Работа высшее руководство

Новое
предприятие успешно утвердилось на
правильном рынке, создало себе финансовую
структуру и систему финансирования.
Тем не менее через несколько лет успешного
труда перед ним возникает угроза тяжелого
кризиса. Как раз на пороге созревания,
превращения в солидную фирму возникают
трудности, которых никто не понимает.
Продукция — первоклассная, перспективы
— превосходны, а рост предприятия
останавливается. Ни в прибыльности, ни
в качестве не удается добиться результатов.

Причина
всегда одна и та же:
отсутствие команды высшего руководства.
Предприятие переросло размер , поддающийся
управлению одним-двумя руководителями
и нуждается теперь в команде высшего
руководства. Если такой команды еще
нет, кризис практически невозможно
преодолеть.

Рецепт
от такой болезни прост. Команду высшего
руководства нужно готовить до того, как
в ней возникает необходимость. Команду
не построить за один вечер. Команды
основаны на взаимном доверии, на их
создание нужно три года минимум.

Но
маленькое растущее предприятие не может
себе позволить команду высшего
руководства. Оно не в состоянии содержать
полдюжины людей с громкими титулами и
соответствующей зарплатой . На маленьком
предприятии обычно два-три человека
решают все проблемы по мере их
возникновения.

Здесь
рецепт тоже прост. Если экономические
показатели — анализ рынка или демографический
прогноз — указывают новому предприятию,
что объем операций удвоится в ближайшие
три-пять лет, основатели компании обязаны
начать создание команды. Однако для
этого требуется готовность руководителя
построить команду вместо того, чтобы
решать все самому. Если один-два человека
наверху по-прежнему убеждены, что они
должны делать все сами, кризис в ближайшем
будущем неминуем.

Все
управленческие подразделения строятся
для выполнения одной специфической
главной задачи. Это не зависит от того,
построена ли организация по функциональному
принципу, на основе централизации или
на системном подходе. Каждый структурный
блок организации определяется его
специфическим вкладом в конечный
результат.

Единственное
исключение — высшее руководство.
У него нет одной главной задачи, это
всегда совокупность
задач.

9.3.1. Задачи высшего руководства

1.
Задача продумывания миссии предприятия
— в чем наш бизнес и в чем он должен
состоять? Это ведет к постановке целей,
разработке стратегий и принятию
сегодняшних решений ради завтрашних
результатов. Это может сделать только
орган, видящий все предприятие целиком;
способный принимать решения, затрагивающие
все предприятие в целом; сбалансировать
потребности и цели сегодняшнего дня с
потребностями завтрашнего; и может
направить человеческие и денежные
ресурсы на достижение ключевых
результатов.

2. Существует потребность
в установлении стандартов деятельности
и поведения на предприятии (“у нас так
не делается..”) Должен быть орган, занятый
ликвидацией всегда большого разрыва
между тем, за что организация официально
стоит, и тем, что она фактически делает.
Нужен орган, который занимается
перспективами и ценностями, который
видит и понимает организацию в целом.

3.
На ком-то должна лежать ответственность
за эффективную организацию взаимодействия
людей. Нужно
развивать человеческие ресурсы на
завтрашний день и, особенно, развивать
завтрашнее руководство.
Дух организации создается людьми на
вершине — и наоборот, воняет рыба с головы
(слова одного из лучших организаторов
русской армии генерала Драгомирова) .
Поведение высшего руководства, его
ценности и убеждения подают пример всей
организации и определяют ее чувство
собственного достоинства.

4.
Столь же важны отношения
с внешней средой,
которые только люди наверху могут
устанавливать и поддерживать. Поставщики,
клиенты, инвесторы, государственные
учреждения — все главные отношения,
которые влияют на результаты предприятия.
Эти отношения могут реализовываться
только людьми, которые отвечают за все
предприятие и могут говорить и заключать
договора от его лица.

5.
Несчетные церемониальные
функции
— приемы, торжества и проч.

6.
Есть также
нужда в чрезвычайном органе на случай
крупного кризиса. Ответственность
здесь не только юридическая, ответственность
налагают опыт и знания.

