местных предприятий:

2) свободное обналичивание денег:

3) льготные кредиты:

4) операции с недвижимостью:

5) привилегии в экспортно-импортных операциях:

6) приватизация банковской системы, распределительной системы, рентабельных производств. По меткому выражению О.В. Крыштановской. «суть всех изменений в том. что власть партийно-государственной номенклатуры в экономике обменивалась на собственность. Госу­дарство приватизировало само себя. Если раньше собственность находилась в распоряжении, но не во владении номенклатуры, теперь она перешла в юридически оформленную собственность. Министр стал держателем кон­трольного пакета акций в концерне, начальник управления Министерства финансов — президентом коммерче­ского банка, руководящий работник Госснаба — главным управляющим биржи».^[3]

Таким образом, мы видим, что номенклатура, по сути, являлась инициатором если не всех (конечно же не всех), но многих процессов, которые в итоге привели к смене одной официально заявленной парадигме обще­ственного развития на другую. Но любая парадигма общественного развития не может быть осуществлена без мощного идеологического воздействия на общественное сознание. Именно идеологическая составляющая пре­образований является предметом рассмотрения в рамках данной статьи. Ведь целью нашей статьи является рас­смотрение того, как идеологические конструкты, являясь отражением объективных и субъективных факторов, могул воздействовать в том числе и на развитие науки и научной мысли, в частности.

Здесь необходимо сделать небольшое пояснение. Дело в том, что фундаментальной основой при изучении взаимовлияния науки и идеологии является признание того, что наука и идеология очень тесно взаимосвязаны между⁷ собой, очень тесно переплетаются. Но нас интересует взаимодействие с идеологией, безусловно, не всей науки, а лишь только экономической науки.

Но ведь из основ экономической теории мы знаем, что менеджмент, проблемы менеджмента, являются од­ним из подразделов экономической теории, входят в экономическую теорию в качестве составной части. Таким образом, логически верным будет и то суждение, согласно которому очевидной является и взаимосвязь, взаи­мовлияние идеологии и менеджмента. Этот вывод является для нас крайне важным, так как целью нашего ис­следования как раз является отразить эволюцию в развитии отечественной управленческой мысли на рубеже XX — XXI веков.

Очевидно, что в 1990-е годы идеология в российском обществе представляла собой очень сложное явление, слабо изученное до сих пор. Туг следует отметить, что изучение идеологии российского общества в 1990-е го­ды является достойным, крайней сложным объектом для целого ряда исследований. Мы же предпримем попыт­ку выделить только характерные черты общественной идеологии российского общества того времени, находя­щиеся в тесной взаимосвязи с экономической сферой развития общества.

Прежде всего, необходимо рассмотреть тот базис, на основе которого эта идеология возникла.

Под базисом мы будем понимать социально-экономические отношения, сложившиеся в нашей стране на рубеже 1980-х — 1990-х годов. Изучение сущности и особенностей этих отношений уже не раз привлекало внимание отече­ственных и зарубежных исследователей, и по этому- вопросу- к настоящему⁷ времени уже накоплено значитель­ное количество литературы. Одним из крайне любопытных исследований является книга С. Меньшикова «Ана­томия российского капитализма». В этом исследовании автору удалось с позиции системного подхо­да дать характеристику тем глобальным процессам, которые получили свое развитие в нашей стране в связи с переходом от плановой социалистической экономики к рыночной.^[4]

Следует отметить, что в начале 1990-х гг. заимствование западных концепций менеджмента некоторыми ав­торами преподносилось в идеологическом ключе, однако уже в конце 1990-х годов становится понятно, что. во- первых. такое заимствование сопряжено с необходимостью адаптации концепций западных моделей менедж­мента (американской, японской, западноевропейской) к российской действительности; а во-вторых, все эти концепции являются не более чем надстройкой по отношению к фундаментальным процессам, развивающимся в экономической сфере жизни общества и которые пытается охарактеризовать, в частности. С. Меньшиков.

1.2. Формирование российской модели менеджмента в контексте мировых тенденций

К специфическим особенностям современного менеджмента можно отнести национальные особенности общества (традиции, менталитет, психология и т. п.), исторические предпосылки развития, природно-географические условия жизнедеятельности, культуру и другие подобные факторы. Именно поэтому существует понятие не только менеджмента вообще, но и понимание существования американской, европейской, японской, а также российской моделей менеджмента. При этом можно выделить ряд наиболее существенных критериев (признаков), обусловливающих неповторимость и уникальность каждой национальной модели менеджмента: предпочитаемые методы принятия решений; предпочитаемые методы контроля; особенности карьерного роста; особенности построения систем мотивации; особенности найма персонала; стиль поведения руководителя и др.^[5]

В числе факторов, препятствующие развитию российского менеджмента, можно отметить следующие: слабая управленческая компетентность; своеобразие организационной культуры и менталитета; транзитивный этап экономики; традиция технократического подхода к управлению. Кроме того, в российском менеджменте все еще преобладают формальные бюрократические системы управления, которые не способствуют инновационной деятельности организаций, что негативно влияет на их эффективность.

Вместе с тем существуют также факторы, способствующие становлению и позитивному развитию российской модели менеджмента: высокий научный и интеллектуальный потенциал населения; богатый опыт государственного регулирования экономики;

опыт освоения высоких технологий; предприимчивость в условиях либеральной экономики; целеустремленность народа.^[6]

Таким образом, на рубеже XX — XXI столетий проявилась ограниченность традиционного «рационального менеджмента», в рамках которого фирма воспринималась как закрытая система с заданными целями, глубокой специализацией, жесткой централизацией управления, ориентацией на упорядоченность и четкую регламентацию деятельности, обеспечение устойчивости ее функционирования с помощью технологий планирования, администрирования, контроля и проч.

Понимание подобного рода ограниченности объективно обусловило эволюцию менеджмента как теории и практической деятельности, его трансформацию в качественно новое состояние, характеристики которого мы попытались представить в систематизированной форме. В завершение отметим, что, несмотря на общие (глобальные) процессы, протекающие в масштабах современной мировой цивилизации, все еще востребованным остается анализ национальных особенностей менеджмента, ибо национальный менеджмент не возникает ниоткуда, складывается естественным путем и имеет глубокие исторические корни.^[7]

Интеграция Российской Федерации с мировой экономикой обусловливает обогащение отечественной модели управления рациональными элементами моделей менеджмента развитых стран. Сопоставляя наиболее известные и яркие национальные модели современного менеджмента, в частности, американскую, японскую, западноевропейскую и российскую, можно утверждать, что идеальной модели не существует. У каждой из них имеются свои положительные стороны и недостатки. Вместе с тем наша страна не должна слепо перенимать теорию японского, американского и т. д. менеджмента и применять их на практике. Бездумное заимствование нашей страной чужого опыта может дать только отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТАНКОСЕРВИС»

2.1. Общая характеристика предприятия

Предприятие ООО «Станкосервис» находится на рынке уже более 20 лет.

Место нахождения организации Пролетарская, 62.

Источником финансирования предприятия являются собственные средства.

Предприятие занимается производством и оптовой продажей сувенирной продукции. Предприятие работает с российскими покупателями, а так же со странами СНГ.

На протяжении всех этих лет, предприятие осуществляет широкий ассортимент сувениров, такие как зеркала, массажки, расчески, магниты, шкатулки, брелки, фото-рамки, тетради и многое другое.

