Рамки стиля руководства

Существует множество стилей лидерства. Некоторые из наиболее широко обсуждаемых включают: авторитарный (автократический), партисипативный (демократический), делегативный (laissez-faire), трансформационный, транзакционный и ситуационный. Стили лидерства относятся к характерному поведению лидера, когда он руководит, мотивирует, направляет и управляет группами людей.

Великие лидеры могут вдохновлять политические движения и социальные изменения. Они также могут мотивировать других на работу, творчество и инновации. Когда вы начнете рассматривать некоторых людей, которых вы считаете великими лидерами, вы сразу увидите, что зачастую существуют значительные различия в том, как каждый человек руководит.

К счастью, исследователи разработали различные теории и рамки, которые позволяют нам лучше определить и понять эти различные стили руководства.

Что такое стили руководства?

Стили руководства — это классификация того, как человек ведет себя, возглавляя группу. Льюин выделяет следующие стили лидерства: авторитарный (автократический), партисипативный (демократический) и делегативный (laissez-faire).

Стили лидерства Льюина

В 1939 году группа исследователей под руководством психолога Курта Льюина задалась целью определить различные стили лидерства.? Хотя дальнейшие исследования выявили более четкие типы лидерства, это раннее исследование было очень влиятельным и установило три основных стиля лидерства, которые послужили трамплином для более определенных теорий лидерства.

В исследовании Льюина школьники были распределены в одну из трех групп с авторитарным, демократическим или свободолюбивым лидером. Затем дети занимались декоративно-прикладным творчеством, а исследователи наблюдали за поведением детей в ответ на различные стили руководства. Исследователи обнаружили, что демократический стиль руководства, как правило, наиболее эффективен для того, чтобы вдохновить последователей на хорошую работу.

Получение поддержки психического здоровья, когда вы — босс

Авторитарное лидерство (автократическое)

Авторитарные лидеры, также известные как автократические лидеры, дают четкие указания относительно того, что должно быть сделано, когда это должно быть сделано и как это должно быть сделано. Этот стиль руководства в значительной степени ориентирован как на командование со стороны лидера, так и на контроль за последователями. Также существует четкое разделение между лидером и членами организации. Авторитарные лидеры принимают решения самостоятельно, практически без участия остальных членов группы.

Исследователи обнаружили, что при авторитарном руководстве процесс принятия решений был менее творческим.? Льюин также пришел к выводу, что перейти от авторитарного стиля к демократическому труднее, чем наоборот. Злоупотребление этим методом обычно рассматривается как контроль, властность и диктаторство.

Вебинар «Психическое здоровье на рабочем месте»

19 мая 2022 года компания Verywell Mind провела виртуальный вебинар «Психическое здоровье на рабочем месте», который вела главный редактор Эми Морин, LCSW. Если вы его пропустили, посмотрите этот обзор, чтобы узнать о способах создания благоприятной рабочей среды и полезных стратегиях для улучшения вашего самочувствия на работе.

Авторитарное руководство лучше всего применяется в ситуациях, когда для принятия групповых решений мало времени или когда лидер является наиболее осведомленным членом группы. Автократический подход может быть хорош, когда ситуация требует быстрых решений и решительных действий. Однако он имеет тенденцию создавать дисфункциональную и даже враждебную среду, часто настраивая последователей против доминирующего лидера.

Плюсы и минусы автократического лидерства

Участие в управлении (демократическое)

Исследование Льюина показало, что участие в управлении, также известное как демократическое лидерство, обычно является наиболее эффективным стилем руководства. Демократические лидеры дают указания членам группы, но они также участвуют в работе группы и допускают вклад других членов группы. В исследовании Льюина дети в этой группе были менее продуктивны, чем члены авторитарной группы, но их вклад был более качественным.

Лидеры, основанные на принципе участия, поощряют членов группы к участию, но сохраняют за собой последнее слово в процессе принятия решений. Члены группы чувствуют себя вовлеченными в процесс, более мотивированными и творческими. Демократические лидеры, как правило, дают последователям почувствовать, что они являются важной частью команды, что способствует укреплению приверженности целям группы.

Сильные и слабые стороны демократического лидерства

Делегативное лидерство (Laissez-Faire)

Льюин обнаружил, что дети под делегативным лидерством, также известным как laissez-faire, были наименее продуктивными из всех трех групп. Дети из этой группы также предъявляли больше требований к лидеру, проявляли мало сотрудничества и были неспособны работать самостоятельно.

Делегирующие лидеры практически не дают указаний членам группы и оставляют принятие решений на усмотрение членов группы. Хотя этот стиль может быть полезен в ситуациях с участием высококвалифицированных экспертов, он часто приводит к плохому распределению ролей и отсутствию мотивации.

Льюин отметил, что лидерство по принципу «беззаботности», как правило, приводит к тому, что группам не хватает руководства, а их члены обвиняют друг друга в ошибках, отказываются брать на себя личную ответственность, добиваются меньшего прогресса и производят меньше работы.

Как работает лидерство по принципу свободы действий?

Наблюдения о стилях лидерства Льюина

В своей книге The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, Басс и Басс отмечают, что авторитарное лидерство часто представляется исключительно в негативных, часто неодобрительных терминах. Авторитарных лидеров часто описывают как контролирующих и замкнутых, однако при этом упускаются из виду потенциальные положительные стороны авторитарного лидерства: подчеркивание правил, ожидание послушания и принятие ответственности.

Хотя авторитарное лидерство, конечно, не является лучшим выбором для любой ситуации, оно может быть эффективным и полезным в тех случаях, когда последователи нуждаются в большом количестве указаний и когда правила и стандарты должны соблюдаться в точности. Еще одним часто упускаемым из виду преимуществом авторитарного стиля является способность поддерживать чувство порядка.

Басс и Басс отмечают, что демократическое лидерство, как правило, ориентировано на последователей и является эффективным подходом при попытке поддерживать отношения с другими людьми. Люди, работающие под руководством таких лидеров, обычно хорошо ладят друг с другом, поддерживают друг друга и советуются с другими членами группы при принятии решений.

Другие стили и модели лидерства

В дополнение к трем стилям, выделенным Льюином и его коллегами, исследователи описали множество других характерных моделей лидерства. Несколько наиболее известных из них включают:

Трансформационное лидерство

Трансформационное лидерство часто называют единственным наиболее эффективным стилем. Этот стиль был впервые описан в конце 1970-х годов, а затем расширен исследователем Бернардом М. Бассом. Трансформационные лидеры способны мотивировать и вдохновлять последователей и направлять позитивные изменения в группах.

Такие лидеры, как правило, эмоционально интеллектуальны, энергичны и страстны. Они стремятся не только помочь организации достичь своих целей, но и помочь членам группы реализовать свой потенциал.

Исследования показывают, что этот стиль лидерства приводит к более высокой производительности и более высокой удовлетворенности группы, чем другие стили лидерства. Одно исследование также показало, что трансформационное лидерство приводит к улучшению благосостояния членов группы.

Трансакционное лидерство

Трансакционный стиль лидерства рассматривает отношения между лидером и последователем как сделку. Принимая должность члена группы, человек соглашается подчиняться лидеру. В большинстве ситуаций речь идет об отношениях между работодателем и сотрудником, и сделка сосредоточена на выполнении последователем требуемых задач в обмен на денежное вознаграждение.

Одно из главных преимуществ этого стиля руководства заключается в том, что он создает четко определенные роли. Люди знают, что от них требуется и что они получат взамен. Этот стиль позволяет лидерам при необходимости осуществлять контроль и руководство.

Члены группы также могут быть мотивированы на хорошую работу, чтобы получить вознаграждение. Одним из самых больших минусов является то, что транзакционный стиль, как правило, подавляет творчество и нестандартное мышление.

Как работает транзакционный стиль лидерства

Ситуационное лидерство

Ситуационные теории лидерства подчеркивают значительное влияние среды и ситуации на лидерство. Стили лидерства Херси и Бланшара являются одной из самых известных ситуационных теорий. Впервые опубликованная в 1969 году, эта модель описывает четыре основных стиля лидерства, включая:

1. Теллинг: Говорить людям, что делать
2. Продавать: Убеждение последователей купить их идеи и сообщения
3. Участие: Позволяет членам группы играть более активную роль в процессе принятия решений
5. Делегирование: Принятие подхода «руки прочь» к руководству и предоставление членам группы возможности принимать большинство решений

Позже Бланшар расширил первоначальную модель Херси и Бланшара, чтобы подчеркнуть, как уровень развития и навыков обучающихся влияет на стиль, который должны использовать лидеры. Модель стилей лидерства SLII Бланшара также описывает четыре различных стиля руководства:

1. Директивный: Отдавать приказы и ожидать послушания, но предлагать мало указаний и помощи
2. Коучинг: Отдавать много приказов, но при этом оказывать много поддержки
3. Поддерживающий: Предлагает много помощи, но очень мало указаний
5. Делегирование: Предлагает мало указаний или поддержки

10 советов, как стать лучшим лидером 8 Источники Мы используем только высококачественные источники, включая рецензируемые исследования, для подтверждения фактов в наших статьях. Ознакомьтесь с нашим редакционным процессом, чтобы узнать больше о том, как мы проверяем факты и обеспечиваем точность, надежность и достоверность нашего контента.

1. Lewin K, Lippitt R, White K. Patterns of aggressive behavior in experimentalally created «social climates». J Soc Psychol. 1939 10(2):271-301.

2. Bass BM. The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications. 4th Ed. Simon & Schuster 2009.

3. Choi SL, Goh CF, Adam MB, Tan OK. Transformational leadership, empowerment, and job satisfaction: The mediating role of employee empowerment. Hum Resour Health. 2016-14(1):73. doi:10.1186/s12960-016-0171-2

4. Nielsen K, Daniels K. Предсказывает ли разделяемое и дифференцированное трансформационное лидерство условия труда и благополучие последователей? The Leadership Quarterly. 2012-23(3):383-397. doi:10.1016/j.leaqua.2011.09.001

5. Hussain S, Abbas J, Lei S, Haider MJ, Akram T. Transactional leadership and organizational creativity: Examining the mediating role of knowledge sharing behavior. Cogent Bus Manag. 2017-4(1). doi:10.1080/23311975.2017.1361663

6. Kark R, Van Dijk D, Vashdi DR. Мотивация или демотивация к творчеству: The role of self-regulatory focus in transformational and transactional leadership processes. Applied Psychology. 2017-67(1):186-224. doi:10.1111/apps.12122

7. Hersey P, Blanchard KH. Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal. 1969 23(5).

8. Blanchard KH, Zigarmi P, Drea Zigarmi. Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership. William Morrow, An Imprint Of HarperCollins 2013.

Дополнительное чтение

• Hersey P, Blanchard KH. Управление организационным поведением: Использование человеческих ресурсов. Prentice Hall, 1969.

Кендра Черри
Кендра Черри, МС, автор и консультант по вопросам образования, помогающая студентам изучать психологию.