Для
всех этих задач не может быть единой
формулы. Вопрос не в том, “что есть топ
менеджмент”. Вопрос стоит иначе: “Каковы
конкретные вещи, важные для выживания
и успеха данного предприятия, которые
могут быть сделаны только высшим
руководством?”

Идеального
высшего руководства не существует. Оно
должно строиться по специальному заказу
для каждого конкретного предприятия.

Нужно
ли ограничивать высшее руководство
исключительно его задачами? То есть
стоит ли членам руководства заниматься
оперативными вопросами?

Есть
два простых правила определения задач:

1.
Если работу может выполнить кто-то еще,
она не относится к обязанностям высшего
руководства.

Поэтому
большинство оперативной работы может
быть исключено из работы высшего
руководства через анализ ключевых видов
деятельности. Но и ключевые области
должны подвергнуться анализу: может ли
кто-нибудь в организации делать их так
же хорошо — или почти так же хорошо? Если
да — это не топ-менеджмент.

2.
Люди, которые впервые выходят снизу в
высшее руководство, должны оставить
функциональную или оперативную работу,
которую они делали раньше. Ее нужно
передать кому-то еще. Иначе они так и
будут делать прежнюю работу.

Организовать
функции высшего руководства чрезвычайно
трудно, так как задачи высшего руководства
являются достаточно специфическими.

• Каждая
  из задач возникает снова и снова. Но
  при этом рутинных задач, которые можно
  было бы решать с 9 до 5, очень мало.

Пример:
ключевые кадровые решения приходится
принимать редко. Но они отнимают массу
времени, ибо нельзя надеяться на успех
при поспешных кадровых решениях.

Но
людям требуется повседневная работа.
Они мало работают, если не работают
ритмично.

• Другая
  важная характеристика задач высшего
  руководства — в том, что они требуют
  разных способностей и , прежде всего,
  различных личностных качеств. Необходимы
  способности к анализу, продумыванию,
  взвешиванию альтернатив, увязыванию
  несогласий. Но также способности к
  быстрым и решительным действиям,
  смелости и врожденного мужества
  (мужества двух часов ночи, о котором
  говорил Наполеон). Требуется умение
  оперировать абстрактными идеями,
  концепциями и цифрами. Но также —
  понимание людей, живой интерес и уважение
  к ним. Некоторые задачи требуют, чтобы
  человек работал над ними самостоятельно
  и в одиночку. Другие — представительские
  задачи, требующие умения говорить на
  публике, умения опытного политического
  оратора.

Поэтому
для хорошего высшего руководства
требуется по меньшей мере четыре
типа людей:
человек мысли, человек действия, человек
, понимающий в людях, и человек публики.
Эти четыре типа способностей практически
никогда не совмещаются в одном человеке.

Неспособность
понять эту истину — главная причина, по
которой задачи высшего руководства
выполняется плохо или вовсе не выполняется.

Часто задачи высшего
руководства выполняются только по мере
возникновения, а в остальное время оно
занято оперативным руководством. Это
значит, что задачи высшего руководства
не выполняются вовсе. Каждая из них
требует ограниченного времени, но их
нельзя делать между прочим.

В
дополнение высший руководитель , даже
на большом предприятии, имеет тенденцию
видеть только те задачи высшего
руководства, которые ему близки лично.
Это для него и будут задачи высшего
руководства. Они-то и будут выполнены.
И он прав, когда берет на себя задачи,
которые соответствуют его способностям
и темпераменту. Но он неправ, когда
полагает, часто неосознанно, что этим
высшее руководство и обеспечено.
Предприятие в результате выходит из
под контроля.

Резюме.

1.
Высшее руководство — это работа
для команды,
а не для одного человека. Практически
невероятно, чтобы один человек объединял
в себе столь разнообразные качества,
которых требует эта работа. Более того,
работы, как правило, больше, чем может
выполнить один человек.

2.
Есть еще одна причина, по которой
единоначалие приносит вред. Это проблема
наследования. Каждая смена вызывает
кризис, а выбор превращается в азартную
игру, ведь в организации нет ни одного
человека, который когда-либо выполнял
эту работу, и доказал, что на это способен.

• Пример:
  так, в Дженерал Моторс всегда существуют
  четыре ключевых поста. Ответственность
  делится соответственно склонностям и
  способностям.