В организации работает менее 100 человек.

Основными видами деятельности ООО «Станкосервис» является:

• производство сувенирной продукции,
• разработка сувенирной продукции,
• реализация сувенирной продукции,
• торгово-закупочные и заготовительные операции на договорной основе с предприятиями, организациями,

-технические разработки, реализация новых и усовершенствование существующих технологий.

В процессе своей деятельности организация принимает ряд решений:

• Какую продукцию или номенклатуру товаров следует выпускать и продавать;
• на какие рынки нужно выходить с этим товаром и как закрепить свои позиции на рынке;
• как выбрать наилучшую технологию производства;
• какие материалы приобрести и как их использовать;
• как распределять финансовые ресурсы;
• каких показателей организация хочет и должно достигнуть в отношении технических характеристик выпускаемого товара, его качества, эффективности производства.

Форма продажи продукции — индивидуальное обслуживание клиентов со склада организации операторами и кладовщиками:

• встреча покупателей;
• предложение продукции и их показ;
• помощь в выборе;
• составление заказа и договора;
• упаковка и выдача продукции;
• расчет.

Если клиент хочет индивидуальный эскиз, то на это уходит от 1-4 дней. Выполнение заказа зависит от его объема и количества.

ООО «Станкосервис» всегда работает на потребителя. Придерживается девиза « Клиент всегда прав».

Любая работа людей имеет три основные характеристики: затраты усилий, ресурсов или энергии, время, отданное работе и итогу в виде произведенного продукта или услуг, или комплекса действий. Но использование ресурсов — это еще не успешное управления. Успешность возникает тогда, когда использование ресурсов дает хороший результат, когда ресурсы и результат управления оказываются сопоставимыми.

В торговле важна оперативно-организационная деятельность, направленная на совершение процессов купли-продажи товаров для удовлетворения спроса населения и получение прибыли.

Важное место в деятельности всего предприятия является:

• закупка материалов;
• производство товаров;
• товарные запасы и ассортимент;
• продажа;
• реклама.

В ООО « Станкосервисе» спрос на продукцию проводится, тем самым обеспечивается экономическая эффективность деятельности организации. Получается, что спрос на продукцию больше, следовательно, и доход организации больше. Планирование ассортимента предлагаемой продукции зависит и от клиента, то есть организация предлагает свое, клиент в праве что-то изменить или предложить свой эскиз.

ООО «Станкосервис» заключает договора с каждым клиентом. Для постоянных клиентов предусмотрены скидки, и в случае не продажи в течение полугода, продукцию можно вернуть.

Распределение произведённой продукции, реализация основной её части с возмещением издержек в денежной форме являются завершающим этапом деятельности сельскохозяйственного предприятия. Рассмотрим финансовый результат ООО «Станкосервис» в таблице 1.

Таблица 1.

Финансовый результат хозяйствования ООО «Станкосервис» за 2013-2016 гг.

Показатели	Значение показателя в году	Изменения
2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016г.
Выручка, тыс. руб.	192253	167051	402007	273754	81501
Валовая прибыль, тыс. руб.	103928	60312	267220	169061	65133
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	58729	32234	208928	100009	41280
Рентабельность продаж	30,5	19,3	52,0	36,5	6,0
Фондообеспеченность хозяйства, тыс. руб/ 100га.	5929,1	10377,3	15919,8	14128,4	8199,3
Фондовооруженность труда, тыс.р./чел	1533,7	2492,6	3484,5	2794,7	1261,0
Энергообеспеченность хозяйства, л.с./100га	108,9	116,2	172,7	168,1	59,2
Энерговооруженность труда, л.с./чел	28,2	27,9	37,8	33,3	5,1

Цит. По материалам организации

Предприятие работало с прибылью все годы. При этом в 2014 году наблюдался уровень рентабельности достаточно высокий – до 52%. В остальные годы предприятие имело рентабельность ниже.

В таблице 2 проведем анализ активов ООО «Станкосервис» за 2013 – 2016 года.

Таблица 2.

Анализ активов предприятия за 2013 – 2016 гг.(тыс.руб.)

Наименование	период	изменения
2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Актив
Основные средства, тыс. руб.	219318	383856	588874	522610	164538	205018	-66264
Итого внеоборотных средств, тыс. руб.	219318	383856	588874	522610	164538	205018	-66264
Запасы, тыс. руб.	63115	92328	132149	214043	29213	39821	81894
НДС, тыс. руб.	12310	1891	2880	3467	-10419	989	587
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	11461	18159	54577	89394	6698	36418	34817
Финансовые вложения, тыс. руб.	150	150	500	500	0	350	0
Денежные средства, тыс. руб.	5396	4235	33605	4363	-1161	29370	-29242
Прочие оборотные активы, тыс. руб.		1495	154	147	1495	-1341	-7
Итого оборотных средств, тыс. руб.	92432	118258	223865	311914	25826	105607	88049
Баланс	311750	502114	812739	834524	190364	310625	21785

Цит. По материалам организации

Как видно из таблицы 2, происходит рост активов предприятия. Рост активов происходит за счет роста собственного капитала в 2014-2015 гг. и роста заемных средств. В 2016 году происходит снижение собственных средств.

К 2016 году в структуре преобладающими являются именно эти статьи – запасы и дебиторская задолженность.

На рисунке 1 рассмотрим структуру оборотных средств в 2016 году.

Рисунок 1. Структура оборотных средств в 2016 году

Таким образом, в структуре оборотных средств запасы составляют 69%, дебиторская задолженность составляет 29%, финансовые вложения составляют 1,3%, НДС – 1,1%, денежные средства и прочие оборотные активы составляют менее 1% от оборотных активов.

Рассмотрим уровень обеспеченности предприятия основными средствами и проанализировать его влияние на использование земли и трудовых ресурсов (Таблица 3).

Таблица 3.

Анализ обеспеченности предприятия основными средствами

Показатели	Значение показателя в году	Изменения
2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Стоимость основных средств, тыс.руб.	219318	383856	588874	522610	303292
Энергетическая мощность, л.с.	4029	4298	6387	6218	2189
Среднегодовое количество работников, чел.	143	154	169	187	44
Площадь сельхозугодий, га	3699	3699	3699	3699	0
Фондообеспеченность хозяйства, тыс. руб/ 100га.	5929,1	10377,3	15919,8	14128,4	8199,3
Фондовооруженность труда, тыс.р./чел	1533,7	2492,6	3484,5	2794,7	1261,0
Энергообеспеченность хозяйства, л.с./100га	108,9	116,2	172,7	168,1	59,2
Энерговооруженность труда, л.с./чел	28,2	27,9	37,8	33,3	5,1

Цит. По материалам организации

Из данных таблицы 3 мы видим, что ООО «Станкосервис» относится к числу достаточно фондообеспеченных хозяйств. В течение изучаемого периода стоимость основных фондов хозяйства постоянно увеличивалась. Фондовооруженность увеличивается, что связано с сокращением численности рабочих в хозяйстве. Энергообеспеченность и энерговооруженность возросли, что говорит об увеличении фондов.

Все выше сказанное позволяет нам сделать вывод, что хозяйство в целом хорошо обеспеченно, как основными фондами, так и энергетическими мощностями.

Далее проведем анализ источников средств предприятия. (Таблица 4)

Таблица 4.