Статья обновлена 19.06.2022

Некоторые компании похожи на храм Асклепия — там царит холод, голод и покой. Другие, наоборот, напоминают муравейник — там все подчинено единому невидимому ритму, каждый знает свое дело и берется за задачи в 50 раз больше собственного веса. За такие м­­етаморфозы в организации часто «отвечает» принятый стиль управления руководителя. Какими бывают стили руководства, какие теории на этот счет существуют и как «прокачать» собственный, чтобы принести пользу себе и своей компании? Мы знаем ответы на все эти вопросы.

Классификация стилей руководства

Существует множество способов, при помощи которых руководитель может управлять членами своей команды — в зависимости от того, какая стратегия позволит добиться максимальной производительности. Стили руководства также могут отличаться в зависимости от типа личности. Более того, один и тот же руководитель может использовать разные стратегии для достижения впечатляющих результатов.

Рассмотрим популярные модели лидерства — управляющую решетку Блейка и Моутона, стили руководства по Левину, теорию ситуационного лидерства Херси-Бланшара и континуум лидерства Танненбаума-Шмидта. Многие из них разработаны достаточно давно, но до сих пор актуальны и проверены практикой. Ознакомившись со всеми существующими классификациями, можно выбрать наиболее подходящую и скорректировать свой стиль управления исходя из рекомендаций.

Управленческая решетка Блейка и Моутона

Управленческая решетка Блейка и Моутона — это популярная система, нацеленная на ориентацию руководителя в стиле «задача против человека».

Также известная как сетка лидерства, она была разработана в начале 1960-х годов экспертами управления Робертом Блейком и Джейн Моутон. Система отображает степень сосредоточенности на задачах по сравнению с личностной ориентированностью и определяет 5 различных комбинаций этих двух составляющих, а также стилей руководства, которые они создают.

Управленческая решетка Блейка и Моутона основана на 2 поведенческих измерениях, которые должен учитывать лидер при принятии решения о том, как лучше всего выполнить задачу:

• Забота о людях. Это степень, в которой лидер учитывает потребности, интересы и области личного развития членов команды.
• Забота о результатах. Это степень, в которой лидер учитывает конкретные цели, организационную эффективность и высокую производительность.

На их основе Блейк и Моутон определяют 5 стилей лидерства, как показано на иллюстрации.

Давайте подробно рассмотрим каждый из них. Сразу уточним: мы берем в качестве основы оригинальную концепцию, изложенную экспертами, так как русская её адаптация освещает основной смысл лишь частично.

1. Плохой менеджмент: низкие результаты, низкая мотивация

Плохой или «равнодушный» руководитель по большей части неэффективен. Он не уделяет должного внимания выстраиванию системы для работы и не проявляет особого интереса к созданию мотивирующей командной среды. Его результаты неизбежно заключаются в дезорганизации, неудовлетворенности сотрудников и дисгармонии общей работы.

2. Менеджмент «сделай или умри»: высокие результаты, низкая мотивация

Люди из этой категории, также известные как авторитарные руководители, считают, что члены их команды — просто средство для достижения цели. Потребности команды всегда вторичны по отношению к ее продуктивности.

Этот тип руководителей эгоцентричен, у них строгие правила работы, детально разработанные политики и процедуры. Они придерживаются такого подхода к мотивации, который предполагает, что все сотрудники по своей природе ленивы, не мотивированы и не любят работать. Руководитель также может рассматривать наказание как эффективный способ мотивации членов команды.

Поначалу такой подход может обеспечить впечатляющие производственные результаты. Но отсутствие командного духа и мотивации в конечном итоге повлияют на производительность. Поэтому руководитель будет изо всех сил пытаться удержать высокоэффективных сотрудников.

3. Умеренный менеджмент: средние результаты, средняя мотивация

Руководитель среднего уровня — это своего рода статус-кво. Он пытается сбалансировать результаты и мотивацию сотрудников, но эта стратегия не так эффективна, как может показаться на первый взгляд. Из-за постоянного компромисса ему не удается добиться высоких показателей и полностью удовлетворить потребности команды. Его сотрудники показывают посредственные результаты.

4. Эмпатичный менеджмент: низкие результаты, высокая мотивация

Этот стиль руководства присущ уступчивым менеджерам, которые больше всего заботятся о нуждах и чувствах членов своей команды. Такой подход предполагает, что, пока сотрудники счастливы и довольны своим положением, они будут много работать.

Как правило, в результате создается очень расслабленная и веселая рабочая среда, в которой страдает продуктивность из-за отсутствия четкого руководства и контроля.

5. Командный менеджмент: высокие результаты, высокая мотивация

Согласно модели Блейка и Моутона, управление командой — наиболее эффективный стиль руководства. Стиль отражает лидера, который увлечен своей работой и делает все возможное для людей, с которыми он работает.

«Командные» руководители привержены целям и миссии своей компании, мотивируют людей, которые им подчиняются, и усердно работают, чтобы заставить сотрудников профессионально расти. В то же время они вдохновляют членов своей команды. Во главе с таким менеджером каждый чувствует, что его мнение уважают и ценят. Поэтому стремится к достижению еще больших высот. 

Такие руководители считают приоритетными как производственные потребности организации, так и потребности своих сотрудников. Они выстраивают систему так, чтобы убедиться: все сотрудники понимают основные цели компании и вовлечены в их выполнение и отчасти определение.

Когда команда лояльна и заинтересована в успехе организации в целом, то потребности людей и производственные потребности совпадают. Это создает атмосферу, основанную на доверии и уважении, что приводит к высокому удовлетворению, мотивации и отличным результатам.

Дополнительные стили решетки Блейка и Моутона

В 1987 году Блейк и его коллеги добавили еще 2 стиля лидерства, но ни один из них не фигурирует в таблице. Потому что руководителей данных типов невозможно четко отразить в её координатах.

• Патерналистский менеджмент
  Патерналистский руководитель постоянно переключается между стилями «сделай или умри» и эмпатичным. Такой лидер может поддерживать и ободрять команду, но также будет ревниво охранять свою позицию. Патерналистские руководители не любят, когда кто-то ставит под сомнение их образ мышления.
• Оппортунистический менеджмент
  Оппортунистические руководители ставят на первое место собственные потребности, свободно перемещаясь по решетке и выбирая тот стиль, который принесет им пользу. Они манипулируют людьми и используют их, чтобы получить то, что хотят. Психологи считают, что такое поведение можно классифицировать как социопатическое.

Применение управленческой решетки Блейка и Моутона

Модель предполагает, что при высоком уровне заботы о людях и о результатах повышается мотивация сотрудников и их продуктивность. Хотя она не полностью решает вопрос, какой стиль руководства лучше всего, но, безусловно, является отличной отправной точкой для улучшения общих лидерских навыков.

Ключевые моменты

• Помогает задуматься о своем стиле руководства, его влиянии на производительность и мотивацию команды.
• Показывает, как слишком большое внимание к одной области за счет другой приводит к плохим результатам.
• Сопоставляет заботу о результатах с заботой о людях.
• Препятствует расплывчатым компромиссам в управлении.

Важно понимать свой стиль управления, чтобы затем определить, как продвинуться на пути к наиболее эффективному менеджменту. Вот несколько шагов, которые нужно пройти.

Определите свой стиль управления

Перечислите 5 или 6 недавних ситуаций, в которых вы были лидером. Для каждой ситуации найдите место на решетке в соответствии с тем, как, по вашему мнению, вы себя проявили.

Определите области, в которых вы можете улучшить и развить свои лидерские навыки

Посмотрите на свой текущий подход. Соглашаетесь на умеренный менеджмент, потому что это проще, чем добиваться большего? Подумайте, подходит ли ваш стиль управления к той ситуации, в которой вы находитесь.

Если чувствуете, что слишком ориентированы на задачи, вы можете попытаться привлечь членов своей команды к творческому решению проблем, улучшить свое общение с ними или поработать над своими навыками наставничества.

Если же вы склонны слишком сосредотачиваться на людях, пригодятся навыки составления расписания и мониторинг прогресса проекта.

Постоянно следите за своей «успеваемостью» и контролируйте те ситуации, когда вы снова возвращаетесь к старым привычкам.

Отслеживайте контекст

Теории лидерства в определенной степени изменились с тех пор, как Блейк и Моутон предложили свою систему. В частности, контекст, в котором находится руководитель, рассматривается как важный фактор выбора стиля руководства. Так что используйте управленческую решетку как полезную модель для определения своего основного стиля руководства, но не относитесь к ней как к эталону.

Командный стиль управления часто является наиболее эффективным подходом. Но бывают ситуации, когда одной области требуется больше внимания, чем другой.

Например, если ваша компания находится в процессе слияния или какого-либо другого значительного организационного изменения, стоит уделять больше внимания людям, чем производству. Это позволит направить их мысли в нужное русло и успокоить в потенциально трудное время.

Точно так же, столкнувшись с чрезвычайной ситуацией, экономическими трудностями или физическим риском, беспокойством о сотрудниках можно пренебречь. По крайней мере, на короткий срок, для достижения хороших результатов и эффективности.

Стили руководства по Левину

Концепция стилей руководства по Левину возникла довольно давно — фактически, она применяется с 1930-х годов. Однако она актуальна и сегодня, поскольку разделяет стили руководства на 3 легко запоминающиеся группы.

Хотя эта классификация не обязательно передает специфику, присущую конкретному руководителю, она хорошо справляется с классификацией общего подхода.

В зависимости от ситуации, любой из выделяемых Левиным трех стилей может быть идеальным для работы. В то же время, любой из них может категорически не подходить, если используется в неправильных обстоятельствах. Сочетание правильного стиля руководства с правильной ситуацией — задача, к которой каждый руководитель должен отнестись со всей серьезностью.

Давайте подробнее рассмотрим каждый из 3 стилей руководства, которые Курт Левин представил в своей концепции.

Авторитарное руководство

Этот руководитель всегда командует и совсем не склонен делегировать ответственность за принятие решений членам своей команды. Авторитарный лидер принимает решения самостоятельно и убежден, что они всегда верные, независимо от чувств сотрудников. Обычно между руководителем и членами команды наблюдается очень мало взаимодействия — его не предполагает авторитарный стиль управления. Пример — руководитель просто передает команде задания и обозначает цели с конкретными инструкциями о том, как выполнить ту или иную работу.

У этого стиля руководства есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, он может быть эффективной стратегией при работе с неопытными сотрудниками, которым не хватает знаний, чтобы играть более автономную роль в проекте. Когда команда состоит из людей, которым нужны конкретные инструкции для достижения успеха, авторитарный стиль руководства часто является идеальным выбором.

В то же время опытная команда может дать отпор такому типу лидерства, потому что оно не дает им той свободы и творчества, которых, по их мнению, они заслуживают. Важно, чтобы руководитель объективно оценивал членов своей команды, прежде чем решать за них, как лучше всего они могут справиться с задачами.