3.
Кроме того, командный принцип руководства
при его адекватном использовании может
выступать как защита против диктатуры
— каждая задача высшего руководства
должна быть назначена конкретному
человеку, с прямой и окончательной
ответственностью за нее.

4. Федеральная структура
, где каждое отделение представляет
собой отдельный бизнес, требует несколько
команд высшего руководства. Центральная
команда — первая среди равных, но она
является, скорее, поддерживающей
структурой.

5.
Хорошо
функционирующая команда высшего
руководства требует следующего:

• отправной
  точкой должен быть анализ задач высшего
  руководства;

• необходима
  команда, где ответственность соответствует
  личностному складу, квалификации и
  темпераменту членов команды;

• кто
  бы ни нес ответственность за работу
  высшего руководства, он входит в команду,
  независимо от титула;

• за
  исключением маленьких и простых
  предприятий никто, имеющий ответственность
  высшего руководства, не делает другой
  работы, кроме работы высшего руководства;

• сложное
  предприятие имеет несколько команд
  высшего руководства, структурированных
  согласно этим правилам.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Чем выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблем и ответственность за их решение. Выполнить на практике перечисленные принципы трудно, так как специалистов, владеющих технологией применения этих подходов и методов управления, вузы не готовят.

Автор:

Раис Ахметович Фaтxутдинoв, доктор экономических наук, профессор РАГС и Российского государственного университета инновационных технологий и предпринимательства.

Принцип — основное, исходное положение теории, правило деятельности субъекта управления в какой-либо сфере, или правило поведения личности. От обоснованности структуры и содержания совокупности принципов зависит успех в решении любой проблемы.

Руководитель (менеджер) как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. Поэтому неправомерно к субъекту и объекту применять одни и те же принципы управления.

Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблем и ответственность за их решение.

Менеджеру низшего звена (например, мастеру цеха, заведующему научно-исследовательским сектором) по сравнению с менеджером высшего звена (руководителем организации, предприятия) значительно проще выполнять свои функции, а исполнителю (например, конструктору, рабочему) — еще проще.

Руководителю в своей работе приходится решать проблемы из любой сферы техники, технологии, организации, экономики, психологии, экологии, а также в области функций и методов управления. Поэтому, как нам представляется, принципы или правила работы руководителя должны концентрировать все принципы управления экономикой, качеством, планирования, формирования коллектива, оперативного управления и т. д. Это очень большой круг принципов, при соблюдении которых руководителями (менеджерами высшего и среднего звена) может быть достигнута цель системы.

При формировании структуры и содержания принципов управления мы будем исходить из посылок:

1. комплексный охват главных принципов деятельности организации по основным направлениям;

2. ранжирование менеджеров и исполнителей (специалистов) по уровню иерархии;

3. дифференциация принципов в зависимости от сложности, повторяемости и стоимости управленческой задачи.

Ниже приведены принципы работы руководителя высшего звена как субъекта управления.

Принципы работы руководителя высшего звена как субъекта управления

1. Соблюдение следующих 14 принципов управления экономикой:

• воспроизводства системы жизнеобеспечения;

• правовой регламентации управления;

• социальной ориентации развития экономики;

• научной обоснованности системы управления;

• системности управления;

• ориентации экономики на инновационный путь развития;

• сохранения собственных сырьевых ресурсов;

• ранжирования объектов управления по их важности;

• единства теории и практики управления;

• сохранения и развития конкурентных преимуществ объекта управления;

• рационализации уровня специализации, универсализации и централизации управления;

• организованности управленческих процессов (соблюдение дисциплины, принципов параллельности, пропорциональности, непрерывности, прямоточности, ритмичности, ответственность за результаты работы и др.);

• рационального сочетания форм управления (государственной, корпоративной, предпринимательской и др.);

• обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений по 8 факторам (времени, качеству, риску и т. д.)

2. Выполнение квалификационных требований к менеджеру-руководителю.

Квалификационные требования к менеджеру включают 7 групп требований:

• общая подготовка;

• экономико-правовая подготовка;

• профессиональная подготовка в области менеджмента;

• умение разрабатывать качественные управленческие решения в условиях неопределенности;

• умение организовывать себя и коллектив на постановку и достижение высоких целей;

• умение общаться с людьми, быть коммуникабельным;

• практический опыт и навыки.