Анализ пассивов предприятия за 2013 – 2016 гг.(тыс.руб.)

Наименование	период	изменения
2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.	2016г.
Пассив
Уставный капитал, тыс. руб.	259	259	259	259	0	0	0
Добавочный капитал, тыс. руб.	120611	219214	385867	241152	98603	166653	-144715
Нераспределенная прибыль, тыс. руб.	72194	104430	309517	406555	32236	205087	97038
Итого собственный капитал, тыс. руб.	193064	323903	695643	647966	130839	371740	-47677
Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	46851	72525	73480	83584	25674	955	10104
Заемные средства, тыс. руб.	15000	42110	30000	74000	27110	-12110	44000
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	56835	63556	11332	29186	6721	-52224	17854
Доходы будущих периодов, тыс. руб.		20			20	-20	0
Прочие обязательства, тыс. руб.			2284	-212	0	2284	-2496
Итого краткосрочных обязательств, тыс. руб.	71835	105686	43616	102974	33851	-62070	59358
Баланс	311750	502114	812739	834524	190364	310625	21785

Цит. По материалам организации

На основании таблицы 4 рассмотрим структуру источников средств предприятия схематически (Рисунок 2).

2013 2014 2015 2016

Рисунок 2. Структура источников средств предприятия

Согласно рисунку 2, на предприятии преобладают собственные источники средств, которые составляют более 60% в течение всего исследуемого периода, что является положительным фактором развития предприятия.

Новый генеральный директор на своей должности находится около 7 лет.

Основные проблемы у руководителей:

• Как взять на работу сотрудников, от которых будет минимум неприятностей.
• Как все успевать и чтоб качество было на высоте.
• Чем мотивировать сотрудников, чтобы они хорошо работали.
• Как распределять работу между сотрудниками.
• Как разрешать конфликты.
• Как не подорвать здоровье и т.д.

Ф. Тейлор считал, что эффективным управлением будет когда:

• любой труд нужно структурировать и измерить,
• скорость выполнения работы не менее важна, чем ее содержание,
• сотрудников нужно отбирать и обучать,
• платить нужно за конечный результат, а не за деятельность.

Питер Друкер представил интегративный этап в менеджменте, он включает в себя противоречивые концепции, превращает науку в искусство которому можно учиться.

Вот несколько подходов: Системный подход — направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как системы: целостного комплекса взаимосвязанных элементов совокупности взаимодействующих объектов; совокупности сущностей и отношений.

1. Ситуационный подход — определенное решение от определенной ситуации. Нет путей, которые подходят на любой случай.
2. Организационная культура — на исполнение решения оказывают влияние ценностные ориентации, нормы, принципы и традиции работников.
3. Автоматизация — все нужно переносить на компьютер, а сотрудникам делать лишь то, что компьютеру не под силу и управленческие задачи.
4. Демократизация — корпоративное сознание сотрудников, когда проблемы организации принимаются как личные.

Успешный руководитель должен уметь вести деловое общение, знающе подбирает персонал, разумно организовывает работу подразделений, применяет систему делегирования полномочий, планирования и распределения рабочего времени. Должен знать систему внутри организации, грамотно разбирать производственные конфликты, держать себя в руках в стрессовых ситуациях.

Аналитики пытаются найти общие черты, которые принадлежат всем эффективным руководителям, выявить тот центр успешного руководства, который приведет фирму к успеху. Томас Нефф и Джеймс Ситрин в результате анализа работы, 50 наиболее эффективных деловых лидеров Америки выделили основные принципы управления фирмой, которые они приводят в своей книге «Уроки лидеров». Вот эти основные принципы:

1. Быть порядочными и руководить личным примером.
2. Разработать выигрышную стратегию.
3. Создать сильную команду управления.
4. Вдохновлять работников на достижение глобальных целей.
5. Фирма должна быть гибкой и готовой к изменениям.
6. Создать систему руководства и вознаграждения.

С этими принципами можно согласиться, хотя шестой пункт довольно спорный, так как этот набор принципов не показывает, как нужно строить систему вознаграждения.

А. Файоль предложил функциональный подход к управлению и выделил четыре основные управленческие функции: планироваие, организация, мотивация и контроль. Эти четыре первичные управленческие функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Все перечисленные функции последовательно связаны друг с другом, причем реализация последней предполагает возврат к первой. Поэтому принято говорить об управленческом цикле.^[8]

Как бы сильно не был занят руководитель, он должен уделять внимание четырем функциям:

• планирование,
• организация,
• мотивация,
• контроль.

Уделив меньше вниманию планированию, можно задохнуться в повседневной рутине, и упустить из виду стратегические цели предприятия.

Упустив организационную функцию, можно потерять эффективность работы персонала, чем могла бы быть.

Забыв про мотивационный аспект, сотрудники могут уволиться из организации или начнет работать не эффективно.

Отсутствие контроля может повлиять на положение руководителя.

Теперь разберем подробней каждую функцию.

Планирование. Функция планирования предполагает определение стратегических целей организации и способы их достижения, т.е. что и когда должны делать члены организации для достижения этих целей.

Конечно, важно составить план в организации, но, пожалуй, ни кому не удастся составить план идеально, ведь возникает столько деталей, которые невозможно учесть. Но без плана работать еще хуже, если вообще такое возможно. План — это рабочий инструмент поставленных целей. основной целью будет реализовать событие. ООО «Станкосервис» не большая организация, поэтому план составляют всего на год, и на каждый год корректируется.

Преимущества планирования:

1. Помогает решить задачи с наименьшими затратами.
2. Улучшает координацию действий сотрудников.
3. Обеспечивает более экономное использование материалов.
4. Помогает руководителям мыслить наперед, использовать будущие возможности.

На 2016 год были поставлены планы:

1. Заключить договор с Америкой. Поставлять свою продукцию.
2. Все лето шла активная подготовка к выставке в Америку, в сентябре прошла выставка, с ноября месяца отгрузили несколько заказов.
3. Наладить систему контроля брака.
4. На каждом подразделении был сотрудник, который отвечал за свое подразделение, в случае брака незамедлительно сообщалось руководителю, и исправлялось все достаточно оперативно.
5. Перезаключить договора с клиентами, чтоб они брали продукцию под реализацию.

Особенно это приглянулось новым клиентам. Они делали большие заказы, в случае, если они не продают это в течение полугода, вся продукция возвращалась. Весь товар при приходе на склад не списывался, цех сборки разбирал по частям продукцию, и отправлялось на нижний склад, после чего вновь шло в производство.

Организация. Организовать — значит создать некую структуру. Так как в организации работают люди, очень важно, чтобы они знали и выполняли свои функциональные обязанности.

Все подразделения ООО «Станкосервис» при выполнении своих функций нацелены на достижение общей цели — эффективная работа предприятия, поэтому их деятельность взаимозависима.

Но бывает, что несколько сотрудников производственного процесса выполняют и не свою работу, что недопустимо.

В целом же организационная структура ООО «Станкосервис» соответствует специфике предприятия, его целям и решению стоящих перед ним задач. Однако, сбытовой сектор и дизайнеры ООО «Станкосервис» нуждается в некоторой реорганизации, конкретизации функций своих отделов.

Дизайнеров и менеджеров следует отправить на повышение квалификации. К сожалению, на предприятии ни кого не отправляли на курсы.