Коллективное руководство

Такой поход также называют демократический стиль лидерства или совместный. Руководитель этого типа быстро вливается в команду и приступает к работе. Хотя он несет основную ответственность и обладает властью принимать решения, рабочий процесс под его началом выглядит более комфортным. Лидер выражает свои приоритеты и ценности при постановке целей и принятии решений, но также вносит свой вклад в работу команды и открыт для советов и предложений от коллег.

Членов команды поощряют высказывать свои идеи и отзывы на благо команды в целом. Руководитель рассматривает соображения, выдвинутые сотрудниками, и может принять их, если сочтет, что это отвечает интересам проекта. При этом последнее слово остается за лидером. Вообще говоря, руководитель такого типа вызывает больше симпатии у сотрудников, потому что он рассматривается как один из членов команды, а не как диктатор, который просто отдает приказы.

Конечно, такой тип руководства подойдет не для всех. Если вспомнить неопытных сотрудников из предыдущего примера, то активное лидерство может оказаться в этом случае неприемлемым. Без постоянного руководства недостаток знаний может стать серьезной проблемой.

Этот стиль управления больше подойдет для команды, обладающей опытом и большим энтузиазмом. Когда у сотрудников достаточно знаний, чтобы проект двигался в правильном направлении, участие руководителя должно только способствовать достижению производительности. Кроме того, члены команды становятся более заинтересованными и мотивированными, потому что они чувствуют себя частью процесса.

Делегирующее руководство

Такой подход иногда называют попустительский стиль управления, стиль по принципу невмешательства или либеральный стиль управления. Пример такого руководителя — это человек, предоставляющий членам своей команды большую свободу. Он предлагает поддержку в виде ресурсов и советов, но не участвует в проекте целиком и полностью.

Руководитель, который делегирует большую часть проекта, — это тот, кто полностью доверяет своим сотрудникам и позволяет им выполнять свою работу так, как они считают нужным. Помимо наблюдения за ходом выполнения и проверки статуса задач время от времени, этот руководитель не дергает членов команды без особой необходимости, чтобы они делали то, что у них получается лучше всего. Неудивительно, что с точки зрения любого сотрудника такой стиль управления наиболее предпочтителен. Наличие руководителя, который доступен тогда, когда это необходимо, но не мешает работе и не контролирует ее на микроуровне, прекрасно сказывается на производительности и мотивации.

Разумеется, использование данного стиля управления с командой, которая не «потянет» такую автономию, — рецепт катастрофы. Неопытные сотрудники или те, кто не мотивирован и не сфокусирован на поставленной задаче, могут неверно истолковать свободу, предоставляемую делегирующим руководителем. Это приведет к тому, что сроки будут срываться, а работа — выполняться некачественно. Руководитель должен быть уверен в каждом сотруднике и точно знать, что ни один из них не подведет в самый ответственный момент. 

Каждый из трех стилей руководства, предложенный Левиным, может быть успешным, если применять его в нужное время и в нужном месте. Поэтому важно сначала понаблюдать за командой. И только потом применять определенный стиль управления. Попытка использовать неправильный подход к сотрудникам может привести к большим проблемам как для самих работников, так и для руководителя.

Стили управления: менеджмент по Левину и его применение

Путем проведения ряда экспериментов Курт Левин установил, что наиболее эффективным стилем в большинстве случаев является демократический. Но он применим не во всех случаях — у каждого из вариантов есть свои плюсы и минусы, на которых мы остановимся подробнее.

Авторитарное руководство

Все решения принимаются лидером. Авторитарный руководитель часто ассоциируется с диктатором.

Плюсы авторитарного руководства

• Быстрый процесс принятия решений. Решения принимает один человек, поэтому дополнительные консультации не требуются, так что промедлений нет.
• Мотивированные сотрудники. Стиль «руководство — это контроль» мотивирует людей усердно работать.
• Меньше стресса для команды. Когда руководитель всегда присутствует — зримо или незримо, сотрудники знают, что к нему всегда есть доступ.

Минусы авторитарного руководства

• Один способ общения. Это может демотивировать сотрудников, потому что они получают обратную связь о своей работе только тогда, когда совершают ошибку.
• Страх и неприязнь. Людям обычно не нравится строгое начальство; кроме того, сотрудники получают гораздо больше критики, чем похвалы. Это приводит к тревожности и постоянному негативу.
• Культура зависимости. Сотрудники становятся зависимыми от мнения начальства, так как руководитель сам предлагает идеи и принимает решения, что может привести к полному отсутствию инициативы у команды.

Когда использовать авторитарное руководство

Авторитарное руководство может быть эффективным — например, для сложных, но коротких проектов или же для проектов с жесткими сроками выполнения. Подойдут сюда и проекты, не требующие квалифицированных сотрудников. Особенно хорошо авторитарный стиль работает с людьми, которым для продуктивной работы требуется постоянное руководство лидера.

Коллективное руководство

Этот стиль управления руководителя предполагает разделение ответственности за принятие решений.

Плюсы коллективного руководства

• Приятная рабочая среда. Сотрудники на всех уровнях чувствуют себя ответственными за то, чтобы ставить перед собой значимые цели. У них появляется больше возможностей получать удовольствие от работы.
• Меньше ошибок. Поскольку все обсуждения проводятся до принятия окончательного решения, снижается риск того, что руководитель примет неправильное.
• Творческая атмосфера. Сотрудники, которых поощряют проявлять инициативу и предлагать идеи для решения проблем, создают творческую атмосферу в коллективе.

Минусы коллективного руководства

• Медленное принятие решений. Совместное принятие решений занимает больше времени, потому что сначала руководителю нужно посоветоваться с людьми.
• Лидерство принадлежит команде. Если руководитель не уверен в себе или слаб, он может скрыть это, заставляя команду принимать все решения вместо себя.

Когда использовать коллективное руководство

Такой стиль руководства особенно эффективен в компаниях, которые настроены на непрерывное совершенствование процессов. Каждый вопрос или замечание сотрудников поощряются, так как это поддерживает организацию в тонусе и способствует улучшению работы. Коллективное руководство также подходит для управления людьми в высококонкурентных и сложных отраслях, где оно помогает воплощать лучшие идеи в жизнь.

Делегирующее руководство

При таком стиле руководитель не управляет. Вместо этого решения принимает команда.

Плюсы делегирующего руководства

• Свобода действий. Когда сотрудники мотивированы на успешную реализацию проекта, стиль невмешательства дает им нужную для этого гибкость. Это происходит потому, что лидер ни во что не вмешивается.
• Меньше работы для руководителя. Когда ответственность несет команда, руководителю остается меньше работы. Вместо этого он может потратить время на решение других важных для организации задач.

Минусы делегирующего руководства

• Высокий уровень стресса. Сотрудники могут испытывать стресс, если они недостаточно уверены в себе из-за отсутствия прямого руководства и одобрения своих решений.
• Отсутствие персональной ответственности. Никто не несет прямой ответственности за общие неудачи или успехи.

Когда использовать делегирующее руководство

Использование принципа невмешательства уместно для команды, состоящей из эффективных профессионалов с проверенной репутацией, которые уже имеют опыт выполнения подобных работ.

Типы руководства и теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара

Теорию ситуационного лидерства разработали в 1960-х годах эксперты Пол Херси и Кеннет Бланшар. Термин «ситуационный» указывает на то, что руководитель должен варьировать свой подход в зависимости от людей, которыми он управляет, и обстоятельств, связанных с выполняемой задачей.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара основана на так называемом переменном лидерстве, зависящем от множества условий. Основной посыл таков: если руководитель сможет максимально быстро адаптироваться к любой ситуации, в конечном итоге выиграют все.

Также в теории обращается особое внимание на зрелость каждого сотрудника, то есть готовность людей взять на себя ответственность за какую-то область. Например, человеку, не имеющему должного опыта, скорее всего, не хватит навыков или уверенности, чтобы взять на себя задачи, которые были бы уместны для более опытного сотрудника. Только когда лидер сможет сформировать свой подход к зрелости и талантам тех, кто состоит в команде, общая производительность будет на должном уровне.

Теория ситуационного лидерства выделяет 4 стиля руководства, тесно связанных с 4 уровнями зрелости, которые определяют членов команды. Их можно объединить в пары для достижения оптимальной производительности.

Давайте рассмотрим каждый из них.

Стили ситуационного лидерства

В оригинальной теории выделяется 4 стиля руководства: говорить, продавать, участвовать и делегировать. Позже их адаптировали к русскому переводу — так появились обозначения вроде наставничества, директивности и тому подобное. Мы считаем, что попытки приблизить терминологию к Левину и другим управленческим моделям — не очень удачны, так как исходный смысл в таком случае теряется. Поэтому расскажем о ситуационном лидерстве максимально близко к оригиналу.

1. Говорить. Это прямая форма лидерства. Руководитель команды просто говорит каждому сотруднику, что делать, и как он хотел бы, чтобы это делалось. Данный подход является директивным по своей природе и не располагает к диалогу. Между руководителем и членами команды очень мало совместных обсуждений. Вместо этого лидер просто дает конкретные инструкции всем сотрудникам, которые нужно выполнить.

2. Продавать. Второй стиль руководства дает немного больше возможностей для взаимного сотрудничества. Хотя члены команды по-прежнему направляются руководителем, он с большей вероятностью будет взаимодействовать с ними. Название «Продавать» исходит из идеи, что руководителю может требоваться «продать» идею — убедить некоторых сотрудников следовать его примеру и действовать определенным образом.

3. Участвовать. Участие — процесс, в котором руководитель пытается наладить отношения с членами команды, действительно становясь её частью. Это явный отход от управления в стиле «Говорить», поскольку лидер более полно взаимодействует с теми, кто работает в команде. Фактически, руководитель может даже не принимать все решения. Возможно, в определенные моменты он перекладывает свои полномочия на членов команды с большим опытом или знаниями в данной области.

4. Делегировать. Делегирование представляет собой передачу руководителем большей части ответственности за данный проект или задачу различным членам команды. Этот стиль часто используют лидеры опытных команд, поскольку подчиненные могут не нуждаться в особом руководстве на данном этапе своей карьеры.

Стили управления коллективом и уровни зрелости

В дополнение к 4 стилям лидерства теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара также выделяет 4 уровня зрелости — Maturity, которые описывают сотрудников, составляющих команду. В русском переводе уровень зрелости часто переводится как уровень развития, что несколько не соответствует исходному значению. Имеется в виду вовсе не развитие высокоорганизованного Homo sapiens от примитивного неандертальца. В понимании теории зрелость — что-то вроде достижения совершеннолетия или аттестации школьника, который проходит один уровень за другим. Мы будем пользоваться оригинальными значениями для описания уровней зрелости — M1, M2, M3 и M4.