3. Рациональное сочетание методов управления.

К основным методам управления относятся:

• методы принуждения;

• методы побуждения;

• методы убеждения.

По нашей оценке рациональное соотношение перечисленных методов — 4:4:2.

4. Построение системы менеджмента социально-экономических и производственных объектов.

Стандартная структура системы менеджмента 1) внешнее окружение (вход, выход, внешняя среда и обратная связь) и 2) внутренняя структура (подсистема научного сопровождения, целевая, обеспечивающая, управляющая и управляемая подсистемы).

Система менеджмента — система достижения конкурентоспособности управляемого объекта.

5. Приоритет стратегических вопросов перед тактическими.

Оптимальная структура рабочего времени руководителя высшего звена, по нашей оценке:

• 40% времени — стратегическим задачам;

• 25% — тактическим;

• 35% — оперативным.

6. Применение к управлению (менеджменту) научных подходов.

Для обеспечения качества управленческого решения руководитель высшего звена к сложным проблемам должен применять научные подходы системный, маркетинговый, функциональный, воспроизводственно-эволюционный, нормативный и др.

7. Построение и изучение психологического портрета личности (исполнителя).

Психологический портрет личности характеризуется следующими компонентами темперамент, характер, способности, направленность, интеллектуальность, эмоциональность, волевые качества, общительность, самооценка, уровень самоконтроля, способность к групповому взаимодействию.

8. Уважение личности.

На основе уважения к человеку создавать достойную и оптимистичную обстановку на рабочих местах для проявления его способностей и выявления его возможностей по развитию предприятия и личности.

9. Стимулирование труда подчиненных.

Принципы стимулирования:

• поощрять открыто;

• наказывать конфиденциально;

• награждать перспективные решения, а не сиюминутные;

• награждайте тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает;

• награждать творческую работу, а не слепое подчинение;

• награждать за качество работы, а не за объем;

• награждать упрощения, а не бесполезные усложнения;

• награждать за качество, а не быструю работу;

• награждать за качество тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга.

10. Единоначалие (А. Файоль).

Для каждого исполнителя должен быть только один руководитель. Работник должен получать приказы только одного непосредственного начальника.

11. Корпоративный дух (А. Файоль).

Союз — это сила, которая является результатом гармонии персонала.

12. Научная организация труда (НОТ)

на рабочем месте (А. Гастев). Основные принципы НОТ:

• всегда будь активен, инициативен, энергичен;

• работай по расписанию, плану;

• в помещении разговаривай мало и негромко;

• не кури в рабочем помещении;

• определенное место для каждого и каждый на своем месте;

• экономь время;

• никогда не раздражайся;

• будь дисциплинирован;

• ясно представляй цель, задачи;

• будь кратким;

• имей чувство юмора;

• не стыдись элегантности;

• на рабочем месте ничего лишнего;

• умей преодолевать трудности;

• не бойся экспериментировать;

• цени чужое мнение;

• хорошее настроение сохраняет здоровье.

13. Определение очередности выполнения управленческих задач по их значимости (Д. Эйзенхауэр).

Для определения очередности выполнения задач их рекомендуется подразделять на три типа: задачи «А» — очень важные и срочные — выполнять немедленно, задачи «В» — важные, несрочные — определять, в какие сроки их следует выполнять, задачи «С» — менее важные, но срочные — делегировать подчиненным.

14. Изучение философии обеспечения качества (Э. Деминг).

Философия обеспечения качества Э. Деминга базируется на 14 тезисах:

• совершенствование товара должно быть постоянным;

• постоянно совершенствуйте систему производства и его обслуживания;

• создайте систему подготовки кадров;

• уничтожайте разобщенность подразделении друг от друга по производственному циклу;

• прекращайте практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс»;

• устраняйте все препятствия, которые лишают работника права гордиться своей работой;

• создайте условия для самосовершенствования каждого работника;

• создайте систему успешного руководства, а не надзора;

• ясно определите обязанности руководства высшего звена по постоянному улучшению качества продукции и услуг и др.