Организация «простаивает» с февраля по май, в этот период предприятие делает заготовки к новому году, менеджеры в этот период ждут большого объема на праздники.

Мотивация. Мотивация призвана побуждать сотрудников к выполнению порученных задач в соответствии с планом . Мотивация персонала — это процесс удовлетворения потребностей в ожидании работников в работе, которую выбрали работники. Это осуществляется, когда потребности работника совпадают с целями организации. Цель мотивации персонала состоит в том, чтобы сотрудники предприятия хорошо выполняли свою работу, пользуясь всеми своими правами и обязанностями, в соответствии с решением руководства.

Леонид Малков, «Собственность как товар» «Бизнес-журнал». 2003.

Виды мотивации сотрудников:

• материальная (стремление работника к достатку),
• трудовая (условия труда),
• статусная (стремление работника занять высокое положение в коллективе, отвечать за более сложную работу).

Виды мотивации сотрудников по используемым способам:

• нормативная (стимулирование с помощью информирования, убеждения или внушения),
• принудительная (использование угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти)
• стимулирование (косвенное воздействие на человека, которые побуждают сотрудника к правильному поведению).

Так же мотивы бывают внешние и внутренние:

1. Внешние — это воздействие с наружной стороны, то есть через приказы, распоряжения, оплату работы и т.д.
2. Внутренние — это воздействие внутри, когда работник сам формирует мотивы, например желание, достичь целей, страх и т.д.

Внутренняя мотивация намного эффективней, чем внешняя, так как работа выполняется намного качественней и на нее тратится меньше усилий.

Еще отличают направленность на достижение целей и задач предприятия, бывают положительные и отрицательные.

К положительной мотивации относится — премии, дополнительные бонусы, поручение важной работы и т.д.

К отрицательной — штрафы, выговоры, замечания, психологическая изоляция, понижение в должности и т.д. Любые взыскания, штрафы должны объясняться всем сотрудникам, а не только конкретному работнику.

Факторы мотивации сотрудников:

1. Известная и успешная организация. Здесь важным фактором является престижность компании.
2. Интересная работа. Идеальным вариантом будет, когда работа и любимое дело (хобби) синонимы.
3. Материальное стимулирование.

Генеральный директор ООО «Станкосервис» умеет координировать работу сотрудников и использует практически все виды мотивации.

Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей .

Для функции контроля необходимо собрать информацию, обработать, проанализировать о фактических результатах, сравнить полученные результаты с планом, выявить отклонения, проанализировать отклонения и разработать план, для достижения поставленных целей.

Можно выделить два вида контроля:

1. Внутренний — контроль, осуществляется менеджерами, они следят за технологиями продукции, исполнительской дисциплины сотрудников, расходом фонда оплаты труда и т.д.
2. Внешний контроль — координируется государственными органами.

Нужно точно знать цель, которая должна быть достигнута в определенное время, так как работа связана с клиентами, которые хотят получать свои заказы в срок. Когда менеджер принимает заказы, нужно четко обговаривать сроки, чтобы они были реалистичными. Конечно, бывают обстоятельства, которые препятствуют завершению заказа, но о плохих новостях нужно сразу говорить, чем раньше о них узнают, тем быстрее можно исправить это положение и идти дальше.

Подводя итог параграфа, мы узнали, какими видами деятельности занимается организация ООО «Станкосервис», какие решения принимает. Так же рассмотрели четыре основные управленческие функции:

Планирование — организация ставит задачи на год и старается их реализовать.

Организация — сотрудники знают свои функциональные обязанности, но иногда приходится доделывать работу за другими подразделениями.

Мотивация — руководитель организации знает, и умеете мотивировать сотрудников, делает это редко.

Контроль — это завершающая часть из управленческих функций, нужно обращать внимание на изначально поставленные задачи, постоянно контролируя все происходящее добиваться поставленных целей.

Главное найти баланс между этими четырьмя управленческими функциями.

Руководитель должен четко излагать свои цели и задачи подчиненным, хорошо подбирать сотрудников на работу, организовывать работу.

2.2 Анализ структуры управления ООО «Станкосервис»

Во главе ООО «Станкосервис» стоит генеральный директор, который координирует деятельность всей организации. В ее компетенции находятся все вопросы текущей деятельности ООО «Станкосервис».

К ограниченной структуре ООО «Станкосервис» выделяются подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.

Как известно, чем лучше отделы будут выполнять свои функции, тем они будут лучше специализированы.

Линейная структура управления ООО «Станкосервис»: нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. Генеральный директор ООО «Станкосервис» создала аппарат из заместителей (руководителей структурных подразделений), подготавливающих проекты решений, что требует от генерального директора профессионализма при процессе принятия решения.

В линейной структуре управления ООО «Станкосервис» решения передаются по цепочке сверху — вниз, сам работник управления подчинен непосредственно начальнику, а начальник подчинен уже генеральному директору. Здесь действует принцип единоначалия, суть состоит в том, что работник выполняет распоряжения только одного руководителя. В идеале генеральный директор не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, обходя стороной их непосредственного начальника.

Каждый подчиненный имеет начальника, и каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура управления действует в малых организациях.

Преимущества линейной структуры управления:

1. единство и четкость распорядительства
2. согласованность действий работников
3. простота управления
4. четко выраженная ответственность
5. оперативность в принятии решения
6. руководитель лично несет ответственность за конечный результат своего подразделения.

Так же есть и недостатки в линейной структуре управления:

1. Высокие, а порой и завышенные требования к начальнику, он должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное управление своим подразделением.
2. Отсутствие подразделений, которые занимаются планированием и подготовкой решения
3. Перезагрузка информацией, много контактов с подчиненными
4. Затруднительные связи между подразделениями.

Каждая должность или структурное подразделение, которое входит в состав системы управления, наделены функциями. Люди, которые воплощают функции, являются носителями необходимых для управленческих прав, т.е. принимать решения, распоряжаться, выполнять работу в интересах фирмы.

Все вопросы в организации невозможно решить единолично и руководить одному тоже тяжело.

Распределение полномочий выполняются сверху вниз по ступеням управления, где люди получают нужные права для принятия самостоятельных решений по некоторым вопросам без их обязательного согласования с вышестоящими и нижерасположенными уровнями.

Получаются как бы «Ступеньки» полномочий. В итоге складывается иерархия полномочий, которая предполагает их подчинение и установление рангов каждого сотрудника управленческой системы.

Рассмотрим каждое подразделение предприятия ООО «Станкосервис»:

1. подразделение бухгалтерия. Включает в себя двух человек. Г лавного бухгалтера и секретаря — бухгалтер, отвечает за:

• прием и обработку первичной документации, следит за их сохранностью, отражения в учете;
• начисляет заработную плату, осуществляет их выдачу наличными выплатами;
• производит расчеты по больничным листам, отпускным и других выплат;
• производит расчеты по обязательствам предприятия с кредиторами и дебиторами и т.д.
• ведет налоговый учет на предприятии.
• оформление на работу новых сотрудников.

1. подразделение СБ (Службы безопасности). Включает себя шесть человек. Четыре человека — охрана. Три человека — ремонтная бригада.

Существует электронная система, на входе, и посторонних на объект не пускают, только сотрудников, поставщиков и покупателей.