• M1. Это наименее опытные из сотрудников, «первый раз в первый класс». На данном этапе их нужно инструктировать практически постоянно, рассказывая по пунктам обо всем, что составляет задачу, за которую они несут ответственность. Часто это уровень означает, что руководитель имеет дело с более молодыми и менее опытными сотрудниками. Но также может быть, что люди просто не имеют достаточных знаний или опыта для выполнения поставленной задачи в конкретном проекте.
  Этот уровень зрелости совпадает со стилем руководства «Говорить», так как на данном этапе сотрудникам требуется полное руководство почти для каждой задачи.
• M2. Это все еще неопытные сотрудники, обладающие чуть большими знаниями и навыками, чем те, кто находится на уровне М1. Они просто поднялись на ступеньку выше и закончили начальную школу. Зрелость — это не только мера способности человека справляться с задачей, но и, в первую очередь, его готовность взять на себя эту задачу. Члены команды с уровнем M2 — это те, кто с энтузиазмом трудится над задачей, даже если они еще не готовы делать это правильно без помощи руководителя.
  Правильным выбором при работе с сотрудниками уровня M2 является стиль руководства «Продавать».
• M3. Эта группа включает сотрудников, которые не только с энтузиазмом работают над задачей, но и обладают большей частью навыков, необходимых для её правильного выполнения. Хотя они могут и не справиться со всем объемом работы без чьей-либо помощи, большую часть пути такие люди в силах пройти самостоятельно.
  Наилучший стиль управления, который соответствует индивидуальному уровню M3 — «Участвовать». Кроме того, таким сотрудникам не нужно постоянное руководство, и они способны плотно взаимодействовать с руководителем для позитивного сотрудничества.
• M4. На вершине шкалы находятся сотрудники, которые полностью способны справиться с задачей. Они знают, что могут выполнить свою работу без помощи руководителя.
  Делегировать — предпочтительный стиль руководства на данном этапе просто потому, что нет необходимости в дополнительной активности. Члены команды и без того уверены в себе и рассчитывают работать независимо.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара способствует развитию гибкого подхода к управлению персоналом и настроена на руководителей, способных подбирать свой стиль в соответствии с опытом и способностями тех, кого они возглавляют. Большинство согласится с тем, что истинному лидеру присуща гибкость, и данная теория полностью соответствует такому образу мышления.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта

Многие управленческие модели и теории построены на объединении стилей руководства в две или три категории и дальнейшем их анализе. Это может быть полезно для получения общего представления о том, как устроено управление в целом и какие стили работают в каких обстоятельствах. Но реальная жизнь обычно сложнее. Именно поэтому модель Танненбаума-Шмидта получила широкое распространение, так как дает больше работающих подходов.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный пример гибкого мышления. Он охватывает весь спектр потенциальных стилей руководства и дает много возможностей, чтобы оставаться в обозначенном спектре. Редко бывает так, что руководитель оказывается полностью на одном или другом крайнем «полюсе» — почти каждый находится где-то посередине, в зависимости от своего опыта, личности и задач, которые решает.

Стили руководства в организации: от одной крайности к другой

Прежде чем вдаваться в подробности точек посередине континуума, важно понять его крайности. На одном конце спектра находится руководство, ориентированное на прямое управление. Это означает, что лидер действует в основном как диктатор, говоря членам команды, что им делать и не допуская обсуждения приказов. Чаще всего это стратегия, используемая при работе с неопытной командой или в сжатые сроки, которые приходится соблюдать. Однако даже самый строгий руководитель в реальной жизни обычно оставляет хотя бы немного места для обсуждения и сотрудничества.

На другом конце — то, что называется командным лидерством. Как нетрудно понять, это руководитель, который предоставляет своим сотрудникам большую гибкость и поощряет сотрудничество и обмен идеями. Обычно такая свобода действий предоставляется только команде, имеющей высокий уровень опыта и знаний в данной области. Но руководитель должен иметь основания, чтобы доверять персоналу такую ​​свободу. И в обычной жизни сотрудникам позволяется не все и не всегда, иначе речь зайдет об анархии.

В рамках этих крайностей континуум лидерства Танненбаума-Шмидта выделяет 7 основных категорий, которые можно использовать для описания различных стилей руководства.

Директива

Этот стиль очень близок к крайнему, так как команде всегда даются прямые инструкции, а взаимодействие между руководителем и сотрудниками крайне ограничено. В большинстве случаев лидер будет использовать этот стиль, когда ему не хватает доверия, которое приходит с опытом работы в команде. По прошествии времени, когда взаимодействие налаживается, руководитель обычно уходит от такого прямого метода управления.

Продажа

Это небольшое движение вверх по шкале — руководство, которое по-прежнему является прямым, но также допускает небольшие обсуждения между руководителем и командой, «продажу» идей. Окончательное решение всегда принимает руководитель, но, по крайней мере, команде предоставляется возможность внести свой вклад, и их голос будет услышан.

Предложение

Когда руководитель использует этот стиль, он мягче подходит к коллективу. При таком стиле важно, чтобы команда чувствовала — у каждого из них есть реальный, ценный вклад в рабочий процесс. Это отражается в замечаниях и предложениях — в обратной связи от персонала. То, насколько этот вклад учитывается, будет зависеть от уровня опыта, времени работы в команде и от того, насколько руководитель доверяет сотрудникам на данный момент. Однако стиль предложения может иметь большое значение для повышения опыта команды в целом. Поскольку позволяет немного лучше выстроить процесс, чем два предыдущих.

Консалтинг

Как следует из названия, этот стиль руководства предполагает тесное сотрудничество с командой. Руководитель будет чувствовать себя комфортно, занимая данную позицию в континууме, но при одном условии. Он должен быть уверен в том, что все члены команды достаточно опытны, чтобы доверять их образу мышления и принятию решений. Этот стиль выходит за рамки поверхностного взаимодействия с командой и фактически дает сотрудникам власть над тем, как именно будет осуществляться рабочий процесс. Хотя для консалтинга требуется команда, обладающая опытом и навыками, это отличный способ вовлечь всех членов команды в процесс.

Присоединение

На этом этапе руководитель становится больше членом команды, чем диктатором, который всем говорит, как именно выполнять задачи. Хотя он сохраняет власть и в конечном итоге будет отвечать за окончательный выбор пути, сотрудники оказывают ему существенную помощь в принятии решений. Такой вид лидерства обычно выбирают те, кто возглавляет опытную команду, состоящую из людей, обладающих профессиональными навыками в конкретных областях знаний.

Делегирование

Делегирование — это стиль для тех, кто полностью доверяет своим сотрудникам. Вместо того, чтобы стать частью команды, руководитель «отстраивается» от процесса и делегирует свои обязанности. Обычно при таком стиле обозначаются параметры и условия, которые нужно соблюдать, чтобы команда оставалась на верном пути и работала для достижения правильной цели. Но руководитель не обязательно участвует в повседневном процессе принятия решений и обсуждениях.

Отречение

Такой стиль руководства — это другой конец спектра. Он представляет собой точку, в которой лидер по сути отказывается от любого участия в проекте и доверяет команде выполнение работы от начала до конца. По сути, единственная связь руководителя с командой — это нести ответственность за ту работу, которую она выполняет. Поэтому очевидно, что для успеха такой схемы важны взаимное доверие и значительный опыт.

Использование континуума лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный способ понять различные подходы, которые можно применять для управления командой. Поскольку в нем больше нюансов, чем во многих других теориях управления, он будет полезен для широкого круга руководителей. От тех, кому только предстоит возглавить новый проект, до тех, кто работает над повышением эффективности текущей команды.

Развитие команды и стили управленческой деятельности

Какую бы теорию управленческих моделей вы ни выбрали, проверяться она будет в реальных условиях, при работе с командой. То, как каждый руководитель определяет понятие команды, зависит от контекста, в котором он работает. Давайте рассмотрим 3 распространенных определения:

• Команда — группа, члены которой интенсивно работают вместе для достижения общей  цели.
• Команда — небольшое количество людей с разными навыками, которые привержены общей цели и решают общие задачи, за которые они несут взаимную ответственность.
• Команда состоит из людей, работающих вместе для достижения общей цели или миссии. Их работа взаимозависима, члены команды разделяют и несут ответственность за достижение результатов.

Несмотря на некоторую разницу смыслов, общей чертой каждого из этих определений является то, что команда состоит из группы людей, которые разделяют общее понимание своей цели и работают вместе для ее достижения. Исходя из этого, стоит выбрать стиль руководства, который позволит эффективно управлять такой группой.

Типы руководства для управления командой

Выбранный стиль руководства для любой команды будет зависеть от ее назначения и состава. Самый важный аспект — решить, сколько свободы дать сотрудникам. Если ее окажется слишком много, они могут не достичь нужных целей. Слишком мало — вы ограничите их личное развитие и удовлетворенность работой.

Выделяют следующие практические стили руководства для развития команды:

• транзакционное руководство;
• трансформационное руководство;
• ситуационное руководство.

Транзакционный стиль руководства

Сила транзакционного руководителя — в его официальных полномочиях и высоком уровне ответственности в организации. Такие лидеры, в первую очередь, устанавливают четкие критерии вознаграждения членов команды за хорошую работу. То есть понятие транзакции — вознаграждения — тесно связано с выполнением целей, и это — основной способ их достижения и мотивации сотрудников.

Трансформационный стиль руководства 

Руководители такого типа предлагают образец для подражания, который вдохновляет и побуждает людей брать на себя большую ответственность за свою работу. «Трансформирующий» руководитель понимает сильные и слабые стороны каждого сотрудника-«последователя» и назначает задачи, которые повышают его производительность.

Ситуационный стиль руководства

Это — в чистом виде модель ситуационного лидерства, которую мы обсуждали выше. Она утверждает, что не существует единого стиля управления, который был бы эффективным при любых обстоятельствах. Так что руководителю следует постоянно изменять свой стиль, чтобы он соответствовал способностям и мотивации команды по выполнению конкретных задач.

Не всегда очевидно, какой именно стиль руководства является наиболее подходящим. И лучший подход — рассматривать каждый случай по существу с четкой оценкой рисков, связанных с предоставлением слишком большой автономии, и с учетом моделей развития команды.

Модели развития команды

Существует множество исследований по моделям развития команды. Хотя большая часть носит чисто академический характер и проводилась не на рабочих местах, некоторые действительно представляют ценность для руководителя, который занимается этим вопросом.

В частности, существует 2 исследования, с которыми следует бегло ознакомиться. Первое из них — «Этапы команды», проведенное Брюсом Такманом в 1960-х. Четырехэтапная модель Такмана утверждает, что идеальный групповой процесс принятия решений должен происходить в 4 этапа: формирование, штурм, нормирование и выполнение. Назначение каждого из них понятно из названия — сначала решение нужно сформулировать, затем провести совместный мозговой штурм, расписать полученный алгоритм по шагам и ответственным лицам и приступить к его выполнению. Вы можете использовать эту четырехэтапную модель, чтобы четко определить групповую динамику вашей команды.