15. Обеспечение нормального морально-психологического климата

в коллективе. Его важнейшие признаки:

• доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

• доброжелательная и деловая критика;

• свободное выражение собственного мнения;

• отсутствие давления руководителей на подчиненных;

• информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел;

• удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

• высокая степень сопереживания;

• высокая степень ответственности.

16. Координация работ по качеству, затратам и срокам.

Координация выполнения работ должна осуществляться, с одной стороны, по качеству, затратам и срокам, а с другой — по функциям управления.

17. Соблюдение режима труда и отдыха.

Типовой режим труда и отдыха руководителей:

• первая половина рабочего дня отводится для творческой деятельности, а вторая — для рутинной работы, совещаний, встреч;

• примерно через 60 мин делаются перерывы продолжительностью 5—7 мин;

• рекомендуется менять рабочую позу (сидя, стоя);

• обеденный перерыв продолжительностью 30—60 мин устанавливается примерно через 3,5-4 ч. после начала работы;

• за 1,5 ч до обеда обязательно проводится физкультурная пауза в сопровождении функциональной музыки;

• за 1—1,5 ч до конца работы может быть перерыв в течение 15—20 мин для приема легкой пищи.

18. Управление конфликтами и стрессами.

Руководитель должен знать типы конфликтов, определять причины их возникновения, стремиться переводить дисфункциональные последствия конфликта в функциональные, владеть методами разрешения конфликтов и управления стрессами.

***

Принципы работы для руководителей среднего и низшего звена как субъектов управления такие же, что и для руководителя высшего звена, отличия — в глубине проработки ситуации и прогнозировании параметров проблемы.

Принципы работы исполнителя любого звена как объекта управления значительно проще как по количеству применяемых или соблюдаемых принципов, так и по их структуре. Исполнитель не принимает управленческие решения, он может только участвовать в их формировании, но за реализацию управленческого решения он несет ответственность. Руководитель как субъект управления в этом случае организует ведение учета, контроля и мотивацию реализации решения. Организацию процессов, координацию и оперативное регулирование осуществляют совместно руководитель, исполнитель и вспомогательные работники. При этом за качество планов и конечный результат несет ответственность руководитель.

К принципам работы исполнителя как объекта управления мы относим:

• исполнительность (точно в срок, качество и затраты в соответствии с планом). Руководитель должен контролировать не процесс, а результат;

• инициативность в совершенствовании технологии, организации труда, повышении качества, снижении затрат, нахождении и устранении в работе «узких мест» (совместно с руководителем);

• честность, порядочность;

• стремление к продвижению по служебной лестнице, удовлетворению высших потребностей, гармоничному развитию личности.

Выполнить на практике перечисленные принципы очень трудно, так как специалистов, владеющих технологией применения предложенной совокупности законов, подходов, принципов и методов управления, вузы не готовят.

Что такое Высшее руководство?

Высшее руководство включает отдельных лиц и команды, которые несут ответственность за принятие основных решений в компании. Персонал, который считается частью высшего руководства компании, находится на вершине корпоративной лестницы  и несет более высокую степень ответственности, чем персонал нижнего уровня. Члены высшего руководства наделены полномочиями, предоставленными акционерами или советом директоров компании . Примеры высшего управленческого персонала: генеральные директора, финансовые директора и операционные директора.

Понимание высшего руководства

Акционеры возлагают на высшее руководство компании ответственность за поддержание прибыльности и роста компании. Акционеры делают это, используя свое право голоса для создания советов директоров, которые увольняют неэффективных или иным образом не одобряемых менеджеров. Поскольку большинство сотрудников часто не видит членов высшего руководства, от них не ожидается участия в повседневных операциях.

Каким образом обеспечивается подотчетность высшего руководства

Обязанности, ответственность и карьера высшего руководства часто напрямую связаны с производительностью и успехом компании. В то время как сотрудники обычно оцениваются по ежедневным целям, таким как поток продаж в их розничных точках или количество клиентов, которых они обслуживают, высшее руководство может сталкиваться с совершенно другой степенью критериев.

Общие продажи по подразделению или региональному рынку можно использовать для измерения производительности труда руководителя высшего звена, который курирует указанное подразделение.