Контролируют внутреннюю систему организации, во сколько работник пришел, и сколько пробыл на рабочем месте.

Обеспечивают безопасность работы в здании предприятия и на ее территории.

Обеспечение и выдача пропуска на территорию предприятия.

На предприятии и на территории существуют камеры наблюдения, которые просматривает начальник СБ.

Рем. бригада занимается:

• благоустройством предприятия,
• уборкой территории,
• перемещают коробки,
• делают ремонт,
• нарезают зеркала.

1. Цех сборки. Это самое большое подразделение на предприятии, здесь работает около 20 человек. Они занимаются:

• сборкой продукции,
• упаковкой,
• упрощением изделий,
• содержание своего рабочего места в порядке,
• наклейкой штрих — кодов для магазинов.

На этом подразделении завершается процесс не готовой продукции.

1. подразделения кладовщики. На предприятии существуют два склада (верхний и нижний). На складах работают 9 человек.

На верхнем складе хранится ГП (готовая продукция). На нижнем складе хранится 1111 (полуготовая продукция).

В обязанности кладовщика входят:

• ведение учета складских операций,
• проведение инвентаризации (раз в месяц),
• знать ассортимент и номенклатуру, свободно ориентироваться в видах,
• пользоваться 1С, с помощью программы можно узнать, есть ли нужный товар на складе.
• своевременная сборка заказов,
• переместить поступившую на склад продукцию к месту их хранения,
• разобрать возврат продукции от покупателей,
• раскладывать по видам продукцию,
• обеспечить комплектование продукции в соответствии с заказом,
• распределять работу для цеха сборки и складывать ее в коробки, (только для нижнего склада),
• списывать бракованную продукцию,
• оприходывать возврат продукции,
• проверять на брак продукцию, которая приходит с других подразделений (только для нижнего склада),

1. подразделение лазер. Работает 10 человек. Лазер — оборудование, предназначено для резки и гравировки таких материалов как бумага, картон, дерево, у лазерного оборудования достаточно высокая скорость, процесс управляется посредством программного обеспечения, обрабатывается контур любой сложности.

В обязанности лазерщиков входят:

• чистка и уборка станков,
• вырезать или гравировать изделие (по крестам),
• складывать вырезанные изделия по количеству,
• следить за работой станков,
• информировать о браке.

1. Дизайнеры. Работает пять человек.

• разрабатывают эскизы,
• предлагает новый ассортимент изделий, с целью повышения спроса,
• делают контур в программе (для подразделений штамповки и лазера, чтобы они могли по контуру вырезать изделие)
• создают новые изделия,
• создание и передача о проделанной работе другим подразделениям,
• изготавливать образцы для кладовщиков нижнего склада и цеха сборки.

1. Подразделение штамповки. Работает 10 человек на станках, 3 оператора и технолог.

Технолог отвечает за:

• организует производство (обучает правилам пользования),
• составляет приоритеты заказов,
• проверяет нормы выхода изделия,
• внедряет прогрессивные технологии в производство,
• отвечает за качество изделия в процессе его изготовления,
• разрабатывает новые технологии,
• осуществляет своевременное снабжение производства напечатанной бумагой,

Операторы отвечают за:

• прием заказов на поставку продукции от технолога,
• своевременная выписка нарядов на подразделение лазер и штамповка,
• перед выпуском продукции строго проверять правильность в соответствии с заказом,
• переносить вырубленную продукцию на нижний склад посчитав и проверив ее предварительно,
• подготавливать клише для штамповки или заказывать, если нет в наличии,
• своевременно информировать о приобретении необходимых материалов.
• проведение инвентаризации и учета.

Операторы штамповочных станков должны:

• строго соблюдать технику безопасности,
• делать изделия строго по плану,
• проверять, подходит ли клише для изделия,
• незамедлительно информировать в случае порчи клише,

1. Менеджеры по продажам, работает 2 человека.

• оформление нового сотрудника на работу,
• определяет себестоимость производимой продукции,
• заниматься поиском клиентов,
• подготавливать стенды для выставок,
• вести переговоры с клиентами,
• прием и обработка заказов, заносить в базу 1С,
• выяснять потребность клиентов в продукции,
• составлять ежемесячный план продаж,
• вести отчетность по продажам и отгрузкам организации,
• вести клиентскую базу,
• контролировать своевременную отгрузку продукции,
• контролировать оплату покупателям товаров по заключенным договорам,
• расставлять заказы по приоритету.

Многие сотрудники выполняют несвойственные функции. Некоторые функции дублируются.

В работу генерального директора входит решение разных невзаимосвязанных задач, это мешает четко и качественно выполнять работу. Без согласия генерального директора, не принимаются ни какие решения. А должна сосредоточить внимание на стратегическом управлении.

Руководитель предприятия молодой и коллектив молодой. Генеральный директор влияет на сотрудников — это ключ успеха в организации.

Не смотря на то, что работники боятся как огня своего начальника, и делают все, по первому зову, тем не менее, продолжают работать в организации, удерживает сотрудников лишь высокая заработная плата.

Если вдруг появятся конкурент, который предложит больше, или будет платить столько, же и хорошо относится к человеку, сотрудники тут, же покинут организацию.

В организационной психологии есть результаты исследования, которые показывают, что сотрудники достаточно много тратят времени, наблюдая за тем, что делает их начальство, поэтому все поступки руководителя приобретают особый смысл.

На руководителей низшего звена, в нашем случае это начальники подразделений ложится вся ответственность повседневного управления персоналом. Они в одном лице и исполнители, и руководители.

Для эффективного руководства, успешный руководитель должен уметь находить баланс между крайностями.

Например, тактическое мышление и обращать внимание на мелочи. Уметь повлиять на людей и внимание к людям. Энтузиазм и внутреннее спокойствие. Высокомерие и скромность.

Высокомерие и спокойствие.

Высокомерие — главное качество руководителя. Тот, кто довольствуется малым, не старается преуспеть в своей сфере, тот, кто не хочет быть самым лучшим, самым богатым и т.д. никогда не сможет стать настоящим лидером. Стремление к большему дает лидеру то, без чего невозможно любое достижение.

Скромность проявляется в том, что лидер не присваивает себе достижения организации. Иначе у сотрудников возникнет чувство, что руководитель ими пользуется. Это может сказаться на показателях работы. И наоборот, ни что так не вдохновляет, как демонстрация их работы.

Тактическое мышление и обращать внимание на мелочи.

Хорошие тактические идеи — это то, что отличает эффективную фирму от посредственной. Хорошего лидера от подражателей.

Нужно обращать внимание на мелочи, иногда из — за небольшого недоразумения, можно погубить целое производство.

Энтузиазм и внутреннее спокойствие.

Без энтузиазма невозможно совершать трудовые подвиги. Г ордость за свое предприятие, уверенность в будущем, уверенность в успехе, это все усиливает ресурсы фирмы, и идет это в первую очередь от руководителя.

На одних эмоциях далеко нельзя продвинуться. Когда нахлынувший порыв кончится, на смену ему придет спокойствие, тогда приходят мысли, «а правильно ли я все делаю?».

Как и любое хорошее качество может превратиться и в недостаток. Эти качества очень важны для руководителей.

Генеральный директор старается создавать необходимые условия для работы, конечно, есть над какими подразделениями еще долго работать.