Второе исследование — «Пятифакторная модель» от Ричарда Хэкмана, демонстрирует базу для создания рабочих групп и управления ими. В работе выяснялось, почему какие-то команды добиваются успеха и что сделало их такими. Хэкман выделил основных 5 составляющих:

1. Командный дух — это то, что объединяет людей при работе над проектом, стабильность команды в целом.
2. Четкие цели — выстроенная система целей, понятная всем участникам, например, по системе SMART или другим методам декомпозиции целей.

1. Организационная структура — система норм общения и работы, принятая в команде.
2. Система поддержки и вознаграждений — тут могут быть разные варианты, важно, чтобы каждый четко понимал, к чему стремится сам и к чему идет команда, а также получал мотивирующее подкрепление от достижения целей.
3. Коучинг и наставничество — почти без комментариев, если в команде нет передачи опыта, она неэффективна.

Эти 5 факторов могут помочь с практическим повседневным тимбилдингом и управлением командой, чтобы выработать собственный стиль руководства, применимый к данной рабочей группе.

Развитие собственного стиля руководства

Определив стиль руководства, который вы используете большую часть времени, можно добиться его максимальной эффективности в заданных условиях. Вы также должны осознавать свои врожденные лидерские качества. Что относят к этому понятию?

Личность

Неудивительно, что на стиль руководства влияют ценности, опыт и знания личности. Некоторые люди с готовностью наставляют подчиненных, другие предпочитают убеждать или способствовать продуктивной деятельности, а третьи умеют с легкостью делегировать свои полномочия.

Добавьте к этим особенностям специфику рабочей среды, и выбранный стиль руководства может оказаться неуместным или неэффективным для конкретной команды.

Чтобы стать хорошим управленцем, необходимо честно оценить свою личность. Сделать это можно с помощью профессиональных тестов. Чем больше вы понимаете собственные и чужие эмоции в любой ситуации, тем лучше сможете управлять собой и рабочими отношениями, с которыми сталкиваетесь в повседневной работе — и тем более адаптивным станет ваш стиль руководства.

Способность к коммуникации

Уровень власти, который требуется руководителю для решения многочисленных ежедневных задач, значительно варьируется. Одна крайность — сказать своей команде, что делать, другая — делегировать работу полностью. И в том, и в другом случае важно, чтобы решения лидера не подвергались сомнению. Для этого нужно обладать способностью донести свои идеи до сотрудников так, чтобы они признали ваш авторитет. Способность к продуктивной коммуникации — важная часть работы управленца. И если навыки к диалогу и презентации идей отсутствуют, то, скорее всего, придется работать в режиме диктатора, а это эффективно не для каждой задачи и коллектива.

Знание людей

Истинное лидерство основывается на диалоге. Поэтому хороший руководитель знает не только себя, но и каждого собеседника. Эти знания позволяют предугадывать реакцию на проблемы и адаптировать способ передачи указаний, чтобы обеспечить достижение целей.

Знание уровня навыков и опыта всех членов вашей команды, а также их личного отношения к своей роли и компании в целом является важным аспектом лидерства. Это позволяет выбрать стиль руководства, который дает нужную степень свободы, доступной сотрудникам при принятии решений.

Скорость реакции

Окружение — это фактор, который, в отличие от предыдущих, невозможно контролировать. Поэтому скорость реакции на изменяющуюся рабочую среду важна для истинного лидера. На формирование окружения влияют 3 элемента:

1. Сама организация. Каждая отрасль или рынок имеют свои особенности, которые помогают формировать их ценности и миссию. Успешные управленцы адаптируют свой стиль руководства к стилю, принятому в компании.
2. Характер проблем, с которыми приходится сталкиваться. Повторяющиеся дедлайны или задачи со схожими параметрами — повод создать собственный шаблон руководства, который можно применять в таких ситуациях «на автопилоте».
3. Сроки для решения проблем. Важны не только сами задачи, но и сроки, которые есть для их решения. По мере того, как руководитель учится выбирать наиболее подходящую модель поведения для каждой ситуации, учитывая сроки, он становится более успешным.

Заключение

Не бывает универсального стиля руководства, подходящего для всех ситуаций. Но полезно понимать, каков должен быть общий подход, чтобы развить навыки, которых вам может не хватать. Неразумно пренебрегать задачами или людьми. А, по мере того, как команда развивается с течением времени, используемый стиль управления тоже должен адаптироваться к меняющимся потребностям. Лидер, застрявший в одном образе мышления и не реагирующий на происходящие вокруг изменения, вряд ли сможет оставаться авторитетом. Только тогда, когда стиль руководства полностью соответствует профилю сотрудников, можно достичь отличных результатов.

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Каждый руководитель в процессе своей управленческой деятельности вынужден согласовывать свои действия с деятельностью своих сотрудников. При этом он руководствуется стилем управления. Под стилем управления понимается вид поведения управленца и его отношение к подчиненным в процессе выполнения поставленных задач.

Успех организации, динамика развития фирмы во многом зависит от стиля управления руководителя своими подчиненными. Каждому менеджеру присущ определенный, свойственный только ему стиль работы. Лидеру в управленческой деятельности почти невозможно выработать такой стиль деятельности, который будет нравиться всему коллективу. От стиля управления зависит очень многое, к примеру: отношение работников к труду, их мотивация, а также взаимоотношения подчиненных друг к другу. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромную значительность в управлении предприятием, т. к. знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва.

Стиль управления коллективом выступает в качестве своеобразной системы психологических воздействий руководителя по отношению к его подчиненным, а также возникающих между ними взаимодействий. Данная система разрабатывается в зависимости от особенностей тех задач, которые решаются коллективом (данные задачи могут быть служебными, учебными, воспитательными, боевыми и пр.).

Актуальность исследования выбора стиля руководства обусловлена тем, что от применяемого стиля зависит успешность и эффективность всего управленческого процесса.

Цель исследования – изучить специфику выбора стиля руководства в организации.

Для достижения цели необходимо выполнить поставленные задачи:

• Раскрыть понятие стиля руководства в организации.
• Узнать особенности выбора стиля управления.
• Узнать о директивном стиле руководства.
• Дать характеристику либерального стиля управления.
• Показать особенности демократического стиля руководства.
• Рассмотреть стиль руководства на примере
• Дать рекомендации по устранению недостатков в стиле руководства

Предмет исследования – концептуальные подходы в управлении персоналом и стили руководства.

Объект исследования – стиль руководства как фактор, оказывающий влияние на управление персоналом.

Источниковую базу исследования составили научные статьи, электронные источники, учебная литература. Стоит отметить, что все авторы отмечают заостряют внимание на том, что один стиль управления можно считать лучше другого. В той или иной ситуации более полезны разные стили руководства. Подобной позиции придерживаются В.Д. Грибов, Г.Л. Тульчинский, Т.М. Полушкина и др.

Однако существует часть авторов, считающих, что наиболее губительным для организации будет либеральный стиль управления. Его недостатки столь многочисленны, что, по мнению исследователей, могут привести к лишению управленца должности. Подобной точки зрения придерживаются Н.Г. Багдасарьян, Т.В. Ляшенко, В.И. Иванов.

Структура работы состоит из введения, трех глав (в первой главе два параграфа, во второй –три, в третьей — два), заключения и библиографии.

Глава 1 Стиль руководства в управлении организацией

1.1 Понятие стиля руководства в организации

Впервые термин «стиль руководства» был введен К.Левиным в 30-е гг. XX века. Ученый выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный (или анархический). Названия отражали характер принятия решений в социальной группе. Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили нередко обозначаются теперь как директивный, коллегиальный и либеральный.

Стиль руководства – это способ делового общения руководителя с подчиненными, характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей, определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости проявления единоличной воли руководителя.

В.Д. Грибов считает, что стиль руководства – это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. Эти способы зависят от следующих факторов:

• Господствующий политический режим (тоталитарный, демократический, либеральный), который накладывает отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм.
• Размеры организации, характер деятельности ее и подразделений, существующий в них порядок ведения дел, преобладающая система ценностей и тип культуры.
• Положение руководителя на иерархической лестнице.
• Позиции высшей администрации.
• Психологические характеристики коллектива, взаимоотношения в нем.
• Индивидуальные качества руководителя, которые как раз определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения).
• Личные качества подчиненных, уровень их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характер реакции на воздействие со стороны руководителя.
• Особенности ситуации.
• Та или иная комбинация перечисленных факторов.

Интерес представляют факторы и условия, определяющие эффективность стилей руководства. Их значение подчеркивают многие современные авторы.

Первым таким фактором следует назвать характер организации. Есть немало оснований утверждать, что стили руководства сформировались в определенных, исторически сложившихся видах социальных организаций. Так, авторитарный стиль руководства более всего соответствует армейским и военизированным организациям, в которых он существовал всегда. Бюрократический стиль сложился в государственных организациях, связанных с судопроизводством, разработкой и выполнением законов. Либеральный стиль присущ творческим организациям — научным, художественным. Наконец, демократический стиль может использоваться в самых различных организациях, если этому способствуют другие факторы.

Таким образом, нелепо насаждать либеральный или даже демократический стиль руководства в армии в качестве основного принципа управления, но точно так же неуместно устанавливать авторитарные или бюрократические порядки в научных и художественных организациях, хотя такое неоднократно делалось.

Вторым фактором эффективности стиля руководства является уровень развития коллектива. Каждая из стадий развития организации соответствует определенному стилю руководства, который реализуется на этой стадии развития.

Третьим фактором, определяющим эффективность применяемого стиля руководства, необходимо назвать ситуацию, или задачу, которую приходится решать руководителю.

Четвертым фактором эффективности стилей руководства можно назвать личность работника, выступающего объектом воздействия. До сих пор речь шла о группе, коллективе и организации. Но все они состоят из людей, отдельных личностей. Особенности личности — важный фактор, определяющий эффективность используемых методов и приемов руководства. В качестве таких особенностей могут выступать темперамент, возраст, формальный и неформальный статус личности, авторитет и т. п.

Последний по счету, но не по значению, пятый фактор — личность руководителя. Обращение к этому фактору может показаться странным, ведь стиль руководства определялся выше именно как выражение личности руководителя. Но дело в том, что стиль руководства — это не только выражение личностных особенностей руководителя, но и образец для подражания. Стиль руководства как система методов и приемов воздействия формируется не только на основе личного опыта, но и путем усвоения этих методов и приемов извне. Тут-то и возникает вопрос о соотношении личностных свойств руководителя и той социальной роли, какой является стиль руководства и которую руководитель стремится играть.

Нельзя не отметить и того, что эффективное руководство заключается в том, чтобы руководителю не ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы, формируя благоприятный психологический климат в организации.

В основе теории поведенческого подхода к руководству лежит предположение, что эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а манерой его по отношению к подчиненным, т.е. стилем управления.

На основании вышесказанного можно сказать, что постоянные перемены, различные обстоятельства, свойственные каждой организации, заставляют руководителей постоянно изменять стиль руководства, быть готовыми к проведению технических и организационных реформ. От подбора манеры управления зависит не только лишь престиж управляющего и результативность его деятельности, а и обстановка в коллективе и отношения среди подчиненных и управляющих.