Например, можно ожидать, что ученый или другой исследователь, работающий в фармацевтической компании, возьмет на себя непосредственную практическую роль в разработке новых кандидатов в лекарства. Они проведут испытания и переформулируют, чтобы продвинуть потенциальный продукт на рассмотрение регулирующим органам. Менеджер среднего звена может руководить своей командой, работающей над проектом, но руководитель из высшего руководства будет иметь преимущественную силу в отношении направления, которое принимает команда, и нести ответственность за то, как их усилия влияют на компанию в целом. Если разработка препарата будет успешной и будет способствовать реализации стратегических планов компании, руководителю, возглавляющему подразделение, могут быть поручены аналогичные проекты в будущем.

Если компания работает ниже намеченных целей, теряет позиции по сравнению с конкурентами или ее рыночная оценка снижается, члены высшего руководства могут столкнуться с самым непосредственным вниманием со стороны акционеров. Постоянная низкая производительность компании может привести к перестановкам в высшем руководстве. Это может быть сосредоточено на одном или нескольких лицах, таких как генеральный директор, или может быть полным отстранением исполнительного руководства. Отстранение высшего руководства может быть сделано, чтобы спасти бизнес и операции компании и ввести новое направление, которому следует следовать. Новая команда высшего руководства может быть привлечена для корректировки курса компании и подготовки ее к следованию в новом направлении, которое может включать продажу бизнеса.

Роли и титулы C-Suite

C-suite , или C-level, — широко используемый жаргонный язык для описания группы наиболее важных руководителей высшего звена корпорации. C-suite получил свое название от титулов топ-менеджеров, которые обычно начинаются с буквы C, что означает «руководитель», например, главный исполнительный директор (CEO), главный финансовый директор (CFO), главный операционный директор (COO). , и главный информационный директор (CIO).

Главный исполнительный директор  (CEO) — неизменно высший корпоративный руководитель, генеральный директор традиционно выступает в качестве лица компании и часто консультируется с другими членами высшего руководства для получения рекомендаций по важным решениям. Руководители могут иметь любую карьеру, если они развили существенные навыки лидерства и принятия решений на протяжении своей карьеры.

Главный финансовый директор (CFO). В финансовой отрасли должность финансового директора представляет собой вершину корпоративной лестницы для финансовых аналитиков и бухгалтеров, стремящихся к продвижению вверх. Управление портфелем, бухгалтерский учет, инвестиционные исследования и финансовый анализ — основные навыки, которые финансовые директора должны приобретать за долгие годы. Финансовые директора обладают глобальным мировоззрением и тесно сотрудничают с генеральными директорами, чтобы найти новые возможности для бизнеса, взвешивая при этом финансовые риски и выгоды каждого потенциального предприятия.

Директор по информационным технологиям (CIO) — лидер в области информационных технологий, ИТ-директор обычно начинает свой путь в качестве бизнес-аналитика, а затем стремится к славе уровня C, развивая технические навыки в таких дисциплинах, как программирование, кодирование, управление проектами, MS. Офис и картография. ИТ-директора обычно умеют применять эти функциональные навыки в управлении рисками, бизнес-стратегии и финансовой деятельности. Во многих компаниях ИТ-директора называются техническими директорами .

Главный операционный директор (COO) —   руководитель отдела кадров (HR), главный операционный директор обеспечивает бесперебойную работу компании в таких областях, как подбор персонала, обучение, начисление заработной платы, юридические и административные услуги. Главный операционный директор обычно является заместителем генерального директора.

Директор по маркетингу (CMO) — директора по маркетингу обычно продвигаются до высшего руководства, занимая должности по продажам и / или маркетингу. Эти руководители обладают навыками управления социальными инновациями и инициативами по разработке продуктов как на обычных предприятиях, так и на электронных платформах, последнее из которых очень важно в сегодняшнюю цифровую эпоху.

Другие должностные лица C-Suite включают директора по соблюдению нормативных требований (CCO), главного менеджера по персоналу (CHRM), директора по безопасности (CSO), главного экологического директора (CGO), главного аналитического директора (CAO), главного медицинского директора (CMO), и директор по данным (CDO).

Количество должностей C-level варьируется в зависимости от таких переменных, как размер компании, миссия и сектор. В то время как более крупным компаниям может потребоваться как CHRM, так и COO, меньшим предприятиям может потребоваться только COO для надзора за деятельностью человеческих ресурсов.