На складах большой запас продукции, который постоянно пополняется, у покупателей всегда есть выбор. Так же каждый месяц проводится учет и инвентаризация складов, складов несколько.

Склад готовой продукции (ГП) их три, в связи с тем, что ассортимент очень большой, было принято решение разбить склад ГП на несколько, на одном складе хранятся праздники, на другом стандартная продукция, а на третьем складе, «Склад-выставка» туда приглашают покупателей ознакомиться с ассортиментом, и просмотреть каталоги.

ГП — склад, где хранится готовая упакованная продукция, кладовщики складывают ГП в коробки и отправляют покупателям. Так же, есть склад полуготовой продукции, там хранятся полуфабрикаты, кладовщики их комплектуют и отправляют на подразделение цеха сборки, после сборки и упаковки, продукция попадает на склад ГП.

Качество продукции контролируется на всех этапах производства, этих этапов четыре:

1. штамповка,
2. лазер,
3. ПП склад
4. склад ГП (контрольный этап).

Ассортимент продукции огромен, измеряется в тысячи наименований и постоянно пополняется новыми видами.

Работа творческая только для дизайнеров, любой энтузиазм со стороны художников поддерживается.

Таким образом, мы выявили, что организация ООО «Станкосервис» имеет линейную структуру управления. У каждого работника данной организации имеются свои права и обязанности, которые они должны выполнять.

Нужно говорить о замеченных ошибках уметь их исправить, не стыдясь совета или замечания руководства. Нужно поручать работу правильно, уметь спрашивать результат работы и направлять на исправление при ошибках.

В работе руководителя важно уметь тактически мыслить, планировать, быть уверенным в себе, уверенность проявится на фоне глубоких знаний теории и практики.

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «СТАНКОСЕРВИС»

3.1. Проблемы управления предприятием ООО «Станкосервис»

На основе анализа предприятия ООО «Станкосервис» составим и проанализируем матрицу SWOT-анализа. Она позволит выявить в реальном соотношении возможности, имеющиеся у организации, и нависшие над ней угрозы, а также соотнести их с сильными и слабыми сторонами деятельности организации.

Таблица 5.

Анализ сильных «Станкосервис» и слабых сторон организации ООО

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Наличие необходимых финансовых ресурсов.	1. Плохое месторасположение
2. Наличие скидок	2. Отсутствие профессионализма у сотрудников
3. Современное оборудование	3. Отсутствие маркетингового планирования
4. Низкие цены.	4. Низкая мотивация персонала
5. Огромный ассортимент	5. Отсутствие рекламы
6. Индивидуальная работа с	6. Неудобный малоэффективный
клиентом	сайт
7. Обучение новых сотрудников на	7.Значительное влияние сезонности
рабочих местах	на прибыль
8. Наличие постоянных оптовых покупателей.	8. Небольшой спектр услуг
9. Возможность отправки товара в	9. Отсутствует продвижение по
любую точку России и стран СНГ.	карьерной лестнице

10. Мало конкурентов.

На основании SWOT — анализа, можно говорить о том, что деятельность осуществляемая организацией ООО «Станкосервис» в целом положительна. Организация имеет как сильные, так и слабые стороны. Руководству предприятия есть с чем работать, стараться избегать угроз. Отсутствие более сильных конкурентов, но нельзя на этом останавливаться, «Нет предела совершенству» нужно постоянно нарабатывать опыт, совершенствовать управление маркетингом, по возможности увеличивать бюджет организации.

Таблица 6.

Возможности и угрозы

Возможности	Угрозы
1. Выход на новый рынок	1. Спад в экономике — изменение вкусов потребителей
2. Завоевание новых сегментов рынка	2. Возможность появления новых конкурентов в данном сегменте рынка
3. Возможность расширения деятельности
4. Увеличение темпов роста рынка

ООО «Станкосервис» имеет следующие проблемы:

1. Пожалуй, одной из главных проблем является отсутствие планирования воплощенного в реальность, нет четкого следования инструкциям, все инструкции, разумеется, прописаны, но они не соблюдаются сотрудниками, вследствие отсутствия внутреннего менеджмента снижается эффективность работы, из-за этого прибыль предприятия не растет, и снижается интерес к работе.
2. Руководитель ООО «Станкосервис» достаточно мало уделяет внимание системе мотивации сотрудников. А, как известно, отсутствие мотивации приводит к бездействию работников, снижается деятельность работников и менеджеров, следовательно, прибыль предприятия стоит на месте. Из-за этого периодически менеджеры уходят из организации
3. Отправка продукции под реализацию. Организация подписывает договор с клиентами, о том, что если в течение полугода или года изделия не продаются, то они возвращаются на производство. Это совершенно не выгодно для предприятия, руководитель фирмы платит дважды за работу. Например, на новый год производят магниты с надписями «С новым годом» и с изображением Китайского гороскопа, разумеется, что такую продукцию будут покупать уже только через 12 лет. Она возвращается в цех сборки, где ее разбирают по частям (за это платят), то, что еще можно пускают снова в производство.
4. Недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний. В период низкого сезона (с февраля по май) именно в этот период работа в организации протекает очень медленно, в этот период практически нет прибыли или организация работает в убыток. На это мало обращают внимания, принимают это так, как временное и быстротечное.
5. Как известно, реклама это двигатель торговли, отсутствие рекламы приводит организацию к потере потенциальных клиентов. Руководителя ООО «Станкосервис» необходимо разработать маркетинговую стратегию продвижения изделий предприятия, сделать сайт намного удобней в интернете, чтобы привлечь покупателей. Организации нужно выделить много внимания и средств на рекламу. Чтобы организацию узнавали.
6. Продвижения по службе нет. Важным недостатком в работе ООО «Станкосервис» является то, что большинство персонала не имеют специальных знаний и специального образования. Более того, ни один из них не получил необходимых знаний и навыков с использованием системы

повышения квалификации. Следовательно, производительность стоит на месте и не продвигается.

Стоит учесть, что предприятие ограничено в финансовом положении, поэтому следует начать с решение проблем, которые требует меньше всего затрат. С организационно-управленческого, чтобы повысить эффективность сбыта продукции.

3.3.Предложения по совершенствованию менеджмента на предприятие

Проанализировав организацию ООО «Станкосервис», можно заметить, что ассортимент продукции огромен, но в периоды застоя, рост продаж в лучшем случае сводится к нулю, поэтому структура подлежит усовершенствованию.

Для решения этой проблемы в организации следует создать коммерческий отдел. Можно нанять еще одного менеджера, чтобы ему подчинялись другие менеджеры. Что позволит организации намного быстрее реагировать на изменения рынка, расширить долю занимаемого рынка в других регионах.

Менеджеры по сбыту должны выполнять цели по продажам продукции.

Организация теряет достаточно много доходов из-за не отлаженной системы управления — нехватка полной и незамедлительной информации приводит к поздним управленческим решениям, большинство предметов финансового управления исчезают из зоны внимания руководителя. Финансовая политика состоит из финансово-экономического состояния организации, для решения этой проблемы необходимо наделить этими обязанностями бухгалтерию.

Нужно наладить эффективное управление денежными потоками. Упорядочить систему учета постоянных и переменных издержек по видам продукции, это позволит провести промежуточный анализ и выявить безубыточность работы и оценить каждую единицу продукции в общую эффективность организации.

Учет финансовых потоков позволит выявить пустые затраты, на которые чаще всего тратятся основная доля денежных средств.