1.2 Особенности выбора стиля управления

Выбор стиля управления – это тактические действия, от которых зависят итоги профессионального уровня всей организации или предприятия. Следовательно, управленец обязан уметь выбирать и пользоваться стилями руководства, знать их слабые и сильные стороны. Какой-либо стиль управления нельзя описать как «хороший» или «плохой». Более правильным будет использовать такие слова, как «неподходящий» и «подходящий».

Выбор стиля управления будет зависеть, в первую очередь, от вида деятельности организации. Также имеют значение конкретная ситуация, личностные характеристики персонала.

О.В. Севастьянова отмечает, что эффективный управленец в разных случаях использует один из трех стилей: директивный, либеральный или демократический. Следовательно, оптимальность конкретного стиля управления будет зависеть от большого числа факторов, определяющих сложившуюся ситуацию.

Среди таких факторов выделяют установки и принципы, определяющие способности к использованию властных полномочий. Также большое значение придается личным характеристикам руководителя, которые определяют его управленческий почерк. Следовательно, управленец должен применять разнообразные стили управления в зависимости от сложившейся ситуации. Регулярно трансформировать свой стиль управления не рекомендуется в связи с психологическими аспектами.

Кроме того, каждый человек может быть расположен к какому-либо стилю управлению больше, чем к другим, что будет связано с его темпераментом. Т.к. темперамент – это врожденная человеческая особенность и изменить ее нельзя, то выбор стиля руководства обуславливается психикой самого управленца. Например, если управленец обладает флегматичным темпераментом, то ему подойдет демократический стиль руководства намного больше, чем авторитарный. И напротив, холерик выберет директивный стиль. можно даже сказать, что сама человеческая природа определяет методы руководства.

Вместе с этим, руководствоваться лишь одним стилем будет неэффективно. На практике это происходит достаточно редко. Чем больше управленец знает о стилях управления, тем разнообразнее будут его приемы воздействия на подчиненных. Это значит, что успех на руководящей должности возрастает многократно.

Любой стиль отдельного управленца – это синтез разных стилей управления, но с преобладанием только одного. Т.е. управленец не использует лишь один стиль управления, поскольку в ходе деятельности он вынужден вносить корректировки из-за меняющихся внешних и внутренних условий.

От выбора стиля управления зависят не только эффективность его управления и авторитет среди сотрудников, но и психологический и социальный климат внутри самой организации.

Выбор того или иного стиля будет характерным для разных стран.

В нашей стране управленцы соблюдают строгую управленческую иерархию. Они общаются преимущественно с людьми своего статуса, положения. В командной работе придерживаются формального общения. В организациях руководители играют важную роль, раздают персоналу четкие команды. При переговорах могут позволить себе не идти на компромиссы или уступки, либо прервать встречу своим уходом. Как правило, время встречи гибкое, планируется в соответствии со сложившейся ситуацией. Девиз звучит вполне в духе Макиавелли: «Результат оправдывает средства». Для Америки более характерным будет демократический стиль управления, характеризующийся высоким уровнем доверия к управленцу.

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Стоит отметить, что модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т.Митчел и Р.Хоус. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а так же между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду.

Таким образом, В подготовке руководителей к эффективному управлению следует учитывать, что стиль здесь определяется прежде всего такими факторами, как тип личности руководителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, стадия развития и условия работы коллектива. Исследования показывают: стиль руководства зависит также и от многих ситуативных факторов. Кроме того, он обусловлен опытом решения задач, подготовленностью самих подчиненных, их способностью решать поставленные задачи, нести ответственность за свое поведение.

Становится очевидным, что выбор стиля руководства – это важный шаг в управленческой деятельности. Ситуация, когда будет использован лишь один стиль управления, является достаточно редкой. Эффективный руководитель выбирает стиль управления в зависимости от окружающей обстановке, но главенствующим может быть только один.

В заключение первой главы мы пришли к некоторым выводам. Прежде всего, стиль руководства характеризуется способом общения руководителя с его подчиненными. Выбор стиля руководства зависит от многих факторов. На наш взгляд, определяющими факторами в выборе стиля будет являться личность руководителя и сложившаяся обстановка.

Глава 2 Классификация стилей руководства

2.1 Директивный стиль руководства

Директивный стиль управления имеет и другие названия. Например, авторитарный или автократический. Мировая история показывает, что директивный стиль управления является наиболее эффективным в условиях нестабильности ситуации. Его основное преимущество заключается не только в скорости принятия решений, но и в скорости их исполнения.

Директивный стиль руководства – это совокупные управленческие приемы, при которых властные полномочия сосредотачиваются в одних руках, управленческие решения носят единоличный характер, а любая инициатива пресекается или отклоняется.

В человеческой истории этот стиль стал использоваться первым. Он имеет под собой основание отдачи своим подчиненным указов и распоряжений в приказной форме, без всяких на то объяснений.

Например, в Древнем Риме при кризисных явлениях главой государства назначали диктатора, который правил придерживаясь авторитарного стиля. При наступлении стабильной обстановки демократия возобновлялась.

Также в качестве яркого примера директивного стиля управления выступает древнегреческая Спарта. При этом жесткий управленческий метод был доведен практически до крайности. Итогом стали значительный экономический регресс и культурный упадок. Подобные методы вызывали в людях чувства злости и страха, а их работоспособность падала.

Однако директивный стиль часто встречается и в современном мире. Например, он преобладает в государственных властных органах, в вооруженных силах, в правоохранительных органах. Также подобный стиль начинает главенствовать в государственном строительстве, бизнесе. Специалисты связывают это с экономическим кризисом.

Различают два вида директивного стиля: эксплуататорский и благожелательный. Рассмотрим каждый из видов более подробно.

При эксплуататорской разновидности директивного стиля все вопросы решаются единолично управленцем. Он не высказывает подчиненным доверия, не учитывает их интересы. Он дает указания, беря при этом всю ответственность на себя. Среди форм стимулирования управленец выбирает психологическое давление, штрафы, наказания и угрозы. В таких условиях сами подчиненные относятся к ситуации негативно или с безразличием. Любая оплошность руководителя радует их, т.к. в ней они видят свидетельство своей правоты.

В такой организации наблюдается неблагоприятная психологическая обстановка, происходят конфликты на производстве.

Благожелательный тип директивного стиля является более мягким, чем эксплуататорский. Можно сказать, что при таком подходе управленец относится к своим сотрудникам по-отечески, довольно снисходительно, и даже иногда интересуется их мнением. В ограниченных пределах сотруднику может предоставляться самостоятельность. Страх в форме мотивации хоть и присутствует, но не слишком часто.

Однако названная нами классификация директивного стиля не является исчерпывающей. Так, Ю.А. Ермизина и другие авторы приводят иную классификацию директивных подстилей руководства:

• Патриархальный стиль — на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми». Начальник «строг, но справедлив».
• Харизматический стиль — на вере в особые, уникальные качества руководителя. Стиль близок к патриархальному стилю, однако авторитет руководителя основывается на личностных качествах. Руководитель приписывает все успехи к своим достоинствам.
• Автократический стиль — руководитель имеет административный аппарат, который не обладает автономией и выполняет решения вышестоящего руководителя.
• Бюрократический стиль — выступает как крайняя форма структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации, достигнутого с помощью детального разделения труда многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов

В отношениях с подчиненными при директивном стиле наблюдаются дистанция и сильно выраженная субординация. Также руководитель сообщает подчиненным о фактах, которые они обязаны знать для выполнения свой работы. Он жестко контролирует, насколько следуют его распоряжениям.

У. Штопп, немецкий специалист, выделил критерии, которым должен соответствовать авторитарный управляющий:

• Высокий уровень сознательности.
• Дальновидность.
• Высокий уровень самоконтроля.
• Пробивные способности.
• Хорошие способности к принятию решений.

При директивном стиле руководитель отделяется в социальном плане. В основном управленец готовит для подчиненных менее интересную, рутинную работу, при этом регулярно поддерживая страх сотрудников перед санкциями.

Штопп выделил требования к подчиненным, находящихся под властью авторитарного руководителя:

• Полное признание, готовность к беспрекословному выполнению распоряжений своего управленца.
• Безразличие к обладанию правом на контроль.

Среди главных недостатков директивного стиля можно выделить слабую мотивационную составляющую, торможение развития сотрудников, возможность неправильных решений из-за завышенных требований управленца относительно качества или количества работы.

Когда власть сосредоточена в руках одного лишь авторитарного лидера, он обладает огромной свободой в выборе цели и выборе методов и способов ее достижения. Конечно, нельзя отрицать, что директивный стиль может обеспечить на какое-то время высокую производительность труда. Но сами сотрудники не будут проявлять интерес в эффективном труде. Плюс в этом могут увидеть безынициативные работники, которые в подобных условиях чувствуют себя более спокойно: «Как сказали – так и сделаю».

По результатам проведенного эмпирического исследования, проведенного в одной их крупных организаций, К.В. Першина заметила, что сотрудники, руководитель которого придерживается демократического стиля руководства, в меньшей мере склонны к проявлениям тревожности (37,5%) и у них в большей мере наблюдается адекватная самооценка (56,25%), нежели чем у сотрудников, у которых руководитель придерживается директивного стиля руководства. Но, несмотря на это у сотрудников с директивным руководителем в большей мере наблюдается высокий уровень мотивации к достижению цели, к успеху (60,5%).

Итак, директивный стиль управления представляет собой наиболее жесткую управленческую форму, которая берет свое начало еще в античных временах. В современных условиях такой стиль управления может зарекомендовать себя с хорошей стороны лишь в государственных структурах, либо в условиях кризисных явлений.

2.2 Особенности демократического стиля управления

Демократический стиль управлений – это стиль управления, который характеризуется распределением инициативы, полномочий и ответственности между сотрудниками и руководителем.

Управленец прислушивается к мнению персонала по важным организационным проблемам, придерживается коллегиальных решений многих вопросов. Власть руководителя сознательно децентрализована. Он не навязывает свою точку зрения сотрудником, в большинстве случаев максимально делегирует свои обязанности своему персоналу.

При демократическом стиле общение протекает в товарищеском, дружеском, вежливом тоне в виде пожеланий, просьб и советов.

Выделяют два типа демократического руководства:

• Консультативный. Он заключается в том, что руководитель высказывает подчиненным доверие, советуется с ними. При этом он используют наиболее лучшие идеи, выдвигаемые сотрудниками. В качестве стимулирующих мер можно выделить поощрение. Наказание хоть и присутствует, но только в исключительных случаях. В целом персонал доволен системой руководства, невзирая на то, что практически все решения все же приходят сверху. При этом сотрудники стремятся оказать управленцу посильную помощь и моральную поддержку.
• Партипасивный. Управленец высказывает сотрудникам полное доверие по всем возникающим вопросам, выслушивает их применяет на практике все выдвинутыми ими конструктивные предложения. Подчиненные привлекаются к постановке целей и задач.