Значительной прибавкой станет обращения внимания на дебиторскую задолженность. Основной причиной роста задолженности, кроме маленькой платежеспособности клиентов, будет стимулирования менеджеров, когда премиальные будут выплачиваться не по факту получения денежных средств, а по отгрузке продукции. Смена приоритетов и строгий учет и различающий подход к работе с покупателями позволит пополнить оборотные средства организации.

В любой организации, которая продает продукцию, должна быть ориентирована на потребителя. Экономическая стабильность организации, ее процветание и выживание связаны с непрерывным совершенствованием и развитием.

В организации ООО « Станкосервис» нужно усовершенствовать:

1. Повысить цены на продукцию, так как цены не поднимались несколько лет, и организация зачастую работает себе в убыток.
2. Доработать сайт, чтобы им было удобно пользоваться.
3. Сделать хорошую рекламу, чтобы об организации узнало как можно больше покупателей.
4. Расширить ассортимент. (Например, производить мягкие магниты или 3д).
5. Нормировать уровень товарных запасов в соответствии с отгружаемыми заказами. На складах есть продукция, которую никто не покупает уже несколько лет.
6. Искать более выгодных поставщиков комплектующих, чтобы обеспечили бесперебойные поставки.
7. Повысить квалификацию управленческого персонала, для роста производительности труда и имиджа организации.
8. Отправить на обучение дизайнеров. Для увеличения ассортимента продукции.
9. Нужно сделать программу, (задание для программистов) в которую загружаешь заказ, и будут видны сроки. Менеджер не всегда может определить «на глаз» через, сколько заказ будет готов. Ведь он может полностью лежать на складе ГП, а может его делать нужно с самого начала, ведь сроки для клиентов важны.
10. Мотивировать персонал, для повышения производительности

труда.

В заключении можно сказать, что организация имеет сильные и слабые стороны, все выявленные проблемы требуют оперативного и правильного решения, это позволит организации выйти на новый уровень деятельности, и повысить успешность работы менеджеров и покупателей.

Если организация исправит эти недочеты, и будет совершенствоваться, то конкурентов на рынке сувенирной продукции будет меньше.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью работы стало — проанализировать систему управления организацией «Станкосервис», сформулировать предложения по ее совершенствованию.

Особенности управления персоналом в современных организация представляют собой объект пристального внимания для высшего руко­водства любой современной организации, потому в рамках данной ра­боты проанализированы методологические особенности управления персоналом в современном российском менеджменте.

Многие современные предприниматели и высшее руководство различ­ных организаций задаются весьма сложным вопросом — как обеспечить ус­пешность деятельности компании. В первую очередь, для этого следует по­заботиться о правильном управлении персоналом. Управленческая деятель­ность любой компании основана на принципах, методах и формах управле­ния. Все они предусматривают наличие влияния на интересы граждан с по­мощью экономического, административного и психологического воздейст­вия. В настоящее время вопрос управления персоналом на территории Рос­сии оказывается отдельной и довольно интересной темой, поскольку в стра­не наблюдается сочетание различных методов и форм управления, которые успешно применяются в других странах мира.

На сегодняшний день разнообразие форм и методов управления персо­налов от компании до компании, от страны до страны является большим, поскольку все зависит от культурных особенностей. В сфере управленче­ской структуры культурные особенности страны оказывают значительное влияние на абсолютно все без исключения сферы деятельности общества. Несмотря на трудность выбора наиболее подходящих и эффективных спо­собов управления персоналом в России удалось соединить различные ха­рактеристики отдельных методов в один особый способ управления. Таким образом, в настоящее время в стране главная роль предоставляется необыч­ному управленческому методу, который сочетает в себе отличительные чер­ты разных известных и успешных способов управления по всему миру.

Разнообразие методов в стране обеспечивается тем, что компании, пред­приятия и организации по-разному формируют структуру управления. В данном вопросе они отталкиваются от направленности и статуса организа­ций, а также особенностей предоставляемых услуг. Именно в связи с этим наиболее удачным определением методов управления в России оказывается их гибкость, поскольку они меняются в зависимости от особенностей орга­низаций, в которых применяются.

В ходе исследования, мы выявили, что организация ООО «Станкосервис» имеет линейную структуру управления. У каждого работника данной организации имеются свои права и обязанности, которые они должны выполнять. Но выявлены системные недостатки в работе персонала, требующие корректировки.

Нужно говорить о замеченных ошибках уметь их исправить, не стыдясь совета или замечания руководства. Нужно поручать работу правильно, уметь спрашивать результат работы и направлять на исправление при ошибках.

В работе руководителя важно уметь тактически мыслить, планировать, быть уверенным в себе. Уверенность проявится на фоне глубоких знаний теории и практики.

С помощью SWOT-анализа было выявлено, что организация имеет сильные и слабые стороны, все обозначенные проблемы требуют оперативного и правильного решения, это позволит организации выйти на новый уровень деятельности, и повысить успешность работы менеджеров и покупателей.

Все изменения, которые нужно усовершенствовать в организации можно разделить на три группы:

1. Маркетинг и реклама.

• Повысить цены на продукцию, так как цены не поднимались несколько лет, и организация зачастую работает себе в убыток.
• Доработать сайт, чтобы им было удобно пользоваться.
• Сделать хорошую рекламу, чтобы об организации узнало как можно больше покупателей.
• Расширить ассортимент. (Например, производить мягкие магниты или 3д).
• Нормировать уровень товарных запасов в соответствии с отгружаемыми заказами. На складах есть продукция, которую никто не покупает уже несколько лет.

1. Совершенствование кадровой работы.

• Повысить квалификацию управленческого персонала, для роста производительности труда и имиджа организации.
• Отправить на обучение дизайнеров. Для увеличения ассортимента продукции.
• Мотивировать персонал, для повышения производительности труда.

1. Организационные.

• Искать более выгодных поставщиков комплектующих, чтобы обеспечили бесперебойные поставки.
• В программе «1С», нужно разработать программу, (задание для программистов) в котором загруженный заказ будет показывать, за какое время его выполнят сотрудники организации. Менеджеру будет легче определять очередность отгрузки товаров и ориентировать клиентов на сроки получения их заказа.

Если организация исправит эти недочеты, и будет совершенствоваться, то сможет обойти конкурентов на рынке сувенирной продукции.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Андриянова М.В. Анализ диагностического потенциала методов оцен­ки мотивации персонала // Гуманитарные, социально-экономические и об­щественные науки. — 2015. — № 3-2. — С. 127-129.
2. Андриянова М.В. Значение ценностной ориентации социально-пси­хологических методов в современном управлении персоналом // Материалы международной научно-практической конференции «Ценности и интересы современного общества». — М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2015. — С. 15-21.
3. Ахметова Г.З., Чернявский Д.И., Двойнев А.В., Рудаков Д.В. Маркетинг и менеджмент : учеб, пособие. — Омск : Изд-во ОмГТУ, 2016. — 160 с.
4. АхметоваГ.З., Иванова И.В., Мачаева Т.А. Современные проблемы управления и развития персонала // Научно-исследовательские публикации. — 2014. -№ 8 (12). — С. 152-155.
5. АхметоваГ.З., Маковецкий М.Ю., Рудаков Д.В., Чернявский Д.И. Место и роль интеллектуально-креативных ресурсов в инновационной стратегии развития экономики Омского региона // Омский научный вестник. — 2016. — № 1. — С. 96­102.
6. Базилева, И.И. Лояльность сотрудников российских организаций. Управление человеческим потенциалом [Текст] / И.И. Базилева — 02 (38) 2014.
7. Восленский М. С. Номенклатура. М., 2005.Крыштановская О. В. Трансформация старой номенклатуры в новую российскую элиту // Общественные науки. 1995. № 1.
8. Гарифуллина А.Ф., Валитова А.А. Особенности современного менеджмента / А.Ф. Гарифуллина, А.А. Валитова. — СПб.: СПбГЭТУ   «ЛЭТИ», 2011. — С. 8-10.
9. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Б.М. Генкин, И.А. Никитина — М.: Норма: ИНФРА-М, 2013. — 464 с.
10. Голикова Ю.А. Глобализация и особенности современного менеджмента//Инновационная наука. -2015.-№11.-С. 57-59.
11. Головин, А.А. Современные модели отечественного корпоративного менеджмента. [Текст] / А.А. Головин, Ю.Л. Петрачкова // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: Материалы международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов — Белгородский университет кооперации, экономики и права. — Белгород, 2014. — С.260-265
12. Горбанев С.В. Основные особенности современного российского менеджмента II Новые технологии. -2010. — № 2,- С. 102-104.
13. Гульбина Н. И Артнбякнна Т. Ю. Идеология и экономическая наука // Вестник Томского государствен­ного университета. Сер. Экономика. 2015. № 1(29).
14. Дробышева Л.В. Особенности российского менеджмента на современном этапе II Вестник стипендиатов ДААД. — 2014. — Т.1.- № 1(11). — С. 136-139.
15. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. — Н. Нов­город: НИМБ, 2015. — 720 с.
16. Зотина Т.О., Котомина О.В. Современные проблемы менеджмента в России // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки. – 2015. – Новосибирск. №4 (31). – С. 28-32.
17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. — М.: ИН- ФРА-М, 2012. — 304 с.
18. Киселева С.А., Удалов А.А, Шаповалов С.Ю. Проблемы управления персоналом организации // Актуальные проблемы современной науки: сб. ст. Международной научно-практической конф. – Уфа, 2014. №33 – С. 106-109.
19. Кремнев Р.Г. Реализация инновационной стратегии организации как фактор решения проблем занятости: автореф. дис. … канд. экон. наук. — М.: 2010. — 18 с.
20. Кузнецова А.Р., Саитова Р.З. Современные проблемы развития системы образования в России и мире / А.Р. Кузнецова, Р.З. Саитова. – Уфа: Материалы Международной НПК «Наука и образование: актуальные вопросы модернизации. — БГАУ, 2013. — С. 70-74.
21. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2012. — 488 c.
22. Маковецкий М.Ю. Введение в экономическую теорию: учеб, пособие. — Омск: Изд-во ОмГУ, 2004. — 128 с.
23. Маковецкий М.Ю. Теория функционирования рыночной экономики: учеб, пособие. — Омск: Изд-во ОмГУ, 2004. — 128 с.
24. Мамаева, Л.Н. Менеджмент организации. Введение в специальность / Л.Н. Мамаева. — М.: КноРус, 2013. — 232 c.
25. Менеджмент как система управления [Электронный ресурс] / URL: http://menajment.ru/menejment-organizacii/95-menedjment-kak-sistema-uprav-leniya.html
26. Меньшиков С. Анатомия российского капитализма М., 2004. 432 с.
27. Меньшиков С. Мы практически уничтожили средний класс // Родная газета. 2003. 4 ноября (№ 28).
28. Меньшиков С. Сумеем ли мы восстановиться как империя? // Известия. 2007. 28 нюня.
29. Полтавский В.А., Борисов Е.Б. Особенности современного менеджмента //Проблемы и перспективы развития менеджмента в России : материалы IV Междунар. науч.-практ. конф. (Омск, 17 мая 2016 г.) / Минобрнауки России, ОмГТУ ; [редкол.: Д.И. Чернявский (отв. ред.) и др.]. — Омск : Изд-во ОмГТУ, 2016. — С. 50-54.
30. Проблемы менеджмента [Электронный ресурс] / URL: http://referat.yabotanik.ru/menedzhment/problemy-menedzhmenta/95 198 /89372 /page3.html
31. Развитие менеджмента в России [Электронный ресурс] /URL: http://biznestoday.ru/ob/menikons/364-razvitie-menedzhmenta. html
32. Рудаков Д.В., Рудакова Т.Г. Проблемы становления креативного класса в трудовых ресурсах Омского региона II Социально-культурное и политико­экономическое развитие территорий: Сборник статей III Международной научно­практической конференции / Под ред. Э.В. Алехина. — Пенза, 2015. — С. 175-178.
33. Салимова, Т.А. Управление качеством: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Т.А. Салимова. — М.: Омега-Л, 2013. — 376 c.
34. Современный менеджмент в России: проблемы и перспективы [Электронный ресурс] / URL: http://www.diplomy. su/shop/424.html
35. Спивак В.А. Управление персоналом DOC: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2010. — 226 с.
36. Суровкин Н.В. Система управления персоналом как инновация // Управление персоналом. — 2015. — № 3. — С. 22-27.
37. Управление человеческим потенциалом /Grebennikov/февраль 2014.
38. Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., Ним-веген Харм Ван. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизации. — СПб.: Азбука, 2012. — 320 с.
39. Хетеева С.З. Современный российский менеджмент, его особенности II Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд — 2015,- №31.-С.45-48.
40. Ю.Рудаков Д.В., Доронина Т.В. Влияние традиционных ценностей и национально-психологических особенностей современных россиян на развитие российского менеджмента //Омский научный вестник. -. 2015. — №2(136). — С.225-228.

1. Андриянова М.В. Значение ценностной ориентации социально-пси­хологических методов в современном управлении персоналом // Материалы международной научно-практической конференции «Ценности и интересы современного общества». — М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2015. — С. 15-21. ↑

2. Головин, А.А. Современные модели отечественного корпоративного менеджмента. [Текст] / А.А. Головин, Ю.Л. Петрачкова // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: Материалы международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов — Белгородский университет кооперации, экономики и права. — Белгород, 2014. — С.260-265 ↑

3. Дробышева Л.В. Особенности российского менеджмента на современном этапе II Вестник стипендиатов ДААД. — 2014. — Т.1.- № 1(11). — С. 136-139. ↑

4. Менеджмент как система управления [Электронный ресурс] / URL: http://menajment.ru/menejment-organizacii/95-menedjment-kak-sistema-uprav-leniya.html ↑

5. Салимова, Т.А. Управление качеством: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Т.А. Салимова. — М.: Омега-Л, 2013. — 376 c. ↑

6. Хетеева С.З. Современный российский менеджмент, его особенности II Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд — 2015,- №31.-С.45-48. ↑

7. Ю.Рудаков Д.В., Доронина Т.В. Влияние традиционных ценностей и национально-психологических особенностей современных россиян на развитие российского менеджмента //Омский научный вестник. -. 2015. — №2(136). — С.225-228. ↑

8. Суровкин Н.В. Система управления персоналом как инновация // Управление персоналом. — 2015. — № 3. — С. 22-27. ↑