В демократическом стиле можно выделить целый ряд положительных сторон. Прежде всего, это раскрытие творческого потенциала сотрудников, повышение уровня работоспособности, инициативности. Этот стиль открывает возможности для доверительных отношений в коллективе. Сотрудники при демократическом стиле воспринимаются как партнеры, способные к самостоятельному решению поставленных задач.

Что касается недостатков, то к ним можно отнести низкое качество выполненных обязанностей, что приводит к производственному браку. Также минусом можно считать завышенные ожидания от личностных качеств руководителя, долгое обсуждение перед принятием решений.

Ляшенко Т.В. были более подробно рассмотрены преимуществе демократического стиля:

• Высокая вероятность принятия правильных решений.
• Интеграция всего персонала для создания качественной работы.
• Полное использование способностей, квалификации и инициатив работников.
• Уменьшение количества возможных конфликтов с текущим обменом идей и общей оценки накопленных проблем.
• Повышение чувства ответственности индивида за выполнение задач целой группы.
• Удовлетворения ожиданий рабочих в борьбе за повышение профессионального роста и личных ожиданий.

Наиболее эффективен демократический стиль будет в ситуации, при которой персонал знает свое дело на отлично; когда необходима координация деятельности персонала; когда управленец не уверен в выборе стиля управления.

Наименьшую пользу демократический стиль принесет в условиях кризиса; когда сотрудники не являются профессионалами своего дела; когда на совещания нет времени; когда необходим регулярный контроль за деятельностью персонала.

Вместе с тем, по утверждению В.Д. Грибова, демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Демократический стиль основан на предположении, что работник готов посвятить свои знания и энергию для целей, которые он считает своими, и при соответствующих условиях может ответственно и творчески решать проблемы организации.

В демократическом стиле подчиненные имеют право участвовать в принятии решений. Руководитель устанавливает цель действия, в результате чего работникам предоставляется возможность свободы действий в выборе путей реализации этих задач. Это создает благоприятные условия для выражения собственной инициативе. Кроме того, развивается чувство ответственности за часть работы.

Управление в демократическом стиле характеризуется доверием, благодаря чему повышается общая удовлетворенность персонала сделанной работой, а также дух (пыл) сотрудников и авторитет руководителя. Руководителя – демократа можно определить по чертам поведения присущих ему: он не только объясняет рабочей группе свои намерения и поведение, но пытается быть одобренным группой до начала внедрения собственных идей; обсуждает важные вопросы; призывает сотрудников, чтобы они высказали свои идеи и мысли; реализует предложения, выдвинутые сотрудниками; стимулирует развитие социальных и профессиональных качеств подчиненных; находит время, чтобы выслушать сотрудников.

Реализация демократического стиля работы увеличивает мотивацию, и использование определенного нажима, создает единую позитивную социально – психологическую атмосферу и фокусируется на укрепление личной заинтересованности в работе и возможность принять участие в создании разработок и реализации целей организации. В то же время, следует отметить, что использование демократического стиля руководства подходит для высококвалифицированных рабочих, с чувством сильной потребности в независимости и свободы действий относительно задач, которые выполняются.

Обобщив вышесказанное можно сказать, что демократический стиль управления основывается на активном взаимодействии руководителя и сотрудников. Он имеет плюсы, связанные с раскрытием потенциала сотрудников. Однако в кризисных ситуациях или при условии непрофессионализма сотрудников демократический стиль будет малоэффективным.

2.3 Характеристика либерального стиля управления

Либеральный стиль – это стиль, при котором руководитель минимально задействован в управленческом процессе, избегает личной ответственности. Персонал сам выбирает цели и достигает их. Данный стиль управления будет эффективен в специализированных или высокотехнологичных организациях.

Руководитель, придерживающийся либерального стиля, характеризуется как достаточно пассивный. В организации нет ярко выраженного порицания или похвалы. В основном сотрудники представлены сами себе. Отсутствует четкое разграничение полномочий. Вся рабочая деятельность протекает неравномерно. Как правило, планерки и совещания происходят внезапно. По этой причине сотрудники не успевают подготовиться к ним.

Разного рода нововведения и инновации не приветствуются. Главная роль принадлежит неформальному лидеру. Сам коллектив не настроен на эффективную деятельность. Как и управленец, персонал пассивен и инертен.

Существуют следующие модификации стиля:

• Либерально-попустительский.
• Либерально-бюрократический.

Рассмотрим либерально-попустительский стиль. При его соблюдении управленец ставит перед подчиненными проблему, организовывает необходимую для выполнения задач обстановку, определяет рамки решения. На себя руководитель берет роль эксперта, который приводит оценку полученных итогов работы.

При либерально-бюрократическом стиле управленец отходит от проблем, возлагая их решение на плечи «выдвиженцев», осуществляющих управление от его имени. «Выдвиженцы» могут пользоваться директивными методами. При этом руководитель создает видимость своей личной власти.

Выделим плюсы данного стиля руководства:

• Стиль может стать причиной анархии.
• Отсутствует серьезный контроль за работой коллектива, из-за чего персонал расслабляется.
• В группе появляются неформальные лидеры и неформальные группы.
• Наблюдается низкая эффективность работоспособности.

Среди плюсов либерального стиля можно выделить:

• Высокая инициативность среди подчиненных.
• Благоприятный психологический климат в коллективе.
• Созданы условия для раскрытия творческих способностей каждого сотрудника.

Однако минусы либерального стиля не могут стать причиной полного отказа от него. В некоторых случаях такой стиль будут наиболее удачен, чем другие.

Наиболее удачный пример либерального стиля управления – это творческие коллективы: театральные студии, организации по устройству праздников, рекламные агентства и т.д. Особо плохо творческие люди переносят директивный стиль управления, т.к. им необходима свобода для раскрытия творческого потенциала. А этому как раз способствует либеральный стиль, при котором на сотрудников не оказывается никакого давления.

Существуют разные причины попустительства при либеральном стиле управления. Выделим основные из них.

В первую очередь, это может быть связано с неудовлетворительным состоянием здоровья руководителя, что отрицательно сказывается на его лидерских качествах, а также стремлении достигать поставленные цели. В такой ситуации управленец дистанцируется от своих сотрудников и протекающих производственных процессов. Это можно назвать своеобразной защитной реакцией.

Еще одна причина возникновения либерального стиля – это недостаток в распоряжении руководителя необходимых мотивационных ресурсов. В таком случае управленец в качестве мотивации выбирает попустительство, предоставление свободы сотрудникам несмотря на ущерб делу.

Следующая причина появления либерального стиля – это высокий уровень профессионального мастерства не только у самого руководителя, но и подчиненных. Управленец может руководить «на расстоянии», а талантливые сотрудники самостоятельно справляются со своими обязанностями.

Причинами попустительства могут быть низкие уровни духовного развития соответственно управленца и подчинённых. Существуют различные классификации и названия уровней духовного развития. Например, в аюрведе уровень развития связывают с понятием гун. Человек в гуне невежества думает об отвлечённом и в своей деятельности опирается на основные животные рефлексы. В гуне страсти человек опирается на безграничные материальные желания и находится в бесконечном цикле попыток их удовлетворить. В гуне благости в своей деятельности бескорыстно и постоянно стремятся к знаниям, духовному развитию, постоянно находясь в состоянии счастья. Существуют, разумеется, промежуточные стадии развития.

Подразделения и организация при таком руководстве неуклонно теряют свою мобильность, сотрудники — мотивацию, инициативу и интерес к делам организации. Активные, творчески ориентированные сотрудники начинают использовать рабочее место и время для деятельности, не связанной с организацией. Этот стиль руководства еще называют непоследовательным стилем, ведь он дезориентирует деятельность и общение с подчиненными. Руководитель часто действует в зависимости от своего эмоционального состояния, что приводит к применению определенного стиля руководства или сочетание нескольких стилей.

Попустительство приводит к возникновению новых лидеров и, как следствие, к изменению направлений деятельности коллектива. Новые лидеры могут вырасти как внутри коллектива, вынужденно приняв на себя бразды правления по решаемым вопросам самостоятельно или по неформальному решению коллектива, а могут появиться из вне, так как менеджер, неумело применяющий либеральный стиль управления, в случае возникновения социальной напряжённости пытается часто эмитировать применение демократического стиля управления, для чего в систему управления включает новых людей, например, через различного рода экспертные сообщества, общественные и наблюдательные советы.

На основании вышесказанного можно сказать, что либеральный стиль управления можно охарактеризовать наименьшим вмешательством руководителя в производственный процесс. Зачастую дела в организациях пускаются на самотек, в надежде на сознательность и профессионализм сотрудников, а также на неформального лидера, способного взять бразды правления в свои руки.

В заключение второй главы мы пришли к выводу, что каждый из определенных стилей имеет недостатки и преимущества, однако эффективность выбранного стиля управления будет зависеть от того, насколько он будет воспринят в первую очередь, руководителем учитывая его личные характеристики, состав руководимого им коллектива и характеристик непосредственных исполнителей. Эффективный стиль руководства должен быть ориентирован как на особенности внешней среды организации, так и на внешние показатели, которые определяют качество ее функционирования. Наиболее эффективным будет такой стиль управления, который способен адаптироваться к изменениям внешней среды, при условии ориентации на внутриорганизационные показатели эффективности. Изменение внешней и внутриорганизационной среды требуют ситуационного подхода в принятии решения, учитывая личные характеристики руководителя и управляемого коллектива.

Глава 3 Анализ стиля руководства на примере салона красоты Carina

3.1 Характеристика стиля руководства в салоне красоты Carina

Управление коллективом — дело творческое и зависит от той личности, которой это дело доверено, от его темперамента, мировоззрения, компетентности, масштабности мышления, коммуникативности и т.п. У каждого руководителя вырабатывается свой, присущий лишь ему стиль руководства, который зависит от личных качеств.

Объект нашего исследования – салон красоты Carina, работающий с 1995 г. в городе Твери по адресу Радищева 33. Стоит отметить, что практически весь персонал имеет огромный, около 20 лет, опыт в сфере косметологии.

Директор салона получила разные анонимные оценки от сотрудников.:

• Положительный отзыв. Управленец умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), руководитель оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.
• Отрицательный отзыв. Не предупреждает коллектив о том, какую информацию он от них ждет. Практически ставя всех перед уже свершившимся фактом. В итоге из-за этого коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня.

Мотивация трудовой деятельности генерального директора салона «Carina» — стремление добиваться выдающихся результатов и получать высокое денежное вознаграждение.

Обладает навыками, основанными на теоретических и практических знаниях, следует общепринятым нормам профессионального поведения.

Директор обладает основополагающим качеством, таким как предприимчивость. Он берет на себя ответственность за принимаемые управленческие решения в комбинировании различных ресурсов организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к риску в решении различных проблем. Он способен прогнозировать ситуацию, предвидит развитие событий в деятельности салона.

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что руководитель — демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях.

Итак, мы провели исследование и выяснили, что стиль управления данного руководителя более всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика работы: женский коллектив, находящийся вне власти жесткого руководителя, способен значительно отвлекаться от рабочей деятельности.

При управлении данной организации он не придерживается какого-либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав — кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы анкеты.

Проанализировав его ответы, мы сделали следующие выводы:

• Руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации.
• Он считает, что знает все про всех своих сотрудников.
• Он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы.
• Руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации.
• Он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них.
• Для него характерны жесткие, приказные методы принятия решений.
• Он считает, что всегда прав и не допускает ошибок.
• Руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения.
• Он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и обо всем.

Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.

В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются».

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

• Директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;
• Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;
• Руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.
• Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие — взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

На основании вышесказанного можно сказать, что руководитель салона Carina более склонен к авторитарному стилю. Однако мы считаем, что работники сферы красоты относятся к творческому персоналу, в связи с чем нами будут даны рекомендации демократического характера.

3.2 Рекомендации по совершенствованию стиля руководства в салоне красоты Carina

В ходе исследования мы выяснили, что руководитель салона красоты придерживается авторитарных или директивных тенденций стиля управления.

Мы предлагаем директору больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.

Также рекомендуется привнести в салон демократических течения, заключающихся в более частом совещании с персоналом организации. Также рекомендуется обсуждение вопросов, связанных с рабочей деятельностью сотрудников.

Больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к клиентам, так и к своим подчиненным.

Можно сказать, что необходим смешанный стиль управления, представляющий собой синтез демократического стиля и директивного.

Это поможет руководителю принимать более правильные и рациональные решения. Мы предлагаем ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма. Из огромной массы рекомендаций, советов следует выделить следующие:

• Никогда не считать, что организационные методы руководителя самые лучшие. Одним из главных принципов должен стать такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор.
• Никогда не начинать работу, если ее цель и задачи не определены чётко.
• Работать по четкому и конкретному плану;
• Помнить, что из трёх зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее — первое. Не бояться ошибиться: поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишат руководителя авторитета.
• Развивайте в руководителе чувства самоконтроля эмоций, привычке сдерживаться, не терять самообладания.
• Задания и распоряжения отдавать в спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно;
• Помнить, что плохой руководитель знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать.
• Помните, что основой здоровых отношении с подчиненными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к потере уважения.
• Умение отыскивать рациональное зерно даже в недоброжелательной критике.
• Если кто-то из подчинённых высказывает мнение, противоречащее руководителю, — необходимо критиковать мнение, а не его автора.
• Не забывать назначать ответственного за работу и спрашивать с него за её качество.
• Не забывать о поощрениях и наказаниях. Как правило, взыскания и поощрение должны оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на коллектив.
• Беседуя с подчинёнными, не позволять себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед ними, отрешенно смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая нетерпение.
• Необходимо выработать умение подбирать и воспитывать кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого — всегда более благоразумная задача, чем выполнение дела самим.
• В отношениях с подчиненными не давать захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Высшим критерием оценки руководителя к подчиненному являются интересы дела.
• Нельзя давать обещаний, если нет уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя должно быть гарантией обещания;
• Чувство юмора — существенное качество для руководителя. Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия, делает труд более лёгким, привлекательным и производительным. Необходимо помнить, что юмор может быть более действенным, чем строгий выговор.

В заключение можно сказать, что руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся ситуации.

Заключение

Итак, стиль руководства – это тактика, применяемая руководителем в целях управления действиями сотрудников. Выделяют три основных стиля руководства: директивный (авторитарный), демократический и либеральный. При этом «чистый» стиль, без примесей другого, практически не встречается на практике. Исключение могут составлять государственные организации с авторитарным стилем (например, органы внутренних дел) или творческие коллективы с либеральным стилем руководства.

Директивный стиль характеризуется жестким характером управленца, четкой иерархией и отклонением инициативы сотрудников. Его достоинства заключаются в скорости принятия и исполнения решений, возможности решения проблем при кризисных ситуациях. Недостатки – это подавление творческого потенциала сотрудников, мотивации одной лишь отрицательной направленности (штрафы, угрозы и т.д.).

Демократический стиль управления заключается в распределении инициатив между руководителем и сотрудниками. Управленец прислушивается к мнению сотрудников и доверяет им. Недостатком может быть низкое качество выполняемой сотрудниками работы.

При либеральном стиле управления руководитель практически полностью отстраняется от управленческом процесса, предоставляя подчиненным полную свободу. Обычной в такой ситуации появляется неформальный лидер, заведующий делами в организации.

Что касается выбора стиля управления, то он зависит от многих факторов. Например, от внешних или внутренних условий, от личности самого управленца и т.д. Нельзя сказать, что авторитарный стиль является плохим, а демократический хорошим. Для каждой конкретной ситуации будет необходимым тот или иной стиль руководства, что будет зависеть от окружающей среды.

На примере стиля руководства салона красоты Carina мы рассмотрели проявление стиля руководства на практике. На основании показаний сотрудников, а также анкетирования руководителя мы пришли к выводу, что в организации присутствует преимущественно директивный или авторитарный стиль руководства (с элементами демократизма). На наш взгляд, необходимо придерживаться более демократичных течений.

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что существует много взглядов на стили руководства. Однако не существует универсального, лучшего, который бы вел к максимальной эффективности организации. Поэтому задание руководителя найти такие рычаги управления, которые бы создали наиэффективнейший стиль, пригодный для конкретной ситуации. Для достижения оптимальных результатов необходимо стремиться адекватно, оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных, как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль управления, который следует из психологических и личных характеристик руководителя.

Библиография

• Багдасарьян, Н. Г. Социология: учебник для вузов / Н. Г. Багдасарьян ; ответственный редактор Н. Г. Багдасарьян. — М.: Издательство Юрайт, 2010. — 588 с.
• Бадмаева, С.В. Влияние «российского менталитета» на стиль российского менеджмента // Психологическая наука и образование. – 2010. – № 5. – С. 68 – 76.
• Гаджиева, Е.Ю. Авторитарный стиль управления при проведении организационных изменений // Вестник академии знаний. – 2017. — №3(22). – С. 71-55.
• Гапоненко, А.Л. Теория управления: учебник для бакалавров / А.Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 342 с
• Грибов, В.Д. Основы управленческой деятельности: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В.Д. Грибов, Г.В. Кисляков. — М.: Издательстварко Юрайт, 2018. — 335 с.
• Ермизина Ю. А. Характеристика и особенности стилей руководства // Молодой ученый. — 2017. — №30. — С. 32-34. — URL https://moluch.ru/archive/164/45248/ (дата обращения: 22.09.2019).
• Иванов, В.И. Причины попустительства при либеральном стиле управления // Проблемы и перспективы развития менеджмента в России. – 2016. – С. 32-35.
• Ильин, В.А. Психология лидерства: учебник для бакалавриата и магистратуры / В. А. Ильин. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 311 с.
• Круглова, Н.Ю. Коммерческое право : учебник для бакалавров / Н.Ю. Круглова. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2013. — 748 с.
• Левчикова, М.П. Плюсы и минусы авторитарного стиля управления // Проблемы и перспективы современной науки. – 2016. — №10. – С. 145-151.
• Либеральный стиль управления // Жажда. Электронный бизнес-журнал [электронный ресурс] URL: https://zhazhda.biz/base/liberalnyj-stil-upravleniya (дата обращения 23.09.2019).
• Ляшенко, Т.В., Влияние стиля руководства на эффективность управления организацией // Nauka-rastudent.ru. – 2017. – No. 03 (039) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://naukarastudent.ru/39/4115/ (дата обращения 23.09.2019).
• Майорова, Н.В. Социология управления: учеб. пособие / Н. В. Майорова, С. А. Баркалов, А. И. Половинкина, И. С. Половинкин. — Воронеж: Научная книга, 2011. — 403 с.
• Манушина, А.Ю., Чаусов, Н.Ю. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности [Электронный ресурс] // Гуманитарные научные исследования. — 2018. — №1 URL: http://human.snauka.ru/2018/01/24777 (дата обращения: 26.03.2019).
• Новиков, Д.А. Механизмы стимулирования в организационных системах – М.: ИПУ РАН (научное издание), 2003. – 330 с.
• Организационное поведение : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. А. Барков и др.; под редакцией С. А. Баркова. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 453 с.
• Першина, К.В. Влияние стиля руководства на личностные особенности сотрудника // Вестник науки. – 2019. — №8(17). — С. 15-17.
• Полушкина, Т.М. Социология управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.М. Полушкина, Е.Г. Коваленко, О.Ю. Якимова ; под редакцией Т.М. Полушкиной. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 258 с.
• Польщикова, Е.А. Стили управления в менеджменте: их преимущества и недостатки // Творческий научный обозреватель. – 2016. — №12(17). – С. 94-96.
• Раздобудрин, Я.Н. Аюрведа. Философия и травы. – М.: ЗАО Издательство Ценрполиграф, 2015. – 255 с.
• Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 350 с.
• Салон красоты Carina [Электронный ресурс] // Carina URL: https://www.mycarina.ru/ (дата обращения 22.09.2019).
• Сидоренко, Н. В. Стиль управления коллективом [Электронный ресурс] // Молодой ученый. — 2016. — №28. — С. 542-546. — URL https://moluch.ru/archive/132/35428/ (дата обращения: 22.09.2019).
• Сулейманова, К.Р. Обзор стилей управления, применяемых на предприятии // Этап: экономическая теория, анализ, практика. – 2015. — №3. – С.143-147.
• Сулейманова, К.Р. Обзор стилей управления, применяемых на предприятии // Этап: экономическая теория, анализ, практика. – 2015. — №3. – С.143-147.
• Торопкина, А.Н. Особенности современного стиля управления в России // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 16(27). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/16(27).pdf (дата обращения: 23.09.2019).
• Тульчинский, Г.Л. Бренд-менеджмент. Брендинг и работа с персоналом : учебное пособие для бакалавриата и магистратуры / Г. Л. Тульчинский, В. И. Терентьева. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 255 с.
• Ширяева, Д.К. Выбор наиболее эффективного стиля руководства при управлении на предприятиях / Д.К. Ширяева, Е.К. Чиркунова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2018. — №1(27). – С. 187-191.
• Юнисова, Ю.Р. Анализ авторитарного стиля управления персоналом предприятия [Электронный ресурс] // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. L междунар. студ. науч.-практ. конф. № 2(50). URL: https://sibac.info/archive/economy/2(50).pdf (дата обращения: 22.09.2019).
• Ящук, Н.Ю. Стиль управления: теоретические подходы к исследованию [Электронный ресурс] // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 15. – С. 2046–2050. – URL: http://e-koncept.ru/2016/96329.htm (дата обращения 23.09.2019).